LOGISTICA E SUPPLY CHAIN MANEGEMENT

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Sumário

INTRODUÇÃO 3

Nascimento da Logística Empresarial 4

Evolução da logística 5

Conceitos de Logística 9

Conceitos de Suplly Chain Manegement 11

Cadeia de suprimentos 14

Objetivos e mecanismos do SCM 15

Logística em uma economia global 19

As oportunidades oferecidas pelo SCM 22

Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de solução 23

Transporte dos materiais 27

CONCLUSÃO 31

REFERENCIAS 33

1
 NOSSA HISTÓRIA

A NOSSA HISTÓRIA, inicia com a realização do sonho de um grupo de

empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a INSTIUTIÇÃO, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A INSTIUTIÇÃO tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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INTRODUÇÃO

Com a evolução da humanidade, com suas necessidades e/ou desejos a

serem satisfeitos, surge um desafio às empresas: disponibilizar seus produtos, ao
menor custo possível, no momento e no local adequado de forma que seus clientes
possam consumi-los seus produtos satisfazendo, assim, suas necessidades e/ou
desejos.

Atualmente, com a economia cada vez mais globalizada e altamente

competitiva, as empresas têm enfrentado descontinuidades (Trade-Off = entende-se
por trade-off a situação de compensação de custos, em que se busca otimizar os
custos individuais para que o custo total seja minimizado) e expectativas muitas vezes
conflitantes (fornecedores, clientes, acionistas) que exigem uma gestão
organizacional muito mais eficiente e eficaz do que no passado. Trata-se de gerenciar
essas mudanças organizacionais de forma que as empresas estejam preparadas para
enfrentar tais descontinuidades e expectativas de forma rápida, flexível e que
proporcione ganhos a todos os envolvidos.

Portanto, tais mudanças exigem novos enfoques e novas formas de

administrar. Segundo Christopher (1997) é fundamental que ocorra uma mudança
dos paradigmas que, por longo tempo, definiram os padrões de organização
industrial. Na sua concepção existem cinco áreas em que a mudança de paradigmas
é necessária, e já está acontecendo nas organizações de “classe mundial”. Como se
pode inferir, tratam-se de mudanças complexas e difíceis, que certamente exigem
muito mais habilidade e rapidez nos processos decisórios, tudo isso em cenários cada
vez mais complexos e competitivos. Esta necessidade de mudança de paradigmas
gera, por sua vez, a necessidade de mudanças na cultura das organizações, exigindo
uma visão cada vez mais holística que as conduzirá a transformações gerenciais
profundas que, finalmente, exigirão novas habilidades dos gerentes. Tais
necessidades de novas habilidades constituem-se, atualmente, num dos maiores
desafios a serem enfrentados pelas organizações logísticas, uma vez que a formação
teórico-prática de profissionais na área ainda é incipiente no Brasil e os profissionais
que já atuam em alguma das áreas da logística ainda não apresentam a necessária
formação teórica que explique suas experiências sob a luz da teoria administrativa e,

3
assim, venha a complementar adequadamente a vivência prática de tais profissionais.
Para que se compreenda a importância das mudanças de paradigmas, é importante
entender que são as “quebras” de paradigmas que permitem às ciências evoluírem e,
consequentemente, gerarem novas possibilidades para o homem. Na ciência da
Administração, relativamente recente, é mais importante ainda que se entenda a
importância da mudança de paradigmas e, além disso, se procure realizar tais
mudanças espontaneamente. A partir dessa abordagem da mudança de paradigmas,
que implica em profundas transformações culturais, pode-se perceber que isto ocorre
de forma lenta e gradual nas organizações gerando transformações em estágios
evolutivos, conforme se demonstra através da evolução da logística, descrita nas
seções subsequentes.

Nascimento da Logística Empresarial

Nos Estados Unidos, na década de 1960, uma nova visão gerencial
estava alterando a percepção anteriormente dominante acerca da área de
transporte. Notava-se que a tarefa de entregar o produto na quantidade
certa, no local certo, na hora certa, incluía mais do que o transporte em si.
A integração da gestão dos estoques, do armazenamento, das compras, da
produção, da comunicação e da informação seria necessária para abastecer
corretamente, ao mínimo custo possível. Em vez do único variável
transporte, a equação do abastecimento necessitava a introdução de mais
variáveis. Os militares, de longa data, vinham utilizando o termo logística
para designar o suprimento de munições e provisões às tropas nos campos
de batalha. Os resultados da logística militar, que havia contribuído
decisivamente para a vitória dos aliados na Segunda Guerra Mundial,
incitavam as empresas a adotar seus ensinamentos. Também influiu na
aceitação da nova visão logística a divulgação das técnicas de pesquisa
operacional. Essa área propunha a quantificação da gestão, por meio da
criação de modelos matemáticos para solução dos problemas
administrativos complexos, como, em especial, os de transporte. Um
problema típico era, por exemplo: que fábricas ou que filiais deveriam
abastecer quais mercados, para minimizar os custos totais da operação?

4
 As técnicas quantitativas usavam algoritmos, como em gestão de
estoques, programação linear, teoria de filas de espera, programação de
projetos; heurísticas, como em programação da produção, roteirização de
frotas, alocação de recursos; ou simulação de modelos, para problemas
complexos demais para poderem ser resolvidos por algoritmos

A teoria dos sistemas populariza o conceito de otimização do sistema,

visto como um todo, por oposição à subotimização de uma ou algumas de
suas partes. Se um sistema for composto de duas partes, digamos:
transporte e estoques, e se o gestor só pensar na otimização do transporte,
reduzindo, por exemplo, o custo do transporte, mas aumentando o
estoque, ele estará subotimizando, em vez de otimizar. Os trabalhos de Jay
Forrester, no Massachussets Institute of Technology (MIT), relativos à
dinâmica dos sistemas, divulgados a partir de 1958, analisavam a influência
da alteração da demanda do consumidor final sobre a disponibilidade dos
produtos na fábrica. Exerceram forte influência sobre a divulgação da nova
abordagem logística, em que as variáveis estão interligadas.

