FIAP - Supply Chain Management 2013 - Parte A

MBA Sistemas de Gestão Empresarial – ERP
Supply Chain Management

Prof. Carlos Alberto Schwager
carlos.schwager@gmail.com
MBA Sistemas de Gestão Empresarial - ERP Supply Chain Management V. 13.0 Jan/2013 1
Professor
Carlos Alberto Schwager
 Graduado em Engenharia Eletrônica – Escola de Engenharia Mauá / IMT
 Pós-Graduado em Administração de Empresas – FGV / CEAG
 8 anos de experiência livre-docente na FIAP
 17 anos de experiência nas áreas de Redes de Computadores e Telecomunicações
 Network Engineer – Novell Netware
 Network Specialist – Microsoft (Windows NT Server)
 Network Engineer – 3COM
 Network Engineer – CISCO
 15 anos de experiência em ERP e Administração de Projetos
 Consultor Certificado SAP R/3 – Módulo CO
 Gerência de Projetos pela metodologia ASAP / PMI
 Gerência de Projetos pela Metodologia ARIS / SAP Solution Manager
 Experiência na análise, dimensionamento e implementação dos processos de melhoria da Cadeia
Logística com o uso de Sistemas de Gestão Integrada (ERP’s) vinculados a metodologia de
análise e gerenciamento de processos – BPM.
 Vivência em processos envolvendo metodologia SOA aplicada á utilização de ERPs
Objetivos da Disciplina
 Analisar os processos que compõem a Gestão da Cadeia Logística (SCM –
Supply Chain Management) e seus reflexos como ferramenta prática na
moderna Gestão Empresarial.
 Através de estudos de caso, explorar a capacidade do aluno em
entender os diversos desafios na Gestão da Cadeia Logística, criando e
propondo soluções voltadas para o atendimento das necessidades de
melhorias em processos e o uso de ferramentas sistêmicas.
 Apresentar e analisar as tendências tecnológicas que irão nortear os
novos desafios e possibilidades da Gestão da Cadeia Logística.
 Conceituar os Sistemas de Gestão Integrada (ERP- Enterprise Resource
Planning), sua evolução histórica.
 Analisar a integração ERP/SCM, estudando o uso da tecnologia e a sua
importância nos esforços de melhoria da Gestão de Logística.
 Trocar e enriquecer as experiências pessoais, trazendo ao ambiente de
classe casos reais visando consolidar o conceito teórico.
Programa de Trabalho
Programação do Curso
• Conceitos Básicos de Logística 2 aulas

• Administração de Suprimentos 6 aulas
• Gerenciamento da Produção 4 aulas
• Vendas, Armazenamento e Distribuição 6 aulas

• Tendências e Novas tecnologias em SCM 6 aulas
TOTAL 24 aulas
Citação – A origem do conceito de Logística
“....Um general inteligente estabelece um

ponto de reabastecimento por saque em
território inimigo. Uma carrada de provisões
inimigas é equivalente a 20 próprias e da
mesma forma um único picul* das suas
provisões a 20 das de suas próprias
reservas......”
Sun Tzu, A arte da Guerra, cerca de 500 a.C.
* Unidade chinesa de peso igual a 64,8 Kg
Bibliografia
Bibliografia Sugerida
CHRISTOPHER, MARTIN - Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Pioneira Thomson, 2002
NOVAES, ANTÔNIO GALVÃO - Gerenciamento da Cadeia de Distribuição, Campus, 2001
FILHO, LUCIO COLANGELO - Implantação de Sistemas ERP, Atlas, 2001
BALLOU, RONALD H. - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Bookman, 2001
Bibliografia Complementar
* PORTER, Michael E. - Competitive strategy: techniques for analizing industries and competitors.
Harvard Business School Press. 1991.
** Kotler,Phillip - Administração de Marketing, Atlas, 5ª Edição 1998
*** TZU, Sun. A Arte da Guerra. São Paulo: Martin Claret, 2005
ALVARENGA, ANTÔNIO CARLOS - Logística Aplicada, Suprimento e Distribuição, Edgard Blucher, 1998
COPACINO, WILLIAN C. - Supply Chain Management : The Basics and Beyond, Hardcover, 2000
The Educational Society for Resource Management - Inventory Management, APICS, 2001
The Educational Society for Resource Management - Just-in-time, APICS, 2001
ROSS, DAVID FREDERICK - Competing Through Supply Chain Management: Creating Market-Winning Strategies
Through Supply Chain Partnerships, Hardcover, 1999
NORRIS, GRANT - E-business e ERP, Transformando as Organizações, Qualitymark, 2001
CORNACHIONE JR, EDGARD BRUNO - Sistemas Integrados de Gestão, Atlas, 2001
BALLOU, RONALD H -Logística Empresarial, Atlas, 1996
RUBIO, ANTONIO LECHUGO - A Cadeia de Suprimento Interna, A Estratégia para Implantação do ERP, Sts, 2002
GURGEL, FLORIANO DO AMARAL - Logística Industrial, Atlas, 2000
Bibliografia
Bibliografia auxiliar
CHOPRA, SUNIL; MEINDL, PETER - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Prentice Hall, 2002
HABERKORN, ERNESTO - Contabilidade Inside ERP, Makron, 2000
BAUER, RUBEN - Gestão da Mudança, Atlas, 2000
CHING, HONG YUH - Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada, Atlas, 2001
DAVENPORT, THOMAS H. – Missão Crítica, Bookman, 2002.
KOBAYASHI, SHUN’ICHI - Renovação da Logística, Atlas, 1998
Sites de referência
Inbrasc disponível em:
http://www.inbrasc.org.br
Apics disponível em:
http://www.apics.org/home
Council of Supply Chain Management Professionals (ex - Council of Logistics Management) disponível em:
http://cscmp.org
Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística, disponível em:
http://www.portalntc.org.br/
Associação Brasileira de Logística, disponível em:
http://www.aslog.org.br/novo/
Associação Brasileira de Movimentação e Logística, disponível em:
http://www.abml.org.br/website/
GS1 Brasil - Associação Brasileira de Automação (ex - EAN Brasil), disponível em:
http://www.gs1br.org/
Avaliação da Disciplina
Forma de Avaliação
1. Exercícios e cases individuais ao final de cada módulo

