Gestão de Operações e Serviços

Gestão de Operações e Serviços
Créditos
Centro Universitário Senac São Paulo – Educação Superior a Distância
Diretor Regional Luciana Marcheze Miguel
Luiz Francisco de Assis Salgado Luciana Saito
Superintendente Universitário Mariana Valeria Gulin Melcon
e de Desenvolvimento Mônica Maria Penalber de Menezes
Luiz Carlos Dourado Mônica Rodrigues dos Santos
Nathália Barros de Souza Santos
Reitor Paula Cristina Bataglia Buratini
Sidney Zaganin Latorre Renata Jessica Galdino
Diretor de Graduação Sueli Brianezi Carvalho
Eduardo Mazzaferro Ehlers Thiago Martins Navarro
Wallace Roberto Bernardo
Diretor de Pós-Graduação e Extensão
Daniel Garcia Correa Equipe de Qualidade
Ana Paula Pigossi Papalia
Gerentes de Desenvolvimento Aparecida Daniele Carvalho do Nascimento
Claudio Luiz de Souza Silva Gabriela Souza da Silva
Luciana Bon Duarte Vivian Martins Gonçalves
Roland Anton Zottele
Coordenador Multimídia e Audiovisual
Sandra Regina Mattos Abreu de Freitas
Adriano Tanganeli
Coordenadora de Desenvolvimento
Equipe de Design Audiovisual
Tecnologias Aplicadas à Educação
Adriana Matsuda
Regina Helena Ribeiro
Caio Souza Santos
Coordenador de Operação Camila Lazaresko Madrid
Educação a Distância Carlos Eduardo Toshiaki Kokubo
Alcir Vilela Junior Christian Ratajczyk Puig
Danilo Dos Santos Netto
Professores Autores
Hugo Naoto
Manuel Garcia Garcia
Inácio de Assis Bento Nehme
José Manuel Meireles de Sousa
Karina de Morais Vaz Bonna
Revisor Técnico Lucas Monachesi Rodrigues
Caio Flavio Stettine Marcela Corrente
Técnico de Desenvolvimento Marcio Rodrigo dos Reis
Renan Ferreira Alves
Regina de Freitas Jardim Ferraz
Renata Mendes Ribeiro
Coordenadoras Pedagógicas Thalita de Cassia Mendasoli Gavetti
Ariádiny Carolina Brasileiro Silva Thamires Lopes de Castro
Izabella Saadi Cerutti Leal Reis Vandré Luiz dos Santos
Nivia Pereira Maseri de Moraes Victor Giriotas Marçon
Equipe de Design Educacional William Mordoch
Alexsandra Cristiane Santos da Silva Equipe de Design Multimídia
Angélica Lúcia Kanô Alexandre Lemes da Silva
Cristina Yurie Takahashi Cláudia Antônia Guimarães Rett
Diogo Maxwell Santos Felizardo Cristiane Marinho de Souza
Elisangela Almeida de Souza Eliane Katsumi Gushiken
Flaviana Neri
Elina Naomi Sakurabu
Francisco Shoiti Tanaka
Gizele Laranjeira de Oliveira Sepulvida Emília Correa Abreu
João Francisco Correia de Souza Fernando Eduardo Castro da Silva
Juliana Quitério Lopez Salvaia Mayra Aoki Aniya
Jussara Cristina Cubbo Michel Iuiti Navarro Moreno
Kamila Harumi Sakurai Simões Renan Carlos Nunes De Souza
Karen Helena Bueno Lanfranchi Rodrigo Benites Gonçalves da Silva
Katya Martinez Almeida Wagner Ferri
Lilian Brito Santos
Aula 01
Introdução à Gestão de Operações e Serviços
Objetivos Específicos
• Compreender o que está dentro do escopo de Gestão de Operações e Serviços
e sua importância para a competitividade.
Temas
Introdução
1 Caracterizando produtos e serviços
2 Participação dos serviços na economia
3 Administração de operações e serviços
4 Evolução da gestão de operações e serviços
Considerações finais
Referências
Professores
Manuel Garcia Garcia e José Manuel Meireles de Sousa
Introdução
Em sua opinião e com base em seus conhecimentos, qual seu entendimento

sobre o que é Gestão de Operações e Serviços? Por que destacar dentro das
operações os serviços? Produzir produtos e serviços é a mesma coisa
A partir do século XX com o início da industrialização, da produção em massa, o foco

econômico do Ocidente concentrava-se no produto e em sua fabricação, isto é, na gestão do
processo de manufatura.
Com a evolução dos sistemas de produção, das tecnologias, da concentração urbana,

do crescimento da renda, o mercado — formado pelos clientes na cadeia de suprimentos
e os consumidores finais — passou a demandar uma combinação crescente de produtos e
serviços.
No século XXI grande parte da economia concentra-se em serviços. Segundo o Banco

Mundial, 70% da atividade econômica em 2011 estão no setor de serviços. Diante disso, as
organizações têm de atender a uma crescente demanda por serviços, assim, dentro desse
contexto, a Gestão de Operações e Serviços busca tornar as organizações mais competitivas
e adequadas, tanto na produção de produtos quanto em serviços, de forma a atender seus
objetivos.
Nesta aula será caracterizada a diferença entre produtos e serviços, serão apresentadas
a evolução crescente dos serviços na economia, a conceituação e a exemplificação da
administração de operações e serviços e sua evolução.
1 Caracterizando produtos e serviços

Para que sejam entendidos os aspectos a serem observados na Gestão de Operações de
Produtos e Serviços é preciso entender as diferenças entre eles.
O setor de manufatura (produção) abrange operações cujos resultados são produtos

físicos, ditos tangíveis1, no qual:
• a produção e o consumo não ocorrem simultaneamente;
1 Que se pode tanger, tocar, pegar; que é perceptível pelo tato, palpável. Fonte: Dicionário Aurélio.
Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 3

• os produtos são estocáveis para regular a relação entre o consumo e a produção;
• sua qualidade é perfeitamente avaliada e mensurada antes que seja oferecida aos
clientes.
O setor de serviços abrange todas as atividades econômicas cujo produto não seja um
bem físico ou fabricado. Muitas definições de serviços são encontradas, mas todas consideram
a intangibilidade e o consumo simultâneo, em diferentes graus, como características de
serviços (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2011).
Observe, na tabela 1, as diferença de características entre produtos (bens) e serviços.
Tabela 1 – Características de produtos e serviços
Produtos (Bens,
Característica Serviços
mercadorias)
Física Tangível Intangível
Presença e participação do Não requerida para sua Em geral requerida para

cliente no processo produção sua produção
Estoques Os bens são estocáveis Não são estocáveis

Produção e consumo Não são simultâneos Em geral são simultâneos
Avaliação de resultados e Envolve subjetividade,
Objetiva e mensurável
qualidade mais difícil de ser medida
Fonte: Adaptado de Gianesi (2006).
De acordo com Gianesi (2006), os serviços são intangíveis, pois se baseiam nas
experiências vivenciadas pelos clientes no momento de sua realização. Isso torna mais difícil
a avaliação dos resultados e de sua qualidade.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011), um serviço é uma experiência perecível,

intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de coprodutor.
Alguns aspectos a serem observados quanto aos serviços e suas operações, segundo
Gianesi (2006), são:
• Os clientes nem sempre sabem o que uma organização está tentando oferecer.
• A empresa nem sempre sabe claramente o que o cliente deseja.
• O que a empresa planeja fornecer nem sempre é o que é fornecido.
• O serviço precisa ser percebido, senão é custo.
• O cliente sempre recebe o resultado de um processo (de uma operação).
• O cliente é parte do processo.
• O serviço não pode ser devolvido.

Vejamos alguns exemplos:
1. A fabricação de aço envolve a geração de um produto físico, estocável, a produção e

seu consumo não são simultâneos, o que requer a presença de estoques para regular
produção e consumo, a qualidade e os resultados das operações são mensuráveis.
2. Produção de bebidas é uma operação que gera produtos ao final do processo, porém
a sua aquisição em uma máquina de autosserviço envolve a compra de um produto
por meio do serviço de autoatendimento, em que o cliente tem participação ativa no
processo.
3. Em um serviço de home banking ou caixa automático dos bancos, o cliente é

coprodutor do serviço, isto é, o serviço é produzido e consumido simultaneamente.
Não há estoque de serviço, cada cliente precisa produzir seu serviço por meio
do autoatendimento. Além disso, o serviço realizado é uma experiência pessoal
vivenciada pelos clientes, o serviço não existe sem a presença dele.
Pode-se observar, a partir dos exemplos citados, um contínuo entre produtos e serviços,
isto é, uma gama que vai desde “produtos puros” até “serviços puros”. Entre eles, há uma
combinação de produtos e serviços.
2 Participação dos serviços na economia

Nas atividades econômicas do dia a dia, segundo o Ministério do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior (MDIC), encontramos vários tipos de serviço, como:
• os produtivos (seguro, transações bancárias, corretagem, comunicação),
• de distribuição de bens (comércio, transporte e armazenagem),
• sociais (educação, saúde e lazer),
• pessoais (restaurantes, salão de beleza, hotelaria),
• entre outros.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011), o papel dos serviços na economia se compõem

de serviços de infraestrutura, financeiros, prestados às empresas de manufatura, comerciais,
governamentais, pessoais, autosserviços e de apoio aos negócios.

Figura 2 – Papel dos serviços na economia
Fonte: FITZSIMMONS E FITZSIMMONS (2011).
A participação do setor de serviços no produto interno bruto (PIB)2 tem crescido e

representa uma parte significativa da economia dos países. Segundo o Banco Mundial o setor
de serviços representou 70% do PIB mundial em 2010.
Para mais informações da evolução dos setores da indústria e dos serviços

na economia brasileira e no mundo e suas tendências, acesse os links disponíveis
na Midiateca da disciplina.
Na tabela 2 têm-se os dados históricos da média percentual do PIB do Brasil por setor
entre 2002 a 2006 e 2007 a 2011. Neste último período, a indústria participou com 28,1% do
PIB e o setor de serviços, com cerca de 66,5% do PIB, o que mostra a relevância econômica
do setor de serviços no Brasil.
Tabela 2 – Participação setorial relativa no PIB do Brasil
Setor PIB Brasil

2002 – 2006 2007 – 2011
Agropecuária 5,5 % 5,4 %
Indústria 29,3 % 28,1 %
Serviços 65,2 % 66,5 %
Fonte: IBGE (dados históricos)
2 Valor do conjunto de todos os bens e serviços produzidos dentro do território econômico de um país em um determinado período. Fonte:
Banco Central do Brasil.

Segundo dados do World Bank Data (2014) sobre a participação por setor econômico no
PIB de cada país ou região no ano de 2002, pode-se observar que nos países desenvolvidos o
setor de serviços responde por cerca de 70% do PIB.
A China, onde ocorreu a migração do setor agrário para o industrial, tinha nesse setor
46% de seu PIB, já o setor de serviços representava 39% do PIB. No mesmo período, o Brasil
possuía 27,1% do PIB no setor industrial e 66,3% do PIB no setor de serviços, o que mostra
que o Brasil acompanha a trajetória dos países desenvolvidos. Uma característica do processo
de desenvolvimento econômico dos países ao longo do tempo é a transição do setor agrário
para o industrial e do industrial para o setor de serviços.
Figura 3 – PIB (%) por setor econômico (2002)
Fonte: Adaptada a partir de dados do Banco Mundial (WORLD BANK DATA, 2002).
3 Administração de operações e serviços
3.1 Conceitos
Alguns autores focam no termo Administração da Produção e Operações (APO), como
Gaither e Frazier (2002), que se referem à administração do processo produtivo, que
transforma insumos3 em bens e serviços.
Já para Corrêa e Corrêa (2012), a Gestão de Operações envolve o gerenciamento

estratégico de recursos, processos e suas interações na produção de bens e serviços para
3 Todos os recursos (materiais, energia, pessoas, tecnologias etc.) aplicados a um processo para obter um bem ou serviço (GAITHER E FRAZIER,
2002).

atender as necessidades e os desejos do cliente. Como recurso, entendem-se os elementos

humanos, tecnológicos, informacionais, financeiros e outros, e como estes são limitados,
gera-se um permanente desafio ao gestor de operações em compatibilizar os objetivos
estratégicos da organização (por exemplo lucratividade, retorno de investimento, participação
de mercado, volume de vendas etc.) com os dos clientes (nível de serviço, qualidade de
produtos e serviços etc.).
Ritzman (2004) expõe de forma simplificada a administração de operações: a partir

da demanda e dos requisitos do mercado, dos objetivos organizacionais definidos a serem
atingidos por meio de bens e serviços produzidos pela organização, a administração de
operações envolve um conjunto de atividades (processo de transformação) que atuam de
forma integrada e sincronizada entre si e com os diversos meios requeridos (insumos) para
a execução desses produtos (bens, mercadorias) e serviços de forma a atender os objetivos.
Figura 4 – Processo de transformação
Fonte: Adaptada de Ritzman e Ritzman (2004).
Para Slack (2013), Corrêa e Corrêa (2012) e Krajewski et al. (2009), todas as organizações
têm operações que estão na base de todas as áreas funcionais, isto é, produzem algum mix
de produtos e serviços ou pacote de valor4 aos seus clientes, sejam eles clientes internos, por
exemplo, a área de Recursos Humanos que presta serviços às demais áreas da empresa, ou
clientes externos que são os usuários dos produtos e serviços da empresa.
4 Combinação adequada de produtos e serviços que criam valor para o cliente (CORRÊA E CORRÊA, 2012).

Porém, a criação de produtos e serviços que agreguem valor aos clientes não depende
apenas das operações da empresa, mas de todas as operações que envolvam a rede de
fornecedores e clientes até a entrega dos produtos e serviços ao consumidor ou ao usuário
final, isto é, de sua cadeia de suprimentos.
Com a expansão dos serviços no final do século XX para o início do século XXI, em que
o composto de valor (o mix entre produtos e serviços) passa a agregar uma grande ênfase
nos serviços como fator de vantagem competitiva entre as empresas, as operações com foco
em serviços passam a fazer parte do foco estratégico das organizações (GIANESI E CORRÊA,
2006).
sso não quer dizer que as operações que envolvem a manufatura não continuem a ser
importantes, mas que dentro do contexto globalizado algumas regiões do mundo passam a
se especializar na manufatura de certos tipos de produtos, enquanto em outras partes do
mundo o foco está nos serviços, especialmente nos grandes aglomerados urbanos.
3.2 Exemplos de operações
3.2.1 Indústria do petróleo
Aqui temos um exemplo de operações cuja ênfase está na produção (plataformas de

extração, refinarias) dos produtos (derivados do petróleo), porém este requer um conjunto
de serviços (armazenagem, transporte, distribuição) para atender os clientes.
3.2.2 Setor de transporte aéreo: companhias aéreas
Em uma empresa aérea que presta serviços de transporte aos clientes, não temos a
produção de um bem como resultado da operação. Temos um conjunto de atividades que
resulta na prestação de serviços para atender às necessidades dos clientes, desde o momento
da reserva, compra de passagem, seu atendimento no aeroporto, o serviço de check-in, o
despacho de bagagem, o seu deslocamento até o avião, o serviço de bordo, o check-out e o
retorno de suas bagagens.
3.2.3 Setor automobilístico
O setor automobilístico é um setor de transformação cujo resultado são produtos

(automóveis) e serviços (armazenagem, transporte, produção, informações sobre pedidos,
reabastecimento da rede, serviço pós-venda, entre outros). Toda a rede envolvida é responsável
para criar valor ao cliente, desde os fornecedores de peças e componentes, os fornecedores
de subconjuntos, a montadora, sua rede de distribuidores, até as concessionárias e as
assistências técnicas.

3.2.4 Setor da saúde
Uma rede de atendimento médico envolve a atuação de um conjunto de operações que

ocorre numa ampla rede de fornecedores de produtos (materiais para exames, equipamentos,
materiais cirúrgicos, de emergência, remédios etc.) e serviços (especialidades médicas,
laboratório de análises clínicas, hospitais, emergências, postos de atendimento, transporte
de pacientes, farmácia, distribuidores de medicamentos farmacêuticos etc.).
Dessa forma, o atendimento aos clientes na área da saúde requer uma rede integrada
de operações que possa agregar valor na entrega desses serviços aos clientes e nas formas
eficientes da gestão das operações e de seus recursos para atender aos objetivos das
organizações envolvidas.
3.2.5 Setor de telefonia móvel
É um dos setores de grande crescimento no mercado atual. Para atender às

necessidades dos consumidores, essa cadeia produtiva precisa prover uma infraestrutura
de telecomunicações, produtos com um número cada vez crescente de funcionalidades
(smartphones) e aplicativos (serviços), atender às regulamentações governamentais e
legislações de defesa do consumidor, a forte concorrência e a pressão crescente dos
consumidores pela qualidade do atendimento dos serviços prestados.
Para se criar valor ao cliente, observa-se a importância de todas as operações ao longo

dessa cadeia, sejam empresas prestadoras de serviço de telecomunicações, seus fornecedores
(produtos e serviços), canais de distribuição e atendimento (SAC, assistência técnica), sejam
clientes como forma de crescer ou manter sua posição de mercado e competitividade.
Um exemplo de Gestão de Operações que atua na integração de serviços

logísticos pode ser visto no vídeo: Gestão de Operações e Logística II —
Institucional DHL Supply Chain. O vídeo mostra uma empresa prestadora de
serviços logísticos terceirizados e os tipos de serviços disponibilizados aos
clientes. O serviço logístico precisa levar em consideração as necessidades de
cada segmento da atividade econômica (automobilístico, alimentos etc.) e as
especificidades de cada cliente como forma de agregar valor e criar uma
vantagem competitiva. Destaca que as operações logísticas para atingir seus
objetivos requer da empresa investimentos na melhoria e na inovação de seus
processos, na capacitação de seu pessoal e na infraestrutura. O link encontra-se
disponível na Midiateca desta aula.

4 Evolução da gestão de operações e serviços

A Gestão de Operações e Serviços é uma denominação mais recente, feita no século XX
com o crescimento do setor de serviços na economia, e envolve a administração de recursos
e processos produtivos nas organizações que resultam em produtos e serviços. A seguir se
apresentam alguns marcos desse processo evolutivo das operações e serviços.
4.1 Histórico
• Origens primárias
A utilização de recursos e a organização de atividades foram essenciais para a construção

das grandes obras do passado como: a Grande Pirâmide (construída cerca de 2550 a.C.),
como tumba para o rei Queops, como as estradas do Império Romano (a primeira criada
em 312 a.C. para unir Roma e a cidade de Cápua, denominada Via Ápia), ou como as
muralhas da China (iniciadas no ano 220 a.C. com o término no século XV, durante a
Dinastia Ming). (CORRÊA E CORRÊA, 2012; CORRÊA E CAON, 2006; SILVA, 2008).
Com relação aos serviços, pode-se encontrar sua presença na Grécia como atividade
de educação dos jovens, porém com um papel econômico pouco relevante para uma
sociedade escravocrata e agrícola da época.
• Idade Média
No período das grandes navegações, a rota das especiarias e a construção de estaleiro

e base naval da república de Veneza contribuíram com o desenvolvimento da linha de
montagem, da gestão de recursos humanos, da padronização, do controle contábil,
do controle de estoques e do controle de custos. Os serviços da época estavam na
armazenagem e no transporte de especiarias e tecidos (SILVA, 2008; CORRÊA E CAON,
2006).
• Revolução Industrial
A produção na Idade Média era artesanal, feita por artesões em suas guildas5 , com os
avanços tecnológicos e as formas de administração da produção surgem as indústrias,
sendo a mão de obra, característica do trabalho artesanal, substituída por capital que
permite o desenvolvimento de economias de escala (CORRÊA E CORRÊA, 2012).
Uma das contribuições relevantes para a I Revolução Industrial (1760 a 1850 na Inglaterra)
foi o motor a vapor (1776) de James Watt, que permitiu a mecanização de atividades que
antes eram manuais, com repercussão tanto na produção (bens de consumo, têxteis)
5 Associação de auxílio mútuo constituída na Idade Media entre as corporações de artesões, negociantes ou artistas. Fonte: Dicionário Aurélio

quanto nos transportes (energia a vapor).
Na II Revolução Industrial (período de 1850 a 1900), as mudanças ocorridas na Inglaterra

no período anterior se espalharam pela Europa, pela América e pela Ásia, o que faz crescer
a concorrência em virtude da expansão das ferrovias e do transporte marítimo em razão
de novas fontes de energia. Dentre as inovações tecnológicas da época destacam-se: o
aperfeiçoamento do dínamo (1873); a invenção do motor de combustão interna (1873);
a substituição do ferro pelo aço como material industrial básico; a substituição do vapor
pela eletricidade e derivados de petróleo como fonte de energia.
A indústria mudou a natureza das tarefas da manufatura, passou de coordenar os

esforços individuais de artesões (manufatura caseira) para organização do processo fabril
que envolve máquinas ajustadas para trabalhar em regimes estreitos de tolerância e
trabalhadores com foco numa tarefa específica, surge a necessidade do administrador de
produção (CORRÊA E CORRÊA, 2012; SILVA, 2008)
4.2 As operações e os serviços no século XX

Esta fase marca o início do processo da administração científica, com o trabalho de
Frederick Taylor publicado em 1971, Scientific Mannagement — Administração Científica,
que inicia e análise do trabalho de forma a aumentar sua produtividade e que dará origem ao
estudo de tempos e métodos. Seu trabalho foi essencial para o desenvolvimento da indústria.
A aplicação dos princípios da administração científica (divisão das tarefas em atividades

menores e especificas), da linha de produção móvel, do uso de máquinas, da intercambialidade
de peças, permitiu ao empreendedor Henry Ford produzir o primeiro carro (Modelo A) em
1903, o que fez surgir a indústria automobilística. Já em 1908 lançou o famoso modelo
Ford T, veículo confiável, robusto, seguro, simples de dirigir e, principalmente, barato, que
vendeu cerca de 15 milhões de unidades ao longo de seu ciclo de vida. Nesse mesmo ano,
surge a General Motors — GM, que viria a introduzir a diversificação de modelos como uma
estratégia competitiva, isto é, os consumidores estariam interessados por diferentes modelos
e estariam dispostos a pagar mais por isso, a identificação dessa necessidade de mercado
levou Alfred Sloan da GM a definir uma política de segmentação da oferta de produtos, e que
repercute nas operações de produção (CORREA, 2005).
Durante o início do século XX, ocorre a verticalização das empresas. Aparecem os

gerentes profissionais que se preocupam mais com a fábrica do que com vendas ou compras,
uma vez que o mercado é totalmente demandante, isto é, compra tudo o que for produzido,
a concentração urbana fornece a escala para a operação dessas indústrias (SILVA, 2008). Vale
lembrar que a concentração de grandes conglomerados industriais deu origem a grandes
concentrações urbanas e à migração dos trabalhadores do campo para a indústria nascente.
Assim, surgem os problemas decorrentes dos trabalhadores da indústria diante das

atividades repetitivas e desgastantes e das condições de trabalho — o trabalhador como

“peça” de uma grande engrenagem —, problemas como o absentismo e o alcoolismo passam
a indicar a necessidade de mudanças no modelo de gestão dos recursos humanos (Teoria das
Relações Humanas). Ter em conta os aspectos sociais e psicológicos dos trabalhadores nas
operações resultou em novos modelos de administração dos recursos humanos nas
organizações, que entenderam o trabalhador como um ser social e com inteligência que pode
contribuir para a melhoria dos processos.
Para aprofundar seus conhecimentos sobre operações e serviços no século

XX, assista ao vídeo Charlie Chaplin Tempos Modernos, que discute as condições
de trabalho pelo esforço repetitivo e as condições que estavam sujeitas os
trabalhadores da indústria na época. O link encontra-se disponível na Midiateca
desta aula.
Com a deflagração da Segunda Guerra Mundial (1939 a 1945), os esforços da indústria

passam a se concentrar na produção de material bélico e de insumos para abastecer as tropas.
Essa fase acelera o desenvolvimento de áreas como logística, controle de qualidade, técnicas
de programação linear e pesquisa operacional para tornar a produção mais eficiente e auxiliar
na tomada de decisões. No pós-guerra todas essas técnicas foram aplicadas à indústria na
produção de bens de consumo, e aprimoraram o planejamento, a programação e o controle
da produção (PPCP), a gestão de estoques, a previsão da demanda, dentre outras (CORREA,
2012).
O Japão do pós-guerra e os esforços de recuperação do país resultaram na busca da

melhoria de sua produtividade, da qualidade e na dedicação de seus trabalhadores, pois
estas foram suas bases para retomar a indústria. Com esse propósito, os japoneses buscaram
aprender e aplicar os métodos de produção ocidentais, em especial dos americanos. A
aplicação de conceitos introduzidos por W. Edwards Deming, como o controle estatístico de
qualidade, que combinados a um sistema de gestão de melhoria contínua — Kaizen (que
busca evitar qualquer tipo de desperdício, diante da escassez de recursos do Japão pós-
guerra), empresas como a Toyota desenvolveram o Sistema Toyota de Produção (STP), que
posteriormente seria conhecido como Just in Time (JIT), e que durante certo tempo ficou
exclusivamente aplicado à indústria automobilista japonesa.
Com as sucessivas crises do petróleo, iniciadas em 1973, em que o preço do barril do

petróleo cru disparou, a indústria automobilística japonesa, mais eficiente no uso dos recursos
e com reputação sobre sua qualidade, passa a ganhar participação no mercado americano
e mundial. Como reação a esse crescimento da indústria japonesa, estudos passaram a ser
realizados para identificar as causas da perda da competitividade da indústria americana,
como o realizado por Skinner (1969) (apud CORREA, 2012), intitulado Manufatura: o elo que
falta à estratégia corporativa, em que o autor chama a atenção para que a manufatura passe
a ter um tratamento estratégico e não apenas operacional, como estava ocorrendo.
A partir da abordagem da estratégia da manufatura é que se desenvolve o conceito de

operações, sendo aperfeiçoado ao longo das décadas seguintes por diversos autores, dentre
eles destacam-se Robert Hayes (Estados Unidos) e Nigel Slack (Europa).
O objetivo da estratégia de operações é garantir que a Gestão de Operações

esteja alinhada com a estratégia da empresa de forma a atender seus objetivos e
os mercados em que pretende atuar.
A partir da década de 1970 a indústria americana e a europeia buscam entender e aplicar

o Just in Time (JIT) e o conceito de qualidade total, Total Quality Managment (TQM). Os
princípios de Juran e Deming, inicialmente aplicados na indústria japonesa, passam a ser foco
de atenção nas indústrias do Ocidente, na busca da melhoria de produtividade e da qualidade
de produtos e processos.
Nesse período, aparecem as primeiras versões dos sistemas integrados de gestão,

conhecidos como Enterprise Resources Planning (ERP), com foco no planejamento de
materiais para produção, e conhecidos como Material Requirements Planning (MRP), que
auxiliam na melhoria da gestão de materiais para os sistemas de produção. Posteriormente,
na década de 1980, surge uma evolução desse sistema o MRP II, que passa a considerar as
limitações da capacidade produtiva.
As organizações ocidentais passaram a buscar formas de se manterem competitivas,

por meio da melhoria das operações, usando técnicas tais como: Kaizen, reengenharia de
processo, Benchmarking (comparação interna ou externa com referências), Seis Sigma (buscar
zero defeito), Sistemas ISO 9000 (gestão da qualidade para organizações em geral).
A partir da década de 1980, a Gestão de Operações passa a considerar para a melhoria

da competitividade não apenas os sistemas internos à empresa, mas sua interação com os
sistemas externos, envolvendo fornecedores e clientes, isto é, o foco das operações passa
a considerar a rede de suprimentos como relevante para a estratégia das operações das
organizações. Surge como consequência dentro das operações a área de gestão de redes de
suprimento (CORREA, 2012).
Já na década de 1990, com a evolução dos sistemas de telecomunicações e com a criação

da World Wide Web (1992), passa-se a dar maior fluidez na integração entre os diversos
sistemas e processos das empresas que compõem a rede de suprimentos.

4.3 Era dos serviços

• A era dos serviços inicia-se no século XX em função de fatores como:
• a urbanização, que requer serviços de transporte urbano;
• mudanças demográficas e socioeconômicas, que demandam serviços de educação,

entretenimento, saúde, etc.;
• sofisticação dos consumidores em razão de seu maior poder de compra, de educação

e informação, passam a ser mais exigentes na escolha de produtos e serviços;
• mudanças tecnológicas que propiciam a oferta de um maior volume de informação

aos clientes; e
• novos serviços, como reservas de passagem, compras via comércio eletrônico,

downloads de música, jogos, aplicativos, redes sociais para compartilhamento de
informações etc.
Os serviços passam a ser elementos importantes em outros setores econômicos,

como no industrial, pois auxiliam na criação de diferenciais competitivos, isto é, o produto
e o serviço criam maior valor para os clientes. Por exemplo, a compra de produtos de um
catálogo eletrônico nas estações de trem por intermédio de seu smartphone. Isso torna os
produtos mais atrativos ou amplia os canais de venda dos produtos e, com isso, alavancam-se
as vendas da indústria. Ainda dentro do setor industrial, os serviços estão presentes em todas
as áreas da organização como: manutenção, serviços de recursos humanos, serviços de folha
de pagamentos etc. (CORRÊA E CAON, 2006).
A participação dos serviços no PIB mundial é de cerca de 70% em 2011 (Banco Mundial).
No Brasil está em cerca de 66% do PIB (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística — IBGE),
o que mostra sua importância e relevância para as organizações. Assim, torna-se necessário
considerar a Gestão de Operações e Serviços nas organizações, sejam públicas, sejam privadas,
como forma de administrar recursos e processos que atendam aos objetivos organizacionais
por meio da produção de bens e serviços.
Em sua opinião, qual a importância da Gestão das Operações e Serviços para as
organizações?
As organizações atingem seus objetivos por meio de um mix de produtos e serviços que
são produzidos a partir da demanda e dos requisitos de seu mercado. Para viabilizar essa
produção, a Gestão de Operações precisa ser eficiente e eficaz na administração de recursos
e processos, que devem se integrar e sincronizar, tanto no ambiente da empresa quanto no
de sua cadeia de suprimentos na consecução de seus objetivos organizacionais.

Do conhecimento da administração da produção voltada à manufatura (produtos), podem-

se aplicar vários de seus conceitos à produção de serviços, porém há aspectos dos serviços,
diante de sua intangibilidade e da produção e do consumo simultâneos, que requerem do
gestor de operações uma visão mais ampla e novos conhecimentos para contemplar tanto
a produção de produtos quanto de serviços que são os requeridos pelas organizações no
contexto atual.
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços
uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas; 2012.
CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de Serviços. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de
Operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas; 2006.
FITZSIMMONS J., FITZSIMMONS M. Administração de serviços: operações, estratégia e

tecnologia da informação. 6.ed. Porto Alegre : Bookman; 2011.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. São Paulo: Thompson

Learning, 2002.
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de Serviços: Operações para

satisfação do cliente. São Paulo: Atlas; 2006.
IBGE, Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em: <www.ibge.gov.br>. Acesso em:

fev./2014.
KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração da Produção e Operações. 8.ed.

São Paulo: Prentice Hall; 2009.
SILVA, R. O. Teoria da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall; 2008.
SLACK, N.; CHMABERS, S.; JOHNSTON, R.; BETTS, A. Gerenciamento de Operações e de

Processos. Porto Alegre: Bookman, 2013.
TAYLOR, D. A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo,

Pearson Addison-Wesley; 2005.
WORLD BANK DATA. Participação dos serviços no PIB dos países. Disponível em: <http://data.
worldbank.org/indicator/NV.SRV.TETC.ZS/countries?display=default>. Acesso em: fev./2014.

Aula 02
Introdução à Gestão de Operações e Serviços
• Analisar a importância e os desafios do alinhamento entre a estratégia do
negócio e das operações.
Temas
Introdução
1 Estratégia de operações
2 Alinhamento organizacional e seus impactos
3 Modelos de referência
Referências
Professores
Manuel Garcia Garcia e José Manuel Meireles de Sousa
Introdução
As organizações buscam entregar ao mercado produtos e serviços que

criem valor aos clientes e que atendam também seus objetivos organizacionais.
Para que o gestor de operações possa contribuir com esse propósito é preciso
estabelecer formas de gerir recursos e processos que possibilitem essa entrega
de valor a seus clientes e que, ao mesmo tempo, estejam alinhadas com os
objetivos da organização, isto é, torna-se necessário elaborar e operar uma
Estratégia de Operações e Serviços que esteja sintonizada com a estratégia da
organização.
Reflita sobre as seguintes questões:
• O que é Estratégia de Operações e Serviços?
• Qual a importância do alinhamento da Estratégia na organização ?
• Quais são os fatores que contribuem para o desalinhamento

organizacional e quais são seus impactos?
A Estratégia da Gestão de Operações precisa ser vista e entendida dentro de um contexto

mais amplo, sistêmico e que envolva a rede de operações (interna e externa) na entrega de
valor aos clientes e que interagem dentro do ambiente do negócio (CORRÊA E CORRÊA, 2012).
Para Gaither e Frazier (2002), a administração da produção e das operações (APO) está
sujeita a diversos fatores que afetam os negócios, tais como a competição global, os desafios
da qualidade de produtos e serviços aos clientes e custos, as tecnologias de produção, o
crescimento contínuo do setor de serviços, a escassez dos recursos e as questões de
responsabilidade socioambiental. Esses fatores afetam as decisões em seus níveis estratégico,
operacional e controle.
Com o crescimento das organizações, algumas delas com diversas unidades de negócios,
o processo estratégico se tornou mais complexo, tanto em sua elaboração quanto em sua
implementação diante de dificuldades de obter um alinhamento entre a estratégia da
organização e de suas áreas internas, ou subdivisões, muitas vezes conflitantes, envolvendo
clientes comuns ou recursos compartilhados (KAPLAN E NORTON, 2006).
Nesta aula serão abordados o conceito de Estratégia em Operações, os aspectos a serem

considerados, a importância do alinhamento organizacional entre a estratégia do negócio e
a estratégia das operações, e alguns modelos de referência para ajudar a entender a Gestão
das Operações em seus diversos níveis.