Evolução da logística
Embora a logística sempre tenha existido, sua evolução aconteceu de forma
lenta até os anos 40, pois a necessidade da movimentação de produtos, pela própria
dispersão geográfica das populações, suas necessidades e pela variedade de
produtos, era pequena ou quase inexistente.

Evolução numa perspectiva histórica

Ao longo do tempo, acompanhando a evolução das organizações, das

tecnologias disponíveis e das necessidades do mercado, a logística mudou de ênfase.

Desconsiderou-se, propositadamente, o período anterior ao século XX, uma

vez que até então a logística era desenvolvida de forma totalmente empírica, sem
outra preocupação que não fossem as questões relativas ao transporte e a logística
de suprimentos nos exércitos. De acordo com Lambert (1998), ao longo da história a
logística recebeu denominações diversas: distribuição, engenharia de distribuição,
logística empresarial, logística de marketing, logística de distribuição, administração

5
logística de materiais, administração de materiais, logística, sistema de resposta
rápida, administração da cadeia de abastecimento, logística industrial. Embora
denominações diferentes, as mesmas referiam-se sempre à mesma coisa: a gestão
do fluxo de bens de um ponto de origem a um ponto de consumo.

Apesar da mudança de denominações, a mais aceita entre os profissionais da

área, inclusive validada pelo Council of Logistics Management – CLM, é a expressão
administração da logística.

Já no início do século XXI, com as profundas mudanças demográficas e a

disputa por mercados que começa a se tornar uma necessidade das nações, se pode
perceber mais claramente a preocupação com as questões espaciais (onde alocar
produtos) e temporais (quando disponibilizá-los) que são dois dos objetivos centrais
da logística, ressalvando a dificuldade em se compartimentalizar dessa forma a
evolução da logística que é essencialmente dinâmica e constante.

a) Período até os anos 40 – teve seu início situado na virada para o século
XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A principal
preocupação era com as questões de transporte para o escoamento da produção
agrícola, uma vez que a demanda existente, na maioria dos casos, superava a
capacidade produtiva das empresas.

b) Período dos anos 40 até os anos 60 – em função das duas grandes

guerras, surge o termo “logística” que teve suas raízes na movimentação e no
suprimento das tropas durante as guerras. Aqui, a ênfase era no fluxo de materiais e,
em especial, nas questões de armazenamento e transporte, tratadas separadamente
no contexto da distribuição de bens.

c) Período dos anos 60 até os anos 70 – começa uma visão integrada nas
questões logísticas, explorando-se aspectos como custo total e uma visão sistêmica
do processo produtivo. O foco deixa de recair na distribuição física para abranger um
leque mais amplo de funções, sob a influência da economia industrial.

d) Período dos anos 70 até anos 80 – corresponde ao “foco no cliente”, com

ênfase na produtividade e nos custos de estoques. Surgem modelos matemáticos
sofisticados para tratar a questão estocástica, novas abordagens para a questão dos
custos não só dos processos logísticos mas, ainda, da questão contábil.

6
 e) Período dos anos 80 até anos 90 – retoma-se, com maior ênfase, a visão
da logística integrada e inicia-se a visão da administração da cadeia de abastecimento
– SCM, cujo pano de fundo é a globalização e o avanço da tecnologia da informação
– TI.

f) Período dos anos 90 até os dias atuais – apresenta um enfoque mais

estratégico, em que a logística passa a ser vista como um elemento diferenciador
para as organizações. Surge o conceito de Supply Chain Management, com a
utilização das ferramentas disponibilizadas pela tecnologia da informação – TI.

Este período atual exige muito mais agilidade e flexibilidade por parte das
empresas para que possam suprir adequadamente seus mercados, pois no início do
século XXI, as empresas foram cada vez mais pressionadas pela necessidade da
redução de custos aliada às mudanças nos desejos, necessidades e/ou expectativas
dos clientes.

Esta exigência de rapidez e flexibilidade leva as empresas a buscarem a

integração de seus canais de abastecimento de forma que possam atender
adequadamente aos mercados em que atuam. Porém, para integrar canais de
abastecimento, externamente, é necessária uma integração interna das diversas
funções administrativas envolvidas pela logística.

Espera-se que a conceituação, estabelecida no item três do presente trabalho,

deixe claro o fato de que a logística é intra-organizacional enquanto que o SCM é
inter-organizacional.

Essa integração interna de funções administrativas (através da logística) e

externa (através do SCM) não aconteceu rapidamente e nem espontaneamente, mas
foi fruto de exigências do mercado, conforme se relata na sequência.

A logística, a partir da abordagem do Supply Chain Management, é importante

ferramenta para suportar as vantagens mercadológicas decorrentes da agilidade e
flexibilidade demandadas pelas pressões ambientais.