expositivo, representando 30% do total da nota;
2. Análise e interpretação de Caso de Estudo em grupo ao final

do curso representando 70% do total da nota;
Módulo 1
CONCEITOS BÁSICOS DE LOGÍSTICA
Evolução conceitual da Logística
PRODUÇÃO CONSUMIDORES
MATÉRIA PRIMA
“O ramo da ciência militar que lida com a obtenção, a manutenção e o transporte de

materiais, pessoal e instalações”. (in Webster’s New Dictionary).
“Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente

e economicamente eficaz de matérias primas, estoque em processo, produtos
acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo,
com o propósito de atender às exigências dos Clientes.” (in CLM, 1999)
“Logística é o processo que integra, coordena e controla os processos e as

informações nas fases: Suprimentos, Produção, Armazenagem de produtos acabados,
Distribuição e Transporte, atendendo as necessidades dos Clientes..” (in APICS,
2000)
Definição de Supply Chain Management
É a gestão da rede das organizações

envolvidas, através de elos nos dois
extremos, nos diferentes processos e
atividades que produzem valor na
forma de produtos e serviços nas
mãos do cliente final.
(Christopher, 1992)
Ex: o avião fabricado é apenas o

resultado da cadeia que se estende
desde a mineiração da bauxita até a
manutenção
Definição de Supply Chain Management
Supply Chain Management é a gestão que

envolve os fluxos entre os estágios em
uma cadeia de valor para maximizar a
rentabilidade.
(S. Chopra and P. Meindl)

.
O conceito de SCM – Supply Chain Management
A definição para o termo SCM – Supply Chain Management, ou Gerenciamento da Cadeia
de Suprimento, foi adotada pelo Fórum do SCC (Supply Chain Council) realizado na Ohio
State University, em 1999:

“SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do
consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços
e informações que agreguem valor para o Cliente.”
Transporte
Logística
SCM Armazenagem
Informação
A cadeia de suprimentos simplificada
TRANSPORTE
ARMAZENAGEM
MATÉRIAS
PRIMAS
FLUXO DE TRANSPORTE
INFORMAÇÕES
CLIENTES
FINAIS MANUFATURA
123 786
Palette
TRANSPORTE TRANSPORTE
ARMAZENAGEM
SCM inserido na moderna Administração
Product Lifecycle Management
Customer Relationship Management

Supplier Relationship Management
Design Design Field

Partners Services Services
Prod
Consumers
Niche LC
Services
Services
Business
Supp Mfg Cust
Customers
Part & Ass’y Svc Svc
Suppliers
Services
Fullmnt Retailers
Contract
Manufacturers
Services
Distributors
& Resellers
E-Service Logistics
Providers Providers
Supply Chain Management BI

Fonte: SAP Business Forum 2005
Efeitos do SCM na Cadeia de Valor
Serviços Administrativos de Coordenação e Suporte
Gestão de Recursos Humanos

Processos
de Suporte
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição de Recursos (Procurement) MARGEM
Business
Logística Logística
Processes Operações Marketing e Suporte ao
de Entrada de Saída
Primários Vendas Cliente
Efeitos perceptíveis da melhoria na Cadeia de Suprimentos
Fonte: Porter, M. (1986). Estratégia Competitiva, Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ
Efeitos do SCM na Cadeia de Processos **
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE
VENDAS CONTÁBIL
COMPRAS FISCAL
PRODUÇÃO FINANCEIRO
PESSOAL CUSTOS
INVESTIMENTOS RECEITAS
DESPESAS MARGENS
MARGEM RESULTADO
RESULTADO
COMPRA ESTOCA MANUFATURA ESTOCA VENDE ESTOCA DISTRIBUI
CONTABILIZA PAGA RECEBE CUSTEIA SUPORTA
XX Processos que sofrem efeitos perceptíveis da melhoria na Cadeia de Suprimentos

** Porter, M. (1989). Vantagem Competitiva, Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ
SCM e a vantagem competitiva *
LIDER EM
LIDER EM
ALTA
CUSTOS E
SERVIÇOS SERVIÇOS
EFEITO
VANTAGEM EM VALOR
IMEDIATO
DA
APLICAÇÃO
DO SCM
BAIXA
MERCADO DE LIDER EM
COMMODITIE CUSTOS
S
BAIXA ALTA
VANTAGEM EM PRODUTIVIDADE
Um dos temas centrais tratados neste curso, baseia-se no fato que o gerenciamento da
cadeia logística pode proporcionar uma fonte de vantagem competitiva. Em outras
palavras, proporciona uma posição de superioridade sobre os concorrentes, em termos de
preferência do Cliente.
** Porter, M. (1989). Vantagem Competitiva, Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ
O efeito esperado da aplicação de SCM
Portfolio of Real Options

Fonte: Forrester Research 2002
ERP + SCM = Vantagem Competitiva
Motivo para implementar ERP % Tipo do motivo (*)