1 Estratégia de operações
A Estratégia de Operações tem seu início a partir do trabalho publicado por Skinner (1969)
(apud CORRÊA E CORRÊA, 2012) com o título “Manufatura: o elo que faltava na estratégia
corporativa”, que tinha como foco a indústria automobilística americana e sua perda de
competitividade para a indústria japonesa. O autor chama a atenção para a necessidade de
pensar a manufatura sob o aspecto estratégico e não apenas operacional, e menciona que
uma vez feita, uma escolha estratégica resultará na forma como a empresa será capaz de
competir nos mercados e no futuro. Isso mostra a necessidade de se pensar a estratégia de
uma forma dinâmica. Avaliá-la dentro de certo período ou quando surgirem fatos relevantes
para ajustes de rumo, apesar de que algumas situações, diante de escolhas do passado,
podem levar mais tempo para as estratégias serem alteradas e com grandes impactos nos
investimentos. Assim, a gestão estratégica precisa levar em conta diferentes horizontes de
tempo.
Ao longo das décadas de 1970, 1980 e 1990, vários outros estudos tanto na Europa
quanto nos Estados Unidos passaram a destacar o foco estratégico das operações. O objetivo
seria definir como devem ser organizadas e geridas as operações para produção de produtos
e serviços que entreguem valor aos clientes e que esteja alinhada à estratégia da organização
e de suas metas.
O livro “A máquina que mudou o mundo” de Wolmack et al. (2004) analisa

em detalhes as mudanças ocorridas na indústria automobilística da produção
em massa para a produção enxuta, e permite entender mudanças estratégicas
desse segmento industrial e seus impactos na Gestão das Operações.
Outra dica interessante sobre o tema é a entrevista com Michael Porter,

disponível na Midiateca da disciplina. No vídeo, Porter aborda o conceito de
Estratégia e sua importância para empresas, organizações e países e destaca
alguns aspectos de seu modelo de análise competitiva que está descrito em seu
livro “A vantagem competitiva”.
Dentro desse contexto, segundo Corrêa e Corrêa (2012), a estratégia de operações

precisa levar em consideração questões como:
• Alinhamento estratégico entre a estratégia da empresa e as diversas áreas, incluindo

operações, que interagem para assegurar a intenção estratégica definida.
• Considerando a necessidade de uma visão sistêmica que o ambiente competitivo

requer, torna-se necessário levar em conta nos processos decisórios os stakeholders1

que, de alguma forma, estão envolvidos com a empresa.
• O processo estratégico envolve horizontes de tempo. As decisões a longo prazo

envolvem mais recursos, tempo maior para sua consecução e são mais difíceis de
serem revertidas uma vez feita as escolhas. Contudo, mesmo as decisões que são
tomadas diariamente precisam levar em conta uma direção estratégica.
• O processo decisório sempre envolve um trade-off2.
Para exemplificar os pontos apresentados vamos tomar como exemplo a Copa do Mundo
de 2014, que envolve um complexo de operações de infraestrutura, turismo, hotelaria e
segurança. No dia 30 de outubro de 2007, a Fifa ratificou o Brasil como país-sede da Copa. A
organização do evento compreende a realização da Copa das Confederações (2013) com seis
cidades-sedes e a Copa do Mundo com 12 sedes. Para atender ao evento houve a necessidade
de reformar estádios, construir alguns novos (arenas) com capacidade entre 42 mil a 76 mil
lugares e executar projetos de infraestrutura: telecomunicações, portuária, aeroviária e de
mobilidade urbana, que requerem o envolvimento de diversas organizações e empresas que
precisam estar alinhadas e sincronizadas com os objetivos traçados e compromissados do
evento.
Os envolvidos nesse grande evento (stakeholders): governo em suas várias esferas

(federal, estadual e municipal), empresas dos diversos setores (construção civil, hotelaria,
turismo, empresas aéreas, empresas de transporte etc.) e suas respectivas cadeias de
suprimento, patrocinadores, trabalhadores das empresas envolvidas, mídia, organizações
não governamentais (ONGs), voluntários, população local, turistas etc.
Um evento desse porte é feito com um horizonte de cinco a seis anos para que todo o
planejamento possa ser implementado desde o momento da escolha da cidade-sede até a
realização das duas Copas.
A escolha estratégica de quais serão os projetos de infraestrutura a serem priorizados,

e que envolvem grandes investimentos, é decisão do comitê organizador local, que uma
vez tomada torna-se difícil sua alteração. Inicialmente, um dos projetos discutidos foi a
construção do trem-bala interligando as cidades do Rio de Janeiro e de São Paulo, alternativa
apresentada para desafogar os aeroportos de Congonhas (SP) e Santos Dumont (RJ), e por o
aeroporto de Cumbica (Guarulhos) já estar acima de sua capacidade.
Essa decisão envolve um trade-off, pois os recursos são limitados, e há vários projetos
de infraestrutura concorrendo pelos recursos, há dúvidas sobre os impactos ambientais
1 Stakeholders: pessoas, grupos ou instituições que têm algum tipo de interesse na organização, por exemplo, os clientes, acionistas,
empregados, fornecedores, a comunidade etc. Fonte: JACOBS E CHASE, 2012.
2 Trade-off: processo de decisão que envolve uma troca compensatória em razão do conflito entre critérios de desempenho. Fonte: CORRÊA
E CORRÊA, 2012

da obra decorrentes de seu trajeto, dúvidas sobre os prazos e há outras demandas sociais
envolvidas (saúde, educação). Percebe-se que o processo decisório envolve um conjunto de
variáveis e que muitas vezes são conflitantes entre si, assim como menciona Corrêa e Corrêa
(2012), as escolhas estratégicas implicam renúncias estratégicas, isto é, renuncia-se a um
desempenho superior num aspecto para se privilegiar o desempenho em outro aspecto.
Para o caso apresentado, o governo decidiu postergar o projeto do trem-bala em diante de
suas incertezas, excluindo-o dos projetos de infraestrutura para a Copa e priorizando outros
projetos.
Para Krajewski et al. (2009), a estratégia de operações traduz planos de produtos e serviços
(análise de mercado) e prioridades competitivas para cada segmento de mercado de atuação
da empresa em decisões que afetam os processos, a qualidade, a capacidade, a localização
e as decisões operacionais. O autor destaca que dentro de uma perspectiva estratégica, os
gerentes de operação são os responsáveis por tomada de decisões que asseguram à empresa
a capacitação para lidar com as prioridades competitivas de segmentos de mercados novos
e existentes.
Figura 1 – Relação entre a Estratégia Corporativa e a Estratégia das Operações
Fonte: KRAJEWSKI et al. (2009).
Segundo Krajewski et al. (2009) e Slack et al. (2013) as prioridades competitivas são
aquelas que proporcionam vantagem competitiva às operações no atendimento aos clientes
de determinado segmento de mercado. Há cinco aspectos de desempenho das operações
que podem contribuir com a competitividade:

1. Custo: fazer as coisas com um valor mais baixo, isto é, produzir produtos e serviços
a um custo adequado ao mercado e que ainda permita o retorno à organização
(rentabilidade). No caso de organizações não lucrativas, envolve fornecer a percepção
de um grande benefício em relação ao que os contribuintes pagam pela operação.
2. Qualidade: fazer as coisas certas de forma a entregar ao cliente aquilo que ele espera.
Do ponto de vista das operações, a qualidade envolve o desempenho adequado e
consistente.
3. Velocidade: fazer o que for necessário rápido, minimizando o tempo entre o pedido
e a entrega de produtos e serviços ao cliente. Aqui entram os aspectos do tempo de
resposta da organização.
4. Confiabilidade: fazer as coisas no tempo certo, mantendo as promessas de entrega

feitas aos clientes.
5. Flexibilidade: capacidade de reagir às necessidade dos clientes de modo rápido e

eficiente.
Deve-se observar que caberá à empresa a definição, em sua Estratégia de Operações,

de quais serão suas prioridade competitivas, uma vez que esse processo de decisão envolve
um trade-off, em função de que não é possível para a empresa buscar todos os fatores como
prioridade, pois haverá um conflito de objetivos.
Um exemplo desse conflito de objetivos ocorreu na empresa Philips, que anunciou em

29 de janeiro de 2013 a venda de sua divisão de entretenimento doméstico, aparelhos de
áudio, vídeo e multimídia, para a companhia japonesa Funai.
A Philips é um grande conglomerado de origem holandesa, com várias unidades

de negócios e operações, dentre eles o setor de eletroeletrônicos, em que atuava tanto
no segmento de produtos mais básicos e baratos quanto no segmento de produtos mais
sofisticados e de alto custo. Diante do crescimento da concorrência global, viu-se no dilema
de competir no segmento de produtos cujo foco era o custo (grandes volumes de produção)
com empresas chinesas (Funai) e que ameaçavam seu mercado nesse segmento, e ao mesmo
tempo o segmento de produtos de alto desempenho e inovadores (médio e baixo volume
de produção) com a concorrência de empresas japoneses (Sony) e coreanas (Samsung e LG),
esse conflito levou a empresa a abandonar o segmento do setor de entretenimento em 2013,
pois não conseguia focar suas operações para atender a esses dois objetivos conflitantes.
Essa mesma empresa falhou quando quis competir no segmento de celulares no mercado
global, pois não tinha a velocidade requerida para introduzir novos produtos de forma rápida
no mercado, da maneira como, por exemplo, a Nokia fez. A falta de foco nas prioridades
competitivas pode levar grandes empresas a perder mercado e até a abandoná-lo.
Segundo Corrêa e Corrêa (2012) existe um detalhamento maior dos fatores com seus
desdobramentos:
• Preço/custo:
▫▫ Custo de produzir o produto
▫▫ Custo de entregar e servir o cliente
• Velocidade:
▫▫ Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
▫▫ Tempo para iniciar o atendimento
▫▫ Tempo para cotar preço, prazo, especificação
▫▫ Tempo para entregar o produto (existente ou novo)
• Confiabilidade:
▫▫ Cumprimento de prazos acordados
▫▫ Cumprimento de promessas feitas
▫▫ Segurança pessoal ou de bens do cliente
▫▫ Manutenção do atendimento mesmo que algo esteja errado
• Qualidade
▫▫ Características primárias do produto ou serviço
▫▫ Produto ou serviço atende as especificações
▫▫ Produto sempre conforme as especificações
▫▫ Características acessórias do produto
▫▫ Tempo de vida útil do produto
▫▫ Probabilidade de falha do produto no tempo
▫▫ Asseio das instalações da operação
▫▫ Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações
▫▫ Características que afetam os sentidos
▫▫ Clareza, precisão e frequência da informação
▫▫ Grau de capacidade técnica da operação

▫▫ Educação e cortesia no atendimento
▫▫ Atendimento atento
• Flexibilidade
▫▫ Habilidade de introduzir/modificar produtos
▫▫ Grau de modificação do mix de produtos
▫▫ Habilidade de mudar datas de entrega
▫▫ Capacidade de alterar volumes agregados de produção
▫▫ Amplitude de horários de atendimento
▫▫ Amplitude de área geográfica para atendimento
Apesar de mencionarmos a necessidade de a Gestão de Operações ser vista tanto sob

o aspecto estratégico quanto operacional, vamos encontrar muitas empresas e organizações
que muitas vezes tratam as operações apenas sob o foco operacional. Administra-se a área
de operações apenas para mantê-la funcionando de modo a atender a demanda atual, a
identificação de necessidades não atendidas ou de novas oportunidade de melhoria são
tratadas de forma reativa, o que leva aos clientes dessas empresas e organizações a percepção
de baixa qualidade dos produtos e serviços oferecidos e a falta de foco nos clientes. Essa
postura levará a empresa a perder seu mercado, vide empresas americanas e europeias
do setor automobilístico ao longo das décadas de 1970 com o crescimento das empresas
japonesas no mercado americano, até que em 2013 a Toyota passou a ser a maior montadora
do mundo, ultrapassando a General Motors (GM).
2 Alinhamento organizacional e seus impactos

Pense numa equipe de competição a remo. O objetivo dessa equipe é ganhar o torneio em
que está competindo. Uma vez definido o objetivo que a equipe pretende atingir, é necessário
definir uma estratégia, que será a forma como a equipe buscará criar um diferencial competitivo
em relação às outras equipes. Observe que cada remador buscará fazer o seu melhor, dentro da
sua interpretação do que é o melhor, para atingir esse objetivo, mas apesar de ter remadores
bem preparados e condicionados, cada um rema à sua maneira, em ritmo diferente do outro,
o resultado é a perda de velocidade e a perda do campeonato, isto é, os remadores foram
dedicados, deram o melhor de si, mas a equipe não atingiu o objetivo.
O exemplo nos mostra que a equipe para atingir seu objetivo precisa ter uma estratégia
que contemple o alinhamento de ações entre os remadores, isto é, um sincronismo entre eles,
para resultar na composição dos esforços e com isso obter um melhor resultado para a equipe.

Mas isto também ocorre nas organizações?
No caso de uma organização que entrega produtos e serviços a seus clientes, os resultados
dos esforços serão provenientes dos seus processos internos, isto é, das áreas da organização:
marketing, vendas, operações, finanças, compras, recursos humanos etc., bem como da interação
com os processos externos que envolvem sua cadeia de suprimentos.
Ao definir uma estratégia para competir num determinado mercado através de seus produtos
e serviços, as áreas funcionais de uma organização interpretam a estratégia com foco em sua área
específica e criam indicadores de desempenho que atendam ao objetivo daquela área.
Por exemplo, a área de vendas será medida pela meta de vendas realizadas, já a área de
operações será cobrada pelo nível de estoques (produtos) ou pelo uso da capacidade alocada
(serviços) e a área financeira buscará reduzir a inadimplência dos clientes.
Com base nesse exemplo, vemos que as áreas funcionais têm objetivos e metas definidos,
mas muitos de seus objetivos podem entrar em conflito entre áreas, como no caso da área de
vendas que para realizar suas metas (foco funcional) buscará todo tipo de clientes (bons e maus
pagadores), isto é, a empresa vende, mas poderá ter problemas com o aumento da inadimplência,
por outro lado, o financeiro para atingir suas metas de inadimplência pode restringir o crédito às
solicitações feitas pela área de vendas a novos clientes, o que afeta o resultado. Em outro exemplo, a
área de vendas gostaria de ter estoque disponível ou capacidade disponível para realizar vendas de
produtos ou serviços, não se importando com os impactos daquele estoque ou daquela capacidade
que ficou ociosa, pois não é seu problema, seu objetivo é vender; com esse tipo de foco podem-se
criar situações de demanda que não são realistas e que geram, como consequência, excesso de
estoque ou de capacidade, o que irá impactar nos resultados das operações em função do aumento
de custos.
Cada área interpretou a estratégia da empresa segundo aquilo que considera ser o foco
de sua área funcional, seus indicadores são construídos tendo isso em consideração,
como resultado verificam-se conflitos entre as áreas e impactos no resultado do
negócio, isto é, não basta que uma área funcional atinja seus objetivos se os mesmos
não estiverem alinhados entre as diversas áreas internas e esses com a estratégia da
organização (KAPLAN E NORTON, 2006).
Assim, há a necessidade de alinhar a estratégia da organização com as estratégias das diversas

áreas, considerando que há interações entre elas, isto é, um processo interfere no outro, o que
requer um foco mais amplo, não apenas funcional, e indicadores comuns que meçam os processos
em que contribui. No exemplo dado, o resultado de vendas deve levar em conta não apenas as
vendas realizadas, mas também os resultados pelo estoque nas operações, uma vez que este tem
base no plano de vendas informado. Da mesma forma, o setor de operações, que responde pelos
estoques, deve responder pelo atendimento do plano de vendas, pelas entregas corretas e no
tempo certo, pois seu resultado afeta a área de vendas, logo requer o alinhamento entre as áreas
que têm processos interdependentes para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.

Para Albuquerque (2006), o alinhamento organizacional está ligado à capacidade da organização

de sincronizar seus processos internos e externos, para tanto os indicadores de desempenho desses
vários processos precisam estar alinhados com os indicadores estratégicos e organizacionais, uma
vez que os clientes avaliam a organização pela competência que tem em dar respostas ao mercado.
Albuquerque (2006) aponta que o tempo delta T1 corresponde ao tempo que a organização tem
de responder a uma solicitação dos clientes, enquanto o tempo delta T2 corresponde ao tempo da
organização em responder às necessidade identificadas no mercado junto aos clientes e oferecer
novas ofertas (lançamentos) de produtos e serviços.
Tanto numa situação quanto em outra é preciso que a estratégia organizacional seja
desdobrada nas áreas e nos processos da empresa que cruzam as áreas funcionais, alinhados e
sincronizados para que os esforços feitos em cada área possam contribuir com a outra de forma
a otimizar o tempo de resposta da organização. Porém, muitas vezes, os esforços ficam isolados
em algumas áreas em função de atender a indicadores da área funcional, mas não do processo
que deve ser atendido para que a organização como um todo atenda a seus objetivos maiores.
Assim, a capacidade das organizações em realizar o alinhamento estratégico e o sincronismo entre
as diversas atividades e recursos utilizados irá proporcionar diferentes respostas aos clientes e em
sua competitividade.
Um exemplo dessa estratégia com base no tempo de resposta ao mercado é aplicado pela
Inditex (Indústria e Comércio Têxtil) da Espanha, proprietária da marca Zara e de outras marcas de
moda. A Zara ficou conhecida como uma empresa de moda ágil, em poucas semanas é capaz de
introduzir toda uma nova coleção, desde a captura da necessidade no mercado, seu design, sua
produção e sua distribuição em suas lojas no mundo todo. Como consegue fazer isso?
Através de sua capacidade de promover o alinhamento estratégico e do sincronismo tanto

dos processos internos à empresa quanto dos processos externos que envolvem sua cadeia de
suprimentos.
Há outro exemplo, a Red Bull Racing, escuderia da Fórmula 1 que ganhou seguidamente os
campeonatos de 2010 a 2013. Qual seu diferencial em relação às outras equipes?
Aqui mais uma vez a importância da resposta rápida, precisa e ágil nos mostra a importância
do alinhamento das diversas áreas da empresa em relação a sua estratégia e à sincronização das
ações entre elas. Essa capacidade de alinhamento e sincronização entre as diversas áreas é que cria
menor tempo de resposta em relação às outras equipes e que faz diferença na pista.
3 Modelos de referência
Para que possamos compreender os vários elementos que compõem a Gestão da
Estratégia das Operações, vamos utilizar dois modelos de referência com base em autores
selecionados para esse fim.

3.1 Modelo de Corrêa e Corrêa (2012)

O proposto por Corrêa e Corrêa (2012) permite visualizar uma visão sistêmica dos
elementos que compõem a Gestão Estratégica das Operações e suas interações com a
estratégia do negócio. Dessa forma, o autor reforça a necessidade de tratar as operações
tanto sobre seu aspecto estratégico quanto operacional.
Figura 2 - Quadro de referência para Gestão Estratégica das Operações
Fonte: CORRÊA (2012)
Para entendermos a estratégia analisada por Corrêa e Corrêa (2012), devemos observar
os seguintes aspectos:
• A ligação entre a Estratégia do Negócio e a Estratégia de Operações, indicando

uma dupla via de interação, isto é, a Estratégia do Negócio afetando a Estratégia
de Operações, bem como a contribuição das operações na Estratégia do Negócio
com base nos resultados. A partir de uma definição da estratégia de operações
ocorre um desdobramento e sua implementação através dos vários elementos
que compõem as operações, e que resulta em seu desempenho operacional.
• O desempenho das operações é avaliado através de indicadores que devem estar

alinhados com os fatores da competitividade na entrega de valor aos clientes. O
desempenho operacional afeta os resultados da organização.
• Para assegurar a competitividade da empresa ao longo do tempo, deve-se

evitar a acomodação da empresa em sua posição atual ou em seu desempenho
passado, é necessário um contínuo processo de avaliação da organização
contra o desempenho operacional de seus concorrentes, processo denominado

benchmarking3, para conhecer seu posicionamento diante de concorrentes,

possibilitando a identificação de melhores práticas que possam contribuir na
melhoria da gestão estratégica das operações e promover essas mudanças em
tempo oportuno.
• A avaliação dos resultados organizacionais com base nos indicadores estratégicos

definidos é agora confrontada com suas metas que traduzem a visão organizacional
em termos de negócio (retorno do investimento), de mercado (clientes,
participação de mercado, satisfação dos clientes), do ambiente (restrições e
oportunidades) e do aprendizado organizacional.
• A partir das avaliações dos resultados a gestão estratégica das operações deve ser
reavaliada, quer através da visão de mercado — o que os clientes do mercado-
foco valorizam —, quer pela visão do ambiente com relação às restrições e
oportunidades presentes, quer pela visão do aprendizado através das novas
tecnologias incorporadas, ou de competências e conhecimentos requeridos pela
organização, ou incentivo à inovação de processos, produtos, serviços ou formas
de gestão.
3.2 Modelo de Nobrega (2013)

Outro modelo de referência com enfoque para organizações de serviços é o apresentado
por Nobrega (2013), que mostra o processo de Gestão de Serviços a partir das seguintes
etapas:
Figura 3 - Modelo de Gestão de Serviços
Fonte: Nóbrega (2013)
3 Benchmarking: comparação dos processos de um setor ou uma área da organização com os de outro setor ou área da própria empresa ou
com concorrentes para identificar as melhores práticas e disseminá-las na organização. Fonte: Dicionário Aurélio.

• Entendendo os serviços: saber quais são as características do serviço que a organização

pretende oferecer, quais são os clientes e quais suas necessidade de serviço, quais
são suas exigências, qual o nível de personalização requerida nos serviços, o que
valorizam os clientes foco do serviço da organização.
• Estratégia do serviço: define o caminho selecionado pela organização na entrega de

serviços que criem valor aos clientes-foco da organização. Essa estratégia é definida a
partir da análise do mercado: saber quem são os clientes, quais suas necessidades, o
que está sendo entregue hoje, qual a importância desses serviços aos clientes, quem
são os concorrentes e qual o pacote de valor aos clientes que torna o serviço a ser
oferecido um diferencial competitivo. Deve ser enfatizado que não há uma resposta
única, isto é, pode haver diferentes estratégias para se atingir determinado objetivo. A
organização, após analisar as alternativas, definirá uma estratégia a seguir, estratégia
da organização, que será desdobrada, por exemplo, na estratégia das operações em
serviços.
• Conceito do serviço: compreende analisar a partir da estratégia de serviço definido

e do entendimento dos serviços feitos na organização quais os benefícios percebidos
pelos clientes, como forma de avaliar a estratégia selecionada, ou se for o caso de
modificá-la, e identificar pontos relevantes para a definição da qualidade dos serviços.
• A qualidade do serviço: está relacionada entre a qualidade percebida e a esperada

pelo cliente do serviço. Necessitam ser definidas quais serão as dimensões a serem
utilizadas (atendimento, confiabilidade, presteza etc.) e quais suas prioridades
no atendimento da qualidade dos serviços. A forma como serão desenhados os
processos, sua variabilidade e a qualificação dos recursos humanos são elementos-
chaves para assegurar a qualidade do serviço na fase de planejamento e projeto dos
serviços, com base no que se definir em termos das dimensões da qualidade nessa
etapa.
• Planejamento dos serviços: envolve a identificação e a definição do que se pretende

entregar ao cliente dentro do que se estabeleceu na estratégia de serviço como o
“valor” bem como qual será o ciclo do serviço (etapas que envolvem o serviço a ser
prestado) e que definirá os processos envolvidos. Como os serviços são intangíveis,
torna-se necessário definir atributos que estejam relacionados ao “valor” a ser
entregue aos clientes. Por exemplo: a dimensão “atendimento” precisa ser traduzida
em termos de atributos que possam de alguma forma ser mensurados.
• Projeto do serviço: envolve definir quais serão as especificações do serviço a serem

atendidas e quais os recursos e processos envolvidos que atendam às especificações.
A liberação do projeto envolve uma etapa de validação antes que o projeto seja
implementado aos clientes.

• Sistemas de prestação de serviços: correspondem à execução dos serviços que

foram planejados e projetados na etapa anterior, envolvem desde o processo
de atendimento ao cliente, as interações do cliente com os serviços, os recursos
envolvidos e sua adequada alocação, bem como os processos envolvidos para a
produção e a entrega dos serviços. Esta é uma etapa conhecida como o momento da
verdade com o cliente, pois corresponde à produção e à entrega do serviço.
• Avaliação do serviço: os resultados do serviço entregue ao cliente precisam ser

avaliados através de um sistema de coleta dados, por exemplo, pesquisa de satisfação
dos clientes, e confrontados contra suas metas de modo a identificar desvios, suas
causas e ações a serem tomadas ou no âmbito do sistema de prestação de serviços
ou na necessidade de revisão da Estratégia do Serviço. Devem-se avaliar se as
padronizações implantadas são adequadas para o serviço prestado aos clientes, ou
se precisam ser revistas.
Tabela 1 – Modelos de referência — Corrêa e Corrêa (2012) e Nobrega (2013)
Autores Foco Principais pontos

Recursos e competências
Visão sistêmica da Gestão Desempenho operacional
Estratégica de Operações e Benchmarking com os
Corrêa e Corrêa (2012) concorrentes
de seu relacionamento com
o ambiente competitivo. Foco do negócio e do
ambiente de competição.
Etapas envolvidas e suas
Voltado à Gestão de
Nobrega (2013) interações para a produção
Serviços exclusivamente.
e a entrega de serviços.
Fonte: do autor
Após a apresentação dos conceitos, qual a relação que existe entre Estratégia
Organizacional, Estratégia de Operações e Alinhamento Organizacional?
Como um gestor de operações, seu foco deve ser voltado à Estratégia ou à

Execução das Operações?

Nesta aula discutiu-se o conceito de Gestão Estratégica das Operações, suas relações com
a Estratégia Organizacional, os fatores de desempenho que contribuem para a competitividade
das operações, os trade-offs que envolvem o processo decisório, a importância do
alinhamento estratégico e do sincronismo organizacional e como afetam a implementação da
estratégia e a competitividade. Foram apresentados dois modelos de referência para auxiliar
no entendimento da Gestão Estratégica das Operações e Serviços.
Referências
ALBUQUERQUE, A.; ROCHA, P. Sincronismo organizacional: como alinhar a estratégia, os
processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.

uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2012.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. São Paulo: Thompson

Learning, 2002.
JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração de Operações e da Cadeia de Suprimentos. 13.ed.

Porto Alegre: Bookman, 2012.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração da Produção e Operações. 8.ed.

São Paulo: Prentice Halll, 2009.
NOBREGA, K. Falando de Serviços: um guia para compreender e melhorar os serviços em

empresas e organizações. São Paulo: Atlas, 2013.
SLACK, N.; CHMABERS, S.; JOHNSTON, R.; BETTS, A. Gerenciamento de Operações e de

Processos. Porto Alegre: Bookman, 2013.
WOLMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.

Aula 03
Pacote de valor e prioridades nas operações e serviços
• Identificar a influência do pacote de valor nas formas de competição em
operações e serviços e aplicar ferramentas que identifiquem as prioridades
estratégicas nas operações.
Temas
Introdução
1 O valor entregue e o valor percebido
2 Influência do consumidor na construção do pacote de valor
3 Identificação das prioridades estratégicas
4 Variáveis com influência no projeto e na gestão de operações
Referências
Professor
Introdução
Reflita sobre o seguinte ponto: será possível aumentar o valor de uma empresa sem
aumentar o valor do mercado que ela atende?
O sentido de qualquer organização é procurar estabilidade que lhe permita sobreviver,

para, em seguida, desenvolver-se por meio de vantagens competitivas duradouras que
proporcionem desempenho superior e maior retorno. Ou seja, as empresas procuram
constantemente processos que aumentem seu valor.
Entender o conceito de valor e identificar os atributos que garantem sua sustentabilidade

é fundamental para obter melhoria no desempenho empresarial, sobretudo quando se
pretende ter sustentabilidade no desenvolvimento da empresa.
Em época de livre concorrência, as empresas moldam seus produtos de acordo com a

vontade de seus consumidores, desenvolvendo-se conjuntamente. O valor criado no mercado
sustenta o desenvolvimento da empresa. Só em monopólio as empresas podem crescer sem
agregar valor.
A gestão de operações identifica procedimentos, organiza atividades utilizando recursos

disponíveis e aplica procedimentos necessários à transformação de insumos tangíveis,
informação e conhecimento em produtos e serviços, acrescentando-lhes valor.
A identificação das fontes de valor e a forma como o valor é assimilado possibilitam o

desenvolvimento sustentável da empresa, pois impactam em seu fortalecimento e na imagem
que transparece para o mercado.
Esta aula analisará o conceito de valor, identificará os procedimentos que incrementam

o pacote de valor e apresentará as formas como as empresas optam pelas estratégias mais
eficazes a seu desenvolvimento.
1 O valor entregue e o valor percebido

Será que o valor entregue pela empresa corresponde ao valor percebido pelo consumidor?
Quanto mais forte for o pacote de valor de uma empresa, maior será o valor percebido
pelos consumidores que terão mais desejo de adquirirem os produtos. Valor de um produto
ou serviço é quanto o consumidor está preparado para pagar por ele, sem diminuir a satisfação
pela aquisição desse produto (TREACY; WIERSEMA, 1993).
Vamos a um exemplo:
Um fabricante de calça jeans compra o tecido na China e a confecciona no Brasil. Quando

o jeans é comprado pelo consumidor, o fabricante agregou valor ao produto na transformação

do tecido em calça, a loja agregou valor ao produto ao disponibilizá-lo ao consumidor, que

também agregou valor, pois pode utilizar essa calça na finalidade que desejar: no trabalho ou
no lazer.
Em uma análise mais detalhada, pode-se considerar como atributos de compra: o

tecido, a modelagem e o estilo da calça, a marca do jeans, o preço de venda e a imagem da
loja. Qualquer alteração em um dos aspectos citados pode alterar o valor percebido pelo
consumidor, sem alterar o valor agregado pelo fabricante em seu processo de transformação.
O atendimento na loja (serviço) também influencia a percepção de valor pelo consumidor,
apesar de esse aspecto ter menor interferência do fabricante1.
Se na etiqueta da calça for mencionado que o tecido do jeans foi fabricado nos Estados
Unidos, ou a calça apresentar uma marca conhecida, o valor percebido pelo consumidor
aumentará sem que “de fato” o fabricante tenha agregado mais valor ao produzir o jeans.
A partir do exemplo, podemos perceber que ao otimizar recursos e melhorar processos

em todas as operações de produção e distribuição, o fabricante pode garantir o mesmo
pacote de valor, aumentando o valor de sua empresa.
Processos podem ser modificados se não impactarem na diminuição do

valor percebido pelo consumidor.
A empresa deve otimizar processos que aumentem a rentabilidade sem afetar o pacote
de valor. Se determinada empresa anuncia recalls sucessivos, para um produto que tem boa
aceitação no mercado, pode estar relaxando seu controle de qualidade ou ter modificado
processos, como forma de aumentar produtividade, e corre o risco de ver seu pacote de valor
diminuído.
2 Influência do consumidor na construção do pacote de valor

Segundo Corrêa (2012), o termo pacote de valor é “a combinação adequada de produtos
e serviços que criam valor para o cliente”. Está relacionado com o conceito de qualidade, um
termo subjetivo que é influenciado pelas percepções de cada indivíduo em cada momento
e evolui com a disponibilidade de informação e o aumento de oferta de produtos similares.
Inicialmente a valorização de produtos pelo consumidor era um sinônimo de
1 O fabricante pode redirecionar seu produto a outra loja com melhor atendimento.

funcionalidade, ou seja, os produtos fabricados e entregues cumpriam plenamente o propósito

a que se destinavam e os fabricantes asseguravam esse valor controlando a qualidade final.
Ao surgirem produtos concorrentes, o consumidor não exige somente essa funcionalidade
imediata, mas também a garantia que o pacote de valor seja durável por determinado período,
o que leva os fabricantes a explicitar publicamente por meio de certificados de qualidade
com o objetivo de mostrar que possui capacidade para fabricação de seus produtos, de
forma continuada e com a mesma qualidade percebida. Finalmente, e como resultado do
aprendizado contínuo dos consumidores, surge a necessidade de os fabricantes integrarem
em sua cultura organizacional a qualidade percebida por seus consumidores, integrando em
seus processos os desejos do consumidor.
Para conseguirem acompanhar esses desejos, os fabricantes passam a prometer entregar

a seus clientes uma combinação única de valores (preço, atributos, seleção, benefício total
etc.) e a convencê-los que a oferta é melhor do que a da concorrência. Nessa situação, a fábrica
extravasa seus limites físicos, pois passa a ser influenciada pelo mercado (consumidores) e
a depender de todas as empresas que viabilizam a entrega de seus produtos, tornando os
serviços parte integrante e fundamental do pacote de valor.
O consumidor, ao adquirir um produto, percebe no produto (tangível) o serviço

(intangível) que está agregado. Em uma situação oposta, quando se adquire um serviço, ele
avalia o conjunto “produto + serviço”, tornando o pacote de valor composto por produtos e
serviços (TREACY; WIERSEMA, 1993).
Vamos a um exemplo:
Ao comprar um serviço de transporte aéreo, o consumidor procura satisfazer uma

necessidade de deslocamento rápido. Por ser mais rápida, a viagem aérea é, muitas vezes,
mais cara que a mesma viagem de ônibus.
Na realidade, esse consumidor comprou mais do que o serviço aéreo. Nesse pacote de
valor estão incluídos: a imagem da empresa aérea, o check-in, o programa de fidelidade, as
facilidades no aeroporto, a refeição a bordo, o lazer a bordo, as facilidades oferecidas pela
companhia aérea, a recepção da bagagem no destino, podendo ter ainda o traslado do
aeroporto até seu hotel/destino.
Para a companhia aérea esse pacote de valor não deve, em nenhum

momento, ser percebido pelo consumidor como “de menor valia” do que o
pacote de valor oferecido pela concorrência. Acesse o infográfico, disponível na
Midiateca da disciplina, que ilustra e compara as principais empresas aéreas do
Brasil.

A empresa deve manter o diferencial de “mais valia” que seu pacote de valor apresenta
e, para isso, deve estar atenta às diferentes percepções de seu mercado consumidor.
A interferência do consumidor na construção do pacote de valor pode ter vários graus

de intervenção, sendo mais difícil de avaliar no caso de bens intangíveis. Em se tratando de
companhias aéreas, o atendimento no check-in (intangível) pode ser percebido de forma
diferenciada por consumidores distintos e, como tal, difícil de ser avaliado. Mesmo certos
bens físicos (tangíveis) dificilmente são avaliados pelos consumidores, como é o caso de um
air-bag que não se sabe a forma que ele funcionará ao comprá-lo.
Não é a intangibilidade ou tangibilidade que importam para o gestor de operações, mas

as implicações referentes à avaliação de qualidade e valor (a priori e a posteriori) da compra
(CORRÊA, 2012, p. 129).
3 Identificação das prioridades estratégicas

As mudanças constantes no ambiente mercadológico impactam diretamente nos
produtos ou serviços que a empresa produz e comercializa. Quando a empresa não assimila
as mudanças do mercado perde competitividade.
A competitividade de uma empresa está relacionada com a rapidez com que consegue
reagir e adaptar-se à mudança e mesmo antecipar essa mudança adotando uma atitude
proativa em oposição à postura tradicional de reatividade.
Michael Treacy e Fred Wiersema (1993) sugerem que as empresas podem dominar os
mercados onde atuam, em uma das seguintes situações:
1. Excelência operacional
Os pacotes de valor que focam em excelência operacional enfatizam a consistência de

seus produtos ou serviços, como o McDonald’s que oferece uniformidade de produto e
velocidade na entrega, em qualquer loja do mundo, priorizando as operações internas.
2. Liderança de produto
Essas propostas requerem inovação e excelência no produto, como é o caso da Apple,

com seus computadores e produtos que priorizam inovação e design.
3. Intimidade com o consumidor
Para focar na intimidade com o consumidor, é necessário maior conhecimento sobre suas
necessidades e possuir uma entrega de serviço superior, como é o caso da Amazon Books
ou da Nespresso, que priorizam sistemas de informação de mercado.
Qualquer uma das situações analisadas requer que a empresa esteja preparada para

adaptar-se ou mesmo antecipar-se às mudanças. Isso será viável se a empresa integrar, em

seus processos, uma cultura de proatividade e novas iniciativas no mercado. Caso contrário,
estará fadada ao fracasso. Como exemplo, em 1971, a empresa americana NCR Corporation
tinha 80% do market share em máquinas registradoras mecânicas e, nesse mesmo ano, a
empresa japonesa Sharp introduziu a primeira máquina eletrônica no mercado. A NCR tentou
manter as registradoras mecânicas até ter prejuízo, em 1978 demitiu 80% do quadro de
funcionários e passou a fabricar registradoras eletrônicas, mas o market share decresceu
para 25% e não conseguiu ser recuperado.
As operações funcionam como engrenagens que só poderão ser eficientes se os sistemas

de fornecimento e abastecimento garantirem um pacote de valor, atendendo ou superando
as expectativas dos consumidores.
A gestão de operações aborda a empresa como um elo pertencente a uma cadeia mais
abrangente que engloba fornecedores de insumos e consumidores de produtos finais. Além
das operações internas, os gestores devem estar atentos aos seguintes aspectos;
1. A forma como as mudanças ambientais condicionam as operações da empresa;
2. A forma como os fornecedores acompanham as alterações do mercado.
Concluímos que o objetivo da gestão de operações é criar as condições para a empresa,

sem perda de eficiência, majorar a flexibilidade e a capacidade de adaptação às mudanças
na envolvente mercadológica. Para isso, a empresa deve desenvolver os seguintes atributos:
• Adaptabilidade — Capacidade de adaptação e exploração das mudanças inesperadas

do ambiente competitivo.
• Inovação — Capacidade de desenvolver novos produtos e serviços e de explorá-los

eficazmente.
• Eficiência operacional — Capacidade de produzir produtos e serviços com custo,

qualidade e flexibilidade de nível excelente.
A identificação das prioridades estratégicas nas operações depende da leitura que a

empresa faz de seu mercado. A interpretação dos dados colhidos no mercado deverá ser
confrontada com a capacidade de adequação, inovação e eficiência da empresa, para que se
possam estabelecer parâmetros condicionantes das estratégias empresariais. R e c u r s o s
tangíveis e intangíveis devem ser aplicados, de forma a otimizarem o pacote de valor ofertado
pela empresa sem extravasar a estratégia empresarial.
4 Variáveis com influência no projeto e na gestão de operações

As atividades produtivas são suportadas por tecnologias, recursos humanos e
caracterizadas por um conjunto de atributos de competitividade interdependentes e
relevantes em qualquer processo de decisão.

Figura 1 – Evolução da competitividade empresarial
Fonte: do autor.
O equilíbrio estabelecido entre os atributos de competitividade — tecnologias e recursos

humanos — é dinâmico, sendo afetado pelas condições da envolvente industrial.
Como não é possível a otimização simultânea de todos os atributos, torna-se necessário

estabelecer equilíbrios, nos quais o peso de cada atributo depende das necessidades do
mercado, da concorrência e, em última análise, da envolvente socioeconômica.
Atualmente, a grande ênfase colocada no custo de produção está sendo

contrabalanceada pela necessidade de satisfação total do cliente, que é
garantida pela aplicação de metodologias de gestão de qualidade total. No
passado, considerava-se fundamental assegurar a utilização de todos os
equipamentos disponíveis de forma eficaz. Entretanto, hoje entende-se que é
importante maximizar a utilização de todos os recursos tangíveis e intangíveis,
como informação, equipamentos, tecnologias, entre outros.
4.1 O envolvimento do consumidor

É crescente o envolvimento do consumidor nas operações da empresa. Tal envolvimento
é expresso pelo grau de interação e extensão na execução das atividades produtivas e está
presente na produção de serviços em que o consumidor é parte integrante, como também
nas interferências do consumidor nos processos produtivos. Por exemplo, quando ele exige
produtos biológicos ou com madeira certificada.

Conforme Corrêa (2012, p. 131), esta interação sugere a divisão em:
• linha de frente: atividades de alto contato;
• retaguarda: atividades sem contato com o consumidor.
Elas são caracterizadas por:
1. grau de estocabilidade dos elementos do pacote de valor oferecido;
2. grau de simultaneidade entre produção e consumo do produto;
3. grau de intensidade e extensão da interação no contato com o cliente;
4. grau de objetivação possível na avaliação de desempenho;
5. análise sistematizada à tipologia dessas atividades para identificar as variáveis

influentes no projeto e gestão das operações.
Figura 2 – Atividades de linha de frente e de retaguarda
Fonte: adaptada de Corrêa (2012), p. 131.
4.2 Implicação da participação do consumidor nas operações

A partir do esquema anterior, podemos concluir que todas as atividades de alto contato
do consumidor com o processo produtivo (atividades da linha da frente) têm as seguintes
características:

• São mais difíceis de padronizar, visto que cada consumidor tem diferente atitude
perante determinada operação.
• Têm maior variabilidade, pois dependem do consumidor que altera constantemente

sua percepção.
• São mais incertas, pois somente o processo produtivo pode ser padronizado e não o
resultado da produção que depende de cada consumidor.
• São menos controláveis, pois dependem da empresa e do consumidor.
• São menos eficientes, pois sua produção depende da eficiência do consumidor.
Em termos gerenciais, podemos concluir que as operações com resultados menos

estocáveis necessitam de tempos de resposta muito curtos e, também, as cadeias de
suprimentos devem ser muito ágeis e de fácil adaptação, como a venda de tintas na cor
pretendida pelo cliente nas lojas de materiais de construção.
Em operações em que a simultaneidade de produção e consumo é muito elevada, o

gestor deve se preocupar mais com o controle de processos, como em restaurantes. O pacote
de valor dependerá da qualidade dos insumos.
Quando o grau de intensidade e extensão da participação do consumidor for elevado,

as operações devem ter processos flexíveis e canais de comunicação fluida. No decorrer da
operação, o consumidor emite opiniões que devem ser interpretadas e aplicadas na produção,
como é o caso de um alfaiate que deve entender o desejo do cliente ao longo das provas e
dos ajustes da vestimenta.
Há também as operações em que o consumidor tem dificuldade em avaliar por ausência

de outros comparativos. Seria como em uma revisão de um automóvel. Nessas situações,
caberá ao gestor da operação a responsabilidade de auxiliar o consumidor na avaliação.
No decorrer desta aula, com base na noção de pacote de valor, analisamos a forma
como as empresas agregam valor e se desenvolvem por meio do valor agregado por seus
consumidores. A dicotomia de serviço e produto foi desenvolvida numa perspectiva da
interação do consumidor no processo produtivo, e foram identificadas as variáveis que
influenciam o projeto e a implantação das operações.
O aumento da disponibilidade de informação envolve o consumidor no processo produtivo

e torna o pacote de valor mais dinâmico. O entendimento das variáveis que condicionam a
interferência do consumidor nas operações é fator essencial para que gestores obtenham
decisões eficientes e melhorem o desempenho das empresas.

Referências
TREACY, M.; WIERSEMA, F. Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Harvard Business
Review. January/February, 1993. Disponível em: http://www.a3o.be/materialen-en-links/
images/dbimages/docs/treacywiersema.pdf. Acesso em 05 mar 2014.

Aula 04
Tipologia de operações em sistemas de produção e serviços
• Identificar as tipologias que envolvem as operações e como afetam a gestão.
Temas
Introdução
1 Prioridades competitivas em operações
2 Classificação das operações
3 Consequências do estudo do ambiente na gestão das operações
Referências
Professor
Introdução
Um ambiente de produção ou de serviço tem a ver com a forma como a empresa encara
sua operação. Se analisarmos o setor de vestuário, verificamos que podemos comprar um
vestido já fabricado e que se encontra em estoque na loja ou encomendar um vestido em
uma costureira especializada.
A análise do ambiente de produção permite entender os fatores que prioritariamente

afetam a competitividade da empresa. Em fabricação de produtos muitas empresas
constituem grandes estoques de matérias-primas para não comprometerem suas entregas,
porém essa atitude reflete no custo de produção e na rentabilidade empresarial. Além disso,
se a empresa não tiver um estoque mínimo de segurança, poderá ver sua produção parar e
sua rentabilidade ser prejudicada.
Os diferentes ambientes em que decorrem as operações influenciam o processo de gestão

de operações, sendo que a gestão deve atender aos fatores prioritários de competitividade
para maximizar a rentabilidade das operações.
1 Prioridades competitivas em operações

A liberalização de mercados é resultado do processo de globalização econômica e
tem aumentado com a influência do consumidor no processo de decisão empresarial.
Com informação de fácil acesso, aumento das opções de compra e facilidade na mudança
de fornecedor para satisfação da mesma necessidade, o consumidor consegue comparar
produtos, identificar inovações e exigir níveis de serviço cada vez mais sofisticados.
Em relação aos intermediários do processo de produção e comercialização (normalmente

atacado e varejo), a pressão do consumidor influencia toda a cadeia de abastecimento. A
confiabilidade, o tempo, a conveniência, a comunicação e a honestidade são aspectos que
asseguram a sobrevivência das empresas pertencentes à cadeia de abastecimento.
Tabela 1 – Os cinco elementos-chave do serviço ao cliente
Confiabilidade Pode-se contar com...
Tempo Cumpre os prazos de entrega
Conveniência A empresa é acessível
Comunicação Transmite informações atualizadas
Honestidade A empresa cumpre...
Fonte: do autor.

