Estoque

Curso Profissionalizante
em Auxiliar Administrativo
Produção e Estoque
Autor
André de Faria Thomáz
Indaial – 2022
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2022
Elaboração:
Foto da capa:
Photo by Eduardo Soares on Unsplash
Revisão, Diagramação e Produção:

Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
APRESENTAÇÃO
Olá, aluno! Damos início a um grande momento de sua vida acadêmica, na
qual iremos abordar a importância e a aplicabilidade de identificar e interpretar a
gestão produtiva e o controle de armazenagem e estoques dentro das atividades
administrativas, operacionais e financeiras.
Na Unidade 1, abordaremos como a gestão da qualidade influencia e con-
tribui para o controle das atividades e rotinas dentro das empresas, com foco em
mapeamento de processos e fluxos de atividades e procedimentos que auxiliam
na tomada de decisão e no controle interno. Diante disso, não adianta saber usar
muito bem apenas uma ferramenta da qualidade, tampouco aplicar superficial e
concomitantemente todas elas. Cada análise precisa ser realizada com base nos
dados disponibilizados e coletados para que as ferramentas da qualidade sejam
adequadas e proporcionem resultados eficazes.
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos as atividades em torno da gestão
da produção e sua capacidade produtiva, envolvendo as rotinas mercadológicas
que identificam oportunidades de mercado e utilizam estratégias de controle in-
terno para promover a imagem do produto ou serviço oferecido pela organização.
Essas ações buscam, essencialmente, o aumento da visibilidade com o objetivo de
aumentar as vendas, tanto por meio da captação quanto da fidelização de clientes.
Por fim, na Unidade 3, aprenderemos sobre os recursos a serem transforma-
dos, que são os materiais ou matérias-primas, as informações e os consumidores
dentro das utilizações de maquinários e máquinas. O processo de transformação
de materiais pode envolver a mudança de suas características físicas (tamanho,
formato e propriedades), mudança de localização (serviços de entrega, por exem-
plo) e mudança de propriedade dentro de armazenagem de estoques.
Bons estudos!
SUMÁRIO
UNIDADE 1 APLICABILIDADE À GESTÃO DA QUALIDADE.........................9
TÓPICO 1 INTRODUÇÃO À QUALIDADE TOTAL.................................................... 11
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 11
2 CONCEITO DE QUALIDADE........................................................................... 11
2.1 CICLO DA GESTÃO DA QUALIDADE..........................................................17
2.1.1 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE.....................................................................19
RESUMO DO TÓPICO 1..............................................................................................23
AUTOATIVIDADE........................................................................................................ 24
TÓPICO 2 MÉTODOS DE QUALIDADE................................................................... 27
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 27
2 PDCA – MÉTODO DA QUALIDADE PARA RESOLVER PROBLEMAS..... 27
2.1 SDCA – MÉTODO DA QUALIDADE PARA MANTER A PRODUÇÃO.....32
2.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS..............................................................35
RESUMO DO TÓPICO 2.............................................................................................38
TÓPICO 3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE..........................................................41
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................41
2 FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS DE QUALIDADE......................................41
2.1 FERRAMENTAS BÁSICAS DE QUALIDADE............................................46
2.2 ESTRATÉGIAS DE QUALIDADE COM FOCO NOS CLIENTES.............48
LEITURA COMPLEMENTAR..............................................................................59
RESUMO DO TÓPICO 3.............................................................................................60
AUTOATIVIDADE.........................................................................................................61
REFERÊNCIAS............................................................................................................63
UNIDADE 2 GESTÃO DA PRODUÇÃO......................................................... 65
TÓPICO 1 APLICABILIDADE DA GESTÃO DA PRODUÇÃO................................ 67
1 INTRODUÇÃO................................................................................................... 67
2 PROCESSOS PRODUTIVOS.......................................................................... 67
2.1 RELATÓRIOS DE PRODUÇÃO.....................................................................71
2.2 CONTROLE DA PRODUÇÃO...................................................................... 73
2.3 EFICÁCIA DA PRODUÇÃO......................................................................... 75
RESUMO DO TÓPICO 1.............................................................................................. 81
AUTOATIVIDADE........................................................................................................82
TÓPICO 2 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO......................................................85
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................85
2 COMO PLANEJAR?........................................................................................85
2.1 CAPACIDADE DO PLANEJAMENTO........................................................ 88
3 PRODUÇÃO X EFICIÊNCIA.............................................................................91
3.1 USO DO KANBAN COMO ATOS EFICIENTES.......................................... 93
RESUMO DO TÓPICO 2............................................................................................. 97
AUTOATIVIDADE........................................................................................................98
TÓPICO 3 PROGRAMA E CAPACIDADE DE PRODUÇÃO.................................101
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................101
2 APLICABILIDADES.........................................................................................101
3 ONDE APLICAR?...........................................................................................106
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................113
RESUMO DO TÓPICO 3............................................................................................114
AUTOATIVIDADE.......................................................................................................115
REFERÊNCIAS........................................................................................................... 117
UNIDADE 3 GESTÃO DE ESTOQUES E ARMAZENAGEM........................ 119
TÓPICO 1 GESTÃO DE ESTOQUES.........................................................................121
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................121
2 COMO CONTROLAR ESTOQUES?..............................................................121
2.1 GERIR ESTOQUES X GESTÃO DA QUALIDADE.................................... 126
2.2 EFEITOS DO CONTROLE DE ESTOQUES.............................................. 132
RESUMO DO TÓPICO 1............................................................................................ 135
AUTOATIVIDADE...................................................................................................... 136
TÓPICO 2 EQUIPAMENTOS E SUAS UTILIDADES............................................ 139
1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 139
2 EQUIPAMENTOS............................................................................................ 139
2.1 MAQUINÁRIOS............................................................................................. 143
2.2 UTILIZAÇÕES.............................................................................................144
RESUMO DO TÓPICO 2............................................................................................147
AUTOATIVIDADE......................................................................................................148
TÓPICO 3 FORMAS DE ARMAZENAGEM............................................................. 151
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................. 151
2 TIPOS DE ARMAZENAGEM.......................................................................... 151
2.1 APLICABILIDADES..................................................................................... 156
2.2 UTILIZAÇÕES............................................................................................. 159
LEITURA COMPLEMENTAR............................................................................ 163
RESUMO DO TÓPICO 3...........................................................................................168
AUTOATIVIDADE...................................................................................................... 169
REFERÊNCIAS........................................................................................................... 171
UNIDADE 1
APLICABILIDADE À
GESTÃO DA QUALIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conceituar qualidade e suas aplicabilidades;
• descrever a importância dos métodos de qualidade;
• apresentar as ferramentas de qualidade;
• demonstrar a usualidade das ferramentas.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, você en-
contrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado
TÓPICO 1 – Introdução à Qualidade Total
TÓPICO 2 – Métodos de Qualidade
TÓPICO 3 – Ferramentas da Qualidade
TÓPICO 1
INTRODUÇÃO À
QUALIDADE TOTAL
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, estudaremos que a palavra qualidade é utilizada constante-
mente no mercado. Empresas a utilizam inclusive em propagandas de seus serviços
e produtos. Quando um cliente tem dúvidas sobre o desempenho de um determinado
serviço, geralmente o vendedor emprega a frase “nosso produto é feito com insumos
de qualidade” ou “nossa produção segue rigorosamente os princípios da qualidade”.
Uma questão importante é que não se pode utilizar esse método com pes-
soas que não saibam sobre o trabalho, sobre o processo ou sobre o problema que se
está investigando. Envolver pessoas que não conhecem o problema produz o mes-
mo efeito de quando perguntamos para uma criança pequena sobre algo de que ela
não tem conhecimento. O método torna-se ineficiente. Pessoas que não têm uma
visão sistêmica do processo não agregam valor na análise de um problema.
2 CONCEITO DE QUALIDADE
Essas definições se tornaram clássicas, algumas até mesmo são simplistas,
mas expressam o que esses pensadores queriam dizer ao mundo sobre o assunto:
• “Qualidade é a satisfação do cliente e a melhoria contínua.” (CERTO,

2010, p. 41).
• “Qualidade é a adequação ao uso.” (ALBERTIN, 2016, p. 42).
• “Qualidade é a conformidade com os requisitos.” (TAYLOR, 2005, p. 85).
• “Algo que o produto tem ou não tem.” (REIS, 2015, p. 78).
11
FIGURA 1 – GESTÃO DA QUALIDADE
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/habilidades-pode-compet%c3%aan-
cias-3367965/>. Acesso em: 08 junho 2022.
Quando questionadas sobre o significado da palavra, as pessoas normal-

mente se referem à satisfação de necessidades e desejos; estética agradável aos
olhos; adequação ao uso; relação custo-benefício favorável; entrega no prazo pro-
metido; excelente atendimento (desde o despertar do interesse pelo produto ou
serviço, passando pela venda até o pós-venda, por meio do suporte e garantia).
FIGURA 2 – IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: <https://pixabay.com/pt/photos/devops-o-neg%c3%b3cio-3155972/>. Acesso

em: 8 jun. 2022.
12
A seguir, listamos algumas frases que todos os fornecedores desejam ou-
vir de seus clientes quando estes falam de sua experiência com o produto ou
serviço oferecido:
• “Eu compraria de novo, pois este produto ou serviço atendeu a todas as

minhas necessidades e superou minhas expectativas.”
• “Valeu a pena comprar o produto ou serviço deste fornecedor.”
• “Eu recomendaria este produto ou serviço para meus amigos.”
a. Flexibilidade
As instituições precisam estar atentas aos movimentos do mercado e da

concorrência, desenvolvendo a habilidade de inovar em várias dimensões:
• entender as necessidades e desejos dos clientes e disponibilizar soluções

com qualidade superior e maior velocidade do que os concorrentes;
• projetar e operar processos que atendam às necessidades e especifica-
ções dos clientes;
• promover um ambiente favorável à qualidade, com pessoas capacita-
das e motivadas, e à quantidade, que deve ser adequada para a opera-
ção dos processos;
• garantir atratividade financeira para proprietários, acionistas ou in-
vestidores.
b. Variação
No trabalho artesanal, o artesão participa de todas as etapas do processo

produtivo. À medida que vai adquirindo experiência, ele passa a dominar as variá-
veis do processo e faz ajustes e adaptações ao longo da produção, diminuindo a
variabilidade nos resultados.
Exemplo 1: um chefe de produção, julgando que dois colaboradores tinham
o mesmo desempenho de produtividade e qualidade, delegou a montagem de um
mesmo produto para ambos. No fim do turno, o chefe percebeu que o primeiro cola-
borador fez mais peças do que o segundo, mas este, embora tenha produzido menos,
apresentou-as perfeitamente, ou seja, as peças não demonstraram problemas.
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FIGURA 3 – CONTROLE DO PLANEJAMENTO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/empres%c3%a1rio-tablet-dire%c3%a7%-
c3%a3o-cidade-3213659/>. Acesso em: 08 junho 2022.
Exemplo 2: um cliente fez uma comparação entre o serviço de entrega de

duas pizzarias. Ambas têm cardápio e preços semelhantes. A primeira, embora ofe-
reça os serviços em tempo atrativo, tem uma imprevisibilidade no prazo de entrega
e, geralmente, nos horários de maior movimento, atrasa em média 45 minutos. A
segunda pizzaria tem prazos de entrega mais realistas e nunca atrasa. Devido à
previsibilidade, o cliente optou pela segunda pizzaria.
c. Desperdício
É definido como o gasto sem proveito, o uso inadequado de recursos, es-

banjamento, extravio, perda, refugo, sobra, falhas etc. Desperdícios podem ser ca-
tegorizados em sete tipos: superprodução, tempo de espera, transporte, excesso
de processamento, inventário, movimento e defeitos.
Cada tipo se manifesta de forma isolada ou em conjunto. O combate aos
desperdícios melhora o resultado dos negócios.
Exemplo 1: um cliente solicita a um fornecedor uma determinada quantidade
de produtos, mas, por segurança, resolve solicitar algumas peças a mais. O forne-
cedor, ao detalhar o fornecimento, também acrescenta no pedido algumas peças e,
pelo mesmo motivo, a produção acrescenta ainda uma quantidade extra. A soma das
quantidades de segurança produzidas nesse processo não tem uso para o cliente
e acaba formando um estoque sem aplicação, onerando o custo do fornecimento.
Todos os envolvidos nessa cadeia produtiva promoveram desperdícios que, caso não
existissem, seria menos custosa, pois menos insumos seriam consumidos.
14
NOTA
Lean Manufacturing – ou produção enxuta – é um termo utilizado para definir
um sistema de produção que preza pela economia dos recursos, no qual não
deve haver desperdícios aparentes e todas as pessoas envolvidas no proces-
so devem pensar na otimização do sistema.
A redução dos desperdícios tem sua origem com Taiichi Ohno (1912-1990),
na linha de produção da Toyota, na década de 1950. Sua proposta, que ficou conhe-
cida como lean manufacturing, traduzida como “manufatura enxuta”, ou “sistema
Toyota de produção”, estava baseada em alguns princípios:
• Reduzir as causas dos desperdícios: identificar essas causas na linha de

produção ou nas operações e elaborar planos de ação para erradicar ou
minimizar sua influência nos resultados.
INTERESSANTE
Flexibilizar a produção: projetar processos e capacitar equipes para permitir
variações nos tipos de produtos ou serviços, visando atender mais rapida-
mente alterações em quantidade ou variedade solicitadas pelos clientes.
• Promover a melhoria contínua: criar programas que incentivam todos os

colaboradores a observar os processos em que trabalham, identifican-
do possibilidades de melhoria.
• Estabelecer relações de fidelidade com os fornecedores: construção e
manutenção de uma relação de longo prazo.
Os principais tipos de desperdício podem ser descritos e agrupados em sete

principais categorias consideradas pela produção enxuta:
1. Superprodução: produção de material além do planejado.

2. Estoque: matéria-prima em estoque além das necessidades de produ-
ção.
3. Espera: tempo de espera em que materiais, pessoas, equipamentos ou
informações não desempenham sua função.
4. Transporte: deslocamento de matérias ou produtos que não agregam
valor.
5. Defeitos: produção fora da especificação.
15
6. Movimentação nas operações: movimento de pessoas que não agre-
gam valor.
7. Superprocessamento: etapas de processamento ou refinamento que
não agregam valor ao cliente.
FIGURA 4 – EFICIÊNCIA DA QUALIDADE
FONTE: <https://pixabay.com/pt/illustrations/multitarefa-efici%c3%aan-
cia-2840792/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
De acordo Szabo (2015, p. 58-59), William Edwards Deming (1900-1993) teve

grande importância para a reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial.
Ele ensinou aos japoneses a importância da qualidade, relativizando-a, uma vez
que seu significado muda dependendo das necessidades dos clientes. Para melho-
rar a compreensão da qualidade, ele desenvolveu três temas, por meio dos quais
agrupou os conceitos de sua filosofia: conhecimento profundo, constância de fina-
lidade e melhoria constante.
• Conhecimento profundo: os sistemas produtivos são coletâneas de

funções ou atividades claramente entendidas dentro de uma organi-
zação. As pessoas devem trabalhar em equipe com metas em comum.
Deming citava como exemplo desse trabalho uma orquestra bem regida
com excelentes músicos. A organização exige aperfeiçoamento e cons-
tantes mudanças.
• Constância de finalidade: as pessoas devem apreciar o negócio do qual
fazem parte e desenvolver todos os recursos e conhecimentos para
nele permanecer. Isso implica evitar frequentes mudanças na visão e
missão da empresa, pois é impossível realizar o aperfeiçoamento de um
negócio se ele altera constantemente seus princípios e prioridades.
16
FIGURA 5 – ORGANIZAÇÃO X CONTROLE
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/o-neg%c3%b3cio-escrit%c3%b3rio-equipe-
-kanban-4051773/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
De acordo com Szabo (2015, p. 60), Deming entendia que as pessoas têm
um desejo inato de serem estimadas pelas outras. Foi assim que concluiu que deve
haver alegria no trabalho. Geralmente, pessoas que foram bem-sucedidas gosta-
vam do que faziam e eram valorizadas por seus colegas e superiores. Analisando
sua teoria, percebemos que ela requer trabalho árduo e novas atitudes em relação
ao trabalho. Ela prevê uma transformação na forma de dirigir empresas. Não é pos-
sível melhorar constantemente produtos ou serviços sem o comprometimento de
todos, desde o mais alto gerente até o mais humilde servidor.
2.1 CICLO DA GESTÃO DA QUALIDADE

A execução dos atos sobre a qualidade precisa passar por algumas etapas:
a. Medir e registrar.
Precisamos estar atentos a essa etapa, pois medir e registrar significa con-
trolar atos, dados e fatos em torno das rotinas empresariais.
b. Comparar.
Comparar e ter como referência algo que já tenha dado certo e, nesse momen-
to, fazer um controle para aprimorar e gerar melhorias dentro das rotinas empresariais.
17
c. Elaborar ou manter uma estratégia
Mediante a etapa de comparação, o próximo passo é criar uma estratégia

sobre as rotinas e desenvolver um controle interno sobre essas ações.
d. Elaborar o plano de ação
Depois da escolha das estratégias, é preciso passar para a etapa que prevê
o estabelecimento de um plano de ação. Esse plano deve ser viável sob todos os
pontos de vista, considerando desde o tempo necessário para sua realização até
quais são os recursos que devem ser disponibilizados para tanto. Existem mui-
tas formas de se elaborar um plano de ação, a mais simples e funcional consiste
em responder às seguintes perguntas: O que fazer? Por que fazer? Quando fazer?
Como fazer? Quem vai fazer e assegurar os recursos?
FIGURA 6 – PLANEJAMENTO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/bitcoin-investimento-o-neg%c3%b-
3cio-5675758/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Exemplo 1: o plano de ação deve ser realizado visando a um resultado favo-

rável, caso haja um enfrentamento no local escolhido.
e. Agir
Nessa etapa, o plano de ação deve ser colocado em prática, seguindo-se

milimetricamente todas as instruções e recomendações. Além disso, é importante
a realização do registro dos resultados intermediários e a identificação de situações
não previstas que possam comprometê-los.
Exemplo 1: a guarnição passa por um rigoroso treinamento, garantindo que
cada soldado saiba como proceder a todo momento. Todos são instruídos para identifi-
car movimentos não previstos dos inimigos e estudam a melhor forma de enfrentá-los.
18
f. Verificar
Essa etapa prevê a comparação dos resultados alcançados com as metas

estabelecidas no plano de ação.
Exemplo 1: a guarnição consegue impedir o avanço dos inimigos e se man-
tém intacta para novas batalhas.
g. Tomar decisão
Após as etapas “agir” e “verificar” (que também é conhecida como “rever

ou manter a estratégia”), novamente, deve-se tomar uma decisão: se a aplicação
da estratégia alcançou o resultado esperado, deve-se manter tudo como está, en-
cerrando-se o ciclo. Caso a estratégia não tenha alcançado o resultado, é preciso
revê-la e fazer um novo plano de ação.
Exemplo 1: como a meta de impedir o avanço do Exército inimigo foi alcan-
çada, a guarnição se mantém atenta para nova batalha.
Historicamente, algumas lições podem ser concluídas no ciclo de tomada
de decisão:
• A medição e o registro da situação atual devem ser os mais reais e ver-

dadeiros possíveis, pois é a partir deles que serão realizadas as etapas
seguintes. Ocultar dados ou simplesmente não se esforçar para alcan-
çar a sua veracidade pode fazer com que as medidas sejam imprecisas
ou parciais, dificultando a análise do cenário, que é a situação atual.
• As ferramentas da qualidade em muito têm contribuído para todas as eta-
pas do ciclo de tomada de decisão. Essas ferramentas foram desenvolvi-
das objetivando simplicidade e praticidade de análise para que todas as
pessoas envolvidas no processo possam participar do ciclo de melhoria.
2.1.1 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

A forma como uma empresa conduz seu planejamento estratégico é funda-
mental para o seu sucesso em longo prazo. Se o planejamento estratégico for feito
apenas pela alta diretoria, sem o envolvimento dos gestores e dos colaboradores,
apenas a visão da direção será contemplada e, muitas vezes, inexequível. Os ges-
tores precisam saber como levar as necessidades dos colaboradores e adequá-las
ao cenário no qual a empresa se encontra, traduzindo essas necessidades para en-
tradas no planejamento estratégico, principalmente em relação aos pontos fortes
e aos pontos fracos.
19
NOTA
Os pontos fracos deverão ser priorizados e tratados com planos de ação ade-
rentes às diretrizes da empresa. Caso contrário, serão planos inúteis em curto
espaço de tempo e o planejamento estratégico cairá em descrédito, princi-
palmente em relação aos colaboradores.
Outra preocupação é a disseminação das diretrizes. Uma empresa que

guarda as diretrizes do planejamento estratégico e não as comunica aos colabora-
dores está perdendo oportunidades sérias de desenvolvimento. Os colaboradores
precisam ser orientados de acordo com suas responsabilidades e atribuições. As
diretrizes precisam ser claras e todos devem compreender sua função dentro do
planejamento estratégico.
FIGURA 7 – CONTROLE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/ind%c3%bastria-ind%c3%bastria-4-re-
de-3087393/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Gestão por processos é um método de gerenciamento de atividades orien-

tado para o atendimento ao cliente, que promove a interação entre as várias áreas
da instituição. Essa interação rompe o modelo de gestão hierarquizada ou departa-
mental e alcança resultados mais eficazes. Entre as atividades da gestão por pro-
cessos, destacamos:
• Mapeamento de processos (fluxogramas e procedimentos operacionais).

• Gerenciamento de contratos.
• Indicadores de desempenho reunidos em um painel de controle.
• Análise crítica do desempenho.
20
• Melhoria constante da qualidade e produtividade.
• Gestão de riscos.
Dessa forma, podemos descrever que as empresas possuem um jeito de re-

ferenciar seu planejamento estratégico, e a gestão de processos e o relacionamento
com as pessoas necessitam de duas condições para ter efetividade e credibilidade:
• Planejamento estratégico é o processo gerencial que estabelece metas

e diretrizes que devem se desdobrar em projetos e planos de ação que
levem a organização a encontrar sua visão, considerando seus recursos
e conhecimentos, bem como seu mercado de atuação e concorrentes.
• Pessoas em alinhamento ou alinhamento estratégico é a expressão
que, em gestão, significa “pensar, julgar e agir de forma igual ou muito
semelhante”.
A cultura é a terceira etapa da gestão da mudança. Para alcançá-la, é ne-

cessário ter conquistado a disciplina e o hábito. Para criá-la, as pessoas precisam
de alinhamento/engajamento: entender, acreditar e se comprometer com o jeito de
ser, encantar e fazer.
De acordo com Reis (2015), a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) foi
fundada em 1991 no Brasil, por um grupo de representantes dos setores público e
privado, com o objetivo de disseminar o modelo de excelência da gestão por meio
do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Nesse sentido, desenvolve uma inspeção da qualidade total com foco na
identificação de problemas, e assim, deixar a tarefa básica é separar itens bons
de ruins. A FNQ dissemina o modelo de excelência em gestão para que as organi-
zações possam ter diretrizes em seu planejamento e atinjam níveis competitivos
melhores (REIS, 2015). São eles:
• Pensamento sistêmico.
• Atuação em rede.
• Aprendizado organizacional.
• Inovação.
• Agilidade.
• Liderança transformadora.
• Olhar para o futuro.
• Conhecimento sobre o cliente e o mercado.
• Responsabilidade social.
21
• Valorização das pessoas e da cultura.
• Decisões fundamentadas.
• Orientação por processos.
• Geração de valor.
No pensamento sistêmico, também conhecido como pensamento holístico,

a instituição é percebida como um sistema inter-relacionado por partes que pos-
suem um interesse comum. Nele, as perguntas podem não possuir apenas uma
resposta, o que é comum, pois geralmente os questionamentos possuem várias
respostas que, muitas vezes, podem até ser contraditórias. Elas não são necessa-
riamente certas, mas são mais ou menos adequadas.
FIGURA 8 – QUALIDADE X ENSINAMENTOS SOBRE QUALIDADE
PLANO
Fonte: <https://pixabay.com/pt/vectors/forma%c3%a7%c3%a3o-curso-o-neg%-
c3%b3cio-sess%c3%a3o-5822607/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
O pensamento sistêmico exige disciplina e conhecimento. A observação do

problema sob vários pontos de vista, na maioria das vezes, traz soluções melhores.
Uma forma de buscar contribuições de todos é por meio de dinâmica de grupos
ou brainstorming (tempestade de ideias), em que várias pessoas expressam suas
ideias e conhecem as dos outros. A solução, na maioria dos casos, é uma combina-
ção de várias ideias expressas pelas participantes, que, ao final, criam contextos e
soluções bem mais efetivos do que se aplicassem soluções individuais.
22
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• Ainda existem empresas que não possuem o planejamento estratégico ou não

o disseminam aos seus colaboradores. Nessas empresas, podem-se perceber
oportunidades incríveis de melhoria em diversos processos. Diversos autores e
a própria Fundação Nacional da Qualidade recomendam ações que visam à di-
vulgação de metas e diretrizes do planejamento estratégico em todos os níveis
hierárquicos da empresa.
• O modelo de excelência de gestão proposto pela FNQ está baseado em treze
princípios que norteiam a estratégia da qualidade nas empresas. Esses princí-
pios traduzem os conceitos atuais de qualidade e práticas de gestão nas organi-
zações que apresentam um elevado desempenho.
• É importante concentrar a atividade produtiva nas atividades que agregam valor:
aperfeiçoar as atividades que agregam valor ao cliente; racionalizar e automa-
tizar as atividades que não agregam valor mas precisam ser realizadas; eliminar
as atividades que não geram valor; otimizar o uso dos recursos (capital, pessoas
e espaço), percebendo o que o cliente reconhece como valor e pelo que está
disposto a pagar.
• A qualidade tem a finalidade de criar melhorias. As crescentes exigências dos
clientes e a ação dos concorrentes são desafios permanentes, que somente po-
dem ser superados a partir de melhorias na produtividade e com a pesquisa de
novos produtos. Na maioria das vezes, a inovação é de responsabilidade do for-
necedor. A ele cabe identificar do que o cliente necessita, o que deseja e, a partir
daí, criar serviços e produtos que despertem novos desejos.
23
AUTOATIVIDADE
1. Entende-se por qualidade tudo aquilo que o cliente percebe por valor.
Parece ser simples, mas é importante compreendermos como os pre-
cursores da qualidade concebiam essa criação de valor e sua percepção
pelo cliente. Considerando as informações do texto anterior e o conteúdo
estudado no livro-texto sobre a função da qualidade, assinale a alterna-
tiva CORRETA:
a. É criar uma tendência a qual encontramos nos modelos de exce-

lência em gestão; é a que prioriza todos os stakeholders da insti-
tuição.
b. Definir um controle interno para que as empresas possam se des-
tacar no espaço mercadológico.
c. Implantar pesquisa de satisfação para que os clientes possam in-
terpretar suas necessidades.
d. Desenvolver um campo de atuação mais marcante para fornece-
dores e concorrentes.
2. Informações e conhecimento são critérios que visam analisar os sistemas

e a segurança das informações institucionais, utilizando o conhecimento
para o alcance da missão e da visão da empresa. Com base no conteúdo
estudado no livro-texto sobre flexibilidade dentro das atividades de qua-
lidade, analise as sentenças a seguir:
I. Entender as necessidades e os desejos dos clientes e disponibi-

lizar soluções com qualidade superior e maior velocidade do que
os concorrentes.
II. Projetar e operar processos que atendam às necessidades e às
especificações dos clientes.
III. Entender o ambiente externo sem se preocupar com o ambiente
interno, e assim favorecer o controle o interno.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. As sentenças I e II estão corretas.

b. Somente a sentença II está correta.
c. As sentenças I e III estão corretas.
d. Somente a sentença III está correta.
24
3. O modelo de excelência de gestão proposto pela FNQ está baseado em
treze princípios que norteiam a estratégia da qualidade nas empresas.
Esses princípios traduzem os conceitos atuais de qualidade e práticas de
gestão nas organizações que apresentam um elevado desempenho.
A partir dos estudos de seu livro-texto, sobre as características dos FNQ,

classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as fasas:.
( ) Pensamento sistêmico e atuação em rede.
( ) Controle interno e auditoria de gestão.
( ) Agilidade e inovação.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. V – F – F.
b. V – F – V.
c. F – V – F.
d. F – F – V.
4. Devemos compreender que estamos tratando da estrutura do negócio,

ou seja, da cultura da organização em perceber, entender e fazer. Assim,
será fundamental tornar claros os objetivos e as metas da organização;
em outras palavras, tornar claro o propósito da empresa. Disserte sobre
gestão por processos sob o aspecto da qualidade.
5. Podemos entender que a qualidade orienta a estrutura do negócio, por
meio das pessoas e dos processos e por meio dos setores e dos níveis
que a organização tem, e assim criam uma evolução dentro dos caminhos
da qualidade. Nesse contexto, disserte sobre a importância e o papel dos
gestores na evolução da qualidade.
25
TÓPICO 2
MÉTODOS DE
QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Na ótica de Reis (2015), PDCA (Plan, Do, Check, Act) descreve que a quali-
dade dentro das rotinas empresariais tem objetivos e processos necessários para
gerar resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as normas internas,
implementando processos, monitorando-os e medindo-os em relação às políticas,
aos objetivos e aos requisitos para a produção de resultados. Além disso, prevê a
execução de ações que promovam continuamente a melhoria do processo.
Para manter a produção, o método recomendado é o SDCA (Standard, Do,
Check, Act). A sigla é originária do inglês e é utilizada em vários países. No Brasil,
tem como tradução: reconhecer padrão, executar, verificar/analisar e agir de acor-
do com os resultados.
2 PDCA – MÉTODO DA QUALIDADE PARA

RESOLVER PROBLEMAS
Quando o resultado de um processo ou atividade não ocorre conforme o
planejado, ou seja, quando o efeito é indesejado (já aconteceu) ou indesejável (pro-
vavelmente acontecerá), as pessoas costumam dizer: “temos um problema”. Pro-
blemas como esses precisam ser solucionados por meio de atividades que contem-
plem metas. É aquele que muito provavelmente não realizou nenhuma negociação
com a organização, portanto, não há um relacionamento contínuo e de confiança.
27
FIGURA 9 – SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/id%c3%a9ia-nuvem-pensar-concei-
to-48100/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Exemplos de problemas:
• Uma máquina que está operando fora da normalidade, gerando perdas

expressivas.
• Uma máquina que interrompeu a operação.
• Ampliação da capacidade produtiva.
• A meta estabelecida para uma atividade não está sendo alcançada.
• A meta para uma nova atividade, inexistente até o momento, que de-
mande mais esforço dos colaboradores para alcançá-la.
• Exemplos de metas:
• realizar a manutenção e a calibração de uma máquina para voltar ao
nível de qualidade programado em até duas horas após a abertura do
pedido de manutenção;
• realizar a manutenção ou substituição da máquina em até x horas após
a abertura do pedido de manutenção;
• ampliar a capacidade produtiva de um processo em 20% em x dias após
a liberação dos recursos necessários;
• reduzir a quantidade de produtos não conformes na linha de produção x
de 1% para 0,5% entre a data de início e a data de finalização;
28
• melhorar o tempo de espera para atendimento aos clientes do call
center, passando dos atuais 30 segundos (média de espera) para 20
segundos entre a data de início e a data de finalização.
Problemas:
De forma geral, os problemas podem ser classificados em dois grupos: os que
têm causas conhecidas (grupo 1) e os que têm causas desconhecidas (grupo 2).
GRUPO 1 – Problemas identificados, causas e soluções conhecidas. Quando
conhecemos as causas dos problemas, estamos diante de uma situação em que
nos sentimos seguros para solucioná-los. Para isso, é necessário:
• confirmar a identificação do problema e sua(s) causa(s);

• disponibilizar recursos;
• agendar intervenção;
• seguir procedimento padronizado para erradicar a causa.
FIGURA 10 – ENGENHARIA DE SOLUÇÕES
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/engrenagem-%c3%adcone-servi%-
c3%a7o-1674891/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Exemplo 1: diante de uma torneira que, mesmo fechada, continua a gotejar

água, temos um problema e, se nada for feito, estaremos desperdiçando água. A
causa mais provável desse problema é o desgaste do reparo. Para solucioná-lo,
fechamos o registro da água, abrimos o corpo da torneira usando uma chave de
boca, retiramos o reparo que está desgastado pelo uso e o substituímos por um
novo, então fechamos o corpo da torneira, abrimos o registro e verificamos se o
problema ainda existe.
29
FIGURA 11 – METAS PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMA
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/alvo-marketing-sucesso-o-neg%c3%b-
3cio-4859140/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
GRUPO 2 – Problemas identificados, causas conhecidas ou desconhecidas

e soluções desconhecidas. Essa situação exige um procedimento diferente, pois a
organização está diante de um problema inédito e seu banco de soluções padro-
nizadas não tem registros de causas e soluções. Por isso, o tempo necessário para
identificar a causa, criar uma solução e dimensionar os recursos necessários não
foi ainda calculado.
Nesse sentido, cria um contexto de eficácia e eficiência que se resume em
priorizar a criatividade e flexibilidade e, assim, trabalhar com produtos, serviços e
processos inovadores.
Para solucionar problemas cujas soluções ainda são desconhecidas, são ne-
cessárias medições, análises, tomada de decisões, planos de ação e verificação da
efetividade da implementação de soluções. Como existem muitas alternativas para
identificar um problema, suas causas e soluções, é altamente recomendável a utiliza-
ção de um procedimento padronizado como o PDCA, recomendado pela maioria dos
autores e consultores da qualidade, além da própria Fundação Nacional da Qualidade.
ATENÇÃO
A sigla PDCA, originária do inglês, significa Plan, Do, Check, Act e é utilizada
em vários países. No Brasil, tem como tradução: planejar, executar, verificar/
analisar e agir de acordo com os resultados.
30
Para obter sucesso ao utilizar o método da qualidade, é necessário:
• Análise crítica de dados e fatos com um olhar investigativo;

• Pesquisa de soluções;
• Pessoas capacitadas e comprometidas;
• uso de ferramentas da qualidade.
Diversos autores classificam as ferramentas da qualidade como propulsoras

do sucesso na solução dos problemas. Essas ferramentas podem ser classificadas em
estatísticas, básicas e descritivas. As metodologias usadas em cada uma delas são:
a. Ferramentas estatísticas:
• Média.
• Amplitude.
• Desvio padrão.
• Ferramentas básicas.
b. Folha de verificação:
• Carta de tendência.
• Estratificação.
• Análise de Pareto.
• Diagrama de causa e efeito.
• Histograma.
• Análise de dispersão.
• Fluxograma.
c. Ferramentas descritivas:
• Cadeia produtiva – Sipoc.