Integração de processos; da informação 91 Substantivo
Seguir uma tendência 77 Institucional
Pressões da função de TI 41 Político
Pressões da matriz 41 Político
Evitar abrir espaço para concorrentes 37 Substantivo
Razões políticas internas 31 Política
Influência da mídia 29 Institucional
Influência de gurus de administração 23 Institucional
Pressão de clientes e/ou fornecedores 11 Substantivo/instituc.
Fonte: COLANGELO Filho, Lucio, 2001, pág. 33
ERP + SCM = Vantagem Competitiva
Benefício tangível Ocorrência

Redução de estoques 32%
Redução de pessoal 27%
Aumento de produtividade 26%
Redução de tempo de ciclo de ordens 20%
Redução de tempo de encerramento contábil 19%
Redução de custos de TI 14%
Melhoria em processos de suprimentos 12%
Melhorias na gestão de caixa 11%
Aumentos em receitas/lucros 11%
Melhorias em transporte/logística 9%
Melhorias em processos de manutenção 7%
Entrega no prazo 6%
Fonte: COLANGELO Filho, Lucio, 2001, pág. 53
Resultado de falhas na cadeia logística
Fonte: Forrester Research 2002
Sintomas de falhas na cadeia logística
Fornecedores Suprimentos Produção Vendas Distribuição Consumidor
 Pouca  Altos  Alto lead -  Falta de  Necessidades  Baixo nível de

integração níveis de time produtos de transferên - satisfação
rejeição cias de
 Altos lead -  Baixa  Excesso de estoques  Comunicação
times  Estoques utilização produtos deficiente
altos da  Baixa
 Baixa capacidade  Produtos ocupação de  Baixo
confiabili -  Estoques obsoletos carga conhecimento
dade obsoletos  Horas
extras  Erros de  Pouca  Perda de
 Dificuldade  Falta de previsão de otimização mercado
de reprogra - material  Baixa vendas logística
mações flexibilidade
 Processos  Processa -  Danos à carga
 Altos custos inadequa -  Estoques mento lento
dos altos de pedidos  Altos lead -
times de
 Desconheci - entrega
mento das
margens
Principais processos de gestão
Modelo básico de processos SCM (APICS)
F
O Strategic Planning
R
P E
C
r A
i Business Planning
S C
o T A
r I P
i N A
G SALES AND OPERATIONS PLANNING C
t
I F
y & PRODUCTION PLAN T e
Y e
I D d
n E Demand Supply M
M A b
f
A N a
o
N MASTER SCHEDULING A c
r D G k
m E
a M MASTER PRODUCTION SCHEDULE M
t A E
i N N
A T
o G Detailed Scheduling and Planning
n E
M
E
N Execution and Control of Operations
T
Estágio I – Visão Departamental
F
O
R C
N L
E I
CONTROLE
C E
COMPRAS DE PRODUÇÃO VENDAS DISTRIBUIÇÃO
E MATERIAIS N
D T
O E
R S
E Características :
S
 Departamentalismo ;
 Estoques intermediários devido a falhas na integração
e sincronização das atividades ;
 Pontos de controle independentes e geralmente incompatíveis ;
 Pouca visibilidade da cadeia logística (limitada às interfaces);
 Visão de curto prazo .
Estágio II – Integração Funcional
F
O
R C
N L
E CONTROLE GERENCIAMENTO VENDAS I
C DE DA E E
E MATERIAIS PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO N
D T
O E
R S
E Características :
S  Integração funcional visando redução de custos e não
melhoria de performance;
 Postura reativa às solicitaçõesdos clientes;
 Baixa visibilidade das reais necessidades dos clientes
gerando planejamentos inadequadose baixa performance;
 Pouca visibilidade da cadeia logística;
 Uso de sistemas não-integrados.
Estágio III – Integração Logística Interna
F
O
R C
N L
E GERENCIAMENTO I
GESTÃO GERENCIAMENTO
C INTEGRADO DE E
DE INTEGRADO DA
E VENDAS E N
MATERIAIS PRODUÇÃO
D DISTRIBUIÇÃO T
O E
R S
E
S Características :
 Visibilidade total da cadeia logística interna ;
 Planejamento de médio prazo;
 Foco nos aspectos táticos ao invés dos Estratégicos ;
 Uso de sistemas integrados , EDI, código de barras;
 Serviço ao cliente ainda reativo - o cliente dispara o processo.
Estágio IV – Integração Logística Total
LOGÍSTICA
FORNECEDORES INTERNA CLIENTES
INTEGRADA
Características :
 Ênfase na estratégia ;
 Extensão da Logística integrada para todas as fases da cadeia;

 Antecipação das tendências de mercado ;
 Integração tecnológica e de processos com clientes e
fornecedores .
Supply Chain Management – efeito da informação
F ESTIMATIVA DE C
O DEMANDA
L
R ESTIMATIVA DE VENDAS I
N E
E PLANEJAMENTO INTEGRADO
N
C SISTEMA DE
T
MATERIAIS MANUFATURA
E DISTRIBUIÇÃO E
D S
O Logística de Logística Interna Logística de
Abastecimento Distribuição
R
F
E
INTEGRAÇÃO INTERNA I
S
N
A
FLUXO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
I
FLUXO DE INFORMAÇÕES
S
INTEGRAÇÃO EXTENDIDA
Módulo 2
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE ERP’s

ASSOCIADOS AOS PROCESSOS DE
SCM
ERP – Evolução do Modelo Conceitual com base no SCM
R
SCM BI
CRM
APO
ERP
ERP
ERP ERP
ERP
ERP
ERP
BW e-Prc
MRP II e-Biz
• MRP - Material Requirements Planning