O cenário atual está caracterizado por rápidas e ininterruptas mudanças mercadológicas

e pelo aumento da concorrência. Assim, com consumidores bem informados com elevado
poder de decisão sobre suas compras, o grau de complexidade da gestão empresarial torna-
se elevado. Nessas condições, as empresas devem adotar estratégias de operações com foco
no mercado. A coordenação e o controle de todas as operações empresariais tornam-se
imprescindíveis ao desenvolvimento. E o grau de especialização dos operadores refletirá no
desempenho das empresas.
Segundo Krajewski et al. (2009), as prioridades competitivas são vantagens operacionais

que devem ser relacionadas com cada um dos processos da empresa para que ela garanta sua
competitividade no mercado. Há dois tipos de prioridades:
• as relacionadas com produtos e serviços versus consumidores (custo, tempo e nível

de serviço);
• as relacionadas às operações de produção e de entrega de produtos e de serviços

(produtividade e flexibilidade).
Figura 1 – Prioridades competitivas em operações
Fonte: do autor.
As prioridades competitivas em operações estão relacionadas a custo, nível de serviço e

tempo, sendo que:
Custo — É a capacidade de proporcionar bens e serviços ao menor custo possível.
Nível de serviço — É a capacidade de gerar bens e serviços que satisfaçam ou excedam

as expectativas dos clientes.
Tempo — É a capacidade de a empresa responder às mudanças mercadológicas no

menor tempo possível.
Independentemente dos elementos referidos, outros dois elementos devem ser

considerados prioritários:

• Produtividade — Definida como a capacidade de produzir os maiores resultados

possíveis com a menor quantidade de recursos disponíveis. Tem impacto no custo e
pode afetar o nível de serviço se não existir controle de processos.
• Flexibilidade — Definida como a capacidade de rápida adaptação dos processos

a mudanças do ambiente mercadológico, que se reflete na agilidade do sistema
logístico.
Pela análise dos trade-offs resultantes da combinação desses elementos, podem-se

concluir os seguintes aspectos:
• um aumento na capacidade de resposta gera um impacto positivo nos custos da

operação;
• um aumento na agilidade do sistema logístico, possibilitando adaptações rápidas a

mudanças imprevisíveis, aumenta o nível de serviço percebido pelo consumidor;
• um aumento na solidez do sistema logístico, investindo em ativos fixos, tais como

equipamento de transporte, maquinário destinado a operações singulares, dificulta a
rápida adaptação a mudanças ambientais;
• em sistemas não flexíveis, para manter níveis de serviço adequados às expectativas

constantemente renovadas dos consumidores, o nível de estoques — insumos,
componentes e produtos finais — na cadeia de abastecimento deve ser aumentado.
2 Classificação das operações

Pelas especificidades apresentadas, separamos operações que envolvem produção ou
fabricação de produtos das que envolvem unicamente a prestação de serviços.
Uma prioridade a ser considerada em qualquer negócio relaciona-se à competência de

se estruturar a organização para ser capaz de reagir rapidamente às necessidades do mercado
(AYRES, 2009).
2.1 Tipos de ambientes de produção

A tipificação das operações de fabricação de produtos permite entender a capacidade da
organização para reagir às necessidades de cada mercado e, também, está relacionada com
a forma na qual a organização lida com os estoques. Muitos autores classificam as operações
de produção em: produção para estoque e produção sob encomenda, com ou sem serviço
associado.

Entretanto, quando relacionamos as prioridades competitivas com os tipos de ambiente

de produção, verificamos a necessidade de uma análise mais segmentada, a fim de deduzir
melhor a influência que as prioridades exercem no processo de gestão das operações. Assim,
é possível tipificar os ambientes de produção de acordo com a classificação a seguir indicada
(AYRES, 2009): make to stock (MTS), make to order (MTO), built to order (BTO), assembly to
order (ATO) e engineering to order (ETO).
2.1.1 MTS — make to stock
No ambiente make to stock (MTS) são produzidos produtos padronizados com base em
previsões de demanda, assim, produtos “customizados” não são produzidos. O risco para o
fabricante é grande, pois pode levá-lo a aumentar estoque de produtos acabados. Os sistemas
MTS apresentam a vantagem na rapidez da entrega dos produtos, mas apresentam elevados
níveis de estoques, tanto de insumos quanto de produtos manufaturados. No ambiente
de produção para estoque (MTS), o foco das atividades de gerenciamento da demanda é a
manutenção de estoques de produtos acabados.
Por exemplo, produtoras de vestuário, de calçado ou mesmo de produtos de elevado

giro , como aqueles vendidos nos supermercados.
1
2.1.2 MTO — make to order
No ambiente make to order (MTO), o produto final é desenvolvido a partir dos contatos
com o cliente que encomenda a mercadoria. A fabricação começa após o compromisso
de compra, tornando os prazos de entrega mais longos. Nesse ambiente, os produtos são
produzidos à medida que vão sendo projetados.
Por exemplo, empresas de móveis planejados, nas quais os produtos são projetados de
acordo com as especificações obtidas em conjunto com o cliente.
2.1.3 BTO — built to order
No ambiente BTO, a produção é feita por encomenda (semelhante ao MTO), entretanto,

nesse caso já existem matérias-primas comuns a vários SKUs2 que somente vão ser
transformadas em produto final mediante o compromisso de compra. Nesse ambiente, o
consumidor deve sujeitar suas opções aos insumos e componentes disponibilizados pelo
fornecedor.
1 Exemplos de produtos de elevado giro, designados de fast moving goods (FMS), são todos os produtos que abastecem as prateleiras (gôndolas)
dos supermercados e que são sujeitos à alta rotatividade.
2 O termo stock keeping unit (SKU), ou unidade de manutenção de estoque, identifica por meio de um código os diferentes produtos ou
componentes mantidos em estoque que serão utilizados na produção de produtos finais

Por exemplo, uma alfaiataria em que o cliente escolhe o tecido entre os vários disponíveis.
A produção começará após o compromisso de compra. Em restaurantes, o cliente seleciona
e monta seu prato de acordo com as especificações fornecidas no cardápio do restaurante.
2.1.4 ATO — assembly to order
O ambiente ATO ocorre sempre que as empresas conhecem os subconjuntos que compõem
o produto final, que é configurado pelo cliente. As empresas estocam os subconjuntos e, após
receber o pedido do cliente, montam o produto pronto.
Por exemplo, os computadores DELL são montados de acordo com as especificações

dos clientes; a comercialização de tintas personalizadas, em que as cores são definidas pelo
consumidor e produzidas na sequência na sua presença.
2.1.5 ETO — engineering to order
Neste ambiente, a concepção do projeto do produto final tem lugar após o compromisso
de compra ser firmado. Existe um alto grau de customização para o produto, mas o tempo de
entrega é longo. Por exemplo, a confecção de vestidos de noiva.
2.2 Comparação entre os ambientes de produção

A seguir, observe exemplos de cada tipo de ambiente de produção.
Figura 2 – Classificação dos ambientes de produção
Fonte: adaptada de Ayres (2009).
Observe o quadro que compara as prioridades competitivas com cada tipo de produção
apresentado.

Quadro 1 – Comparação de prioridades competitivas e tipos de produção
MTS MTO BTO ATO ETO
Custo unitário Baixo Alto Alto Médio Alto
Nível de
Médio Alto Médio/ Alto Médio/ Alto Alto
serviço
Tempo de
Curto Alto Alto Médio Alto
espera
Fonte: do autor.
Assim, podemos entender o significado de cada variável.
• Custo unitário é o valor efetivamente pago pelo consumidor e está relacionado com
produtos semelhantes produzidos e comercializados em outro ambiente.
• Nível de serviço é a maior satisfação do consumidor pela utilização do produto,

desde que todas as especificações estejam conforme o acordado no compromisso
de compra.
• Tempo refere-se ao prazo de entrega do produto, ou seja, o tempo decorrido entre a

encomenda e a entrega física do produto ao cliente.
Uma das principais preocupações das empresas que afeta diretamente sua rentabilidade
é a quantidade de estoque parado existente em cada etapa do processo de produção e
comercialização de seus produtos. Estoque parado reflete maior investimento em capital de
giro e, consequentemente, perda de rentabilidade.
A estratégia de adiamento na configuração final dos produtos, designada de

postponement (BUCKLIN, 1965), é cada vez mais utilizada pelas empresas. Para diminuírem
volumes intermediários de estoque e evitarem custos de oportunidade com produtos não
vendidos, ou vendidos a preços mais baixos, as empresas configuram seus produtos finais
mais próximos a seus consumidores, como é o caso da modalidade ATO.
Podemos concluir que as operações devem direcionar suas ações para tornar a
movimentação de estoques contínua e, para que isso ocorra, a cadeia de abastecimento deve
assemelhar-se a um duto por onde fluem todos os insumos, componentes e produtos finais.
2.3 Seleção do ambiente de produção

A seleção do ambiente de produção depende de fatores como:
1. tempo de abastecimento de insumos e componentes;

2. relação entre o tempo que o cliente aceita esperar pelos produtos ou serviços
(customer order cycle) e o tempo que a empresa demora a entregar os produtos ou
serviços (lead time logístico).
Lead time é o tempo que decorre entre a encomenda e a entrega

efetiva do bem.
Procurement é o processo que operacionaliza as compras de uma

empresa.
Figura 3 – Hiato (intervalo) de lead time
Fonte: do autor.
Se considerarmos P o tempo que decorre desde a obtenção do material até à entrega

dos produtos ou serviços aos clientes (lead time logístico) e D o tempo que o cliente está
disposto a esperar (customer order cycle), sendo:
• P o tempo total que a produção leva para obter recursos produtivos, produzir ou
gerar os produtos ou serviços e entregar os produtos ou serviços;
• D o tempo de espera dos clientes desde a solicitação dos produtos ou serviços até à
entrega.
Na maioria das empresas P/D > 1, ou seja, os clientes sempre esperam, o que pode
ser um risco se os clientes se cansarem de esperar. Mas a diminuição de P é normalmente
alcançada com a formação de estoques.
Já na relação entre os ambientes de produção e variáveis lead time logístico (P) e customer
order cycle (D), temos:

Se P for muito maior que D, o ambiente de produção será o MTS (exemplo: confecção
P >> D
de pronta entrega).
Se P for maior que D, os ambientes de produção podem ser MTS ou ATO, o que
P>D depende da disposição do cliente em esperar; normalmente as empresas informam o
lead time no ato do compromisso de compra.
Caso P seja quase igual a D, podemos ter ambientes de produção MTO, BTO ou ETO,
P D
dependendo do produto a ser fabricado e das necessidades do cliente.
2.4 Tipos de ambiente em serviços

No caso de prestação de serviços sem entrega de produtos, as prioridades competitivas
fornecem a base para o projeto de processos (KRAJEWSKI, et al., 2009).
Em serviços padronizados, caracterizados por elevados volumes de atendimento, as

prioridades competitivas são o nível de serviço, a entrega do serviço no prazo estipulado (P =
D) e o custo baixo. É o caso dos serviços de correio normal ou mesmo da modalidade Sedex
10.
Em serviços de atendimento por encomenda, embora os processos sejam padronizados,

o serviço deve adaptar-se à vontade de cada cliente. Os processos desse tipo de serviço devem
ser flexíveis para poder atender os desejos de cada cliente. As prioridades competitivas são: a
customização (que se relaciona ao nível de serviço) e o lead time (que deve ser rápido). São
serviços normalmente de elevada competição entre empresas, tornando o custo semelhante
para o mesmo tipo de serviço. Por exemplo, as empresas de TV a cabo.
Serviços customizados são projetados para fornecer serviços individualizados. As

prioridades competitivas incluem elevado desempenho (produtividade), sobretudo focadas
nos procedimentos que são comuns, e a customização na entrega final do serviço. Como
exemplo, o pronto-socorro de um hospital que embora forneça um elevado número de serviços
distintos proporciona uma utilização racional dos processos comuns a todos os pacientes.
Nesse caso, todos os pacientes passam por triagem e identificação, mas são atendidos de
forma individual por cada médico especialista.
3 Consequências do estudo do ambiente na gestão das

operações
O foco das organizações deve sempre priorizar os processos pelos quais as demandas
são atendidas, o que torna a administração da produção área diretamente envolvida na
arquitetura de processos, capazes de garantir o atendimento às demandas de produtos e
serviços sintonizados com necessidades presentes e futuras (AYRES, 2009).

Analisamos a necessidade de as empresas implantarem processos com coordenação

interfuncional, pois esse aspecto é essencial para garantir eficácia na administração das
operações (KRAJEWSKI, et al., 2009).
Embora seja difícil conciliar a maximização dos elementos custo, tempo e nível de
serviço, torna-se fundamental criar combinações que impactem positivamente no processo
de gestão.
O aumento da competitividade nos mercados e o surgimento de produtos com idênticas
funcionalidades e preços faz com que o reconhecimento de uma empresa que oferece
produtos personalizados e exclusivos cresça. Para obter esse crescimento, a empresa deve
oferecer novos produtos ou serviços, um marketing criativo, finanças bem administradas e,
principalmente, competências diferenciadas na área de operações (KRAJEWSKI, et al., 2009).
O estudo dos ambientes em que decorrem as operações de uma empresa e a identificação

das prioridades competitivas relacionadas à gestão de operações e serviços, que tratamos
nesta aula, será de grande utilidade à contextualização dos conteúdos que desenvolveremos
nas próximas aulas.
Referências
AYRES, A. D. P. S. Gestão de Logística e Operações. Curitiba: IESDE, 2009.
BUCKLIN, L. P. Postponement, speculation and the structure of distribution channels. Journal of

Marketing. V.2, 1965, pp. 26-31.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Thomson

Learning, 2007.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração da Produção e Operações. 8.ed.

São Paulo: Prentice Hall, 2009.
MARCHESINI, M.; ALCANTARA, R. Conceituando o serviço logístico e seus elementos. Revista de

Ciência & Tecnologia. Piracicaba, v. 17 n.33, p. 65-86, jan / jul 2012.

Aula 05
Sistemas de produção Enxuta (JIT, Melhoria Contínua) e
Implicações Estratégicas.
• Identificar as características que compõem a filosofia do sistema de produção
enxuta e como podem ser aplicadas tanto nas empresas de produção como
nas de serviços.
Temas
Introdução
1 Produção enxuta
2 Qualidade total
3 Just in time (JIT)
4 Jidoka
5 Melhoria contínua
Referências
Professor
Introdução
O acirramento da competição entre empresas torna-se cada vez maior. Para sobreviverem
e se desenvolverem, as empresas devem entregar produtos e serviços de alto valor agregado
para o consumidor. A necessidade de valorizar os bens entregues ao mercado reflete-se no
sistema de produção e na rentabilidade da empresa, pois torna mais onerosas as operações,
pela utilização de equipamentos mais sofisticados e eleva o nível de estoques como forma de
satisfazer alterações inesperadas da demanda.
Para as empresas enfrentarem o desafio de assegurar o nível de serviço oferecido sem

diminuição da rentabilidade, devem estudar novos processos que se adaptem às novas
realidades de mercado. Dessa forma, foi desenvolvido o sistema de produção enxuta com o
intuito de eliminar do sistema de produção e comercialização, todas as atividades que não
agregam valor ao produto final.
Nesta aula, vamos analisar os componentes do sistema de produção enxuta e os reflexos

de sua aplicação no processo de gestão empresarial.
1 Produção enxuta
O processo de liberalização de mercados impacta diretamente no aumento da
concorrência, levando empresas a procurarem maior rentabilidade em suas operações para
garantirem seu desenvolvimento.
Como já estudado, os trabalhos de Frederick Taylor contribuíram no aumento da

produtividade empresarial e, consequentemente, para o desenvolvimento da indústria. Na
sequência, Henry Ford desenvolveu o conceito de linha de produção e a produção em massa,
sistema conhecido por fordismo; porém, uma das características desse sistema eram os altos
estoques necessários ao processo.
Na década de 1960, a Toyota, inspirada no fordismo, pretendia produzir automóveis,

reduzindo custos e garantindo a qualidade, mas os elevados estoques necessários
representavam um desafio, pois aumentavam o investimento e, consequentemente, os custos
e a redução de estoques poderia provocar rupturas na linha de produção.
Esse desafio foi encarado pelos engenheiros da Toyota, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo.
Esses arquitetos transformaram o sistema Ford de produção em um sistema de produção
que eliminasse a constituição de estoques na montadora, mas garantiu a qualidade dos
processos, e projetaram uma linha de produção capaz de ser abastecida diretamente pelos
fornecedores. Esta foi a ideia-base do sistema just in time (JIT) que, mais tarde, se tornou em

um dos pilares do sistema Toyota de produção (STP). Posteriormente, o STP evoluiu e deu
origem ao sistema designado de Lean manufacturing.
Lean manufacturing, ou produção enxuta, é um termo criado por James

Womack e Daniel Jones para designar a filosofia de negócios oriunda do STP que
visa a eliminação de desperdícios e o constante aprimoramento na agregação de
valor para o cliente.
O sistema de produção enxuta identifica, atua e elimina todas as atividades

que somente agregam custo sem agregar valor ao produto ou ao serviço. A
filosofia do sistema de produção enxuta alinha ações produtivas de acordo com
uma sequência lógica e optimizada; realiza atividades de produção contínua,
buscando sempre a melhoria contínua dos processos concluindo-se que o sistema
de produção enxuta depende e se desenvolve simultaneamente com a melhoria
contínua de processos, ou seja, com implantação do sistema de qualidade total
na empresa.
O sistema de produção enxuta baseia-se em dois pilares: JIT e “kaizen”, palavra japonesa
que significa mudança para melhor ou aprimoramento contínuo e que permeia toda a
administração japonesa.
São cinco os princípios do sistema de produção enxuta (ANVARI, et al., 2011):
1. Entendimento do que atribui valor ao cliente.
2. Identificação das atividades que nos processos contribuem para a agregação de valor
ao cliente.
3. Organização de fluxos na produção e nas cadeias de abastecimento em vez de

trabalhar em lotes de produção.
4. Transformar a cadeia de abastecimento numa cadeia de demanda; as demandas do

cliente refletem-se em todo o sistema.
5. A eliminação de todas as atividades que não gerem valor (desperdícios) é um processo

de melhoria constante.

Figura 1 – O sistema de produção enxuta
Produção enxuta
Just in time Jidoka

(automação)
• Produção nivelada
• Produção puxada • Andon
• Processamento gestão à vista
em fluxo contínuo • Pokayoke
• 3 Ms dispositivos
• 5 Ss automáticos à
prova de erros
Produção Padronizada KAIZEN melhoria contínua
Fonte: do autor
2 Qualidade total
Após a Segunda Guerra Mundial, Joseph Moses Juran e Edwards Deming, entre outros
cientistas, desenvolvem o conceito de qualidade que objetiva otimizar a empresa como um
todo.
Segundo Juran, a qualidade não acontece por acidente, mas é resultante de um processo
(Figura 2) que consiste em três fases:
1. Planejamento — Desenvolvimento dos objetivos e estabelecimento de planos.
2. Controle — Processo contínuo em que o pessoal operacional avalia o desempenho

comparando-o com os objetivos e agindo nas diferenças.
3. Melhoramento dos níveis de desempenho (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
Figura 2 – Trilogia da qualidade
Cliente Estratégia Concorrente
Planejamento
da qualidade
Breakthrough
Melhoramento Controle
da qualidade da qualidade

Nota: Breakthrough - são os melhoramentos da qualidade obtidos na

operação e não previstos no planejamento e que devem ser perenizados.
Fonte: CORRÊA e CORRÊA (2012).
Na década de 1950, Eduard Deming propôs no Japão uma abordagem de gestão da

qualidade baseada em métodos estatísticos e desenvolveu um plano de 14 pontos em que
descreve o caminho para a qualidade total. Acesse o link disponível na Midiateca da disciplina
e saiba quais são os 14 pontos da filosofia de Deming. O objetivo da gestão é a maximização
da rentabilidade pela otimização de processos empresariais. O sistema deve ser analisado
como um todo; mudanças gerando otimizações parciais de processos podem gerar perdas
se não entrarem em conta com o reflexo das mudanças dos restantes processos da empresa.
Para conseguir qualidade, a empresa deve ser vista como um todo, e uma das ferramentas
mais utilizadas é o PDCA (plan, do, check, act) (planejar, fazer, verificar, agir).
Com a ferramenta do processo de gestão da qualidade, Deming popularizou o ciclo e,

hoje, o PDCA é uma das ferramentas mais utilizadas em processos de melhoria contínua.
Figura 3 – O ciclo PDCA
Fonte: do autor.
Um problema encontrado, que necessite de melhoria em determinado processo, deve

seguir sequencialmente as seguintes fases:
1. Planeje (plan) — Identificação, estudo e estabelecimento de um plano (forma de

resolver esse problema).
2. Faça (do) — Implantação do plano de forma experimental.
3. Verifique (check) — Verificação se os resultados são os esperados e se as formas de

medição são adequadas.
4. Aja (act) — Implantação definitiva do plano que será integrado à operação.

O sistema de produção enxuta é mantido pelas interações entre os diversos processos de

que resulta alinhamento necessário das atividades produtivas, pela padronização do trabalho
e pela busca de melhoria contínua utilizando o PDCA ou outra metodologia de melhoria.
É comum a todos esses processos a importância dos estoques, a motivação dos

funcionários, a maior variedade de produtos, a configuração dos equipamentos e a mudança
rápida de ferramentas dos processos, ou seja, o mercado muda ininterruptamente, as
mudanças refletem-se na empresa que deve adaptar-se à nova situação de forma permanente.
Atributos da produção enxuta
• Utilização do JIT para eliminar estoques.
• Construir sistemas que auxiliem os funcionários a melhorar os produtos.
• Reduzir áreas nas plantas de produção.
• Desenvolver relacionamentos com fornecedores.
• Eliminar todas as atividades que não agreguem valor aos produtos.
• Desenvolver colaboradores.
• Tornar as atividades mais desafiadoras.
• Desenvolver colaboradores flexíveis.
• Aplicar a manutenção produtiva total 1.
Essas técnicas de melhoramento permitem às organizações eliminar paulatinamente os

desperdícios e desgastes de uma forma simples e, assim, alcançar benefícios significativos
com relação a prazos de entrega, nível de estoques, produtividade, ocupação de espaços,
qualidade do produto, perdas, manutenção etc. Técnicas e conceitos associados a essa linha
de pensamento denominam-se “técnicas lean”. Entre elas, iremos aprofundar algumas das
mais relevantes: O JIT e o kaizen (melhoria contínua).
3 Just in time (JIT)

O JIT é uma ideia simples, mas essencial na moderna gestão da cadeia de suprimentos2.
É o elemento-chave e o pilar da produção enxuta. Seu objetivo é a redução de custos pela
1 Manutenção produtiva total é uma abordagem organizacional em que muitas das atividades e responsabilidades normalmente atribuídas a
um setor ou departamento de manutenção são distribuídas na empresa (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
2 Cadeia de suprimentos é o conjunto de empresas que possibilitam os fluxos de insumos, componentes, produtos finais, serviços e informação
entre mercados e empresas fornecedoras.

redução de estoques da empresa. O JIT engloba a produção e a entrega de insumos, de

componentes e de produtos acabados.
Uma vantagem do JIT é o benefício derivado de eliminar o armazenamento de

componentes nas áreas produtivas, que pode diminuir a eficiência da alimentação das linhas
de produção. Muitas vezes, ao reduzir o armazenamento das peças na linha de produção,
o fabricante é capaz de aumentar a velocidade de produção e produzir maior número de
produtos, com o mesmo número de recursos, reduzindo o custo global da unidade de
produção.
Integra um sistema JIT os seguintes elementos:
• Produção nivelada
Modelos diferentes podem ser fabricados numa mesma linha de produção. Em vez
produzir o mesmo modelo em lotes, diferentes modelos são produzidos na mesma linha de
produção de acordo com a demanda de mercado.
• Produção puxada
É o fator crítico do JIT. A produção é baseada na demanda (se produz o que está
encomendado). O conceito de JIT sustenta que as produções devem ser “puxadas” pelo
mercado, em vez de empurradas para o mercado. Isso é o mesmo que trasnformar uma
cadeia de abastecimento (supply chain) em uma cadeia de demanda (demand chain).
O funcionamento do JIT depende das encomendas dos clientes que serão atendidas
pela linha de produção. Quando não existem encomendas, são os detentores do poder
na aplicação do sistema JIT que fixam cotas de venda aos distribuidores de seus produtos.
Por exemplo, as montadoras fixam às concessionárias cotas anuais de venda para poderem
implementar o sistema JIT.
Para puxar o fluxo de produção pode ser utilizado o método kanban (em japonês significa
cartão). Atualmente, no método kanban são utilizados dois cartões: um de produção (kanban
de produção) e outro cartão de transporte (kanban de transporte). O primeiro autoriza a
operação de produção, enquanto que o kanban de transporte autoriza a movimentação do
material pela fábrica.
• Processamento em fluxo contínuo

Em processos de produção em fluxo contínuo não são mantidos estoques na cadeia de
produção. Defeitos na produção não detectados a tempo permanecem limitados a poucas
peças.
• Takt time
Unidade de medida utilizada em fabricação que mede o tempo máximo que pode ser
gasto na fabricação de cada produto correlacionando com o nível de demanda desse produto.

• Força de trabalho flexível (shojinka)
Significa alterar (diminuir ou aumentar) o número de operários em numa linha de

produção ou num departamento da empresa de acordo com as necessidades para satisfazer
a demanda.
• 3 Ms (muda, mura, muri)
Identificar e eliminar todas as situações que no decorrer dos processos não agregam
valor (muda), ou seja, representam sobrecargas nas operações (mura) ou causam desníveis
nos processos (muri). Por exemplo, quando duas máquinas utilizadas na fabricação do
mesmo produto têm ritmos diferentes de produção ou são carregadas de forma diferenciada,
produzem acúmulo de estoque ao longo da linha de produção.
• Os 5 Ss
Na concepção do sistema de administração japonesa, para maximizar resultados, todos

os colaboradores devem ter não somente objetivos e missão comuns, mas devem trabalhar
e viver de forma mais equilibrada e satisfatória possível. Para que tal seja possível, torna-se
necessário que o funcionário tenha estabilidade financeira e emocional, que exista um bom
clima organizacional, que o ambiente de trabalho seja simples, funcional e agradável.
Os 5 Ss (Figura 4) são as iniciais de cinco palavras japonesas seiton, seiri, seiso, seiketsu e
shitsuke, que estão relacionadas com wa, que significa harmonia (EGOSHI, 2006).
1. Seiton significa providenciar a arrumação e deixar tudo em ordem.
2. Seiri significa evitar o desnecessário, separar o desnecessário do necessário, e

guardá-lo num lugar que lhe é próprio, para que não atrapalhe a rotina de trabalho
ou qualquer outra atividade.
3. Seiso significa manter sempre limpo o local de trabalho ou qualquer outro lugar, com
tudo em ordem e somente com o necessário.
4. Seiketsu significa manter a higiene, tornando o ambiente saudável e agradável para

todos.
5. Shitsuke significa disciplina, isto é, não só aprender e seguir os princípios anteriores

como hábitos salutares e invioláveis, como também se educar com caráter reto, firme
e honrado, para vencer na vida.
Aprofunde-se a respeito de STP, JIT, kaban e takt time, acessando aos links
disponíveis na Midiateca da disciplina.

4 Jidoka
O outro pilar do sistema de produção enxuta é o jidoka, técnica simples que objetiva
eliminar os erros humanos no ambiente de fabricação pela utilização de equipamentos
de simples concepção e que se traduz na capacidade de parar uma linha de produção
imediatamente quando for detectada alguma condição anormal. O sistema confia na
capacidade de decisão dos operários, pois permite que todos os trabalhadores tenham o
direito de parar a linha de produção em que estão trabalhando.
O jidoka consiste em quatro etapas sequenciais:
1. Detectar a condição anormal (falha).
2. Parar a linha de produção ou o equipamento.
3. Consertar imediatamente a condição anormal que levou à paragem do equipamento.
4. Investigar a causa do problema.
A interrupção da fabricação é sugerida pelo jidoka de duas formas:
• Andon ou gestão à vista ocorre quando em condições anormais na linha de produção,

ao serem detectadas, acionam-se automaticamente dispositivos sonoros ou visuais
e os operários podem parar a linha de produção através de um dispositivo de fácil
manipulação, como puxando uma corrente.
• Poka yoke (à prova de falhas) ocorre por meio de dispositivos ou procedimentos que
visam detectar ou corrigir erros em processos, evitando que eles se transformem em
defeitos; como a impossibilidade de remover a chave de ignição em alguns veículos
automáticos se a manopla de câmbio não estiver na posição correta.
5 Melhoria contínua
A preocupação crescente com a qualidade durante as últimas décadas originou a gestão
da qualidade total (TQM de total quality management). Consiste na gestão da qualidade em
cada etapa das operações desde o projeto, ao fabrico, à comercialização e ao monitoramento
de todas as atividades de melhoria.
A TQM não trata somente de aspectos mecânicos ou de eliminação de atividades que

não agreguem valor ao consumidor, mas preocupa-se, sobretudo, com a satisfação do cliente
e com o engajamento de todos os funcionários na condução das operações da empresa. A
TQM é acima de tudo uma forma da cultura empresarial que traduz a forma como as “coisas”
são feitas na empresa.

De forma mais específica, o engenheiro Armand Feigenbaum desenvolveu o conceito

de controle total da qualidade (TQC), que definiu como um sistema efetivo que integra os
esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento das qualidade,
na manutenção da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira que habilite o
marketing, a engenharia, a produção e o serviço com os melhores níveis econômicos que
permitam a completa satisfação do clientes (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
As preocupações de Juran et al. e todos que estudaram as questões ligadas à qualidade

dos produtos têm tido sequência na atualidade, com a introdução de novas técnicas e
ferramentas, como é o caso da metodologia “6 sigma” ou da “teoria das restrições”, que têm
objetivos bem parecidos: melhorar a satisfação do consumidor com os produtos ou serviços
oferecidos e concomitantemente aumentar a rentabilidade da empresa, sobretudo pela
racionalização de custos e pela criação de ambiente que contribuam para o comprometimento
do trabalhador com a empresa.
Embora TQM e produção enxuta tenham a mesma origem (a evolução do conceito de
qualidade na administração japonesa), cada conceito seguiu um rumo diferenciado.
A TQM tornou-se popular entre pesquisadores e executivos que procuram, com base
nessa filosofia empresarial, explicar as razões que as empresas conseguem simultaneamente
aumentar de forma consistente a satisfação dos consumidores e aumentar de forma
sustentável sua rentabilidade.
A produção enxuta é um conceito que não deve ser confundido com a simples eliminação
de desperdício, pois se tornou a principal estratégia para melhoria de desempenho de
fabricação. As empresas reconhecem que a aplicação de estratégias de produção enxuta que
objetivem redução de desperdício ou diminuição de complexidade são essenciais para um
caminho em direção à excelência empresarial (ANAVARI, et al., 2011).
Referências
ALVAREZ, R. D. R.; ANTUNES JR., J. A. V. Takt Time: Conceitos e contextualização dentro do
sistema Toyota de produção. Disponível em: <www.scielo.br/pdf/gp/v8n1/v8n1a01>. Acesso
em: mar./2014.
ANVARI, A.; ISMAIL, Y.; HOJJATI, S. M. H. Atudy on Total Quality management and Lean
Manufacturing: Through Lean Thinking Approach. World Applied Sciences Journal, v. 12, n. 9,
pp. 1585-96, 2011.
EGOSHI, K. Os 5 S da administração japonesa. Disponível em:< http://www.infobibos.com/
Artigos/2006_2/5s/Index.htm >. Acesso em: mar./2014.
Aula 06
Processos nas Operações e Serviços.
• Descrever as operações através dos seus processos e dos fluxos envolvidos
a partir do projeto do produto e identificar oportunidades de melhoria no
processo a partir da voz do cliente (QFD).
Temas
Introdução
1 Projeto de produto e de processos
2 Fases de desenvolvimento de um produto ou serviço
3 Tipos de processos produtivos em manufatura
4 Tipos de processos em operações de serviços
Referências
Professor
Introdução
Novos produtos são desenvolvidos a partir de ideias que, depois de filtradas para
verificação de sua viabilidade, são propostas à direção da empresa. Quando aceitas, dão
origem a projetos que visam organizar as atividades que concretizarão a produção e a
comercialização desses produtos.
As atividades propostas pelos projetos têm a finalidade de especificar processos de

fabricação e identificar as características mais apropriadas de cada produto diante das
informações recebidas dos potenciais clientes.
Nesta aula, analisaremos os principais aspectos que condicionam os projetos de novos

produtos e dos processos que os viabilizam. Serão estudados os tipos de processos produtivos,
em manufatura e em operações de serviços.
1 Projeto de produto e de processos

Produtos ou serviços são os meios usados pelas empresas para garantirem sua
sobrevivência. No entanto, só será possível se consumidores adquirirem os produtos ou
serviços por elas produzidos.
Em ambientes de elevada instabilidade e dinamismo, o desenvolvimento de novos

produtos e processos torna-se fundamental na criação de vantagens competitivas. As empresas
que conseguem, de forma mais rápida que a concorrência, fazer chegar ao mercado novos
produtos e serviços que atendam ou superam as expectativas do consumidor conseguem
sobreviver e alavancar sua condição competitiva (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
Para desenvolver novos produtos ou serviços, é necessário que a empresa crie um

projeto, ou seja, uma sequência bem definida de eventos com um início e um fim e que
seja conduzida por pessoas dentro de parâmetros previamente estabelecidos, como tempo,
custos e qualidade, e que se destina a atingir um objetivo claro (ALDABÓ, 2006).
Para Ulrich et Eppinger (apud ROMEIRO FILHO, 2006, p. 19), o conceito de projeto e
desenvolvimento de produto refere-se ao conjunto de atividades interdisciplinares que
começa com a percepção da oportunidade de mercado e termina com a produção, a venda
e a entrega do produto.
Segundo Slack et al. (2012), o projeto começa com um conceito e termina na especificação
de alguma coisa que possa ser produzida. O objetivo da atividade de projeto é satisfazer as
necessidades dos consumidores.
Assim, para colocar determinado produto ou serviço no mercado, torna-se necessário

desenvolver determinado conceito, planejar o produto, desenvolver a engenharia do
produto/processo e, na sequência, iniciar a produção. Essa sequência aparentemente coloca
projeto e produto em estágios diferenciados. Ou seja, primeiro projetava-se o produto e,
posteriormente, projetava-se o processo que o produzirá. Atualmente, projeto do produto/

serviço e o projeto de processos são analisados paralelamente, isto é, sobrepõem-se; uma

alteração na escolha de materiais sugerida pela equipe de projeto pode impactar no custo
final do produto e alterar o processo de fabricação (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
Processos são atividades que ocorrem naturalmente na empresa e que a fazem

funcionar. Por exemplo, executar a folha de pagamentos e gerenciar uma linha de produção
são atividades que ocorrem diária ou mensalmente em qualquer empresa. A divisão entre
projetos e processos depende de a organização repetir a atividade com frequência suficiente
para que ela se torne rotina (Quadro 1) (NOKES; KELLY, 2012).
Quadro 1 – Características de projetos e processos
Projeto Processos
• Repetido continuamente: já foi feito antes, será
• Novo: nunca foi feito
feito de novo
• Pode ser gerenciado em várias divisões ou • Gerenciado por uma única divisão ou
diretorias departamento
• Alguns dos principais riscos envolvidos não são • A maioria dos riscos envolvidos é bem
bem compreendidos compreendida
• Valor para a organização está em entregar o • O valor para a organização é criado pela melhoria
projeto dentro do prazo e do orçamento contínua do processo
Fonte: adaptado de Nokes e Kelly (2012).
A sobreposição do projeto de produto/serviço e do processo produtivo é, geralmente,

maior em operações que produzem serviços (SLACK, et al., 2012). Quando o cliente faz
parte do processo, as atividades dos processos produtivos dos serviços, sobretudo as da
linha de frente — aquelas que contam com o consumidor para serem executadas — estão
condicionadas à forma como o cliente se envolve na produção do serviço e agrega valor pela
utilização desse serviço. Analise o quadro a seguir.
Quadro 2 – Autosserviço
Projeto original Projeto final

1. Introdução do cartão 1. Introdução do cartão
2. Digitação da senha 2. Digitação da senha
3. Definição da transação 3. Definição da transação
4. Definição do valor 4. Definição do valor
5. Contagem das cédulas 5. Contagem das cédulas
6. Dispensação das notas* 6. Devolução do cartão*
7. Devolução do cartão 7. Dispensação das notas
* Como várias pessoas se esqueciam do cartão no caixa automático o projeto foi alterado para melhor satisfazer os consumidores.
Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2012).

Dos conceitos apresentados, ressaltamos os critérios que devem orientar as opções do

projetista, como sejam: tempo de realização do projeto; custos envolvidos com o projeto e a
qualidade percebida pelo cliente ao consumir os produtos ou serviços resultantes do projeto.
Slack et al. (2012) acrescentam outros critérios condicionantes, que limitam o resultado do
projeto, mas que contribuem para avaliar cada opção:
• Viabilidade da opção de projeto — A empresa pode fazer?
• Aceitabilidade da opção do projeto — A empresa quer fazer?
• Vulnerabilidade de cada opção do projeto — A empresa quer correr o risco?
2 Fases de desenvolvimento de um produto ou serviço

O projeto de desenvolvimento de um produto/serviço e de processos começa com o
desenvolvimento do conceito, normalmente resultado de informações recebidas de mercado
ou de inovações realizadas na própria empresa (Tabela 1).
Tabela 1 – Fases típicas do desenvolvimento de um produto complexo
Introdução
Início do projeto Meses antes da introdução no mercado
no mercado
Semanas 36 27 18 9 0
Desenvolvimento do conceito Aprovação

• Arquitetura do produto do
Conceito programa
• Projeto conceitual
• Mercado-alvo
Planejamento do produto/ serviço

• Construção do mercado
• Testes em pequena escala Projeto/planejamento
• Investimento
Primeiro protótipo
Engenharia do produto/processo completo
Liberação final
• Projeto detalhado do produto e ferramental da engenharia
• Construção; teste de protótipos
Produto
Produção-piloto/crescimento Produção-piloto Introdução

Processo no mercado
• Teste de produção em volume
• Início de produção na fábrica Crescimento
• Volume aumenta para níveis comerciais de produção
Fonte: adaptada de Corrêa e Corrêa (2012).