• Cinco porquês.
• Plano de ação – 5W + 2H.
• Procedimento operacional padrão – POP, PO, IT.
• Relatório de três gerações.
31
d. Ferramentas avançadas:
• FMEA.
• QFD.
• Lean 6 Sigma.
• CEP.
As ferramentas básicas receberam esse nome devido à sua alta frequência

de utilização. Alguns estudiosos da qualidade afirmam que mais de 90% dos proble-
mas cotidianos são resolvidos por meios delas.
2.1 SDCA – MÉTODO DA QUALIDADE PARA

MANTER A PRODUÇÃO
O SDCA é um método da qualidade largamente empregado para manter
processos em operação, organizar os recursos e garantir a qualidade prevista. A
qualidade não é novidade, afinal, a discussão a respeito dos conceitos, definitiva-
mente, é longa. No que diz respeito à história, podemos dizer que a qualidade, da
forma como a vemos hoje, intensifica-se com a disseminação da produção em sé-
rie. E sua função é que as pessoas que realmente realizam o trabalho conseguem
encontrar soluções para os problemas com mais rapidez.
O planejamento destaca-se pela gestão e pela implantação de controle in-
terno de projetos, com foco em prazos, orçamentos e gerenciamento dos projetos.
DICA
Para aprofundar nossos estudos, assista ao vídeo a seguir.
PDCA x SDCA – MELHORIA CONTÍNUA. Bruna Borrejo. https://www.youtube.
com/watch?v=VinvvV4ujtY.
Para manter processos em operação, garantindo as metas de produção e

contratos com os clientes, antes de usar o SDCA é necessário atender a alguns
pré-requisitos:
• Instalações físicas para a produção e apoio.

• Máquinas em condições de produzir quantitativamente e
qualitativamente as demandas programadas.
• Manutenção preventiva e corretiva garantindo a operação correta das
máquinas.
32
• Insumos com qualidade e em quantidade.
• Procedimentos operacionais testados e aprovados.
• Pessoas treinadas.
Da mesma forma que o PDCA, o SDCA é descrito a partir de uma série de

etapas que, nesse caso, contemplam sete passos:
SDCA – Etapa 1: Reconhecer a meta-padrão
O planejamento da produção estabelece uma meta-padrão para cada pro-
cesso considerando sua capacidade, as interrupções necessárias para manutenção,
set-up de máquinas, troca e ajustes de ferramentas, tempo de descanso dos fun-
cionários e troca de turnos.
FIGURA 12 – CONTROLE DAS ATIVIDADES
Fonte: <https://pixabay.com/pt/vectors/impar%c3%a1vel-m%c3%a3o-pulando-pu-
lar-pare-6765928/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
A meta-padrão é alcançada por meio da correta aplicação dos procedi-

mentos operacionais padrão, do uso dos insumos especificados e de mão de obra
treinada e capacitada. Esses recursos precisam ser aferidos periodicamente e as-
sumidos como a capacidade produtiva esperada pelo processo. Os gestores e ope-
radores devem estar capacitados para realizar o processo e alcançar a produção
estabelecida pela meta-padrão.
33
SDCA – Etapa 2: Programar a produção
Dentro dos limites estabelecidos pela meta-padrão, são assumidas as
demandas de produção e disponibilizados os recursos necessários: materiais,
máquinas e pessoas.
SDCA – Etapa 3: Treinar ou reciclar
Para que haja uma correta operação das máquinas, os operadores devem
estar capacitados e reciclagens devem ser feitas periodicamente, a fim de propor-
cionar mais agilidade para identificar situações não previstas e corrigir ou minimizar
seus efeitos. Novos operadores devem receber capacitação e ser supervisionados
até que tenham condições para operar corretamente os equipamentos.
SDCA – Etapa 4: Agir
Os operadores devem:
• executar procedimentos operacionais padrão visando alcançar as me-

tas programadas pela produção;
• acompanhar os resultados e intervir em situações anormais.
SDCA – Etapa 5: Coletar dados

A descrição dessa etapa é semelhante à da etapa 7 do ciclo PDCA: devem-
-se registrar dados e fatos durante a etapa da execução do procedimento ope-
racional padrão, especialmente aqueles que desaparecem quando a execução se
encerra. Eles são úteis para auxiliar na avaliação da atividade e servem para corrigir
o plano, quando necessário.
SDCA – Etapa 6: Verificar
Ao encerrar a implementação da solução do problema, é necessário verificar
se ele realmente foi resolvido e, em casos de sucesso parcial, registrar o que falta
para sua conclusão.
SDCA – Etapa 7: Agir de acordo com os resultados
RESULTADO 1: Programação da produção alcançada
Essa é a condição normal. Ao encerrarem uma programação, os operadores
devem preparar o processo para iniciar um novo plano de produção.
RESULTADO 2: Programação da produção não alcançada ou alcançada
parcialmente.
Deve-se iniciar um ciclo PDCA para encontrar as causas do problema, solu-
cioná-lo e retornar à condição de normalidade.
34
2.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Processos são atividades planejadas e inter-relacionadas que têm como
objetivo atender às necessidades dos clientes. O mais relevante nesse processo é
controlar e reduzir os erros, o que irá contribuir com redução de custos e otimizar
as rotinas produtivas.
Uma característica é que o cliente espera que os resultados dos processos
sejam sempre os mesmos, a menos que solicitem uma mudança. Esse caráter de
repetitividade precisa ser preservado, mesmo que ocorram variações nas causas
dos processos.
Exemplo 1: os clientes de uma padaria compram diariamente pão francês e
esperam que ele tenha sempre o mesmo sabor, cor, peso e preço. Devido a uma mu-
dança na equipe, outro padeiro passa a preparar o pão. O que fazer para garantir o
fornecimento com as mesmas características? É preciso do trabalho de outro padeiro
treinado, especializado na receita do pão, que deve ser detalhada, testada e atualizada.
a. Fluxograma:
É um tipo de diagrama que tem como finalidade representar processos ou

fluxos de materiais e operações. Ele utiliza figuras padronizadas para representar
as operações.
FIGURA 13 – USO DOS FLUXOGRAMAS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/diagrama-esquem%c3%a1tico-hierar-
quia-23676/>. Acesso em: 08 junho 2022.
Exemplo: uma das dificuldades encontradas pelas organizações em seus

procedimentos diários é como realizar reuniões eficazes, pois elas necessitam de
processos padronizados em suas várias etapas:
35
• Planejamento da reunião: identificação de problemas que precisam de
mais pessoas para a tomada de decisões; elaboração de pautas; agen-
damento; convites.
• Realização da reunião: recepção; anotação de soluções acordadas;
compromissos assumidos.
• Registro em ata (formalmente assinada) ou em anotações informais
(sem necessidade de assinaturas) e envio de cópias aos participantes e
interessados.
b. POP (Procedimento Operacional Padrão):
O procedimento operacional padrão (POP) é um roteiro ou uma descrição de-

talhada de como as atividades são realizadas. Existem muitas formas de se realizar
um POP, mas a informação mais importante que ele deve apresentar é a descrição
de como a atividade deve ser feita considerando o uso correto dos equipamentos e
ferramentas e os cuidados com a segurança.
O POP deve ser atualizado sempre que acontecerem mudanças na forma de
se conduzir determinados processos.
IMPORTANTE
É importante que o formato dos procedimentos operacionais da organização
seja padronizado e contenha: o nome do procedimento, data da última revi-
são, nome e assinatura do responsável pela autorização de uso, justificativa
para o uso, documentos de referência e descrição detalhada das tarefas e
procedimentos.
A gestão por processos, ou gestão por processos de negócios, é um modelo

de gestão que integra os ativos da organização para alcançar sua missão, orientada
pelas necessidades e pelos desejos dos clientes.
36
FIGURA 14 – MELHORIAS DO PLANEJAMENTO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/recrutamento-entrevista-sele%c3%a7%-
c3%a3o-6838250/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
A geração de valor é caracterizada pelo resultado apresentado pela organi-

zação em dimensões diferenciadas pelo tempo:
• Margem – geração de valor no presente: caracterizada pela remunera-

ção de ativos, atendimento à finalidade pública e privada sem fins lu-
crativos.
• Marca – geração de valor no futuro: tudo o que é investido para fide-
lizar o cliente e ampliar seu ticket médio: modernização e ampliação
de plantas, contratação, capacitação e retenção de colaboradores,
desenvolvimento de novos produtos e mercados.
Na geração de valor, os clientes são avaliados, por um período, pelo seu

potencial de compra. Dessa maneira, a organização pode estabelecer padrões de
excelência para os itens valorizados pelos clientes.
37
RESUMO DO TÓPICO 2
• Geralmente, ao capacitarem suas equipes para identificar problemas e imple-

mentar soluções, as organizações criam manuais com o registro dos problemas,
causas e soluções padronizadas.
• Por meio do histórico das falhas, são dimensionados os estoques, ferramentas e
pessoas necessárias para resolver as dificuldades dentro dos prazos necessários.
• As empresas buscam por uma qualidade organizacional para entender seus
clientes e estabelecer estratégias diferenciadas, buscando atender às suas ne-
cessidades e desejos e garantindo a fidelização e a satisfação em relação aos
produtos e serviços.
• Para conquistar e atender o cliente, as equipes de vendas precisam conhecer
o ambiente interno e externo em que estão trabalhando. Além disso, o suporte
permanente da equipe técnica é ideal, caso informações específicas sejam soli-
citadas pelos clientes.
38
AUTOATIVIDADE
1. É um método da qualidade largamente empregado para manter proces-

sos em operação, organizar os recursos e garantir a qualidade prevista.
A qualidade não é novidade, afinal, a discussão a respeito dos conceitos,
definitivamente, é longa. Assinale a alternativa CORRETA que representa
o conceito descrito:
a. Controle Interno.
b. PDCA.
c. FNQ.
d. SDCA.
2. Processos são atividades planejadas e inter-relacionadas que têm como

objetivo atender às necessidades dos clientes, e o mais relevante nesse
processo é controlar e reduzir os erros, o que irá contribuir com a redução
de custos e otimizar as rotinas produtivas. Sobre o que compõe o mapea-
mento de processos, analise as sentenças a seguir:
I. Fluxograma.
II. Controle Interno.
III. Procedimento Operacional Padrão.

3. Os processos não são mapeados, a organização dificilmente pode apli-

car os conceitos estabelecidos, tornando-os concretos e práticos. Daí a
importância da padronização, pois ela estabelece regras para que todos
sigam as mesmas instruções ao executarem tarefas, o que facilita a con-
tinuidade e a generalização dos procedimentos, evitando inconsistências
nos resultados. Considerando o exposto, classifique V para as sentenças
verdadeiras e F para as falsas:
39
( ) Coletar dados.
( ) Agir.
( ) Retrabalho.
a. V – F – F.
b. V – V– F.
c. F – V – F.
d. F – F – V.
4. Nesse ponto, é importante que os proprietários do processo saibam como

executar o design do projeto. É necessário entender vários métodos de
design para fazer uma análise completa e escolher o método que me-
lhor se adéqua ao projeto. Além disso, nesse ponto, a tarefa atribuída ao
projeto determinará indicadores de desempenho que irão demonstrar se
o objetivo final será realmente alcançado e que atuam como um recur-
so por meio do qual o processo pode ser analisado. Essa é uma medida
quantitativa ou qualitativa capaz de coletar informações relevantes sobre
a evolução do projeto observado. Disserte sobre a importância de PDCA.
5. Depois de identificar todos os problemas e os objetivos a serem alcança-
dos, é o momento de iniciar o processo. Nesse estágio, o plano de ação
é implementado conforme o que foi planejado, com o objetivo de corrigir
eventuais inconsistências que possam surgir. Se não for possível execu-
tar o que foi planejado, é preciso voltar à fase anterior (plano) e verificar
o motivo da programação ter falhado. No entanto, se a iniciativa for rea-
lizada conforme planejado, o próximo passo será analisar as informações
recebidas. Neste contexto, disserte sobre como funciona SDCA:
40
TÓPICO 3
FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, abordaremos as ferramentas de qualidade, como diagrama de
causa e efeito, histograma e diagrama de dispersão, ferramentas da qualidade que
também nos auxiliam a analisar, mensurar e definir soluções, proporcionando um
bom desempenho dos processos de uma organização.
Quando vamos a um restaurante por quilo, geralmente encontramos uma va-
riedade de pratos. Normalmente não nos servimos de todos eles, tampouco de ape-
nas uma opção de comida. Sabemos que, para termos uma alimentação balanceada
e saudável, devemos consumir uma variedade de alimentos em porções adequadas.
Do mesmo modo, devemos saber como cada ferramenta opera, de forma que
decidir pelo seu uso seja uma ação que privilegie uma resolução equilibrada e saudável.
2 FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS DE QUALIDADE

Diante disso, não adianta saber usar muito bem apenas uma ferramenta
da qualidade, tampouco aplicar superficial e concomitantemente todas elas. Cada
análise precisa ser realizada com base nos dados disponibilizados e coletados para
que as ferramentas da qualidade sejam adequadas e proporcionem resultados efi-
cazes. Os processos desenvolvem-se dentro da área de compras e deve ser inde-
pendente da área técnica, pois os produtos e serviços devem ser especificados no
controle de qualidade.
Quando o assunto é qualidade, precisamos estar atentos aos gráficos dia-
gramas, à estrutura e aos controles internos, pois estes executam algumas ativi-
dades para a organização contratante, com a qual nutrem um relacionamento mais
próximo, pois desenvolve superprodução que trata de produção de material além
do planejado e dentro dos estoques, conferência da matéria-prima em estoque,
além das necessidades de produção.
41
FIGURA 15 – MÉTODOS ESTATÍSTICOS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/interface-internet-programa-3614766/>.
Acesso em: 8 jun. 2022.
Entre seis e dezoito meses, é necessário que o investimento no projeto seja

justificado, uma vez que se trata de uma projeção incerta, que pode ser alterada de
acordo com as oscilações do mercado, não garantindo uma certeza em relação ao
retorno do investimento.
Acima de dezoito meses, o retorno passa a ser severamente questionado,
pois as variáveis de mercado são ainda mais imprevisíveis e voláteis.
Independentemente do prazo de retorno do investimento, são as ferramen-
tas da qualidade que propiciam o embasamento para a apresentação do plano de
ação e para a tomada de decisões.
A média, a amplitude e o desvio padrão são as ferramentas estatísticas mais
utilizadas para auxiliar a aplicação das ferramentas da qualidade.
a. Média:
A média é a medida mais popular e simples de ser calculada e representa

a tendência central dos dados. É a ferramenta mais utilizada quando precisamos
expressar resultados com base em um grupo de dados.
Para calcular a média, devemos somar os valores individuais dos dados e
dividir o resultado pela quantidade de valores. A fórmula que expressa a média é:
X = ∑ xi
n
X = Média ou média aritmética.
xi = Valores dos dados.
n = Quantidade de dados.
42
Exemplo: o melhor desempenho de um processo de fabricação ocorre
quando a temperatura for 15 ºC. Três fornecedores de climatizadores industriais
ofereceram seus equipamentos garantindo uma temperatura ambiente com média
de 15 ºC. Um teste com os três equipamentos realizado para medir a temperatura
de hora em hora registrou os seguintes dados:
QUADRO 1 – RESOLUÇÃO
Folha de Verificação: registro de temperatura medida de hora em hora utili-
zando os climatizadores das marcas A, B e C.
Cálculo da
Média
média
Soma
1h 2h 3h 4h 5h 6h 7h 8h 9h 10h
A 10 20 10 20 10 20 10 20 10 20 150 150/10 15
B 20 15 14 14 16 16 16 15 14 10 150 150/10 15
C 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 150 150/10 15
Fonte: O autor (2022).
Interpretação:
• Utilizando a equação da média, concluímos que as três marcas atende-

ram à especificação inicial: manter, em média, a temperatura de 15 ºC.
• Levando em conta o valor da média, o desempenho dos fornecedores
é o mesmo. No entanto, observando os dados separadamente, perce-
bemos que o melhor desempenho é o do fornecedor C, e o pior é o do
fornecedor A.
FIGURA 16 – DADOS X INFORMAÇÕES
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/tr%c3%a1fego-estat%c3%adstica-da-
dos-1597342/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
43
Que outras ferramentas estatísticas podem ser usadas para comprovar uma
análise? A maior parte dos analistas contenta-se com uma informação que pode
ser parcial, pois analisa somente a média dos dados. Por isso, sugerimos que sejam
utilizadas outras ferramentas, como a amplitude e o desvio padrão.
b. Amplitude
Amplitude de um conjunto de dados é igual à diferença entre o maior e o

menor valor da amostra.
R = amplitude (a sigla R vem da palavra inglesa “range”).
A média isoladamente pode não apresentar todas as informações sobre os
dados.
É importante também saber o quanto os dados são homogêneos, ou seja, o
quanto estão próximos do valor médio. Para calcular a amplitude, devemos selecio-
nar o maior e o menor valor das medições e deduzir um do outro.
R = Maior Valor – Menor Valor
Retomando o exemplo dos climatizadores, podemos completar a tabela
com as informações:
• maior valor.
• menor valor.
• amplitude.
QUADRO 2 – RESOLUÇÃO
Folha de Verificação: Registro da temperatura medida de hora em hora utilizando os climatizadores
das marcas A, B e C.
Menor valor
Maior valor
Amplitude
10h
1h 2h 3h 4h 5h 6h 7h 8h 9h
A 10 20 10 20 10 20 10 20 10 20 10 10 10
B 10 15 14 14 16 16 16 15 14 10 20 10 10
C 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 0
Fonte: O autor (2022).
44
Interpretação:
• Utilizando a equação anterior, concluímos que as três marcas que aten-

dem à especificação inicial – manter em média a temperatura de 15 ºC
– têm desempenhos diferentes: as marcas A e B têm amplitude maior
(igual a 10) e a C tem amplitude zero.
• Analisando os fornecedores pelo valor da amplitude, o desempenho do
fornecedor C é melhor. Já os fornecedores A e B apresentam uma am-
plitude muito grande (portanto, uma grande variação entre o menor e o
maior valor).
A amplitude define a variação dos dados considerando apenas o maior e o

menor valor, o que torna sua aplicação mais assertiva do que a da média. No entan-
to, ela não revela se os dados estão concentrados e próximos à média.
Que outras ferramentas estatísticas podem ser usadas para comprovar uma
análise? O desvio padrão também pode auxiliar na conclusão da análise estatística
simples.
c. Desvio padrão
É a medida da variabilidade dos dados em relação ao valor médio. Ele pode

ser calculado de duas maneiras, conforme a quantidade de dados disponíveis: pelo
desvio padrão amostral ou populacional.
• Desvio padrão amostral: utilizado quando temos apenas uma amostra

da população ou menos de 30 dados para o cálculo;
• Desvio padrão populacional: utilizado quando conhecemos toda a po-
pulação ou temos mais de 30 dados para o cálculo.
s = √ 1 Σ(xi – x)
Utilizando novamente o exemplo dos climatizadores: como temos menos de
30 registros, devemos utilizar o cálculo do desvio padrão amostral:
• S (climatizador A) = 5,3.
• S (climatizador B) = 2,5.
• S (climatizador C) = 0,0.
Interpretação:
Utilizando a equação, concluímos que as três marcas têm desvios padrões dife-
rentes e que a de melhor qualidade é a marca C, pois apresenta o menor desvio padrão.
45
2.1 FERRAMENTAS BÁSICAS DE QUALIDADE
A seguir, veremos as quatro primeiras ferramentas básicas da qualidade:
folha de verificação, carta de tendência, estratificação e análise de Pareto.
a. Folha de verificação
É uma tabela ou planilha usada para facilitar a coleta, organização e análise

de dados. Uma vez escolhida a melhor forma de registro, a folha de verificação pas-
sa a ser usada repetidamente, o que facilita seu uso (as formas de registrar os da-
dos podem variar, de modo a aproveitar melhor o tamanho e a posição da página).
NOTA
A folha de verificação é usada para registrar dados que serão utilizados em
análises feitas com outras ferramentas da qualidade. O princípio da organiza-
ção é imprescindível para o uso dessa ferramenta.
Pode parecer simples, mas uma base de dados organizada fornece resulta-
dos mais efetivos: quando é benfeita, o analista despenderá menos tempo para a
observação dos dados, conquistando uma análise mais precisa.
Assim, sobre as etapas de qualidade, cria-se um registro sobre os proble-
mas dentro dos produtos finalizados, com o objetivo de evitar que eles cheguem
até o cliente. Por meio dos dados recolhidos, deve-se buscar a melhoria contínua.
b. Carta de tendência
É um gráfico em linha utilizado para registrar tendências de desempenho

ao longo do tempo. Por meio de uma carta de tendência, podemos verificar se os
registros apresentam:
• Estabilidade.
• Tendência de aumentar.
• Tendência de diminuir.
• Associando outras informações à carta de tendência, podemos analisar:
• Se os registros estão acima ou abaixo de uma referência (valores histó-
ricos, valores planejados, valores de comparação).
• Se os registros mostram uma tendência de aproximação ou afastamen-
to em relação a uma referência.
46
Exemplo 1: uma carta de tendência das temperaturas médias da água de um
lago. Sabe-se que a temperatura ideal para um banho agradável deveria estar na
faixa de 20 ºC a 35 ºC.
Estratificação é a separação dos elementos de um conjunto e o seu agru-
pamento em subconjuntos estabelecidos, de maneira a agrupá-los de acordo com
suas características, facilitando a análise e a tomada de decisões. Esses subcon-
juntos compreendem características, como:
• Especificações de produtos ou serviços.

• Dimensões, cores.
• Tempo, hora, dia, semana, mês ou ano.
• Turnos de trabalho.
• Pessoas, quantidade, habilidades, experiência.
A observação dos elementos de forma conjunta pode ocultar a análise, le-

vando o analista a tomar uma decisão precipitada ou, muitas vezes, equivocada.
FIGURA 17 – UTILIZAÇÃO DOS GRÁFICOS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/an%c3%a1lise-anal%c3%adtica-o-neg%-
c3%b3cio-1841158/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
c. Análise de Pareto
Wilfried Fritz Pareto (1848-1923) foi um cientista político, sociólogo e eco-

nomista italiano que observou que a distribuição de renda não era feita de forma
igual, constatando que 20% das pessoas detinham 80% da riqueza e 80% detinham
20% da renda (TAYLOR, 2005, p. 74).
47
Essa desproporção, que demonstra que 20% das causas chamadas de cau-
sas vitais produzem 80% dos resultados, ficou conhecida como a regra 80/20 ou
Princípio de Pareto.
De acordo com Certo (2010), observando causas e efeitos em outros es-
tudos, Joseph Moses Juran, famoso por seu trabalho com a gestão da qualidade,
percebeu que a regra 80/20 também se repetia na gestão de processos e, por isso,
o princípio de Pareto incorporou-se nas ferramentas básicas da qualidade.
A representação da regra 80/20 é feita por meio de uma aplicação do dia-
grama de colunas, chamado de gráfico de Pareto, que é utilizado para classificar a
importância das causas.
Ao dar atenção à classificação das causas, é possível visualizar quais delas
devem ser consideradas prioritariamente. Por exemplo, com a análise de Pareto
sobre as possíveis causas de defeitos de determinado produto, é possível identifi-
car quais delas têm maior influência sobre os resultados e devem ser solucionadas
primeiramente.
2.2 ESTRATÉGIAS DE QUALIDADE COM FOCO NOS