MRP
• MRP II - Manufacturing Resource Planning
Inventory
Control • ERP - Enterprise Resource Planning
1960 1970 1980 1990 2000 2001 2003 2005
SCM x ERP – Gartner Magic Quadrant 2001
Source: Gartner Magic Quadrant for ERP for Mid-Market companies with annual revenues between $50 million to $1 billion
O Modelo de Referência SCOR
O Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) criado pelo SCC (Supply Chain
Council) integra os conhecimentos de reengenharia de processos, benchmarking, e
análise de melhores práticas para criar um quadro cross-functional que permita
incrementar a performance da Cadeia de Suprimentos.
Business Process Best Practices Process Reference
AS-IS Analysis Benchmarking Analysis Model
Capture the “as-is” state of
Capture the “as-is” a process and derive the
state of a process desired “to-be” future state
and derive the
desired “to-be” Quantify the
future state operational Quantify the operational
performance of performance of similar
similar companies companies and establish
and establish internal targets based on
internal targets “best-in-class” results
based on “best-in-
class” results Characterize the
management Characterize the
practices and management practices
software solutions and software solutions
that result in “best- that result in “best-in-
in-class” class” performance
performance
As ferramentas de planejamento avançado (APS) x ERP
Supply Chain Cockpit

Monitor
Network Design
Strategic
Supply Network Planning

Tactical
Demand
Production Transportation Planning
Distribution
Operational Planning Planning
Purchasing Planning
& &
WorkBench &
Detailed Vehicle
Scheduling Deployment
Scheduling Scheduling
Execution
Global Available to Promise
BUY MAKE STORE MOVE SELL
Módulo 3
Suprimentos – Administração de Materiais
A função de Administração de Suprimentos
PROCESSO
DE COMPRA
TRANSPORTE
ARMAZENAGEM
MATÉRIAS
PRIMAS
PROCESSO DE
ESTOQUE
A função de Administração de Suprimentos – Escopo
• Gerenciar as relações com fornecedores

• Qualificar e selecionar fornecedores
• Gerenciar a qualidade dos fornecedores e materiais
• Gerenciar a logística de fornecimento
• Comprar materiais e serviços

• Gerenciar estoques
• Receber materiais
• Devolver materiais
A função de Administração de Suprimentos – Objetivos
• Atender ao requisitos de qualidade
• Garantir o fluxo contínuo de materiais e serviços

• Otimizar o investimento em estoques
• Adquirir materiais ao mais baixo custo total
Desenvolver
• fontes competentes de suprimentos
APO
SCM
MAIOR ÍNDICE DE REJEIÇÃO E

MES LES DISCUSSÃO DE PROCESSOS EM
PROJETOS
Suprimentos – %Compras / Vendas
Indústria % das Vendas
Produtos de consumo 60
Vestuário 50
Produtos duráveis de consumo 50
Produtos Industriais 60
Produtos Texteis 60
Serviços 25
Fonte: APICS, 2001
Análise da Matriz Estratégica de Suprimentos
Alta
ALAVANCÁVEIS
ALAVANCÁVEIS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
Importância
da compra
NÃO-CRÍTICOS
NÃO-CRÍTICOS CRÍTICOS
CRÍTICOS
Baixa
Baixa Complexidade do Alta
mercado fornecedor
Matriz Estratégica de Suprimentos – Visão expandida
ALAVANCÁVEIS ESTRATÉGICOS
Alta
Foco Foco
Gerenciamentode Materiais Gerenciamentodo Fornecimento
Critério de Compra Critério de Compra
Critériode custo Disponibilidade
e gerenciamentodo de longo prazo
fluxode materiais
Fornecimento
Fornecimento Escasso
Abundante
Importância
da compra NÃO - NÃO
CRÍTICOS
-CRÍTICOS CRÍTICOS
CRÍTICOS
Foco Foco Foco

Gerenciamentodo Processo Gerenciamentodo Fornecedor
Critério
Critério
de Compra
de Compra Critério de Compra
Eficiência
Eficiência
funcional
funcional fornecedores confiáveis
Fornecimento
Fornecimento Fornecimento
Abundante
Abundante Especificado
Baixa
Baixa Complexidade do Alta
mercado fornecedor
Tipos de fornecimento
Compra Padrão
Neste tipo de estratégia as compras são realizadas na base de cotação ao mercado e busca
de melhores preços. Neste caso aspectos ligados à qualidade e logística são normalmente
homogêneos entre os diversos fornecedores possíveis, sendo o foco principal da compra a
dupla de fatores preço-disponibilidade.
Geralmente utilizada para itens não críticos e alavancáveis da Matriz Estratégica de
Suprimentos
Acordo e Contrato de Fornecimento

Baseado no princípio da parceria de longo prazo, onde cláusulas contratuais são
estabelecidas para um relacionamento mais abrangente com o fornecedor. Correntemente,
são estabelecidos prazos de validade do contrato e as épocas de revisão dos termos deste.
Geralmente utilizada para itens críticos e estratégicos da Matriz Estratégica de Suprimentos
Compra consignada
Estratégia baseada também no relacionamento com visão de longo prazo, onde o
desembolso por determinado produto é realizado apenas após o consumo real deste.
Em muitos casos de consignação existe um grande investimento em instalações especiais
para manter a matéria-prima em condições ideais de uso. Geralmente utilizada para itens
críticos da Matriz Estratégica de Suprimentos
Definições de Estoque
O termo "estoque" é bastante comum em bibliografias que tratam a teoria da
administração da produção, dos materiais e financeira.
Estoques produtivos consistem de reservas matérias-primas e partes componentes que a

empresa adquire de fontes externas e montagem finais que a própria empresa fabrica.
Estoques de produtos acabados consistem em reservas que a empresa cria para suportar as
variações da demanda (de venda).
Slack (1999, p.381) define estoque:

" [...] como a acumulação de recursos materiais em um sistema de transformação."
Para Stocton (1976,p.17):

“ [...] um item no estoque é definido como qualquer tipo de produto acabado, de parte
fabricada ou comprada.”
Segundo Moreira (1996, p.463):

" [...] entende-se por estoque quaisquer quantidade de bens físicos que sejam
conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem estoques
tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como matérias-primas e
componentes que aguardam utilização na produção.“
Tipos de estoques
Matéria-prima
O termo matéria-prima se aplica a qualquer entrada de material adquirido por uma empresa para uso
em produtos manufaturados. Isto pode incluir produtos manufaturados por outras empresas além de
materiais provenientes de recursos naturais e componentes pré-fabricados.
Em Processo (WIP)
O processo produtivo transforma matérias-primas em produtos acabados através da aplicação de Mão-
de-obra e Equipamentos (capital). Enquanto estes materiais estão nos vários estágios de produção eles
são denominados como estoque em processo (WIP).
Montagens e Semi-acabados
Estas são peças ou subconjuntos que são feitos de matérias-primas, que podem ser estocadas e
posteriormente retiradas para uso posterior na produção. Para a empresa que os fabrica, eles não são
considerados matéria-prima porque não são adquiridos de fornecedores externos e nem são produtos
acabados porque eles não estão ainda em sua forma final para consumo.
Estoque de Qualidade
São produtos manufaturados ou semi-acabados que estão aguardando inspeção de qualidade, para
serem transferidos para o estoque de produto acabado ou para o próximo estoque de semi-acabados.
Tipos de estoques
Estoque de Produto acabado
Estes são produtos manufaturados que estão prontos para ser ou já foram enviados para o estoque final
ou consumidor.
Suprimentos para Manutenção, Reparo e Suporte à Operação (MRO - Maintenance, Repair

and Operations Supplies).
Estes são estoques de peças ou conjuntos que empresa possui para manutenção, reparo e suporte à
operação (MRO é um termo muito comum em empresas Americanas).
Estoque de Consumíveis
Geralmente utilizados para controlar ítens de consumo. Muito ligados às estratégias de controladoria
para administração de centros de custos.
Estoque de Terceiros em poder da Empresa

São geralmente estoques que são enviados por empresas Clientes para serem beneficiados, trabalhados
ou remanufaturados. Estes estoques sofrem tratamento contábil diferenciado, uma vez que não fazem
parte do ativo da empresa detentora dos produtos.
Estoque em Beneficiamento
Pela visão de quem envia para o beneficiamento, são estoques que fisicamente deixam a empresa, mas
no entanto contabilmente continuam a fazer parte do ativo. São a contrapartida do estoque de terceiros.
Estoques Alfandegados
Utilizados por empresas que possuem um alto agregado de insumos importados em sua linha de
produção. Viabilizam menores custos de estoque.
Funções dos estoques
Devido a dificuldade em manter o perfeito sincronismo entre fornecimento e demanda dos
produtos em estoque, Bonaparte (BONAPARTE, Domingos Gerônimo. Administração de Material e
produção: conceitos fundamentais.1998, p.09) explica a necessidade do planejamento de
estoques :
“A principal característica destes materiais é a incerteza quanto a quantidade e a data
de utilização. Desta constatação surge o conceito da utilização de médias, de dados
passados, de parâmetros, para com base neles, projetar uma quantidade de estoque a
ser comprada para ser consumida no futuro.”
Porque manter estoques?

Existem várias razões para se manter estoque. Farmer (FARMER, David; BAILY, Peter; JESSOP,
David; JONES, David. Compras: Princípios e Administração.1998, p.144), aponta algumas:
· “A conveniência de ter itens disponíveis para atender a exigências sem a
necessidade de providências de última hora;
· A redução de custos proporcionada pela compra ou produção de quantidades ótimas;
· comprar em grandes quantidades dá margem de obter descontos;
· Proteção contra os efeitos de erros de previsão e registros imprecisos;
· Erros de planejamento;
· Provisão para as flutuações de vendas ou produção.”
Segundo Dias, (DIAS, Marco Aurélio P. Gerencia de Materiais.São Paulo: Editora Atlas. 1993,
p.391) para organizar um setor de controle de estoques inicialmente, precisa-se:
· Determinar “o quê” deve permanecer em estoque;
· Determinar “quando” se devem reabastecer os estoques;
· Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período prédeterminado;
· Acionar o Departamento de compras para executar aquisição de estoque;
· Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;
· Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a
posição do estoque;
· Manter inventários periódicos, para avaliação das quantidades e estados dos materiais
estocados;
· Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
Obedecendo os princípios básicos de controle de estoques pode-se obter um estoque mais

preciso, podendo maximizar o lucro, e diminuir os custos com estocagem.
Custos dos Estoques

Qualquer tipo de armazenamento de matéria-prima, WIP ou produto acabado gera determinados
custos que oneram a Empresa. Estes podem ser classificados e divididos em modalidades:
· Custos de capital – juros sobre o capital estocado, depreciação dos itens em estoque.
· Custos com pessoal – salários e encargos sociais do pessoal do depósito.
· Custos de edificação - aluguel, impostos, luz e conservação do(s) depósito(s).
· Custos de manutenção - deterioração, obsolescência e equipamentos de movimentação.
Variáveis de Relevância
Há duas variáveis que elevam estes custos, as quais são:
· A quantidade em estoque
· O tempo de permanência em estoque.
Administração de Estoques - Custo de Estoque Total
C U ST O
C U ST O
T O T AL
C U ST O D E
M AN U T E N Ç ÃO
DE ETO QUE
C U ST O D E
PE D ID O
Q* Q U AN T ID AD E
Administração de Estoques - Estoque Médio
Q UANT IDADE
Estoque
Q R eal
Estoque
M édio
Q /2
T em po
Administração de Estoques - Custo de Armazenagem
Fatores Descrição Cálculos
Juros médios recebidos em aplicações

Juros Pagos no tempo T
Juros financeira s ou rentabilid ade mínima J
Valor Médio do Estoque no tempo T
exigida pela empresa
Aluguel pago pela área de armazena - Custo de Aluguel do Estoque no tempo T

Aluguel CAl 
gem Valor Médio do Estoque no tempo T
Prêmios de seguros pagos pela empresa.