Figura 1 – Filtragem de ideias e seleção de projeto
Fonte: elaborada pelo autor.
2.1 Desenvolvimento do conceito
Na fase inicial do conceito devem ser apresentadas ideias para posteriormente serem
desenvolvidas num processo de brainstorming1 de ideias, em torno do conceito que
eventualmente pode estar predeterminado. As ideias normalmente surgem:
• de falhas de mercado, consumidores não satisfeitos, indisponibilidade de serviços ou

de produtos;
• da análise da concorrência, pela detecção de eventuais melhorias em produtos

ou serviços, na observação do ambiente mercadológico, identificando mudanças
econômicas sociais que revelem necessidades ainda não satisfeitas ou resultantes de
inovações conduzidas sistematicamente pela empresa.
1 Brainstorming, também designado por tempestade de ideias, é a atividade desenvolvida em grupo que explora a criatividade dos membros
do grupo com relação a determinado objetivo

Na sequência, as ideias devem ser filtradas em duas etapas:
1ª etapa — Viabilidade, aceitação e vulnerabilidade por parte da empresa para com cada ideia.
2ª etapa — Cada ideia é submetida ao filtro do mercado (viabilidade mercadológica),

tempo, custo e qualidade apercebidos pelo consumidor.
Somente depois dessas duas etapas, o projeto deverá ser selecionado, conforme orienta
a figura 1. É nessa fase que é importante atender à voz do cliente para serem refletidas no
projeto as necessidades e os mercados visados (CORRÊA; CORRÊA, 2012). Uma abordagem
que pode ser utilizada nesse processo é a quality function deployment (QFD), também
conhecida como a casa da qualidade.
“A QFD é um método de apoio ao desenvolvimento de produtos que

contribui para que as expectativas do consumidor sejam nele incorporadas,
aumentando, consequentemente, seu poder de venda” (ESTORILIO, 2007).
Acesse a Midiateca da disciplina e encontre o link disponível para

saber mais sobre a QFD.
Certos projetistas utilizam o índice de valor de um projeto (IPV) para confirmarem sua
viabilidade (ROLDÃO; RIBEIRO, 2007). O IPV é calculado pela seguinte fórmula:
IVP= PST x PSC x VA x L x V

CTP
Em que:
IVP — índice de valor do projeto
PST — probabilidade de sucesso técnico
PSC — probabilidade de sucesso comercial
VA — volume anual (vendas anuais do produto em unidades)
L — vida do produto em anos
V — valor unitário de venda
CTP — custo total do produto (inclui custos de exploração e investimento)

2.2 Planejamento do produto/serviço

Uma vez selecionado o projeto, deve ser executado um planejamento do produto/
serviço. Nessa etapa, torna-se importante retomar os critérios de filtragem da viabilidade
mercadológica. Nessa fase são definidos:
• quais os requisitos técnicos, humanos e de investimento em equipamentos serão

necessários;
• quais fornecedores, canais de distribuição e mercados irão ser contatados;
• qual o grau de participação de cada um na elaboração do projeto.
2.3 Engenharia do produto/processo

Na fase seguinte, são detalhados os processos de manufatura e de comercialização.
Ambos, produto e processo, são passados para um modelo que possa ser trabalhado em
computador por um simulador ou por um modelo físico. Finalmente produtos e serviços são
exaustivamente testados em termos de sua produção e uso (CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 310).
2.4 Produção-piloto/crescimento
É a fase final do processo. O produto está liberado pela engenharia, ou seja, já atende
os requisitos de mercado. As empresas começam uma produção-piloto em que são afinados
equipamentos, ferramentas e processos; e fornecedores efetuam as primeiras entregas
de insumos. Os processos produtivos são testados em conjunto. Logo que aprovados os
processos, começa a comercialização que aumenta de ritmo à medida que o produto evolui
sua penetração mercadológica.
3 Tipos de processos produtivos em manufatura

Os projetos produtivos de manufatura devem ser simples (evitando a utilização de
muitos equipamentos e sempre que possível aproveitando os existentes) e padronizado
(conseguindo escala na produção).
Os custos envolvidos na produção devem ser analisados e minimizados pelos gestores

de projetos produtivos. Devem ser evitadas ociosidades nos equipamentos utilizados assim
como constituição de estoques intermediários. Máquinas ou estoques parados representam
custos adicionais. Na realidade processos produtivos diferem conforme o objeto do negócio
e não necessariamente dos produtos. Por exemplo, um terno masculino tem um processo
produtivo diferenciado quando for executado em fábrica de vestuário (fluxo contínuo) ou em
alfaiate (produto customizado).

Hayes e Wheelwright (1984), citados por Corrêa e Corrêa (2012), relacionaram em uma
matriz denominada matriz produto-processo os volumes de produção, com processos de
manufatura tipificando os seguintes processos:
• Processo por tarefa (job shop)
Produção de pequenos volumes de produtos, baixa padronização e alta variedade. Como

exemplo, uma grande alfaiataria; neste caso deve-se ter funcionários dedicados a várias
operações e com rotinas predeterminadas para produção, ternos, casacos, calças, camisas,
etc.
• Processo em lotes (batch)
Produção em lotes de pequena/média dimensão, volumes médios, baixa padronização.

Como exemplo, um fabricante de roupa de praia; neste caso devem-se ter funcionários
especializados em equipamentos e já teremos em certas situações economias de escala.
• Processo em linha
Produção de peças que passam por roteiros predeterminados (na fase de projeto).
Como exemplo, um fabricante de camisetas básicas (sem estampa); neste caso o funcionário
especializa-se em determinada operação e o sincronismo de todos os processos torna-se
necessário à maximização do desempenho da operação.
Processo em fluxo contínuo
Produção caracterizada por altos volumes, padronização e baixa variedade. Como

exemplo, a fabricação de refrigerantes. O processamento é em fluxo contínuo, os funcionários
têm pequena interferência nos processos. A otimização dos processos depende mais dos
equipamentos que dos funcionários.
Figura 2 – Matriz produto-processo para operações fabris
Volumes baixos Volumes altos

baixa padronização alta padronização
alta variedade baixa variedade
Processos
por tarefa
Por tarefa
(Job shop)
Em lotes
Processos (batch)
intermediários
Em linha
Processos em Em fluxo contínuo

fluxo contínuo
Fonte: adaptada de Corrêa e Corrêa (2012).

Nota: Segundo Hayes e Wheelwright (1984), citados por Corrêa e Corrêa (2012), haveria
uma correlação entre os tipos de processo produtivo que deveriam ser selecionados e as
características de volume e variedade de produtos produzidos por eles. Essa correlação é
ilustrada pela diagonal de alinhamento (azul claro); ou seja, processos que teriam alinhamento
entre a sua vocação e características de volume e variedade estariam localizados nessa
diagonal.
4 Tipos de processos em operações de serviços

Na literatura é normal designar as operações de serviços de forma diferenciada,
construindo uma matriz de produto-processo em operações de serviço (Figura 3):
Figura 3 – Matriz produto-processo em operações de serviço
Volumes baixos Volumes altos

baixa padronização alta padronização
alta variedade baixa variedade
Processos
por tarefa Serviços
profissionais
Serviços
profissionais
em massa
Processos
intermediários Loja de serviço
Tecnologia
Serviços
de massa
customizados
Processos em Serviços e massa

fluxo contínuo
fonte: adaptada de Corrêa e Corrêa (2012).
• Serviços de massa
São serviços normalmente atendidos por uma única entidade, de forma padronizada,
com elevados ganhos de escala, tendem a ser automatizados, com substituição de pessoal
por equipamentos. Como exemplo, os veículos aéreos não tripulados (drones) que são aviões
teleguiados utilizados com diversas finalidades ou os serviços de transporte metropolitano,
como é o caso da linha amarela do metrô da cidade de São Paulo, que circula sem condutor.
• Serviços de massa customizados
São operações semelhantes às dos serviços de massa referidos anteriormente, mas que
são empregadas tecnologias muito avançadas, como é o caso das lojas de e-commerce, ou dos
serviços de resposta com reconhecimento de voz, utilizados em substituição de call centers.

• Loja de serviços
A maioria dos serviços tem a característica de loja de serviços, com volumes médios
de clientes, oferta de vários tipos de serviços e a possibilidade de escolha entre várias
opções de oferta. Como exemplo, os restaurantes, hotéis e supermercados possuem essas
características.
• Serviços profissionais de massa
São serviços que requerem especialização do provedor, são realizados de forma massiva
e em geral não sofrem variabilidade. Como exemplo, os médicos que avaliam a aptidão de
condutores para obtenção da carteira nacional de habilitação (CNH).
• Serviços profissionais
São serviços prestados de forma completamente customizada, requerem especialização

do prestador de serviço, têm alta variabilidade e volume baixo. Como exemplo, o serviço de
um advogado generalista que tratará de cada processo de forma diferenciada.
A execução de projetos que vise ao desenvolvimento de novos produtos ou serviços
deve levar em conta aspectos intrínsecos à empresa que irá produzi-los e outros aspectos
mercadológicos, que refletem a relação de consumo, como é o caso de época, em que os
produtos ficam disponíveis, custo e qualidade apercebida pelos consumidores.
A classificação de produtos e serviços ajuda a entender alguns aspectos importantes que

impulsionam a competitividade empresarial e estão ligados ao projeto de desenvolvimento
de novos produtos e serviços
Assim, é possível afirmar que, quanto maior for a customização de um produto, maior será
a exigência do consumidor, exigindo do produtor flexibilidade de produção e disponibilidade
de insumos. Nessa situação, aumenta o custo do produto pelo aumento de competência do
produtor e pela necessidade de estocar insumos em maior quantidade. Uma mudança de
atitude do consumidor afetará principalmente os estoques.
Por outro lado, em produções em fluxo contínuo, embora a exigência do consumidor

continue elevada, o produtor deve projetar seus equipamentos para facilitarem fluxos de
materiais e, dessa forma, reduzirem os estoque e competirem com outros produtos similares.
Nessas situações uma mudança de atitude do consumidor afetará o estoque presente no
fluxo e modificará o layout de produção.
Situações intermediárias de produções em linha conseguem aproximar-se de modelos

de fluxo contínuo, quando adiam a montagem do produto final, para um estágio mais próximo

do consumo e diminuem os custos relativos à posse de estoques. Como exemplo, a cor das
tintas para pintar residências que são produzidas na loja após a escolha do consumidor.
A mesma situação se passa com as operações de serviços, ou seja, empresas com volumes
baixos, baixa padronização e alta variabilidade necessitam de profissionais com elevada
especialização, tornando os serviços mais caros e com elevada presença do consumidor no
processo de entrega; já empresas com elevados volumes e baixa variabilidade fornecem
serviços padronizados e o consumidor tem pouca influência na condução do serviço, tornando
o atendimento um dos fatores mais importantes de diferenciação.
Referências
ALDABÓ, R. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Artliber, 2006.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços,

ESTORILIO, C. QFD - Desdobramento da Função Qualidade. Curitiba, junho de 2007. Disponível

em: <http://pessoal.utfpr.edu.br/vrubel/arquivos/_1_PI-2_QFD-apostila.pdf>. Acesso em 30
mar. 2014.
NOKES, S.; KELLY, S. O Guia definitivo do Gerenciamento de Projetos. 2.ed. Porto Alegre:
Bookman, 2012.
ROLDÃO, V. S.; RIBEIRO, J. S. Gestão de Operações — Uma abordagem Integrada. Lisboa:

Monitor, 2007.
ROMEIRO FILHO, E. Projeto de Produto — Apostila do Curso 8. ed. Universidade Federal de

Minas Gerais - UFMG, 2006.
SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A., JOHNSTON, R. Adminitração da
Produção. São Paulo: Compacta. São Paulo: Atlas.

Aula 07
Qualidade nas Operações e Serviços
• Conhecer o sistema de Qualidade Total aplicado às operações e identificar as
ferramentas para melhoria de qualidade.
Temas
Introdução
1 Evolução histórica da competitividade industrial
2 Qualidade em serviços
3 Ferramentas da qualidade
Referências
Professor
Introdução
As mudanças ininterruptas nos mercados impactam diretamente na velocidade com que
as empresas devem se adaptar a novas situações de forma contínua, e também aumentam o
poder do consumidor que tem um maior número de opções de escolha. Como consequência
disso, o conceito de “qualidade” – definido como o valor que o consumidor agrega pela
aquisição dos produtos ou dos serviços – evoluiu e hoje tem maior foco no consumidor.
Dado que a qualidade é definida pelo consumidor e não depende somente da vontade
da empresa, as empresas devem apresentar pacotes de valor cada vez mais adaptados à
forma como os consumidores satisfazem suas necessidades e, para tal, devem utilizar
técnicas e metodologias que controlem processos e produtos de forma a assegurar a entrega
de produtos com a qualidade exigida pelos consumidores.
Nesta aula, trataremos da evolução do conceito de qualidade aplicado a empresas de

produtos e de serviços e analisaremos algumas das ferramentas que podem ser utilizadas
pelas empresas em processos de melhoria de qualidade.
1 Evolução histórica da competitividade industrial

A liberalização das economias aumentou os níveis concorrenciais e as empresas passaram
a lidar na mesma área de mercado com maior número de consumidores que se tornaram
mais rigorosos, exigindo propostas de valor cada vez mais sofisticadas.
O aumento das exigências dos consumidores determinou a alteração da abordagem

que as empresas efetuam à qualidade, passando do mero controle até ao conceito atual de
“qualidade total” (Figura 1).
Figura 1 – Evolução do conceito de qualidade
Fonte: elaborada pelo autor.

1.1 Primeira fase: controle de qualidade

A abordagem taylorista, com ênfase na divisão do trabalho, prevaleceu até meados do
século passado. As produções eram destinadas aos mercados pouco concorrenciais e o foco
empresarial da homogeneização de produtos levava as empresas a avaliarem a qualidade
pela inspeção final aos produtos.
Um departamento de controle de qualidade era encarregado de confirmar que os

produtos que saíam das linhas de produção tinham qualidade. Pelos princípios divulgados
por Taylor, quem controlava os produtos não estaria apto a produzi-los.
1.2 Segunda fase: garantia de qualidade

O aumento de trocas comerciais entre países e o aparecimento de indústrias produzindo
produtos inovadores exigiram das empresas novos critérios na determinação de padrões
de qualidade, pois os consumidores não somente aceitavam as propostas de valor no ato
da compra dos produtos, mas exigiam a continuidade dessa proposta de valor que deveria
prolongar-se por um prazo mais longo. Dessa forma, nasce o conceito de garantia associado
à qualidade.
É pertinente referir a abordagem de Juran à qualidade com base nas seguintes definições
(CORRÊA; CORRÊA, 2012) que demonstram não somente a preocupação com defeitos de
fabricação, mas também com a satisfação do consumidor:
1. Qualidade são aquelas características dos produtos que atendem às necessidades

dos clientes e, portanto, promovem a satisfação do produto.
2. Qualidade consiste na ausência de deficiências.
Joseph Moses Juran foi um dos mestres da gestão da qualidade. Nascido em

24 de dezembro de 1904, na cidade de Braila, na Romênia. Após 1904 Juran e sua
família se mudaram para Gurahumora, uma vila que fazia parte do império austro-
húngaro. Em 1909, seu pai, Jakob, deixou a família para morar nos Estados Unidos
e, depois, em 1912, Juran e o restante da família foi para Minnesota (Estados
Unidos) encontrar Jakob. Junto com W. E. Deming (com quem ele trabalhara
durante a guerra), Juran é considerado o responsável pelo desenvolvimento
extraordinário experimentado pelas indústrias japonesas após a Segunda Guerra
Mundial e o precursor dos sistemas de gestão da qualidade.

1.3 Terceira fase: certificação de sistemas de qualidade

As empresas passam a lidar não somente com produtos que satisfaçam os consumidores
durante a compra, mas que essa satisfação se prolongue além da aquisição, e para isso torna-
se necessário que exista padronização nos produtos oferecidos, para que os processos de
fabricação também possam ser padronizados, e, dessa forma, estudados e alinhados com
vista a garantir um melhor desempenho e manter a competitividade.
Nessa fase, a qualidade é formada durante o processo de produção; as ações de

qualidade passam a ter como alvo os processos, e não os produtos deles resultantes. Como a
qualidade é formada durante o processo de obtenção do produto, as ações de qualidade são
simultâneas aos processos (CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 165).
1.4 Quarta fase: qualidade total

No final dos anos 1980, Feigenbaum1 partindo do princípio que somente com o esforço
dos vários grupos da organização se conseguiria a completa satisfação do cliente, desenvolveu
o conceito de “Controle Total da Qualidade” (TQC), considerado como princípio fundamental
que o controle de qualidade comece com a identificação dos requisitos do cliente e termine
somente quando o produto tiver sido colocado em suas mãos e este permanecer satisfeito
(CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 172). Os trabalhos de Feigenbaum são precursores do sistema de
garantia de qualidade, que mais tarde deram origem às normas de certificação da qualidade
ISO 9000 publicadas pela International Organization for Standardization2, assim como a noção
de administração da qualidade total (TQM — total quality management).
TQM é uma filosofia de como abordar a administração de qualidade (SLACK et al.,

2002). É um modo de agir e pensar a produção que se preocupa com as necessidades dos
consumidores, com o envolvimento dos funcionários, que pode incluir mudanças na cultura
organizacional, de examinar custos de qualidade para determinar os “custos de má qualidade”
(KRAJEWSKI et al., 2009), de fazer as coisas certas na primeira vez e de desenvolver processos
de melhoria contínua.
1.5 Melhoria contínua

Relacionado com a filosofia da qualidade total, o conceito de melhoria contínua, com
base na metodologia Kaizen, busca continuamente maneiras de melhorar as operações.
1 Para mais detalhes sobre a influencia de Armand Feigenbaum no desenvolvimento do conceito de qualidade total consulte o artigo de
Adriana Igreja Ferreira, disponível no site: <http://amigonerd.net/outras/diversos/o-guru-da-qualidade-armand-vallin-feigenbaum>. Acessado
em: abr./2014.
2 Para aprofundamento sobre as normas publicadas pela International Organizationm for Standardization, consultar o site <www.iso.org/iso/
home.html>. Acessado em: abr./2014.

Krajewski (2009, p. 104) define os seguintes passos como essenciais para que uma empresa
implemente a melhoria contínua:
• Treinar funcionários com métodos de controle estatístico de processo (CEP) e outras

ferramentas para melhorar sua qualidade e seu desempenho.
• Tornar os métodos CEP um aspecto normal das operações.
• Criar equipes de trabalho e incentivar o envolvimento dos funcionários.
• Utilizar ferramentas de solução de problemas no âmbito das equipes de trabalho.
• Desenvolver um sentido de participação do operador no processo.
Essa metodologia contém os pontos preconizados na abordagem de Feigenbaum

sobre o controle total da qualidade sintetizados por Slack (2002, p. 665). O envolvimento
do funcionário, o trabalho em equipe, a detecção imediata de defeitos e a participação dos
funcionários na resolução dos problemas são elementos de controle de qualidade que por
sua vez só terão sentido se forem definidos com base na satisfação das necessidades dos
consumidores.
2 Qualidade em serviços
Serviço é uma atividade econômica realizada pelos setores públicos ou privados, exercida
por pessoas físicas ou jurídicas legalmente estabelecidas para o fim a que se destina, fruto
primordial do esforço humano, ainda que envolva de forma acessória a transferência de bens
materiais. Está implícita nessa definição a intervenção do utilizador ou usufrutuário do serviço
na respectiva produção.
Os serviços gozam das seguintes propriedades:
• Intangibilidade — Não sendo tangíveis, sua produção gera, nos consumidores,

incerteza quanto ao resultado.
• Inseparabilidade — Somente podem ser produzidos com a colaboração do utilizador.
• Heterogeneidade — Pois são apercebidos diferentemente, por dois utilizadores ou

pelo mesmo utilizador em épocas diferentes.
• Perecibilidade — Pois só duram enquanto são produzidos e não se podem ser

armazenados.

Assim, é possível afirmar que:
1. do ponto de vista de entrega ao consumidor, não existem dois serviços iguais;
2. dois serviços processados da mesma forma podem causar percepções diferentes

no mesmo consumidor. Portanto, a medição da qualidade em serviços deve
obedecer à fixação de padrões que a empresa deve respeitar e que devem
estar de acordo à imagem que a empresa pretende junto ao mercado.
A importância do conceito de serviço num mundo no qual a mudança é regra mais que a
exceção é a de prover uma base de estabilidade dentro da qual a flexibilidade possa acontecer
(CORRÊA; CAON, 2009, p. 75).
O objetivo de qualquer empresa é reter clientes, o que é conseguido com manutenção ou

aumento da satisfação neles induzida e que está correlacionada com a qualidade percebida.
Em empresas de serviços, ao falar de qualidade, torna-se pertinente referir o pacote de

valor que satisfaça de forma continuada desejos dos consumidores, o que para as empresas
representa fixação de metas designadas de padrões de qualidade e que devem ser atingidas
pela prestação repetitiva do serviço. Em mercados muito competitivos, metas mais ambiciosas
conduzirão a maior retenção de clientes, já nos mercados com pouca concorrência, a retenção
dos clientes é conseguida com padrões de qualidade menos exigentes. O grau de satisfação
para retenção de um consumidor em um hospital é menor que o exigido a uma companhia
de aviação.
2.1 As três funções-chave dos padrões de qualidade

Os padrões de qualidade:
1. Estabelecem, a partir das necessidades, desejos e expectativas dos consumidores,

usuários e clientes, as metas de qualidade (proposta de valor) que a empresa deve
alcançar.
2. Servem como parâmetro ou barômetro para medir os níveis de qualidade que, na

realidade, se executa na empresa.
3. Indicam de forma concreta aos funcionários quais são, de acordo com os critérios da
empresa, as características concretas que devem ter os produtos ou serviços para
que sejam considerados de qualidade.
São exemplos de padrões de qualidade em serviços:

• As reclamações telefônicas dos clientes que não sejam atendidas por razões
justificadas devem ser respondidas em 24 horas.
• Uma solicitação de crédito pessoal deverá ser solucionada e transmitida ao cliente

em 24 horas.
• Um cliente não poderá permanecer mais de 30 segundos ao telefone aguardando

para ser atendido.
• Uma companhia aérea pode estabelecer como padrão de qualidade que o número de
malas extraviadas ou perdidas não seja superior a 1.200 ao mês.
2.1.1 As quatro condições básicas que os padrões de qualidade devem cumprir
1. Responder com a maior precisão à realidade prática da função ou da atividade em

que os padrões serão aplicados.
2. Responder com a maior precisão ao uso que lhes será atribuído.
3. Ser capazes de detectar e assinalar qualquer variação inerente à função ou à atividade

em que serão aplicados.
4. Assinalar as variações ou os desvios toleráveis.
Estabelecer padrões de serviços é converter as expectativas dos clientes (e

as promessas feitas pela empresa) em atributos no serviço, de cumprimento
obrigatório, com a finalidade de garantir que estejam presentes em cada
prestação do serviço.
3 Ferramentas da qualidade
Noventa e cinco por cento dos problemas relacionados à qualidade podem ser resolvidos
com o uso das sete ferramentas quantitativas básicas (ISHIKAWA apud CORRÊA; CORRÊA,
2012, p. 195):
1. Diagrama de processo.
2. Análise de Pareto.

3. Diagrama de causa e efeito (Ishikawa).
4. Diagramas de correlação.
5. Histogramas.
6. Cartas de controle de processos.
7. Folhas de verificação.
Note-se que as ferramentas são meios de auxiliar e procurar melhorias, mas não resolver
os problemas, pois quem resolve problemas são pessoas quando tomam decisões. Na
sequência, analisaremos as sete ferramentas propostas por Karou Ishikawa.
3.1 Diagramas de processo

Um diagrama de processo é uma cronologia das etapas que devem ser percorridas para
se alcançar determinado objetivo. Pode ser apresentado por meio de um fluxograma e mostra
os eventuais problemas que possam surgir e alternativas para resolvê-los.
Figura 2 – Diagrama do processo do despacho aduaneiro de importação
Licenciamento (quando exigível) Importador / Órgãos anuentes
Controle informatizado da carga - Siscomex Carga/Mantra Transportador/Operador portuário / Depositário
Disponibilidade da carga Depositário*
Registro da DI Importador
Parametrização Sistema
Verde Amarelo Vermelho Cinza
Recepção de documentos AFRFB /ATRFB**

Análise fiscal
(bloqueia/libera)
Distribuição Supervisor
Conferência aduaneira AFRFB (Auditor fiscal)
Desembaraço aduaneiro AFRFB (Auditor fiscal)
Entrega de mercadoria Depositário*
* Obs.: Em fronteira sem depositário RFB

**AFRFB (Auditor fiscal da Receita Federal do Brasil) /ATRFB (Analista Tributário da Receita Federal do Brasil)
Fonte: Receita Federal (Brasil, 2014).

3.2 Análise de Pareto
A análise de Pareto, também conhecida pela regra 80/20, é muito utilizada na gestão de
estoques ou nas auditorias comerciais. Expressa que 80% dos resultados têm origem em 20%
de causas. Como exemplo, 80% do valor faturado em uma empresa deverão ser resultado de
20% dos clientes dessa empresa, ou que 80% do valor de estoque resultam de 20% dos itens
estocados, ou que 80% dos problemas de qualidade têm origem em 20% de causas. O objetivo
é classificar, em ordem decrescente, os problemas que produzem os maiores efeitos e atacar
as causas que originam esses problemas e, dessa forma, ganhar eficiência na operação.
Consideremos uma contagem de produtos defeituosos procedentes de dez fornecedores,

conforme a Figura 3.
Figura 3 – Diagrama de Pareto
Quantidade Quantidade Participação Participação

Fornecedor Fornecedor
de defeitos de defeitos (%) acumulada (%)
A 2 C 98 34,27% 34,27%
B 20 G 76 26,57% 60,84%
C 98 → E 55 19,23% 80,07%
D 14 B 20 6,99% 87,06%
E 55 → D 14 4,90% 91,96%
F 4 I 6 2,10% 94,06%
G 76 → K 5 1,75% 95,80%
H 3 F 4 1,40% 97,20%
I 6 → H 3 1,05% 98,25%
J 3 J 3 1,05% 99,30%
K 5 → A 2 0,70% 100,00%
Total 286 Total 286
Fonte: do autor.
As primeiras colunas (em laranja) nos mostra uma medida dos defeitos produzidos por
cada fornecedor. Se ordenarmos os defeitos por ordem decrescente, conforme as colunas em
vermelho, e analisarmos a porcentagem dos defeitos de cada fornecedor relativamente ao
total (colunas roxas), chegaremos à conclusão que os fornecedores C, G e E contribuem com
80,07% dos defeitos encontrados (em destaque).
As ações de melhoria deverão concentrar-se sobre esses fornecedores, pois serão as

mais eficientes, dado que maximizaram resultados com a utilização de menos recursos.

3.3 Diagramas de causa e efeito

Os diagramas de causa e efeito também designados de diagramas de espinha de peixe
ou diagramas de Ishikawa são usados para melhorar problemas únicos e procuram responder
às questões: “O quê?”, “Onde?”, “Como?” e “Por quê?”, acrescentando respostas.
Figura 4 – Diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa)
A descrição do problema é o efeito (cabeça do peixe); na sequência identificam-se as

principais categorias para causas do problema (normalmente equipamento, força de trabalho,
métodos e procedimentos, materiais e dinheiro); registram-se as possíveis causas potenciais
que possam resultar em efeito, em cada categoria, e discutem-se os itens registrados para
esclarecer as causas (SLACK et al., 2012, p. 469).
3.4 Diagramas de correlação

Os diagramas de correlação, também designados de diagramas de dispersão, verificam se
há alguma relação entre as causas que ocasionam os problemas. São normalmente utilizados
após a verificação entre causa e efeito pelo diagrama de Ishikawa.
Como exemplo, analisemos o caso de um diagrama de correlação temporal que registra o

percentual de defeitos ocorridos ao longo de cada turno para verificar, de uma forma simples,
se determinado efeito tem relação com o tempo, como mudanças de turnos de trabalho,
início ou fim do mês, início ou fim de semana etc. (CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 201).
Outras aplicações dessa ferramenta podem ser feitas sempre que se coletem dados, por
um tempo determinado entre as variáveis que se desejam estudar, como é o caso de relações
entre experiência de trabalho do operário e defeitos na operação ou tempo de operação
repetida em determinado equipamento e defeitos nos produtos produzidos no período.
Quando se observam o último dos gráficos da figura 5 podemos dizer que as variáveis
X e Y não estão relacionadas, e por isso não interferem uma com a outra, mas são precisas
técnicas estatísticas adicionais para determinar a causa e o efeito.

Figura 5 – Exemplos de relação entre variáveis
Fonte: do autor.
3.5 Histogramas
Histogramas são formas gráficas de apresentação de dados (Figura 6) que têm por
objetivo simplificar a comparação entre vários conjuntos de dados. Em geral apresentam-se
sob a forma de barras verticais paralelas que mostram a evolução de determinados
acontecimentos (representados na barra horizontal), ou seja, a frequência com que
determinado acontecimento ocorre.
Figura 6 – Exemplo de histograma
Tempo de atendimento de reclamações

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
até 5 seg. 5 - 10 seg. 10 - 30 seg. 30 - 60 seg. 60 - 120 seg. Mais que 120 seg.
Fonte: do autor.

3.6 Cartas de controle de processos

As cartas de controle são utilizadas para monitorar o desempenho de um processo de
medição por meio de gráficos que determinam estatisticamente uma faixa que é limitada por
uma linha superior (limite superior de controle — LSC) e por uma linha inferior (limite inferior
de controle — LIC), além de uma linha central (limite central — LC) (OLIVEIRA et al., 2013). A
Figura 7 mostra um aspecto de uma carta de controle.
Figura 7 – Exemplo de cartas de controle
Fonte: do autor.

Aprofunde os conhecimentos sobre cartas de controle de processos

acessando o link disponível na Midiateca da disciplina do “Manual para a
Elaboração de Cartas de Controle para Monitoramento de Processos de
Medição Quantitativos em Laboratórios de Ensaio” produzido por Oliveira et al.
(2013), publicação do Instituto Adolfo Lutz.
3.7 Folhas de verificação

As folhas de verificação são utilizadas para coletar informações que sintetizem os
procedimentos corretos que foram determinados pela aplicação das outras ferramentas. As
folhas de verificação devem conter, de forma simples, objetiva e clara, o procedimento correto
a ser seguido e as verificações que deverão ser feitas no processo para evitar a recorrência
dos problemas (CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 205).
Outros autores definem outras técnicas de melhoria, como instrumentos que tentam
melhorar algum aspecto do desempenho de uma operação (SLACK et al., 2012) e utilizam
diferentes ferramentas das que analisamos, porém sempre com o objetivo de detectar
problemas, resolvê-los, para melhorar a qualidade dos produtos e, consequentemente, a
satisfação dos consumidores.
A busca pela qualidade deve ser objetivo de todos os colaboradores de uma empresa.
Somente produtos ou serviços que satisfaçam os consumidores de forma continuada poderão
contribuir para um crescimento sustentável da empresa. Com base na definição de qualidade
atribuída a Juran, a qualidade é atribuída pelos consumidores e não é uma prerrogativa da
empresa. Para mantê-la, a empresa deverá entregar seus produtos com características que
satisfaçam os consumidores.
Para desenvolver essa tarefa, as empresas utilizam ferramentas que são apenas meios
de auxiliar a busca por melhorias, mas não resolvem problemas relacionados a defeitos ou a
modificações de processos. Quem resolve problemas são pessoas, quando tomam decisões
baseadas em diagnósticos resultantes da análise com as ferramentas da qualidade.
Referências
CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de Serviços - Lucratividade por meio de operações de
satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2009.


BRASIL. Receita Federal. Despacho de Importação — DI. Disponível em: <www.receita.fazenda.

gov.br/manuaisweb/importacao/topicos/conceitos_e_definicoes/etapas_do_despacho_
aduaneiro_de_importacao/despacho_de_importacao_DI.htm>. Acesso em: abr./2014.

OLIVEIRA, C. C. et al. Manual para a Elaboração de cartas de Controle para Monitoramento

de Processos de Medição quantitativos em Laboratórios de Ensaio. Instituto Adolfo Lutz. São
Paulo. 2013.
SLACK, N. et al. Administração da Produção — Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 2012.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2.ed. São Paulo: Atlas,
2002.
SORDI, J. O. D. Otimização de processos portuários a partir da aplicação de recursos de

tecnologia da informação análise do porto de Santos. eGesta- Revista Eletrônica de Gestão de
Negócios, v. 1, n. 2, pp. 63-84, jul.-set. 2005.

Aula 08
Previsão da Demanda e o Planejamento de Vendas e
Operações
• Revisar os conceitos-chaves do processo de planejamento de vendas e
operações (S&OP) e da gestão da demanda; e categorizar a demanda dos
clientes em função dos objetivos do negócio.
Temas
Introdução
1 Conceito de planejamento de vendas e operações (S&OP)
2 Gestão da demanda
3 Processo mensal de planejamento de vendas e operações (S&OP)
Referências
Professor
Introdução
O alinhamento entre oferta e demanda representa um dos maiores problemas que as
empresas devem solucionar para efetuarem planejamentos de vendas e operações de forma
mais assertiva.
Esse descompasso é, sobretudo, devido à grande dificuldade de se fazerem previsões

de demanda com graus de incerteza reduzidos. Essa dificuldade é, em parte, amenizada pela
introdução de planejamentos agregados de vendas e operações nos processos empresarias.
Eles visam não somente analisar, mas também propor soluções dinâmicas que compensem a
falta de precisão nos processos de previsão da demanda.
Nesta aula estudaremos o conceito de planejamento de vendas e operações (sales &

operations planning — S&OP) e a forma como ele se integra nos processos empresariais. E
também realizaremos considerações sobre a demanda e os reflexos das posturas empresariais
nas vendas e, consequentemente, nas operações.
1 Conceito de planejamento de vendas e operações (S&OP)

A instabilidade dos mercados reflete, na maioria das vezes, diferenças entre demanda e
oferta. Tal instabilidade condiciona o planejamento dos processos empresariais, aumentando
a complexidade da condução dos negócios, e afeta o desempenho das empresas.
As previsões da demanda de produtos dependem, muitas vezes, de variáveis exógenas e

incontroláveis pela empresa. A constituição de estoques intermediários pode colaborar no
atendimento às oscilações da demanda, mas por outro lado pode aumentar os custos das
operações e diminuir a rentabilidade empresarial.
Um fabricante de malhas, seguindo as previsões dos meteorologistas de

um intenso inverno, fabricou 20% de unidades de malhas a mais do que no ano
anterior, esperando que seus vendedores (diante das condições meteorológicas
previstas) escoassem essa produção.
O diretor comercial da empresa está convicto que se as previsões estiverem

corretas, 20% a mais de produto serão insuficientes para atender a demanda.
Mas se o inverno não for tão rigoroso, sobrarão produtos e, com isso, a empresa
deverá baixar o preço de venda para liquidá-los, podendo eventualmente ter
prejuízo.

Um planejamento agregado que integre demanda (traduzida em vendas) e operações

(produção e comercialização) é necessário para otimizar o atendimento ao cliente. O S&OP
é um processo aprimorado de tomada de decisões que, nas empresas, ajuda as pessoas a
realizar um excelente atendimento aos clientes e a conduzir melhor o negócio (WALLACE,
2001).
Ao planejarem de forma integrada, vendas (demanda) e operações (oferta), as empresas

determinam os níveis ideais de capacidade, de produção, de subcontratação, de estoque e
até mesmo de preços, por um horizonte de tempo especificado (CHOPRA; MEINDL, 2011).
Assim, proporcionam um atendimento melhor ao cliente (CHASE et al., 2006).
O S&OP inclui:
• previsões atualizadas da demanda expressas num plano de vendas;
• plano de produção;
• plano de estoques;
• níveis de serviço;
• tempo aceitável de espera do cliente por determinado pedido (backlog);
• plano de desenvolvimento de novos produtos;
• planos de reorientação estratégica;
• subsídio para o plano financeiro da empresa.
O S&OP é um processo mensal que envolve tanto a média administração quanto o grupo
de executivos. É realizado em grupos agregados (categorias ou famílias de produtos) e não
em termos detalhados. O S&OP visa comparar o desempenho passado com os planos atuais
de vendas, de produção, de estoques, de atendimento ao cliente e, com isso, entender os
diferenciais existentes para desenvolver (ou atualizar) planos de vendas e de produção.
De acordo com Donato et al. (apud TANAJURA; CABRAL, 2011), planejar a produção de
forma agregada tem o objetivo de interligar os planejamentos a longo e curto prazo. Além
disso, dentro da empresa, o planejamento agregado da produção é o elo entre diversos
setores, como o financeiro, de vendas, produção, marketing e outros.
O S&OP é integrado ao planejamento dos processos empresariais. Observe a Figura 1.

Figura 1 – Atividades principais de planejamento e operações
Planejamento do processo
Longo prazo
Planejamento estratégico
da capacidade
Previsão e gestão Planejamento agregado

da demanda de vendas e operações
Plano
Plano
agregado
de vendas
de operações
Médio prazo Manufatura Serviços
Programação mestra
Planejamento das
necessidades de materiais Programação da mão de
obra semanal e do cliente
Programação de
Curto prazo ordens de produção Programação da mão de
obra diária e do cliente
Fonte: adaptada de Chase et al. (2006), p. 387.
O S&OP se desdobra em um plano de vendas desenvolvido pelo marketing e que se

estende por 3 a 18 meses (dependendo do setor de atividade e do lado da produção),
num plano de produção. Ao focar de forma agregada no produto e no volume de vendas,
simultaneamente, as funções de marketing e produção são capazes de desenvolver planos,
sobre como atender eficientemente a demanda (CHASE et al., 2006, p. 386).
2 Gestão da demanda
Ao assegurar determinado nível de serviço, a empresa precisa balancear o lead time
acumulado (tempo que demora a produção e a entrega do produto ao cliente) com o customer
order cycle (tempo que o cliente está disposto a esperar pela entrega do produto).
Quando o tempo necessário para comprar, produzir e entregar os produtos acabados

aos clientes for mais longo que o tempo que o cliente está disposto a esperar pela entrega
(esse diferencial é o lead time gap), para a empresa garantir o mesmo nível de serviço, ela
necessitará acumular estoques, e sua rentabilidade diminuirá.
Quando a demanda é previsível, o planejamento torna-se mais assertivo, a necessidade

de constituir estoques diminui e os custos podem ser otimizados.

Figura 2 – Lead time acumulado
Estoque de matérias-primas
Produção e montagem primária
Estoque intermediário
Produção e montagem
Estoque de produto no centro de distribuição do distribuidor
Estoque em trânsito
Estoque no centro de distribuição do cliente
Customer order cycle (order to cash)
Lead time acumulado
“da compra da matéria-prima até o pagamento”
Fonte: adaptada de CHRISTOPHER (2007, p. 156).
O gerenciamento do lead time também inclui a redução do diferencial entre: o tempo

gasto e que agrega valor ao cliente versus o tempo que só adiciona custo e que não traz
benefícios ao cliente. Realizar um planejamento baseado em previsões mais precisas contribui
para a redução desse diferencial.
Figura 3 – Tempo agregador de valor e de custo
Entrega para
Tempo que agrega valor (utilidade de tempo, lugar e posse)
o cliente
Estoque
Produto
regional
acabado
Estoque de Em trânsito
matéria-prima
Produção
Tempo que adiciona custo (promoção, armazenagem, transporte e juros)
Produção Em trânsito Entrega para

o cliente
Estoque de Produto Estoque
matéria-prima acabado regional
Fonte: adaptada de Christopher (2007), p. 161.