7
8
 Conceitos de Logística

Para compreender melhor porque SCM é mais que logística e compreende a

logística, é necessário vislumbrar alguns conceitos de logística, uma vez que, embora
a logística tenha sido utilizada desde os primórdios da civilização, o seu conceito é
moderno e não é específico para as atividades públicas ou privadas, mas aplicável a
qualquer atividade que utilize seus conceitos básicos

A Logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e

armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de
serviço adequados aos clientes a um custo razoável. (Ballou, 1993)

A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição,

movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos
de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de
modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento
dos pedidos a baixo custo. (Christopher, 1997).

Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e

armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semiacabados
e produtos acabados, bem como, as informações a eles relativa, desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos
clientes. (CLM).

Estes conceitos podem ser sintetizados através de uma representação

esquemática, que pode ser visualizada na figura. O esquema representado na figura
sintetiza o conceito de logística e, além disso, permite perceber a relação da logística
com o meio ambiente interno e com o externo, como elemento integrador das funções
administrativas de suprimentos, planejamento e controle da produção e distribuição
física.

9
 Outro aspecto importante a ressaltar é o fato de que a logística somente
satisfaz necessidades dos clientes e, como consequência, as necessidades da
empresa em termos de lucratividade e rentabilidade, se conseguir entregar seus
produtos:

- Com a qualidade esperada pelos clientes;

- Na forma desejada pelos clientes;

- Ao custo adequado;

- Com o preço esperado pelo cliente (aquele que ele está disposto a pagar);

- No local esperado pelo cliente; e, principalmente

- No prazo certo.

Através das atividades de transporte a logística consegue agregar o valor de

lugar (o produto certo no local esperado pelo cliente) e, através dos estoques,
consegue agregar valor temporal aos produtos (o produto certo na hora desejada pelo
cliente). Para conseguir atender a esses requisitos de espacialidade e temporalidade,
é necessário integrar todas as funções logísticas interna e externamente.

10
 Como se percebe nos conceitos apresentados, a logística começa desde o
ponto de aquisição da matéria-prima e perpassa toda a organização até o ponto de
consumo final. Trata-se de uma visão integradora de todos os processos de gestão
envolvendo todos os elos de uma cadeia produtiva. Porém, como a Logística
Integrada ainda não era resposta suficiente a tais necessidades, surge o conceito de
Supply Chain Management – SCM, que vem a revolucionar a visão da logística pela
sua amplitude e visão estratégica. Esta visão de SCM pode ser percebida na figura.

Conceitos de Suplly Chain Manegement

Supply Chain Management - SCM, ou Administração da Cadeia de

Abastecimento, é um termo ainda confuso para a maioria das pessoas ou empresas,
inclusive na sua tradução para o português. Existem várias concepções do que seja
SCM, inclusive algumas que não demonstram exatamente o que seja SCM. Porém,

11
para demonstrar algumas das concepções usuais, buscamos algumas dessas visões
para, então, discorrermos sobre SCM.

Para Marcos Isaac, presidente da Modus Logística Aplicada, Supply Chain não
é um sinônimo de logística. “O Supply Chain pode ser definido como uma postura
organizacional, quando as empresas se organizam em cadeia. A logística, na
verdade, é a ferramenta que dá suporte ao Supply Chain”.

Na visão da empresa Margate Inc., Supply Chain compreende a logística, mas

é mais do que isso. Inclui o fluxo de materiais e produtos até os consumidores,
envolvendo também as organizações que são partes desse processo.

Segundo a WideSoft Sistemas Ltda., o SCM é atualmente a prioridade

estratégica na maioria das grandes empresas.

Wood & Zuffo (1998) dizem que SCM é uma metodologia baseada na visão
sistêmica da empresa e no conceito de cadeia de valores.

Como se pode perceber, apesar das várias concepções de SCM, elas apontam
alguns caminhos. Essas concepções permitem visualizar que Supply Chain
Management:

- Envolve a logística

- É suportado pela logística

- É uma Postura Organizacional

- É uma Metodologia com visão Sistêmica

Conforme Fleury (2000), o SCM “é exatamente esse esforço de coordenação

nos canais de distribuição, por meio da integração de processos de negócios que
interligam seus diversos participantes”.

Mas, afinal, o que é Supply Chain Management?

Na verdade, a logística é primariamente orientada aos processos de uma só

empresa e seus provedores logísticos. Em contraste, o SCM envolve o conjunto de
processos e organizações desde a fonte de matéria-prima até o cliente final, conforme
se visualiza nas figuras nº 6 e 7. Essa nova forma de gerenciamento busca organizar
a produção com base na demanda estimada (com a maior exatidão possível),

12
integrando as duas pontas da cadeia (fornecedores e clientes). É um novo modelo
administrativo adotado pelas empresas para evitar o desperdício, reduzir custos e
oferecer um melhor serviço ao consumidor. Trata-se de uma abordagem que implica
na conjugação de todos os esforços inter e intra-organizacionais no sentido de
atender às necessidades e/ou desejos do cliente final.

Embora o SCM seja um conceito ainda em evolução, sua importância é

indiscutível por permitir que as organizações enxerguem a cadeia de valor genérica,
proposta por Porter (1997), de forma interdependente ou relacionada, pois “o ocorrido
numa das partes afeta o custo ou a lucratividade de outra. Estes enlaces implicam a
necessidade de uma correta coordenação entre atividades, o qual é uma fonte de
vantagens competitivas” (Bañegil, 1993). O conceito de SCM visa a fornecer às
organizações uma diferenciação competitiva estrategicamente importante, pois,
segundo Pires (1999), introduz uma importante mudança no paradigma competitivo,
na medida em que considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível
das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios (isoladas),
como estabelece o tradicional trabalho de Porter (1997).

