GESTÃO

DE ESTOQUE
E COMPRAS
Decisões sobre
política de estoques
Ronaldo Akiyoshi Nagai

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

>> Identificar a abrangência e a importância dos estoques em toda a cadeia

de suprimentos.
>> Reconhecer a relação de diferentes custos com os processos de estoque.
>> Analisar as relações dos diferentes métodos de estoque com a busca pelo
melhor nível de serviço.

Introdução
Neste capítulo você vai estudar as decisões acerca das políticas de estoque.
Inicialmente, serão apresentados os conceitos básicos da administração de ma-
teriais, que envolvem um conjunto de funções contínuas, correlatas e interdepen-
dentes, apoiadas em uma estrutura organizacional para atender às necessidades
de materiais em uma organização.
Administrar materiais em estoque é determinar quando e quanto adquirir.
Portanto, atingir o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é uma das tarefas
mais complexas e importantes na gestão de uma organização. Existem tensões
de todas as partes: externamente, com os clientes, para que os níveis de atendi-
mento sejam satisfeitos, e internamente, onde envolvem conflitos de interesses
entre, por exemplo, uma área de vendas, que deseja ter produtos disponíveis
imediatamente para atender os clientes, e a área financeira, que objetiva reduzir
recursos “represados” com estoques.
Nesse contexto, as políticas de estoque são fatores-chave para o sucesso de
qualquer organização, e é esse tema que iremos estudar neste capítulo.
2 Decisões sobre política de estoques

Importância dos estoques na cadeia de

suprimentos
Para iniciar este capítulo, cabe apresentar algumas definições sobre o termo
“estoque”. Trata-se do armazenamento de material com valor econômico/
monetário, para uso mediato ou imediato. Para Viana (2002), estoque é o
representativo de matérias-primas, produtos semiacabados, componentes
para montagem, sobressalentes, produtos acabados, materiais administrativos
e suprimentos variados.
Estoques custam caro às empresas. Por isso, arriscamo-nos a dizer que
poucas são as empresas que não se preocupam com o fluxo de caixa. A admi-
nistração do fluxo de caixa é um dos principais desafios de qualquer gestor,
enquanto o estoque é uma das principais causas da indisponibilidade de caixa.
Em um mundo ideal, empresas gostariam de evitar estoques, trabalhar
somente com produtos sob encomenda, comprando exatamente aquilo que
pretendem vender, mas sabemos que a realidade é bem distinta. O modelo
de consumo contemporâneo, a competitividade do mercado, o dinamismo e
a velocidade com que os produtos são demandados requerem das empresas
respostas rápidas. Nesse contexto, o estoque acaba sendo um mal necessário.
Já as cadeias de suprimento (supply chain) são definidas como processos
que envolvem fornecedores e clientes e ligam empresas, desde a fonte ini-
cial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado (APICS,
2015), ou, ainda, como as funções de dentro e de fora de uma empresa que
garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e ser-
viços aos clientes (COX; BLACKSTON; SPENCER, 1995). Essas definições estão
apresentadas de forma ilustrativa na Figura 1, em que temos uma cadeia de
suprimentos completa.

Fornecedores Fábrica Estoque de Varejista/distribuidor

Estoques de matéria-prima, de produtos matéria-prima, Consumidor
Estoque de produtos
secundários, produtos finais (que se produtos secundários final
tornam insumos para a próxima cadeia). e produtos acabados. para revenda.

Cadeira de suprimentos (supply chain)

Figura 1. Cadeia de suprimentos.

 Decisões sobre política de estoques 3

Observe que ao longo de toda essa cadeia de suprimentos temos o estoque

em todas as etapas, desde os primeiros fornecedores até o varejista/distri-
buidor. O gerenciamento de estoques impacta diretamente o preço final do
produto, pois, além dos custos administrativos e operacionais da gestão do
estoque (com almoxarife, aluguel do galpão, equipamentos de movimentação
de carga, etc.), há o custo de oportunidade do “dinheiro parado no tempo”,
ou seja, do fluxo de caixa indisponível.
Podemos dizer que estoques ocorrem porque não há harmonia entre
fornecimento e demanda e representam recursos em transformação. Logo,
para gerir o estoque deve-se considerar aspectos da gestão da demanda,
administração de transportes e o espaço físico disponível para o armazena-
mento de materiais (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018). Demanda, aliás,
é uma variável relevante para a gestão de estoques na cadeia de suprimentos,
pois quanto mais precisa for essa demanda, mais simplificado é o processo
de gestão e controle de estoques (BALLOU, 2006). Dessa forma, estoques são
importantes para garantir que as cadeias de suprimentos possam cumprir o
seu papel de entregar valor ao cliente final.