A missão do S&OP é balancear a demanda com a oferta em nível de volume, incluindo

índices globais de vendas, índices de produção, inventários agregados e pedidos pendentes
ou em atraso (WALLACE, 2001, p. 18).
Assegurar o nível de serviço incluído no pacote de valor é fundamental para se obterem

previsões de demanda mais assertivas. Em muitos casos as previsões da demanda são
“ajustadas” em função dos interesses empresariais e passam a figurar como metas; provisões
são estimativas de como irá se comportar o mercado demandante, são especulações sobre
o potencial de compra do mercado, e meta é a parcela do potencial de compra do mercado
que a empresa deseja atender; confundir metas com previsões é um erro em que muitas
empresas incorrem (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
Para alinhar oferta com a demanda do mercado as empresas baseiam-se em previsões,

e para assegurarem níveis de serviço, dimensionam níveis de seus estoques ou mesmo da
quantidade de força de trabalho especializada.
De um ponto de vista pragmático, não tem como acertar em previsões de demanda. Elas
devem ser interpretadas como tendências, não como certezas. Os gestores devem procurar
estabelecer tolerâncias para as previsões, adaptáveis a cada nível de serviço.
Horizontes diferentes em previsões da demanda influenciam de forma diferenciada as

decisões. Normalmente previsões a longo prazo demandam maior nível de recursos envolvidos
no processo decisório do que previsões a curto prazo. Em consequência, as decisões a longo
prazo apresentam níveis maiores de incerteza, pois estão sujeitas a probabilidades maiores
de erro (é mais difícil prever fenômenos mais distantes no futuro).
Vamos analisar os riscos entre um processo de expansão e um processo de

adaptação em uma empresa de alimentos congelados.
O processo de expansão é resultante de uma previsão no aumento da
demanda pelos alimentos com horizonte para instalação de vários meses
(longo prazo). E o processo de adaptação de determinado produto congelado
é necessário para satisfazer um previsível aumento da demanda a curto prazo.
Pode ser levado à produção modificando um processo ou instalando outro tipo
de equipamento.
A decisão a longo prazo aparentemente apresenta maior risco para a
empresa, pois o tempo que medeia entre a decisão e o respectivo resultado é
maior, e fatos imprevisíveis podem ocorrer ao longo desse período. No entanto,
se a empresa ao tomar a decisão não pensou em determinado “produto”, mas
em “produtos congelados”, ela optou pelo prazo mais longo. E, assim, a empresa
trabalhou com dados agregados resultantes de uma visão alargada (nível de
todos os produtos) que é muito menos sujeita a erro que a visão desagregada
(nível do produto) e a decisão pode ser tomada sob menor nível de incerteza
(CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 242).

Previsões com base em dados agregados tendem a ser mais acertadas. Entretanto, por
vezes, torna-se necessário prever demanda para determinado produto em um mercado
específico. Quando assim ocorrer, a probabilidade de acerto é menor, e para manter os níveis
de atendimento acordados as empresas deverão constituir estoques.
2.1 Categorizar demandas em função de objetivos

As demandas são influenciadas por muitas variáveis controláveis, tais como:
▫▫ capacidade produtiva;
▫▫ lançamento de novos produtos;
▫▫ abertura de novos mercados.
Ou por variáveis que a empresa não tem o mínimo controle, como:
▫▫ legislação;
▫▫ políticas de aumento de renda;
▫▫ restrições ao consumo.
Além das variáveis referidas e para entender a demanda é necessário analisar os

objetivos que a empresa pretende alcançar, a viabilidade de alcançá-los e quais as restrições
que condicionam esse propósito empresarial.
Se uma empresa quiser maximizar a receita das vendas, mantendo estável o nível de
produção, deverá adequar seu pacote de valor, de modo que se consigam preços mais
elevados, maximizando:
R=P×Q
Sendo: R – receita das vendas; P – preço; e Q – quantidade demandada.
Para isso poderá procurar um novo posicionamento para determinada família de

produtos.
Mas se os objetivos forem de maximizar a margem, a empresa deverá trabalhar seu

pacote de valor de forma que a diferença entre a receita e os custos seja a maior possível
Z=R–C
Sendo: Z – Margem de lucro; R – receitas; e C – custos.

Se considerarmos que o custo total (C) é composto por um custo variável (c) por unidade
produzida, um custo fixo (F) e um custo opcional (X) que expressa o nível de utilização de um
ou vários instrumentos comerciais (promoções, propaganda etc.) distintos do preço, a função
margem teria a seguinte forma:
Z=(P×Q)-(c×Q)-F-x, ou simplificando Z=Q.(P-c)-F-x
Nesse caso e dependendo do objetivo pretendido pela empresa variará o nível de

utilização dos instrumentos comerciais. Por exemplo, pode ser diferente o preço fixado para
obter maior volume de vendas do que aquele que proporciona a maior margem.
Também as promoções tendem a aumentar a demanda pelos seguintes motivos:
a. Como resultado do crescimento de mercado quando clientes novos adquirem os

produtos ou os antigos compram em maior quantidade.
b. Pela participação roubada quando os clientes substituem o produto de um concorrente

pelo produto da empresa.
c. Pela compra antecipada, quando clientes antecipam suas compras.
Nas duas primeiras situações a demanda aumenta de forma consistente, já na terceira

situação a demanda futura desloca-se para o presente (CHOPRA; MEINDL, 2011, p. 244) e a
médio prazo a demanda pode cair.
Como exemplo: a compra facilitada de eletrodomésticos, por diminuição temporária

de impostos, provoca uma expansão de vendas no presente, mas certamente o ritmo de
crescimento cairá a médio prazo, pois a maioria das pessoas não repetirá a compra de um
bem durável em intervalos de tempo curtos.
Também pode ser diferente a intensidade com que se aplicam promoções ou propaganda
se o objetivo de retorno for a curto ou a médio prazo; a médio prazo deve maximizar-se o
valor presente líquido (VPL) dos benefícios alcançados em cada um dos sucessivos períodos
considerados:
Sendo: k – taxa de atratividade.
Outras situações que podem afetar a previsão da demanda ocorrem quando a empresa
oferece ao mercado vários produtos da mesma família e não um único. Nesse caso pode se
verificar complementaridade entre as ofertas, induzindo vendas casadas, ou quando existe
interdependência entre demandas de produtos diferentes, causando interdependência entre
as funções da demanda (elasticidade cruzada); a demanda subirá para os dois produtos se

forem complementares – caso do automóvel e da gasolina – ou poderá baixar seletivamente
se forem substitutivos, como é o caso do ensino público e do privado.
A previsão da demanda é um exercício complexo que requer não somente o

entendimento da empresa e seus objetivos estratégicos, mas uma análise cuidada dos
aspectos mercadológicos. A análise à trajetória da empresa, incluindo dados históricos,
evolução dos objetivos estratégicos, acompanhada de um diagnóstico mercadológico e da
aplicação de ferramentas estatísticas compatíveis, poderá gerar informações suficientes para
se fazerem boas previsões.
3 Processo mensal de planejamento de vendas e operações (S&OP)

O processo S&OP ocorre mensalmente em reuniões com a presença da média administração
e colaboradores. Objetiva preparar informações e comunicá-las à alta administração com
tempo suficiente para que possa revisá-las antes da reunião mensal do S&OP executivo.
Figura 4 – Processo mensal do planejamento de vendas e operações
Passo 5
Reunião do S&OP
executivo Decisões de
plano de ação
aprovado
Passo 4
Reunião do pré-S&OP
Recomendações
e pauta para
o S&OP
executivo
Passo 3
Fase de planejamento
de suprimentos
Limitações de
capacidade
Passo 2
Fase de planejamento
de demanda
Previsões da
gerência
Passo 1
Execução dos relatórios
das previsões de venda Previsões
estatísticas
Planilhas de
Final do mês
vendas externas
Fonte: adaptada de Wallace (2001), p. 55.
De acordo com Wallace (2001, p. 53), os temas discutidos nesse processo são:
• atualizar a previsão de vendas;
• revisar o impacto das mudanças, no plano de operações, e verificar a existência de

recursos suficientes para concretizá-las;
• identificar alternativas para onde existem problemas;
• formular recomendações adequadas para a alta gerência com relação às mudanças

globais nos planos e identificar áreas em desacordo nas quais não seja possível o
consenso;
• comunicar essa informação para a alta gerência com tempo suficiente para ela revisar
antes da reunião executiva do S&OP.
Passo 1 – Execução dos relatórios de venda
Normalmente esta etapa ocorre no começo do mês quando são analisados os resultados
do mês anterior – vendas, estoques, produção, pedidos de compra não satisfeitos etc. Com
base nessas informações o departamento de marketing efetuará propostas para eventuais
correções em volumes de venda, e a produção poderá propor alterações nos percentuais
relativos de produção de produtos.
Passo 2 – Fase de planejamento de demanda
Com as informações recebidas, os gestores seniores de marketing devem discutir os dados

disponibilizados e, com base no cenário econômico e nos recursos empresariais, desenvolvem
uma nova previsão de vendas, podendo apresentar alterações em precificações de produtos,
indicar visitas a novos clientes ou exploração de novos mercados. A nova previsão de vendas,
uma vez aprovada, é comunicada ao responsável pelas operações que gerará um novo plano
de operações.
Passo 3 – Fase do planejamento de suprimentos
Nesta fase compara-se o novo plano de operações para cada família de produtos com
as necessidades de suprimentos; devem ser analisadas mudanças de estoque e pedidos de
clientes pendentes de entrega; o resultado dessa análise poderá levar a correções no plano
de operações se não for viável atender a demanda por questões operacionais ou de alocação
de recursos; nesse caso essas questões deverão ser levadas à reunião de preparação do S&OP
executivo.
Passo 4 – Reunião de preparação do planejamento de vendas e operações (S&OP)
Esta reunião envolvendo todas as funcionalidades da empresa tem como finalidade tomar
decisões sobre o balanceamento entre a demanda e a oferta, rever os planos apresentados
para cada família de produto, atualizar a visão financeira do negócio, as mudanças nas
necessidades de recursos, resolver questões levantadas nas reuniões anteriores e identificar
questões que serão discutidas na reunião executiva do S&OP.
Passo 5 – Reunião do planejamento de vendas e operações (S&OP) executivo
Reunião mensal com todos os executivos seniores do negócio que tem a finalidade de

decidir e aprovar, quando for o caso, os planos de operações de cada família de produto;
de autorizar mudanças em fluxos de produção ou em aquisições sempre que envolvidos
custos significativos; analisar o impacto no plano de negócios das alterações produzidas pelo
S&OP; resolver impasses não solucionados pelo grupo de preparação do S&OP e rever o
desempenho do negócio e o serviço ao cliente.
A grande vantagem que apresenta o planejamento agregado de vendas e operações é a

integração do mercado (demanda e nível de serviço) com todos os setores da empresa; a visão
estratégica presente nas decisões operacionais, sobretudo quando objetivos estratégicos são
assimilados pelas lideranças operacionais, contribui para o reforço do posicionamento da
empresa e aumenta sua eficácia.
Nesta unidade foram analisados os procedimentos necessários ao alinhamento da oferta
das empresas com a demanda dos mercados. A dificuldade em conseguir esse alinhamento
resulta principalmente das ininterruptas variações da demanda causadas, sobretudo, por
fatores exógenos à empresa, e esta deve responder em tempo hábil a essas modificações
sem diminuir a rentabilidade.
O processo de S&OP oferece uma resposta que atenua os reflexos das variações da
demanda na rentabilidade empresarial, pois de uma forma sistemática, hierárquica e analítica,
localiza problemas e propõe soluções que, sendo aprovadas pela alta administração, são
facilmente implementadas, uma vez que toda a hierarquia contribuiu para a localização do
problema e sua respectiva solução.
Referências
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da Produção e Operações. 11.ed.
São Paulo: Mc Graw Hill, 2006.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de Suprimentos. 4.ed. São Paulo: Pearson, 2011.

TANAJURA, A. P. M.; CABRAL, S. Planejamento de Vendas e Operações (S&OP): um estudo de

caso numa petroquímica. XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Belo Horizonte:
[s.n.]. 2011.
VOLLMAN, T. et al. Sistemas de Planejamento e Controle de Produção para o Gerenciamento

da Cadeia de Suprimentos. 6.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
WALLACE, T. F. Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) - Guia Prático. São Paulo: IMAM,
2001.
Aula 09
Planejamento, Programação e Controle de Produção (PPCP)
• Definir o conceito de PPCP e relacioná-lo com a programação de equipamentos,
força de trabalho, recebimento de insumos e entrega a cliente.
Temas
Introdução
1 Planejamento, programação e controle da produção (PPCP)
2 Planejamento agregado
3 Plano mestre de produção
Referências
Professor
Introdução
Nesta aula será analisado o processo de planejamento, programação e controle da produção
(PPCP), ou seja, a forma como é planejada e controlada a produção e, consequentemente,
como são programados equipamentos, força de trabalho, recebimento de insumos e entrega
a cliente. Será estudado como o planejamento agregado integra o planejamento de vendas e
operações e, também, a programação das operações. Além disso, analisaremos a montagem
de um planejamento agregado (com dados agregados) e a dinâmica da programação mestre
de produção.
1 Planejamento, programação e controle da produção

(PPCP)
O conceito de PPCP, por muitos autores (MOREIRA, 2013; SLACK, et al., 2002; VOLLMAN,
2006), é assimilado pelo conceito mais amplo de planejamento e controle de produção
(PCP). O sistema de PCP ocupa-se do planejamento e do controle de todos os aspectos da
produção, inclusive do gerenciamento de materiais, da programação de máquinas, pessoas,
da coordenação de fornecedores e clientes-chave (VOLLMAN, 2006).
Uma clarificação dos conceitos de “planejamento”, “programação” e “controle” será útil

ao entendimento do processo de PPCP, assim:
• Planejamento — Consiste na organização de um conjunto de ações que serão

tomadas com base em informação coletada em determinado momento, que
possibilite a análise da situação e a projete no futuro possibilitando à empresa atingir
determinado objetivo empresarial (SOUSA, 2009, p. 230).
• Programação — Detalha a forma como as ações planejadas serão realizadas;

programação e controle são atividades operacionais que são consequência do
planejamento.
• Controle — Lida com variáveis que alteram o rumo das ações expressas pelo
planejamento. Os planos são baseados em expectativas, e quando as operações
tentam implementar ações, as coisas nem sempre acontecem como o esperado, pois
novas variáveis interferem no andamento dos processos. Controle é o processo de
lidar com essas variáveis (SLACK, et al., 2002, p. 232).
No que se refere à produção, podemos concluir que o planejamento fornece um quadro

de referência para busca e alocação de recursos: mão de obra, equipamentos, materiais,
máquinas, horas extras, subcontratações etc. (MOREIRA, 2013, p. 361). Já a programação visa
assegurar produtividade na produção, qualidade especificada para os produtos acabados e
reduções de custo, inclusive pela diminuição dos níveis de estoque. E o controle identifica e
ajusta desvios que permitem que a operação atinja seus objetivos.

O processo de planejamento é dinâmico. Em cada momento deve-se ter a noção da

situação presente, a visão do futuro, os objetivos pretendidos (que podem alterar-se ao
longo do tempo) e o entendimento de como esses elementos afetam as decisões que se
devem tomar hoje (CORRÊA e CORRÊA, 2012, p. 479). A continuidade e a imprevisibilidade
das mudanças mercadológicas impactam no processo decisório da empresa e tornam o
planejamento um processo continuado, que deve ser flexibilizado, para poder adaptar-se a
alterações, e controlado, para permanecer alinhado com a visão estratégica da empresa.
Assim, podemos concluir que enquanto o projeto se preocupa com o potencial de

desempenho da operação (os limites dentro dos quais a operação pode trabalhar) incluindo
a demanda que deve ser atendida em termos gerais, o processo de PPCP deve garantir que a
produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços adaptados a cada alteração no
ambiente mercadológico (SLACK, et al., 2002).
A seguir, verifique as atividades relacionadas a PPCP (Figura 1).
Figura 1 – Atividades relacionadas a planejamento, programação e controle da produção
Planejamento
agregado de
operações
Grupos e famílias Planejamento de

Longo Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 18
de produtos e de vendas e operações
prazo recursos
Médio Sem. 1 Sem. 3 Sem. 5 Semana 12 Produtos e recursos Programa mestre

prazo de inércia média de produção
Componentes e
Curto Sem. 1 Sem. 2 Semana 4
recursos de inércia MRP/Capacidade
prazo pequena
Operação e Programação e
Curtíssimo Segunda Terça Sexta
alocação detalhada Controle
prazo de recursos
MRP, material requirements planning.
Nota: Inércia tem a ver com a demora de uma decisão para causar efeito (por exemplo: uma decisão de inércia longa é a
expansão de produção por abertura de uma nova planta).
Fonte: adaptada de Corrêa e Corrêa (2012), p. 486.
As atividades são:
• Previsões da demanda procurando de forma racional entender como as vendas se

comportarão em médio e longo prazo.

• Planejamento de recursos a médio e longo prazo alinhado com as previsões de

demanda.
• Planejamento agregado de produção que consiste em balancear a produção com a

demanda em geral, tomando como referência um horizonte temporal de um ano.
• Programação da produção ou plano mestre de produção (PMP), que estabelece

quantidades por tipo de item que será produzido, tomando como referência um
horizonte temporal de 6 a 12 meses.
• Planejamento das necessidades de materiais (material requirements planning — MRP)

para executar o plano de produção de acordo ao sequenciamento e a capacidade de
produção.
• Controle das atividades de produção.
2 Planejamento agregado
O planejamento agregado de vendas e operações é o elo entre a capacidade máxima
produtiva de determinada unidade e a programação e o controle de produção e operações.
O mercado demanda determinada quantidade (X), a fábrica tem atualmente a capacidade de
produção de Y, o planejamento agregado balanceia a demanda com a produção, otimizando
recursos produtivos de forma a diminuir custos e atender a demanda.
O planejamento agregado trabalha com previsões de demanda que podem se alterar de

forma diferenciada para cada item que a empresa produz, inviabilizando o balanceamento da
demanda com a produção. Para isso, adotam-se dados agregados (por exemplo, metros de
tecido, horas de trabalho etc.) para conciliar produção, capacidade e demanda.
Para estruturar o planejamento agregado, as seguintes etapas devem ser cumpridas

(MOREIRA, 2013, p. 337):
• Previsão da demanda.
• Relação das ações que serão utilizadas para influenciar a demanda (propaganda,
promoções, época para lançamento de novos produtos ou produtos complementares)
e níveis de produção (contratação e demissão de funcionário, utilização de horas
extras ou redução de jornadas de trabalho; subcontratação).
• Opção por determinadas ações escolhidas de acordo com os critérios de minimização

de custos ou maximização de resultados.
São vários os modelos utilizados no ajustamento da capacidade de produção às

necessidades da demanda. Todos eles procuram otimizar custos em face das alternativas de
produção disponíveis. Nesta aula analisaremos o modelo designado “modelo de tentativa e

erro”, que, embora não conduzindo a uma solução ótima, compara de forma simplificada os
custos de várias estratégias utilizadas na formação do planejamento agregado.
2.1 Modelo de tentativa e erro

A execução do modelo de tentativa e erro tem a finalidade de otimizar custos na
modelagem do planejamento agregado e pode ser comparada com as seguintes estratégias:
• Nivelamento da força de trabalho pela média — Neste caso a mão de obra mantém-
se constante e aceitam-se excessos de estoque em períodos de demanda fraca, e
falta de estoque em épocas de elevada demanda
• Adaptação à demanda — Satisfaz-se a demanda com flutuações no número de

funcionários (demissões e desligamentos quando necessários).
• Nivelamento utilizando subcontratação, horas extras ou criação de turnos —

Idêntica à anterior, mas com recurso de terceirização, trabalho fora de horário normal
ou criação de turnos na produção.
A execução do modelo de planejamento agregado utilizando a metodologia de tentativa

e erro obedece os seguintes passos:
1. Definir as necessidades de produção de acordo à previsão da demanda.
2. Acumular as necessidades de produção.
3. Definir o estoque de segurança para cada período do planejamento.
4. Determinar os dias de produção de cada período.
5. Acumular os dias de produção.
6. Fixar as necessidades de produção em relação aos dias de produção acumulados.
7. Adicionar às necessidades de produção o estoque de segurança.
8. Optar por duas ou mais estratégias e estabelecer planos para cada uma.
9. Calcular os custos inerentes a cada estratégia.
10. Selecionar a estratégia mais conveniente.
2.1.1 Exercício
A empresa Jota & Co. Ltda. fabrica camisetas de algodão de várias cores e pretende
realizar um plano de produção agregada para os próximos seis meses. A empresa tem

25 trabalhadores na linha de produção e acumula um estoque de 5.000 camisetas. Cada

trabalhador produz 20 camisetas por dia e recebe uma remuneração por hora de R$ 10,00
(equivalente a R$ 1.600,00 por mês, considerando 20 dias úteis). A subcontratação da mão
de obra é paga a R$ 15,00 por hora, e admite-se a mesma produtividade.
Custa R$ 0,05 por ano armazenar cada camiseta; R$ 500,00, admitir um trabalhador; e
R$ 1.000,00, demitir um trabalhador. O custo (penalidade) por não entregar uma encomenda
é de R$ 5,00 por camiseta.
A previsão de vendas para os próximos seis meses é a seguinte:
1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês

18.000 12.000 25.000 18.000 15.000 30.000
A empresa pretende que ao longo dos seis meses o estoque seja mantido em quantidade
aproximada à do existente (5.000 unidades). Pretende-se identificar a estratégia mais favorável
(com menores custos) que deverá ser adotada pela empresa.
Comparando as estratégias atrás definidas, conclui-se:
a. Nivelando a força de trabalho pela média (Tabela 1) — Considera-se que as

necessidades acumuladas de produção são: 120.000 camisetas que devem ser
produzidas em 120 dias, ou seja, 1.000 camisetas por dia. São necessários 50
trabalhadores (mais 25 dos existentes) para cumprirem com a produção e que serão
desligados no final do período considerado.
Tabela 1 - Estratégia da força de trabalho pela média
1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês TOTAL

Unidades
Vendas 18.000 12.000 25.000 18.000 17.000 30.000
Unidades produzidas 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
Pessoal (25) 50 50 50 50 50 50
Estoque (5.000) 7.000 15.000 10.000 12.000 15.000 5.000
Custos (R$)
Pessoal 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 480.000
Estoques 292 625 417 500 625 208 2.667
Penalidade 0 0 0 0 0 0 0
Admissão/desligamento 12.500 0 0 0 0 25.000 37.500
Custo Total (R$) 520.167
Fonte: do autor.
b. Adaptando a produção à demanda (Tabela 2) — A oscilação maior é verificada nos

custos de admissão e de desligamento.

Tabela 2 – Estratégia de adaptação à demanda

Unidades
Vendas 18.000 12.000 25.000 18.000 17.000 30.000
Pessoal (25) 45 30 63 45 43 75
Estoque (5.000) 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Custos (R$)
Pessoal 72.000 48.000 100.000 42.000 68.000 120.000 480.000
Estoques 208 208 208 208 208 208 1.250
Admissão/desligamento 10.000 15.000 16.500 18.000 2.000 66.000 127.500
Fonte: do autor.
c. Nivelamento pelo mínimo de produção exigido (Tabela 3) — Considera-se o mês em

que a produção interna mais se aproxima da demanda ou que se iguala à demanda;
admitem-se funcionários para cobrir o diferencial dessa produção e o excedente da
demanda subcontrata-se.
Tabela 3 – Nivelamento pelo mínimo de produção

Unidades
Vendas 18.000 12.000 25.000 18.000 17.000 30.000
Unidades subcontratadas 6.000 0 13.000 6.000 5.000 18.000
Pessoal (25) 30 30 30 30 30 30
Estoque (5.000) 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Custos (R$)
Pessoal 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 48.000 288.000
Produção subcontratada 36.000 0 78.000 36.000 30.000 108.000 288.000
Estoques 208 208 208 208 208 208 1.250
Admissão/desligamento 2.500 3.000 5.500
Fonte: do autor.
Pela comparação dos resultados obtidos pela aplicação das três opções estratégicas concluímos
que a mais vantajosa (menor custo total) é a estratégia da força de trabalho pela média.

Outro modelo que conduz a uma solução de planejamento agregado de

custo mínimo é o “modelo de programação linear”, que utiliza técnicas
matemáticas (modelo simplex) para o planejamento. Saiba mais no livro
Administração da Produção e Operações de Daniel Moreira (2013), nos capítulos
3 e 12, disponível na Biblioteca Virtual.
3 Plano mestre de produção

Pela leitura da Figura 1, verifica-se que o planejamento agregado compõe-se de dois
níveis hierárquicos (CORRÊA; CORRÊA, 2012):
• Planejamento de vendas e operações — sales and operations planning (S&OP).
• Programação mestre de produção (PMP) — master production schedule (MPS).
Para viabilizar a implementação do planejamento agregado em relação à produção, é

necessário desagregar o planejamento, em projetos individuais (nível de um tipo ou modelo
de produto), o que nos direciona ao conceito de programa mestre de produção (PMP), que
reflete quantos e quais produtos serão produzidos em determinado período. O PMP converte
o S&OP desagregado em um programa específico de produção.
Segundo Vollman (2006), o programa mestre de produção traduz o planejamento de

vendas e operações da empresa em um plano para produzir produtos específicos no futuro.
Enquanto o planejamento de vendas e operações fornece um relatório agregado do
volume de produção necessário para atingir os objetivos da empresa, o PMP é um
relatório dos produtos específicos que compõem tal volume. O PMP é uma tradução
do planejamento de vendas e operações em bens produzíveis com suas quantidades
e momentos determinados (VOLLMAN, 2006, p. 180).
O PMP alinha a capacidade disponível da empresa com a produção necessária para

satisfazer uma demanda específica, determinando prioridades entre produtos na programação
da produção e definindo necessidades de aquisição de insumos.
A principal função do PMP é coordenar, ou, em outras palavras, balancear suprimento
e demanda de produtos acabados, período a período, com um horizonte de médio
prazo (de um a seis meses tipicamente). Faz isso definindo programas detalhados de
produção de produtos acabados, de forma a suportar os planos agregados (CORRÊA;
CORRÊA, 2012, p. 497).
O PMP utiliza um registro básico (ou matriz), como o proposto por Corrêa e Corrêa (2012),
apresentado na Tabela 4, que serve de suporte informacional à tomada de decisão, no que
se refere à quantidade de produtos acabados e qual o período de produção. O período de
produção será tão longo como a inércia das decisões da operação em análise. Observe a tabela.

Tabela 4 – Registro básico do montagem de um produto final (PMP)
1º 2º 3º 4º 5º 6º
Item (nome) Atraso
período período período período período período
a Previsão de demanda independente 1.000 1.000 1.000 1.500 500 2.000

b Demanda dependente
c Pedidos em carteira
d Demanda total 1.000 1.000 1.000 1.500 500 2.000
e Estoque projetado disponível 1.200 200 1.200 200 700 200 - 1.800
f Disponível para promessa
g Programa mestre de produção (PMP) 2.000 2.000
Significados das tipologias apresentadas em cada linha do registro do PMP
a. Demanda independente — Demanda que ocorre quando se vendem produtos

acabados ao consumidor, ou produtos semiacabados para serviços de pós-venda,
como exemplo, a comercialização de pneus por supermercados.
b. Demanda dependente — Demanda que é relativamente previsível devido a fatores

previamente conhecidos, como exemplo, a quantidade de baterias em uma
montadora é dependente do número de carros montados.
c. Pedidos em carteira — Encomendas de clientes ainda não despachadas.
d. Demanda total — Somatório das três linhas anteriores.
e. Estoque projetado disponível — Disponibilidade do item do PMP em determinado

momento futuro; um balanceamento perfeito, projetado pelo PMP reflete o estoque
de segurança que a empresa decidiu manter; em sua ausência o balanceamento
perfeito será zero.
f. Disponível para promessa — Projeta as quantidades para entrega a clientes

deduzidos os pedidos em carteira; informa quantidades, período a período, que
podem ser prometidas aos clientes sem alteração do PMP.
g. Programa mestre de produção — Define as ordens de produção para que a demanda

seja satisfeita. Os itens que aparecem na linha do PMP precisam estar prontos no
prazo definido.
Na matriz do PMP de uma montagem de produto final apresentada, as colunas 1 até 5

referem-se aos períodos em análise (horizonte pretendido pelo planejador mestre) e contêm
as atividades de demandas e suprimentos esperados para esses períodos (exemplo, semanas).
A atividade “a” representa sempre o período atual e, por isso, quando se entra no 2º período
(esse período passa a ser o atual), os dados deslocam-se para a coluna 1 (período atual). As

atividades que deveriam ter ocorrido no período atual (época referente à coluna 1) e ainda
não ocorreram são inscritas em atraso.
As linhas a, b, c e d referem-se aos tipos de demandas (conforme baixa acima), enquanto

que as linhas e e f indicam suprimentos. Na linha g, estão inscritos para cada período as
ordens de produção ou de compra que viabilizam as demandas no período. A inércia das
decisões indica que as ordens de compra ou produção seja liberada com antecedência. Por
exemplo, uma compra de um insumo tem uma demora (lead time) entre a encomenda e a
entrega.
No exemplo apresentado no período f da tabela 4, a disponibilidade do produto é negativa

se a demanda for a prevista. Para evitar essa situação, o programador deverá providenciar a
compra; se o padrão de compra for de 2.000 unidades, o balanço passará a ser positivo em
200 unidades.
Na sequência do processo de programação, esse plano de montagem deve ser

comunicado aos níveis de produção que subsidiam os componentes para a montagem do
produto, de forma a disponibilizarem as componentes nos períodos definidos.
3.1 Programação em serviços

As diferenças entre programar produtos e serviços resultam dos seguintes aspectos:
• A impossibilidade de acumular estoques em serviços.
• A maior incerteza das previsões da demanda por serviços.
A programação de serviços pode ser realizada programando a força de trabalho, de

forma idêntica à utilizada para o nivelamento apresentado no exemplo anterior. Consiste em
especificar os períodos de trabalho e de folga para cada funcionário e, quando necessário,
utilizar horas extras ou adaptar o quadro de pessoal em função da evolução da demanda
(KRAJEWSKI, et al., 2009).
Também é possível programar serviços em função da demanda, tomando como

referência a capacidade máxima da empresa. Nesse caso, devem-se utilizar metodologias de
hora marcada para atendimento (caso das consultas médicas), de reserva antecipada (caso
de hotéis) ou de carteira de pedidos, quando os consumidores sabem o pacote oferecido pela
empresa, mas propõem-se a esperar pelo atendimento (caso dos exames em laboratórios).
Planejar atividades é importante para qualquer empresa independentemente do setor
da economia em que está inserida. O planejamento feito de forma agregada permite que a
empresa tenha uma visão sistêmica de todo o processo, pois requer informações de todas as
funções. Permite à empresa alinhar a capacidade produtiva com as demandas do mercado.
Como resultado do planejamento agregado a empresa reduz estoques, adapta o quadro

de pessoal, direciona treinamentos, admissões e desligamentos de forma a otimizar seus
recursos.
As previsões de venda alimentam o planejamento, mas em face às ininterruptas mudanças

torna-se necessário controlar os resultados das decisões tomadas com base em informações
deduzidas em determinada época para se conseguirem maximizar resultados pela aplicação
do planejamento agregado.
A programação da produção refletida no PMP é consequência direta do planejamento,

ao determinar as quantidades e os momentos em que os produtos serão produzidos. O PMP
utiliza dados desagregados e tem como objetivo de cumprir prazos de entrega, melhorar a
eficiência, reduzir tempos dos fluxos de produção e reduzir estoques em curso de fabricação.
Referências

MOREIRA, D. Administração da Produção e Operações. 2.ed. São Paulo: Cengage Learning,

2013.
ROLDÂO, V. S.; RIBEIRO, J. S. Gestão de Operações — Uma abordagem Integrada. Lisboa:

Monitor, 2007.
SLACK, N. et al. Adminitração da Produção — Edição compacta. São Paulo: Atlas, 2012.
2002.
SOUSA, J. M. Gestão — Técnicas e estratégias no contexto brasileiro. São Paulo: Saraiva, 2009.
VOLLMAN, T., et al. Sistemas de Planejamento e Controle de Produção para o Gerenciamento

da Cadeia de Suprimentos. 6.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

Aula 10
Planejamento de necessidades de material (MRP)
• Calcular as necessidades de materiais para a demanda dependente.
Temas
Introdução
1 Alcance do planejamento de necessidades de material (MRP)
2 Formulação do planejamento de necessidades de material (MRP)
3 Dinâmica do processamento do planejamento de necessidades de material (MRP)
Referências
Professor
Introdução
A disponibilização de insumos e componentes que alimentam determinada produção
não é instantânea e, como tal, deve ser prevista para possibilitar a continuidade da produção.
As atuais cadeias de abastecimento têm configurações mais complexas, e insumos e
componentes fazem longas viagens antes de estarem à disposição das produções.
Uma forma de garantir a disponibilidade de componentes que alimentem linhas de

produção é a constituição de estoques. Em face à crescente complexidade de reposição
de estoques, muitas empresas elevaram os níveis de estoques de segurança para evitarem
problemas de falta de abastecimento nas linhas de produção. Entretanto, estoque de
segurança elevado aumenta o custo da operação e diminui a rentabilidade da empresa.
O planejamento de necessidades de material, ou material requirements planning (MRP),

é um sistema computadorizado que foi desenvolvido para auxiliar as empresas no processo
de administração de estoques e programação de pedidos de reposição.
Nesta aula, serão analisados os componentes do MRP e a forma como o sistema pode
ser utilizado para garantir abastecimento continuado às linhas de produção, sem diminuição
da rentabilidade da operação.
1 Alcance do planejamento de necessidades de material (MRP)

A programação da produção, baseada no plano mestre de produção, tem como objetivo
viabilizar e otimizar os fluxos produtivos por meio da determinação das quantidades de
insumos necessárias à produção em cada período analisado. Esse processo pode ser feito com
base em previsões futuras — que são falíveis — e leva as empresas a constituírem estoques
aumentando os custos e diminuindo a rentabilidade.
O material requirements planning (MRP), ou planejamento de necessidades de material,

é um sistema computadorizado desenvolvido para auxiliar as empresas na administração da
demanda dependente e programar pedidos de reposição (KRAJEWSKI, et al., 2009), que tem
por objetivo “levar os materiais certos ao lugar certo e na hora certa”.
Com o MRP é possível determinar qual a quantidade de determinado insumo ou

componente que será necessária para abastecer a produção e quando será necessária, de
forma que não haja excesso nem falta desse insumo ou componente quando necessário.
O MRP somente é aplicado em situações de demanda dependente. A demanda

dependente é caracterizada por derivar de necessidades quantificadas, como é o caso de
produtos em linhas de montagem que são abastecidos por insumos e componentes, nas
quantidades corretas e na hora certa.
Por outro lado, a demanda independente é influenciada pelas regras de mercado

normalmente relacionadas a produtos acabados e provém de duas fontes.

• Pedidos feitos por clientes habituais da empresa, com datas de entrega determinadas
por meio de vendedores; neste caso para determinar a demanda somam-se as
quantidades de todos os pedidos.
• Produtos sujeitos a variações de demanda imprevisíveis, como é o caso de produtos

de consumo durável, e como tal obedecendo a previsões de demanda que nem
sempre são de elevado grau de precisão.
Ambas as situações de demanda independente são combinadas para tornarem-se

informações que alimentam o planejamento mestre de produção (CHASE, et al., 2006).
2 Formulação do planejamento de necessidades de material

(MRP)
Os três componentes fundamentais de um programa de MRP são a árvore de produto, o
planejamento mestre e o arquivo de registro de estoque.
2.1 Árvore de produto

No MRP são necessárias informações precisas sobre consumos futuros; para isso é
utilizado o conceito de árvore ou estrutura de produto, em que os componentes diretos de
outros itens (pais) são designados filhos. A árvore do produto, também designada lista de
materiais, ou bill of materials (BOM), é um registro de todos os componentes de um item,
das relações entre produto acabado e componente (também chamadas de relações pai-filho)
e das quantidades de uso que constam dos projetos do produto.
A formulação mais simples da estrutura do produto pode ser representada por uma
árvore com vários níveis (Figura 1).
Figura 1 – Árvore de produto
Fonte: do autor.

O significado dessa representação é que para se produzir uma unidade do produto final
A, são necessárias duas unidades da componente B e mais quatro unidades de C. Para se
produzirem duas unidades de B, são necessárias uma unidade de D e cinco unidades de E, e
assim sucessivamente. A estrutura de produto especifica o número de unidades necessário
para produzir uma unidade de seu produto acabado imediato.
À medida que o número de componentes aumenta, o problema torna-se mais complexo

e somente com recurso de softwares especializados é possível aplicar a metodologia MRP.
Os componentes, ou os itens de estoque, utilizados na produção são normalmente

classificados em (KRAJEWSKI, et al., 2009, p. 371):
• Item final — Normalmente é o produto vendido ao consumidor.
• Item intermediário — É um item que integra um produto acabado (podendo ser o

item final) e no mínimo um componente.
• Subconjunto — Item intermediário já montado a partir de mais de um componente.
• Item comprado — Item que não possui componentes, pois tem origem em um
fornecedor.
Todos os itens (exceto o item final) são componentes, pois são necessários à produção
de um produto acabado. Um componente pode incluir mais do que um produto acabado.
Peça-padrão, padronização de peças ou modularidade, é o grau em que um componente

possui mais de um produto acabado imediato (KRAJEWSKI, et al., 2009, p. 371); como
consequência o mesmo item pode aparecer em vários lugares da árvore do produto, ou
aparecer em várias árvores de produto.
A busca pela eficiência leva as empresas à utilização intensiva de peças-padrão.
2.2 Plano mestre de produção

O plano mestre de produção (PMP) determina a quantidade de itens que serão
produzidos em determinado período desmembrando os dados agregados do planejamento
agregado de produção em produtos específicos. As quantidades iniciais do PMP determinam
os componentes necessários para programar as necessidades de materiais.
2.3 Registro de estoque

O registro de estoque é o registro básico do MRP. Embora os registros possam apresentar
elevado volume de informação, bem como referências de produto, lead time, quantidade de pedido,
estoque de segurança, custo etc. As principais informações que subsidiam o MRP são (Figura 2):

• Necessidades brutas — Consumo futuro antecipado, ou a demanda do item durante

cada período.
• Recebimentos programados — Ordens de reposição existentes para o item no início

de cada período.
• Estoque projetado disponível — Estoque atual no final do período, após as

necessidades brutas terem sido satisfeitas.
• Recebimentos planejados — Recebimentos programados ainda não satisfeitos

(pedidos em aberto).
• Liberação de ordens de encomenda planejadas — Ordens planejadas de reposição

do item no início de cada período.
Figura 2 – Exemplo de registro de estoque
Tamanho do lote: 250 unidades

Item: (referência)
Prazo de entrega: duas semanas
Controle Semana
Descrição: de balanço 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades brutas 150 150 0 0 150 150 200 0
Recebimentos
250 0 0 0 0 0 0 0
programados
Estoque projetado
50 150 0 0 0 100 200 0 0
disponível
Recebimentos
250 250
planejados
Liberação de pedidos
250 250
planejada
Fonte: do autor.
Neste caso o estoque de segurança é zero. E os pedidos são feitos com duas semanas de
antecipação.
Estoque Estoque
Necessidades Recebimentos Recebimentos
projetado projetado Estoque de
disponível = disponível _ brutas + programados + planejados − segurança
(t-1) (t-1) (t-1)
(t) (t-1)
Se a empresa pretende ter um estoque de segurança de 50 unidades para esse produto, o

registro desse estoque teria a forma apresenta na Figura 3. Nesse caso, e em face do tamanho
do lote de encomenda, a empresa acumula estoques significativos, exceto na semana 2, que
zera o estoque, pois não encomendou o item em tempo hábil (duas semanas de prazo).