Ainda na visão de Pires, através de relacionamentos inter-organizacionais

sólidos e duradouros, buscasse criar unidades de negócios “virtuais” de forma a se
aproveitar a sinergia existente entre as organizações envolvidas de forma a obter-se
muitos dos benefícios da integração vertical tradicional, sem as desvantagens
inerentes à mesma, com o objetivo de agregar valor ao produto a ser oferecido ao
cliente final da cadeia produtiva. Trata-se de um modelo em que cada elo da cadeia
trabalha sempre com uma visão holística e proativa enfocada no cliente final e não
apenas no elo seguinte da cadeia produtiva.

Para Ching (1999), “Supply Chain é todo esforço envolvido nos diferentes
processos empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o
consumidor final”. Assim, ainda segundo Ching, a administração dos canais de
abastecimento uma forma de gestão integrada do planejamento e controle do fluxo
de mercadorias, informações e recursos, iniciando-se nos fornecedores e
encerrando-se com o cliente final. Tal visão exige uma administração dos
relacionamentos ao longo da cadeia logística de forma cooperativa e tipicamente de
parcerias tipo “ganha-ganha” para que todos os envolvidos sejam igualmente
beneficiados.

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 A partir dessas considerações, o autor deste artigo conceitua SCM como sendo
a administração sinérgica dos canais de abastecimento de todos os participantes da
cadeia de valor, através da integração de seus processos de negócios, visando
sempre agregar valor ao produto final, em cada elo da cadeia, gerando vantagens
competitivas sustentáveis ao longo do tempo.

Porém, para entender melhor o conceito oferecido, é necessário compreender

os objetivos e alguns mecanismos do Supply Chain sobre os quais se discorre na
continuidade.

Cadeia de suprimentos
Assim como a logística empresarial ampliou o conceito de transporte,
adicionando-lhe as dimensões de compras, gestão de estoques,
armazenamento, comunicação, informação e administração, assim
também uma nova concepção, chamada cadeia de suprimentos (supply
chain), surgiu na comunidade empresarial e veio enriquecer o ponto de
vista logístico.

Embora se debata ainda intensamente se a noção de cadeia de

suprimento acrescenta algo substantivo ao conteúdo da logística, a
definição dada pelo Supply Chain Council (2002) joga alguma luz sobre a
matéria: "cadeia de suprimento abrange todos os esforços envolvidos na
produção e na entrega de um produto final desde o fornecedor do
fornecedor até o cliente do cliente".

Enquanto a logística concentra-se nas operações da própria empresa,

a cadeia de suprimentos olha desde o início até os elos finais da corrente
de fornecedores e clientes. E com uma visão mais ampla e panorâmica do
que a visão logística. Além da preocupação de todas as empresas com o
que ocorre ao longo de toda a sua cadeia, é necessário um intenso grau de
colaboração entre empresas ao longo da cadeia de suprimentos para que
se atinja maior eficiência. Reuniões periódicas entre cliente - por exemplo,
um supermercado - e seus fornecedores-fabricantes de mantimentos são
efetuadas a fim de promover essa integração, sobretudo compartilhando

14
informações relativas à demanda e aos estoques e adotando uma atitude
amigável em vez de uma postura de confronto.

Essa filosofia tem recebido o nome de Efficient Consumer

Response (ECR) e seu objetivo oficial é aumentar o lucro da operação ao
longo da cadeia, resultando também na redução do custo do produto para
o consumidor final. Os esforços colaborativos são ainda mais cruciais nas
promoções e nos lançamentos de novos produtos. Pretende-se aumentar o
giro dos estoques, reduzir as faltas nas prateleiras e facilitar as entregas.

A globalização, que se intensificou nas últimas décadas do século XX,

força as empresas a aceitar a ideia de que estão inseridas numa cadeia de
suprimentos, de extensão geográfica considerável.

Objetivos e mecanismos do SCM

Diante do exposto até aqui, pode-se inferir o papel e importância do SCM.

Porém, resta compreender seus três objetivos principais, quais sejam:

1º) Redução de Custos – busca-se, através de um melhor gerenciamento da

cadeia logística como um todo (integrando todos os elos da cadeia produtiva),

15
conseguir reduzir custos através da eliminação de atividades desnecessárias,
evitando-se desperdícios ou, ainda, através de trade-offs de custos;

2º) Agregar Valor – embora o cliente final possa não perceber a integração
existente na cadeia produtiva, cada elo da mesma está sempre buscando níveis de
qualidade e eficiência que possibilitem ofertar um produto em que o cliente perceba
um valor agregado maior, seja em função da maior qualidade resultante, seja através
da disponibilização mais rápida do produto aos mesmos (atendendo aos requisitos de
espacialidade e temporalidade); e,

3º) Vantagem Estratégica – operando-se numa visão integrada por toda a

cadeia produtiva, conseguese obter um diferencial competitivo importante, seja
através de uma estratégia de redução de custos, seja através de uma estratégia de
diferenciação, conforme preconizado por Porter (1997).