CLIENTES
Como as empresas definem suas estratégias para se relacionar com o mer-
cado?
As organizações buscam relações permanentes com seus clientes, mas a
fidelização só acontece quando eles têm suas necessidades e desejos atendidos. O
ciclo da fidelização é representado por cinco etapas que possuem características
diferenciadas.
Pré-venda
Nessa etapa, o cliente que já identificou que um produto ou serviço pode
atender a suas expectativas entra em contato ou é contatado pela equipe de venda.
ATENÇÃO
Com essa aproximação, seu conhecimento sobre o produto ou serviço aumenta:
funcionalidade, opcionais, garantia e preço. Muitos clientes, mesmo depois de
verificarem que seu interesse é satisfeito pelos produtos e serviços de uma de-
terminada marca, procuram conhecer os concorrentes para fazer comparações.
48
Nesse ínterim, a equipe de pré-venda deve cadastrar o cliente interessado
e tentar um novo contato, oferecendo-se para esclarecer dúvidas ou prestar infor-
mações complementares que possam auxiliá-lo em sua decisão de compra.
Para conquistar e atender o cliente, as equipes de vendas devem ter um co-
nhecimento profundo dos produtos e serviços que estão vendendo. Além disso, o
suporte permanente da equipe técnica é ideal, caso informações específicas sejam
solicitadas pelos clientes.
Paralelamente às etapas “criar interesse” e “pré-venda”, devem ocorrer o
planejamento da produção e a disponibilização dos recursos, garantindo a entrega,
caso a venda ocorra. Esse planejamento pode ser arriscado, pois somente haverá
compensação financeira se a venda for realizada.
Venda
Na etapa de venda, ocorre o compromisso do cliente com a empresa: ele
compra ou assina um contrato garantindo o pagamento previsto.
Muitos vendedores, ao obterem a confirmação da compra, encerram o ciclo
de relacionamento e iniciam o de entrega.
O interesse do vendedor nas etapas que antecederam a venda é substituído
por um procedimento padronizado de entrega realizado por alguém que não parti-
cipou do processo de compra.
FIGURA 18 – TRABALHO DE EQUIPE
EQUIPE
TRABALHO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/encontro-o-neg%c3%b3cio-deba-
te-1453895/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
49
Exemplo 1: um cliente, depois de várias comparações de marcas e modelos,
comprou, à vista, um carro zero quilômetro. Trata-se da realização de um sonho
que só foi possível com o uso das economias da família. O vendedor conquistou a
família ao demonstrar as facilidades e automatismos do carro. Na primeira semana,
por um problema desconhecido, o cliente deixou a chave dentro do carro, que in-
devidamente travou pelo sistema eletrônico.
De acordo com Reis (2015), essa etapa geralmente é desenvolvida pela área
de marketing, e devemos nos perguntar: qual é o compromisso da qualidade nesta
etapa? O contato com o cliente acontece por meio do composto de marketing ou
mix de marketing.
• Produto: qualidade intrínseca, design, dimensionais, funcionalidades,

embalagem, serviços, garantia.
• Preço: preço de balcão, descontos, concessões, gratuidades, financia-
mento, prazos e meios de pagamento.
• Praça/distribuição: locais, estoques, transporte, prazos.
• Promoção: publicidade, ações de relações públicas, marketing direto.
Deve haver total correlação entre o produto ou serviço oferecido ao cliente e

o produzido e entregue. Quando um produto ou serviço é projetado e está em uma
etapa anterior a sua divulgação, três fatores precisam ser considerados:
• O que o cliente deseja (qualidade intrínseca) – esta é a razão da exis-

tência do produto. Necessidades, desejos e especificações dos clientes
devem ser contemplados.
• Quanto ele está disposto a pagar (valor) – é o montante que vai deter-
minar se o custo é interessante para o cliente. O fornecedor precisa
buscar uma margem atrativa para realizar o negócio.
• Quando e como ele quer receber (entrega) – é o tempo que se inicia com
a compra ou pedido e se encerra com a entrega no local determinado
pelo cliente.
Exemplo 1: preço versus prazo. Ao comprar um produto pela internet, o

cliente é consultado se deseja entrega por via postal normal ou remessa expressa.
Essas duas alternativas têm preços diferentes. O cliente que estiver com pressa
opta pela remessa expressa, já aquele que deseja pagar o mínimo possível deve
esperar um tempo maior para receber o produto.
Exemplo 2: qualidade intrínseca versus prazo. Um restaurante oferece vários
pratos à la carte em seu cardápio e um “prato do dia”. Na oferta à la carte, o cliente
privilegia a variedade, porém, precisa esperar mais tempo. Na oferta “prato do dia”, o
cliente se submete a uma ou poucas opções, mas recebe seu prato mais rapidamente.
50
Exemplo 3: preço versus entrega. O produto é oferecido ao cliente de duas
formas: com a retirada no balcão ou entregue em casa, que, nesse caso, fica mais
caro pelo acréscimo da taxa de entrega.
O cliente ligou para a revendedora. O vendedor não estava lá e o atendimen-
to foi realizado por um consultor da manutenção, que prometeu acionar o serviço
de emergência. Aguardando no local, o cliente conseguiu abrir o porta-malas do
carro, acessar o seu interior e abrir as portas. Dessa forma, voltou a ligar para a
concessionária solicitando o cancelamento do serviço de emergência e agrade-
cendo a atenção.
Porém, o consultor havia saído para o almoço e ninguém na concessionária
sabia do que se tratava. Depois desse incidente, qual será a propaganda que o
cliente fará da concessionária? Será que ele voltará a comprar carros dessa marca
no mesmo local?
Exemplo 2: um cliente levou seu carro para realizar uma revisão dentro do
período de garantia e solicitou que a resistência embutida no vidro traseiro fosse
consertada. Na hora da entrega do carro, o consultor comunicou que a resistência
não foi consertada porque o cliente havia colocado um filme escurecedor no vidro, o
que significava um descumprimento dos termos da garantia. Porém, o cliente com-
prou o carro, que era zero quilômetro, naquela concessionária, e já o recebeu com
o filtro. Uma nova tratativa com o dono da concessionária teve resultado negativo
novamente. O cliente decidiu enviar uma carta ao fabricante e teve como resposta a
informação de que teria direito à substituição da resistência. No entanto, a troca não
foi efetuada porque a concessionária alegou estar esperando pela autorização da
fábrica. Depois desse incidente, qual será a impressão que o cliente terá da marca?
Será que ele voltará a comprar carros dessa marca nessa mesma concessionária?
Exemplo 3: um vendedor de carros tinha uma política pessoal de fazer quatro
contatos com os clientes durante o primeiro mês após a venda. Com esse contato,
ele questionava se havia algum problema ou a necessidade de alguma explicação
sobre o painel do carro e fazia recomendações simples de como economizar com-
bustível com a calibragem correta dos pneus e com direção econômica. Quando
identificava algum problema, o vendedor intermediava a relação do cliente com o
consultor de manutenção e, sempre que possível, estava presente no recebimento
e na devolução do carro. O vendedor tornou-se uma referência de relacionamento
na concessionária: clientes o escolhiam para fazer novas compras.
51
FIGURA 19 – PAPEL DO VENDEDOR
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/empres%c3%a1rio-o-neg%c3%b3cio-reu-
ni%c3%a3o-2970149/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Exemplo 4: a diretora de uma escola adotou uma política de relacionamento

com os alunos e seus responsáveis: nos horários de entrada e saída dos alunos na
escola, ela ficava junto às roletas dando boas-vindas e conversando com os respon-
sáveis, respondendo perguntas, resolvendo problemas e convidando-os para eventos.
Qual é a importante lição que podemos tirar desses exemplos?
• Nunca menospreze o sonho do cliente, isso vale tanto para bens de

alto valor como para pequenos objetos comprados para presentear uma
criança, por exemplo. O pacote de valor vendido ao cliente precisa ser
entregue em sua totalidade. Ele é muito mais do que um contrato, seu
cumprimento é o primeiro passo para a próxima operação com o cliente.
• Modele seus processos para que o cliente faça parte deles. Quando
você dá atenção ao cliente, a solução dos problemas fica mais rápida.
Pós-venda
Essa é a etapa em que ocorre a entrega, que pode ser acompanhada de ins-
talação ou demonstração da operação. O cliente e a organização, respectivamente,
possuem a expectativa de receber e entregar exatamente o item que foi comprado.
É muito comum observar clientes insatisfeitos com a compra muitas vezes
por desconhecerem o produto adquirido, exigindo dessa etapa ações preventivas e
vigilância, uma vez que a organização deve estar atenta às insatisfações, buscando
minimizá-las e, com isso, criando valor na relação com o cliente.
Exemplo 1: um cliente ligou um dispositivo não previsto no produto e cau-
sou um dano. Embora a proibição desse procedimento estivesse clara no manual
e nos termos de garantia, o fornecedor fez a manutenção do produto e não cobrou
52
do cliente, informando-o que a operação realizada não era permitida. A cortesia do
fornecedor contribuiu para que o cliente ficasse encantado e satisfeito com a marca.
Em negócios, é muito comum ouvirmos a frase: “nada acontece até que
alguém venda algo”. A não existência de vendas nos níveis esperados aciona um
alarme vermelho no ciclo de produção.
Para que os fornecedores de produtos ou serviços possam honrar as quanti-
dades e os prazos de entrega, a organização precisa fazer investimentos em infraes-
trutura, insumos, pessoas etc. São recursos que precisam ser alocados antes do
retorno e devem ser alavancados pelo capital da organização, que se transformará
no sistema produtivo e no capital de giro usado para a aquisição de materiais e para
o pagamento das despesas correntes (como a folha de pagamento e os impostos).
Os adiantamentos de recursos passam a ser compensados pelo fatura-
mento e cobrança. Um planejamento financeiro atrativo traz como consequência a
perspectiva do pagamento das despesas correntes com materiais, pessoal, insu-
mos, impostos, além da perspectiva do capital convertido em infraestrutura.
ATENÇÃO
À medida que o ciclo se repete com mais vendas, ele tende a ficar estável,
gerando resultados que, se forem atrativos ao investidor, garantem a exis-
tência do negócio.
Conhecer a concorrência é fundamental para que uma organização se es-

tabeleça no mercado aumentando sua competitividade, considerada pela FNQ
uma questão estratégica, e consiga visualizar, por meio de comparações, o que
pode ser melhorado.
A instituição fornece aos clientes serviços e produtos em troca de uma
compensação (o valor da aquisição). Por isso, é importante que a empresa conheça,
satisfaça e supere, sempre que possível, as necessidades e desejos dos clientes,
orientando a produção de novos produtos e serviços ou adequando-os. O QFD é
um método que auxilia nesse processo.
NOTA
De acordo com Reis (2015, p. 52), QFD – Quality Function Deployment é um
método que visa auxiliar o desenvolvimento do produto ou serviço, focalizado
na tradução e transmissão da voz do cliente para entrega de mercadorias.
53
O pacote de valor é a composição dos produtos e serviços disponibilizados
pelo fornecedor ao cliente. É um contrato – formalmente assinado ou simplesmen-
te acordado – que estabelece uma relação de troca em que o cliente paga, ou se
compromete a pagar, e o fornecedor se compromete a entregar.
Por isso, qualquer alteração de elementos do pacote de valor deve ser ime-
diatamente informada ao cliente, que poderá aceitar e manter sua compra ou de-
sistir de efetivá-la. Assim, as alterações, mesmo quando necessárias, devem pas-
sar por negociação com o cliente.
Exemplo 1: um cliente contrata a manutenção dos equipamentos de sua
planta e assina um contrato que prevê um atendimento com cobertura 24 horas
por dia. O fornecedor percebe que, desde a assinatura do contrato, não ocorreram
chamados no período noturno (entre 22 horas e 8 horas). Investigando as causas,
ele constata que, nesse período, as máquinas cobertas pelo contrato ficam fora de
operação: os colaboradores encarregados do plantão ficam à disposição, mas não
realizam nenhum trabalho.
Para dispensar os colaboradores do plantão desse horário, é necessária a
renegociação do contrato. O fornecedor propõe, então, ao cliente, a redução do
custo do serviço, caso não tenha que atender no horário noturno. Como realmente
não precisa utilizar o serviço durante esse período, o cliente aceita o novo pacote
de valor, que passa a ser ajustado para valer durante 14 horas por dia. A dispensa
unilateral do pessoal do plantão sem renegociar o contrato com o cliente seria um
rompimento do acordo assinado, causando aborrecimentos ao cliente, multas e até
a rescisão do contrato.
Exemplo 2: um fornecedor de papel de parede oferece um pacote de valor
que inclui, além do fornecimento do papel, uma consultoria para auxiliar o cliente
na escolha da melhor alternativa, mão de obra para a instalação, supervisão do
trabalho e garantia de três anos contra descolamento ou descoloração do papel.
Convencido pelas facilidades e vantagens do pacote de valor, o cliente compra a
ideia. Porém, pouco depois de o papel ter sido colocado em sua residência, um
problema na colagem revela um defeito de fabricação que permite que a cola seja
absorvida nas emendas do papel.
O fornecedor, então, assume a troca do papel e fornece mão de obra para
uma nova instalação sem custos para o cliente. Para quem oferecer? Mercado,
segmento e cliente. Geralmente, uma organização só cria e disponibiliza um pacote
de valor quando existe um segmento do mercado interessado.
54
FIGURA 20 – RELACIONAMENTO COMERCIAL
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/com%c3%a9rcio-eletr%c3%b4nico-venda-
-on-line-2140603/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Como se relacionar? Método.

O relacionamento com o cliente é uma das mais importantes atividades para
a organização. Varia para cada tipo de segmento, cliente e evento.
Organizações que se especializam em relacionamento percebem que:
• Clientes querem atendimentos personalizados. Eles não gostam de re-

petir informações e apreciam quando existe um histórico de seus con-
tatos e soluções apresentadas.
• Os desejos e as necessidades dos clientes variam ao longo do tempo. O
conhecimento prévio desses anseios permite que a organização se pre-
pare para um possível contato, tornando-o mais eficaz e promovendo a
satisfação do cliente.
Exemplo 1: uma construtora que vende apartamentos na planta observou

que, durante a construção das unidades, os clientes – geralmente os futuros pro-
prietários – fazem, em média, 32 visitas na obra.
Também percebeu que, em cada etapa da construção, as questões e ne-
cessidades eram diferentes. Por exemplo, na etapa da construção das paredes,
as pessoas queriam conferir os dimensionais. Na etapa de acabamento, queriam
confirmar o padrão dos azulejos e a cor das louças. Na etapa de colocação de equi-
pamentos, queriam conferir a capacidade do aquecedor e do ar-condicionado, e
assim por diante. Diante dessas observações, a construtora elaborou um programa
de visitas procurando atender às necessidades de cada etapa e, para isso, preparou
32 procedimentos diferentes de atendimento, treinando pessoas para receber os
clientes em cada uma dessas visitas.
55
Como resultado, a construtora aumentou suas vendas, pois o seu diferen-
cial de tratamento foi divulgado pelos próprios clientes que, por sua vez, ajudaram
a aumentar o número da clientela. Isso não aconteceu com aquelas construtoras
que insistiram em utilizar o sistema da “caixa-preta”, evitando que seus clientes
visitassem a obra e causando desconfiança, dúvidas e, principalmente, surpresas
desagradáveis.
Exemplo 2: uma padaria, quando faz lançamentos de pães e doces, coloca
uma bandeja para degustação. Assim, seus clientes podem experimentar a nova
receita. Ela se utiliza também de cartazes que sinalizam que o lançamento custa o
mesmo do que produtos comumente consumidos pelos clientes, fazendo com que
eles sejam estimulados a comprar e levar para casa os produtos novos e promocio-
nais. Resultado: passado o período da promoção, os clientes incorporam o produto
em suas compras.
Como manter sua marca memorável? Fidelização.
Quando os clientes sentem que seus desejos e necessidades são atendidos
por uma determinada marca/empresa/serviço – aliado a um bom relacionamento
entre produtor e consumidor –, sentem-se satisfeitos com o produto e fazem, por
conta própria, uma boa divulgação da marca/empresa/serviço.
Exemplo 1: um comerciante de frutas e verduras, desanimado com suas
vendas, teve que tomar medidas de contenção de despesas: passou a oferecer
pouca variedade de produtos e teve que reduzir a iluminação de sua loja – atitudes
que afastaram ainda mais os clientes. Em contrapartida, outro comerciante que
atuava na mesma região, novo no ramo, aumentou a variedade de produtos, or-
ganizou as frutas de maneira que ficassem mais atrativas, aumentou a iluminação
de sua loja e passou a tratar os clientes com muita atenção: explicando-lhes as
qualidades dos produtos para a saúde e sugerindo formas de preparo.
Promovia fartas degustações e quando o cliente finalizava suas compras,
levava-as até o seu veículo. Além disso, sempre oferecia brindes. A divulgação des-
se atendimento diferenciado foi feita pelos clientes satisfeitos, fazendo com que
mais pessoas se interessassem e quisessem conhecer a loja.
Quando um cliente gosta de um produto ou serviço, significa que ele tem
confiança na marca. Ao realizar suas compras, ele terá preferência pela marca que
lhe ofereceu qualidade, estabelecendo um relacionamento vantajoso para a insti-
tuição que gerou o produto ou serviço.
Portanto, a confiança em um produto ou serviço propicia a próxima compra.
A segunda compra em diante gera um relacionamento. Quando o cliente precisar
novamente do produto ou serviço, ele certamente se lembrará daquela marca que
o deixou satisfeito. É o princípio da fidelização. A gestão de transportes de cargas
envolve o planejamento e a gestão de todas as rotinas, aquisição, transformação, e
56
todas as atividades de gestão de logística que, nos transportes de cargas, desen-
volve um retorno das atividades anteriores.
Quais são as ameaças ao negócio? Acomodação e concorrência.
As ameaças ao negócio podem ser externas ou internas e podem ocasionar
estragos irreparáveis para a marca.
Ameaças internas: podem acontecer quando a empresa se acomoda com
o sucesso que obteve no passado. Por exemplo: uma organização, em uma deter-
minada época, conquistou prestígio e era sinônimo de excelência. Diante de seu
sucesso, não viu a necessidade de investir em inovação e melhorias, já que, a seu
ver, alcançou um nível satisfatório de excelência. No entanto, não percebeu que os
concorrentes constantemente atualizam seus produtos e serviços de acordo com
as novas necessidades e desejos dos consumidores, perdendo espaço de mercado.
Ameaças externas: o sucesso de uma organização atrai novos entrantes
no mercado, que se tornam concorrentes e passam a disputar a mesma clientela,
oferecendo pacotes de valor com algum diferencial.
Na visão de Lélis (2018), nesse sentido, é muito importante saber reconhe-
cer quais são os concorrentes e como se configura o seu pacote de valor.
• Quem são seus concorrentes?

• O que eles oferecem?
• Quais os diferenciais, reconhecidos pelo cliente, que eles oferecem?
• Com quais argumentos de venda eles abordam o mercado?
Empresas concorrentes realizam seus negócios tendo como horizonte uma

mesma parcela de consumidores. Por isso, é essencial que as organizações que
competem em um mesmo segmento estudem os argumentos de venda dos seus
concorrentes, procurando estabelecer estratégias de venda mais atrativas para não
correrem o risco de perder clientela e, até mesmo, deixarem de atuar no mercado.
É muito importante que você conheça tudo sobre o seu cliente – qual é a
sua preferência de tratamento, quais são suas necessidades e seus desejos – e
sobre o pacote de valor que os concorrentes estão oferecendo. É mais importante
ainda que você procure essas informações antes do seu concorrente!
Um cliente, quando está satisfeito, confia em sua marca, divulgando-a e priori-
zando a realização de novos negócios com sua organização. Ele se torna um parceiro.
57
Por isso, é necessário despender uma especial atenção para avaliar o rela-
cionamento com os clientes:
• Quantas vezes os clientes procuraram sua organização pela segunda

ou terceira vez?
• Como eles classificaram a qualidade intrínseca, o atendimento, o tempo
de espera e o preço pago?
• Quantos atendimentos foram classificados por eles como “bom” e “ótimo”?
Quem faz acontecer? Pessoas.

Mas quem são essas pessoas? Em uma visão tradicional, o relacionamento
com os clientes é de responsabilidade de algumas pessoas, que têm como atribui-
ção estabelecer um contato direto com o cliente. Nas organizações modernas, todos
os colaboradores de uma organização possuem relacionamento com o consumidor:
alguns têm contato direto com o cliente, outros um contato eventual, mas todos de-
vem prestar apoio para aqueles que possuem essa responsabilidade. É por isso que,
em uma empresa, todas as pessoas são responsáveis pelo atendimento ao cliente.
58
LEITURA COMPLEMENTAR
IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA

QUALIDADE EM EMPRESA DE PEQUENO PORTE:
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Neste momento, vamos aprofundar nossos estudos lendo o resumo do ar-
tigo sobre como a gestão da qualidade é importante para as rotinas das empresas.
O caminho que deve ser percorrido para atingir a gestão da mudança não é cur-
to, e realizar seu percurso está ficando cada vez mais difícil. Muitas empresas, ao
iniciarem seu trajeto a partir da disciplina, ficam deslumbradas com os resultados
obtidos e não dão continuidade ao processo. Porém, é importante entendermos
que somente com disciplina não ocorre o alinhamento ou engajamento dos colabo-
radores e o encantamento e a fidelização dos clientes.
Leia o artigo na íntegra acessando o seu endereço eletrônico.
Este artigo tem como objetivo avaliar os resultados decorrentes da im-
plantação do sistema de gestão da qualidade em empresa de peque-
no porte, conforme a NBR ISO 9001:2000, abordando-se os aspectos
relevantes que contribuíram para as melhorias de qualidade obtidas e
discuti-las perante os resultados obtidos num universo mais amplo de
empresas certificadas, conforme pesquisa efetuada pela ABNT/CB-25.
Os resultados mostraram que a certificação do sistema de gestão da
qualidade na empresa Proserv melhorou a qualidade, com redução das
não conformidades e refugos e consequente melhoria da satisfação dos
clientes, tendo como fatores de influência no sucesso da implantação
do sistema de gestão da qualidade o treinamento e o comprometimento
das pessoas.
Palavras-chave: sistema de gestão da qualidade; treinamento; indicado-

res da qualidade; NBR ISO 9001:2000.
XIII SIMPEP. Implantação de sistema de gestão da qualidade em empresa de

pequeno porte: avaliação de resultados. Disponível: https://simpep.feb.unesp.br/
anais/anais_13/artigos/222.pdf. Acesso em: 14 mai. 2022.
59
RESUMO DO TÓPICO 3
• Uma forma simples de concluirmos se um plano de ação será aceito pela direto-
ria da empresa é sabermos em quanto tempo os recursos solicitados serão de-
volvidos em forma de lucro, ou seja, o tempo de retorno do investimento. Se esse
tempo representar em média seis meses ou menos, os gestores têm facilidade
para a liberação dos recursos e o plano de ação pode ser colocado em prática.
• Uma das maiores fontes de erro nas análises de dados provém de uma desor-
ganização em sua coleta. Colunas desalinhadas, linhas tortas, formulários con-
fusos ou complexos são prejudiciais para a execução de cálculos e tomada de
decisões.
• Se, a partir das informações coletadas, o analista não consegue realizar uma
análise expressiva, significa que o tempo da coleta foi perdido e a análise pode
se tornar fraca devido à falta de dados ou de sua parcialidade.
• A estratificação, quando benfeita, facilita o entendimento do comportamento de
processos, a identificação das características e oportunidades de melhorias que po-
deriam não ser identificadas quando os elementos do conjunto permanecem juntos.
60
AUTOATIVIDADE
1. É a medida mais popular e simples de ser calculada e representa a ten-

dência central dos dados. É a ferramenta mais utilizada quando precisa-
mos expressar resultados com base em um grupo de dados. Assinale a
alternativa CORRETA que representa esse conceito:
a. Média.
b. Desvio padrão.
c. Amplitude.
d. Controle interno.
2. Se os objetivos planejados forem atingidos, a fase de verificação adotará

o padrão implementado, a fim de comparar o planejamento com o que
realmente foi cumprido. Se algo não correu como planejado, é possível
agir adequadamente em certos aspectos que impossibilitaram o alcance
de todas as metas estabelecidas. Sobre relacionamentos com clientes,
analise as sentenças a seguir:
I. Clientes querem atendimentos personalizados. Eles não gostam

de repetir informações e apreciam quando existe um histórico de
seus contatos e soluções apresentadas.
II. Os desejos e as necessidades dos clientes variam ao longo do
tempo. O conhecimento prévio desses anseios permite que a or-
ganização se prepare para um possível contato, tornando-o mais
eficaz e promovendo a satisfação do cliente.
III. Na análise completa dos dados, é preciso fazer os ajustes neces-
sários, solucionar problemas, melhorar imediatamente e reiniciar
o ciclo de qualidade.

b. Somente a sentença I está correta.
61
3. Para garantir a padronização dessa prática, o fluxo do processo é baseado
na aplicação de padrões técnicos para maximizar a compatibilidade, a re-
produtibilidade, a segurança e a eficiência das atividades do processo. As-
sim, um processo adquire apenas a condição ideal de padronização quando
os usuários das informações processadas compreendem sua estrutura.
Sobre mix de marketing em qualidade, classifique V para as sentenças

verdadeiras e F para as falsas:
( ) Produto: qualidade intrínseca, design, dimensionais, funcionalidades,
embalagem, serviços, garantia.
( ) Preço: preço de balcão, descontos, concessões, gratuidades, financia-
mento, prazos e meios de pagamento.
( ) Praça/distribuição: locais, estoques, transporte, prazos.
a. V – V – V.
b. V – F – V.
c. F – V – F.
d. F – F – V.
4. Nesse momento, é necessário monitorar sistematicamente cada ativida-

de incluída no plano de ação e compará-la com o que se espera que seja
feito, identificando problemas que podem ser resolvidos no próximo ciclo,
bem como oportunidades de melhoria que podem ser adotadas no futu-
ro. Com base nessas informações, descreva pós-vendas.
5. A fase de verificação começa com a implementação do plano de ação,
pois, como os resultados serão alcançados posteriormente por meio de
um processo de conferência, será possível descobrir mais rapidamente
se o planejamento atende às expectativas e se os resultados serão alcan-
çados. Nesse contexto, disserte sobre ameaças internas.
62
REFERÊNCIAS
ALBERTIN, M. R.; PONTES, H. L. J. Administração da produção e operações.

(on-line Plataforma Pearson). Curitiba: InterSaberes, 2016.
CERTO, S. C. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estra-

tégia. (on-line Plataforma Pearson). São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
LÉLIS, E. C. (org.). Administração da produção. (on-line Plataforma Pearson).

São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018.
PDCA x SDCA – MELHORIA CONTINUA. Bruna Borrejo. Disponível: https://www.

youtube.com/watch?v=VinvvV4ujtY. Acesso em: 14 maio 2022.
REIS, J. G. M. do. Gestão estratégica de armazenamento. (on-line Plataforma

Pearson). Curitiba: Intersaberes, 2015.
SZABO, V. (org.). Gestão de estoques. (on-line Plataforma Pearson). São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2015.
TAYLOR, D. A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial.

(on-line Plataforma Pearson). São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2005.
XIII SIMPEP. Implantação de sistema de gestão da qualidade em empresa de

pequeno porte: avaliação de resultados. Disponível: https://simpep.feb.unesp.br/
anais/anais_13/artigos/222.pdf. Acesso em: 14 maio 2022.
63
UNIDADE 2
GESTÃO DA PRODUÇÃO
• conceituar e identificar os processos produtivos;
• descrever a importância da gestão da manufatura em produção;
• definir os planejamentos da produção;
• demonstrar a importância do planejamento de materiais.
PLANO DE ESTUDOS
TÓPICO 1 – Aplicabilidade da Gestão da Produção
TÓPICO 2 – Planejamento da Produção
TÓPICO 3 – Programa e Capacidade de Produção
TÓPICO 1
APLICABILIDADE
DA GESTÃO DA
PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Olá, aluno! No decorrer do Tópico 1, abordaremos que os conceitos-chave de
gestão da produção, às vezes, assemelham-se aos conceitos da própria empresa
como um todo, sendo intrínseca a ligação entre eles. Portanto, cabe à gestão da
produção entender os aspectos gerais da empresa para alinhar as diretrizes de
produção com aquilo que a empresa acredita e tem como valores.
Aplicam-se as informações produzidas da análise de estratégias de fluxo de
processos, conforme o ciclo estratégico, e decisões de fluxo de valor no escoamento
de pedidos dos clientes, observando os gargalos (pontos que reduzem a velocidade
do processo e precisam de arranjos nas operações) e os custos envolvidos para enxu-
gar o máximo possível. Assim, chega-se a uma versão mais competitiva do processo.
2 PROCESSOS PRODUTIVOS
Em relação a esse conceito-chave da produção, o autor define como primor-
dial dentro da organização a integração entre as áreas, não sendo possível uma área
trabalhar independente da outra. Quando um setor da empresa encara outro setor
como um cliente interno, isso auxilia nesse processo e permite manter o nível de aten-
dimento do cliente externo. Além disso, ao pensar sistemicamente, cada colaborador
tem o entendimento da sua importância em relação ao processo como um todo.
67
FIGURA 1 – IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/illustrations/sucesso-estrat%c3%a9gia-o-neg%-
c3%b3cio-2081167/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Dessa forma, Certo (2010) destaca que, antes mesmo de entender os con-
ceitos de gestão da produção, é imprescindível entender como a empresa encara o
próprio negócio. Para isso, é preciso identificar as definições da gestão:
• A definição do ramo de atuação.

• A missão da empresa.
• Os valores da empresa.
• A visão da empresa.
Ainda segundo Certo (2010), para alcançar os objetivos organizacionais da

empresa, é imprescindível que esses conceitos-chave estejam bem claros, que
sua importância seja do conhecimento de todos e que suas respectivas influên-
cias sejam determinadas:
• Definição do ramo de atuação: ao definir o ramo em que vai atuar, a

empresa determina aspectos primordiais, como público-alvo, precifica-
ção e localização. É papel de cada funcionário conhecer esses itens e
trabalhar para trilhar esses rumos.
• Missão: ao determinar sua missão, a empresa responde a três questões:
Para que existo? Quem vou atender? Como vou atender? É vital que to-
dos os funcionários conheçam seu papel no cumprimento da missão da
empresa, definindo sua participação no grande rol de atividades diárias
da organização.
68
• Valores: ao determinar seus valores (não confundir aqui com moneti-
zação), a empresa deixa claro em que vai se basear para realizar seus
negócios. Caso a empresa opte por trabalhar baseada na ética, por
exemplo, o ideal é que seus funcionários sejam éticos.
• Visão da empresa: quando a empresa determina sua visão, precisa res-
ponder a três perguntas: Onde almeja chegar? Como vai chegar? Quan-
do vai chegar? Cabe ao funcionário perceber como seu trabalho está
ajudando a empresa no cumprimento dessa visão no prazo estipulado.
FIGURA 2 – CONTROLE INTERNO DA PRODUÇÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/illustrations/auditoria-relat%c3%b3rio-verifica%-
c3%a7%c3%a3o-4576720/. Acesso em: 8 jun. 2022.
Sendo assim, os conceitos-chave de gestão da produção, tais como os

conceitos-chave da empresa como um todo, devem ser permeados pela partici-
pação e entendimento de todos. Nesse sentido, o funcionário desenvolve um papel
primordial dentro dessa grande engrenagem que é a gestão da produção. Slack,
Brandon-Jones e Johnston (2018) sugerem como conceitos-chave que ajudam a
empresa na busca do sucesso os itens a seguir: pensamento sistêmico, aprendiza-
do organizacional, inovação, liderança e orientação pelo processo. Vejamos deta-
lhes de cada um deles.
Tudo que vai ser feito dentro das dependências da empresa deve obedecer
a um processo. Uma empresa que norteia suas operações por processos tende a
ter sucesso, pois qualquer colaborador que desempenhe uma atividade a realizará
com precisão, pois o que precisa ser feito, o que pode e não pode ser feito e os
detalhes de como fazê-lo estão explicitamente descritos pelo processo.
Para Lélis (2018), os objetivos de desempenho da produção devem ser des-
dobrados diretamente em objetivos dos processos (ou vice-versa); porém, devido
69
ao fato de os processos serem gerenciados em nível operacional, os objetivos de
desempenho, bem como os indicadores, devem também ser pensados e detalha-
dos em relação à operação da empresa.
Os objetivos organizacionais e operacionais estão relacionados ao fluxo de
processo, em que cada etapa acaba satisfazendo um ou outro objetivo. Mas o que
é um processo dentro da organização? O item que está sendo “processado” basi-
camente entra em um processo, que é um conjunto de atividades que o “transfor-
marão” de alguma forma. Em alguns momentos desse processamento, o item que
está sendo transformado pode ficar em espera no estoque, aguardando para ser
transformado por sua próxima atividade (ALBERTIN; PONTES, 2016).
Além disso, os recursos necessários às atividades de processamento po-
dem não ter sido usados todo o tempo, porque nem todas as unidades irão neces-
sariamente requerer as mesmas atividades.
FIGURA 3 – OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/anal%c3%adtica-gr%c3%a1fico-dados-an%-
c3%a1lise-3291738/>. Acesso em: 8 jun 2022.
NOTA
Uma técnica muito utilizada para controlar os processos e identificar em que
etapa do processamento cada item se encontra é a criação de indicadores,
explicitando visualmente o cumprimento ou não de determinada etapa.
70
2.1 RELATÓRIOS DE PRODUÇÃO
O ponto de partida para o planejamento dos materiais necessários para fa-
bricar um produto ou para realizar um serviço é o conhecimento da demanda, que
pode ser de dois tipos: independente e dependente.
A demanda independente é a demanda por produtos finais, também denomi-
nados produtos acabados. Automóveis e computadores, por exemplo, são produtos
finais produzidos pela indústria de manufatura. As demandas desses produtos es-
tão fora do controle do planejador de necessidades de materiais, pois dependem do
comportamento do mercado consumidor, das condições econômicas e de uma série
de outros fatores aleatórios. A demanda independente deve, portanto, ser prevista.
Já para a demanda dependente, o plano do produto agregado especifica
os recursos necessários para atender à demanda agregada a médio prazo (em ge-
ral, de 3 a 18 meses). O termo “agregado”, nesse contexto, indica que os produtos
são agrupados em famílias que contêm características similares. Por exemplo: uma
empresa que fabrica automóveis pode ter dificuldade de prever com precisão a
demanda por veículos específicos, particularmente em médio e longo prazo, já que
as incertezas se ampliam com o aumento do horizonte de planejamento (período
de tempo utilizado como base para a previsão). Utilizando a abordagem do plane-
jamento agregado nesse exemplo, os diferentes modelos de carros produzidos po-
deriam ser agrupados por categoria de acordo com o tipo de carroceria, o tamanho
e outros critérios. Note que, em um mesmo modelo, pode haver, também, outras
subdivisões (cor, tipo de roda, acessórios etc.). O plano agregado, sob o ponto de
vista de planejamento das necessidades de materiais, é o dado de entrada para a
programação mestre de produção.
A programação ou Programa Mestre de Produção (MPS, do inglês Master
Production Schedule) utiliza os dados do plano agregado para programar a pro-
dução dos itens finais. Considere novamente o exemplo da fábrica de automóveis.
Se o plano agregado apontar, por exemplo, a quantidade total de cada categoria
de automóvel a ser produzida nos próximos três meses (ou no próximo mês), o
MPS torna esses dados mais específicos e indica a quantidade de cada modelo de
automóvel e quando se planeja produzi-los. O de entrada para o MPS podem ser
divididos em duas partes principais: os pedidos firmes (confirmados) dos clientes
conhecidos e a previsão de demanda de clientes aleatórios. O MPS inclui, também,
outras fontes de demanda, como: peças de reposição e compromissos internos de
produção. As decisões do MPS são integradas com o planejamento da capacidade
de médio prazo e com as políticas de tamanho de lote e estoque praticadas pela
organização. As informações do MPS servem como dados de entrada para o plane-
jamento das necessidades de materiais.
71
ATENÇÃO
O Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP, do inglês Material Re-
quirements Planning) tem como foco fazer com que os materiais certos este-
jam no lugar certo na hora certa.
O MRP utiliza os dados do MPS para programar a quantidade e a data de

produção de itens com demanda dependente (matérias-primas, peças e submon-
tagens) necessários para a fabricação dos produtos finais. O planejamento é, em
geral, semanal e gera um programa de pedidos de componentes que devem ser
comprados ou produzidos no período.
O MRP surgiu na década de 1960 e, cerca de 15 anos depois, foi propos-
to outro sistema com a mesma sigla, que, por convenção, foi denominado MRP II
(Manufacturing Resources Planning). O MPR II, traduzido como planejamento de
recursos de manufatura, é um método de gerenciamento que também se baseia no
plano mestre de produção para desenvolver um plano de produção que considera
as capacidades dos recursos.
FIGURA 4 – CONTROLE DA MANUFATURA DA PRODUÇÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/trabalhador-metal-a%c3%a7o-manufatu-
ra-4395768/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
O MRP, além de ser uma fonte de informação para atualizar os dados de tran-
sações de estoques, possui outros dois tipos de saída que geram diferentes tipos
72
de relatórios de produção: saídas principais (que geram os relatórios primários) e
saídas secundárias (que geram relatórios secundários). O principal relatório primário
é a programação de pedidos, que lista as quantidades de itens a serem comprados
ou produzidos em um determinado período de tempo. Se o item (matéria-prima ou
peça) for comprado externamente, o pedido é feito pelo departamento de compras.
Caso contrário, isto é, se o item for produzido internamente, o departamento de
produção é responsável por programar a produção, as submontagens e as monta-
gens dos itens. Mudanças nas quantidades pedidas, atrasos, antecipações e can-
celamentos são tratados pelos relatórios de mudanças nos pedidos programados.
Os principais relatórios secundários são:
• Relatório de exceções: destaca exceções que caracterizam condições

anormais, como atrasos de pedidos e excesso de itens defeituosos.
• Relatório de desempenho: indicam o desempenho do sistema, em ge-
ral medido pelo número de pedidos atendidos, conforme especificado
(prazo e nível de qualidade).
• Relatórios de planejamento: contêm informações que são utilizadas
para planejamentos futuros, como: previsões de estoques, compromis-
sos de compras e rastreabilidade da demanda.
2.2 CONTROLE DA PRODUÇÃO