Figura 3 – Exemplo de registro de estoque com estoque de segurança
Tamanho do lote: 250 unidades

Item: (referência)
Controle Semana
Descrição: de balanço 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades brutas 150 150 0 0 150 150 150 0
Recebimentos
250 0 0 0 0 0 0 0
programados
Estoque projetado
50 150 0 250 250 350 250 100 100
disponível
Recebimentos
250 250 250
planejados
250 250 250
planejada
Fonte: do autor.
2.4 Explosão de materiais

O MRP “explode” o plano mestre de produção e outras fontes de demanda nas
necessidades para todos os subconjuntos, componentes e matérias-primas necessários à
produção de produtos acabados (KRAJEWSKI, et al., 2009, p. 379), com a devida defasagem
do tempo. A “explosão de materiais” significa a determinação das quantidades totais de
todos os componentes que necessitam estar disponíveis para a fabricação das quantidades
necessárias de produtos (CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 543).
3 Dinâmica do processamento do planejamento de necessidades

de material (MRP)
O processamento do MRP parte da quantidade demandada do produto final em uma
data especificada. Na sequência faz-se a explosão do produto nas necessidades de insumos e
componentes, com a devida defasagem no tempo.
Normalmente é necessário conhecer o lead time para cada produto que determina a
liberação de pedidos e os prazos de montagem de cada operação.
3.1 Exemplo
Uma indústria fabrica mesas para a sala de aula, composta de um tampo superior; duas
colunas metálicas laterais em forma de T invertido (tronco) e quatro sapatas (ponteiras)
plásticas que cobrem as extremidades das bases na ponta de cada tronco.

Figura 4 – Mesas de sala de aula
Fonte: do autor.
É conhecida a demanda (necessidades brutas) para essas mesas para as próximas 12

semanas, que é de 1.500 unidades, prevendo-se uma entrega de 500 unidades no início da
semana 8, e outra de 1.000 no início da semana 11.
São conhecidos os seguintes tempos de espera e estoques disponíveis.
Item Operação Tempo de espera Estoque disponível
Mesa Montagem 1 semana 50

Tampo Fabricação 1 semana 200
Tronco Fabricação 2 semanas 150
Suportes Aquisição 3 semanas 1.200
Fonte: do autor.
A seguir, preencheremos uma tabela MRP a cada um dos itens que compõem a mesa.
1º passo – Estabelecimento de um diagrama de montagem
Aquisição dos suportes Aquisição dos suportes
Fabricação Montagem Fabricação Montagem

do tampo da mesa do tampo da mesa
Fabricação do tronco Fabricação do tronco
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fonte: do autor.

Para as mesas estarem prontas no início das semanas 8 e 11, é necessário começar a
montagem uma semana antes; os tampos, duas semanas antes da entrega; a fabricação do
tronco, duas semanas antes do início da montagem; e a aquisição dos suportes, três semanas
antes do início da montagem.
2º passo – Montagem da tabela MRP para a mesa e componentes
Tamanho do lote:
Item: Mesa
Prazo de entrega: uma semanas
Semana
Descrição:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necessidades brutas 500 1000
Estoque projetado
50 0
disponível
Recebimentos
0 0
programados
Necessidades
450 1000
líquidas
450 1000
planejada
Fonte: do autor.
Tamanho do lote:
Item: Tampo
Prazo de entrega: uma semanas
Semana
Descrição:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estoque projetado
200 0
disponível
Recebimentos
0 0
programados
Necessidades
250 1000
líquidas
250 1000
planejada
Fonte: do autor.

Tamanho do lote:
Item: Tronco
Semana
Descrição:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estoque projetado
150 0
disponível
Recebimentos
0 0
programados
Necessidades
750 2000
líquidas
750 2000
planejada
Fonte: do autor.
Tamanho do lote:
Item: Suportes
Prazo de entrega: três semanas
Semana
Descrição:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estoque projetado
1200 0
disponível
Recebimentos
0 0
programados
Necessidades
600 4000
líquidas
600 4000
planejada
Fonte: do autor.
3.1.1 Análise do exemplo
As tabelas apresentadas poderiam ser refeitas, se a empresa constituísse estoque de

segurança, ou se fosse determinado um lote de fabricação ou de compra para algum dos
componentes.
Os itens necessários à produção podem ser fabricados no interior da empresa ou

comprados. A opção “fazer ou comprar” é decidida quando se compara a relação de custo
benefício. No entanto, tomando como decisão a que otimiza essa relação, as modalidades
mais usuais para determinar quantidades dos componentes no MRP são as seguintes:

a. Pedido lote a lote — Neste caso são encomendadas as quantidades estritamente

necessárias, podendo ser incluído o estoque de segurança que a empresa atribui ao
item que está sendo encomendado. O sistema calcula as necessidades futuras por
períodos determinados, e concentra no início de cada período os recebimentos do
total das necessidades calculadas.
b. Pedido em lotes econômicos — Embora o conceito de lote econômico seja aplicado

aos itens de demanda independente, pois pressupõe uma taxa de consumo constante,
é possível calcular um lote econômico para uma demanda dependente, considerando
como taxa de consumo um valor médio das quantidades consumidas ao longo de um
período longo. Lotes econômicos calculados dessa forma normalmente conduzem a
menores custos que os obtidos no esquema lote a lote (MOREIRA, 2013, p. 524).
Aprofunde-se no conhecimento sobre o conceito de lote econômico de

produção, acessando o link sobre o assunto disponível na Midiateca da
disciplina.
A demanda dependente de componentes, sobretudo, nas linhas de produção que pode
ser calculada a partir de previsões ou simplesmente quantificada quando se trata de abastecer
linhas de montagem de fluxos contínuos.
O sistema MRP é uma técnica de programação da produção de itens de demanda

dependente que determina as quantidades que devem ser adquiridas de cada item, e em que
data devem ficar disponíveis. É um sistema computadorizado que, em face à complexidade
dos componentes que integram produtos finais e processos de fabrico, permite aos
utilizadores o gerenciamento dos estoques de demanda dependente alinhando à demanda
com a produção, alerta os programadores de possíveis problemas futuros no abastecimento
das linhas de produção e proporciona informações para alterações nos planos de materiais
em função de mudanças na programação da produção.
Nas operações com MRP são elementos necessários o registro de estoque e o plano
mestre de produção. O registro de estoque fornece as informações básicas para a formulação
do MRP que, por sua vez, controla os estoques dos componentes e faz a programação para
garantir a disponibilidade na hora certa.

Referências


MOREIRA, D. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,

2013.
WOLFGANG, S. "Lote Econômico de Produção: conceito e prática". RAE-Revista de Administração

de Empresas, São Paulo, v. 2, n. 4, maio-ago 1962.

Aula 11
Planejamento de recursos e a capacidade produtiva
• Identificar as medidas de capacidade produtiva e aplicar a teoria das restrições
na gestão da capacidade.
Temas
Introdução
1 Conceito de capacidade
2 Planejamento da capacidade
3 Teoria das restrições
4 Desempenho de processos
Referências
Professor
Introdução
As empresas têm capacidade limitada de produção. O aproveitamento racional da
capacidade é um fator essencial para se conseguir maximizar a rentabilidade das operações.
Nesta aula, identificaremos as medidas de capacidade produtiva e, com base na teoria das
restrições, estudaremos as formas de compatibilizar rentabilidade com despesas operacionais
e estoques que maximizam o desempenho das operações.
1 Conceito de capacidade
A quantidade de produtos ou de serviços oferecidos pelas empresas tem um limite
normalmente imposto pela capacidade de produção dos equipamentos disponíveis ou pelo
número de funcionários envolvidos na execução dos serviços.
Capacidade produtiva é o volume máximo potencial de agregação de valor que pode ser
atingido por uma unidade produtiva, em condições normais de operação (CORRÊA; CORRÊA,
2012, p. 419).
As medidas de capacidade variam de acordo com as atividades e a finalidade a qual

se destinam: um hotel medirá sua capacidade pelo número de quartos que dispõe; já uma
fábrica de jeans medirá sua capacidade pela quantidade de jeans que produz por mês; e uma
oficina mecânica pode medir sua capacidade pelo número de horas de utilização de suas
máquinas por determinado período de tempo.
Capacidade nominal é a capacidade medida em função da produção do equipamento.

Por exemplo, se a capacidade nominal de uma máquina moldureira para assoalho em madeira
for de 10 m/min, quer dizer que, em condições ideais, essa máquina pode processar 10
metros de assoalho de madeira por minuto.
Mas as operações têm quebras resultantes de paragens de equipamentos para troca de

ferramentas, mudanças de turno ou mesmo falta de energia na planta, e estes são utilizados
em percentuais inferiores aos da capacidade nominal pelo que é possível determinar o
seguinte coeficiente de utilização:
capacidade efetivamente disponível

Utilização =
capacidade nominal
Em que a capacidade efetivamente disponível, ou índice de produção média, representa

a produção real do equipamento, em função das quebras voluntárias ou involuntárias
verificadas no período considerado.

Pode também deduzir-se a eficiência de uma operação utilizando a relação entre a

produção real e a produção-padrão, ambas medidas em condições reais de produção.
Eficiência = produção real com capacidade efetivamente disponível

produção-padrão com capacidade efetivamente disponível
Tomando o exemplo da moldureira de assoalho em madeira que apresenta, em situação

ideal, uma capacidade de 10 metros de assoalho por minuto, se mudar o perfil do assoalho,
ou o tipo de madeira, a máquina deve parar para ajustes. Supondo que esses ajustes, em
média, demoram 3 horas por turno de 8 horas, a utilização da máquina será de:
5h
Utilização = = 62,5 %
8h
Se nas 5 horas de produção efetiva um operário bem treinado conseguir produzir em

média 8 metros de assoalho por minuto e, em outro turno, a produção for somente de 6
metros de assoalho por minuto, resulta uma eficiência:
5 metros
Eficiência = = 75%
8 metros
A gestão da capacidade foca a maximização dessas medidas, sem prejuízo de outras

medidas de desempenho, como:
• prazo para entrega por completo da encomenda do cliente (order fulfillment time) ou
• porcentagem entregue em relação ao total encomendado pelo cliente (distribution

fill rate).
As medidas deduzidas também devem subsidiar informações para projetistas e planejadores

que devem considerar que no mundo real as capacidades teóricas (nominais) devem ser
ajustadas pelos níveis de utilização e de eficiência (CORRÊA; CORRÊA, p. 421), ou seja:
Capacidade para planejamento = capacidade nominal × utilização × eficiência
2 Planejamento da capacidade
A capacidade de uma empresa deve estar alinhada à demanda e, por isso, deve ser
planejada e controlada, pois sendo a demanda dinâmica, a capacidade demora, por inércia
das decisões, a adaptar-se às novas demandas.

Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva

da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda. Isso normalmente
significa decidir como a operação deve reagir a flutuações da demanda (SLACK et al., 2002,
p. 344 e 345).
Quando a empresa prevê que a longo prazo a demanda crescerá, tem mais tempo para
se estruturar e poderá aumentar sua capacidade de duas formas:
• De forma descontinuada (com grande incremento na capacidade). Por exemplo,

construindo uma nova planta.
• Em pequenos incrementos, de forma a não descontinuar seu desenvolvimento,

agregando equipamentos a seus processos de fabricação.
Essas opções não dependem somente da vontade da empresa, mas também do tipo
de atividade. Para uma siderúrgica aumentar a capacidade, poderá ter de investir num alto
forno; já uma empresa de segurança de condomínios poderá incrementar suas operações
admitindo funcionários de acordo com o aumento da demanda.
Em situação normal de funcionamento, um gestor de operações pode ajustar a capacidade

de produção e, para isso, tem as seguintes possibilidades (CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 424):
• Manter a produção nivelada e acomodar a flutuação sazonal de demanda via

estoques. Já vimos que nessa modalidade a estocagem de produtos acabados onera
a empresa e qualquer alteração na demanda poderá refletir-se em prejuízo maior já
que constituiu estoque de produtos acabados.
• Acompanhar a demanda mês a mês. Neste caso a produção deve alterar-se e duas
situações1 podem ocorrer:
▫▫ Se a utilização dos equipamentos é máxima a empresa pode recorrer a horas

extras para cumprir com a demanda; assim sendo, aumenta o custo dos
produtos.
▫▫ Se existem equipamentos ociosos a empresa pode aproveitar as economias

de escala e diminuir o prejuízo causado pela ociosidade dos equipamentos.
• Produzir bloco a bloco. Esta é uma opção tática intermediária em que a empresa
procura manter o nível médio de produção verificada no passado. Nesse caso diminui
a dependência da empresa das oscilações da demanda, mas pode não ter quantidade
suficiente para satisfazer a demanda.
Se fosse possível a uma empresa investir no incremento da capacidade, na medida do

aumento da demanda, essa empresa estaria com uma ocupação de capacidade de 100%, e o
1 Não foi considerada a hipótese de a empresa terceirizar a produção.

desempenho seria otimizado. No entanto, essa empresa deveria garantir que todos os seus
departamentos assimilassem esse incremento de forma quase imediata e prover treinamento
a seus funcionários simultaneamente e de acordo com aumento da capacidade, de forma a
garantir o mesmo nível de serviço, o que nem sempre é viável.
Também é possível que empresas sujeitas a variações sazonais de demanda (por exemplo:
fabricante de sorvetes ou de ovos de páscoa) devam ajustar taticamente suas capacidades
para poderem atender picos nas demandas.
Fatores econômicos podem influenciar a decisão de aumento de capacidade, no entanto,

também podem prejudicar o desempenho da empresa e o nível de serviço aos clientes
(CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 422).
As decisões tomadas no planejamento de políticas de capacidade afetarão os seguintes

aspectos de desempenho empresarial (Slack et al., 2002, p. 345 e 346).
• Custos — que serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Níveis de
capacidade excedente da demanda podem significar subutilização de capacidade e,
portanto, alto custo unitário.
• Receitas — que também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda,
mas de uma maneira oposta, ou seja, níveis de capacidade iguais ou superiores à
demanda em qualquer momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e
não haja perda de receitas.
• Capital de giro — será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens
acabados antecipando-se à demanda.
• Qualidade dos bens e serviços — pode ser afetada devido a um planejamento de

capacidade, através de contratação de pessoal temporário, por exemplo. Pessoas
novas contratadas e a interrupção de um trabalho rotineiro da operação aumentam
a probabilidade de ocorrência de erros.
• Velocidade de resposta — à demanda do cliente que pode ser melhorada, seja

pelo aumento de estoques ou pela provisão deliberada de capacidade excedente,
evitando-se filas.
• Confiabilidade — do fornecimento que também será afetado pelo grau de proximidade

entre os níveis de demanda e da capacidade máxima da operação; quanto mais
próxima a demanda estiver da capacidade máxima, maior será a dificuldade da
empresa para lidar com possíveis interrupções nas operações
• Flexibilidade — especialmente a de volume que será melhorada por capacidade

excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio, a operação não
será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados de demanda.

Fica claro que as decisões sobre alterações da capacidade devem estar atentas aos
custos que originam, mas não devem deixar de obedecer a critérios estratégicos que reflitam
a forma como a empresa compete no mercado.
São necessárias políticas de capacidade planejadas, que levem em conta os vários

aspectos que afetam o desempenho das operações (SLACK et al., 2002, p. 345 e 346).
2.1 Metodologias para determinação da capacidade

A previsão da demanda e o critério do ponto de equilíbrio são algumas das metodologias
utilizadas para planejar capacidade (LUSTOSA et al., 2008):
Na utilização do critério “previsão de demanda” considera-se a demanda prevista igual

à capacidade operacional, e nesse caso, com base na demanda média ocorrida no passado
(últimos três ou seis meses), determina-se a capacidade projetada da seguinte forma:
capacidade operacional demanda prevista

Capacidade projetada = =
utilização × eficiência utilização × eficiência
Na utilização do planejamento com base no critério do ponto de equilíbrio, deve ser

determinado o nível de produção a partir do qual a planta começa a dar lucro.
Devem ser determinadas as seguintes variáveis:
• Q = quantidade vendida
• Pv = preço de venda
• R = receita
• CF = custo de instalação e manutenção (custos com projeto, vigilância patrimonial e

custos de depreciação)
• Cmarg = custo variável para se fabricar uma unidade
• Assim, o ponto de equilíbrio da planta (P_equil), ou seja, a quantidade mínima de

produção necessária para não ter prejuízo pode ser deduzida da seguinte forma:
CF
Pequil × Pv=CF + (Pequil × Cmarg) → Pequil =
Pv - Cmarg

3 Teoria das restrições

Em processos de produção contínua e sincronizada, nem todos os equipamentos
têm a mesma capacidade, ocorrendo ociosidade em algumas atividades enquanto outras
apresentam capacidade efetiva menor do que a necessária.
O conceito de manufatura sincronizada refere-se ao processo de produção como

um todo funcionando em harmonia para alcançar o objetivo de lucro da empresa;
a ênfase está no desempenho total do sistema, não em medições localizadas como
equipamentos ou mão de obra (SLACK et al., 2002, p. 521).
Ao longo de um processo produtivo sequencial, a operação que possuir a menor

capacidade efetiva é a que controla a utilização dos equipamentos subsequentes sendo
designada de gargalo de produção. Os gargalos condicionam os fluxos produtivos e uma
expansão da capacidade do processo produtivo passará pelo aumento da capacidade do
gargalo.
A teoria das restrições (theory of constraints — TOC) é um método de gerenciamento de

operações desenvolvido por Eli Goldratt, que se concentra naquilo que impede a realização
do objetivo de maximizar o fluxo de fundos de valor agregado total ou de vendas menos
descontos e custos variáveis, programando gargalos para maximizar sua produção de produtos
ou serviços e, ao mesmo tempo, atender às datas de entrega prometidas (KRAJEWSKI et al.,
2009, p. 144).
A aplicação da teoria das restrições (TOC) a sistemas produtivos é fundamentada num

planejamento de produção com base na separação das operações gargalo e não gargalo.
Para explicar essa abordagem Eli Goldratt sugere nove regras de planejamento de produção
(Tabela 1).
Tabela 1 – Regras de Goldratt para o planejamento de produção
1 Não equilibre a capacidade — equilibre o fluxo.

O nível de utilização de um recurso não gargalo é determinado não por seu próprio potencial, mas por
2 alguma outra restrição do sistema.
3 Utilização e ativação de um recurso não são os mesmos processos.
4 Uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida para o sistema inteiro.
5 Uma hora ganha em um não gargalo é uma miragem.
6 Gargalos controlam tanto o ganho quanto o inventário de um sistema.
7 O lote de transferência pode não ser — e muitas vezes não deve ser — igual ao lote processado.
8 Um lote de processo deve ser variável tanto em sua rota quanto no tempo.
Prioridades só podem ser definidas por meio de exame das restrições do sistema. O lead time é um
9 derivativo do planejamento.
Fonte: CHASE et al. (2006), p. 521.

Atualmente, a TOC ampliou seu escopo tornando-se uma abordagem de solução de

problemas que pode ser aplicada a vários tipos de negócio utilizando as cinco regras da
“teoria das restrições” (Tabela 2).
Tabela 2 – Teoria das restrições de Goldratt (TOC)
dentifique as restrições do sistema. (Nenhuma melhoria é possível a menos que seja determinada a
1
restrição ou o elo mais fraco.)
2 Decida como explorar as restrições do sistema. (Torne as restrições as mais eficazes possíveis.)
Subordine tudo mais a essa decisão. (Alinhe todas as outras partes do sistema para dar suporte às
3 restrições mesmo que isso reduza a eficiência dos recursos sem restrições.)
Melhore as restrições do sistema. (Se a produção continuar inadequada, adquira mais desse recurso
4
para que não seja mais uma restrição.)
Se, nos passos anteriores, as restrições foram eliminadas, volte ao passo 1, mas não deixe a inércia
tornar-se restrição do sistema. (Quando o problema dessa restrição for resolvido, volte ao primeiro
5
passo e comece de novo. Este é um processo de melhoria contínua: identificar restrições, eliminá-las e
então identificar novas restrições resultantes.)
Fonte: CHASE (2006), p. 521.
3.1 Exemplo
As restrições (gargalos) devem ser identificadas e programadas para se obter a máxima
produção (Figura 1).
Figura 1 – Exemplo de restrição em linha de produção
Restrição
60 unidades 70 unidades 40 unidades 60 unidades

por dia por dia por dia por dia
Fonte: do autor.
No exemplo apresentado, na posição 3 existe um gargalo (restrição) de produção. Por mais

que se aumente a eficiência nas outras posições, a restrição condicionará o output do sistema.
Mas se a decisão for a duplicação de output (segundo turno ou equipamento adicional),
normalmente a restrição transfere-se para outra posição e o processo deverá ser repetido.

4 Desempenho de processos
A medição do desempenho empresarial pode ser efetuada por medidas financeiras
(lucro líquido, retorno sobre investimento, fluxo de caixa) ou por medidas operacionais
(CHASE, 2006, p. 522):
Medidas operacionais
• Ganho (Throughput) — Forma como o sistema gera dinheiro pelas vendas; produzir
para estoque não gera dinheiro para a empresa.
• Inventário — Investimento que o sistema fez comprando coisas que pretende vender
e que pode ter origem em aquisições de equipamentos ou edifícios ou em estoques
(matérias-primas), estoque em produção (work in process — WIP) e produtos
acabados (finished goods — FG).W
• Despesas operacionais — Dinheiro que o sistema gasta para transformar inventário

em ganho.
A TOC está atenta às medidas financeiras que se refletem no objetivo da empresa (fazer
dinheiro agora e no futuro), pois trabalha a forma como as medidas operacionais alimentam
as variáveis financeiras.
4.1 Exemplo
Como as variações de ganho, inventário e despesas operacionais se refletem nos aspectos
financeiros, lucro líquido, retorno sobre investimentos e fluxo de caixa?
Sendo:
• G (ganho)
• I (inventário)
• DO (despesas operacionais)
• LL (lucro líquido)
• ROI (retorno sobre investimento)
• FC (fluxo de caixa)
Temos:

Figura 2 – Análise de desempenho de processos
Fonte: do autor.
A figura demonstra que os aumentos de ganho ou as diminuições de despesas operacionais

refletem positivamente nos indicadores financeiros.
Para otimizarem o processo, os gestores de operações devem aumentar o ganho,

reduzindo simultaneamente o inventário e a despesa operacional.
Diminuição das despesas operacionais deve ser a principal preocupação do gestor de

produção, pois a empresa tem um controle relativamente alto sobre elas. Aumentar o ganho
depende de mercado, e as empresas têm menor controle sobre suas vendas; o inventário é
uma zona cinza, que é um mal necessário para garantir vendas, mas em excesso torna-se um
problema.
Em linhas de produção sincronizada, a tendência é procurar balancear a capacidade de

todas as etapas da produção e, para isso, ajusta-se mão de obra, equipamentos etc. Mas esta
é uma tarefa praticamente impossível, pois existem diferenciais dos outputs de cada etapa de
produção e o processo somente é balanceado se todas as etapas estiverem produzindo com
base na etapa de menor eficiência.
Imagine uma fila indiana com distâncias iguais entre

seus componentes. A velocidade da fila será a velocidade
do elemento mais lento.

O desafio da teoria das restrições aplicada à produção é usar a diferença de capacidade

de maneira vantajosa utilizando as regras de TOC.
1. Identificar o gargalo, analisando a carga de trabalho de cada recurso gerada pelos

produtos programados para ele.
2. Decidir como aumentar a capacidade do gargalo; ao se economizar uma unidade de

tempo em um gargalo acrescenta-se um tempo extra em todo o sistema de produção,
ou seja, consegue-se aumentar o output do sistema em mais uma hora de produção
para o mesmo período.
3. As outras partes do sistema produtivo devem ficar alinhadas às restrições do sistema;

aumentar a capacidade de um gargalo pode impactar no sistema aparecendo novos
gargalos.
4. Se após o aumento de capacidade do gargalo a produção se mantiver inadequada, o

novo gargalo deve ser identificado e adaptado.
5. O processo deve repetir-se de forma a balancear a produção para obter o melhor

desempenho.
O gargalo é o melhor ponto para controlar o sistema, pois sendo um recurso que não tem
capacidade para atender a demanda, trabalha o tempo todo. Uma razão para usá-lo como
ponto de controle, é garantir que a operação não produza em excesso estoque, que não pode
ser processado pelo gargalo (Figura 1).
A capacidade de uma empresa deve estar alinhada à demanda e por isso requer, não
somente um planejamento, mas também deve ser controlada para garantir a maximização
dos outputs das operações. No entanto, todas as empresas têm restrições (gargalos) em seu
funcionamento. O balanceamento de todos os processos empresariais, embora seja difícil de
conseguir, deve ser monitorado para melhorar o desempenho global.
A teoria das restrições propõe uma metodologia de maximização do desempenho da

produção pela observação e pela resolução de problemas concentrados em gargalos do
processo produtivo. Os gargalos são restrições que condicionam os fluxos produtivos limitando
a capacidade de produção. Ações que eliminem restrições podem aumentar o desempenho
da produção.

Referências


LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de janeiro: Elsevier, 2008.
2002.

Aula 12
Gestão de estoques e das filas
• Compreender a importância da gestão de estoques nas operações e usar os
modelos de filas de espera para estimar as características operacionais em serviços.
Temas
Introdução
1 Importância da gestão de estoques
2 Gestão estratégica de estoques
3 Administração das filas em serviços
Referências
Professor
Introdução
Nesta aula serão tratados os aspectos relacionados com a gestão de estoques nas
empresas. É dada relevância à forma como os estoques influenciam na rentabilidade das
empresas. Serão detalhados os tipos de estoque e o impacto de sua posse na estrutura de
custos. Finalmente analisaremos os sistemas de filas para determinar processos de avaliação
de desempenho em serviços.
1 Importância da gestão de estoques

A posse de estoques é um dos principais problemas com que as empresas se debatem
para garantir bom desempenho em suas operações. Em todos os processos de manufatura os
estoques são necessários, mas sua posse gera um custo para a empresa.
Quando as empresas estocam insumos e componentes, além do estritamente necessário,

necessitam maior volume de capital de giro, mais espaço para armazenagem e maior controle
sobre estoques; mas se faltarem insumos ou componentes, a produção será prejudicada
afetando a comercialização e a receita da empresa.
A função do gestor de estoques é a de compatibilizar os custos e as pressões conflitantes

que exigem estoques reduzidos ou elevados e determinam níveis apropriados de estoque
(KRAJEWSKI et al., 2009, p. 295).
As pressões conflitantes provêm de várias fontes:
• Estoques reduzidos são pressionados pelos juros do capital neles investidos, pelo
custo de oportunidade que redireciona investimento de estoque para determinado
equipamento de custos de armazenagem e de custo de seguro e perdas por
obsolescência.
• Estoques elevados são pressionados por um melhor serviço ao cliente, custo de

pedidos, preparação de equipamentos de produção; custos de transporte e descontos
concedidos por fornecedores.
A situação mais cômoda para qualquer empresa é a prática de sistemas de just in time
(JIT), pois nesse caso não existe acúmulo de estoques nas linhas de produção. Se o JIT for
complementado por um processo de produção puxada (primeiro vende-se e depois fabrica-
se), o nível geral de estoques — produtos intermediários e acabados — reduz-se ao fluxo dos
materiais em produção e distribuição de produtos acabados.
Mas a situação descrita não é real, pois com a dispersão geográfica das cadeias de
valor, insumos e componentes devem cumprir longos trajetos para chegarem às linhas de
montagem, e mesmo os produtos acabados raramente são comercializados na região onde

são manufaturados e, como tal, são armazenados até serem despachados para os mercados
de destino.
Não importa o que está sendo armazenado como estoque ou onde ele está posicionado
na operação; ele sempre existirá porque há uma diferença de ritmo ou de taxa entre
fornecimento e demanda (SLACK, et al., 2012, p. 279).
Nessas condições, existe a necessidade de se definir uma política correta de estoques

para cada artigo — componente de produção ou produto acabado — que se baseie na
resposta a duas questões fundamentais: Quando encomendar? Quanto encomendar?
1.1 Tipos de estoque

A diferença de ritmo entre a entrega de estoque e a demanda por estoque em qualquer
etapa da produção leva a considerar os seguintes tipos de estoque (KRAJEWSKI et al., 2009,
p. 297):
1.1.1 Estoque cíclico
Representa o estoque entregue periodicamente, relacionado com as necessidades de

produção para cada período sendo abastecido em lotes. Neste caso, deve ser dimensionado
o tamanho do lote (quantidade por pedido), relacionando-o com o intervalo entre pedidos
(ciclo de pedido).
Relacionando o consumo com o tamanho do lote pode-se determinar o ciclo de pedido

conforme a Figura 1. Nesse caso o estoque médio permanece o mesmo e o custo com
aquisição e a manutenção de estoque não se altera.
Figura 1 – Ciclo de pedido em estoque cíclico
Fonte: do autor.

1.1.2 Estoque de segurança
Compensa as incertezas no fornecimento e será maior quanto mais complexo for o

fornecimento, menor a confiabilidade do fornecedor e maior o custo de oportunidade por
desabastecimento das linhas de produção. Nesse caso, a dimensão do estoque de segurança
adianta a reposição, o ciclo de pedido mantém-se e o estoque médio aumenta agravando os
custos de posse e de manutenção de estoques.
Figura 2 – Nível de estoque com estoque de segurança
Fonte: do autor.
1.1.3 Estoque de antecipação
É utilizado por empresas para enfrentar taxas irregulares de demanda ou de fornecimento;

por exemplo, as empresas produtoras de sorvetes e picolés devem estar preparadas para
aumentos significativos nas vendas no verão; para isso podem antecipar o abastecimento de
insumos e armazenamento de produto acabado para que nos períodos de pico não tenham
que aumentar muito a produção; nivelar a taxa de produção com estoques pode aumentar a
produtividade, porque taxas de produções variáveis e grandes equipes de trabalho podem ser
onerosas (KRAJEWSKI et al., 2009, p. 297). Esse estoque onera a operação, pois incrementa o
volume de capital de giro e a disponibilidade e a manutenção de armazenagem.
1.1.4 Estoque em trânsito
Representa a movimentação de insumos e componentes de um ponto a outro para

assegurar a produção. Com cadeias de valor geograficamente dispersas torna-se importante
considerar esse tipo de estoque.

O estoque em trânsito não interfere no ciclo de pedido, mas condiciona o ponto de

pedido (data em que o pedido é efetuado) e impactará no capital de giro da empresa que já
o tenha pagado (Figura 3). Uma empresa que paga antecipadamente um estoque, que só irá
receber em 30 dias, necessita de mais capital de giro que outra que pague o estoque após 30
dias da recepção.
A distância que separa fornecedor e cliente, o tempo de tramitação do pedido na empresa

(desde a execução até à autorização de compra) e a incerteza nas condições de transporte
afetam o ponto de pedido.
Figura 3 – Tempo entre o ponto de reposição de estoque e o ponto de pedido
Nota:
1 – Emissão do pedido.
2 – Preparação do pedido.
3 – Transporte, desde fornecedor até recebimento.
Fonte: do autor.
1.2 Táticas de redução de estoques

Na gestão de estoques, o desempenho das operações depende da determinação do
estoque estritamente necessário para atender as demandas. A racionalização da dimensão
do estoque que garanta o abastecimento dos insumos necessário para a produção pode ser
otimizada de várias formas, tais como:
a. Reduzindo o tamanho do lote ou do estoque de segurança.
b. Sincronizando a produção com a demanda.
c. Diminuindo o lead time (tempo entre o pedido e a entrega).

Pode-se diminuir o estoque cíclico reduzindo o tamanho do lote, mas devem-se

racionalizar os métodos de colocação de pedidos. Por exemplo: se para colocar um pedido
de reposição de estoque for necessária a autorização de vários departamentos, o ciclo do
pedido pode aumentar e causar transtornos na produção.
Para diminuir o ciclo do pedido devem-se obter melhores previsões de demanda, utilizar
fornecedores locais e, sobretudo, assegurar a confiabilidade das empresas fornecedoras.
Sempre que viável a empresa deve compartilhar dados com fornecedores possibilitando a
programação mais correta de fornecimentos e diminuindo os estoques de segurança.
Quando se programam abastecimentos sazonais para diminuir estoques antecipados as

empresas devem procurar atuar nas duas pontas:
1. incentivando a demanda de produtos fora de estação;
2. programando com fornecedores entregas que possibilitem equalizar a demanda ao

ritmo de produção.
Por exemplo, os fabricantes de sorvetes incentivam o consumo de sobremesas geladas

(durante o período de outono e inverno) e programam com fornecedores entregas mais
escalonadas de insumos.
Para garantir a diminuição do estoque em trânsito, as empresas podem negociar

pagamentos diferentes, identificando fornecedores com agilidade nas entregas ou negociando
lotes menores com maior ritmo de entregas.
2 Gestão estratégica de estoques

A gestão de estoques não pode somente manter uma visão quantitativa de quando e
quanto de estoques deve ser encomendado. Sem dúvida é importante entender os aspectos
quantitativos, mas os estoques têm uma função estratégica na empresa.
Por exemplo, uma universidade possui 100 aparelhos de data show que são utilizados
diariamente pelos professores. Se os aparelhos necessitarem, em média, de uma reposição
de dez lâmpadas por mês, com um custo médio de R$ 500,00 por lâmpada, seriam
contabilizadas 120 lâmpadas por ano. Nesse caso, a universidade pode, conscientemente,
manter um estoque de 3 lâmpadas e realizar o reabastecimento quando restar somente uma
lâmpada, pois se esse estoque for zerado, sabe-se que alguns professores ministrarão sua
aula sem data show e, portanto, teriam uma redução na qualidade do aprendizado. Assim, a
universidade pode canalizar o capital de giro na substituição de lâmpadas para outros itens
que serão mais estratégicos para a operação.

2.1 A análise ABC aplicada aos estoques

Um dos processos que são utilizados pelos gestores de estoques é a classificação dos
itens em três categorias, de acordo com sua utilização de valor, de modo que os gerentes
possam se concentrar nos itens que possuem maior valor (KRAJEWSKI et al., 2009, p. 299).
A classificação ABC permite identificar os itens que justificam atenção e tratamento

adequados quanto à sua administração.
• Classe A — Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma
atenção especial.
• Classe B — Grupo de itens em situação intermediária.
• Classe C — Grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção por
parte da administração.
Observemos o exemplo da Tabela 1 com 10 itens (de A a J) em que se determinam o

preço unitário, o consumo anual em quantidade e o valor do consumo anual. Na sequência,
hierarquizam-se os itens por valor de consumo anual, acumulando os valores do mais
consumido (em valor) para o menos consumido.
Tabela 1 – Exemplo de classificação de estoques por meio da análise ABC
Relação de materiais estocados Hierarquização de materiais estocados

Porcentagem
Preço Valor do Valor do
Consumo Valor do sobre o valor
Material unitário consumo R$/ Grau Grau Material consumo
anual (unid.) consumo do consumo
R$ ano acumulado
total
A 1,00 10.000 10.000 8º 1º C 450.000 450.000 52,8%

B 12,00 19.000 228.000 2º 2º B 228.000 678.000 79,5%
C 3,00 150.000 450.000 1º 3º E 60.600 738.600 86,6%
D 6,00 5.500 33.000 4º 4º D 33.000 771.600 90,5%
E 10,10 6.000 60.600 3º 5º G 24.000 795.600 93,3%
F 1.200 18 21.600 6º 6º F 21.600 817.200 95,8%
G 0,60 40.000 24.000 5º 7º H 14.000 831.200 97,5%
H 2,80 5.000 14.000 7º 8º A 10.000 841.200 98,6%
I 4,00 1.100 4.400 10º 9º J 7.200 848.400 99,5%
J 60,00 120 7.200 9º 10º I 4.400 852.800 100,0%
Fonte: do autor.
O gráfico da Figura 4 nos mostra a relação entre a porcentagem do valor de consumo

acumulado e o grau de representatividade de cada item (porcentagem do número de itens).
Pode-se observar que cerca de 20% dos itens representam 80% do valor do estoque.

Em consequência, o estoque e o abastecimento dos itens da classe A devem ser

rigorosamente controlados com o menor estoque de segurança possível. Já o estoque e o
controle dos itens da classe C devem ser simples, e o estoque de segurança pode ser maior,
pois traz pouco ônus ao custo total.
Figura 4 – Representação gráfica da análise ABC
Fonte: do autor.
2.2 Lote econômico de compra (LEC)

Devido à divergência de opiniões sobre o tamanho do lote que deve ser adquirido e,
também, com o objetivo de determinar o melhor nível de estoque cíclico para um item,
podemos utilizar o conceito de lote econômico de compra (LEC), que é o tamanho do lote
que minimiza os custos anuais de manutenção de estoque e processamento de pedidos,
conforme demonstra a Figura 5.
Figura 5 – Lote econômico de pedido
Fonte: do autor.

Assim, considerando:
• Ct — O custo total de manutenção de uma unidade por um período.
• Cp — Os custos totais de colocação de um pedido.
• Q — O estoque do produto no período.
Podemos deduzir que o custo de manutenção — Ce — inclui (SLACK et al., 2012, p. 287):
• Custos de capital empatado.
• Custos de armazenagem.
• Custos de risco por obsolescência.
Ou seja:
Custo total de manutenção= custo de manutenção × estoque médio= Ce x Q

unidade 2
Os custos de pedido — Cp — são calculados levando-se em conta:
• Custos de colocação do pedido.
• Custos de descontos no preço.
Ou seja:
D
Custos do pedido = custo de pedido × número de pedidos por período= Cp ×
Q
O custo total será:
Q D
Ct = Ce x + Cp x
2 Q
Se deduzirmos a primeira derivada de Ct com relação a Q igualando a zero e resolver

em função de Q, obteremos o ponto da curva que representa o mais baixo custo total, ou
seja, o LEC obtido pela expressão:
2Cp D
LEC=
Ce

Vejamos um exemplo da aplicação do LEC:
D — Consumo anual do produto X = 80.000 unidades.
Cp — Custo unitário de cada encomenda (custo do pedido) = R$ 50,00.
Ce — Custo de manutenção por unidade = R$ 1,20.
2x 80.000 x 50
LEC = = 2.582 unidades
1,2
Nota:
O custo de encomenda — Cp — pode ser estimado dividindo-se os custos totais do

setor de compras pelo número de encomendas realizadas por ano. A opção por determinada
política de gestão de estoques depende da relação entre o custo de colocação de um pedido
unitário e o custo de posse de uma unidade de estoque que será encomendada. Quanto
maior for a relação entre o custo de um pedido e o custo de manutenção de estoque unitário,
maior será a quantidade a encomendar.
3 Administração das filas em serviços
Quando se relacionam administração e filas com gestão de estoques pode-se concluir

que a questão a ser enfrentada na gestão da fila é o quanto devemos estar aptos a produzir
no instante em que a demanda se manifesta (CORRÊA; CAON, 2009, p. 337).
Quando a capacidade de atendimento é inferior à demanda, o cliente suporta custos,

especialmente os relacionados à espera. Porém, se a capacidade é maior do que a demanda,
os custos irão onerar a empresa, especialmente em períodos de baixa demanda.
Numa perspectiva de prestação de serviços, uma fila refere-se a um conjunto de clientes

que aguardam por determinado serviço.
Para sistematizar nosso estudo consideremos as seguintes configurações de filas

(CORRÊA; CAON, 2009, p. 343):

Figura 6 – Modelo de filas
Fonte: do autor.
• Em filas múltiplas: o serviço pode ser diferenciado.
• Serviços diferenciados também podem ser especializados.
• Clientes também podem escolher o servidor.
• Várias filas assustam menos que uma grande fila.
• O acúmulo de pessoas numa fila pode exercer pressão para diminuir o tempo de
atendimento.
• Em fila única: o primeiro a chegar é o primeiro a ser atendido.
• Diminui a ansiedade do cliente, pois não tem como comparar a velocidade das filas.
• Aumenta a privacidade do atendimento.
• A configuração de fila única diminui a variância (dispersão em torno da média) do

tempo médio de espera em filas.
Além dos modelos apresentados, o modelo de senha numerada é um modelo de fila

única em que não existe uma fila física, mas o cliente deve estar atento à chamada sob pena
de perder sua vez de ser atendido.
3.1 Sistemas de filas de espera

A avaliação do desempenho dos sistemas de filas de espera passa pelos seguintes
parâmetros (CARVALHO; CRESPO, 2012, p. 366):
• Taxa de ocupação dos servidores (p).
• Tempo médio de espera dos clientes na fila (Wq), ou seja, o período médio entre a
chegada à fila e o início da prestação do serviço.
• Tempo médio de espera dos clientes no sistema1 (Ws), ou seja, o período médio de
tempo desde a chegada à fila até ao abandono do sistema, já atendido.
• Número médio de clientes na fila (Lq).
• Número médio de clientes no sistema (Ls).
• Probabilidade de o sistema estar ocioso (PO), ou seja, não existir qualquer cliente a
aguardar na fila nem a ser atendido em qualquer um dos servidores disponíveis.
• Probabilidade de estarem n clientes no sistema (Pn), ou seja, no caso de estarem

disponíveis dois servidores, P3 representará a probabilidade de estarem dois clientes
a serem atendidos e um terceiro na fila de espera.
A teoria das filas procura balancear os custos de capacidade produtiva com os custos de
espera nas filas. Os parâmetros descritos fornecem elementos de suporte à tomada de decisão
e permitem construir modelos matemáticos (probabilísticos) — que serão apresentados
adiante — que facilitam o gerenciamento de filas em serviços.
As empresas procuram prestar o serviço de elevada qualidade percebida pelo cliente e,

simultaneamente, maximizar a utilização dos recursos que têm disponíveis, principalmente
quanto a seus funcionários. Pela análise do trade-off (Figura 7) entre os custos que a
organização terá de suportar para disponibilizar mais funcionários para o atendimento
(aumento de capacidade) e o custo da espera na fila (determinada pelo custo de perda de
um cliente pelo fato de o tempo de espera na fila ser muito grande) é possível determinar a
capacidade ótima que deverá estar instalada.
Uma relação de 70% entre o custo do sistema e o custo na espera na fila é considerada
uma boa relação de ocupação da capacidade da empresa (CARVALHO; CRESPO, 2012, p. 368).
Figura 7 – Trade-off entre a capacidade do serviço e o tempo de espera na fila
Fonte: adaptada de Carvalho e Crespo (2012), p. 367.
1 Os clientes do sistema são todos os que estão na fila mais os que estão a receber o serviço nos servidores.