Para atingir seus objetivos o SCM pressupõe a simplificação e a otimização de

toda a cadeia produtiva através da utilização de diversos mecanismos/recursos
disponíveis atualmente, sobretudo com a evolução da Tecnologia da
Informação.Existem diversas formas de realizar a integração das diversas funções
que o SCM propõe, o que escapa ao objetivo do presente trabalho. Porém, pode-se
indicar alguns mecanismos/recursos que podem ser utilizados, entre os quais
destacam-se:

a) Redução do número de fornecedores, estabelecendo-se relacionamentos

de parcerias colaborativas em que se buscam resultados através da sinergia entre os
elos da cadeia produtiva;

b) Integração de Informações com Fornecedores, Clientes e Operadores

Logísticos – utilizando-se principalmente de sistemas como o EDI (Electronic Data
Interchange) para a troca rápida de informações que possam agilizar os processos
produtivos, o ECR (Efficient Consumer Response) para a reposição automática de
produtos no ponto de venda, entre outros Sistemas de Apoio à Decisão, o que
possibilita a utilização de sistemas de produção dentro da filosofia Just in Time – JIT,
e a diminuição geral dos níveis de estoques (em toda a cadeia produtiva);

c) Utilização de Representantes Permanentes junto aos principais clientes – o

que possibilita um melhor balanceamento entre as necessidades do cliente e a

16
capacidade produtiva da empresa, além de permitir maior agilidade na resolução de
problemas;

d) Desenvolvimento conjunto de novos produtos – para atender a

necessidades específicas de determinados clientes, busca-se o envolvimento dos
fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos, o que
possibilita redução no tempo e nos custos de desenvolvimento;

e) Integração das estratégias competitivas dentro da cadeia produtiva – através

de relacionamentos profundos de parcerias colaborativas, busca-se adequar
estratégias competitivas unificadas, com os mesmos objetivos, entre empresas
diferentes (Inter organizacionais);

f) Desenvolvimento conjunto de competências e capacidades na cadeia

produtiva – competência como sendo o elo de ligação entre estratégia e infra-
estrutura, é qualitativa e não é vista ou percebida pelos clientes, embora agregue
valor aos produtos. Capacidade (capability) representando o know-how, habilidades
e práticas associadas com a integração e operação de processos;

g) Global sourcing – trata-se de uma visão mais abrangente do SCM, pois,

trabalha-se com fornecedores/parceiros e clientes independentemente da sua
localização geográfica no globo terrestre. Para tanto, é necessário que as práticas de
Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos seja feita em conjunto, que a
transmissão eletrônica de dados (EDI), seja uma prática constante, entre outras
práticas aqui relacionadas;

h) Outsourcing – é a prática em que parte do conjunto de produtos e serviços

utilizados por uma empresa (dentro da cadeia produtiva) é providenciado por uma
empresa externa, num relacionamento de interdependência e estreita colaboração,
permitindo que a empresa cliente concentre-se naquilo que é sua competência
principal (core competence). Nessa visão, o outsourcing vai muito além da simples
terceirização, uma vez que o fornecedor mantém uma integração profunda e de
colaboração estreita com o cliente;

i) Follow Sourcing – é a política que algumas empresas estão adotando, de

trabalhar com o mesmo fornecedor de um item em todas as suas unidades produtivas,
independentemente da localização geográfica dessas unidades. Como exemplo

17
podemos citar a Volvo e a Bosch: a Bosch, em Curitiba, fornece as bombas injetoras
para todas as plantas da Volvo do mundo todo, cabendo à Gerência de Suprimentos
da planta da Volvo em Curitiba, gerenciar todo o processo de abastecimento das
demais plantas da Volvo ao redor do mundo; e,

j) Operadores Logísticos – um operador logístico é uma empresa especializada

em assumir a operação parcial ou total de determinados processos dentro da cadeia
logística. Os exemplos mais comuns são: a) a área de transporte (tanto interno quanto
externo); b) a armazenagem (de matéria-prima e/ ou insumos, de produtos em
processo e/ou de produtos acabados); e, c) os “Solution Providers” que se
encarregam de gerenciar todo o processo de negociação com fornecedores,
consolidação e movimentação de cargas; desembaraços aduaneiros etc.

Cabe apenas destacar que as práticas de Global Sourcing, Outsourcing e

Follow Sourcing têm sido praticadas, sobretudo pelas indústrias montadoras e de
bens de massa, que precisam operar com ganhos de escala significativos e, com tais
práticas, possibilitaram o desenvolvimento dos assim chamados “produtos mundiais”,
devido ao fato de que, realmente, são envolvidos recursos de várias partes do mundo
para a consecução do projeto e da manufatura dos mesmos.

Conforme se pode perceber pela relação dos mecanismos/recursos utilizados

para a implementação do SCM, trata-se de uma visão complexa e sofisticada da
função logística dentro das organizações. Essa abordagem da logística leva a novas
possibilidades em termos de estratégias competitivas organizacionais, ou seja, com
as novas possibilidades conquistadas através da função logística, suportada pela
tecnologia da informação – TI, as organizações podem estabelecer estratégias
competitivas mais ousadas/desafiadoras do que jamais sonhadas até há bem pouco
tempo.

Diante dessa complexidade/sofisticação, fica clara a importância das

mudanças de habilidades referidas no início deste artigo, além da necessidade de
mudanças de paradigmas preconizadas por Christopher (1997), e que se justificam
diante dos novos desafios que se apresentam aos profissionais da logística. Desafios
esses, que somente poderão ser superados com a correta utilização dos recursos
atualmente disponíveis e com a adoção da metodologia/filosofia do Supply Chain
Management.

18
 Logística em uma economia global

O tema “globalização” está presente em todos os trabalhos recentes sobre

Administração. Tornou-se, de fato, lugar comum falar em globalização, mercados
globais ou competição global.

19
 A forma como o tema é tratado eventualmente conduz à falsa impressão de
uma abertura total de barreiras à circulação de capitais, bens, serviços e pessoas. Na
realidade, embora haja uma tendência neste sentido, barreiras continuam e
continuarão existindo. Por isso, consideramos mais preciso falar em conectividade
global em lugar de globalização. De qualquer forma, imprecisões, exageros e
simplificações à parte, o fato é que o tema é obrigatório.