Reporte de produção é um termo utilizado no ambiente industrial que diz
respeito à atualização de dados de estoque de produtos acabados disponibilizados
para a venda ao final de um período de produção.
Na primeira parte dessa seção, é apresentado um exemplo que mostra a
sistemática de operação do MRP. O exemplo esclarece como os dados do plane-
jamento mestre de produção (MPS) e da lista de materiais (Bill of Materials – BOM)
são usados para determinar as necessidades de materiais em um dado horizonte
de planejamento. A segunda parte apresenta as funções do setor de planejamento
e controle de produção (PCP).
O setor de PCP é de apoio ao processo produtivo e tem como função princi-
pal coordenar a utilização dos recursos humanos e tecnológicos necessários para
atender aos planos de produção estabelecidos.
Embora muitas organizações possuam setores dedicados ao PCP, há par-
ticipação efetiva dos departamentos de compras, engenharia de produtos, enge-
nharia de processos ou de manufatura, manutenção, finanças, logística, marketing
e recursos humanos no processo. As contribuições de alguns desses departamen-
tos para o PCP são, por exemplo:
73
• Marketing: fornece as previsões de vendas e demanda de médio e longo
prazo.
• Compras e logística: controlam pedidos e entradas e saídas de materiais
em estoques.
• Recursos humanos: executam ajustes no quadro funcional e capacitam
os recursos humanos para que o plano de produção seja atendido.
• Engenharia de produtos: elabora a lista de materiais necessários para a
fabricação do produto.
• Engenharia de manufatura: elabora os roteiros de fabricação e define
tempos padrões de processamento.
• Finanças: responsável pelo fluxo de caixa e por analisar os planos de
investimento.
• Manutenção: define os planos de manutenção para que os equipamen-
tos mantenham sua função.
O MRP é um sistema que deve ser atualizado com uma frequência que seja
compatível com os intervalos de ajuste do planejamento mestre de produção (MPS).
Se o MPS for atualizado semanalmente, por exemplo, o MRP também precisa ser
ajustado a cada semana para refletir as mudanças do MPS.
Se a dinâmica da interação entre esses dois sistemas de planejamento for
de fato dessa maneira, a produção tende a ser do tipo puxada, isto é, a demanda
gerada pelo MPS que reflete os pedidos confirmados do cliente é o ponto de partida
para o MRP, que ativa as ordens de produção ou pedidos de compra para atender à
demanda confirmada do cliente. O estoque, nesse caso, é bastante reduzido. Essa
condição ideal, no entanto, nem sempre ocorre na prática, pois em muitas situações
a programação da produção é feita com base na previsão de demanda. Nesse caso,
a produção é do tipo empurrada e segue as ordens geradas pela MRP, que não ne-
cessariamente correspondem ao que, de fato, está sendo demandado pelo cliente.
As diferenças entre as quantidades e datas previstas de produção em um
sistema empurrado são devidas aos seguintes fatores principais: lead times não
confiáveis, falta de precisão das informações relativas à situação do estoque e in-
certezas associadas com o processo produtivo (quebra de máquinas, absenteís-
mo, entre outros aspectos). Note que, enquanto na produção puxada a fabrica-
ção é iniciada somente quando há pedidos confirmados dos clientes, a produção
empurrada usa como referência os pedidos confirmados e a previsão de pedidos
futuros com base em dados históricos. A dinâmica desse processo fica mais clara
com o uso de um exemplo.
74
2.3 EFICÁCIA DA PRODUÇÃO
O processo de manufatura enxuta (também conhecido como sistema de
produção enxuta ou sistema de lean production) é um conjunto de sistemas de
operações que maximizam o valor adicionado pelas atividades do processo fabril,
por meio da eliminação de tarefas desnecessárias, demoras excessivas e recursos
rarefeitos. Ao reduzir ao mínimo possível os esforços, em todos os sentidos, enxu-
ga-se o processo, o que concede o nome dessa filosofia de trabalho.
FIGURA 5 – EFICÁCIA DA PRODUÇÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/carpintaria-viu-ferramentas-5265741/>.
Logo, são requeridas inúmeras estratégias para se alcançar tal objetivo. Todo
o fluxo de processos, fluxogramas, projetos, relação com fornecedores, cadeia de
suprimentos e contratos devem ser revistos de modo que o layout acompanhe de
forma sincronizada esse modelo de produção.
Um dos sistemas mais populares por disseminar a filosofia de manufatura
enxuta foi o modelo Just in Time (JIT – expressão inglesa que significa: bem na
hora, em tempo), forte aliada do Sistema Toyota de Produção (STP). É importante
frisar que o foco do JIT é a eliminação do desperdício. Dessa maneira, a primeira
forma de evitar desperdício é não ter o que desperdiçar. Diante dessa perspectiva,
o processo começa pelos estoques. Se eles não existirem ou chegarem a quase o
limite do zero, não haverá desperdício logo na partida da produção.
Nesse aspecto, o Sistema Toyota de Produção agrega ainda mais valor ao
JIT por produzir em massa, em série e ainda com forte preocupação na qualidade,
75
embora o JIT seja fruto do STP. Todo esse complexo forma o Sistema de Produção
Japonês, que podemos entender como produção enxuta.
O sistema Toyota foi criado por Eiji Toyoda e Taiich Ohno, até então engenhei-
ros-chefes da fábrica. Esse modelo foi desenvolvido como uma visão sintetizada e
melhorada das ideias de todos os pioneiros da escola da administração científica.
Nesse sistema, foi retirado tudo o que levava ao desperdício, deixando a produção
mais enxuta, mantendo apenas o princípio da produção em massa. Seus princípios
eram a eliminação dos desperdícios e produção com qualidade, nascendo assim a
produção enxuta (lean production) (ALBERTIN; PONTES, 2016).
INTERESSANTE
A manufatura enxuta perpassa toda a organização, desde os processos liga-
dos diretamente à produção até as atividades de suporte e de comercializa-
ção, como recursos humanos e contabilidade.
Na parte de marketing na engenharia da empresa, esta deve projetar peças

comuns, de modo que as linhas de produção tenham o mínimo de variações, o que
reflete no relacionamento com os fornecedores que precisam adequar seus itens
para atender à necessidade dos seus clientes.
Por fim, é importante que os níveis mais altos da administração introduzam
essa filosofia na cultura organizacional, de modo a fazer parte do DNA da empresa. A
seguir, veremos a razões de transformar a produção em massa em produção enxuta.
Existem várias razões para fazer manufatura enxuta. Sem dúvida, a principal
é a sobrevivência do negócio. Os motivos apresentados a seguir vão ao encontro
do resultado operacional da empresa, ou seja, o lucro que mantém a empresa viva.
Quando uma organização precisa fazer melhorias no seu processo de pro-
dução, a maior parte das soluções passa pela manufatura enxuta. Esse modelo
faz parte da estratégia corporativa baseada na velocidade de produção, visto que
reduz os ciclos de produção, melhora o giro de estoque e aumenta a produtividade
da mão de obra (ALBERTIN E PONTES, 2016).
Esse modo de produzir gera menores custos e, com isso, resulta em um preço
final menor para venda do produto ao consumidor, o que traz diferencial competitivo.
Outra vantagem da produção enxuta é o envolvimento e a participação dos funcio-
nários em sessões interativas sobre como produzir cada vez mais com menos.
Nesse sentido, a manufatura enxuta intercambia com as filosofias JIT, Total
Quality Management (TQM – Gerenciamento da Qualidade Total), Total Preventive
Maintenance (TPM – Manutenção Preventiva Total) e Human Resources Manage-
ment (HRM – Gerenciamento dos Recursos Humanos).
76
Na questão de pessoas, o conjunto de modelos (manufatura enxuta e STP)
desenvolve o que chamamos de filosofias (Gerenciamento da Qualidade Total – TQM;
Just in Time – JIT, que representa produção puxada pela demanda; Just in Case
– JIC, e dessa forma, significa produção empurrada pela demanda; e processos de
melhoria contínua). Ligadas à qualidade kaizen, racionalizarão a força de trabalho,
poupando e valorizando esse recurso (humano) caro e sensível.
Além disso, eliminam custos operacionais, que favorecerão a produção fle-
xível, o que permite alterar rapidamente uma linha de produção para outra deman-
da em minutos. Desse modo, qualquer que seja a ótica, as ações estratégicas de
produção sempre resultam em melhores margens de lucro.
Podemos definir a fabricação sem desperdícios como aquela realizada com
o máximo de economia possível dos seus recursos, quaisquer que sejam eles: insu-
mos, tempo, dinheiro, pessoas, entre outros. Já o princípio da fabricação com qua-
lidade tem por objetivo produzir sem defeitos, o que, consequentemente, resulta
em produzir sem desperdícios, dois aspectos intimamente ligados.
Esse padrão levou a Toyota de uma empresa insignificante em termos de par-
ticipação no mercado ao topo da lista. A empresa chegou a figurar nos anos 2000
como a terceira maior montadora mundial, atrás apenas da General Motors e da Ford.
O legado veio da percepção de Toyoda e Ohno, que notaram as fragilidades
do sistema Ford e idealizarem o modelo ideal. A partir do sistema de produção da
Ford, acrescentaram o que, na visão deles, faltava. Com o benchmark (copiando as
melhores práticas) e melhorando o processo, surgiu o toyotismo, que eliminou es-
toques. O Just in Time racionalizou a força de trabalho e gerou a produção flexível,
que permitia atender a encomenda de pequenos lotes sem prejudicar o fluxo de
processos e operação. Uma contraposição à produção ocidental, que se apoiava
em produzir grandes lotes para ganhar escala.
Assim, o TPM engloba todo o ciclo de vida útil das máquinas. Sua opera-
ção se torna um sistema em que participam membros da engenharia, produção e
manutenção, congregando todos os níveis hierárquicos. O resultado é um grande
trabalho em equipe.
O foco do TPM é atacar as perdas, quer sejam pela ineficiência das máquinas
ou das pessoas. Considera também aquelas provocadas na utilização dos materiais
e insumos. Como exemplo, temos: defeito ou falhas nos equipamentos por falta de
manutenção, paradas excessivas para manutenção preventiva etc.
Com isso, o TPM busca a falha e quebra zero das máquinas. Consequentemen-
te, resulta em falhas zero nos produtos e perdas zero nos processos. Para alcançar
esse objetivo, todos os envolvidos no fluxo são treinados e preparados para executa-
rem pequenas manutenções. Eles ficam com a responsabilidade de observar possibili-
dades de defeito, de forma a se anteciparem por meio de medidas preventivas.
77
No pensamento enxuto, o primeiro princípio da lean manufacturing é criar
valor. Essa ação é feita ao se olhar para o produto e perguntar: atende ou supera as
necessidades dos clientes, a preço justo e nos momentos oportunos?
Agregar valor, então, trará ao produto tudo o que o consumidor considera
importante e serve de motivador na hora da escolha em detrimento da concor-
rência. Note que o consumidor precisa reconhecer esse valor, ou seja, não basta a
empresa adicionar atributos que não tenham importância para ele.
FIGURA 6 – DESENVOLVIMENTO DA PRODUÇÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/sentido-manufatura-coberto-
res-4655529/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Um fator relevante para criar valor é ouvir o cliente. A partir da visão deste,
pode-se alterar desde a forma do produto, performance, cor, tecnologia, embala-
gens, entregas e até o treinamento de uso. Logo, não basta apenas produzir, mas
oferecer o que o cliente deseja.
O valor agregado intervém na decisão do cliente na hora de optar por um
produto ou outro. Quanto mais perceptíveis as características deste valor, maior a
influência na escolha. Nesse sentido, o valor percebido pelo consumidor pode estar
representado de forma direta ou indireta.
ATENÇÃO
Na modalidade direta, o valor é agregado diretamente no produto. Nesse que-
sito, entram as alterações que incidem na tangibilidade, como: cor, layout,
performance, qualidade, variações, textura, modos de utilização e preparo.
78
Também fazem parte desse modelo de produção as melhorias nos processos,
como pontos de solda eletrônica com reforços nas carrocerias dos veículos Toyota.
As vantagens nesse processo são inúmeras, a começar pela própria possi-
bilidade de o cliente puxar a demanda, já que é possível escutá-lo antes de iniciar a
produção. Outro benefício é a economia de estoque, quando se pode contratar os
insumos pouco antes de iniciar a produção. Essa contenção, consequentemente,
reduz o capital imobilizado (dinheiro parado em estoque), minimiza riscos e perdas
de insumos guardados (prazo de validade, roubos e obsolescências), além de dimi-
nuir os custos de manutenção e a ocupação de espaços que poderiam ser utiliza-
dos para outras finalidades.
O primeiro fator crítico é o envolvimento e a participação da alta adminis-
tração. As pessoas dos maiores cargos precisam dar o exemplo, com suas ações,
apoio e diretrizes. O segundo quesito é o alinhamento da visão, objetivos e metas
da empresa com as ações propostas. O terceiro é identificar desperdícios e perdas
no processo. Em quarto, vem a necessidade de criar o envolvimento de todo o chão
de fábrica (linha de produção e gestores do nível operacional).
Na sequência, outro fator é capacitar todos os membros da empresa para
colocarem em prática as soluções de melhores técnicas e ferramentas. Nesse trei-
namento, deve-se trabalhar o conhecimento, habilidades e atitudes após o alinha-
mento da padronização das atividades, da definição de papéis de cada um, bem
como de suas responsabilidades.
A cultura organizacional desenvolve e influencia o padrão de comportamen-
to dos colaboradores. Esse modo de agir é incorporado aos poucos e transmitido
ao longo do tempo a todos, formando o DNA da empresa. É necessário manter um
ambiente de aprendizagem contínuo para não haver regressão ou paralisação do
que já foi conquistado e absorvido pelos membros da organização.
Faz parte desse ambiente de manufatura enxuta a atenção às pessoas.
Estas precisam ter o sentimento de pertencimento, de estarem inseridas em um
plano maior, com ações desafiadoras, segurança profissional (estabilidade de longo
prazo) e autonomia nas decisões em todos os níveis.
Os operários devem receber feedback das suas ações para saberem no que
podem melhorar. Esse retorno é importante também para os líderes providenciarem
ações de reconhecimento, que é o maior estímulo para os trabalhadores buscarem
se desenvolver permanentemente.
Com a cultura organizacional implantada, todos aprendem a pensar e reagir
a qualquer problema que apareça. Portanto, podemos afirmar que as pessoas são
o eixo que faz a manufatura enxuta funcionar e elas possuem papel relevante no
processo de mudança. A implementação dessa cultura traz grandes desafios.
79
Quando tratamos da tendência mundial de automatização ou robotização,
incluem-se desperdícios por falhas e defeitos, que podem surgir até pela própria
fadiga das máquinas, equipamentos e seus componentes eletrônicos sensíveis.
Além disso, riscos de falhas e desperdícios aumentam na linha de produção por
conta das alterações desta, devido à necessidade de agregar constantemente mais
valor aos produtos. Também é importante frisar que, seja na alta gerência ou no
chão de fábrica, todos são humanos, e, portanto, suscetíveis a falhas ou equívocos.
Desse modo, quanto mais pessoas, fases, atividades, itens de produção,
inovações e ajustes existem no processo, maiores são as chances de erros e des-
perdícios. Tais perdas impactam significativamente nos resultados operacionais e
financeiros do negócio.
FIGURA 7 – SISTEMAS DE PRODUÇÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/destilaria-constru%c3%a7%c3%a3o-indus-
trial-6744562/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Os sistemas de produção enxuta afetam os laços internos de uma empre-

sa entre seus processos essenciais e de apoio e entre seus laços externos com
clientes e fornecedores (ALBERTIN; PONTES, 2016). Isso indica que o sistema de
produção não deve ser visto apenas sob a ótica das ações de produção, mas acerca
de tudo o que está ligado a ele e possa produzir falhas ou desperdícios.
O ideal é o estoque zero. Mas isso é uma metáfora, já que, em uma linha de
produção, é difícil trabalhar com zero absoluto, mas é possível chegar perto disso.
É disso que se alimenta o just in time, todos os processos e fornecimentos de ma-
téria-prima, incluindo a relação com fornecedores, ficam sincronizados para que o
insumo chegue exatamente no início da produção.
80
RESUMO DO TÓPICO 1
• A empresa tem uma cultura organizacional quando todos sabem o que fazer,
como fazer, de que modo fazer e em que tempo fazer. Nesse contexto, todas
as ações devem estar alinhadas à carta de valores da corporação, sem que os
colaboradores precisem consultar superiores imediatos a cada decisão a ser to-
mada. É fundamental que essa cultura possibilite as pessoas a seguirem os prin-
cípios da organização de forma muito natural.
• Nas atividades-fins ou ligadas diretamente à produção, ocorrem desperdícios,
erros e falhas em situações de abastecimentos de matéria-prima, execução de
montagens de peças, acabamentos de produtos, conferências dos itens pro-
duzidos, armazenamentos, entre outras coisas. Já os defeitos e desperdícios
indiretos podem ser identificados, por exemplo, na emissão de notas fiscais, fa-
turamento, processamento de dados, gestão de pessoas etc.
• Na manufatura enxuta, a raiz de todo problema está no estoque, que é a porta
para todos os desperdícios. Logo, se a produção trabalhar com estoque baixo, já
deu um grande passo para evitar problemas.
• As empresas devem ter um planejamento da produção preciso e garantias de for-
necimento por meio de contratos rígidos e confiáveis com os fornecedores, para
que a produção não sofra descontinuidade por falta de matéria-prima no estoque.
81
AUTOATIVIDADE
6. É um termo utilizado no ambiente industrial que diz respeito à atualiza-

ção de dados de estoque de produtos acabados disponibilizados para a
venda ao final de um período de produção. Considerando as informações
do texto e o conteúdo estudado neste tópico, assinale a alternativa que
nomeia o conceito definido anteriormente.
a. Reporte de Produção.
b. Marketing.
c. Logística.
d. Engenharia de Produtos.
7. Ainda segundo Certo (2010), para alcançar os objetivos organizacionais

da empresa, é imprescindível que esses conceitos-chave estejam bem
claros, que sua importância seja do conhecimento de todos e que suas
respectivas influências sejam determinadas. Com base nesse excerto e
no conteúdo estudado neste tópico sobre objetivos organizacionais, ana-
lise as sentenças a seguir.
FONTE: CERTO, S. C. Administração Estratégica: planejamento e implan-

tação da estratégia. (Online Plataforma Pearson). São Paulo: Pearson Edu-
cation do Brasil, 2010.
I. Definição do ramo de atuação.

II. Missão.
III. Controle de Estoques.

8. O papel de cada item é definido, de forma resumida, conforme descrito a

seguir: a área de desenvolvimento de produtos é responsável por plane-
jar e desenvolver produtos de acordo com as necessidades do mercado;
a engenharia industrial define o arranjo físico e o processo produtivo; o
planejamento e controle de produção planeja e controla a produção de
82
acordo com a demanda; a produção (ou manufatura) propriamente dita
operacionaliza a transformação de matéria-prima. A partir do excerto e
dos estudos deste tópico, sobre os departamentos de PCP, classifique V
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Marketing: fornece as previsões de vendas e demanda de médio e

longo prazo.
( ) Compras e logística: controlam pedidos e entradas e saídas de mate-
riais em estoques.
( ) Recursos humanos: executam ajustes no quadro funcional e capaci-
tam os recursos humanos para que o plano de produção seja atendido.
a. V – F – F.
b. V – F – V.
c. F – V – F.
d. F – F – V.
9. O planejamento da produção em operações de manufatura e serviço tem

como principal objetivo garantir que as demandas sejam atendidas se-
gundo os níveis de qualidade e as características de desempenho espe-
cificados. Para que essas condições sejam atendidas, é necessário que
as organizações tomem decisões importantes a respeito dos principais
elementos que compõem seus sistemas produtivos e que transformam
os recursos de entrada ou insumos em produtos e serviços dentro da cul-
tura organizacional. Disserte sobre os efeitos da cultura organizacional.
10. A programação ou Programa Mestre de Produção (MPS, do inglês Master
Production Schedule) utiliza os dados do plano agregado para programar
a produção dos itens finais. Considere novamente o exemplo da fábrica
de automóveis. Se o plano agregado apontar, por exemplo, a quantidade
total de cada categoria de automóvel a ser produzida nos próximos três
meses (ou no próximo mês), o MPS torna esses dados mais específicos e
indica a quantidade de cada modelo de automóvel e quando se planeja
produzi-los. Nesse contexto, disserte sobre a importância do MPS.
83
TÓPICO 2
PLANEJAMENTO DA
PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, iremos abordar que o planejamento da produção trata das ati-
vidades necessárias para que uma organização atenda às demandas dos clientes
em curto, médio e longo prazo. O planejamento de longo prazo está intimamente
relacionado com o plano estratégico da organização e envolve decisões importan-
tes para os anos seguintes (tipicamente entre 1 e 5 anos): instalações, tecnologias
para os processos de produção e contratos de fornecimento de longo prazo. O pla-
nejamento de médio prazo ou planejamento agregado, que possui um alcance de
6 a 18 meses, especifica combinações adequadas de produção, nível de mão de
obra e estoque para atender à demanda prevista. Planejamentos de curto prazo,
que cobrem períodos de algumas semanas a alguns meses, definem os programas
detalhados de produção.
Esta unidade trata, principalmente, do planejamento agregado da produção,
com foco nas principais estratégias (puras e mistas) adotadas para atender à deman-
da a médio prazo. Os exemplos apresentados exploram os efeitos da mão de obra
(quantidade de trabalhadores e tipos de contrato), estoque e quantidade produzida.
2 COMO PLANEJAR?
O planejamento da produção de uma organização pode ser, segundo o ho-
rizonte de planejamento, de curto, médio e longo prazo.
85
FIGURA 8 – COMO PLANEJAR
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/escrit%c3%b3rio-comece-o-neg%c3%b-
3cio-594132/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
O planejamento de longo prazo, que geralmente cobre um período de pelo

menos um ano, corresponde ao planejamento do processo (instalações, tecnolo-
gias e procedimentos necessários para a produção de um produto ou serviço) e ao
planejamento estratégico da capacidade de longo prazo. O planejamento de médio
prazo, que em geral cobre um período de 6 a 18 meses, utiliza as projeções de ven-
da e produção para definir o plano agregado de produção e o plano agregado de
vendas para os produtos ou serviços.
NOTA
O termo “agregado”, nesse contexto, indica que há um agrupamento de pro-
dutos similares que representam famílias de produtos que são utilizadas
como unidade de medida no planejamento.
Por exemplo: o planejamento de longo prazo de uma fábrica de automóveis

considera como unidade de planejamento o número total de carros, independen-
temente do modelo. Um planejamento agregado, de médio prazo, considera séries
de automóveis, por exemplo. A curto prazo (várias semanas a alguns meses), a
unidade de medida adequada passa a ser o modelo específico de automóvel.
86
Após a definição do plano agregado de produção, iniciam-se os plane-
jamentos que geram programações de curto prazo. Elas cobrem um período de
tempo que pode variar de semanas a alguns meses. Na manufatura, essa etapa
consiste na elaboração da programação MPS, que indica as quantidades de itens
a serem produzidos em datas específicas. Com essas informações, é elaborado o
MRP, que consiste em uma lista da quantidade de todas as peças, componentes
e itens pré-montados necessários para que os produtos sejam feitos conforme o
especificado na MPS.
Por fim, são definidas as programações dos pedidos ou ordens de produção
(diárias ou semanais), com detalhes a respeito das máquinas e equipamentos que
serão utilizados, da força
de trabalho necessária (quantidade de mão de obra e horas de trabalho),
entre outros fatores. Em serviços, o planejamento de curto prazo envolve a progra-
mação de mão de obra necessária para atender os clientes. A programação varia
de acordo com o tipo de serviço, já que o tempo que a mão de obra deve estar dis-
ponível para o cliente pode variar de acordo com particularidades de cada negócio.
FIGURA 9 – PLANEJAMENTO X CONTROLE
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/comece-pessoas-vale-do-sil%c3%ad-
cio-593341/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Antes de apresentar os detalhes dos principais itens descritos nesta seção,

é importante esclarecer a diferença entre planejamento e controle da produção. O
controle da produção é responsável por fazer os ajustes necessários no processo
produtivo para que o plano de produção seja cumprido. É no controle da produção
que são feitas intervenções localizadas para corrigir o plano da produção. Note,
portanto, que esses dois conceitos estão intimamente relacionados.
87
2.1 CAPACIDADE DO PLANEJAMENTO
O planejamento da capacidade é baseado em um horizonte de planejamento
de longo prazo, em geral de um a cinco anos. É considerado uma das decisões estra-
tégicas mais importantes de uma organização, pois envolve os seguintes aspectos:
• Estimativa da capacidade dos sistemas de produção existentes.

• Previsão das necessidades de capacidade futura de longo prazo.
• Localização das instalações.
• Projeção da demanda de longo prazo, com base em pesquisas de mer-
cado, atuação da concorrência, flutuações econômicas etc.
• Análise econômica.
• Uso de novas tecnologias e sistemas de automação para o processo de
produção.
Previsões são utilizadas para estimar as necessidades de capacidade de

longo prazo, que podem resultar em dois tipos de mudança: redução ou expansão
da capacidade.
ATENÇÃO
A principal dificuldade de planejamento da produção a longo prazo é condicio-
nada pela incerteza da demanda futura, pois decisões importantes relacionadas
com o gerenciamento da capacidade são tomadas com base nessas estimativas.
Outra dificuldade relevante, com maior impacto a médio e curto prazo, é a

dificuldade associada com o alto mix de produtos, isto é, muita variedade de pro-
dutos. Mesmo quando uma empresa produz apenas um tipo de produto ou oferece
apenas um tipo de serviço, pode haver inúmeros modelos.
Isso ocorre porque há uma grande variedade de itens e subitens que com-
põem os diferentes produtos ou modelos. Analogamente, um elevado mix de ser-
viços dificulta o planejamento de mão de obra, já que, em geral, pode haver neces-
sidade de disponibilidade de pessoal com diferentes especialidades em locais ou
períodos de tempo variados.
A demanda agregada é a soma das demandas individuais de cada tipo de
produto ou modelo. Os critérios de agregação, isto é, os critérios utilizados para
agrupar produtos em famílias com características similares, dependem do tipo de
produto ou serviço. Na manufatura, os produtos são agrupados de acordo com si-
milaridades de processamento e utilização de recursos de transformação. Em geral
88
são usados, como critérios: a forma geométrica, o tamanho, a cor, a semelhança
entre os seus componentes, a sequência de montagem, o material utilizado etc.
O planejamento da produção depende de uma série de fatores internos e
externos à organização. Exemplos de fatores externos são: o comportamento dos
concorrentes, a disponibilidade de matéria-prima, a demanda do mercado, a capa-
cidade externa (terceirizados) e as condições econômicas. Alguns fatores internos
são: a capacidade física e a mão de obra momentâneas, os níveis de estoque e as
atividades da empresa.
No planejamento de capacidade de longo prazo, os executivos da organi-
zação planejam as instalações (localização, arranjo físico, tamanho e capacidade),
elaboram planos gerais de abastecimento com os fornecedores e planos de pro-
cessamento (novos processos de produção e utilização de novas tecnologias).
FIGURA 10 – IMPORTÂNCIA DOS PROGRAMAS
Os programas mestres de produção contêm os planos para produção dos

produtos (de médio a curto prazo), incluindo detalhes a respeito do tempo neces-
sário para o processamento. A seguir, os sistemas de PCP definem os recursos
necessários para criar produtos específicos, como horas de trabalho, materiais,
componentes, submontagens, máquinas e centros de trabalho. Nessa etapa, as
quantidades de peças a serem produzidas estão bem definidas, e é necessário que
seja elaborado um cronograma detalhado de fornecimento de materiais. É impor-
tante garantir que todas as atividades necessárias para que os recursos estejam
aptos a atender à demanda possam ser realizadas no prazo estabelecido.
O planejamento agregado tem como objetivo definir, em um horizonte de
planejamento de médio prazo (entre 6 e 18 meses), os recursos humanos e tecno-
lógicos necessários para atender à demanda agregada. As duas etapas principais
do planejamento agregado são: (1) previsão da demanda agregada e (2) previsão de
89
recursos para atender à demanda prevista (mão de obra, máquinas e equipamen-
tos). Para isso, é essencial que os seguintes fatores estejam bem definidos:
• Recursos necessários e capacidade necessária por família de produtos.

• Disponibilidade dos recursos.
• Planos de ação para eventual ajuste de capacidade (aumento ou redução).
Algumas medidas de médio prazo utilizadas pelas organizações para ajustar a

capacidade para que esta acompanhe as variações de demanda (devido, por exemplo,
à sazonalidade e outras questões que possam ser previstas com antecedência) são:
• Contratação e demissão de trabalhadores.