3.2 Modelos matemáticos (probabilísticos) de formulação de fila

A formulação de um modelo de fila de espera com servidor único apresenta os seguintes
pressupostos:
• O número de chegadas por intervalo de tempo obedece a distribuição de Poisson2

com média λ.
• O tempo de atendimento segue uma distribuição exponencial de média μ.
• O tamanho da fila não é limitado.
• É respeitado o princípio de que o primeiro a chegar é primeiro a ser atendido.
• Os clientes não abandonam a fila.
• A capacidade instalada no serviço é superior à demanda de que é alvo.
Com base nos critérios de avaliação de desempenho indicados, os parâmetros são

calculados do seguinte modo:
Neste caso, é necessário que o sistema modelado tenha distribuições adequadas aos
pressupostos assumidos. Embora existam muitos modelos que procuram explicar situações
específicas, a teoria das filas é restritiva demais (CORRÊA; CAON, 2009, p. 347).
2 A distribuição de Poisson pode ser usada para modelar o número de ocorrências de um evento por certo período de tempo e quando as
ocorrências são independentes umas das outras. Para maior informação sobre a distribuição de Poisson consultar o site: <http://leg.ufpr.
br/~silvia/CE701/node35.html>. Acesso em: mai./2014

O nível de serviço aos clientes e a rentabilidade empresarial são dois aspectos que
condicionam a gestão de operações e são motivo de divergência em processos decisórios nas
empresas. Nesta aula foi analisado o impacto dos estoques na rentabilidade das empresas e
identificadas algumas possíveis soluções de otimização de estoques que conciliam nível de
serviço ao cliente com rentabilidade empresarial.
Em empresas de serviços, o problema do custo do sistema versus rentabilidade das

operações é estudado pela análise das filas de espera. As empresas de serviços têm um limite
de capacidade disponível e é normal que clientes devam esperar para poder ser atendidos, o
que traz um custo traduzido no tempo de espera percebido pelo cliente e que em situações
extremas pode até levar à perda desse cliente. Para conciliar tempo de espera e capacidade
de atendimento são utilizados modelos analíticos, como o apresentado, que possibilitam
avaliar o desempenho do sistema.
Referências
CARVALHO; CRESPO, J. Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento. Lisboa: Sílabo, 2012.
CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de Serviços - Lucratividade por meio de operações de satisfação
dos clientes. São Paulo: Atlas, 2009.

SLACK, N. et al. Adminitração da Produção - Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 2012.

Aula 13
Localização e arranjo físico da rede de operações
• Discutir os fatores que afetam as escolhas de localização das operações e
compreender os tipos de arranjos físico e sua aplicação.
Temas
Introdução
1 Importância do estudo da localização
2 Metodologias de avaliação de alternativas de localização
3 Planejamento do arranjo físico
Referências
Professor
Introdução
A globalização das economias impacta na crescente liberalização dos mercados e provoca
a deslocalização1 das empresas, contribuindo para uma maior interligação das operações de
manufatura, alavancando o desenvolvimento das cadeias globais de valor.
No atual ambiente econômico, componentes e insumos deslocam-se entre empresas

situadas em regiões geograficamente distantes até se converterem em produtos finais que
serão comercializados em mercados situados em qualquer região do globo.
Nessas condições, a escolha da localização das instalações onde a empresa efetuará

as operações de montagem, de manufatura ou de armazenagem de produtos deve ser
cuidadosamente analisada com base em fatores como: custo da mão de obra, proximidade
de mercados ou de insumos e atitudes dos consumidores. Esses fatores são normalmente
citados como determinantes na escolha de um local para implantar uma nova instalação
(MOREIRA, 2013, p. 160-162), embora outros também pesem no processo de decisão.
1 Importância do estudo da localização

Quando se determina o local geográfico para as operações de uma nova planta
manufatureira, seis grupos de fatores têm peso sobre as decisões de localização (KRAJEWSKI,
et al., 2009, p. 185). Por ordem de importância, são eles:
1. Clima de trabalho favorável.
2. Proximidade dos mercados.
3. Qualidade de vida.
4. Proximidade de fornecedores e recursos.
5. Proximidade das instalações da matriz.
6. Serviços públicos, impostos, custo dos imóveis.
Pela graduação dos fatores, verifica-se que as empresas valorizam, nos primeiros lugares,
localidades que proporcionem um clima de trabalho favorável a seus funcionários, qualidade
de vida e proximidade dos mercados, e com menor prioridade outros fatores quantitativos,
como proximidade (custo de transporte) de fornecedores, de recursos e da matriz, impostos
e custos de imóveis.
Em empresas de serviços, além dos fatores mencionados, deve-se atender ao impacto

da localização da empresa nas vendas e na satisfação do cliente (KRAJEWSKI, et al., 2009,
p.187), considerando:
1 Deslocalização é a decisão de uma empresa de transferir, total ou parcialmente, suas capacidades de produção para outro país.

• Proximidade aos clientes.
• Custos de transporte e proximidade de mercados.
• Localização dos concorrentes.
• Fatores específicos do local.
Em decisões de localização, cada empresa hierarquiza a importância de cada fator

de acordo com sua cultura e os objetivos que propõe atingir. Por exemplo, uma empresa
japonesa poderá preferir uma localização com mão de obra qualificada, não necessariamente
especializada em sua produção, pois pretende formar e adequar seus funcionários de acordo
com seus padrões culturais. Já uma empresa americana poderá priorizar locais com mão de
obra altamente especializada nas produções de seus produtos.
2 Metodologias de avaliação de alternativas de localização

Quando as empresas pretendem aumentar sua capacidade, normalmente optam entre
uma expansão da área atual ou implantação em nova localização.
Uma expansão na nova área, quando possível, pode reduzir custos na administração e
condução das operações internas. No entanto, a empresa que “alarga” suas instalações tem
tendência a não dimensionar corretamente os processos existentes, o que pode originar uma
deseconomia de escala2.
Para a empresa se decidir qual será a nova localização entre inúmeras possibilidades, há
algumas metodologias que podem auxiliar esse processo (MOREIRA, 2013, p. 163 – 167). São elas:
1. Ponderação qualitativa.
2. Comparação de custos fixos e variáveis.
3. Análise dimensional.
4. Centro de gravidade.
Em decisões sobre localização de instalações, a empresa deve confrontar análises

executadas por duas ou mais metodologias, pois os resultados podem não ser convergentes.
As metodologias utilizadas não são determinísticas, mas servem para orientar processos de
tomada de decisão sobre localização.
2 Deseconomia de escala é o aumento de capacidade com perda de produtividade.

2.1 Metodologia da ponderação qualitativa

Em muitos casos, não existe a possibilidade de quantificar fatores que condicionem a
tomadas de decisão sobre localização. Por exemplo, é difícil quantificar o clima da região, a
assistência médica oferecida, entre outros, o que inviabiliza uma comparação. Entretanto,
certos fatores são mais importantes do que outros na hora de se decidir. Nesses casos, o
método de ponderação qualitativa pode ser utilizado, principalmente quando não se consegue
apropriar uma estrutura de custos a cada localidade considerada em alternativa.
Para aplicar essa metodologia, efetua-se um trade-off3 dos fatores que a empresa
considera importantes para o setor de atividade na qual está inserida. Observe a Tabela 1.
Tabela 1 – Ponderação qualitativa
Localidade A Localidade B Localidade C

Fator Peso (Pi)
FiA ZiA FiB ZiB FiC ZiC
Mão de obra 3 8 24 5 15 8 24
Clima 1 5 5 9 9 2 2
Qualidade de vida 2 4 8 9 18 8 16
Acessibilidade 3 7 21 4 12 10 30
Assistência médica 4 5 20 4 16 2 8
Instituições de ensino 2 5 10 8 16 4 8
Reações da comunidade 2 6 12 2 4 8 16
Água 4 7 28 8 32 10 40
Energia 5 4 20 10 50 10 50
Serviços públicos 2 1 2 8 16 6 12
Soma 150 188 206
Nota: Grau de importância – 1 (pouco importante) a 5 (muito importante).
Fonte: adaptada de Moreira (2013).
3 Trade-off é uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha. Ela se caracteriza em uma ação econômica que visa à
resolução de problema, mas acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço para se obter outro
bem ou serviço distinto (WIKIPEDIA, s/d.).

Roteiro prático para aplicação da metodologia de ponderação qualitativa
Para aplicar essa metodologia, efetuam-se os seguintes passos:
1. Determinação dos fatores (Fi) que a empresa considera importantes para

servirem de suporte à tomada de decisão.
2. Ponderação dos fatores pela atribuição de um peso (Pi).
Pondera-se cada fator atribuindo um peso de acordo com a importância, considerando

o setor de atividade em análise. Por exemplo, em manufaturas intensivas em mão de obra,
a importância da disponibilidade de mão de obra é maior que em setores de atividade
intensivos em tecnologia.
3. Atribuição de uma nota (Zj) a cada fator ponderado.
Atribui-se uma nota a cada fator de acordo com cada localidade. Por exemplo, no
quesito instituições de ensino, se o setor de atividade for desenvolvimento de softwares,
uma localidade com maior número de instituições de ensino em cursos de computação e
informática terá maior nota que outra com poucos cursos na área. Normalmente, a empresa
considera um número ideal (por exemplo, cinco cursos de computação e informática a que
atribuiria a nota 10) e classifica as localidades de acordo com o número de cursos (uma
localidade onde existam dois cursos teria a nota 4, ou seja 2/5 de 10).
Multiplica-se o peso pela nota obtendo a nota ajustada pelo peso.
4. Soma dos fatores ponderados.
Verifica-se o total de cada localidade somando as notas ajustadas pelo peso.
5. Executa-se a análise para cada localidade (j).
As somas dos fatores ponderados pelos pesos são comparadas entre as localidades
analisadas em alternativa. A localidade que apresentar o maior valor é a localidade eleita
como a indicada por essa metodologia de análise.
2.2 Metodologia de comparação de custos fixos e variáveis

A estrutura de custos de uma empresa varia com sua localização.
Por exemplo, duas empresas produzem água engarrafada, sendo uma localizada no
estado do Mato Grosso (MT) e outra no interior do estado de São Paulo (SP). Para vender
o produto na cidade de São Paulo (capital), as empresas terão custos diferentes. O mesmo
raciocínio pode ser aplicado em salários, custo de energia, impostos municipais etc.
A metodologia de comparação de custos fixos e variáveis contrapõe os custos entre

localidades, com base nos seguintes critérios:
• Análise do lucro esperado.
• Determinação do ponto de equilíbrio.
2.2.1 Exemplo
Uma empresa pretende instalar uma fábrica de bicicletas que produzirá 100.000 unidades
por ano e, alternativamente, estuda duas localizações: cidade de Mirassol e de Ribeirão Pires.
Os custos calculados para cada localização são:
Mirassol Ribeirão Pires
Custos fixos anuais R$ 1.760,00 R$ 1.400,00

Custo variável unitário R$ 320,00 R$ 340,00
Fonte: do autor.
A empresa calculou um preço médio unitário de venda ao distribuidor de R$ 480,00 e

pretende avaliar as localizações pelos métodos de comparação de custos:
Método do lucro esperado
Mirassol Ribeirão Pires
Receita bruta de vendas 48.000.000 48.000.000

(-) Custos fixos 1.760.000 1.400.000
(-) Custos variáveis totais 32.000.000 34.000.000
Lucro anual 14.240.000 12.600.000
Fonte: do autor.
Aplicando essa metodologia, a empresa deveria instalar-se em Mirassol.
Método do ponto de equilíbrio
Utilizando a fórmula:
CF
q=
PV-CVun
Em que:
• q – Ponto de equilíbrio
• CF – Custo fixo
• CVun – Custo variável unitário

Têm-se:
1.760.000
q (Mirassol)= =11.000
480-320
1.400.000
q (Ribeirão Pires)= =10.000
480-340
Aplicando essa metodologia, a empresa deveria instalar-se em Ribeirão Pires.
O resultado apresentado varia com a metodologia aplicada. Em ambientes empresariais

mais conservadores, é normal optar-se pela metodologia do ponto de equilíbrio, pois com
menor produção pagam-se os custos. Entretanto, empreendedores menos conservadores
preferem arriscar para usufruírem maiores ganhos e optam pelo método do lucro esperado.
2.3 Metodologia de análise dimensional

O método de análise dimensional é uma técnica que é utilizada quando se deseja comparar
alternativas para as quais alguns dos custos possam ser quantificados, mas coexistem com
fatores qualitativos (MOREIRA, 2013, p. 167).
A metodologia consiste na determinação de um coeficiente de mérito (CMi,j) que

compara duas localizações (i e j). Observe a Tabela 2.
Tabela 2 – Localização por análise dimensional
Fator Localidade 1 Localidade 2 Peso

Preço do terreno (R$) 16.000.00 24.000.00 2
Preço da construção (R$) 40.000.00 48.000.00 3
Custos de treinamento 240.000 160.000 1
Clima 5 2 3
Reação da comunidade 4 3 4
Rede hospitalar 6 4 3
Nota: Escala para os fatores qualitativos – 1 (excelente) a 10 (muito ruim).
Fonte: adaptada de Moreira (2013), p. 167.
Para realizar a comparação, realize as seguintes etapas:
1. Determinação dos fatores que a empresa considera importantes para servirem de

suporte à tomada de decisão (preço do terreno, preço da construção, custos de
treinamento etc.).

2. Ponderação dos fatores pela atribuição de um peso (coluna verde).
3. Quantificação dos fatores qualitativos (utilizando questionários, ou dados

correlacionados, por exemplo para o clima, podem ser utilizados os dias de chuva nos
locais em análise).
4. Comparação de cada fator para as duas localidades em análise, por meio de uma fração:
CM1,2= ( 16
24
) 2
× (
40 3
48
) × (
24 1
16
) × (
5 3
2
) 4 4 6 3
x ( ) x ( )
3 4
= 63,90
5. Ponderação da fração atribuindo-lhe como expoente o peso do fator.
6. O coeficiente de mérito é o produto das frações ponderadas pelo peso.
Como os valores refletem custos, se o resultado de CM for superior a 1, o custo ponderado

da localidade 1 é superior ao da localidade 2. Assim, a opção 2 deve ser priorizada como
localização.
2.4 Metodologia do centro de gravidade

O método do centro de gravidade, ou do “centroide”, é uma técnica para a localização
de uma unidade operacional, dadas as localizações existentes de suas principais fontes de
insumos e clientes, além dos volumes a serem transportados entre esses locais (CORRÊA;
CORRÊA, 2012, p. 395).
Figura 1 – Localização por centro gravidade
300
200
Ordenada
100
83
319 50 km
100 200 300 400 500
Abscissa
Fábrica Fábrica Entreposto
Fonte: adaptada do Google.

Esse método determina a localização de armazéns intermediários entre a produção e o

destino dos produtos.
Tomemos o exemplo de uma unidade de produção de cimento localizada em São Paulo

que distribui para três mercados: São José do Rio Preto, Poços de Caldas e Rio de Janeiro. As
mercadorias são despachadas da fábrica em São Paulo para os mercados mencionados nas
quantidades indicadas. A seguir estudaremos a melhor localização de um entreposto que
possa atender essas localidades.
Tabela 3 – Análise de localidades
Fluxo em (1.000)
Local Abscissa Ordenada
toneladas
São Paulo 270 20 150
São José do Rio Preto 80 250 50
Poços de Caldas 280 190 20
Rio de janeiro 570 70 80
Fonte: do autor.
O método do centro de gravidade leva em conta as quantidades transportadas a partir

de um ponto ou para o ponto considerado (neste caso, São Paulo) e calcula as coordenadas
— ordenadas (Cy) e abscissas (Cx) — da localização “ideal” pelas seguintes fórmulas (CORRÊA;
CORRÊA, 2012, p. 396):
∑ Dix ∙Vi Dix ∙Vi

Cx= Cy=
∑Vi ∑Vi
Cx e Cy – são as coordenadas do centro de gravidade.
Dix e Diy – são as coordenadas do local i.
Vi – Quantidades transportadas a partir ou para o ponto considerado.
No exemplo apresentado:
(270×150)+(80×50)+(280×20)+(570×80)
Cx= =319
150+50+20+80
(20×150)+(250x50)+(190×20)+(70×80)
Cy= =83
150+50+20+80
Como resultado dessa metodologia, o entreposto estaria localizado na abscissa 319 e

na ordenada 83, como indicado na Figura 1. A empresa deveria estudar a localidade mais
próxima dessa coordenada para implantar seu entreposto.

2.4.1 Localização de varejo
O processo de localização de operações de varejo é complexo, não existindo instrumento

que indique uma localização ótima. O principal critério para determinar a localização de uma
loja física é atratividade da loja, pois são os clientes que se deslocam até à loja, e não os
produtos que são direcionados ao mercado.
As opções de localização também são influenciadas por outros fatores, tais como:
• o posicionamento pretendido (imagem da loja);
• dimensão da zona comercial, definida como o espaço territorial dentro do qual o

comerciante desenvolve relações privilegiadas com seus clientes (por exemplo, a Rua
25 de Março, em São Paulo).
Em igualdade de circunstâncias, o consumidor é racional e procura sempre comprar o

que deseja percorrendo a distância mais curta possível. Dessa forma, pode se deduzir que
o consumidor se deslocará a um varejo semelhante a outro, porém mais distante, se sua
vontade for maior que o custo desse deslocamento.
Os modelos gravitacionais de deslocamento, desenvolvidos em 1929 por Reilly (apud

PARENTE, 2000, p. 348) e que ainda hoje são as bases dos estudos de localização de varejo,
relacionam a atratividade do ponto de venda com a distância que o consumidor deve percorrer
e foram conceituados pela lei de Reilly, também chamada de lei de gravitação do comércio
varejista, do seguinte modo:
Complexos varejistas atraem grupos de consumidores na razão direta da atratividade

do esforço de marketing dos complexos varejistas e na razão inversa do quadrado da
distância ou do tempo de deslocamento entre grupos de consumidores e varejistas
(REILLY apud PARENTE, 2000).
Além de Reilly, outros autores, como Converse e Huff, indicam como principal fator de
atratividade de uma loja a superfície de venda (MATTAR, 2011, p. 253), o que nos leva a
deduzir que se várias lojas semelhantes estiverem no mesmo espaço territorial, o poder de
atratividade aumenta, pois aumenta a área de implantação da zona comercial.
3 Planejamento do arranjo físico

O arranjo físico de uma operação (também chamado de layout) é a maneira segundo
a qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro das
instalações de uma operação (CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 399).
O planejamento do arranjo físico envolve decisões sobre a disposição dos centros de

atividade econômica em uma unidade (KRAJEWSKI, et al., 2009, p. 196) e visa permitir que
operários e equipamentos operem com mais eficácia.

O tipo de operação determina as necessidades do arranjo físico. Armazéns priorizam

custos de armazenagem (espaço), facilidade de picking4 e fluxos dos produtos, o varejo
prioriza rotatividade de produtos nas prateleiras por meio de técnicas de merchandising, já
as comunicações são importantes no arranjo fixo de serviços.
São três os motivos que tornam importantes as decisões sobre mudanças em arranjos
físicos (MOREIRA, 2013, p. 239):
1. Uma mudança no layout em uma instalação pode influenciar a produtividade da operação.
2. Uma mudança de layout pode envolver elevadas despesas, reverter a decisão ainda pode
ser mais oneroso para a empresa.
3. Uma mudança de layout pode causar interrupções no trabalho.
Qualquer decisão sobre arranjo físico deve obedecer a um planejamento rigoroso, pois
pode ter grande impacto, positivo ou negativo, na produtividade da empresa.
3.1 Tipos de arranjo físico

A escolha do arranjo físico obedece a critérios relacionados com produtos ou com
processos. Podemos classificar-se por arranjos físicos nos seguintes tipos:
• por processo;
• por produto;
• celular.
3.1.1 Arranjos físicos por processo
Nos arranjos físicos por processo, as estações de trabalho agrupam recursos com função
similar e os recursos são organizados em torno dos processos. Este é o tipo de planejamento
específico de trabalho em lotes, como, por exemplo, em oficinas mecânicas em que os
serviços de mecânica estão agrupados em determinados processos: mecânica, eletricidade,
chaparia etc.
4 Picking é a recolha em armazém de produtos para satisfazer o pedido de um cliente.

Figura 2 – Arranjo físico por processo
Fonte: adaptada Moreira (2013), p. 241.
3.1.2 Arranjos físicos por produto
Nesse tipo de layout, segue-se a lógica das etapas que agregam valor ao produto. É
utilizada para grandes fluxos de produção, com processos similares de fabricação. Como
exemplo, as linhas de montagem de veículos ou indústrias pesadas, como petroquímicas.
Nesse tipo de arranjo físico, observa-se um nível de conexão entre as diferentes etapas
do processo de agregação de valor (CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 404); essa conexão atinge seu
valor máximo em processos de fluxo contínuo, como no caso de uma petroquímica.
Figura 3 – Arranjo físico por produto
Fonte: MOREIRA (2013), p. 240.

Tabela 4 – Comparação entre arranjos físicos por processo e por produto
Arranjo físico por processo Arranjo físico por produto

Recursos arranjados
Lógica Recursos agrupados por função
sequencialmente
Por tarefa Linha (manual ou automática)
Tipo de processo
Por lote Fluxo contínuo
Fluxo processado Intermitente, variável Contínuo
Volumes por produto Baixos Altos
Variedade de produtos Alta Baixa
Decisão de arranjo físico Localização de recursos Balanceamento de linhas
Estoque em processo Alto Baixo
Sincronização entre etapas Difícil Fácil
Identificação de gargalos Mais difícil Mais fácil
Distâncias percorridas Longas Curtas
Percentual de tempo agregando
Baixo Alto
valor
Espaço requerido Grande Pequeno
Natureza geral dos recursos Mais polivalente Dedicada
Custos com manuseio de materiais Mais altos Mais baixos
Critério competitivo priorizado Flexibilidade Custo, velocidade
Fonte: CORRÊA; CORRÊA (2012), p. 405.
3.1.3 Arranjo físico celular
O arranjo celular agrupa recursos não similares, mas que consigam processar um grupo
de itens que requeiram similares etapas de processamento (CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 407).
Vamos a um exemplo:
Fábrica de camisetas polo. Se a fábrica produzir cinco modelos diferentes, podem ser
constituídas cinco células que confeccionam em máquinas diferentes um dos cinco modelos de
camiseta. Nesse caso, se algum modelo de camiseta tiver um bordado, poderá ser executado
em outra estação de trabalho.
A implantação de arranjos físicos tem como objetivo a disposição dos equipamentos das
estações ou centros de trabalho nas unidades produtivas. Deve permitir flexibilidade para
poder acompanhar eventuais alterações de produção e, sobretudo, quando novos produtos
são lançados ou quando novos equipamentos são disponibilizados, ou quando existe a
possibilidade de automação das operações.

A estratégia de localização é um dos aspectos mais importantes no processo decisório
de qualquer empresa. É uma decisão de elevado risco e como tal deve obedecer a um
planejamento rigoroso. São vários os modelos utilizados que subsidiam informações para
processos de tomada de decisão sobre localização.
Uma decisão sobre localização deve ser baseada em informações obtidas por mais de
um modelo de localização. Por outro lado, empresas distintas baseiam decisões em fatores
diferenciados, pois o que é importante para uma empresa pode não ser para outra.
Nesta aula também estudamos alguns tipos de arranjos físicos que normalmente as
empresas utilizam em seus processos produtivos.
Referências
GOOGLE MAPS. Mapa dos estados de São Paulo e Rio de Janeiro. Disponível em:
https://www.google.com.br/maps/@-21.3701216,-46.0995411,7z. s/d. Acesso em 05 jun. 2014.

MATTAR, F. N. Administração de varejo. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
MOREIRA, D. Administração da Produção e Operações. 2.ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
OLIVEIRA, K. L.; LEITÃO, M. N. Análise de Instalações Utilizando Arranjo Físico Celular e o

Método SSLP: Estudo de Caso em Indústria de Fabricação Metal Mecânica de Óleo e Gás.
Disponível em: www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg9/anais/T13_.
IX Congresso Nacional de Excelência em Gestão. Rio de Janeiro: [s.n.]. 2013.
PARENTE, J. Varejo no Brasil. São Paulo: Atlas, 2000.
WIKIPEDIA. Trade-off. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Trade-off. s/d.

Acesso em 05 jun. 2014.

Aula 14
Medidas de Desempenho da Qualidade e Produtividade
• Compreender a utilização dos indicadores chaves de desempenho do negócio,
alinhá-los para as operações (metodologia balanced scorecard - BSC) e realizar
o controle estatístico da qualidade.
Temas
Introdução
1 Processo de controle e avaliação de resultados
2 Controle estatístico da qualidade
Referências
Professor
Introdução
O processo de controle e avaliação de resultados é parte do processo de gestão
estratégica que visa manter a empresa focada em seus objetivos estratégicos e é uma das
responsabilidades da alta direção das empresas.
Um sistema de medição de desempenho é um conjunto coerente de métricas usado para

quantificar a eficiência e a eficácia das ações. Seus objetivos são (CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 141):
• Fornecer meios para a captura de dados referidos a desempenho e que, depois de

avaliados, servem para apoiar a tomada de decisões.
• Influenciar comportamentos nas pessoas para que as operações sejam mais facilmente
alinhadas à estratégia pretendida pela empresa.
Nesta aula, serão analisados os processos de controle de desempenho e identificadas

as métricas utilizadas na medida do desempenho das empresas. E também será analisada
a metodologia do balanced scorecard (BSC), que auxilia na implantação da estratégia
empresarial, na fixação de objetivos e no alinhamento das ações com a estratégia.
1 Processo de controle e avaliação de resultados

Para medir o desempenho, as empresas utilizam medidas designadas de key performance
indicator (KPI) que refletem o cumprimento de uma meta que a empresa deve atingir, pois
desse resultado dependerá o futuro e a sobrevivência da empresa.
Os KPIs são formas quantificáveis de avaliar se uma empresa usa seus recursos de forma
proveitosa (CHASE, et al., 2006, p. 39). Uma vez que a gestão de operações foca no melhor
uso dos recursos disponíveis para uma empresa, a medição da produtividade – definida como
a medida que reflete a forma como as empresas estão usando seus recursos – é fundamental
para se entender o desempenho relacionado às operações.
Dessa forma, o desempenho de uma empresa pode ser analisado pela capacidade que
ela tem em atingir objetivos internos e externos (JOHNSON, et al., 2005). Por isso, as medições
de desempenho devem medir os seguintes aspectos:
• O que está funcionando bem e o que se pode aprender com isso.
• O que não está funcionando bem e o que se pode fazer ou se está fazendo a esse
respeito.
• O que é diferente por comparação com o que existia quando se planejou para adaptar-
se ao novo entorno.

A medição do desempenho feita de forma circunstancial, pontual e isolada pode levar

a decisões equivocadas. Já a medição sistemática e estruturada permite às organizações
monitorar seu desempenho e, dessa forma, realizar mudanças rapidamente, com base
em informações pertinentes e confiáveis, conforme ocorrem as mudanças no mercado
(FUNDAÇÃO NACIONAL DE QUALIDADE, 2002).
A medição do desempenho impacta nas organizações, pois:
• Influencia a cultura da organização ao priorizar os resultados.
• Transmite clareza e alinha o pensamento com a estratégia empresarial.
• Quantifica operações e processos que, dessa forma, são mais bem entendidos.
• Aumenta a capacidade de ação e reação.
• Divulga resultados de forma transparente.
• Usa critérios objetivos para o reconhecimento de pessoas.
• Colabora na criação de uma cultura para a excelência.
Sem medir o desempenho, não há como gerenciar o dia a dia das atividades, nem
controlar globalmente os resultados dos esforços e a razão de ser da empresa.
Por outro lado, um propósito importante de qualquer sistema de mensuração deve ser:
motivar todos os executivos e os funcionários a implementarem, com sucesso, a estratégia
de sua unidade de negócios.
As empresas que conseguem traduzir a estratégia em sistemas de mensuração têm mais

probabilidade de executar sua estratégia, pois conseguem transmitir, de forma mais clara, os
objetivos e as metas para todos os níveis da organização.
Os indicadores de desempenho são determinados com base em relações de causa e

efeito. Por exemplo, em uma fábrica, o percentual de peças defeituosas no processo de
inspeção final de produção de terminais para mangueiras de alta pressão com o número de
horas de treinamento mensal dos funcionários de produção, em porcentagem do total de
horas trabalhadas. Se aumentar o tempo de treinamento, é esperado que o percentual do
número de peças defeituosas diminua.
Com relação às operações, é possível relacionar as métricas (indicadores) de desempenho

com as particularidades de cada operação de acordo com os seguintes grupos gerais (CORRÊA;
CORRÊA, 2012, p. 144):
• Grupo relacionado ao custo (exemplos de métricas: produtividade da mão de obra,

redução média de estoques por tipo de material etc.).
• Grupo relacionado à qualidade (exemplos de métricas: número de reclamações,

redução percentual de produtos defeituosos etc.).
• Grupo relacionado à flexibilidade (exemplos de métricas: número de itens

processados simultaneamente etc.).
• Grupo relacionado à velocidade (exemplos de métricas: tempo de resposta a

perguntas e dúvidas dos clientes).
• Grupo relacionado à confiabilidade (exemplos de métricas: percentual de entregas

totais no prazo [OTIF — on time in full]).
Leia o artigo sobre indicadores de desempenho, disponível na Midiateca

da disciplina, que apresenta vários exemplos de indicadores relacionados a
diferentes processos empresariais.
1.1 Balanced Scorecard (BSC)

O tradicional sistema de avaliação de desempenho tem limitações, pois se fundamenta
em indicadores financeiros e numa perspectiva histórica do desempenho (CORRÊA; CORRÊA,
2012, p. 142). Os indicadores de desempenho tradicionais (retorno sobre investimento, lucro
operacional etc.) não servem para monitorar novas estratégias (visão de futuro), mas para
avaliar resultados genéricos do passado.
Com a necessidade de complementar as medidas financeiras do desempenho passado

com as medidas de vetores que impulsionam o desempenho futuro, Kaplan e Norton (1997)
formularam o conceito de Balanced scorecard (BSC).
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 10), as empresas inovadoras utilizam o scorecard

como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo e adotam
a filosofia do scorecard para viabilizar processos gerenciais críticos objetivando:
1. Clarificar e traduzir a visão e a estratégia empresarial, repassando-as a toda a

empresa, em especial, ao nível operacional.
2. Comunicar e associar objetivos a medidas estratégicas. Torna-se necessário

comunicar a todos os funcionários quais os objetivos críticos que devem ser
alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida. Dessa forma, os
objetivos individuais (dos colaboradores) e departamentais estão alinhados com a
estratégia global (a longo prazo), garantindo a convergência de esforços de todos
(RUSSO, 2006, p. 63).
3. Planejar, estabelecer metas e alocar recursos. As metas devem refletir uma

descontinuidade no desempenho das unidades de negócio da empresa, pois
para alcançarem resultados ambiciosos, os executivos devem estabelecer metas
de superação para processos de atendimento aos clientes, processos internos e
objetivos de aprendizagem e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 14). Para isso
é necessário:
• Quantificar os resultados pretendidos (a longo prazo).
• Identificar processos e proporcionar recursos para alcançar essas metas.
• Estabelecer metas a curto prazo para indicadores financeiros e não financeiros

que testam de forma continuada o alinhamento das ações atuais com a estratégia
determinada pela empresa.
4. Melhorar o feedback e o aprendizado organizacional. O aprendizado deve iniciar

com o esclarecimento da visão compartilhada que a empresa, como um todo, deseja
alcançar e, como tal, deverá mobilizar a participação dos funcionários em ações
direcionadas à consecução dos objetivos organizacionais.
1.1.1 Perspectivas propostas no BSC
Kaplan e Norton (1997) definem o BSC como uma ferramenta de gestão que procura
dar uma visão global e integrada do desempenho organizacional de acordo com a
perspectiva financeira, como tradicionalmente era medido, e incluiu três novas perspectivas
não financeiras, relacionadas a fatores intangíveis considerados essenciais para um bom
desempenho futuro. As perspectivas propostas no BSC são:
• Financeira — Pretende-se avaliar a criação de valor para os acionistas.
Os indicadores (KPI) devem medir a criação de valor para os acionistas e o impacto

financeiro (cash-flow).
• Clientes — Pretende-se avaliar a satisfação e a fidelização dos clientes.
Os indicadores devem medir o impacto das ações da empresa (venda de produtos ou

serviços) nos clientes e no mercado. Os indicadores (KPI) devem medir o grau de satisfação
dos clientes com a aquisição dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa.
• Perspectiva interna (processos) — Avalia a excelência dos processos que conduzam à

satisfação dos clientes e acionistas.
Os indicadores (KPI) devem medir tanto os fatores críticos de sucesso na cadeia de valor até
ao cliente quanto a experiência e o clima laboral (índice de satisfação) dos recursos humanos.

• Perspectiva de aprendizagem e inovação — Prioriza a criação de um clima propício à

inovação, à satisfação dos funcionários e à implementação de melhorias.
Os indicadores (KPI) devem medir e avaliar os processos de inovação, planejamento e

desenvolvimento (P&D), de tecnologia, que permitem reter, atrair e ampliar a base dos
clientes dentro dos segmentos de mercado selecionados; e, também, avaliar as novas
capacidades/competências adquiridas pelos colaboradores.
1.1.2 BSC como sistema de gestão estratégica
O BSC é uma metodologia utilizada para iniciar e gerenciar mudanças culturais dentro
da organização que comunica a estratégia de maneira sistemática e consistente e cria um
alinhamento da estratégia a longo prazo da empresa com ações a curto prazo e para isso:
• Liga os objetivos estratégicos a ações a curto prazo mensuráveis.
• Foca os processos orçamentários na estratégia organizacional.
• Cria um processo de planejamento coerente e repetitivo.
Os objetivos e as medidas do BSC são derivados da visão futura e da estratégia da

organização e são o reflexo de uma análise executada de forma balanceada, de acordo com
as quatro perspectivas referidas (Figura 1).
Figura 1 – O balanced scorecard como sistema de gestão estratégica
Classificação e tradução
da visão e da estratégia:
Clarificando a visão
Construindo consensos
Comunicação e Feedback e aprendizagem

alinhamento estratégico: estratégica:
Comunicando e educando Articular a visão partilhada
Balanced Fornecer o feedback
Fixando objetivos
Ligando recompensas scorecard estratégico
com a medição do Facilitar a aprendizagem e
desempenho a revisão estratégica
Planejamento e afetação
de recursos:
Fixar metas
Alinhar iniciativas
estratégicas
Alocar recursos
Estabelecer prazos
Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (1997), p. 12.
As quatro perspectivas contribuem para ligar os objetivos estratégicos a longo prazo com
as ações a curto prazo. No nível operacional, uma transposição correta da visão e da estratégia
por meio de uma sequência de relações de causa e efeito entre resultados e indicadores de
desempenho clarifica ações e impulsiona o desenvolvimento da empresa.

As empresas devem ter a capacidade de gerar valor aos clientes, utilizando técnicas
e metodologias que controlem processos e produtos de forma a assegurar a entrega de
produtos com a qualidade exigida pelos consumidores.
A entrega de “qualidade” somente pode ser assegurada pela interação da gestão da

empresa com a estrutura do sistema de qualidade e os recursos humanos e materiais
disponíveis, o que leva muitas empresas a recorrerem a sistemas de certificação de qualidade
que impõem a articulação entre a estratégia existente e as atividades desenvolvidas.
A certificação de qualidade e o BSC têm vários aspectos em comum, como:
1. Desenvolvimento explícito de uma estratégia.
2. Gerenciamento da relação com os clientes.
3. Gestão dos processos internos.
No entanto, em sua gênese são distintos (RUSSO, 2006, p. 80), pois:
• Os sistemas de qualidade focam sua ação na melhoria das áreas estrategicamente

prioritárias, buscando, por comparação com outras empresas, aumentar a eficiência
em processos internos, padronizando estratégias, modelos e relações de causalidade,
mas visando sempre satisfazer o cliente e superar suas expectativas. Esses sistemas
de qualidade impactam na operacionalização de processos, padronizando operações,
sem perder o foco na satisfação do cliente, procuram garantir a conformidade dos
produtos e simultaneamente um melhor desempenho das operações.
• O BSC identifica processos internos que impactam diretamente no sucesso da

estratégia empresarial e trabalha as relações de causa e efeito específicas de cada
empresa, de forma a alcançar os objetivos pretendidos (incluindo a satisfação do
cliente), mas tendo como fim último a satisfação dos interesses dos acionistas.
Em suma, as empresas utilizam o BSC para (KAPLAN e NORTON, 1996):
• Clarificar e atualizar a estratégia.
• Comunicar a estratégia a toda a empresa.
• Alinhar objetivos individuais à estratégia empresarial.
• Interligar objetivos estratégicos a metas a longo prazo e ao orçamento da empresa.
• Identificar e alinhar iniciativas estratégicas.
• Monitorar periodicamente o desempenho para aprender e melhorar a estratégia.