Para as empresas, a lógica de atuação em mercados de grande conectividade

e competitividade é simples: expandir os negócios, procurando, ao mesmo tempo, a
redução dos custos, através de economias de escala (em compras e produção),
economias de escopo e otimização dos recursos aplicados em pesquisa e
desenvolvimento.

Negócios globais não podem ser confundidos com negócios internacionais ou

multinacionais. Negócios globais compreendem, além de exportação, compras de
matérias-primas e componentes, produção de partes ou do produto completo e venda
do produto final em regiões distintas do globo.

O grande desafio para uma atuação global é realizar uma operação eficiente e
eficaz em mercados heterogêneos. Quanto mais os mercados se expandem, maior a
complexidade do sistema logístico.

Para as empresas com operações globais, as grandes questões que devem

ser consideradas são:

• Como oferecer aos mercados a variedade que estes exigem e, ao mesmo

tempo, ter as vantagens da produção em massa?

• Como gerenciar os elos da cadeia de suprimentos do fornecedor até os

consumidores finais com máxima eficácia e eficiência?

20
 Os desafios da logística global

Dado este novo contexto, os desafios para gerenciar uma rede global de
informações e materiais são maiores que aqueles presentes em um sistema de
logística nacional29. Estes desafios envolvem os seguintes aspectos:

• a tendência de especialização da produção em diversas partes do mundo,

que faz com que muitos produtos recebam componentes vindos de três ou quatro
continentes diferentes. Isto leva a um aumento potencial do lead-time;

• o crescimento potencial da rede de fornecedores e da rede de distribuição;

• transportes mais demorados em função da complexidade e, eventualmente,

sobrecarga do sistema;

• múltiplas opções de escolha quanto a mercado, canais de distribuição e

formas de transporte;

• possibilidade de montagem durante transporte e possibilidade de

acabamento próximo ao consumidor;

• ciclo de vida cada vez mais curto, exigindo constante redimensionamento e

modificações na rede logística;

• barreiras políticas, culturais, de regulamentação, de línguas e geográficas;

• incertezas associadas à distância, à demanda e ao controle dos processos,

das informações e dos materiais.

21
 As oportunidades oferecidas pelo SCM

Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um

conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos
gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada,
como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens
competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque
especial. Das mais de 200 seções do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das
apresentações incorporavam as palavras Supply Chain Management. O enorme
interesse pelo tema é totalmente justificado em função tanto dos exemplos de
sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e descoordenação da
grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes.

A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas
a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinários resultados
no seu projeto com a Seminal, fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior rede
varejista americana. Em pouco mais de 6 meses do início do processo de
colaboração, baseado na troca de informações de vendas e estoque entre os
membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo
tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados
naquele canal. A troca de informações permitiu eliminar as previsões de longo prazo,
os excessos de estoque e o cancelamento de pedidos.

A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de

crescimento e rentabilidade, em grande parte devido à alavancagem que tem
conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de
suprimentos. A Dell Computers é outra empresa que, através da reconfiguração de
sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente
aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e
lucratividade extraordinários. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento
de fundo de quintal para uma corporação de US$ 12 bilhões de faturamento. Em
1998, suas vendas cresceram de US$ 7,7 bilhões para US$ 12,3 bilhões, enquanto o
lucro saltou de US$ 518 milhões para US$ 944 milhões. O sucesso da Dell é tão
grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de

22
tecnologia de informação pela revista Business Week em 1998. A Dell é certamente
uma das empresas que mais avançou no conceito de SCM, ao estabelecer um
esquema de distribuiçào direta, oferecendo customização em massa e um grau tão
avançado de parceria nas terceirizações que pode ser chamado de integração virtual.

Uma série de estudos realizados nos EUA nos últimos anos tem confirmado as
oportunidades de ganho com a adoção do SCM. Um estudo da Mercer Consulting
mostrou que as empresas que conseguem implementar as melhores práticas de SCM
tendem a se destacar em relação à redução dos custos operacionais, melhoria da
produtividade dos ativos e redução dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente
realizado pelo MIT identificou como principais benefícios do SCM a redução de custos
de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos serviços em termos de entregas
mais rápidas e produção personalizada, e crescimento da receita devido à maior
disponibilidade e personalização. As empresas analisadas no estudo indicaram
ganhos impressionantes: redução de 50% nos estoques; aumento de 40% nas
entregas no prazo; redução de 27% nos prazos de entrega; redução de 80% na falta
de estoques; aumento de 17% na receita.

Implementando o conceito de SCM: barreiras e

alternativas de solução

Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta

utilização do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o
tenham implementado. As razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva
da relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os
profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementação do
conceito. SCM é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas
arraigadas, tanto a nível dos procedimentos internos, quanto a nível externo, no que
diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.

A nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais

resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela
perseguição simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento
de uma visão sistêmica onde o resultado do conjunto é mais importante que o

23
resultado das partes. Quebrar esta cultura arraigada e convencer os gerentes de que
deverão estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em
benefício do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica em
abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das
atividades através da estruturação de processos-chave na cadeia de suprimentos.

Dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de

implementação do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados a seguir:

Resumidamente, estes 7 processos-chave têm como objetivos principais:

1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um

entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torna-los
atrativos para aquela classe de clientes.