Seguros pagos no tempo T
Seguros O custo de seguro varia com o valor do SEG 
estoque segurado
Valor de materiais danificado s, obso -

Perdas e Valor das perdas no tempo T
letos e desapareci dos do estoque em PD 
Danos Valor Médio do Estoque no tempo T
um certo intervalo de tempo T
Impostos pagos no tempo T

Impostos Imposto predial, alfandegár ios e outros IMP 
Custos com transporte , manuseio,

Movimentaç ão Custos de Movimentaç ão no tempo T
embalagem, manutenção de equipa - MOV 
mentos, etc.
Salários, encargos e benefícios adicio -

Custos de Mão - de - obra no tempo T
Mão - de - Obra nais pagos ao pessoal operaciona l da MDO 
área de estocagem
Despesas com luz, telefone, material

Despesas de escritório , serviços de terceiros, Despesas Gerais no tempo T
DES 
Gerais EPIs, veículos e outras despesas ad - Valor Médio do Estoque no tempo T
ministrati vas
Administração de Estoques - Custo de Armazenagem
CUSTO DE
AR M AZ EN AM E N T O .
Q U AN T ID AD E
Administração de Estoques - Custo de pedido
CUSTO DE PEDIDO ADMINISTRATIVO NO PERÍODO T

CUSTO DESCRIÇÃO FATOR
Mão-de- Salários, encargos e benefícios adicionais gasto
MO
obra pela área de Compras
Aluguel Aluguel rateado pago pela área de Compras A
Impostos e Imposto predial, seguros rateados pela área
IS
Seguros ocupada
Equipa- Depreciação ou aluguel de equipamentos
E
mentos utilizados pela área de Compras
Despesas Telefone, energia elétrica, materiais de escritório
DG
Gerais utilizados pela área de Compras
CPA = MO + A +
Total Custo de Pedido Administrativo
IS + E + DG
CUSTO DE PEDIDO VARIÁVEL UNITÁRIO

Custo de frete do lote entregue, custo de desembaraço

Externo CPVE
alfandegário do lote etc.
Custo de inspeção do lote, custo de pesagem do veículo
de entrega, custo de mão-de-obra, equipamentos e outras
Interno despesas adicionais devido ao aumento de número de CPVI
pedidos etc.
Administração de Estoques - Custo de pedido
C U ST O D O
PE D ID O
Q U AN T IDAD E
Administração de Estoques - Custo de falta de estoque
CUSTO DE FALTA DE ESTOQUE

Salários, encargos e benefícios adicionais
Mão-de-obra referentes ao tempo em que a linha de produção MO
ficou parada
Custo do equipamento referente ao tempo em que
Equipamentos a produção ficou parada por falta do item ou pela E
reprogramação da produção
Custo adicional do material comprado em outros
Material fornecedores MP
Multas contratuais pagas pelo atraso de

Multas fornecimento do produto final da empresa MU
compradora causados pela falta do material
Lucro referente às vendas não-realizadas por
cancelamento de pedidos, ou vendas futuras não-
realizadas causadas pela falta do material, e PR
Prejuízos conseqüente impossibilidade de fornecimento
dentro dos prazos acordados
Administração de Estoques – Custos Unitários de Estoque
CUSTO COMPORTAMENTO EM FUNÇÃO