O processo de manufatura é complexo e tem diversas etapas envol-

vidas. Dessa forma, os materiais usados na produção são diversos,
assim como os tipos de estoque. A seguir, veja alguns deles.
„„ Matéria-prima: itens ainda não processados na produção servem para a manu-
fatura de produtos finais, produtos em processo ou produtos intermediários.
„„ Produtos em processo: matérias-primas que entraram na produção e ainda
estão “inacabadas”.
„„ Produtos intermediários: produtos resultantes ou não do processamento de
matéria-prima que serão utilizados na manufatura do produto final.
„„ Estoque em trânsito: estoques intermediários que estão em rota de trânsito,
em desembaraço, em manuseio e em processo de entrega no estabelecimento.
„„ Produtos acabados: estoque de produtos prontos para serem comercializados.
„„ Peças de manutenção ou reposição: estoque de produtos utilizados no reparo
do maquinário e demais ativos produtivos.
„„ Material auxiliar: estoque de produtos que não estarão diretamente com-
pondo o produto final, mas sim complementando.
„„ Materiais administrativos: também conhecidos como materiais de consumo,
não são agregados ao produto manufaturado e comercializado.
4 Decisões sobre política de estoques

Na Figura 2, veja um exemplo de estoques e processos na indústria de

calçados.

Figura 2. Processo de fabricação.

No fluxo de processos demonstrado na Figura 2, os seguintes estoques

de materiais em cada processo podem ser identificados:

„„ Processo 1 (tratamento do couro): estoque de matéria-prima (couro);

estoque de produtos auxiliares (produtos químicos).
„„ Processo 2 (costura e montagem): estoque de sola de borracha; estoque
de produtos em elaboração (resultado do processo 1); estoque de
produtos auxiliares (linha e cola).
„„ Processo 3 (finalização/embalamento): estoque de produtos semia-
cabados (sapato em couro com sola); estoque de produtos auxiliares
(verniz); estoque de embalagens. Como produto acabado, teremos o
sapato pronto para uso e bem apresentado em sua caixa de papel.

Por fim, com base no estudo desta seção, podemos concluir que estoques
servem como “colchões” ou “sistemas de amortecimento” das variações de
mercado e da demanda para garantir que a produção não seja interrompida
por falta de materiais. É o custo que se paga para mitigar o risco da insegu-
rança — que é o tema da próxima seção.
 Decisões sobre política de estoques 5

Veja, a seguir, quais são as vantagens e desvantagens na estratégia

de manutenção de estoques.

Vantagens
„„ Toda a demanda é satisfeita, logo, os clientes estão satisfeitos e as receitas
são maximizadas.
„„ A utilização de capacidade é alta e, portanto, os custos são baixos.
„„ Muitos picos de demanda de curto prazo podem ser atendidos com base
nos estoques.

Desvantagens
„„ O custo dos estoques em termos de necessidade de capital de giro pode ser
alto. Isso é especialmente sério em momentos em que a empresa precisa de
fundos para investimentos em capital.
„„ Há risco de obsolescência e deterioração dos estoques parados.
Fonte: Adaptado de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).

Processos de estoque e os diferentes custos

De forma geral, podemos categorizar os sistemas de produção em dois ti-
pos, quais sejam: o sistema puxado e o sistema empurrado. Como o próprio
nome já sinaliza, o sistema empurrado determina o volume de produção
independentemente da demanda do mercado, ficando a cargo da empresa
o dimensionamento desses volumes. Em contraponto, o sistema puxado é
baseado na demanda, e o gatilho para o início da produção é o pedido “firme”
realizado pelo cliente. Sistemas empurrados e puxados podem ter implicações
distintas nos processos de estoques. Veja a Figura 3.
6 Decisões sobre política de estoques

Figura 3. Sistemas puxados e empurrados.