• Trabalho em horas extras.
• Subcontratação de produção.
• Trabalho em tempo parcial.
A contratação ou demissão de novos trabalhadores é uma estratégia uti-

lizada para aumentar ou diminuir a capacidade para acompanhar a demanda. Em
muitas situações, é comum adicionar ou remover turnos de trabalho. Em geral, nos
casos em que as flutuações de demanda devido à sazonalidade são bem definidas,
as organizações optam por contratos de trabalho temporários. Outra alternativa é
contratar mão de obra terceirizada para cobrir os períodos de demanda elevada e
evitar gastos com os encargos das demissões.
FIGURA 11 – FORMAS DE PLANEJAMENTOS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/digital-marketing-procurar-mo-
tor-4368784/>. Acesso em: 08 jun. 2022.
Apesar de parecer uma solução adequada do ponto de vista econômico, já

que o equilíbrio entre capacidade e demanda é mantido, a estratégia de acompa-
nhar a demanda possui alguns inconvenientes relacionados com a mudança fre-
quente no quadro funcional. Alguns fatores que merecem destaque são:
90
• Desmotivação dos trabalhadores.
• Custo elevado com treinamento de novos trabalhadores.
• Alto custo das demissões.
• Custos associados às contratações.
• Redução da qualidade do produto ou serviço, que pode impactar o cus-
to e as vendas futuras.
Outra estratégia para o acompanhamento da demanda é a utilização de ho-

ras extras. Nesse caso, não há alteração no quadro funcional, porém o número de
horas trabalhadas é aumentado para cobrir os períodos de alta demanda. Quando
a demanda é reduzida, as horas extras são eliminadas e a quantidade de horas
trabalhadas retorna aos níveis normais.
A atuação na demanda é uma estratégia que tem como objetivo fazer com que
a demanda acompanhe a produção, que é praticamente constante ao longo do período
de planejamento. Para que isso ocorra, é necessário adotar práticas com o objetivo de
incentivar o aumento ou a redução da demanda de acordo com a produção, como:
• Redução do preço de venda para incentivar o aumento da demanda. Da

mesma forma, o preço de venda pode ser aumentado para incentivar a
redução da demanda.
• Promoções em períodos específicos para incentivar aumento da demanda.
• Atraso na entrega de pedidos até que os recursos estejam disponíveis.
• Uso de estoques reguladores (formar estoque no período de baixa de-
manda para que este seja consumido no período de alta demanda).
3 PRODUÇÃO X EFICIÊNCIA
Em casos de produção X eficiência, é preciso utilizar programação linear
para obter uma solução ótima para o problema. A programação linear é uma ferra-
menta de pesquisa operacional que consiste em métodos para resolver problemas
de otimização de funções lineares em relação às variáveis de controle. A função
objetivo pode ser maximizada (valor máximo possível) ou minimizada (valor mínimo
possível), levando em consideração as restrições do sistema.
Alguns exemplos de restrições mais comumente utilizadas no planejamento
agregado são:
• Capacidade máxima de produção.

• Produção mínima.
91
• Quantidade máxima de peças em estoque.
• Quantidade de mão de obra.
• Quantidade máxima de horas extras.
• Lote mínimo por período.
Em sistemas de simulação, uma tabela de entrada de dados lista e indica os

valores das variáveis que são utilizados como dados de entrada para o planejamento.
Essa forma de organização das informações permite que os efeitos de cada elemento
no custo total sejam facilmente verificados. Alguns exemplos de dados de entrada são:
• Demanda.
• Preço de venda.
• Quantidade de dias úteis.
• Quantidade de turnos.
• Número inicial de funcionários.
INTERESSANTE
Em programação linear, a função objetivo é uma função matemática que
contém as variáveis de decisão. Essa função pode ser maximizada (máximo
valor possível, como o lucro), ou minimizada (mínimo valor possível, como o
custo). Em problemas que envolvem o planejamento agregado, é comum for-
mular o sistema de modo que o custo seja minimizado.
FIGURA 12 – DESENVOLVIMENTO DOS PROGRAMAS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/desenvolvimento-de-software-4165307/>.
92
De acordo com Szabo (2015), a tabela de custos contém, em geral, as se-
guintes informações:
• Custo de matéria-prima.
• Custo de mão de obra.
• Custo de estoques.
• Custos de produção.
• Custos de contratação e demissão de funcionários
• Custos de horas extras.
• Custos de subcontratação.
• Salários e encargos.
• Custos totais.
Existem diversos níveis de planejamento da produção que cobrem diferen-

tes períodos de tempo. A longo prazo, o planejamento trata de questões estratégi-
cas, como instalações, processos e novas tecnologias. À medida que o horizonte de
planejamento diminui, as definições se tornam mais detalhadas e as projeções são
transformadas em planos de execução. Vimos com mais detalhes o planejamento
a médio prazo, ou planejamento agregado, que busca a combinação ótima de três
fatores principais: produção, estoque e mão de obra.
Há também outras questões importantes relacionadas com a capacidade,
disponibilidade de recursos e mix de produtos.
3.1 USO DO KANBAN COMO ATOS EFICIENTES

Kanban é um sistema de gerenciamento visual do trabalho capaz de controlar
o fluxo de itens e informações entre os diferentes estágios de um processo. Quan-
do utilizado de maneira adequada, é uma ferramenta que operacionaliza o método
de produção puxada, pois utiliza cartões para sinalizar que o processo precedente
deve tomar uma ação. O Kanban pode ser visto, portanto, como uma ferramenta de
controle visual que evidencia o nível de sincronização do processo e contribui para a
identificação de desperdícios associados com a produção em excesso.
93
FIGURA 13 – ATUAÇÃO DO KANBAN
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/m%c3%a3o-rob%c3%b4-humano-teclado-
-redes-3685829/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Kanban é uma palavra japonesa que significa “sinal” ou “cartão”. O sistema

Kanban, desenvolvido na década de 1950 por Taiichi Ohno, faz parte do Sistema
Toyota de Produção (TPS – Toyota Production System), que é baseado na filosofia
de completa eliminação de desperdícios e busca por processos produtivos mais
eficientes. O Kanban foi inspirado no fluxo de mercadorias em supermercados ame-
ricanos, nos quais os itens eram reabastecidos somente quando estavam prestes
a esgotar nas prateleiras. Esse é o princípio básico do sistema JIT (just in time),
iniciado pela Toyota nos anos 1940: enviar o item certo, para o lugar certo, na hora
certa. O Kanban foi uma forma de operacionalizar o sistema JIT, que caracteriza
um sistema puxado de produção e que continua sendo utilizado no meio industrial
como uma ferramenta de controle e melhoria contínua de processos.
Um dos objetivos do sistema JIT na manufatura é eliminar desperdícios para
que a produtividade seja aumentada, e o estoque é um dos desperdícios. No siste-
ma de manufatura tradicional, em que cada centro de trabalho executa sua tarefa
de maneira independente dos processos antecedentes e subsequentes, a forma-
ção de estoques entre diferentes estágios do processo é inevitável devido à falta
de sincronia. Por um lado, esse estoque pode fazer com que o processo prossiga
sem interrupções e garanta que o programa de produção para um determinado
período de tempo seja atingido. Por outro lado, no entanto, altos níveis de estoque
ocultam problemas do processo produtivo que afetam a sua produtividade.
94
Quando a linha de montagem necessita de peças para realizar a operação,
um operador responsável pela movimentação leva o contêiner vazio até a área de
armazenamento do centro de máquinas. O operador, então, retira o cartão kanban
de retirada ou kanban de transferência (também conhecido como cartão de movi-
mentação) da lateral do contêiner vazio e insere na lateral de um contêiner cheio.
Em seguida, o operador retira o cartão kanban de produção que estava no contêi-
ner cheio e fixa-o em um quadro kanban. Este é o sinal que autoriza o centro de
máquinas a iniciar a produção de mais um contêiner de peças. Por fim, o operador
leva o kanban cheio para a linha de montagem. Note que esse processo consiste
simplesmente na substituição de contêineres vazios por contêineres cheios, um a
um, à medida que as peças são requisitadas pela linha de montagem.
FIGURA 14 – SUCESSO ATRAVÉS DOS PLANEJAMENTOS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/empres%c3%a1rio-planejamento-de-pro-
du%c3%a7%c3%a3o-3075837/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Na visão de Reis (2015), algumas regras gerais (que valem em qualquer sis-
tema Kanban) para que esse método funcione de maneira adequada são:
• Cada processo (fornecedor) deve produzir a quantidade exata requisi-

tada pelo processo posterior (cliente).
• Cada processo posterior (cliente) deve ser imediatamente atendido pelo
processo anterior (fornecedor), quando solicitado.
• Não é permitida a retirada de itens sem um cartão kanban.
• Itens produzidos fora da especificação (defeituosos) não devem ser en-
viados para o processo posterior.
• Os cartões kanban não devem ser colocados fora de ordem.
95
• A sequência de produção deve ser obedecida.
• Não deve ser produzida uma quantidade maior do que a indicada no
cartão kanban de produção. A mesma lógica vale para retiradas.
• Qualquer item transportado deve estar acompanhado de um cartão
kanban.
O sistema Kanban é uma forma de operacionalizar o princípio de produção

just in time. Na sua forma ideal, o Kanban deve operar com estoque nulo entre
estágios do processo, mas essa é uma condição difícil de ser atingida na prática.
96
RESUMO DO TÓPICO 2
• Estratégias mistas combinam diferentes estratégias puras para o planejamento

agregado. A combinação de mais de uma estratégia faz com que haja um au-
mento considerável da complexidade, pois o número de restrições do sistema se
torna elevado.
• Uma das estratégias de planejamento agregado é atuar na capacidade de pro-
dução. O objetivo dessa estratégia, também conhecida como acompanhamento
da demanda, é que a capacidade de produção coincida, em cada período consi-
derado, com a demanda agregada prevista.
• É essencial que o planejamento da capacidade agregada verifique
antecipadamente se os recursos necessários para a produção (máquinas,
equipamentos, mão de obra) estão disponíveis, tanto nas suas próprias
instalações quanto nas instalações dos fornecedores.
• O planejamento da produção é uma tarefa complexa, pois existem muitos fato-
res, internos e externos à organização, que afetam o sistema. A dificuldade de
planejar a produção, principalmente a médio e longo prazo, se deve à incerteza
associada com alguns fatores decisivos que definem a demanda, como: o com-
portamento do cliente, o comportamento dos concorrentes, entre outros.
97
AUTOATIVIDADE
1. Tem como objetivo definir, em um horizonte de planejamento de médio

prazo (entre 6 e 18 meses), os recursos humanos e tecnológicos neces-
sários para atender à demanda agregada. As duas etapas principais do
planejamento agregado são: (1) previsão da demanda agregada e (2) pre-
visão de recursos para atender à demanda prevista (mão de obra, má-
quinas e equipamentos). Assinale a alternativa CORRETA que nomeia o
conceito descrito:
a. Planejamento de capacidade.
b. Planejamento de Produção.
c. Critérios de Agregação.
d. Planejamento Agregado.
2. O planejamento é adequado para a análise de operações não repetiti-

vas, tanto em organizações prestadoras de serviços como na indústria
de manufatura. Uma das principais vantagens desta técnica é o baixo
custo, quando comparado com o controle, embora esta seja preferível
para atividades repetitivas, pois gera resultados mais detalhados. Sobre
capacidade do planejamento, analise as sentenças a seguir:
I. Estimativa da capacidade dos sistemas de produção existentes.

II. Previsão das necessidades de capacidade futura de curto prazo.
III. Localização das instalações.

3. O sistema Kanban apresenta alguns conceitos básicos do princípio de

produção just in time. Por fim, define a dinâmica de uso dos principais
dispositivos operacionais dos sistemas Kanban, como os cartões de si-
nalização e os quadros para gerenciamento visual. Sobre as regras do
Kanban, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
98
( ) Os cartões Kanban não devem ser colocados fora de ordem.
( ) A sequência de produção deve ser obedecida.
( ) Não deve ser produzida uma quantidade maior do que a indicada no
cartão Kanban de produção. A mesma lógica vale para retiradas.
a. V – F – F.
b. V – V– V.
c. F – V – F.
d. F – F – V.
4. No contexto da administração da produção, uma organização é um con-

junto de pessoas que reúnem seus esforços e cooperam para alcançar
um objetivo em comum. Os tipos de organizações (empresas do setor
privado, associações e órgãos do governo) podem ser agrupados de
acordo com diferentes sistemas de classificação. Segundo o tipo de ati-
vidade exercida, as organizações podem ser: mercadológicas, contábeis,
de gestão de pessoas, logísticas ou de produção, e para tanto utilizam-se
algumas ferramentas, como o Kanban. Disserte sobre a importância do
Kanban e seu reflexo em JIT.
5. O JIT tem como função planejar as rotinas, o que consiste em identificar
os propósitos da organização e estruturar as estratégias para que suas
métricas de desempenho sejam atingidas. O planejamento estratégico
é um processo gerencial contínuo e de longo prazo que desenvolve e
mantém a direção de uma organização. Nesse contexto, disserte sobre
um objetivo do Just in Time.
99
TÓPICO 3
PROGRAMA E
CAPACIDADE DE
PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, a capacidade de uma unidade de operação está relacionada
com o número de itens processados, sob condições normais, em um período es-
pecífico de tempo. A gestão da capacidade é, portanto, uma atividade importante
do planejamento da produção, pois é necessário que as decisões sejam tomadas
com base no conhecimento do potencial produtivo da organização. Nesta unidade
são apresentados os principais tipos de capacidade (instalada, disponível, efetiva
e realizada) e alguns indicadores utilizados para análise gerencial que auxiliam o
processo de tomada de decisão a respeito do planejamento da capacidade.
Iremos aprender os princípios básicos de sistemas de custos em organiza-
ções. Diferentes critérios dividem os custos em diretos ou indiretos, fixos ou va-
riáveis e outras classificações que também contribuem para a análise gerencial
do processo produtivo. Muitas vezes, as organizações não conseguem atingir o
volume de produção planejado para um determinado período para atender a uma
demanda conhecida.
2 APLICABILIDADES
A capacidade de uma operação pode ser entendida como a quantidade de
itens com valor agregado que sai de um sistema sob condições normais em um
determinado período. Nesse contexto, uma condição normal refere-se à inexis-
tência de fenômenos inesperados que afetem de maneira significativa o ritmo da
produção. Como será visto a seguir, existem diferentes tipos de capacidade, que
podem se referir tanto a projeções futuras com base no conhecimento prévio das
capacidades dos recursos envolvidos quanto ao que foi efetivamente realizado ao
longo de um período.
101
FIGURA 15 – DESENVOLVIMENTO DA PRODUÇÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/f%c3%a1brica-industrial-fabrican-
te-6529742/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
ATENÇÃO
Na indústria de manufatura, os itens entregues (saídas) são os materiais
produzidos em um determinado período de tempo (automóveis por mês, por
exemplo); e em operações de serviço, a saída pode ser, por exemplo, o núme-
ro de clientes atendidos em um período de tempo.
Conhecer a capacidade de um sistema produtivo é vital para uma organi-

zação, pois, assim, é possível determinar a quantidade de clientes que uma opera-
ção de serviço pode atender ou quantos produtos uma fábrica consegue produzir,
considerando diferentes horizontes de planejamento. Planejar a capacidade é uma
etapa importante de qualquer processo produtivo, pois define os níveis de saída da
operação e há uma série de fatores que podem ser afetados pela maneira com que
os recursos são utilizados para realizar uma operação, como custo e qualidade. Nes-
se contexto, é fundamental que o conceito de capacidade seja bem compreendido.
e. Capacidade Projetada ou Instalada
É a máxima produção de uma determinada operação caso se trabalhe com

todos os recursos sem interrupções e sem perdas. Considere, por exemplo, uma fá-
brica de refrigeradores capaz de produzir 100 unidades por hora. A sua capacidade
instalada seria de 72.000 unidades por mês se a fábrica produzisse 24 horas por dia
e 30 dias por mês, conforme indicado a seguir:
100 X 24 X 30 = 72.000
102
f. Capacidade de Projeto ou Capacidade Disponível
É a máxima produção que uma determinada operação pode realizar em uma

jornada de trabalho estabelecida, sem perdas. Se no exemplo anterior da fábrica de
refrigeradores a empresa trabalhar 24 dias por mês e adotar uma jornada de dois
turnos de oito horas por dia, a capacidade de projeto ou capacidade disponível é
38.400 unidades por mês:
100 X 16 X 24 = 38.400
Há duas formas principais de aumentar a capacidade disponível: aumentar a

capacidade instalada ou aumentar a quantidade de turnos trabalhados. O primeiro
consiste em adquirir mais recursos (máquinas, equipamentos) para expansão da ca-
pacidade, e o segundo diz respeito ao aumento da quantidade de mão de obra para
realizar a operação. É possível, também, uma combinação das duas estratégias.
É evidente que, se a unidade produtiva opera com valores muito próximos
da capacidade instalada, há maior faturamento, porém os custos para manter esses
níveis operacionais são em geral excessivos e o resultado pode não ser vantajoso.
Isso ocorre porque, além dos custos com pessoal, adicional noturno e horas extras,
há custos relativamente altos associados com a perda de eficiência e produtivida-
de. Esse é um fenômeno conhecido como deseconomia de escala.
O custo médio por unidade produzida reduz à medida que o volume de pro-
dução aumenta, pois neste caso os custos fixos são distribuídos para um número
maior de itens. Isso é conhecido como economia de escala e ocorre até que seja
atingido o melhor nível operacional. Para valores acima desse ponto, ocorre a de-
seconomia de escala.
FIGURA 16 – IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/empreendedor-id%c3%a9ia-compet%-
c3%aancia-1340649/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
103
O grau de disponibilidade é um indicador importante que mede a porcenta-
gem da capacidade disponível em relação à capacidade instalada, isto é, o quanto
uma unidade de operação está disponível para a produção:
Capacidade instalada
Grau de disponibilidade =
Capacidade disponível
No Brasil, a Confederação Nacional da Indústria (CNI) publica periodicamen-

te indicadores da indústria nacional, entre eles a utilização da capacidade instalada,
que mede a porcentagem do parque industrial que está efetivamente produzindo.
Consulte o último relatório no site da instituição: <https://www.portaldaindustria.
com.br/cni/>.
g. Capacidade Efetiva
É obtida subtraindo-se as perdas planejadas da capacidade disponível. As

perdas planejadas são:
• Tempos de preparação para mudanças de produto (tempo de setup).

• Manutenção preventiva.
• Tempo para troca de turnos.
• Perdas associadas com retiradas de amostras para controle de qualidade.
Considerando o exemplo da indústria de refrigeradores apresentado ante-

riormente, suponha agora que os seguintes tempos foram planejados (estes valores
foram escolhidos de forma arbitrária para demonstrar o cálculo e não correspon-
dem a tempos reais da indústria de manufatura):
• Tempo de troca de turnos: uma hora por dia.

• Tempo de setup para troca de produtos: 30 minutos por turno.
Portanto, duas horas (uma de troca de turnos e uma de tempo de setup,

sendo 30 minutos em cada um dos dois turnos) das 16 horas disponíveis não são
utilizadas para produção de refrigeradores por dia (a quantidade de horas passa de
16 para 14). Assim, a capacidade efetiva é:
100 X (16 - 2) X 24 = 33.600
h. Capacidade Realizada
É obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da capacidade efetiva. As

perdas não planejadas são:
• Falta de matéria-prima.
104
• Acidente de trabalho.
• Falta de funcionários.
• Manutenção corretiva.
• Investigação de falhas de qualidade.
Note que o conceito de capacidade reúne questões relacionadas com fenô-

menos imprevistos, que devem ser reduzidos por meio de ações preventivas para
minimizar as perdas que afetam o desempenho da organização.
FIGURA 17 – EFICIÊNCIA E CONTROLE
FONTE: <https://pixabay.com/pt/illustrations/gr%c3%a1fico-diagrama-crescimen-
to-3068300/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
A eficiência é um indicador que mede, em termos percentuais, a capacidade

realizada em relação à capacidade efetiva:
Capacidade efetiva
Eﬁciência =
Capacidade realizada
É importante notar que, embora o exemplo apresentado seja útil para com-
preender os conceitos básicos e diferentes tipos de capacidade, há uma série de
simplificações que foram consideradas e que na prática refletem diretamente no
gerenciamento da capacidade de uma operação. Algumas aproximações que foram
consideradas e merecem destaque são:
• A produção foi considerada constante (100 itens por hora) e idêntica
105
para diferentes tipos de produtos; no entanto, na maioria dos casos, há
perdas de velocidade durante o processo e pode haver tempos de ciclo
variados entre os diferentes produtos produzidos;
• Foi considerada uma demanda constante durante o período utilizado
como base, porém podem ocorrer flutuações de demanda que reque-
rem ajuste da programação. Com isso, pode haver mudança na quanti-
dade de setups, por exemplo.
Um indicador útil muito utilizado na indústria de manufatura para análise de

capacidade é a eficácia global de equipamento (OEE – Overall Equipment Effective-
ness), obtido pela multiplicação de três componentes:
OEE = disponibilidade × desempenho × qualidade
A OEE leva em conta que haverá perdas de capacidade devido à disponibilida-
de (paradas para setup ou para manutenção), de desempenho (ociosidade, operação
abaixo da produção ideal) e de qualidade (produtos produzidos fora da especificação).
NOTA
Essas definições, aparentemente simples, afetam diretamente o setor produ-
tivo. Se há, por exemplo, um número elevado de produtos diferentes a serem
produzidos (alto mix de produção) em um tempo relativamente curto, pode
haver, como consequência, um aumento no tempo de preparo para troca de
produtos (tempo de setup).
Caso isso ocorra, é necessário quantificar o impacto desse aumento de

tempo na capacidade de produção. Um exemplo de cálculo de lote mínimo será
apresentado ao final desta seção.
3 ONDE APLICAR?
Em um cenário ideal, a demanda futura por produtos ou serviços é es-
timada com precisão, de modo que seja possível utilizar os recursos para obter
máxima capacidade de processamento. Para que uma condição real se aproxime
dessa condição ideal, é necessário que haja concordância entre o planejamento
comercial e o planejamento da produção. Embora seja difícil prever a demanda
com precisão, modelos de previsão são úteis para a simulação de diferentes ce-
nários. É imprescindível que a avaliação inclua o impacto de potenciais decisões
a respeito da demanda na capacidade produtiva de atender ao mix de produtos
considerados em um dado período.
106
A administração comercial gerencia recursos que envolvem atividades co-
merciais de uma organização. Como visto no item anterior, é fundamental que os
planejamentos comercial e de produção estejam de acordo no que diz respeito às
decisões sobre o mix de produtos e seus impactos na capacidade produtiva.
Para ilustrar a importância desse aspecto, considere que uma organização fa-
brica quatro tipos de produto cujas demandas mensais são conhecidas e igualmente
distribuídas. Um possível plano de produção seria programar quatro lotes por mês,
considerando que cada lote produz a quantidade total necessária para cada tipo de
produto. Apesar de essa estratégia minimizar o número de setups no cenário consi-
derado, é possível que o cliente exija entregas de quantidades parciais de produtos
específicos em tempos bem definidos. Nesse caso, o planejamento da produção de-
verá ser ajustado e o tempo de setup será aumentado, pois haverá um aumento da
frequência de troca de produtos para atender à nova configuração de demanda.
As decisões a respeito da localização são necessárias quando uma nova
empresa é criada, quando são necessárias ampliações ou quando pretende-se mu-
dar o local de instalação.
Dessa forma, a análise das opções consideradas deve incluir alguns fatores
principais, como:
• Proximidade dos clientes.

• Infraestrutura.
• Disponibilidade e custo de mão de obra.
• Disponibilidade de recursos e matéria-prima.
• Qualificação e localização de fornecedores.
No caso de ampliações, considera-se que uma empresa existente pretende

aumentar sua capacidade com a criação de uma nova instalação. Essa decisão
pode ser influenciada por uma série de fatores relacionados com o plano estraté-
gico da organização. A empresa pode, por exemplo, desejar atender a outros tipos
de mercados.
Dessa forma, para aumentar a capacidade com base nas previsões de ne-
cessidades de longo prazo, são consideradas ações, como:
• Subcontratar outras organizações para suprir o fornecimento de com-

ponentes ou produtos para atender à demanda adicional.
• Adquirir novas organizações.
• Ampliar a estrutura existente (criar uma nova instalação).
• Expandir a instalação existente.
• Reativar instalações ou recursos que não estavam sendo utilizados.
107
Nesse processo, o custo é um fator decisivo na análise das opções de au-
mento de capacidade. Leva-se em conta que o custo médio por unidade produzida
é reduzido à medida que o volume de produção aumenta, pois nesse caso os cus-
tos fixos (aluguel, impostos territoriais, seguros, depreciações, entre outros) são
distribuídos para um número maior de itens. Assim, acontece a economia de escala
até que seja atingido o melhor nível operacional.
Acima desse ponto, há a deseconomia de escala, efeito inverso que pode
resultar em aumento considerável de custo médio por unidade produzida. Ocorre
devido à alta ineficiência da operação promovida pelo aumento do volume. Isso
significa que há um número excessivo de movimentação de materiais e mão de
obra, que gera congestionamento, aumento de horas extras e outras dificuldades.
FIGURA 18 – TOMADA DE DECISÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/matem%c3%a1tica-matem%c3%a1ticas-
-computador-3821034/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
INTERESSANTE
As decisões de localização para organizações industriais devem considerar
determinados critérios. A importância relativa dos fatores listados afeta a de-
cisão sobre a localização de diferentes tipos de organizações.
108
Na ótica de Taylor (2005), são analisados fatores, como:
• Custos – o custo total deve ser o mais baixo possível. Para isso, é preci-
so considerar os custos de distribuição (de entrada e de saída) e custos
relacionados à região escolhida (custo do terreno, mão de obra, impos-
tos, energia e custo para construção ou aluguel da instalação).
• Proximidade dos clientes – em alguns casos pode ser vantajoso instalar
fábricas próximo aos mercados consumidores que possuem maior sig-
nificância. Essa estratégia contribui para acelerar o processo de entrega
para os clientes e para a incorporação de suas necessidades em novos
produtos desenvolvidos.
• Fornecedores – é importante que o local escolhido esteja próximo de
fornecedores qualificados. Isso evita custos excessivos com transporte
e é fundamental para o processo de manufatura enxuta.
• Infraestrutura – as opções de transporte (rodoviário, ferroviário, aéreo
e marítimo) devem atender às necessidades da operação. É essencial
também que as instalações de energia e de telecomunicações sejam
adequadas, e que haja comprometimento do governo local com inves-
timentos destinados para melhoria da infraestrutura.
• Localização de outras instalações – a distribuição de outras instalações
da organização influencia na localização de uma nova unidade, sendo
necessário observar a variedade de produtos produzidos.
• Impacto ambiental – os regulamentos ambientais do local de instalação
devem ser considerados. Por isso, analisa-se o impacto da instalação
na comunidade local antecipadamente, para que seja obtida a licença
social para operar.
• Mão de obra local – a qualidade da mão de obra próxima ao local da
instalação deve ser compatível com as atividades desenvolvidas pela
organização. É importante considerar, também, sua disponibilidade e
seu custo.
• Incentivos fiscais – a legislação e os subsídios ou abatimentos fiscais
propostos pelo governo local são fatores essenciais para essa tomada
de decisão.
• Blocos comerciais – as políticas dos blocos comerciais (como o Merco-
sul, a União Europeia e o Nafta), têm influência na decisão, pois podem
resultar em redução dos custos totais das unidades de operação.
• Centros de distribuição – a localização dos centros de distribuição é fa-
tor estratégico logístico importante para o atendimento das particulari-
dades de cada tipo de negócio. A escolha adequada, além de contribuir
109
com a redução de custos da operação, promove o desenvolvimento de
aspectos sociais e ambientais.
Para organizações comerciais e de serviços, as decisões sobre a localização

estão intimamente relacionadas à escolha do mercado consumidor. A proximida-
de com o cliente é um elemento-chave para esse tipo de organização, que busca
maximizar o lucro potencial. No estágio inicial da análise, é essencial identificar as
variáveis que podem afetar o desempenho da organização. Algumas delas são:
• Dados de competitividade – valores praticados pelos principais compe-

tidores na região.
• Geradores de demanda – a quantidade e os tipos das organizações pre-
sentes na região podem definir quem são os potenciais consumidores.
• Dados demográficos – inclui a população residencial, sua renda média e
o nível de desemprego local.
• Dados físicos – acessibilidade, trânsito, sinalização e distância até a re-
gião central.
A avaliação das alternativas de localização considera a importância relativa

dos fatores para o tipo específico de atividade realizada pela organização. Para em-
presas de mineração e de manufatura pesada, por exemplo, é importante que as ins-
talações estejam próximas das matérias-primas e dos suprimentos necessários. Além
disso, é preciso que os custos de transporte e de aquisição de terreno sejam baixos,
principalmente para a atividade extrativa, que ocupa grandes extensões geográficas.
Esses aspectos, no entanto, podem não ser tão importantes para outros
tipos de organizações, como aquelas que trabalham com pesquisa e desenvolvi-
mento ou manufatura de produtos de alta tecnologia. Nesses casos, o fator rele-
vante é a capacidade de o local escolhido atrair profissionais qualificados.
O princípio básico da previsão de demanda é utilizar dados de demanda pas-
sada para estimar a demanda futura. Portanto, é essencial que os fatores que deter-
minaram a demanda passada sejam caracterizados de forma adequada no horizonte
de planejamento considerado para evitar distorções entre os valores previstos e rea-
lizados. Alguns dos fatores responsáveis por esses desvios são: ações da concorrên-
cia (promoções de vendas, por exemplo), alterações climáticas, o cenário econômico
da região, produtos ou serviços substitutos, sazonalidade, entre outros.
110
FONTE: <https://pixabay.com/pt/illustrations/gr%c3%a1fico-gr%c3%a1fico-de-pizza-
-o-neg%c3%b3cio-963016/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Para apresentar o conceito de grau de agregação e sua importância para

a previsão de demanda, considere uma empresa que produz eletrodomésticos. A
análise da demanda pode ser tratada com base na quantidade total de produtos,
independentemente do tipo, ou com base em produtos específicos (fogão, refri-
gerador, máquina de lavar roupa etc.). Mesmo produtos do mesmo tipo podem ser
divididos em modelos diferentes (refrigeradores de uma ou duas portas, fogões de
quatro ou seis bocas, máquinas de lavar com eixo horizontal ou vertical, por exem-
plo). Há, portanto, duas formas gerais de tratar essas informações para prever a
demanda: considerar a demanda total, independentemente do tipo de produto ou
modelo (maior grau de agregação), ou as demandas individuais de cada produto
(menor grau de agregação).
O aumento do grau de agregação reduz a incerteza associada com os longos
horizontes de planejamento, já que, nesse caso, apenas a quantidade total de pro-
dutos, independentemente do tipo, é a variável de importância. Essa abordagem é
adequada para estimativas de demanda de longo prazo que envolvem decisões que
necessitam de maior antecedência, como a definição de recursos necessários para
expansão de capacidade, por exemplo. Decisões de curto e médio prazo utilizam me-
nor grau de agregação e consideram detalhes específicos de cada tipo de produto.
111
FIGURA 20 – COMUNICAÇÃO DA GESTÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/gr%c3%a1fico-finan%c3%a7a-estatisticas-
-dados-5000784/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Modelos qualitativos de previsão, baseados em estimativas e opiniões, po-