HIPÓTESES
UNITÁRIO DO AUMENTO DA QUANTIDADE
Aquisição Custo não varia com a Constante
ou quantidade comprada ou Independe da quantidade comprada
fabricação fabricada. ou fabricada.
Redução
Reposição imediata no
Custo do pedido é dividido por uma
Pedido momento em que o estoque
quantidade maior do item
chega a zero.
comprado.
Aumento
Demanda ou consumo
Armazena- Quanto maior a quantidade
constante durante o período
gem estocada, maior a necessidade de
de estocagem.
espaço, seguro, controles etc.
Falta de estoque é Análise específica quando da
Falta
previsível. ocorrência de faltas de estoque.
Estoque consumido pela demanda (Cycle Stock)
O Estoque consumido pela demanda é aquele que diminui conforme os pedidos dos clientes são
recebidos. Este é aumentado por estoques de segurança como um buffer contra as incertezas da
demanda.
Estoque de Segurança (Safety Stock)
Nos ambientes de distribuição ou produtos acabados, o estoque de segurança funciona como um
pulmão (buffer) contra as incertezas da demanda - por exemplo, quando a demanda está acima do
planejamento de vendas. No ambiente da produção o estoque de segurança funciona como um buffer
contra as incertezas de fornecimento, demanda ou interrupções da produção.
Estoque de tamanho de lote (Lot-Size Stock)
Estoque que resulta na consideração de fatores econômicos que tornam necessária a aquisição materiais
muito acima do necessário para aplicação imediata. Estas considerações incluem: requisitos de tamanho
de lote do fornecedor, desconto por volume, custo de transporte ou custos de setup do fornecedor.
Estoque em Transporte (Transportation Pipeline Stock)
É definido pelo estoque necessário para preencher a rede de transporte e o sistema de distribuição,
incluindo o fluxo que passa pelos pontos intermediários de estocagem. É muito mais comum na
distribuição de produtos acabados. Estoque em Transporte - tipo Pipeline - também existem para
matéria-prima, pois, enquanto um determinado material pode ser matéria-prima para uma empresa, ele
é produto acabado para um fornecedor e este tem um estoque de distribuição deste material para
gerenciar.
Estoque de Antecipação (Antecipation Stock)
Este tipo de estoque funciona como um pulmão (buffer) para um evento específico tais como, demanda
sazonal (Natal, por exemplo) ou uma parada planejada da fábrica para uma mudança ou férias coletivas.
Estoque Hedging (Hedging Stock)
Este tipo de estoque é similar ao estoque de antecipação, mas funciona como uma segurança contra
eventos com alta probabilidade de ocorrência ou com baixa probabilidade, mas que acarretariam altos
custos para a empresa. Exemplo: greves, aumento de preços de matéria-prima ou itens com grande
variabilidade de lead times de entrega.
Estoque de Desacoplamento (Decoupling Stock)
Muito freqüentemente, a função do estoque de desacoplamento é a de buffer entre sucessivas
operações em uma manufatura, especialmente no ambiente job shop. Ele previne que os centros de
trabalho em seqüência fiquem parados, aguardando materiais sendo processados em outros centros
(tornando-os independentes uns dos outros). No ambiente Just-in-Time, o objetivo é acabar com todos
os estoques de desacoplamento.
Reorder Point – Ponto de reposição
Ponto de reposição ou Reorder Point, é o momento no tempo ideal para que seja iniciado o
processo de compra, objetivando a disponibilidade dos itens no estoque da empresa no momento
correto para o seu consumo.
O Tempo de Reposição ou Lead Time é uma das informações básicas necessárias para se calcular as
variáveis para o ponto de reposição ou Reorder Point.
Este tempo pode ser dividido em quatro partes:
a) Emissão do pedido - tempo que leva desde a emissão do pedido de compra até ele chegar ao fornecedor;
b) Preparação do pedido - tempo que leva o fornecedor para fabricar e preparar os produtos até deixá-los em
condições de serem transportados;
c) Transporte - tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento dos materiais pela empresa.
d) Recebimento – tempo que os itens demoram para serem internados e disponibilizados para uso.
Quantidade
em estoque
Ponto de Reordem ou
Reposição (Reorder
Point)
Lead Time Lead Time
Time
Ponto de reposição com estoque de segurança
O estoque mínimo, também conhecido como estoque de segurança, é definido como sendo
a quantidade mínima que deve permanecer no estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos no
suprimento e objetivando a garantia do funcionamento eficiente do processo produtivo, sem o
risco de faltas na linha de produção.
Entre as causas que ocasionam estas faltas, pode-se citar as seguintes: oscilações no consumo;
oscilações nas épocas de aquisição, ou seja, atraso no tempo de reposição; variação na
quantidade, quando o controle de quantidade rejeita um lote e diferenças de inventário.
A determinação do estoque mínimo pode ser feita através de fixação de determinada projeção
mínima, estimada no consumo, e cálculo com base estatística.
O estoque de segurança ( Qs ) é a parcela adicional ( k ), expressa em termos de desvios
padrões ( s ), associada ao risco que devemos, que devemos manter de itens em estoque para
suportar a demanda máxima superior à demanda média.
Logo:
Qs = k * σ (pesquisar o processo  necessário no case final)
A empresa que não mantém estoque mínimo de segurança está exposta a risco de perda por
parada nas atividades, devido a falta de materiais.
Ponto de reposição com estoque de segurança
Quantidade
em estoque
ROP =
(Reorder
Point) DLT
Lead Time SS = Safety Stock

(Estoque Segurança)
Tempo
Estoque Máximo
É a quantidade máxima de produto por item, que a empresa quer manter em estoque,
conveniente à ela, sob condições de guarda e conservação do produto e plena utilização, e
disponibilidade de recursos para aquisição do produto.
O estoque máximo é igual a soma do estoque mínimo e do lote de compra, sendo o lote de
compra econômico ou não. Em condições normais de equilíbrio entre a compra e o
consumo, o estoque oscilará entre os valores máximo e mínimo.
Sendo uma função do lote de compra e do estoque mínimo, e evidentemente, variará todas
as vezes em que uma ou duas parcelas acima variarem.
O estoque máximo sofrerá também limitações de ordem física, como espaço para
armazenamento.
É possível ainda diminuir, tanto o tamanho do lote como o de estoque mínimo, quando a
falta de capital torna -se maior ou qualquer outro fator influir sobre o processo de compra e
estocagem.
Quantidade
em estoque
(Processar exemplo com redução
ROP =
de lote de compra e ROP)  (Reorder
Point) DLT

Tempo
Rotatividade (giro) dos Estoques
A rotatividade ou giro de estoque é uma relação existente entre o consumo anual e o
estoque médio do produto.
É expressa em unidade de tempo, ou seja, em “vezes” por dia, ou por mês, ou por ano.
A grande maioria das empresas busca alto giro dos seus estoques como forma de liberar
capital de giro para outras aplicações.
“Quanto maior a rotação, melhor a gerência de estoques” (Bonaparte, 1998, p.59)
Quantidade
em estoque
ROP =
(Reorder
Point) DLT