Fonte: Corrêa e Corrêa (2004)

Os sistemas de produção empurrados tendem a gerar estoques maiores

ao longo do processo em relação aos sistemas puxados. Nessa perspectiva,
certamente o gestor preferirá trabalhar com o sistema puxado de produção,
no entanto as circunstâncias do negócio e o próprio modelo de negócio po-
dem ser barreiras para a adoção do sistema puxado. Por exemplo, em alguns
empreendimentos gastronômicos e alimentícios, é muito fácil encontrarmos
um sistema puxado operando em uma cadeia de fast-food, pois a própria
característica e o processo produtivo do produto permitem a adoção desse
sistema. Já em um negócio, por exemplo, de venda de bolos caseiros, seria
impossível adotar um modelo de demanda puxada (você esperaria o bolo
assar por 20 minutos em uma loja?).
De uma forma ou de outra, os sistemas de produção consideram os custos
de estoques associados ao processo. Conforme Francischini e Gurgel (2002), tais
custos podem ser desmembrados em quatro partes, que são descritas a seguir.

„„ Custo de aquisição: valor desembolsado pela empresa compradora

para efetivamente adquirir o material.
„„ Custo de armazenagem: custo incorrido pela empresa para manter o
estoque disponível. Os custos de armazenagem envolvem variáveis
como o aluguel do local de armazenagem, seguros, eventuais perdas
e danos (p. ex., no manuseio), equipamentos e pessoal aplicado na
movimentação do material, tributos (não recuperáveis), demais des-
pesas diretas e indiretas, bem como custos de oportunidade (juros).
 Decisões sobre política de estoques 7

O custo anual de armazenagem é considerado um percentual do custo

de aquisição do bem ou do material.
„„ Custo de pedido: custo incorrido pela empresa na administração, pro-
cessamento, colocação do pedido junto ao(s) fornecedor(es), bem como
os custos de manuseio e recebimento dos pedidos. Diferentemente do
custo de armazenagem, não se considera o custo de aquisição.
„„ Custo da falta: custo incorrido pela empresa quando o estoque é insufi-
ciente para atender às demandas do cliente. Podem ser representados
tanto pelo custo das vendas perdidas (calculado pelo lucro que deixou
de receber pela venda não realizada) quanto pelo custo de atrasos
(p. ex., multas contratuais, custos extras para disponibilizar o produto
de forma extraordinária, etc.).

Essas quatro partes mencionadas são de extrema importância para a

determinação do nível de estoque a ser mantido pela empresa. Como já
mencionado, algumas áreas da empresa se tensionam porque o nível de
estoque é uma variável que envolve conflito de interesses. Altos níveis de
estoque podem resultar em níveis maiores de atendimento da demanda —
o chamado nível de serviços ao cliente (Figura 4). Mas atenção: o nível de
estoque é inversamente proporcional ao custo dos estoques.
Quantidade em estoque

Níveis de estoque

Níveis de serviços
ao cliente

50% 60% 70% 80% 90% 100%

Figura 4. Nível de estoque e nível de serviços ao cliente.