2. Fornece um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de

forma eficiente a suas consultas e requisições;

24
 3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o
objetivo de equilibrar a oferta com a demanda;

4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega
combinado;

5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de

responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;

6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas

rápidas e a contínua melhoria de desempenho;

7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no

desenvolvimento de novos produtos.

A experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para

gerenciamento de processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio
gerencial. Para tanto, é absolutamente necessário um esforço dedicado de pessoas
compromissadas, que possuam a virtude da persistência. As equipes servem para
quebrar as barreiras organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam
das atividades relacionadas com a colocação e distribuição dos produtos no mercado.
As empresas de maior sucesso estendem sua atuação para além de suas fronteiras
organizacionais, envolvendo participantes externos que são parceiros na cadeia de
suprimentos. Os membros destas equipes avançadas coordenam, comunicam e
cooperam de forma intensiva.

Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para
equipes é saber quem deve participar da equipe de Supply Chain. A idéia é que haja
um grupo permanente de membros-chave e um grupo de participantes esporádicos,
que seriam convocados quando necessário. O fato é que as organizações têm tantas
peculiaridades e diferem em tantos aspectos umas das outras que não faz sentido
pensar em uma solução única para todas as situações. O conjunto de funções-chave
que em geral estão representadas nas equipes são em geral: logística,
suprimento/compras, fabricação, administração de estoque, serviço ao cliente e
sistemas de informação. Outras funções que participam ocasionalmente são
marketing, vendas, promoções e pesquisa e desenvolvimento.

25
 À frente deste processo de gerenciamento por equipes estão geralmente
profissionais de logística ou comprar/suprimento. No entanto, para liderar um
processo como este, qualquer executivo deve funcionar como um facilitador e
integrador das diversas exigências e interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser
capaz de assumir este papel, qualquer profissional deveria ampliar seu entendimento
das demais funções do negócio.

Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso

das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas clara em áreas-chave
(tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a
determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; o
estabelecimento de uma estratégia de implementação; e a formalização de medidas
quantitativas de desempenho para medir os resultados alcançados.

Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o

potencial só irá ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes
externos na cadeia de suprimento. Estes participantes incluem fornecedores,
distribuidores, prestadores de serviço e clientes. A Figura 3 apresenta um modelo
esquemático do conceito de SCM com base no gerenciamento de processos,
adaptado de Lambert, 1998.

Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-

se crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são empresas que não
apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e serviços mas que sejam
sólidas e estáveis financeiramente. A relação de parceria na cadeia estendida deve
ser vista como um arranjo de longo prazo.

Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento estendida

necessita um canal de informações que conecte todos os participantes. A maioria das
grandes empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a extensão. O
problema é que elas os estão utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informação
que se torna disponível quando o consumidor efetiva a compra deveria ser
imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja,
transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima. Dar
visibilidade às informações do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os

26
participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa,
o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.

Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementação do

conceito de SCM exige mudanças significativas tanto nos procedimentos internos
quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com
clientes e fornecedores.

No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito

no âmbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de
produtos alimentícios e bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora
seja enorme o potencial de redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças
profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um
amplo conjunto de antigas práticas que estão muito arraigadas e que podem ser
consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM. Dentre estas
práticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente
dominado pela política de queda de braço mensal com relação aos preços dos
produtos; a grande maioria dos produtos ainda é recebida diretamente nas lojas, o
que dificulta o controle do recebimento e a avaliação de desempenho dos
fornecedores; as empresas ainda estão organizadas em silos funcionais, com
compra, logística, e administração das lojas sendo gerenciadas de forma
independente e isolada; a mão-de-obra atualmente disponível não possui a formação
ou capacitação necessária para operar com base nos novos requisitos do SCM; a
tecnologia de informação ainda apresenta fortes deficiências, principalmente no que
diz respeito aos softwares de análises de dados, e também aos procedimentos para
manutenção dos cadastros de produtos e fornecedores.

Transporte dos materiais

O transporte dos materiais - matérias-primas, produtos em

fabricação e produtos acabados - sempre mereceu atenção por parte dos
responsáveis pela gestão industrial, por ser assunto estreitamente ligado
ao leiaute e à estrutura física do prédio e por ter implicações na
produtividade, na qualidade, na segurança no local de trabalho e nos custos

27
da operação. Todos os manuais de administração da produção da época
(Maynard, Ireson e Grant) dedicavam vários capítulos ao prédio industrial,
ao arranjo físico e ao transporte interno dos materiais (material handling).

Em vista dos imperativos operacionais e dos custos envolvidos, o

transporte das matérias-primas, dos componentes e dos demais insumos,
desde suas fontes até a fábrica, sempre foi tópico essencial da
administração da produção e constituiu um dos fatores mais relevantes
para a localização da indústria. Pelas mesmas razões, o escoamento dos
produtos acabados até os centros de consumo (distribuição) também
erigia-se numa consideração de máxima importância para a escolha da
localização da empresa.

A escala crescente das operações nas décadas do pós-guerra, de

1945 em diante; o advento de novos equipamentos e tecnologias de
transporte, tais como a empilhadeira de garfos, o transelevador, a
paletização, as correias transportadoras, o contêiner; e os graus crescentes
de mecanização e automação exigiam que se desse um nível de atenção
sempre maior ao transporte, tanto de entrada (input) quanto interno e de
saída (output). A engenharia de produção e a engenharia econômica, que
analisam os equipamentos e permitem determinar os mais adequados,
técnica e economicamente, encontravam, na área de transporte, um fértil
campo de aplicações.