Tempo
Pesquisar o processo financeiro/contábil associado ao giro de estoques (necessário ao case).
Lote econômico
Quantidade Econômica de Pedido
(Lote Econômico)
Custo Total
Custo do Estoque
Custo
Anual
Custo da Ordem
Lote econômico
Quantidade do Pedido
O valor agregado pelo gerenciamento dos estoques
Processo de
venda
Processo de
estocagem
regional
Processo de
estocagem em
trânsito
Processo de
Produção
Processo de
estocagem de
VALOR AGREGADO
PA
Processo de
estocagem de
MP
CUSTO ADICIONADO
Processo de
aquisição de
MP
O fenômeno da compressão da cadeia logística
Processo de
venda
Processo de
estocagem
regional
Processo de
estocagem em
trânsito
Processo de
Produção
Processo de
estocagem de
VALOR AGREGADO
PA
Processo de
estocagem de
MP
Compressão da
cadeia
CUSTO ADICIONADO
Processo de
aquisição de
MP
Módulo 4
A Administração de Materiais no SAP R/3
Estrutura Organizacional
SOC
Sociedade
Empresa EMP1 EMP2
OC01 OC02 OC 03
Organizações de Compras
CEN CEN CEN CEN CEN CEN CEN CEN CEN CEN
Centro 0018 0019 0020 0021 0022 0023 0025 XXX XXX XXX
DEP DEP DEP

Depósito 001 001 001
Visões do cadastro mestre de materiais
Material
Nível inicial
St
Compras Engenharia MRP Previsões Vendas

Sales Contabilidade
Nível Principal
Textos
Dados de Unidades Dados Consumo

documentos medida Administr.
Nível de dados adicionais

Maior índice de falha na carga inicial
de dados do sistema legado
O ciclo de compras
MRP Para liberação
-----
----- Contrato /
----- Programa
Cotação --- de
Requisição Pedido de
de Compra Remessa
Usuário Compra
Livros
Fiscais
Medição de Nota Fornecedor
serviço Fiscal
Contabilidade
Verificação
Contas a
Pagar de Fatura Recebimento de
Materiais
Processo de aprovação de compras
Requisição de Compra Pedido de Compra
Requisitante
RC Comprador
- consulta estoque
- emite RC - consulta estoque
- faz cotação
- Referência ao Orçamento
- emite PC
Gerente Imediato Gerente Imediato

- libera RC - libera PC
até R$1.000,00 até R$5.000,00
Diretor da Àrea Diretor da Àrea

- libera RC - libera PC
acima de R$1.000,00 acima de R$5.000,00
Pedido
Aprov.
Fornecedor
Processamento do pedido de compra
Análise
Entrada Direta
Seleção de Determinação de
Fornecedores Fornecedores
2 3
Determinação
Fonte
Requisição de
- Fornecedor 1 4
Compra
Determinação Processamento
- Contrato de Necessidades do Pedido
Processamento EDI
MRP Cotação Pedido Internet
FAX
Rastreabilidade do pedido
Fornecedor A
Requisição
de
Solicitação
Solicitação
de Fornecedor B
PARÂMETROS
Compra Solicitação
de
Cotação
de
Cotação Fornecedor C Contrato - Nro. material
Cotação - Fornecedor
- Centro (planta)
- Serviço
Pedido - Grupo de Mercad.
de - Nro. Pedido
Compra
Cotação
Medição
do
Serviço
Rastreabilidade
Processamento integrado do pedido / compra
Gerencial
Comprometi- Comprometi-
mento mento Real
(Centro Custo (Centro Custo (preliminar) Real
ou ordem) ou ordem)
Compras
Requisição Ordem de Recebto. Recebimento
de Compras Compras Fisico da fatura
Contas a Pagar
Lançamento
Documento Seleção Planejamento
Fornecedor Pagamento Pagamento
Contabilidade
Lançamento Lançamento Lançamento
Contábil Contábil Contábil
Recebimento Provisão Pagamento
Tesouraria
Gerenciamento
de caixa
Entrada em estoque
Estoque bloqueado no recebimento
o
ead
q u Estoque uso irrestrito
Blo
Depósito Estoque insp. qualidade
Entrega
Co
ns Estoque bloqueado
um
o
Atribuição de conta de consumo
Centro de custo
Ordem
...
Saida de estoque
Depósito
Saídas material Depós. consign.
Consumo Produção
Centro custo Ordem Prod.
Ativo WIP
Ordem Cons.
Copyright
Copyright © 2013 Prof. Carlos Alberto Schwager
Todos direitos reservados. Reprodução ou divulgação total ou

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MBA Sistemas de Gestão Empresarial - ERP Supply Chain Management V. 13.0 Jan/2013

FIAP - Supply Chain Management 2013 - Parte A

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MBA Sistemas de Gestão Empresarial – ERP

Supply Chain Management

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• Vendas, Armazenamento e Distribuição 6 aulas

“....Um general inteligente estabelece um

Sun Tzu, A arte da Guerra, cerca de 500 a.C.

* Unidade chinesa de peso igual a 64,8 Kg

1. Exercícios e cases individuais ao final de cada módulo

2. Análise e interpretação de Caso de Estudo em grupo ao final

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Efeitos perceptíveis da melhoria na Cadeia de Suprimentos

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CONTABILIZA PAGA RECEBE CUSTEIA SUPORTA

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Portfolio of Real Options

Motivo para implementar ERP % Tipo do motivo (*)

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Fonte: COLANGELO Filho, Lucio, 2001, pág. 53

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Fornecedores Suprimentos Produção Vendas Distribuição Consumidor

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• MRP - Material Requirements Planning

1960 1970 1980 1990 2000 2001 2003 2005

Supply Chain Cockpit

Supply Network Planning

BUY MAKE STORE MOVE SELL

Suprimentos – Administração de Materiais

• Gerenciar as relações com fornecedores

• Comprar materiais e serviços

• Atender ao requisitos de qualidade

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