8 Decisões sobre política de estoques

Uma outra abordagem na análise dos custos

de estoques
Os custos podem ser separados em três categorias, quais sejam: diretamente
proporcionais, inversamente proporcionais e independentes. Os custos di-
retamente proporcionais, também chamados de custos de carregamento,
são aqueles que se elevam à medida que a quantidade média em estoque
também se eleva. Eles são compostos pelos custos de armazenagem e os
custos de capital. Custos de capital, por sua vez, são calculados com base
no valor estimado do estoque multiplicado pela taxa de juros do período.
Trata-se de uma medida do custo de oportunidade.
Os custos inversamente proporcionais são aqueles que diminuem à medida
que o volume de estoque aumenta. É exatamente o caso dos custos da falta.
Quanto maior a disponibilidade de estoque, menor será o custo do atraso
ou das vendas perdidas.
Por fim, custos independentes são aqueles incorridos independentemente
do volume do estoque (p. ex., o salário do almoxarife, o aluguel da área
de estoque). Veja que isso não significa que a quantidade de almoxarifes
e a área de um galpão não variam com o volume de estoque. Obviamente,
se dobrarmos a necessidade de estoque, teremos um impacto significativo
na demanda por almoxarifes e área de um galpão. Ocorre que, na margem,
nas pequenas decisões cotidianas e nas condições normais de se aumentar
o volume ou a frequência de pedidos, tais custos serão independentes. Uma
outra forma de compreendermos os custos independentes é quando olhamos
exatamente o movimento inverso: em uma situação de redução dos volumes
de aquisição de estoque, não há como pensarmos em demissão imediata do
almoxarife ou diminuição do galpão contratado ou alugado. Em resumo, os
custos independentes têm uma resposta mediata às decisões sobre volume
de estoque.

Diferentes custos na abordagem econômico-

financeira
A seguir, veja quais são os diferentes custos na abordagem econômico-financeira.

„„ Custos diretamente proporcionais (custos de carregamento):

CDP = Ca + Cc
 Decisões sobre política de estoques 9

onde:

„„ CDP: custos diretamente proporcionais

„„ Ca: custos de armazenagem
„„ Cc: custos de capital

„„ Custos de capital:

Cc = Valor estimado do estoque × taxa de juros do período

„„ Custos inversamente proporcionais: o custo inversamente proporcional

é exatamente o custo da falta. O custo da falta, por sua vez, não tem
uma fórmula definida, pois dependerá da situação e do contexto de
cada operação ou empresa. Em geral, os custos da falta (Cf) poderão
englobar medidas como os custos de atraso (CoD, do inglês cost of
delay) e os custos da perda de clientes (CPD).
■■ Custos de atraso (cost of delay — CoD): percentual ou valor monetário
gasto de forma adicional para atingir o nível de serviço pretendido
pela empresa. Exemplo: gastam-se R$ 10.000,00 em frete aéreo
mensalmente para atender a pedidos atrasados, que normalmente
seriam entregues em uma rota rodoviária de rotina. A quantidade
de pedidos extraordinários nesse mês totalizou 5, logo o custo do
atraso foi de R$ 10.000,00 / 5 = R$ 2.000,00 no referido mês por
pedido extraordinário. (R$ 10.000,00 gastos com os fretes aéreos
“extras” dividido por cinco pedidos “anormais”.)
■■ Custos da perda de clientes (churn rate — CPD): medida aferida pela
empresa que representa o percentual ou valor monetário de perda
da carteira de clientes. Exemplo: a indisponibilidade de estoque
imediato levou à perda de 3 clientes-chave na carteira da empresa,
que representam 5% do faturamento mensal da companhia. Se a
empresa fatura R$ 200.000,00 por mês, o custo da perda de clientes
representou R$ 10.000,00 naquele mês.

então, CIP = CoD + CPD. A relação entre CIP e a disponibilidade de estoques

é representada pela seguinte lógica:

„„ maior disponibilidade = menor CIP;

„„ menor disponibilidade = maior CIP.
10 Decisões sobre política de estoques

Na Figura 5 é possível verificar como se comportam os custos de estoque

frente à disponibilidade de produtos. Assim, um alto nível de serviço significa
custos maiores de manutenção de estoque, e a relação é direta.

Figura 5. Custos de estoque frente à disponibilidade de produtos.

Fonte: Ballou (2006, p. 277).

Destaca-se, ainda, que conhecer os diferentes custos é muito importante

na determinação das políticas de estoque. O custo total do estoque de uma
empresa é uma combinação de processos e eventos que são conflitantes
para disponibilizar um determinado material na quantidade e no momento
ideal. Esses processos e eventos conflitantes ficam mais evidentes quando
analisamos os gráficos na Figura 6, chamados de “dente de serra”.

Figura 6. Processos e eventos conflitantes.