dem ser divididos em dois tipos principais:
• Consenso de painel ou abordagem de painel: a previsão é obtida com

base em discussões realizadas em grupo. Essa abordagem, que apre-
senta vantagem em relação ao uso de opiniões individuais, permite a
todos os envolvidos que falem abertamente e contribuam com sua opi-
nião. No entanto, isso não garante que as previsões estejam corretas,
e nem sempre se chega a um consenso. Pode haver, também, maior
influência na decisão por parte de níveis hierárquicos mais elevados.
• Modelo Delphi: especialistas respondem anonimamente a um questio-
nário e os resultados são compilados por um moderador. Novas pergun-
tas são formuladas com base nas primeiras respostas e os especialistas,
agora conhecendo como outros especialistas se posicionam a respeito
das questões discutidas, podem revisar suas respostas. Esse processo
é repetido (várias rodadas), até que seja obtido consenso ou até que um
nível de concordância considerado aceitável seja atingido (por exemplo,
80% de consenso). O modelo Delphi é usado com frequência para pre-
ver a possibilidade de um evento acontecer no futuro.
112
A PESQUISA EM GESTÃO DA
PRODUÇÃO:EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS
Flávio César F. Fernandes
RESUMO: Este artigo apresenta uma visão panorâmica e histórica, bem

como a evolução eprincipais tendências das pesquisas em Gestão da Produção.
Além disso, são delineadas duas possíveis formas de se diminuir a lacuna existente
entre a teoria e a prática na área Gestão da Produção e em particular na sub-área
Planejamento e Controle da Produção. Acreditamos que conseguimos reunir e ge-
rar um conjunto de informações relevantes para os pesquisadores da área, sejam
eles orientadores ou orientados.
1. INTRODUÇÃO
Na seção 2 fazemos um levantamento bibliográfico que nos fornece uma
visão panorâmica e histórica das pesquisas em Gestão da Produção. A seção 3
apresenta a evolução e principais tendências das pesquisas acadêmicas na área
Gestão da Produção. Na seção 4 delineamos duas
possíveis formas de tentar diminuir a lacuna existente entre a teoria e a
prática na Gestão da Produção, e em particular no Planejamento e Controle da
Produção.
No artigo, Gestão da Produção é a tradução de Operations and Production
Management, portanto engloba as operações de serviços e a produção industrial.
Para ler o artigo na íntegra, acesse o link:
FERNANDES, F. C. F. A pesquisa em gestão da produção: evolução e tendên-

cias. Universidade Federal de São Carlos. p. 2-6, 1999. Disponível em: http://www.
abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0101.PDF. Acesso em: 23 mai. 2022.
113
RESUMO DO TÓPICO 3
• Em geral, a maneira de medir a capacidade difere de organização para orga-

nização, já que há pouca padronização a respeito do modo como ela deve ser
determinada. De qualquer maneira, mesmo com algumas diferenças, a medição
da capacidade é importante para diagnosticar possíveis causas de ineficiência
no uso de recursos, determinar a produtividade, prever a demanda e planejar a
estratégia de uma organização.
• O planejamento da localização de instalações é uma atividade que está intima-
mente relacionada à estratégia de longo prazo de uma organização.
• O princípio básico do modelo Delphi é que a opinião de um grupo estruturado de
especialistas é mais precisa do que a opinião de um único especialista. A princi-
pal vantagem desse modelo é a eliminação da influência de grupos dominantes,
porém há desvantagens relacionadas com a dificuldade de elaboração de um
questionário adequado.
• Um modo de verificar essa questão é determinar um lote mínimo de produção,
que corresponde à menor quantidade produzida sem que o aumento resultante
de tempo de produção devido ao acréscimo dos tempos de setup ultrapasse a
capacidade disponível.
114
AUTOATIVIDADE
1. Especialistas respondem anonimamente a um questionário e os resulta-

dos são compilados por um moderador. Novas perguntas são formuladas
com base nas primeiras respostas e os especialistas, agora conhecendo
como outros especialistas se posicionam a respeito das questões discu-
tidas, podem revisar suas respostas. Esse processo é repetido (várias ro-
dadas), até que seja obtido consenso ou até que um nível de concordân-
cia considerado aceitável seja atingido (por exemplo, 80% de consenso).
Assinale a alternativa CORRETA que nomeia o conceito caracterizado:
a. Modelo de Delphi.
b. Consenso de Painel.
c. Agregação.
d. Previsão de dados.
2. Apesar desta ser uma estratégia que minimiza o número de setups no ce-
nário considerado, é possível que o cliente exija entregas de quantidades
parciais de produtos específicos em tempos bem definidos. Nesse caso,
o planejamento da produção deverá ser ajustado e o tempo de setup
crescerá, pois haverá um aumento da frequência de troca de produtos
para atender à nova configuração de demanda. Sobre capacidade efetiva,
analise as sentenças a seguir:
I. Tempos de preparação para mudanças de produto (tempo de setup).

II. Manutenção preventiva.
III. Tempo para troca de turnos.
a. As sentenças I, II e III estão corretas.

b. Somente a sentença I está correta.
115
3. A capacidade, tanto em ambientes operacionais de indústria quanto de
serviços, leva em consideração a entrada de recursos e as saídas de pro-
dutos. Sobre desempenho da organização, classifique V para as senten-
ças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Dados de competitividade.
( ) Geradores de demanda.
( ) Dados demográficos.
a. V – V – V.
b. V – F – V.
c. F – V – F.
d. F – F – V.
4. As atividades de operação (ou produção) envolvem os processos produ-

tivos para obtenção de bens ou o fornecimento de serviços oferecidos
pela organização. O gestor de operações tem como objetivo administrar o
uso de recursos destinados para esse fim. Com base nessas informações,
descreva o que é consenso de painel.
5. As atividades mercadológicas identificam oportunidades de mercado e
utilizam estratégias de marketing para promover a imagem do produto ou
serviço oferecido pela organização. Essas ações buscam, essencialmen-
te, o aumento da visibilidade com o objetivo de aumentar as vendas, tanto
por meio da captação quanto da fidelização de clientes. Nesse contexto,
disserte por que é importante avaliar a localização dos produtos.
116
REFERÊNCIAS
ALBERTIN, M. R.; PONTES, H. L. J. Administração Da Produção E Operações

(on-line Plataforma Pearson):Curitiba: InterSaberes, 2016.

tégia. (on-line Plataforma Pearson). São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
LÉLIS, E. C. (org.) Administração Da Produção. (online Plataforma Pearson):São

Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018.
REIS, J. G. M. do. Gestão estratégica de armazenamento. (on-line Plataforma

SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8

ed. São Paulo: Atlas, 2018.
SZABO, V. (org.). Gestão de estoques. (on-line Plataforma Pearson). São Paulo:

TAYLOR, D. A. Logística Na Cadeia De Suprimentos: uma perspectiva gerencial.

(on-line Plataforma Pearson). São Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2005.
117
UNIDADE 3
GESTÃO DE ESTOQUES E
ARMAZENAGEM
• conceituar controle de estoques;
• descrever a importância do estoque nas empresas;
• definir os tipos de armazenagem;
• demonstrar a importância da armazenagem.
PLANO DE ESTUDOS
TÓPICO 1 – GESTÃO DE ESTOQUES
TÓPICO 2 – EQUIPAMENTOS E SUAS UTILIDADES
TÓPICO 3 – FORMAS DE ARMAZENAGEM
TÓPICO 1
GESTÃO DE
ESTOQUES
1 INTRODUÇÃO
No decorrer do Tópico 1, abordaremos que a gestão de estoques tem papel
fundamental na organização, contendo planejamento estratégico, gerencial e ope-
racional do processo de entrada e saída de materiais. O administrador de recursos
utiliza gráficos de estoques para tomar decisões sobre toda a estrutura, desde o
processo de recebimento até os grupos de fornecedores e seus prazos de envio.
Em relação aos custos, ele os analisa de forma externa, considerando a localização
de origem da matéria-prima e custos indiretos. Na gestão interna, por sua vez, ele
fica atento a duas variáveis importantes: pressões para manutenção de baixos e de
altos níveis de estoques.
Na atividade de análise dos estoques, realiza-se: a leitura de dados sobre as
oscilações de demanda versus consumo, de forma fixa, livre e sazonal; localização
dos estoques, por meio de sistemas numéricos, alfanuméricos e outros; um inven-
tário físico; a análise da acurácia de controles, como curva ABC, métodos PEPS e
UEPS e outros.
2 COMO CONTROLAR ESTOQUES?

Com a amplitude e o impacto dos estoques, segundo Lélis (2018, p. 45), tor-
na-se necessária a gestão dos estoques. Para tanto, relata: “um eficiente sistema
de controle é elemento básico em todas as fases de desenvolvimento, planejamen-
to e administração de empresas comerciais e industriais”. Assim, o administrador
de recursos deve desenvolver uma visão holística abrangendo as seguintes áreas:
materiais, compras e produção, suprimentos, logística, marketing e vendas para
obter resultados concretos.
121
FIGURA 1 – CONTROLE DE ESTOQUES
Fonte: <https://pixabay.com/pt/photos/armazenar-pilhas-prateleiras-5619201/>.
Acesso em: 17 junho 2022.
Para entender os gráficos de estoques, deve-se entender seu conceito. As-

sim sendo, além de perceber os tipos de materiais que o fluxo envolve, deve-se fri-
sar a existência futura de estoques. Segundo Certo (2010, p. 41), a abordagem “pre-
cisa existir em função de futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo o
sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produção
de seus produtos ou serviços”, objetivando garantir o abastecimento de materiais
à empresa, ao processo de produção e aos pontos de comercialização, ou seja,
proporcionar economias de escala.
NOTA
O controle de estoques é fator importante na logística. Ele tem como ati-
vidade central a análise e normatização dos níveis de necessidades dos
diversos tipos de materiais utilizados dentro da empresa. Além disso, há,
ainda, uma análise externa, que interfere na gestão dos estoques com
base nas demandas analisadas.
O setor de compras, junto ao setor de estoques, programa suas aquisi-

ções, objetivando atender plenamente às demandas, porém sem riscos de perdas
ou prejuízos.
122
A função do estoque é compensar todas as disparidades existentes na ve-
locidade das operações sucessivas no interior da cadeia de suprimentos. O esto-
que intermediário efetua essa compensação nos processos de transformação de
produtos e serviços, alinhando as diferenças na sequência em que os produtos
são manuseados, em cada fase do processo. Sua função é garantir que o fluxo do
sistema produtivo não seja interrompido.
FIGURA 2 – INTEGRAÇÃO DO SISTEMA PRODUTIVO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/curvadora-trabalho-m%c3%a1qui-
na-2819137/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
Esses estoques podem ser classificados de acordo com as funções que de-
sempenham no processo de transformação, sendo:
• Estoques de antecipação: seu objetivo é a antecipação de futura de-

manda.
• Estoques de segurança: seu objetivo é suprir as oscilações que ocorrem
aleatoriamente e de forma imprevisível no processo de transformação.
• Estoques de tamanho do lote: sua formação ocorre quando mate-
riais são comprados ou produzidos em quantidades maiores do que o
processo de transformação necessita. Isso acontece quando é viável
aproveitar eventuais descontos sobre a quantidade comprada, a fim de
reduzir os custos de transporte, ou para um melhor aproveitamento da
preparação (setup) das máquinas ou equipamentos.
• Estoques de transporte: seu objetivo é suprir uma necessidade em fun-
ção do tempo necessário para transportar os materiais de um local para
outro, sendo chamado também de estoque em movimento.
123
A gestão desses estoques objetiva otimizar o processo de produção. Os ma-
teriais que compõem o estoque intermediário já possuem valor agregado em outras
fases do processo de transformação. Dessa forma, o estoque intermediário é um
investimento para garantir o fluxo contínuo do processo, sendo administrado como
um recurso produtivo que gera valor. Sua gestão eficaz irá garantir que os estoques
estão sendo bem utilizados, bem localizados, bem manuseados e controlados.
FIGURA 3 – GESTÃO DE ESTOQUES
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/cidade-panorama-smartphone-dire%-
c3%a7%c3%a3o-3213676/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
Obviamente, os materiais localizados nos estoques intermediários implicam

dinheiro parado para a organização, pois possuem valor agregado em outras etapas
do processo de transformação. Ferramentas e metodologias de gestão desses es-
toques permitem que sua gestão alcance eficácia, no sentido de reduzir o impacto
financeiro gerado por sua necessária existência e, simultaneamente, garantir o flu-
xo no processo de transformação tão importante para o atendimento dos requisi-
tos primordiais na cadeia de suprimentos.
ATENÇÃO
O Just in time é uma dessas metodologias. Nela, os fornecedores assu-
mem o compromisso de entregar os suprimentos somente à medida que
eles vão sendo necessários no processo de transformação, eliminando
eventuais desperdícios e proporcionando a redução dos custos.
Outra ferramenta é o Kanban, em que o fluxo do processo de transformação

é controlado por meio de dispositivos visuais, permitindo agilizar a disponibilização
dos materiais e insumos na quantidade e no momento em que serão utilizados no
processo de produção. O emprego de recursos tecnológicos também proporciona
uma gestão mais eficaz dos estoques intermediários. A adoção de Sistemas Inte-
124
grados de Gestão (SIG), como o ERP (Enterprise Resource Planning – Planejamento
de Recursos Empresariais), auxilia na análise de dados e informações que impac-
tam as decisões de aquisição ou fabricação de produtos. Desse modo, a formação
de estoques intermediários estará submetida ao melhor dimensionamento, neces-
sário para garantir o fluxo do processo produtivo.
O depósito é um espaço físico idealizado para armazenar mercadorias em
quantidade, servindo como um ponto estratégico para escoamento de produtos.
Esses depósitos possuem formas e especificidades distintas, estando relacionadas
ao tipo de produto a que se destinam. Com esse enfoque, os depósitos são parte
integrante do processo de transformação e da cadeia de suprimentos. Um bom
exemplo disso é o processo de envelhecimento de algumas bebidas (como vinho e
whisky) e gêneros alimentícios (queijos e produtos defumados).
FIGURA 4 – ARMAZENAGEM EM DEPÓSITOS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/ind%c3%bastria-lugares-perdidos-f%-
c3%a1brica-1801661/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
Quando a gestão dos estoques é desordenada, ou não computa nem gera

dados reais do processo de fabricação (entradas e saídas), os custos unitários não
são reais ou nitidamente sólidos, o que afeta o fator de lucratividade da empresa.
O custo de estoque, segundo Szabo (2015, p. 45), “depende de duas variá-
veis, a saber: a quantidade em estoque e o tempo de permanência em estoque.
Quanto maior a quantidade e quanto maior o tempo de permanência, maiores se-
rão os custos de estoque”. Assim, surge a necessidade de gerir de forma eficiente
o giro dos estoques, para proporcionar eficácia no processo de compra, armaze-
nagem e expedição; desse modo, a permanência dos produtos ou matéria-prima
não aumentará os custos de estocagem. Esse gasto é formado pelos custos de
armazenagem (CA) e do pedido (CP).
125
O custo de armazenagem é formado por várias taxas que envolvem o ar-
mazenamento físico; retorno do capital empatado em estoque; seguro do material
estocado; transporte; manuseio e distribuição do material; obsolescência do ma-
terial; mão de obra, água, luz etc. Para calcular o custo de armazenagem, utilize a
seguinte fórmula:
CA = Q/2 · t · P · i
Em que:
Q = quantidade de material em estoque no período considerado;
t = tempo de armazenamento;
P = preço unitário do material;
i = taxa de armazenamento expressa em porcentagem do preço unitário.
No pensamento estratégico do pronto atendimento ao cliente, as empresas

apostam um alto investimento em estoques. Com isso, seu tempo de atendimento
é reduzido e gera maior satisfação ao cliente final, não existindo atrasos ou perdas
de vendas por falta de material. Todavia, corre-se o risco de perdas no almoxarifado
por falta de saídas ou giro de estoque.
A empresa que utiliza altos estoques é detentora de alto fluxo de produ-
ção. Assim, ela alimenta o processo de aquisição e recursos patrimoniais, acredi-
tando movimentar outros departamentos da estrutura. Quando os departamentos
estão em sintonia, tal êxito é possível, mas, considerando que a produção tenha
um elevado índice de inventário e passe a responsabilidade para os departamentos
de marketing e vendas – os quais não têm como fazer a vazão dos produtos em
estoque –, perdas serão inevitáveis; considerando, ainda, que os departamentos de
criação podem modificar a funcionalidade ou os padrões de qualidade do item, pode
ocorrer perda total do estoque, transformando todos os itens em material obsoleto.
2.1 GERIR ESTOQUES X GESTÃO DA QUALIDADE

O processo de aquisição de insumos é uma área crítica em qualquer orga-
nização, visto que compras inadequadas criam impacto no processo e no prazo
de entrega dos produtos ou serviços e isso se traduz em insatisfação do cliente.
Para evitar a inadequação, as empresas estabelecem políticas de compras, pro-
cedimentos documentados, treinamentos e indicadores de desempenho. Assim,
manter listas de fornecedores com seus substitutos, históricos e registros dos me-
lhores produtos para priorizar sua aquisição, bem como buscar os melhores preços,
levando em consideração o custo-benefício, são práticas fundamentais ligadas à
política de compras.
126
FIGURA 5 – CONTROLE DE CUSTOS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/moedas-calculadora-despesas-1015125/>.
IMPORTANTE
O controle de estoque é de suma importância para a organização do setor
de compras, bem como o armazenamento dos produtos de forma a não
comprometer sua qualidade.
Como todo processo, é necessário manter a informação documentada para

fins de registros e evidências do cumprimento das políticas estabelecidas.
Os produtos críticos são os de alto impacto dentro do processo, como os
reagentes e insumos. Estes devem ser controlados na organização, assim como
os padrões de calibração, verificação e comparação. A falta de qualquer insumo
bloqueia o andamento dos trabalhos e isso recai diretamente sobre o acordo con-
tratual de entrega do serviço ou produto para o cliente. Assim, mecanismos para
aquisição emergencial de produtos críticos, bem como procedimentos de comuni-
cação com o cliente para novo acordo, devem ser estruturados. Todos os passos
dessa comunicação com o cliente devem ser registrados.
A análise dos estoques deve partir da análise da demanda versus consumo,
a fim de direcionar informações e decisões para o processo de aquisições e arma-
zenagem, que deve gerar um sistema de codificação para auxiliar na localização
dos estoques, organizando o layout com sistemas numéricos, alfanuméricos etc.
Além disso, deve proporcionar dados que serão utilizados para verificação no in-
127
ventário físico e acurácia dos controles pelo administrador de recursos, utilizando,
por exemplo, ferramentas como análise ABC, métodos PEPS e UEPS e outras.
Na gestão do estoque, todo processo operacional é baseado nas previsões
de demanda e consumo. Essas previsões auxiliam no processo de tomada de deci-
sões sobre o processo de compras, armazenagem e comercialização, ou seja, com
os dados previstos para a quantidade a ser comercializada de produtos acabados,
haverá movimento de toda a estrutura patrimonial da empresa.
As previsões são o ponto de partida de todo o planejamento organizacional
e operacional, que busca decidir sobre o processo de transformação, quantidade
e distribuição dos produtos. Para isso, dividem-se, segundo Reis (2015, p. 15), em
duas categorias: qualitativas e quantitativas, sendo a quantitativa voltada para a
análise do processo de vendas e a qualitativa, uma análise geral desde os gerentes
até o consumidor final.
Para prever o consumo de um novo período, utiliza-se, por exemplo, a pro-
jeção, que é uma análise futura com base no passado recente. Ela pode ser feita
por semana, mês ou até mesmo anos. Já a técnica de predileção baseia-se na
expertise da equipe de venda, que impulsiona as vendas, utilizando mecanismos
de práticas anteriores aceitas. Por sua vez, a explicação por períodos, considerando
variáveis internas e externas, levam ao aumento ou à redução das vendas.
O consumo pode ser verificado de forma horizontal, analisando um consumo
médio entre as oscilações da linha esperada de procura pelos clientes. O consumo
por tendência pode ser analisado com um aumento gradativo das vendas, variando
conforme a aceitação do público e os mecanismos para promover o produto. Há,
ainda, o consumo sazonal, derivado do aumento na data de alta, como o consumo
do chocolate na época de Páscoa e nos demais meses do ano.
A localização dos estoques tem o foco de promover a agilidade e a pratici-
dade do encontro dos itens armazenados. Utilizando os sistemas de codificação, o
almoxarifado fica encarregado de direcionar os recursos por meio das requisições
internas. Para tanto, os códigos devem ser inseridos de acordo com o processo de
catalogação dos itens. Os sistemas de codificação podem ser implementados de
acordo com o tamanho e os recursos patrimoniais da organização, podendo ser
um sistema numérico manual ou um sistema realizado por leitores de QR Code,
por exemplo. Na abordagem de Taylor (2005, p. 41), “o objetivo de um sistema de
localização deve ser estabelecer os princípios necessários à perfeita identificação
da localização dos materiais estocados sob a responsabilidade do almoxarifado”.
128
FIGURA 6 – INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
Fonte: <https://pixabay.com/pt/photos/qr-code-c%c3%b3digo-de-bar-
ras-3970681/>. Acesso em: 17 junho 2022.
A localização, além de auxiliar no processo de transformação, é de grande

importância nos inventários, podendo ser anual ou contínua. Essa localização será
entendida tanto no operacional quanto nos sistemas gerenciais.
O inventário físico, também conhecido como o fechamento anual ou balan-
ço, tem como objetivo central a contabilização física dos itens que estão armaze-
nados, para comparação e análise com os registros de entradas e saídas. Segundo
Albertin e Pontes (2016, p. 25), “uma das suas funções é a precisão nos registros
de estoques; então, toda a movimentação do estoque deve ser registrada pelos
documentos adequados”.
Assim, reconhecendo o almoxarifado ou depósito como uma das funções
principais para o gerenciamento de todo o estoque, todas as etapas do processo
de aquisição, passando pela transformação e pela entrega, devem estar alinhadas
com os objetivos de custos, retorno e capital previstos.
A prática do inventário auxilia a empresa na conquista de resultados satis-
fatórios. Todavia, é necessário um planejamento de forma alinhada com as neces-
sidades do fluxo interno de matéria-prima. Devem ser considerados alguns pontos
importantes, como: reuniões para planejamento de compras; armazenagem e esto-
cagem; delegação de responsabilidades para os gestores de materiais; contratação
de pessoal qualificado tecnicamente e com comportamento assertivo; análise e
aceitação do padrão de qualidade dos materiais; devoluções; características unitá-
rias e lotes; além de outros quesitos para obter melhores resultados na administra-
ção de recursos materiais.
No processo de inventário, é comum haver duas contagens por equipes di-
ferentes, que devem registrá-lo de forma documental e realizar a comparação até
o fim, produzindo relatórios ao supervisor.
129
FIGURA 7 – DADOS ESTATÍSTICOS
A curva ABC é uma importante ferramenta para o gerenciamento dos es-

toques, proporcionando a identificação de itens que justificam a atenção e o tra-
tamento do administrador de recursos, os quais proporcionam maior custo para a
organização, delimitando também os itens
de média relevância e os itens que são de baixo custo. Uma organização
industrial, por exemplo, detém estoques com centenas de milhares de itens, sendo
necessário praticar o gerenciamento unitário ou mesmo em classes. Para tanto,
utiliza-se o sistema ABC, que proporciona uma visão clara e rápida do estoque.
Para a prática ABC, deve-se levar em consideração o período analisado, a
relação dos itens, o número de referência do produto, o nome do produto, seus pre-
ços unitários e o valor total do consumo. Em seguida, é preciso classificar os itens
em ordem decrescente de valor:
• Definir classe A = 80% do faturamento.

• Definir classe B = 15% do faturamento.
• Definir classe C = 5% do faturamento.
No contexto de gerenciamento de estoque utilizam-se também os métodos

PEPS e UEPS, que proporcionam uma análise geral sobre o custo de aquisição do
item, que, posteriormente, será utilizada para a formulação de preço.
O PEPS define-se como “primeiro que entra, primeiro que sai”. Nesse siste-
ma, a empresa sempre dará prioridade para os itens mais antigos no estoque ou,
pelo menos, na ordem de entrada e outras características. Segundo Lélis (2018,
p. 18-19), “a avaliação dos estoques é feita pela ordem cronológica das entradas”.
O saldo em estoque é calculado pelo custo das entradas de material, conforme
quadro a seguir:
130
QUADRO 1 – MÉTODO PEPS
VALOR VALOR VALOR
DIA MÊS ANO QTDE TOTAL QTDE TOTAL QTDE. TOTAL
UNIT. UNIT. UNIT.
04 12 12 100 10,00 1.000,00 100 10,00 1.000.00
04 12 12 100 10,00 1.000,00 100 10,00 1.000,00
05 12 12 200 9,00 1.800,00 200 9,00 1.800,00
400 - 3.800,00
06 12 12 200 10,00 2.000,00
100 9,00 900,00
300 - 2.900,00 100 9,00 900,00
FONTE: Adaptado Lélis (2018).
Por sua vez, o UEPS define-se como “último que entra, primeiro que sai”.
Nesse sistema, a empresa sempre irá utilizá-lo de forma inversa ao PEPS, enviando
para a expedição produtos que entraram por último no estoque (ou seja, os mais
recentes) e deixando os mais antigos estocados. Lélis (2018, p. 19) relata que “a
saída do estoque é feita pelo preço do último lote a entrar no almoxarifado”. O valor
dos estoques é calculado a custo do último preço, que normalmente é o mais ele-
vado. Provoca-se, com isso, a supervalorização do preço do material computado na
produção do PA e, ao final do exercício, produz-se um crédito positivo de materiais,
conforme quadro a seguir:
QUADRO 2 – MÉTODO UEPS
VALOR VALOR VALOR

DIA MÊS ANO QTDE. TOTAL QTDE. TOTAL QTDE. TOTAL
UNIT. UNIT. UNIT.
04 12 12 100 10,00 1.000,00 100 10,00 1.000,00
04 12 12 100 9,00 900,00 100 9,00 900,
05 12 12 200 8,00 1.600,00 200 8,00 1.600,00
400 - 3.500,00
06 12 12 100 8,00 800,00 100 8,00 800,00
300 - 2.700,00
FONTE: Adaptado Lélis (2018).
Os modelos de estoques são utilizados de acordo com as características

unitárias do processo produtivo da organização, e devem adequar as necessidades
operacionais e o fluxo externo, buscando a satisfação do consumidor final. Além
disso, eles são desenhados considerando a demanda, podendo ser dependentes
ou independentes. Os modelos proporcionam meios para controlar o fluxo desde a
matéria-prima até o produto final, priorizando o estoque de segurança com consu-
131
mo variável ou constante, e um tempo de atendimento constante e variável, mu-
tuamente ligado ao gerenciamento do tempo de atendimento probabilístico.
INTERESSANTE
A análise e o estudo da demanda são, certamente, o ponto-chave de qual-
quer estratégia empresarial. Conhecendo as oscilações da demanda, uma
redução de custos internos e a satisfação do consumidor final poderão ser
conquistadas, obtendo assim um bom posicionamento mercadológico.
Para tanto, devemos entender o que é demanda. Só assim será possível

passar de uma demanda dependente a uma demanda independente. Em resumo,
demanda é a quantidade de produtos que os consumidores desejam comprar ou
estão procurando adquirir.
Demanda dependente é aquela que depende da produção de outros produ-
tos ou serviços; por exemplo: para se fazer um bolo, é necessária a produção da fari-
nha. Por sua vez, a demanda independente é o grande desafio da gestão de estoque,
pois nesse tipo de demanda não existe previsão, como na demanda dependente.
2.2 EFEITOS DO CONTROLE DE ESTOQUES

A gestão do estoque de segurança é vital para garantir a funcionalidade do
fluxo de transformação e o envio dos produtos acabados. Ela garante que a rotati-
vidade interna ocorra e que o atendimento do cliente final estará garantido.
Nas afirmações de Lélis (2018, p. 20), o estoque de segurança tem como
função “proteger o sistema produtivo quando a demanda (D) e o tempo de reposi-
ção (L) variam ao longo do tempo”. Toda organização deve direcionar parte da ma-
téria-prima e dos produtos acabados para atender às necessidades até o próximo
recebimento e acondicionamento desses novos recursos. Segundo Szabo (2015, p.
52), “estudos demonstram que o consumo durante o período de atendimento pode
se aproximar de uma distribuição normal, […] atendimento de varejo e atacado”.
Assim, com a gestão direcionada do estoque, podem-se obter resultados
satisfatórios, em termos de regulamentação do estoque, fluxo interno, movimenta-
ção externa, fluxo de transformação e outras características.
132
FIGURA 8 – ORGANIZAÇÃO DAS ATIVIDADES
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/agenda-gantt-gr%c3%a1fico-de-
-gantt-153555/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
A análise crítica é uma conduta que deve ser constantemente realizada em

uma organização. Quando se trata de pedidos de clientes, propostas ou contra-
tos, a organização deve avaliar se tem capacidade de atender aos requisitos desse
cliente e se tem espaço, mão de obra e disponibilidade de recursos. Esse processo
é denoinado análise crítica de pedidos, propostas e contratos; ele faz parte das
tratativas entre contratante e contratado e deve estar registrado e documentado.
Os requisitos de alguns clientes podem, algumas vezes, desviar métodos-
-padrões e devem ser acordados e descritos na informação documentada. Quando
ocorrem requisitos que destoam da normalidade, o contratante deve informar que
está inadequado; porém, se é desejo do cliente e a empresa tem capacidade de
fazê-lo, o pedido do cliente deve ser colocado no maior nível de prioridade e isso
deve, obrigatoriamente, ser citado no relatório final.
Quando se deseja certificar um sistema ou acreditar nele, os procedimentos
documentados, assim como todos os registros das tratativas com os clientes, fazem
parte da informação retida, a fim de demonstrar o atendimento feito ao cliente. No
caso de processos judiciais, levantamento de crimes ou fatores antijurídicos com
caráter de fiscalização e investigação, esses registros também serão necessários.
Esse mesmo procedimento deve conter os requisitos de como fazer a aná-
lise crítica das necessidades de atendimento ao cliente e os envolvidos devem ser
devidamente treinados.
Quando ocorre alteração em propostas, pedidos e contratos, o cliente deve
ser avisado e um novo acordo deverá ser realizado. Os requisitos das normas da
qualidade deixam claro que qualquer desvio deve estar devidamente registrado
e mantido.
133
As políticas e organogramas, por exemplo, fazem parte das exigências de um
sistema de gestão em qualquer área e devem fazer parte da documentação. Vários
são os requisitos que conduzem à necessidade de manter procedimentos adminis-
trativos e técnicos documentados, com os devidos controles e análise crítica destes.
Documentos como plano estratégico, gestão de riscos, declarações de trei-
namentos, capacitações, acordos de sigilo, declarações de imparcialidade e confi-
dencialidade são imprescindíveis dentro desse contexto de documentos obrigató-
rios e descritos nos requisitos de gestão.
O sigilo das informações é de grande importância para os clientes, pois assim
podem ficar resguardadas suas informações confidenciais. Nos requisitos técnicos,
métodos de ensaios devem ser constantemente analisados devido ao desenvol-
vimento científico, pois sua constante evolução melhora a exatidão, a precisão, a
robustez e outros aspectos atribuem a confiabilidade ao ensaio. Além dos métodos,
os produtos críticos, insumos, reagentes, entre outros, devem ser controlados e
adquiridos de forma a melhorar o processo analítico. Ou seja, a aquisição de boa
procedência e qualidade melhora significativamente os resultados finais de um sis-
tema analítico.
FIGURA 9 – CONFIABILIDADE DAS INFORMAÇÕES
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/seguran%c3%a7a-homem-escada-rolan-
te-869216/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
É prudente armazenar registros de todas as práticas aplicadas. Quando

se trata de armazenamentos de produtos críticos; registros com todas as ações
realizadas para impedir a deterioração ou a perda de um produto devem ser
rigidamente guardados a fim de demostrar a competência da organização em man-
ter produtos e padrões. Dessa forma, os requisitos gerais, administrativos e técni-
cos são formas de conduzir as organizações a executar suas tarefas de maneira
mais organizada, sistemática e eficiente. A gestão da qualidade, hoje, é vista como
base de apoio para a construção de uma empresa eficaz, coerente, geradora de
bons profissionais e sustentável.
134
RESUMO DO TÓPICO 1
• O controle de estoque deve ser administrado com demonstrações gráficas, em

tempo real, evidenciando os custos do fluxo da matéria-prima armazenada, em
trânsito interno ou externo.
• O administrador de materiais deve gerenciar com alto controle a manutenção de
baixos e altos níveis de estoques. Quanto ao planejamento e gerenciamento de
estoques, é preciso realizar a análise operacional, por sua vez, com base na de-
manda versus consumo. Na parte interna, deve-se organizar o layout para uma
rápida localização dos materiais, gerenciando e formulando inventários com o
uso de controles eficazes.
• O administrador de recursos materiais e patrimoniais deve analisar o papel de
todos os processos de estocagem, buscando compreender os dados gerados
em cada período e tomar decisões que possam elevar a produtividade e o fator
comercial da área de atuação. Para a análise e o mapeamento dos processos,
envolvendo desde a matéria-prima até os produtos acabados, pode-se utilizar
controles como a curva ABC (método de categorização de estoques) e os mé-
todos PEPS (o primeiro que entra é o primeiro que sai) e UEPS (último a entrar,
primeiro a sair), pois são flexíveis de acordo com a área de atuação e o tipo de
matéria-prima ou produto final.
• Os modelos de gerenciamento para reposição podem ser feitos de forma con-
tínua, periódica, pelos sistemas híbridos, pelo sistema de duas gavetas, entre
outros, podendo também inserir a técnica dos lotes econômicos de compra, fa-
bricação e estoque de segurança orientados pela demanda independente ou
consumo e tempo.
• As estratégias para concretizar os objetivos organizacionais devem envolver
dados concretos e em tempo real, análise constante da demanda e outras va-
riáveis, completo domínio sobre os modelos de gestão do fluxo de recursos e,
principalmente, controle sobre o estoque de segurança e o tempo de consumo.
135
AUTOATIVIDADE
6. É compensar todas as disparidades existentes na velocidade das ope-

rações sucessivas no interior da cadeia de suprimentos. O estoque in-
termediário efetua essa compensação nos processos de transformação
de produtos e serviços, alinhando as diferenças na sequência em que os
produtos são manuseados, em cada fase do processo. Acerca do expos-
to, assinale a alternativa CORRETA que nomeia o que foi conceituado:
a. Função dos Estoques.

b. Qualidade dos Estoques.
c. Estoque de Transportes.
d. Qualidade em Estoques.
7. A curva ABC é uma importante ferramenta para o gerenciamento dos

estoques, proporcionando a identificação de itens que justificam a aten-
ção e o tratamento do administrador de recursos, os quais proporcionam
maior custo para a organização, delimitando também os itens de média
relevância e os itens que são de baixo custo. Uma organização industrial,
por exemplo, detém estoques com centenas de milhares de itens, sendo
necessário praticar o gerenciamento unitário ou mesmo em classes. Para
tanto, utiliza-se o sistema ABC, que proporciona uma visão clara e rápida
do estoque. Sobre o exposto, analise as sentenças a seguir:
I. Definir classe A = 80% do faturamento.