O crescimento econômico do País, sua modernização, a oficialização

do nascimento da indústria automobilística nacional (1957), a construção
das primeiras estradas de rodagem (via Anchieta, via Dutra) chamavam a
atenção do público para uma área carente, a deficiente infraestrutura
rodoviária.

A advertência do Presidente Washington Luiz, pronunciada 30 anos

antes, começou finalmente a ser ouvida pelos governos federal e estaduais:
"Governar é abrir estradas".

28
 Atendendo à demanda do mercado, a Editora Abril lançou, em 1963,
a primeira revista técnica dedicada ao setor, Transporte Moderno.

Algumas empresas privadas investiram, nos anos 1960, em

iniciativas pioneiras na área de transportes. A Viação Cometa montou linhas
de ônibus modernos, rápidos, limpos, confortáveis, entre algumas capitais
do País. Os motoristas eram cuidadosamente selecionados, inclusive no
aspecto psicológico. Para evitar que dormissem nos longos percursos
noturnos, eram obrigados a se recolher em dormitórios da empresa
algumas horas antes de cada viagem. A Cometa também foi pioneira no
controle do consumo de combustível, lubrificante, pneus e peças de cada
veículo, calculando seu desempenho e custo individual. A Real Aerovias e
a Varig demonstraram às demais empresas de transporte a necessidade e
as vantagens de uma bem-organizada manutenção. Estimuladas por esses
exemplos, as transportadoras começaram a adotar essas boas práticas
gerenciais, antes inéditas na cultura das empresas. Mais tarde, empresas
públicas de transporte, como a Companhia Metropolitana de Transporte
Coletivo de São Paulo (CMTC), com sua frota de 10 mil ônibus, tornaram-
se adeptos modelares dos melhores sistemas de manutenção e controle de
frotas.

Outras iniciativas precursoras da década de 1960 foram: a criação do

auto trem, isto é, uma composição na qual, colocados sobre vagões-
plataformas, os caminhões são transportados por trem, uma inovação do
empresário Walter Lorch, controlador da Translor; a tentativa de
transportar automóveis zero-quilômetro de São Bernardo do Campo para
as demais regiões do País por navios de cabotagem roll-on roll-off; a
façanha de distribuir regularmente botijões de gás de petróleo liquefeito de
porta a porta para centenas de milhares de domicílios.

São Paulo estava se tornando a terceira maior cidade do mundo.

Empresas tinham que distribuir diariamente milhares de produtos a milhões
de pessoas. O mero vulto dessas operações, realizadas apesar de
obstáculos de todo tipo, representava uma façanha administrativa,

29
independentemente da obtenção de padrões aceitáveis de frequência,
pontualidade e regularidade.

Em 1965, o governo cria, no Ministério dos Transportes, a Empresa

Brasileira de Planejamento de Transportes (Geipot), um think tank dos
macroproblemas nacionais de transporte, cujos conceituados estudos
tornaram-na uma referência nacional no assunto.

30
CONCLUSÃO

A partir do presente, algumas considerações podem ser efetuadas à guisa de

conclusão. Inicialmente, pode-se concluir que aquelas organizações que quiserem
conquistar vantagens competitivas significativas precisarão passar por profundas
mudanças culturais para satisfazer seus clientes através da adoção de programas de
SCM, pois sem tais mudanças culturais não se consegue êxito na sua implementação.

Nos estudos realizados, chega-se a conclusão de que, mesmo entre as

empresas que afirmam adotar programas de SCM, não existe unanimidade sobre o
conceito e a forma de implementa-lo. Percebe-se, claramente, que a única
convergência diz respeito à questão da necessidade de mudança cultural que
implique “quebrar” paradigmas organizacionais e que se trata de importante
instrumento para conseguir vantagens competitivas.

Além disso, o presente artigo deixa o autor com algumas convicções

importantes no que diz respeito ao SCM:

- Trata-se de uma Filosofia Administrativa que propicia um novo modelo cultural

e de gestão organizacional;

- Por ser uma Filosofia Administrativa, pressupõe um profundo inter-

relacionamento da Logística com todas as demais funções administrativas, sobretudo
com o Planejamento e Controle da Produção

- PCP e com o Marketing, através da Distribuição Física;

- Possibilita gerir melhor os Fluxos Logísticos (de Informações, de Materiais e

Financeiro), em função de exigir uma visão sistêmica dos processos organizacionais
de todos os participantes da cadeia de valor (desde o fornecedor inicial – de nível 1 –
até o cliente ou consumidor final);

- Exige um entrosamento e comunicação maiores entre as áreas de

planejamento e de execução para a otimização dos processos organizacionais;

- Exige que todas as unidades operacionais, intra e inter-organizacionais,

estejam orientadas para o mercado (cliente);

31
 - Pressupõe delegação da capacidade de decisão (empowerment) para os
recursos humanos envolvidos no processo; e, - O objetivo das organizações que
adotam programas de SCM consiste, basicamente, em satisfazer (encantar) o cliente,
através da produção, venda e entrega dos produtos por ele desejados, atendendo
aos requisitos de espacialidade e temporalidade e, dessa forma, atingindo os
objetivos organizacionais obtendo lucros.

Por fim, uma vez que se trata de assunto de extrema atualidade, objeto de
inúmeras pesquisas, discussões e ainda pouco implementado nas organizações
(sobretudo no Brasil), não se tem outra pretensão que a de trazer algumas questões
a serem discutidas e aprofundadas através do debate acadêmico e que possam
representar um estímulo aos interessados em pesquisar este campo de estudo.

32
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