Fonte: Adaptada de Ballou (2006).
 Decisões sobre política de estoques 11

Note que, no gráfico da esquerda, temos uma frequência de pedidos menor

(poucos pedidos) e lotes maiores (estoque médio mais alto), o que resultaria em
menores custos de pedido, mas maiores custos de armazenagem. No gráfico
da direita, nota-se exatamente o oposto, maior frequência de pedidos (muitos
pedidos) e lotes menores, resultando em menores custos de armazenagem,
mas maiores custos de pedidos.
Então, o ponto chave para determinar o tamanho dos lotes é o equilíbrio
entre as variáveis custo do pedido, custo de armazenagem, custo de aquisição
e custo da falta. Para consolidar esses conceitos, observe o gráfico na Figura 7.

Figura 7. Equilíbrio entre as variáveis custo do pedido, custo de armazenagem, custo de

aquisição e custo da falta.
Fonte: Ballou (2006, p. 279).

Esse gráfico demonstra três curvas: os custos de manutenção, diretamente

proporcionais à quantidade pedida (Q); os custos de aquisição e de falta de
estoques, inversamente proporcionais à quantidade pedida (Q); e os custos
totais, que é a soma de todos os custos e que encontra o seu ponto mínimo
ou ideal em Q* — justamente o ponto em que temos a melhor combinação
entre as estratégias de estoque.
Os métodos de controle de estoque, que serão vistos na seção seguinte,
servirão de apoio para identificar a prática que melhor se adequa ao modelo
de negócio da empresa visando à redução de custos de estoques.
12 Decisões sobre política de estoques

Métodos de gestão de estoque

Vistos os dois sistemas de produção, nesta seção, veremos aos métodos de
controle de estoques. Para iniciar, veja, a seguir, os dois grandes sistemas
de reposição de estoque segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).

„„ Reposição periódica: também conhecido como sistema de reposição

a intervalos fixos, conceito em que a quantidade adquirida deve ser
suficiente para atender à demanda até a próxima colocação de pe-
dido. A posição de estoque é monitorada periodicamente. As variáveis
determinantes na operacionalização desse sistema são nível-alvo de
estoque desejado (ou consumo esperado), estoque inicial, intervalo
para a revisão da posição de estoque e estoque de segurança (Figura 8).

Figura 8. Reposição periódica.

Fonte: Adaptada de Ballou (2006).

„„ Reposição contínua: também é conhecida como sistema de revisão

contínua ou sistema de ponto de recolocação de pedido. Nesse con-
ceito, estabelece-se um nível de estoque para reposição que, quando
atingido, dispara o “gatilho” para um novo pedido de quantidade fixa
(ponto de reposição). Parte-se da premissa de que a demanda do item
é constante. O gráfico na Figura 9 demonstra a sistemática do sistema
de revisão contínua. O ponto de pedido (em vermelho) é justamente
o ponto de recolocação de pedido, que leva em conta variáveis como
o estoque de segurança, o tempo de trânsito do pedido e o ciclo de
 Decisões sobre política de estoques 13

reposição para garantir que a posição de estoque seja sempre suficiente

para atender ao nível pré-fixado.

Figura 9. Sistemática do sistema de revisão contínua.

Podemos, então, resumir os dois métodos de reposição conforme o Quadro 1,

com base na quantidade e no período decorrido para as reposições.

Quadro 1. Reposição periódica e reposição contínua

Método Quantidade de pedido Período decorrido

Reposição periódica O tamanho pode variar Os intervalos de tempo

a cada pedido. são fixos.

Reposição contínua O tamanho do pedido O intervalo pode variar

é fixo. a cada ciclo.

Estoque de segurança (safety stock) é aquele que não se deseja

usar. Algo semelhante à reserva no tanque do carro ou ao próprio
seguro do automóvel. O estoque de segurança depende de variáveis como risco
da demanda (sazonalidade), tempo de entrega do produto e nível de serviço
desejado. Dessa forma:
14 Decisões sobre política de estoques

„„ quanto maior o risco da demanda (sazonalidade), maior o estoque de

segurança;
„„ quanto maior o tempo de entrega do produto, maior o estoque de segurança;
„„ quanto maior o nível de serviço desejado, maior o estoque de segurança.