O BSC permite à empresa alinhar sua estratégia com seu processo de gestão e envolve
toda a empresa na implementação de uma estratégia a longo prazo.

2 Controle estatístico da qualidade

O controle da qualidade industrial é um processo que permite medir o nível atual de qualidade
de um produto, compará-lo com um padrão desejado e agir para corrigir os desvios utilizando a
estatística para a análise das medidas de qualidade efetuadas (MOREIRA, 2013, p. 569).
Quando se mede a qualidade de um produto analisam-se variáveis e atributos do produto.
• As variáveis podem assumir vários valores, como peso, espessura etc.
• Os atributos são visíveis, mas podem não ser mensuráveis, como cor, tipo de textura etc.
O controle de qualidade é exercido sobre variáveis e atributos, ou seja, sobre as

especificações do produto que definem o padrão de qualidade pretendido. A especificação
deverá estabelecer o valor numérico das variáveis, ou da incidência dos atributos que sejam
julgados relevantes para a qualidade do produto.
Por exemplo, na confecção de camisetas, as especificações são as

dimensões variáveis de acordo com o número de manequim (por exemplo, 34,
36, 38 etc.). Os atributos são a cor, a textura do tecido e o modelo da camisa. As
dimensões são acompanhadas pela margem de tolerância de, por exemplo, ±5
mm de comprimento.
O controle estatístico da qualidade atua sobre amostras e pode ser realizado de duas formas:
• Controlando a fabricação (controle do processo) — Coletam-se amostras no processo

de fabricação que são analisadas e verifica-se a conformidade com as especificações.
• Controle em lotes — Com base num lote de produtos retira-se uma amostra e
certifica-se se corresponde às especificações ou se é inadequada.
2.1 Controle do processo

O controle do processo pode ser efetuado das seguintes maneiras (MOREIRA, 2013, p. 572):
1. Controle de variáveis — Quando se pretende que uma peça tenha dimensões com
tolerâncias determinadas; por exemplo, uma tolerância de 0,5 mm em uma peça com
100 mm de comprimento. Nesse caso, qualquer peça fora do intervalo entre 99,5 e
100,5 mm seria rejeitada.

2. Controle de porcentagem de defeitos (x%) — Quando se pretende que as peças

produzidas durante determinado prazo ou em determinada quantidade tenham uma
porcentagem de defeitos menor que x% do total.
3. Controle do número de defeitos por peça — Quando se pretende que cada unidade
produzida apresente certo número aceitável de defeitos.
2.2 Controle em lotes

O controle em lotes pode ser executado com base em amostras representativas que são
analisadas da seguinte forma:
1. Inspeção simples – É realizada com base em uma única amostra, representativa do

lote. São verificados os defeitos na amostra que não devem ultrapassar determinado
número, pois quando assim ocorre, o lote é rejeitado.
2. Inspeção dupla – É executada com base em duas amostras. Se a primeira amostra a ser
analisada exceder o número de defeitos máximo permitido, o lote será imediatamente
rejeitado. Caso contrário, procede-se a análise da segunda amostra que, de acordo
com o número de defeitos encontrado, determinará a aceitação ou não do lote.
O processo de controle e avaliação de resultados é parte fundamental da gestão estratégica
de qualquer empresa. Os resultados de processos devem ser avaliados por métricas que
medem o nível de desempenho e que chamamos de indicadores de desempenho, ou KPIs.
Tradicionalmente, a medição do desempenho empresarial era executada por meio

de medições financeiras, que nos davam uma percepção do resultado passado. Kaplan e
Norton (1996) desenvolveram o BSC, que permite complementar as medidas financeiras do
desempenho passado com medidas de vetores que impulsionam o desempenho futuro. Para
isso, propõem a análise das empresas com base em uma perspectiva financeira completada
com três perspectivas não financeiras, permitindo o alinhamento da estratégia a longo prazo
da empresa com ações a curto prazo. Nesta aula foram ainda identificados os principais
métodos de controle de qualidade utilizados em manufatura.
Referências


FUNDAÇÃO NACIONAL DE QUALIDADE. Planejamento do Sistema de Medição de Desempenho.

2.ed. São Paulo: FNQ, 2002.
JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTIGNGTON, R. Exploring Corporate Strategy. Edinburg: FT

Prentice Hall, 2005.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System".
Harvard Business Review, n. 74, no. 1 (January–February 1996), 1996.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação — Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:

Elsevier, 1997.

MOREIRA, D. Administração da Produção e Operações. 2.ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
RUSSO, J. Balanced Scoredcard para PME. Lisboa: lidel, 2006.

Aula 15
Pessoas e sua organização em produção e operações
• Compreender como as pessoas e a sua forma de organização afetam as operações.
Temas
Introdução
1 Estruturas organizacionais e operações
2 Motivação e liderança em operações
3 Papel do funcionário no contato com o cliente
4 Empowerment
Referências
Professor
Introdução
Todas as atividades empresariais têm como parte central as pessoas. Os equipamentos
e as tecnologias foram inventados para facilitar, e não substituir o trabalho de pessoas. Gerir
empresas é gerir pessoas, ou seja, gerir suas atitudes para com o trabalho, suas pretensões com
os processos ou suas expectativas na utilização de certas ferramentas (SOUSA, 2009, p. 194).
A evolução dos mercados impacta fortemente na estrutura empresarial e na formação dos

profissionais, alterando a configuração das organizações que são compostas por (JOHNSON
et al., 2005, p. 396):
• Arquitetura das estruturas — Normalmente representadas pelos organogramas que

definem papéis, responsabilidades e eixos de decisão nas organizações, as estruturas
influenciam as fontes de vantagens competitivas das organizações.
• Processos — Orientam e apoiam as pessoas dentro e ao redor das organizações.
• Relacionamentos — Conectam pessoas dentro e ao redor das organizações.
As ininterruptas mudanças mercadógicas impactam nas estruturas das organizações que

devem adaptar-se constantemente, modificando sua arquitetura. Essas mudanças ficam mais
evidentes conforme aumenta a intensidade da liberalização dos mercados. Se considerarmos
uma linha do tempo, podemos verificar que:
• Nos anos 1950, as estruturas organizacionais eram caracterizadas por uma divisão
funcional de tarefas. Os organogramas eram fortemente hierarquizados e cada
departamento tinha funções especificamente definidas e o relacionamento era
quase exclusivamente formal. A divisão de tarefas e a simplicidade de trabalho eram
características dessa época em que sobrava mão de obra não qualificada.
• Nos anos 1970, com a progressiva abertura de mercados, as estruturas organizacionais

foram aumentando de complexidade e muitas empresas optaram por organizações
matriciais. Os níveis estruturais hierarquicamente superiores começam a ter uma
maior proximidade dos níveis mais baixos da hierarquia; a qualificação torna-se
necessária e a mão de obra escasseia.
• No final do século, o aumento da complexidade leva progressivamente à formação

de equipes polivalentes, o custo da mão de obra aumenta e é exigida mão de obra de
elevada qualificação.
• Atualmente, com o aumento da competitividade, a eficiência empresarial é requerida

ao nível dos processos, as estruturas tornam-se mais enxutas (com menos níveis
hierárquicos), o relacionamento empresarial ganha informalidade e é solicitada uma
maior responsabilidade dos funcionários.

Essa nova realidade reflete na empresa atribuindo, aos departamentos, autonomia e

responsabilidade pelo recrutamento e também pela produtividade.
Nesta aula analisaremos a forma como as estruturas organizacionais influenciam a

produtividade das operações. Serão estudados organogramas empresariais, deduzidas
vantagens e desvantagens na utilização de cada tipo e identificaremos os fatores que ajudam
a motivar funcionários e, consequentemente, a aumentar sua produtividade.
1 Estruturas organizacionais e operações

Vários parâmetros influenciam as estruturas organizacionais, tais como: cultura
empresarial, tipo de negócio, tamanho da empresa etc. Nas microempresas, as estruturas
são simples e, por vezes, inexistentes, atribuindo informalidade nos processos decisórios. Já
empresas de grande porte, as estruturas são projetadas com maior detalhe, identificando
processos decisórios e responsabilidades de forma mais explícita.
As estruturas das empresas são divididas de acordo com critérios, por áreas de atuação,
por determinados departamentos etc. (SOUSA, 2009, p. 49). Vejamos alguns tipos de
estruturas organizacionais e os reflexos de cada tipo de estrutura nas operações da empresa:
1.1 Estrutura funcional

Na estrutura funcional, as responsabilidades são divididas de acordo com as funções
principais da empresa e são, predominantemente, aplicadas em pequenas e médias empresas,
ou em empresas com portfólio restrito.
Figura 1 – Exemplo de estrutura funcional
Fonte: do autor.
As vantagens desse tipo de estrutura são:
• O principal executivo está em contato com todas as operações.
• Os mecanismos de controle são mais simples.
• Decisões são tomadas com base em informações bem direcionadas, portanto, com
menor risco.
• Existe uma clara definição de responsabilidades.
• Maximização de recursos, pois é grande a concentração de especialistas em cada área.
As desvantagens da estrutura funcional são:
• Os gestores sêniores estão absorvidos com trabalhos mais rotineiros e dedicam menos
tempo a análises estratégicas.
• A segmentação pode gerar diferentes graus de poder, com reflexo negativo na

produtividade, como no caso em que o “patrão” é responsável por determinado
departamento.
• A coordenação entre as funções (departamentos) é dificultada como consequência da

hierarquização do poder decisório que é estruturado por departamento.
• Possibilidade de existência de situações conflitantes no nível da chefia dos departamentos.
1.2 Estrutura multidivisional

A estrutura multidivisional é utilizada para separar divisões com base em produtos,
serviços ou áreas geográficas (JOHNSON et al., 2005, p. 401).
Figura 2 – Exemplo de estrutura multidivisional
Fonte: do autor.
• Flexibilidade, pois novas divisões podem ser inseridas ou eliminadas permanecendo

a estrutura.
• Controle de desempenho por comparação entre divisões.

• Facilidade em diversificar as estratégias, pois poderão ser agregadas novas divisões

que estão alinhadas com a estratégia da corporação, porém cada uma com estratégias
independentes. Por exemplo, a estratégia corporativa da Yamaha é “lazer” e cada
divisão — piano, skate, raquete de tênis etc. — tem uma estratégia alinhada com lazer,
no entanto, cada divisão é identificada com os produtos que oferece ao mercado.
• Especialização por competências, pois cada divisão tem suas competências e as

desenvolve de forma independente.
Como desvantagens consideram-se:
• Custos adicionais da central de serviços quando executa certas operações que devam
ter sequência nas divisões.
• Fragmentação e dificuldade na cooperação entre divisões.
1.3 Estrutura matricial

A estrutura matricial combina várias dimensões estruturais simultaneamente. Um exemplo é
a combinação da divisão por produto e por território, como é o caso de empresas do tipo trading,
que estão departamentalizadas por produtos e territórios (JOHNSON et al., 2005, p. 403).
Figura 3 – Exemplo de estrutura matricial
As empresas do tipo trading, que utilizam esse tipo de departamentalização, são

aquelas que operam comercializando produtos, especialmente commodities em mercados
internacionais. Elas possuem uma direção geral que supervisiona as operações, compra,
venda e transporte, de vários produtos, para vários mercados. Por exemplo: milho para a
Europa; minério de ferro para a China. Cada operação é tratada de forma independente

por especialistas (vendas, logística, área financeira, despacho aduaneiro etc.) que, embora
integrados na operação e como tal respondendo ao responsável pela operação, também
respondem ao diretor de cada departamento (de operações, financeiro, de marketing etc.).
Figura 4 – Estrutura matricial de uma trading
Fonte: do autor.
• Integração do conhecimento — São utilizados vários especialistas nas diferentes

operações.
• Flexibilidade — As estruturas podem adaptar-se facilmente de acordo com as

alterações mercadológicas.
• Permitem duas dimensões.
As desvantagens são:
• Demoras no processo de decisão que envolva a direção geral da empresa.
• Eventualmente, uma dupla chefia pode prejudicar o desempenho das operações, quando
um funcionário deve responder ao diretor geral das tradings e, simultaneamente, ao
diretor financeiro.
• Dificuldade na determinação de custos e de responsabilidades.
• Elevado grau de conflito.

1.4 Escolha do tipo de estrutura

A escolha por uma estrutura não deve somente privilegiar a situação atual, mas também deve
considerar o eventual desenvolvimento da empresa e os seguintes fatores (SOUSA, 2009, p. 54):
• Nível de controle que é requerido pela empresa em um processo de desenvolvimento.
• Capacidade de inovação que a empresa pretende exercer.
Se uma empresa que tenha muito poder concentrado em determinado departamento

optar pela estrutura funcional, seu desenvolvimento ficará condicionado a essa fonte de poder.
Por exemplo, quando uma empresa tem um setor produtivo bem avançado, normalmente
os setores de distribuição e de vendas ficarão na dependência da produção, o que pode
condicionar o desempenho geral da empresa.
Se a empresa é altamente inovadora, seu desenvolvimento ficará muito dependente de

sua capacidade de pesquisa e, portanto, a estrutura deverá estar mais adaptada às evoluções
de mercado. Nesse caso, ela deverá ser do tipo matricial, pois criará maior envolvimento de
todos e uma filosofia de trabalho em equipe.
2 Motivação e liderança em operações

Manter funcionários motivados é, sem dúvida, uma das principais tarefas para qualquer
gestor de operações. Em ambientes de mudanças constantes, o gestor deve estar preparado
para exercer diferentes papéis em seu relacionamento com os funcionários.
Nesse contexto e, sobretudo enquanto líder, o gestor deve encontrar meios para manter
elevados níveis de motivação nas equipes que gerencia, pois trabalhadores motivados
garantem melhor desempenho.
Quadro 1 – Os papéis do gestor
Empreendedor — Cria Administrador — Mantém Líder — Transforma
• Procura a mudança
• Desenvolve novos negócios • Planeja
• Inspira novas visões
• Descobre novos negócios • Organiza
• Questiona o sistema
• Cria empresas • Administra
• Mobiliza as pessoas
• Lança novos produtos no mercado • Controla
• Redesenha as estruturas
Fonte: SOUSA (2009), p. 199.
As recompensas econômicas não são o incentivo fundamental que alimenta as ambições

de muitos profissionais, há outros valores que têm impacto significativo na motivação dos
funcionários das empresas (CASADO, 2000):

1. Atitude do líder — O estilo de relacionamento com os liderados deve enaltecer

e destacar o trabalho bem feito, e não somente confundi-lo como uma normal
resolução de um problema. Se um funcionário melhora um indicador de desempenho
previamente determinado, esse fato deve ser destacado.
2. Valor dos desafios — A superação de uma meta imposta pela empresa é um desafio
pessoal que deve ser instigado pelo líder; a capacidade de incentivar é uma qualidade
importante do líder motivador.
3. Emocional — Conseguir que colaboradores, parceiros e subordinados sintam prazer

no trabalho é uma garantia de confiança e motivação.
4. Comunicação — As empresas competitivas fomentam a comunicação interna e

interpessoal.
3 Papel do funcionário no contato com o cliente

O funcionário tem papel fundamental na prestação de serviços, pois é ele quem entra
em contato com o cliente. Para explicar a importância do pessoal de contato na prestação de
serviços, Heskett et al. (apud CORRÊA; CAON, 2009, p. 221) propõem um modelo de cadeia
de serviço-lucro.
Figura 5 – Cadeia serviços-lucro
Fonte: Heskett et al. (apud CORRÊA; CAON, 2009, p. 221).
Segundo o modelo apresentado, o objetivo final de qualquer empresa é a lucratividade.

Para isso, é necessário manter clientes e entregar-lhes, no mínimo, o valor esperado, e essa
ação somente será possível ser executada com recursos humanos satisfeitos. Essa noção
de funcionário satisfeito está relacionada não somente à motivação, mas sobretudo à
qualificação, pois o trabalhador qualificado sente-se motivado, não só para o trabalho, mas
para a vida, visualizando no trabalho sua autorrealização (BROCHIER, 2002), e também à
qualidade de vida no trabalho (QVT).
A QVT constitui uma abordagem da administração que enfoca o bem-estar do trabalhador

por meio de uma perspectiva integrada do ser humano e que, segundo Walton (1973), um
dos autores pioneiros sobre QVT, pode ser avaliada de acordo aos seguintes fatores:
• Remuneração justa e adequada.
• Segurança e salubridade do trabalho.
• Oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades.
• Oportunidade de progresso e segurança no emprego.
• Integração social na organização.
• Leis e normas sociais.
• Trabalho e vida privada.
• Significado social da atividade do empregado.
4 Empowerment
Uma decisão sobre uma operação deve ser tomada no tempo certo; se a decisão for
tomada após a ocorrência do fato, seu efeito será muito menor, pois o ambiente, entretanto,
já se modificou. A necessidade de decisões rápidas torna-se mais evidente em prestação de
serviços, em que o pessoal de contato deve estar habilitado a responder instantaneamente
às questões levantadas pelo cliente durante a execução de um serviço.
Entende-se por empowerment a forma de capacitar funcionários com as ferramentas

necessárias e suficientes para atender e resolver as diferentes situações e questionamentos
que surgem no decorrer das operações (CASADO, 2000, p. 150). O empowerment pressupõe
compartilhar informação com o funcionário e responsabilizá-lo pelas decisões que venha a
tomar de forma autônoma e, para isso, deve ser proporcionada uma formação adequada à
função que exerce.
O empowerment é mais suscetível de ser aplicado em operações de serviços, ou sempre

que o contato do funcionário com os clientes seja frequente. Implantar esse modelo requer
quebra de paradigmas empresariais.
Quadro 2 – Trabalho e empowerment
Trabalho sem empowerment Trabalho com empowerment
• O trabalho pertence à empresa. • O trabalho pertence ao funcionário.

• O funcionário faz o que lhe mandam. • O funcionário é o responsável pelo que faz.
• O trabalho não interessa ao funcionário. • O trabalho interessa ao funcionário.
• O funcionário não sabe se faz bem ou mal. • O funcionário sabe o que faz bem e o que faz mal.
• O funcionário mantém-se calado. • O funcionário opina como fazer as coisas.
• O trabalho não faz parte do funcionário. • O trabalho é parte do funcionário.
• O funcionário não tem controle sobre seu trabalho. • O funcionário controla seu trabalho.
Fonte: adaptado de Casado (2000), p. 152.

A prática do empowerment nas empresas não deve ser observada como uma concessão
de poder, e sim como uma troca de conhecimentos, experiência, habilidades e vontades,
pois é uma ferramenta de gestão muito útil que pode ser aplicada, sobretudo, em empresas
maduras, pois garante uma maior motivação aos funcionários.
Nesta aula analisamos as estruturas organizacionais mais comuns nas empresas e o
reflexo do tipo de estrutura nas operações da empresa.
Foram também analisados os papéis do gestor na contribuição para a motivação dos

funcionários e identificadas algumas práticas de gestão que influenciam a motivação e a
produtividade das empresas.
Referências
BROCHIER, H. L. Gestão do conhecimento e a motivação na melhoria da prestação de serviços.
[S.l.]: [s.n.], 2002.
CASADO, J. M. El Diretivo del Siglo XXI. Barcelona: Gestion, 2000.
CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de Serviços — Lucratividade por meio de operações de
JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTIGNGTON, R. Exploring Corporate Strategy. Edinburg: FT
Prentice Hall, 2005.
SOUSA, J. M. Gestão — Técnicas e Estartégias no Contexto Brasileiro. São Paulo: Saraiva, 2009.
WALTON, R. E. "Quality of working life: what is it?" Sloan Management Review, v. 15, n.1, pp.
11-21, 1973.

Aula 16
Estratégia de Operações e Serviços, uma visão integrada e os
trade-offs entre operações, recursos e rede de suprimentos
• Compreender as diferenças entre a Gestão e a Estratégia de Operações,
conhecer as relações das operações com os processos logísticos envolvidos
e identificar a importância da Gestão de Relacionamento entre fornecedores
da cadeia de suprimentos para as Operações.
Temas
Introdução
1 Estratégia e gestão de operações
2 Gestão de relacionamento entre empresas da cadeia de suprimentos para operações
Referências
Professor
Introdução
Nesta aula analisaremos o relacionamento entre estratégia e gestão de operações.
Estudaremos os fatores que impactam nas prioridades competitivas das empresas e a
necessidade de uma análise de trade-off para aumentar a rentabilidade empresarial.
Finalmente, serão analisadas as vantagens da agilidade das cadeias de suprimentos e
identificados os principais aspectos que influenciam sua aplicabilidade.
1 Estratégia e gestão de operações

Na literatura podem ser encontradas várias definições para o conceito de “estratégia de
operações”, a qual já foi designada anteriormente “estratégia de manufatura” e “estratégia
de produção”.
Hayes et al. (2004) conceitua estratégia de operações, como: “um conjunto de objetivos,
políticas e restrições autoimpostas que, conjuntamente, descrevem como a organização se
propõe a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operações, de forma a melhor
executar (e possivelmente redefinir) sua missão”.
O autor focaliza a estratégia das operações na opção considerada como a mais eficiente
para organizar os recursos disponíveis pela empresa.
Já na perspectiva de Skinner (1996), estratégia de operações é uma opção da empresa

para competir, não somente no mercado atual, mas também no futuro. Segundo o autor, a
estratégia de operações deve ser pensada de forma dinâmica e ajustada ao longo do tempo,
conforme for ocorrendo mudanças mercadológicas ou fatos relevantes que impactem na
rentabilidade empresarial. Também cabe à estratégia de operações organizar os recursos
empresariais de forma eficiente.
No artigo publicado por Skinner (1996), “Manufacturing — Missing Link in Corporate

Strategy”, é questionada a relação entre a “estratégia da empresa” e a “estratégia da
manufatura”, reconhecendo que a produção deveria ser projetada para atender a necessidades
estratégicas, ou seja, sugere que o papel da gerência de produção seja: definir quais as
alternativas de configuração e variáveis de desempenho do sistema produtivo seriam mais
compatíveis com as prioridades da estratégia competitiva da empresa.
De forma mais abrangente, Hitt et al. (2005, p. 6) definem o processo de administração

estratégica como o elenco completo de compromissos, decisões e ações necessárias para
que uma empresa alcance a competitividade estratégica e aufira retornos superiores à média.
O processo de administração estratégica é empregado para combinar as condições de um
mercado em constante transição com a estrutura competitiva dos recursos, capacidades e
competências de uma empresa também em constante evolução.

Com base nessas abordagens, é possível entender a necessidade do tratamento

estratégico das operações e do alinhamento com a estratégia empresarial, para que as
empresas alcancem seus objetivos de maximização da rentabilidade, e que tem como
elementos fundamentais:
• O alinhamento das operações à estratégia competitiva.
• A necessidade dinâmica do processo estratégico.
• O trade-off inevitável entre as prioridades competitivas da produção, como custo,

qualidade e flexibilidade1.
A realização de trade-offs como meio de alinhamento das operações à estratégia

empresarial está associada às áreas de decisão estrutural e infraestrutural, conforme a Tabela
1. De acordo com Skinner (1996), é fundamental que o processo de tomada de decisão garanta
que políticas de manufatura e os processos desenvolvidos no nível operacional reflitam os
pressupostos explicitados pela estratégia da empresa.
Tabela 1 – Áreas de decisão estrutural e infraestrutural
Áreas de decisão Decisões a serem tomadas

Capacidade A capacidade de produção total a ser provida.
Decisões estruturais
O número de plantas, a localização e a especialização de cada planta

Instalações
necessária para se atingir o volume de produção desejado.
Os tipos de equipamentos e sistemas a serem utilizados em cada unidade,

Tecnologia
o grau de automação do processo e a forma de ligação entre as plantas.
Os materiais, sistemas e serviços a serem providos internamente e

Integração vertical aqueles que devem ser fornecidos por terceiros (e também o tipo de
relacionamento a ser desenvolvido com os fornecedores).
As políticas e as práticas de recursos humanos, incluindo administração,

Recursos humanos
seleção e treinamento.
Os sistemas de controle e garantia de qualidade (prevenção de defeitos,

Decisões infraestruturais
Qualidade
monitoramento, intervenção).
Planejamento e controle da Sistemas de planejamento da produção e controle de estoque, políticas

produção/materiais de fornecimento, regras de decisão.
Novos produtos O processo de desenvolvimento de novos produtos.
Indicadores de desempenho e sistemas de recompensa, incluindo

Medidas de desempenho
sistema de alocação de capital.
Estrutura organizacional, sistemas de controle e remuneração, papel dos

Organização
grupos de staff.
Fonte: Maia (apud HAYES et al., 2004).
1 Segundo Nogueira (apud Maia, 2005), um aspecto importante a ser considerado quando se projeta ou opera um sistema de produção é a
necessidade da realização de trade-offs. Variáveis como custo, qualidade, flexibilidade, entrega e serviço ao cliente colocam a administração
constantemente diante de situações de decisão em que escolhas (por uma ou por algumas poucas prioridades) são inevitáveis.

Corrêa e Caon (2009, p. 412) demonstram que nos serviços também existe a necessidade
de tratamento estratégico e, para isso, apontam quatro razões:
1. Dado que as operações (tanto em manufatura quanto em serviços) envolvem a maior

parte do investimento em capital das organizações, qualquer ação sobre esses recursos
repercute em diferenças substanciais nos resultados operacionais e financeiros.
2. A maioria das decisões sobre serviços inclui recursos físicos (por exemplo, uma expansão
geográfica de uma empresa de segurança envolve a abertura de uma filial devidamente
equipada). Por isso, as decisões devem, necessariamente, ser apoiadas por uma boa
visão de futuro.
3. Decisões sobre serviços, da mesma forma que decisões sobre operações de manufatura,
são de difícil reversão.
4. Opções estratégicas adotadas (em manufatura ou em serviços) impactam diretamente na

capacidade competitiva empresarial. Da mesma forma que em processos de manufatura,
é impossível uma operação de serviços aumentar seu desempenho de forma substancial
em todos os aspectos simultaneamente (CORRÊA; CAON, 2009, p. 414).
Reconhecendo que nem sempre é clara a fronteira entre “gestão de operações” e “estratégia
de operações”, Corrêa e Caon (2002, p. 416) distinguem os conceitos da seguinte forma:
A estratégia de operações, embora relacionada à gestão de operações, preocupa-se

menos com processos individuais e detalhados e mais com o processo global da função de
produção do negócio em sua totalidade.
A gestão de operações é a atividade de gerenciamento dos recursos e processos

produtivos que produzem o pacote de valor entregue ao cliente.
Um dos princípios orientadores da gestão de operações é: “assegurar maior visibilidade

dos eventos relacionados à satisfação da demanda, com o objetivo de minimizar os custos
das operações produtivas e logísticas entre empresas, constituintes do fluxo de materiais,
compo-nentes e produtos acabados” (CHRISTOPHER, 2007, p. 346).
1.1 Trade-offs nas operações

As relações entre indicadores de desempenho em operações são complexas, pois as
prioridades competitivas de uma empresa podem ser conflitantes. As análises aos trade-offs
(conflitos) dessas prioridades podem ter comportamentos alterados, pois a melhoria de um
indicador pode prejudicar outro indicador. Por exemplo, o aumento do número de entregas
para a mesma quantidade solicitada (melhoria de serviço ao cliente) pode prejudicar a
rentabilidade da operação (custos mais elevados).

Um dos objetivos das empresas é satisfazer da melhor forma as necessidades de

seus clientes e consumidores. Como clientes e consumidores alteram rapidamente suas
preferências, as empresas devem usar recursos flexíveis para cumprirem com esse objetivo,
o que pode prejudicar o objetivo de aumento de rentabilidade comum a todas as empresas,
que seria mais bem alcançado se as operações da empresa fossem focalizadas.
Como solução conciliatória de flexibilidade versus focalização das operações, Corrêa e

Corrêa (2012, p. 45) propõem que:
Para suportar efetivamente a estratégia competitiva do negócio, a função de

operações deve focalizar cada parte do sistema de operações em um conjunto
limitado e gerenciável de produtos, tecnologias, volumes e mercados, de forma a
limitar os objetivos das operações nos quais busca excelência.
Ou seja, quando uma organização compete com vários produtos, deve subdividir
sua função de operações de modo a focar aquilo que é mais importante para manter a
competitividade no mercado em cada subdivisão.
2 Gestão de relacionamento entre empresas da cadeia de

suprimentos para operações
A maneira como as empresas se apercebem do ambiente competitivo modificou-se nos
últimos tempos. Atualmente, a competição ocorre entre cadeias logísticas compostas por
várias empresas, e não mais entre empresas isoladas.
Tradicionalmente, os integrantes de uma cadeia de suprimentos mantinham estratégias

independentes e seu relacionamento era baseado no processo de transação de mercadorias
e de serviços. Com o novo paradigma competitivo, cada empresa faz parte de uma rede
de outras empresas interdependentes e que compete como uma cadeia de suprimentos
integrada, contra outras cadeias de suprimentos (CHRISTOPHER, 2007, p. 289).
O foco da análise competitiva evolui do estudo entre empresas para o estudo da

competitividade entre organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente
em regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-
primas e informações dos fornecedores para os clientes finais (CHRISTOPHER, 2007, p. 5).
Nessa nova arquitetura empresarial, as informações passam a ser fundamentais para o

desenvolvimento das estratégias competitivas. Os estoques passam a ser gerenciados com
maior rigor, a partir da informação compartilhada entre as empresas da rede e, também, as
relações cliente/fornecedor passam a ser de parceria.
As atividades e os processos, mesmo aqueles distribuídos por várias empresas, devem

estar integrados na cadeia de suprimentos (MAIA et al., 2005, p. 277).

Figura 1 – A cadeia de suprimentos do futuro
Orientado para o mercado

MODELO DO FUTURO
• Redes virtuais
• Baseado em informações
• Orientado para oferecer valor ao cliente
Produção em Customização em
massa/mercados de massa massa/marketing one to one
MODELO ANTIGO
• Organizações independentes
• Baseado em estoque
• Produção de baixo custo
Orientado para o fornecedor
Neste novo ambiente de negócios, as operações das empresas têm que adaptar-se a
novos formatos de negócio.
Tendo o cliente como foco, as empresas operam com base no mercado e não da “fábrica
para fora”. O sistema de “produção empurrada” deve passar a ser de “produção puxada pela
demanda”, ou seja, nada é produzido sem que haja demanda, o que implica agilidade nos
modelos de cadeia de abastecimento.
A informação torna-se a ferramenta fundamental nos processos de maximização da

rentabilidade e o relacionamento entre empresas torna-se elemento imprescindível na
implantação das estratégias de desenvolvimento empresarial.
As cadeias de abastecimento devem ganhar agilidade para se adaptarem às mudanças

ambientais e, por isso, devem atender aos seguintes requisitos: sensibilidade ao mercado,
virtualização de componentes, integração de processos e relacionamento em rede.
Figura 2 – Fundamentos da cadeia de abastecimento ágil
Fonte: do autor.

2.1 Sensibilidade ao mercado

As empresas devem ser capazes de responder à demanda real em tempo hábil. Sempre
que exista pouca informação sobre as necessidades específicas dos clientes, as organizações
são forçadas a fazer previsões baseadas no histórico de vendas e, para se protegerem contra
oscilações de demanda, constituem estoques. Observe a Figura 3.
Figura 3 – Pontos de penetração e estoque estratégico
Com base na Figura 3 e definindo o ponto de penetração P da demanda como o ponto

da cadeia de suprimentos no qual a demanda real encontra-se com a demanda planejada
(CHRISTOPHER, 2007, p. 169), ou seja, a montante desse ponto (desde o fornecedor), tudo é
orientado pela previsão, e a jusante (até ao cliente), a empresa responde à demanda real do
cliente, podemos deduzir que a cadeia de abastecimentos ideal seria aquela fosse orientada
pela demanda, pois evitaria estoques, ou seja, a produção seria realizada de acordo com a
demanda.
Assim, e com base no conceito de ponto de penetração, a preocupação dos gestores

deverá ser deslocar o ponto de penetração o mais próximo possível do fornecedor e, para
que isso seja viável, a empresa deve utilizar eficientemente informações sobre o mercado.
Uma empresa que conheça em tempo real o que o mercado comprará pode planejar as
operações e, consequentemente, maximizar a rentabilidade. Para concretizar o planejamento
“ideal”, a cadeia de abastecimento deve ser ágil, adaptando-se constantemente às ininterruptas
alterações.
A falta de agilidade nas cadeias logísticas é normalmente compensada com a constituição

de estoques e, consequentemente, com perda de rentabilidade.

Como exemplo, considere uma empresa que pretende oferecer ao mercado camisetas
indicando o vencedor da Copa do Mundo no mesmo dia em que ocorrerá a final. Normalmente,
essa empresa produz um número de camisetas à medida que os resultados dos jogos vão
sendo conhecidos. Se o favorito for o Brasil, é natural que a produção de camisetas aumente
na medida em que o Brasil for passando as diferentes eliminatórias, e na data da final existam
mais camisetas com o logotipo do campeão “Brasil” do que com o logotipo do adversário. Se
o Brasil perder, a empresa acumulará estoque de produto não vendido; se o Brasil ganhar a
final, o estoque acumulado será de camisetas do adversário.
Se a mesma empresa produzir camisetas sem a preocupação de acompanhar a evolução

dos jogos (sem informação), provavelmente o número de camisetas não vendidas será muito
maior, impactando negativamente na rentabilidade da operação.
2.2 Virtualização de componentes

O uso de tecnologias de informação entre clientes e fornecedores conduz à criação de
uma cadeia de abastecimento virtual. As cadeias de abastecimento virtuais são baseadas em
informação em vez de em estoques.
Como exemplo, analisemos as vantagens na utilização de etiquetas RFID (radio-frequency

identification, ou, em português, identificação por radiofrequência), que substituem os
tradicionais códigos de barras e permitem controlar em tempo real estoques, otimizar
espaços de armazenagem e evitar furtos em lojas e armazéns.
2.3 Integração de processos

A partilha de informação entre parceiros só pode ser obtida através de processos de integração;
equipes de trabalho conjuntas entre clientes e fornecedores; desenvolvimento de produtos em
parceria com fornecedores e clientes; e sistemas de informação comuns ou comunicantes.
Como exemplo, os processos de resposta eficiente ao consumidor (ECR, do inglês efficient

consumer response) conduzem a uma maior rentabilidade das empresas que compõem a
cadeia de abastecimento.
2.4 Relacionamento em rede

Um dos ingredientes para a agilidade é a ideia de uma cadeia de abastecimento
vista como uma confederação (não uma corporação) de parceiros ligados em conjunto e
sustentados por uma rede (network). Existe um reconhecimento que os negócios não podem
competir com entidades isoladas, mas sim em rede. A capacidade dos agentes econômicos
de se integrarem cada vez mais e partilharem infraestruturas, bem como a velocidade de

circulação dos produtos, determinará o grau de agilidade e de simplificação da cadeia de

abastecimento global.
Se a competição é entre cadeias e não mais entre empresas, as redes aprofundam o

relacionamento entre empresas e aumentam a competitividade da cadeia de abastecimento.
O alinhamento da estratégia de operações com a estratégia competitiva empresarial é
fundamental para maximizar a rentabilidade da empresa, no entanto, como o desempenho é
explicado por variáveis com resultados conflitantes, torna-se necessário analisar o trade-off
das prioridades competitivas da produção, como é o caso de custo, qualidade e flexibilidade.
Nesta aula também foram analisadas as vantagens da agilidade das cadeias de suprimentos
que compõem o conjunto das operações de uma empresa e quais os fatores que influenciam
e desenvolvem cadeias ágeis aumentando a competitividade das operações realizadas no
âmbito de redes de suprimentos.
Referências
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Thomson
Learning, 2007.
CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de Serviços — Lucratividade por meio de operações de


HAYES, R. H. et al. Operations, Strategy and Technology, Pursuing the Competitive Edge. New
York: John Willey & Sons, 2004.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. São Paulo: Thomson, 2005.
MAIA, J. L.; CERRA, M. A. L.; ALVES FILHO, C. A. G. "Inter-relações entre Estratégia de Operações e
Gestãoda Cadeia de Suprimentos: Estudos de Caso n oSegmentode Motores para Automóveis".
Gestão & Produção, São Carlos, v. 12, n. 3, pp. 377-99, Set-Dez 2005.
SKINNER, W. "Manufacturing – Missing Link in Corporate Strategy". Harvard Business Review,

v. 47, n. 3, 1996.

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Em sua opinião e com base em seus conhecimentos, qual seu entendimento

A partir do século XX com o início da industrialização, da produção em massa, o foco

Com a evolução dos sistemas de produção, das tecnologias, da concentração urbana,

No século XXI grande parte da economia concentra-se em serviços. Segundo o Banco

1 Caracterizando produtos e serviços

O setor de manufatura (produção) abrange operações cujos resultados são produtos

• a produção e o consumo não ocorrem simultaneamente;

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 3

• os produtos são estocáveis para regular a relação entre o consumo e a produção;

Observe, na tabela 1, as diferença de características entre produtos (bens) e serviços.

Tabela 1 – Características de produtos e serviços

Presença e participação do Não requerida para sua Em geral requerida para

Estoques Os bens são estocáveis Não são estocáveis

Fonte: Adaptado de Gianesi (2006).

Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011), um serviço é uma experiência perecível,

• A empresa nem sempre sabe claramente o que o cliente deseja.

• O que a empresa planeja fornecer nem sempre é o que é fornecido.

• O serviço precisa ser percebido, senão é custo.

• O cliente sempre recebe o resultado de um processo (de uma operação).

• O cliente é parte do processo.

• O serviço não pode ser devolvido.

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 4

Vejamos alguns exemplos:

1. A fabricação de aço envolve a geração de um produto físico, estocável, a produção e

3. Em um serviço de home banking ou caixa automático dos bancos, o cliente é

2 Participação dos serviços na economia

• os produtivos (seguro, transações bancárias, corretagem, comunicação),

• de distribuição de bens (comércio, transporte e armazenagem),

• sociais (educação, saúde e lazer),

• pessoais (restaurantes, salão de beleza, hotelaria),

Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011), o papel dos serviços na economia se compõem

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 5

Figura 2 – Papel dos serviços na economia

Fonte: FITZSIMMONS E FITZSIMMONS (2011).

A participação do setor de serviços no produto interno bruto (PIB)2 tem crescido e

Para mais informações da evolução dos setores da indústria e dos serviços

Tabela 2 – Participação setorial relativa no PIB do Brasil

Setor PIB Brasil

Fonte: IBGE (dados históricos)

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 6

Figura 3 – PIB (%) por setor econômico (2002)

3 Administração de operações e serviços

Já para Corrêa e Corrêa (2012), a Gestão de Operações envolve o gerenciamento

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 7

atender as necessidades e os desejos do cliente. Como recurso, entendem-se os elementos

Ritzman (2004) expõe de forma simplificada a administração de operações: a partir

Figura 4 – Processo de transformação

Fonte: Adaptada de Ritzman e Ritzman (2004).

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 8

3.2 Exemplos de operações

3.2.1 Indústria do petróleo

Aqui temos um exemplo de operações cuja ênfase está na produção (plataformas de

3.2.2 Setor de transporte aéreo: companhias aéreas

3.2.3 Setor automobilístico

O setor automobilístico é um setor de transformação cujo resultado são produtos

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 9

3.2.4 Setor da saúde

Uma rede de atendimento médico envolve a atuação de um conjunto de operações que

3.2.5 Setor de telefonia móvel

É um dos setores de grande crescimento no mercado atual. Para atender às

Para se criar valor ao cliente, observa-se a importância de todas as operações ao longo

Um exemplo de Gestão de Operações que atua na integração de serviços