II. Definir classe B = 15% do faturamento.
III. Definir classe C = 20% do faturamento.
a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.

b. ( ) Somente a sentença II está correta.
c. ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d. ( ) Somente a sentença III está correta.
8. O controle de estoques gera uma aplicação de técnicas de padronização

simples e que permitem gerar grandes resultados. Para colocá-las em
prática, basta uma análise geral dos materiais cadastrados e a criação de
um único sistema de gerenciamento do catálogo da empresa. Nesse pro-
cesso, é possível organizar categorias para a identificação sobre os vários
136
tipos de estoque. A partir do excerto, sobre os tipos de estoque que são
utilizados nas rotinas empresariais, classifique V para as sentenças ver-
dadeiras e F para as falsas:
( ) Estoques de segurança.
( ) Estoques de tamanho do lote.
( ) Estoques de transporte.
a. ( ) V – F – F.
b. ( ) V – F – V.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
9. O gestor de estoques deve ter um olhar holístico sobre o setor de atua-

ção, deve antever oscilações como preço, disponibilidade, escassez, au-
mento de frete e outras variáveis que podem afetar a condição de forne-
cimento da empresa. É uma área primordial para a gestão da cadeia de
suprimentos, sendo necessário compreender o ciclo de abastecimento
e prover meios e ferramentas de gestão que proporcionem o contínuo
fornecimento dos pontos de venda. Disserte sobre as formas e modelos
de controle de estoques.
10. Por meio das medidas de desempenho, pode-se acompanhar o desen-
volvimento interno e externo da administração de recursos, auxiliando no
processo de tomada de decisões da organização. Ao mesmo tempo, o efi-
caz funcionamento da área de compras e dos sistemas de armazenagem
e de movimentação formam uma base sólida para a gestão de estoques.
Nesse contexto, disserte sobre a importância da gestão de estoques.
137
TÓPICO 2
EQUIPAMENTOS E
SUAS UTILIDADES
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, iremos aprender que o administrador no controle das opera-
ções de estoque e armazenagem faz a distribuição dos materiais e deverá fazer uso
dos equipamentos de movimento interno e externo, levando em consideração os
padrões de conformidade dos itens em movimento. A qualidade dos itens armaze-
nados ou em movimento depende, em geral, do manuseio interno; assim, surge a
necessidade de uma equipe treinada e com competências técnicas desenvolvidas
para utilizar corretamente a estrutura patrimonial.
O planejamento da produção em operações de manufatura e serviço tem
como principal objetivo garantir que as demandas sejam atendidas segundo os ní-
veis de qualidade e as características de desempenho especificados. Para que estas
condições sejam atendidas, é necessário que as organizações tomem decisões im-
portantes a respeito dos principais elementos que compõem seus sistemas produti-
vos e que transformam os recursos de entrada ou insumos em produtos e serviços.
2 EQUIPAMENTOS
Antes de iniciarmos o tema acerca dos equipamentos que são utilizados
para controle de estoque e armazenagem, precisamos descrever como as empre-
sas são divididas, pois em cada um desses setores os equipamentos são utilizados
para manter o controle das atividades de produção com reflexo nas administrativas.
139
FIGURA 10 – FOCO NO PLANEJAMENTO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/pessoas-o-neg%c3%b3cio-encon-
tro-1979261/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
ATENÇÃO
As organizações podem pertencer a três setores principais: primário, se-
cundário e terciário.
Este sistema de classificação é baseado na atividade econômica e consi-
dera os tipos de produtos produzidos, os recursos e os estágios distintos
do ciclo produtivo percorridos pelos setores da economia.
O setor primário está relacionado com atividades de exploração de re-

cursos naturais para obtenção de matéria-prima para as indústrias. Fazem parte
desse segmento a agricultura, a pecuária e o extrativismo, que pode ser animal,
vegetal ou mineral.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/office-neg%c3%b3cios-empre-
sa-2360063/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
140
O setor secundário é composto pelas organizações responsáveis pelos
processos de transformação das matérias-primas para obtenção de bens de con-
sumo. Alguns exemplos de segmentos da indústria de manufatura definidos pelo
sistema de classificação nacional de atividades econômicas (CNAE) são: indústria
metalúrgica (metalurgia básica), máquinas e equipamentos, fabricação e monta-
gem de veículos automotores, fabricação de material eletrônico e de aparelhos
e equipamentos de comunicações, fabricação de aparelhos e instrumentos para
usos médico-hospitalares, equipamentos para automação, entre outros. A cons-
trução civil também é uma atividade que compõe esse setor.
O setor terciário é constituído por organizações envolvidas com a prestação
de serviços para os consumidores e para os setores primário e secundário. Os ser-
viços podem ser classificados de acordo com os tipos de atividades empresariais
(bancos, escritórios de contabilidade, serviços de segurança e limpeza), comerciais
(lojas de atacado e varejo), de infraestrutura (transporte, comunicação, energia elé-
trica, água, saneamento), sociais (hospitais), pessoais (restaurantes, cinema) ou de
administração pública (educação, saúde).
O uso de equipamentos em controle de estoques com reflexos positivos
dentro das rotinas administrativas tem o intuito de:
• Planejar, que consiste em identificar os propósitos da organização e es-

truturar as estratégias para que suas métricas de desempenho sejam
atingidas. O planejamento estratégico é um processo gerencial contí-
nuo e de longo prazo que desenvolve e mantém a direção de uma or-
ganização.
• Organizar e definir as atividades e os recursos necessários para atingir
os objetivos especificados na fase de planejamento.
NOTA
Liderar é influenciar e motivar todos os envolvidos com o objetivo de obter
melhores resultados. O líder deve coordenar o desenvolvimento e a capa-
citação de seus colaboradores para que estes executem suas funções e
contribuam para o aumento do desempenho da equipe.
Além do acompanhamento das atividades, é papel do líder gerenciar crises

e eventuais conflitos.
Controlar é verificar periodicamente se o que foi definido está sendo exe-
cutado como previsto. Caso haja qualquer desvio, o líder deve tomar ações para
ajustar o processo de transformação.
141
Exemplos de recursos transformadores são as máquinas, os equipamentos,
o conhecimento e os recursos humanos. Os recursos a serem transformados são
os materiais ou matérias-primas, as informações e os consumidores.
O processo de transformação de materiais pode envolver mudança de suas
características físicas (tamanho, formato e propriedades), mudança de localização
(serviços de entrega, por exemplo), mudança de propriedade (como na venda de
um bem) e estocagem. De forma análoga, o processo de transformação de infor-
mações envolve suas formas, posse (venda de dados), localização (telecomunica-
ções) e armazenamento (bancos de dados e bibliotecas).
A transformação de consumidores é qualquer atividade que pode mudar o
estado físico (salões de beleza), providenciar acomodação (hotéis), alterar a locali-
zação (serviços de transporte), alterar o estado fisiológico (hospitais, restaurantes)
e psicológico (serviços de entretenimento).
FIGURA 12 – MOVIMENTAÇÃO DE TRANSPORTES
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/navio-guindastes-carregando-do-
ca-5810249/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
Na gestão de movimentação e transporte de recursos, os operadores lo-

gísticos e as indústrias dispõem de uma infinidade de equipamentos, planejados
diretamente para as atividades de transbordo. De acordo com Reis (2015), alguns
deles são os veículos industriais, os equipamentos de elevação e transferência, os
transportadores contínuos, os recipientes e unitizadores, as embalagens, as es-
truturas para armazenagem etc. Os veículos industriais podem ter ou não força
motora humana e são usados para manuseio de recursos no armazém, como os
carrinhos industriais e as empilhadeiras.
Os demais tipos (transportadores contínuos, embalagens, recipientes e
unitizadores, estruturas para armazenagem) são direcionados para o transporte
e manuseio de recursos de forma contínua, como em redes de supermercados,
142
que utilizam carrinho de mão para transportar pequenas caixas, orientadas para
o descarregamento ou reabastecimento de gôndolas, ou em indústrias que usam
transporte de granéis, que necessitam de equipamentos capazes de fornecer a
unitização, paletização e conteinerização das cargas (como contêiner de teto aber-
to, seco, tanque, térmico, entre outros típicos para transporte de longas distâncias).
2.1 MAQUINÁRIOS
Os equipamentos são utilizados em todas as etapas na indústria (produção
até a base e construção civil). Os equipamentos pesados, como máquinas de auto-
mação de processos de embalagem e produtos finais, também podem ser classifi-
cados simplesmente como máquinas.
FIGURA 13 – USO DE EQUIPAMENTOS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/m%c3%a1quina-empilhadeira-log%c3%ads-
tica-3184176/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
Pode-se utilizar o sistema de medição para avaliar a integridade de estrutu-

ras, peças e componentes, inspeção, aumentar a confiabilidade, capacidade e me-
lhorias operacionais. De acordo com Certo (2010), os sistemas mecânicos de medi-
ção tratam-se de instrumentos indispensáveis para estabelecer e manter padrões
de qualidade de um produto a ser fabricado. Servem para controlar as variáveis em
um processo ou sistema tão precisamente quanto necessário, de forma a alcançar
as especificações de um produto em composição, cor, forma ou acabamento.
Ainda de acordo com Certo (2010), o instrumento (ou sistema instrumental)
pode ser mecânico, hidráulico, elétrico, pneumático ou uma combinação de duas
ou mais formas básicas, a exemplo dos sistemas eletromecânicos.
143
2.2 UTILIZAÇÕES
Os maquinários e equipamentos são utilizados para contribuir com a pro-
dutividade e efetividade das empresas e, nesse sentido, precisamos detalhar que
existe um custo para toda essa movimentação. Na composição de custos de um
produto ou serviço, não há dúvidas de que a movimentação e o transporte pos-
suem elevada presença.
Esse destaque foi atribuído em função da importância dos custos, sem dú-
vidas, mas também pela questão estratégica. O Just in time é um dos responsá-
veis pela mudança no enfoque dado ao transporte de materiais nas organizações.
Além disso, de uma forma mais moderna, as organizações buscam agregar valor
na movimentação e no transporte, que antes somente eram vistos como custos
indesejáveis, porém necessários.
FIGURA 14 – CONTROLE DE CARGAS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/pierson-florida-agua-empilhadei-
ras-82690/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
A importância adquirida no tratamento desses componentes na área de lo-

gística foi tão grande que o tema se tornou item para estudo e formação de espe-
cialistas na área técnica e no ensino superior, pois existe uma infinidade de variáveis
que precisam ser analisadas para otimizar tanto a movimentação interna quanto o
transporte, que fazem parte do processo logístico na cadeia de suprimento.
A área de logística possui uma importante estratégia para as organizações.
Essa relevância ganhou corpo em função das demandas de movimentação e trans-
porte de mercadorias, com o objetivo de reduzir as distâncias entre fornecedores,
produtores e clientes. Garantir que o produto correto seja entregue no local e no
momento estabelecido é o grande desafio das organizações, a fim de atingir a ex-
celência na cadeia que envolve os processos de transformação.
144
A área de logística não se limita apenas à movimentação e ao transporte
de mercadorias. Em muitos casos, realiza também o gerenciamento dos níveis de
estoque, agregando valor aos serviços prestados, assegurando que os produtos
serão disponibilizados para os clientes conforme o prazo estabelecido e com a
qualidade desejada.
A adoção de novos recursos tecnológicos tem contribuído para melhorar
os resultados do setor de movimentação e transportes. A implantação de ferra-
mentas para automatizar as atividades inerentes ao setor gera inúmeros benefí-
cios. A informatização na emissão de documentos necessários para acompanhar
o transporte de mercadorias, tanto na movimentação interna como no transporte
externo, é um bom exemplo de que a informação precisa estar disponível de forma
imediata neste processo.
Expandir a segurança dos condutores e da carga durante o trajeto através
da utilização de aplicativos de rastreamento gera confiabilidade ao sistema, as-
sim como possibilitar o acompanhamento do itinerário tanto pelo responsável pelo
transporte como pelo cliente, fornecendo estimativas precisas da data da entrega,
agrega valor ao serviço e apresenta um diferencial no mercado.
Manter o controle dos itens armazenados é de extrema importância para
uma organização.
A apuração dos movimentos realizados no depósito de materiais advém das
informações sobre a demanda do mercado, que gera movimentos de entrada e
saída de materiais. Essas movimentações causam alterações na quantidade exis-
tente dos produtos e, para que o processo da organização possa fluir corretamente,
sem prejuízos com perdas, é necessário que estas informações estejam corretas e
disponíveis para os envolvidos.
Esse controle de itens passa, necessariamente, pelo processo de inventário.
É comum nas organizações a necessidade de cessar as operações por um deter-
minado período de tempo para a realização do inventário, o que ocasiona perdas e
redução dos lucros.
A utilização de um software de gestão é de extrema relevância, pois a ges-
tão do estoque será mais tranquila e precisa. O WMS (Warehouse Management
System – Sistema de Gerenciamento de Armazém) é uma ferramenta utilizada para
a gestão dos itens armazenados, do espaço, dos equipamentos e da mão de obra,
aumentando também a produtividade e diminuindo o custo em todos os processos
de armazenagem, desde o recebimento de materiais até sua expedição.
145
FIGURA 15 – INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/computador-computador-port%c3%a-
1til-4795762/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
Com essa ferramenta, as rotinas de um armazém, por exemplo, tornam-se

muito mais rápidas, simples e precisas. A WMS atua em:
• Recebimento e conferência: os processos são feitos de forma automá-

tica e o sistema é atualizado em tempo real.
• Armazenamento e separação: os dados sobre os itens, como quantida-
des, localização, prazo de validade e histórico do material no armazém,
ficam gravados e disponíveis para consulta.
• Movimentação: propicia agilidade na movimentação em função dos da-
dos sobre a localização exata do item no armazém.
• Expedição: o processo de expedição engloba, além das movimenta-
ções do item, a possibilidade de acompanhamento da carga até sua
chegada ao cliente, por meio de ferramentas como o roteirizador e o
gerenciador de frotas.
O controle de itens proporciona maior eficiência e organização nos proces-

sos da empresa, evitando desperdício tanto de tempo e energia quanto de recur-
sos financeiros.
146
RESUMO DO TÓPICO 2
• Os equipamentos e maquinários fazem parte da integração total da empresa

com o controle de estoque e a armazenagem; desta forma, é necessário haver
um sólido relacionamento organizacional entre as empresas, e isso garante que
todos os dados e informações sejam transparentes e devidamente comparti-
lhados entre os elos da cadeia. Mantendo-se o alto nível de integração, nos dois
sentidos, melhora a acuracidade das informações efetivando os benefícios para
todos os membros.
• Os equipamentos de elevação e transferência são destinados à movimentação de
cargas ou pallets pesados, que devem ser recolocados ou transferidos dentro da
mesma prateleira; porém, em outra rua ou bloco, esses benefícios somente serão
atingidos através de um gerenciamento colaborativo entre as organizações, ele-
vando o nível de integração entre os membros da cadeia de suprimentos.
• Os gestores devem aprender a gerenciar por meio da persuasão e da cooperação, e
não da coerção. Os objetivos estratégicos precisam estar alinhados entre os com-
ponentes da cadeia para que somente um sentido e uma direção sejam o rumo
para se atingir os objetivos de melhores resultados com uso dos equipamentos.
• O WMS registra e armazena dados imediatamente, à medida que as movimen-
tações ocorrem no interior do depósito. Para se coletar esses dados, podem
ser utilizados mecanismos como códigos de barra, QR Code ou sensores. O
acesso pode ser facilitado através de dispositivos móveis e redes locais, faci-
litando a comunicação.
147
AUTOATIVIDADE
1. É constituído por organizações envolvidas com a prestação de serviços

para os consumidores e para os demais setores. Os serviços podem ser
classificados de acordo com os tipos de atividades empresariais (bancos,
escritórios de contabilidade, serviços de segurança e limpeza), comer-
ciais (lojas de atacado e varejo). Sobre o exposto, assinale a alternativa
CORRETA que nomeia o que foi conceituado.
a. ( ) Setor Secundário.
b. ( ) Setor Primário.
c. ( ) Setor Industrial.
d. ( ) Setor Terciário.
2. Com o proveito da padronização de materiais, a empresa atinge van-

tagens operacionais, o uso de ferramentas contribui para o controle de
armazenagem. Há diminuição de itens no estoque, pois evita a duplica-
ção e a sobreposição de códigos, além da flexibilização, que permite a
movimentação com base na produção puxada; ou seja, o item é enviado
para a produção após apontamento de necessidade e o mesmo ocorre
com o fornecedor. Analise as sentenças a seguir sobre o que compõe a
ferramenta de VWS:
I. Recebimento e conferência
II. Carga e descarga.
III. Armazenagem e separação.
a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.

b. ( ) Somente a sentença II está correta.
148
3. O setor secundário é composto pelas organizações responsáveis pelos
processos de transformação das matérias-primas para obtenção de bens
de consumo.
Assim, analise os itens a seguir e assinale V para o que fizer parte do setor
secundário e F para o que não fizer.
I. ( ) Hospitais.
II. ( ) Equipamentos de Automação.
III. ( ) Bancos Comerciais.
a. ( ) V – F – F.
b. ( ) V – V– F.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
4. Quando utilizamos equipamentos, o processo se torna um método de

agrupamento dos recursos materiais e bens patrimoniais por meio das
características temáticas ou centrais que formam grupos para análise,
verificação, acompanhamento e direcionamento interno ou externo da
empresa. Disserte sobre a importância do uso de equipamentos.
5. Para auxiliar no controle de dados e produtos em armazenagem, utili-

zam-se alguns mecanismos. Os principais objetivos da codificação en-
globam: agrupamento de materiais e bens semelhantes (áreas, grupos
ou até mesmo famílias produtivas); recuperação de dados de projetos
utilizados; redução de custos nas linhas específicas de produção; forma-
ção de dados estatísticos sobre cada item ou bem; gestão do tempo no
processo produtivo etc.
Nesse contexto, disserte sobre controle de itens em armazenagem.
149
TÓPICO 3
FORMAS DE
ARMAZENAGEM
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, abordaremos a armazenagem como sendo uma atividade que
ocorre no interior das organizações e é responsável pela gestão das operações de
recebimento e expedição de todos os materiais e insumos que fazem parte do pro-
cesso de transformação de um produto ou serviço. Assim como o planejamento,
a coordenação, o controle e todas as operações que envolvem a guarda da carga
com segurança até que ela precise ser utilizada.
A gestão eficaz do espaço tridimensional destinado à guarda dos materiais
permite a movimentação de forma ágil e simples quando necessário, preservando
a integridade física desses materiais e efetuando a entrega no momento adequado.
Dessa forma, as funções de recepção, descarga, carregamento, arrumação e con-
servação das cargas são definidas como funções da armazenagem.
2 TIPOS DE ARMAZENAGEM
Toda organização direcionada para a eficácia do processo produtivo e de
comercialização busca gerenciar armazéns próprios, bem como criar sistemas lo-
gísticos integrados com mão de obra altamente especializada para atender às de-
mandas e oscilações mercadológicas. Um dos fatores importantes na gestão de
armazéns é sua localização, o que interfere de forma ativa nos custos logísticos.
Assim, o mapeamento dos potenciais clientes e fornecedores deve ser a base para
essas decisões. Esse fator pode aumentar os custos operacionais e os custos de
movimentação para os pontos de venda.
151
FIGURA 16 – ARMAZENAGEM
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/rack-de-alto-n%c3%advel-armaz%-
c3%a9m-alcance-408222/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
Assim, surge a figura da terceirização dos armazéns, pois os operadores

logísticos são especializados nessas funções da logística, o que pode alcançar a
redução de custos e, automaticamente, elevar as receitas. Segundo Taylor (2005),
armazém é o local apropriado para guardar materiais e produtos que as empresas
utilizam para facilitar o fluxo de entrada e saída de suas matérias-primas e dos
produtos acabados. Deve ser um meio de redução de custos, e de tempo no aten-
dimento ao cliente e facilidades no apoio ao processo de venda e pós-venda.
FIGURA 17 – FORMAS DE ESTOCAGEM
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/ikea-armaz%c3%a9m-industrial-tem-
pe-2714998/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
152
Esses locais apresentam algumas funções vitais para o processo de ge-
renciamento de materiais e bens patrimoniais. Durante suas operações, recebem
matérias-primas e produtos acabados, formam estoques de produtos e maté-
rias-primas, devem administrar a movimentação de matérias-primas, de produ-
tos acabados e o controle das embalagens, gerenciam o uso de equipamentos de
movimentação de materiais, ordenam as funções de separação e expedição de
matérias-primas e produtos, geram relatórios sobre documentos pertinentes às
atividades operacionais de manutenção de veículos, máquinas e equipamentos,
entre outras atribuições.
a. Público
Os armazéns públicos são considerados espaços derivados de relação con-

tratual, que auxiliam na distribuição de materiais, itens e produtos em processo
ou acabados, sempre com a utilização de mão de obra terceirizada. Eles também
podem ser subalugados; assim, o operador logístico que detém a responsabilidade
do contrato total pode fragmentar em partes para conseguir a utilidade total do
espaço físico.
Esses armazéns podem ser privados ou de portabilidade do poder público.
Ele é atrativo por seu baixo custo, derivado da possiblidade de rateio entre os clien-
tes ou operadores; assim, os custos operacionais dos armazéns são divididos por
todos os operadores que estão alocados no espaço físico, ou, ainda, empresas e
organizações que alugam parte do local. Uma curiosidade interessante sobre esse
tipo é a forma de manuseio interno, pois utiliza a cubagem e o peso para calcular
suas taxas de serviços prestados.
Os armazéns públicos são os espaços alugados para a estocagem e a distri-
buição de produtos ou materiais com mão de obra terceirizada. Segundo Albertin e
Pontes (2016, p. 74), “armazéns podem ser do poder público ou privado e sua van-
tagem está no custo”. Eles podem ser classificados como comuns, utilizados para
armazenar materiais e produtos próprios ou terceirizados; refrigerados, usados
para armazenar produtos ou materiais que necessitam de congelamento ou con-
trole de temperatura; alfandegados, utilizados especificamente pelo Poder Públi-
co, para produtos antes da tributação; e guarda de documentos, o mais simples,
apenas para armazenar documentos, equipamentos, entre outros utensílios.
b. Contratado
Na gestão de escolha do armazém a ser utilizado no processo de arma-

zenagem, o tipo contratado será uma opção intermediária, derivada de algumas
variáveis. Por exemplo, uma empresa que contrata o espaço físico levando em con-
sideração a localização de clientes e fornecedores potenciais mostra ótima visão,
mas, ao mesmo tempo, deve considerar a necessidade de contratar pessoal extra
para gerenciar e operacionalizar o espaço.
153
FIGURA 18 – ORGANIZAÇÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/sal%c3%a3o-industrial-toore-armaz%-
c3%a9m-1630741/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
Para essa escolha, orientam-se estudos para decisões em relação aos cus-
tos estruturais e com mão de obra, que aumentarão. Porém, os benefícios dessa
decisão ou estratégia dependem dos resultados da equipe contratada. Tal neces-
sidade de eficiência e eficácia nos processos diários proporcionará uma visão dos
ganhos ou prejuízos da decisão de optar por esse tipo de armazém.
No momento da escolha, além dos custos, que, nesse quesito, seriam o pilar,
deve-se considerar o layout físico, pois precisa atender a todas as necessidades
dos materiais e produtos que serão armazenados pela empresa. Por exemplo, se
as caixas de sapatos a serem armazenadas têm um tamanho X, deve-se fazer os
cálculos de cubagem para prever a necessidade de espaço físico suficiente para o
montante a ser armazenado.
NOTA
A cubagem é a metragem que o material ou produto preenche após a es-
tocagem, observando o peso e o tamanho. Para sua definição, deverá ser
utilizado um cálculo matemático com base no fator de cubagem.
c. Temporário
Com o decorrer da gestão de demandas da empresa, surgem algumas es-

pecificações dentro da armazenagem, tais como sazonalidade, que analisa o me-
lhor período para a atuação empresarial ou mercadológica, e demanda por projetos
154
(acadêmicos, comerciais ou da esfera pública), que devem considerar o público-al-
vo e suas particularidades para movimentação de materiais e bens patrimoniais.
Por isso, há o armazém temporário, que visa, especialmente, atender a essa neces-
sidade atemporal.
Por exemplo, em um projeto governamental de construção de uma ponte, o
Poder Público deve armazenar os equipamentos, materiais e recursos diversos por
certo período, assim pode alugar com prazo determinado uma localidade, buscan-
do organização, segurança e agilidade, bem como certa proximidade dos equipa-
mentos e recursos no ponto de operação.
Em relação às necessidades atemporais, toda a estrutura ou parte orga-
nizacional pode ser movimentada para atender às necessidades de projetos ou
serviços que demandem mudança de localidade de recursos patrimoniais. Nesse
processo, é vital a segurança e integridade dos itens. Sendo assim, os operadores
logísticos que auxiliam nessa etapa devem obedecer às ponderações legais nesse
tipo de serviço prestado.
No setor automobilístico japonês e em outros setores correlatos, por exem-
plo, utilizam-se armazéns verticais para reposição dos automóveis. Assim, de acor-
do com as demandas das regiões de cada país, a instalação/utilização de um novo
armazém temporário será necessária, afetando os aspectos legais da região e da
empresa em termos de responsabilidade social.
d. Permanente
Entre todos os tipos de armazém, o permanente é o mais comum, mas o

que demanda maior investimento, ou seja, deve direcionar parte de seu ativo para
a aquisição do bem patrimonial. Uma das estratégias que podem ser utilizadas para
amortizar os custos logísticos é praticar a sublocação de partes dele para praticar
o rateio de custo.
Um aspecto importante nesse tipo de estrutura de armazenagem é a flexi-
bilidade e a adaptabilidade do layout, pois, como são derivadas das necessidades
internas e do atendimento de demandas externas fixas ou oscilantes, a empresa
pode reorganizar os locais de armazenagem. Uma forte vantagem dessa escolha é
a amortização do custo, devido ao tempo de estocagem. Custos fixos como aluguel
não são debitados; assim, a empresa que detém um armazém permanente como
parte de seu ativo terá ganhos durante seu exercício.
Outra vantagem é a utilização do armazém para a montagem de produtos
finais, ou seja, da fábrica. As partes dos produtos são recebidas, depois, mediante
a demanda do consumidor final, acontece a montagem no armazém e ele é en-
viado, ou é executada apenas a unitização das partes e a montagem é feita no
local destinado.
155
NOTA
Unitização é um termo logístico que representa a capacidade de um ope-
rador logístico compactar a carga, auxiliando na movimentação e arma-
zenagem, pelo fato de reduzir o tempo gasto com manuseio interno, do
ponto de fabricação até o ponto de distribuição ou comercialização.
2.1 APLICABILIDADES
A globalização, as inovações tecnológicas e a crescente competitividade
têm exigido que as organizações busquem novas formas de atender às demandas
do mercado consumidor, consolidando suas posições frente aos concorrentes. En-
tre essas formas, está a integração da cadeia de suprimentos através do Supply
Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM) e do geren-
ciamento da demanda.
FIGURA 19 – GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/tempo-gerenciamento-de-tem-
po-3216252/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
A gestão da demanda é o processo que tem como objetivo balancear as