Os dois grandes sistemas de reposição de estoque podem ser desdobrados

em métodos de controle de estoque. A seguir, veja quatro métodos principais.

Sistema de revisão de duas caixas

Esse sistema pode ser considerado uma variação do sistema de revisão
contínua, facilitando o controle contínuo dos níveis de estoque por meio de
recursos visuais. Uma caixa “X”, por exemplo, pode ser ligeiramente maior
e representa o seu estoque “normal” para atendimento das demandas, e a
caixa “Y”, de menor dimensão, é suficiente para suprir a demanda enquanto a
caixa “X” é reposta (é um conceito semelhante ao do estoque de segurança).
A Figura 10 ilustra o sistema de duas caixas.

Figura 10. Sistema de duas caixas.

 Decisões sobre política de estoques 15

Sistema máximo-mínimo
Quando o cálculo da demanda é de difícil previsão ou os tempos de reposição
apresentam volatilidade, indica-se o sistema máximo-mínimo. A empresa
determina os níveis máximos e mínimos para todos os itens de estoque
e a quantidade de produtos na empresa. O estoque mínimo é semelhante
ao estoque de segurança do sistema de duas caixas: ao atingir esse nível,
a empresa deverá acionar os gatilhos para a colocação de pedido. O estoque
máximo, por sua vez, é a soma do estoque mínimo e o lote de compra fixado
pela empresa.

Planejamento de necessidade de material e

planejamento dos recursos de manufatura
O planejamento de necessidade de material (material requirement
planning — MRP) e o planejamento dos recursos de manufatura (manufactu-
ring resource planning — MRP II) são baseados na conversão de previsões de
demanda e planejamento de vendas em uma programação da necessidade
de suprimento de produtos. O MRP considerava somente as variáveis como
quantidades e momentos de aquisição ou fabricação de cada produto, e o
MRP II aprimorou esse conceito, trazendo para dentro da lógica as variáveis
de tempo de configuração da máquina e sua capacidade de produção, pro-
dutividade e disponibilidade dos recursos humanos, bem como recursos
financeiros. Dessa forma, variáveis como estoque mínimo, estoque máximo,
tamanho dos lotes e tempo de reposição continuam a existir, mas o modelo
se torna mais robusto com a introdução de variáveis da produção, como,
por exemplo, estrutura do produto, tempo de fabricação, tempo de perda
por setup de maquinário, entre outros.
Nesta seção, portanto, observamos o quão importante é a determinação
da política de estoques e a definição de procedimentos para a determinação
de seus volumes ótimos. Estudamos o trade-off (situação em que há um
conflito de escolha) existente entre níveis de serviços (níveis de atendimento
ao cliente) e os custos de estoque (custos de manutenção da disponibilidade
do estoque). Nesse contexto, compreendemos a importância das diversas
literaturas, práticas e filosofias concernentes à gestão de estoques e pedido
de materiais para que seja mais fácil identificar o ponto de convergência em
que disponibilidade e custos possam se equilibrar.
Para finalizar, a seguir, veja um exemplo prático acerca da função dos
estoques.
16 Decisões sobre política de estoques

Um exemplo importante do cotidiano relacionado ao estoque ao qual,

no entanto, dedicamos pouca atenção é o abastecimento de água.
A oferta de água da chuva na cidade é instável, volátil, mas o consumo de água
em uma cidade tende a ser mais constante. Dessa forma, tentamos compensar
o descompasso entre oferta e demanda de água com os reservatórios de água
(o nosso “estoque” de água).

Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e
logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CORREA, H.; CORREA, C. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
COX, J. F.; BLACKSTONE, J. H.; SPENCER, M. S. Apics dictionary. 8. ed. Falls Church: Apics,
1995.
FRANCISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de materiais e do patrimônio. São
Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
RICE, S. The total scope of supply chain management. [S. l.]: Apics, 2015. Disponível em:
http://www.apics.org/sites/apics-blog/thinking-supply-chain-topic-search-result/
thinking-supply-chain/2015/03/11/the-total-scope-of-supply-chain-management.
Acesso em: 13 jul. 2021.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo:
Atlas, 2018.
VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2002.

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