necessidades dos clientes com a capacidade de atendimento da cadeia. Nesse
sentido, o processo de transformação deve ser iniciado a partir das necessidades
advindas da demanda do mercado, mobilizando toda a cadeia de suprimentos. Para
isso, faz-se necessário compreender, influenciar e gerenciar a demanda dos con-
sumidores, fornecendo uma rápida resposta a toda a cadeia de suprimentos.
Esse processo não pode ser isolado ou se resumir a uma previsão de ven-
das, ele requer o comprometimento de todas as interfaces, oferecendo, assim, uma
visão integrada de seu relacionamento com outros processos, funções organiza-
cionais e elos da cadeia de suprimentos.
156
De acordo com Reis (2015), o armazém temporário, também chamado de
overflow warehouse, pode proporcionar grandes vantagens no processo de toma-
da de decisão para as negociações. Entre elas:
• Aproveitamento do layout da organização: visa trabalhar com a arma-

zenagem, sobretudo de produtos acabados fora da empresa, gerando
uma estratégia para utilizar todo o espaço produtivo somente para a
produção.
• Redução de custos: analisa a permanência de materiais ociosos, por
exemplo. Assim, caso os custos aumentem, por motivos internos ou ex-
ternos, a empresa busca trabalhar com maior sintonia e agilidade com
seus fornecedores visando sua diminuição.
• Segurança e monitoramento dos armazéns de produtos acabados: são
de responsabilidade do operador logístico que oferece tal serviço, pro-
porcionando segurança 24 horas por dia. Sendo assim, o administrador
de recursos terá uma preocupação a menos na gestão dos armazéns.
• Redução das perdas: busca analisar os armazéns temporários estrate-
gicamente posicionados para evitar perdas de produtos acabados.
• Facilidade na identificação: proporciona acesso em tempo real a todos
os armazéns temporários e, por meio de um sistema informatizado,
pode disparar a ordem de envio ao consumidor. As vantagens desse
tipo de armazém proporcionam uma gestão simplificada, permitindo
à empresa ter uma visualização geral e específica de todos os pontos
de armazenagem e, assim, direcionar materiais em processo e produ-
tos acabados.
A gestão da demanda abrange os planos estratégico e operacional das or-

ganizações e da cadeia de suprimentos. Todos os elos da cadeia serão impactados
e deverão interagir de acordo com a demanda, alinhados com suas estratégias e
direcionando sua força operacional para atender a essa demanda.
O custo de armazenagem está associado ao processo de manutenção dos
itens por um determinado período no interior do depósito, sendo que cada item
possui suas peculiaridades. A quantidade de variáveis que influenciam nos custos
se dá em função da complexidade do armazenamento dos itens em questão. A
correta identificação desses custos é fundamental para que se possa atuar geren-
cialmente com eficácia no controle.
157
FIGURA 20 – GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/moedas-notas-dinheiro-moeda-1726618/>.
Existem os custos com as movimentações dos materiais desde a recepção,

através do recebimento e da armazenagem, até a saída, envolvendo a separação e
a expedição. Toda movimentação dos materiais no depósito implica a adição de um
custo ao processo. Durante o período em que o item permanecerá armazenado, in-
corre o custo financeiro, pois o capital investido nesse produto poderia ser aplicado
de outra forma que obtivesse retorno mais imediato.
O armazenamento também implica custos, representados pela área física
ocupada pelo armazém, como aluguel, impostos, taxas, despesas com a manu-
tenção do armazém, dos equipamentos, seguros, água, luz, sistema de telefonia e
internet etc. Também pode-se incluir nesse item os custos por eventuais sinistros
que venham a ocorrer no processo de armazenagem, como quebras, perdas, rou-
bos ou danos ao ambiente onde os itens estão armazenados.
O custo de embalagens, caso exista, e de acondicionamento dos materiais,
refere-se aos gastos com todo o material utilizado no processo de armazenamento
do material, além da mão de obra realizada nessas operações. Esse custo de em-
balagem pode ser atribuído a uma necessidade ou exigência dos clientes, como a
formação de kits, utilização de filmes stretch ou reprocessamento dos produtos
através da composição de novas embalagens ou eventuais fracionamentos (pro-
cesso de picking). E, finalmente, o custo administrativo, atribuído ao pessoal ad-
ministrativo geral, que compreende toda a mão de obra indireta responsável pela
operação do armazém. A grande parte desses custos é atribuída na forma de rateio,
pois não é possível mensurar de forma direta esses gastos.
158
2.2 UTILIZAÇÕES
Para compreender as atividades de localização de itens no armazém, para
iniciar tanto a produção como o envio de produtos para o cliente final, é preciso
conhecer algumas variáveis do processo, a fim de conseguir atender, de forma efi-
ciente, às duas saídas da armazenagem: materiais e produtos. Para direcionar cor-
retamente um material, é vital conhecer sua rotatividade no período de produção
ou comercialização, gerenciar a ordem de entrada e saída dos materiais, para a es-
tocagem, saber operacionalizar o uso de pallets ou prateleiras, bem como organizar
a forma de empilhamento e equidistância.
O fluxo de mercadorias é entendido como toda movimentação externa e in-
terna de materiais, derivado do processo logístico que a empresa utiliza para aten-
der às necessidades operacionais e mercadológicas.
O controle de entradas e saídas evita erros, como o aumento demasiado
da quantidade de itens, ou a falta deles no processo de produção ou expedição de
produtos acabados. Para tanto, são necessárias a gestão de algumas regras para
atingir bons resultados no fluxo de materiais; e a definição de processos organiza-
cionais estruturais e da responsabilidade de cada operador externo ou colaborador
interno, principalmente os responsáveis pelo estoque e pela alimentação de mate-
riais e produtos acabados.
Uma forma de ter fluidez no estoque é desenhar o fluxo de entrada e saída.
Assim, deve-se esquematizar o layout do armazém, por exemplo, com ruas e blocos
para sua fácil localização e movimentação, bem como ter um cronograma flexível
e orientado para as necessidades de materiais em processo e produtos acabados.
ATENÇÃO
A utilização da paletização em armazéns e no processo de movimentação
pelos operadores logísticos proporciona algumas vantagens, como movi-
mentação compacta, agilidade e redução do tempo de transporte da car-
ga total, aumento da eficiência da ocupação do espaço físico e segurança
e qualidade aos itens transportados.
De acordo com Chiavenato (2014), deve-se considerar algumas variáveis

para o uso de pallets: peso; resistência; tamanho; necessidade de manutenção;
material empregado em sua construção; umidade (para os de madeira); tipo de
construção; custo; tamanho das entradas para os garfos; capacidade de carga e
de empilhamento; tipos de carga que carregará; possibilidade de manipulação por
transportador; e viabilidade para operações de estiva.
159
Para o empilhamento em caixas, por exemplo, podem ser utilizadas caixas
plásticas (o tamanho varia conforme a necessidade ou o fornecedor): elas podem ser
utilizadas dentro das prateleiras, evitando a necessidade de inserir divisórias nessas
estruturas, e as próprias caixas conseguem formar uma espécie de empilhamento
caixa sobre caixa, reduzindo os custos com a estrutura. É importante ressaltar que
o uso dos materiais ou produtos acabados deve ser movimentado seguindo uma
ordem de entrada e saída, para manter a eficiência e a agilidade do estoque.
Nas formas de empilhamento nas prateleiras ou na paletização, é necessário
obedecer à equidistância, isto é, uma distância mínima para assegurar a qualidade
variando seu espaçamento a cada área de mercado ou produto estocado, a circu-
lação de ar entre os itens e, principalmente, manter a organização e a higienização
do espaço físico e dos recursos armazenados. Por exemplo, em um armazém com
produtos inflamáveis, deve-se planejar a localização de cada item e assegurar a
devida identificação e os cuidados a serem tomados no seu manuseio.
Já em armazenagem em supermercados, observa-se um espaçamento mí-
nimo para manter a circulação de ar, mantendo a temperatura adequada e visando
garantir a qualidade do item. Os sistemas de armazenagem e movimentação po-
dem ser classificados como um conjunto de recursos estruturais (equipamentos),
que são utilizados de forma sinérgica para proporcionar agilidade ao processo de
manuseio. Esse processo pode ser manual ou automatizado; portanto, depende
das necessidades operacionais da empresa para implementar ou não um sistema
de armazém com milhares de itens, ou equipamentos de carga com alta quantida-
de. O sistema funciona tanto para uma pequena empresa como para uma grande
instituição privada ou pública.
Segundo Certo (2010), a escolha do sistema de armazenagem de materiais
depende dos seguintes fatores:
• Espaço disponível para a estocagem dos materiais: torna-se necessá-

rio o planejamento das demandas e suas oscilações para atender às
necessidades de fluxo de materiais e expedição de produtos acabados.
• Tipos de materiais a serem estocados: deve-se formatar uma estrutura
capaz de atender às particularidades da empresa e de seus parceiros.
Assim, dependendo do tipo de produto ou material estocado, selecio-
na-se qual tipo de estrutura ou equipamento e equidistância deverá ser
implementado.
• Número de itens estocados: de acordo com capacidade produtiva x ca-
pacidade de venda. Deve-se buscar o equilíbrio.
• Velocidade de atendimento necessária: o atendimento é uma via de
mão dupla e deve ser implementado por meio de parceria com a cadeia
160
de abastecimento para ter fluxo de material garantido e poder atender
ao mercado no prazo de prestação ou entrega.
• Tipo de embalagem: para a unitização de carga, deve-se realizar a aná-
lise dos tipos de embalagem e seu material de confecção, a fim de aten-
der às particularidades da empresa.
O manuseio interno, de forma abrangente e integral, é a movimentação no

layout físico do estoque desde o recebimento do item, passando pelas etapas de
transformação da matéria-prima até a expedição.
Esse processo é fundamental para a logística interna, pois proporciona vi-
sões para a melhor gestão dos custos operacionais e contribui muito para a gestão
organizacional. Sendo assim, os métodos ou a gestão do departamento devem bus-
car meios, tarefas e processos que possam auxiliar no aumento da eficiência opera-
cional, frisando que, em todos os procedimentos da movimentação, é preciso haver
a cooperação de todos os envolvidos. As contribuições das técnicas de manuseio
visam à redução de tempo de carga e descarga, tempo de operação da produção,
tempo de operação da expedição e da movimentação externa. O manuseio interno
é entendido como o transporte de pequenas quantidades no layout do armazém ou
no chão da fábrica em direção à produção, ou produtos acabados para a expedição.
Para a melhor gestão e resultados para a movimentação interna, é necessário
haver um plano, a fim de atingir os objetivos organizacionais. Assim, a primeira tare-
fa é a definição do cronograma, de como deve ser feito; depois, determinam-se os
modelos de trabalho para a movimentação de matéria-prima e de produtos acaba-
dos. Quanto aos equipamentos que a indústria, a fábrica ou o operador detenham,
eles devem ser direcionados para o uso correto, ou seja, cada produto ou matéria-
-prima precisa de cuidados especiais. Por exemplo, imagine um carregamento de
vacinas contra o sarampo para crianças de uma pequena cidade e outro lote com
produtos altamente inflamáveis: eles demandam alto cuidado no manuseio interno
e na movimentação externa, porém derivados de suas especificações.
Os procedimentos ou etapas de armazenagem devem ser seguidos de
forma organizada e com o controle de todas as entradas e saídas de materiais e
bens da organização. Para esse processo de armazenar, movimentar ou distribuir,
percebem-se as seguintes fases: recebimento e acondicionamento, conferência e
endereçamento, identificação e estocagem, separação e expedição, sendo respon-
sáveis por atender às necessidades dos parceiros e clientes.
O acondicionamento, por sua vez, visa à integridade do item durante os
procedimentos de armazenagem. Portanto, qualquer erro nessa fase prejudica o
andamento da operação e afeta o prazo de envio. Para planejá-lo, devem ser con-
sideradas algumas variáveis, como o meio de transporte, o tempo e a distância em
que ficará em movimento interno ou externo, e a vibração durante a viagem, quanto
à qualidade das estradas. Por exemplo, no deslocamento de produtos perecíveis,
161
o meio de transporte deve chegar ao local de destino no horário agendado; caso
contrário, perderá toda a carga.
Um aspecto importante no acondicionamento é o tipo de embalagem que
será utilizada, pois caso a embalagem secundária ou a de transporte seja ineficien-
te, ela danificará o item. É vital que se tenha controle sobre a contribuição dos tipos
de embalagens e a unitização de carga para o percurso de movimento. Somente
desse modo se garante a integridade do produto na entrega do cliente final.
A conferência do conteúdo do pedido é vital para garantir que a produção
ou o cliente receba o item correto, ou seja, o material recebido do fornecedor deve
ser conferido e, depois, direcionado para o endereçamento, o que auxiliará na loca-
lização do item no armazém. Já para o cliente final, garante-se que ele receba o que
comprou segundo a descrição do item no momento da venda/compra.
Ao término de todas as etapas da separação, parte-se para a expedição,
que é formada por algumas atividades. A expedição, ou envio de materiais para a
produção, direciona-se à transformação dos materiais em produtos acabados. Já a
expedição de produtos acabados é composta pelas ordens de envio após confirma-
ção do pagamento por parte do cliente final. Nessa fase, a priorização de registros
e relatórios de todos os materiais que entraram no armazém e foram direcionados
para a produção, além dos produtos acabados que foram enviados para os pontos
de comercialização, é de total responsabilidade do administrador de recursos.
162
GESTÃO DE ESTOQUE: UM ESTUDO DE CASO EM

UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE DE JAGUARÉ
Barbara Moreto Pereira
Gisele Chaves
Marcelo Silva Bellumat
Michel Vieira Barboza
Raiane de Veras Dutra
1. INTRODUÇÃO
A gestão de estoques é importante para a empresa manter-se competitiva
no mercado, sendo um desafio para organizações de pequeno porte, porque ab-
sorve grande parte de seus orçamentos. Assim, os estoques devem ser muito bem
planejados, implementados e controlados.
Segundo Betts et al. (2008), o estoque permite às organizações tirarem
vantagens das oportunidades em curto prazo. Além disso, um estoque baixo pode
ocasionar elevados custos de falta de produtos, e por outro lado, altos estoques
podem acarretar custos operacionais e afetar o capital de giro da empresa (GARCIA
et al., 2006).
Os estoques são considerados capital imobilizado por não gerar lucros ime-
diatos à organização, contudo ele traz uma certa segurança, visto que evita a falta
de produtos, garantindo a disponibilidade deste ao cliente. Desta forma, a gestão
de estoques visa o equilíbrio entre oferta e demanda (SLACK, 2009), podendo in-
clusive se tornar um diferencial para as empresas. As decisões sobre os níveis de
estoque devem ser tomadas de acordo com a estratégia de cada organização e
com as peculiaridades de cada setor.
Pode-se citar como ferramentas de apoio à gestão de estoques: previsão de
demanda, classificação ABC, controle de saída de estoque, estoque de segurança,
ponto de pedido, lote econômico de compra e política de revisão de estoque. Neste
trabalho será abordado apenas a classificação ABC e o controle de saída de esto-
que, devido a limitação na disponibilidade dos dados.
O objetivo deste artigo é a apresentação de medidas para a gestão de esto-
que, a fim de manter a Empresa A, varejista do setor de móveis e eletrodomésticos,
competitiva no mercado em que ela está inserida. […]
163
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. ESTOQUE
De acordo com Slack et al. (2009), o estoque ocorre porque não há harmonia
entre fornecimento e demanda, e representa recursos em transformação. Logo, para
gerir o estoque deve-se considerar aspectos da gestão da demanda, administração
de transportes e o espaço físico disponível para o armazenamento de materiais.
Quanto mais precisa for a previsão de demanda, mais simples é o controle
de estoques. Entretanto, dificilmente essas previsões são exatas, logo, as empre-
sas utilizam estoques para reduzir efeitos causados pela diferença entre oferta e
demanda (BALLOU, 2006).
É importante destacar que a política de gerenciamento de estoque deve ser
diferenciada para cada tipo de empresa, de acordo com os objetivos empresariais,
a fim de garantir o alinhamento desta com a estratégia competitiva da organização.
Existem diferentes tipos de estoques que podem ser armazenados de di-
versas formas, centralizado em um almoxarifado, ou distribuído em vários pontos
dentro da empresa: estoques de materiais em processo, estoques de ciclo e de
antecipação. Os estoques podem também ser alocados externamente, devido a
estrutura local, ou para apoiar a estratégia.
Os estoques estão entre as maiores preocupações dos gerentes de opera-
ções e dos gestores financeiros. Na perspectiva operacional, baixos estoques sig-
nificam indisponibilidade de atendimento ao cliente, enquanto na visão financeira,
estoques altos significam dinheiro parado e, consequentemente, maiores custos
(CORRÊA; CORRÊA, 2008).
Estoque em processo não agrega valor ao produto, por isso precisa ser mi-
nimizado sempre que possível. Contudo, dependendo da estratégia competitiva da
empresa, determinadas quantidades de estoques de produto acabado são neces-
sárias para atender ao consumidor final com o nível de serviço desejado. Assim, fica
evidente a importância de gerenciá-los adequadamente.
2.2. GESTÃO DE ESTOQUES

A gestão de estoques é um conjunto de atividades que visa atender as ne-
cessidades de material da organização, com o máximo de eficiência e menor cus-
to, por meio da maior rotatividade possível, tendo como objetivo principal a busca
constante do equilíbrio entre nível de estoque ideal e redução dos custos gerais de
estoque (VIANA, 2000).
164
A principal preocupação na gestão de estoques é determinar quais os cus-
tos envolvidos no processo. De acordo com Francischini (2002), o custo de estoque
pode ser desmembrado em quatro partes, que auxiliam na determinação do nível
de estoque a ser mantido:
• Custo de aquisição – valor pago pela empresa compradora pelo material

adquirido.
• Custo de armazenagem – incorrido para manter o estoque disponível. O
cálculo desse custo envolve fatores, como: aluguel, seguros, perdas e
danos, impostos, movimentações, mão-de-obra, despesas e juros.
• Custo de pedido – valor gasto pela empresa para que determinado lote
de compra possa ser solicitado ao fornecedor e entregue na empresa
compradora.
• Custo de falta – ocorre quando a empresa busca reduzir ao máximo
seus estoques.
É praticamente impossível prever com exatidão a demanda futura, tornando-

se necessário manter determinado nível de estoque, para assegurar disponibilidade
de produtos (POZO, 2010). Entretanto, estoques absorvem capital que poderia ser
aplicado em outros investimentos. Elevar a rotatividade, libera ativo e economiza o
custo de manutenção do estoque. Dessa forma, é preciso uma política de estoque
adequada, para que não se tenha material em excesso e nem em falta (NOGUEIRA,
2012).
O custo da falta de estoque é contrabalanceado pelos outros custos cita-
dos anteriormente. A indisponibilidade do produto acabado representa a perda de
clientes, acarretando em custos para reconquistá-lo. Estes custos são maiores que
o de conquistar um novo consumidor. Em cada setor, esse balanceamento é dife-
rente, variando de acordo com a estratégia de mercado da empresa.
2.2.1. DECISÕES DA GESTÃO DE ESTOQUES

Segundo Slack et al. (2009), pedidos de itens de estoque serão recebidos
dos consumidores internos e externos; os itens serão despachados e a demanda
vai gradualmente consumir o estoque. Serão necessárias colocações de pedidos
para reposição, as entregas chegam e requerem armazenamento. No gerencia-
mento do estoque, os gerentes de produção estão envolvidos em três principais
tipos de decisões:
• Quanto pedir – cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado,

de que tamanho ele deve ser?
165
• Quando pedir – em que momento, ou em que nível de estoque o pedido
de reabastecimento deveria ser colocado?
• Como controlar o sistema – que procedimentos e rotinas devem ser
implantadas para ajudar a tomar essas decisões? Diferentes prioridades
deveriam ser atribuídas a diferentes itens do estoque? Como as infor-
mações sobre os estoques deveriam ser armazenadas?
2.3. SISTEMA DE ANÁLISE DE ESTOQUE
2.3.1. CLASSIFICAÇÃO ABC

A Curva ABC, ou regra 80/20, é assim chamada, porque aproximadamen-
te 80% das vendas de uma operação são responsáveis por somente 20% de to-
dos os tipos de itens estocados. Geralmente uma pequena proporção dos itens
totais contidos em estoque representa uma grande proporção do valor total em
estoque (SLACK, 2009).
Segundo Slack et al. (2009), essa ferramenta pode ser usada para clas-
sificar diferentes tipos de itens mantidos em estoque por sua movimentação de
valor. Isso permite que os gerentes concentrem seus esforços em controlar os
itens mais significativos:
a. Classe A – 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do

valor total do estoque.
b. Classe B – são aqueles de valor médio, usualmente os 30% dos itens
que representam cerca de 10% do valor total.
c. Classe C – itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de
50% do total de itens estocados, representam cerca de 10% do valor
total.
[…]
Conforme Pozo (2010), a vantagem na utilização da curva ABC é que os

itens de estoque podem ser classificados em A, B ou C, com base em seus custos,
quantidades ou outros fatores. Os itens importantes são em pequena quantidade e
de maior valor, logo, devem ser controlados de forma rigorosa.
166
2.3.2. CONTROLE DE SAÍDA DE ESTOQUE
Criar uma filosofia de estoque que seja condizente com a atividade fim da
empresa, é fundamental para que não haja desperdícios. A adoção da técnica er-
rada de armazenagem pode fazer com que a logística da empresa deixe de agre-
gar valor ao produto/serviço e passe a onerar a atividade em questão. Algumas
ferramentas auxiliam as empresas no controle de entrada e saída de materiais,
assim como influenciam os custos, podendo ser aplicadas para que o controle
de estoque seja mais eficiente (FOCO LOGÍSTICO, 2014). A seguir estão listadas
algumas destas ferramentas.
• FIFO (First in First out – primeiro que entra, primeiro que sai) – faz com
que o produto gire antes de tornar-se obsoleto. É essencial que a de-
manda por produtos acabados seja conhecida com alto grau de pre-
cisão e que se tenha fornecedores de transportes confiáveis a fim de
obter um serviço adequado à demanda (PORTAL EDUCAÇÃO, 2014).
• LIFO (Last in First out – último que entra, primeiro que sai) - método
útil para mercadorias que não têm prazo de validade. Como a empresa
venderá os produtos mais antigos no futuro, deve controlar a distri-
buição das mercadorias de tempos em tempos para garantir que os
produtos não fiquem armazenados por um tempo excessivo (PORTAL
EDUCAÇÃO, 2014).
• FEFO (First to expire First out – primeiro que vence, primeiro que sai) –
faz com que o produto gire antes de tornar-se impróprio para consumo.
Há maior possibilidade de controle, evitando desperdícios com mate-
riais vencidos (FOCO LOGÍSTICO, 2014).
[…]
FONTE: XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO. Ges-

tão de estoque: um estudo de caso em uma empresa de pequeno porte de
Jaguaré. 2015, p. 2-6. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/tn_
sto_206_221_27945.pdf. Acesso em: 19 mai. 2022.
167
RESUMO DO TÓPICO 3
• Para o administrador de recursos obter êxito na gestão de armazenagem, é

necessário haver controle organizacional e decisões sobre qual tipo de armazém
utilizar, podendo ser um armazém público, contratado, temporário ou permanente.
• A unitização, por exemplo, demanda uma gestão presente e preventiva dos
equipamentos de movimentação interna e externa, gerando meios seguros para
o manuseio e procedimentos gerais da armazenagem.
• O administrador de recursos poderá implementar estratégias voltadas para os
sistemas de gerenciamento, procedimentos, equipamentos e modelos da ges-
tão de armazenagem, focando, principalmente, a amortização e os padrões de
qualidade dos produtos acabados.
• Na gestão de armazenagem, os pallets são utilizados em praticamente todas
as etapas do processo, envolvendo a movimentação do item do fornecedor até
a indústria, desta para o estoque de produtos acabados e do estoque para os
pontos de comercialização. Dessa forma, são enviados os lotes de compra por
meio da paletização.
• A armazenagem aceita a unitização de praticamente todo tipo de carga, o que
proporciona redução de custos pelo fato de facilitar a compactação da carga
nos meios de transportes, bem como a organização e a eficiência, por serem de
fácil manuseio.
168
AUTOATIVIDADE
1. São considerados espaços derivados de relação contratual, que auxiliam

na distribuição de materiais, itens e produtos em processo ou acabados,
sempre com a utilização de mão de obra terceirizada. Eles também podem
ser subalugados, assim o operador logístico que detém a responsabilidade
do contrato total pode fragmentar em partes para conseguir a utilidade
total do espaço físico. Assinale a alternativa CORRETA que nomeia o tipo
de armazém que foi conceituado.
a. ( ) Público.
b. ( ) Contratado.
c. ( ) Temporário.
d. ( ) Permanente.
2. Se os objetivos planejados forem atingidos, a fase de verificação adotará

o padrão implementado, a fim de comparar o planejamento com o que
realmente foi cumprido. Se algo não ocorreu como planejado, é possível
agir adequadamente em certos aspectos que impossibilitaram o alcance
de todas as metas estabelecidas. Sobre os fatores que influenciam a ar-
mazenagem, analise as sentenças a seguir:
I. Número de itens estocados: de acordo com capacidade produtiva

x capacidade de venda; deve-se buscar o equilíbrio;
II. Velocidade de atendimento necessária: o atendimento é uma via
de mão dupla e deve ser implementado por meio de parceria com
a cadeia de abastecimento para ter fluxo de material garantido e
poder atender ao mercado no prazo de prestação ou entrega;
III. Tipo de embalagem: para a unitização de carga, deve-se realizar
a análise dos tipos de embalagem e seu material de confecção, a
fim de atender às particularidades da empresa.
a. ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.

b. ( ) Somente a sentença I está correta.
169
3. A função compras está totalmente ligada às operações logísticas da em-
presa e sua armazenagem, em que cada pessoa envolvida na cadeia de
suprimentos auxilia nos resultados finais do processo de produção. As es-
tratégias implementadas no setor utilizam de forma linear as aquisições,
especificações diversas de controle, com o planejamento resultante da
demanda corrente do mix da empresa ou das necessidades de materiais
das instituições. Sobre armazéns temporários, classifique V para as sen-
tenças verdadeiras e F para as falsas:
I. Aproveitamento do layout da organização.

II. Redução de custos.
III. Segurança e monitoramento dos armazéns de produtos acabados.
a. ( ) V – V – V.
b. ( ) V – F – V.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
4. O administrador de armazenagem tem que estar atento a desenvolver ha-

bilidades voltadas ao mundo atual. Tais competências são vitais para a
compreensão do funcionamento on-line/virtual das cadeias de abasteci-
mento, e assim verificar a melhor forma de armazenar seus produtos. Com
base nessas informações, descreva o que são armazéns contratados.
5. Os custos e despesas geram um agrupamento na indexação e têm a fi-
nalidade de controlar a entrada e a saída dos recursos e tornar rápida a
recuperação de informações por meio de códigos ou catálogos, ou seja,
dentro do eixo de agrupamento, itens e bens precisam manter seu código
de entrada ou origem para não existir confusão durante a permanência
no processo produtivo ou no exercício. Nesse contexto, disserte sobre os
custos de armazenagem.
170
REFERÊNCIAS
ALBERTIN, M. R.; PONTES, H. L. J. Administração Da Produção E Operações

(online Plataforma Pearson):Curitiba: InterSaberes, 2016.

tégia. (On-line Plataforma Pearson). São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas or-
ganizações. Barueri: Manole, 2014.
LÉLIS, E. C. (org.) Administração Da Produção. (On-line Plataforma Pearson):-

São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018.
REIS, J. G. M. do. Gestão estratégica de armazenamento. (On-line Plataforma

SZABO, V. (Org.). Gestão de estoques. (On-line Plataforma Pearson). São Paulo:

TAYLOR, D. A. Logística Na Cadeia De Suprimentos: uma perspectiva gerencial.

(On-line Plataforma Pearson). São Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2005.
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO. Gestão de

estoque: um estudo de caso em uma empresa de pequeno porte de Ja-
guaré. 2015, p. 2-6. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/tn_
sto_206_221_27945.pdf. Acesso em: 19 mai. 2022.
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FIGURA 2 – IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE

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FIGURA 4 – EFICIÊNCIA DA QUALIDADE

De acordo Szabo (2015, p. 58-59), William Edwards Deming (1900-1993) teve

• Conhecimento profundo: os sistemas produtivos são coletâneas de

2.1 CICLO DA GESTÃO DA QUALIDADE

Mediante a etapa de comparação, o próximo passo é criar uma estratégia

d. Elaborar o plano de ação

Exemplo 1: o plano de ação deve ser realizado visando a um resultado favo-

Nessa etapa, o plano de ação deve ser colocado em prática, seguindo-se

Essa etapa prevê a comparação dos resultados alcançados com as metas

Após as etapas “agir” e “verificar” (que também é conhecida como “rever

• A medição e o registro da situação atual devem ser os mais reais e ver-

2.1.1 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

Outra preocupação é a disseminação das diretrizes. Uma empresa que

FIGURA 7 – CONTROLE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Gestão por processos é um método de gerenciamento de atividades orien-

• Mapeamento de processos (fluxogramas e procedimentos operacionais).

Dessa forma, podemos descrever que as empresas possuem um jeito de re-

• Planejamento estratégico é o processo gerencial que estabelece metas

A cultura é a terceira etapa da gestão da mudança. Para alcançá-la, é ne-

No pensamento sistêmico, também conhecido como pensamento holístico,

FIGURA 8 – QUALIDADE X ENSINAMENTOS SOBRE QUALIDADE

O pensamento sistêmico exige disciplina e conhecimento. A observação do

Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:

• Ainda existem empresas que não possuem o planejamento estratégico ou não

a. É criar uma tendência a qual encontramos nos modelos de exce-

2. Informações e conhecimento são critérios que visam analisar os sistemas

I. Entender as necessidades e os desejos dos clientes e disponibi-

Assinale a alternativa CORRETA:

a. As sentenças I e II estão corretas.

A partir dos estudos de seu livro-texto, sobre as características dos FNQ,

4. Devemos compreender que estamos tratando da estrutura do negócio,

2 PDCA – MÉTODO DA QUALIDADE PARA

• Uma máquina que está operando fora da normalidade, gerando perdas

• confirmar a identificação do problema e sua(s) causa(s);

FIGURA 10 – ENGENHARIA DE SOLUÇÕES

Exemplo 1: diante de uma torneira que, mesmo fechada, continua a gotejar

GRUPO 2 – Problemas identificados, causas conhecidas ou desconhecidas

• Análise crítica de dados e fatos com um olhar investigativo;

Diversos autores classificam as ferramentas da qualidade como propulsoras

• Cadeia produtiva – Sipoc.

As ferramentas básicas receberam esse nome devido à sua alta frequência

2.1 SDCA – MÉTODO DA QUALIDADE PARA

Para manter processos em operação, garantindo as metas de produção e

• Instalações físicas para a produção e apoio.

Da mesma forma que o PDCA, o SDCA é descrito a partir de uma série de

FIGURA 12 – CONTROLE DAS ATIVIDADES