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Logística Reversa e o Desenvolvimento Sustentável

Por Dionilson J. Pinheiro Filho

08/09/2007

A cada dia aumenta mais a preocupação da sociedade e de grupos


ambientalistas para a realização de ações efetivas que possam promover
uma redução da degradação ambiental, uma maior conservação do meio
ambiente, até mesmo por meio de uma legislação mais severa quanto à
responsabilidade ambiental das empresas. Diante desse quadro, e pela
responsabilidade social que uma empresa assume na sociedade, ela passa a
se preocupar com ações que possam reduzir os impactos de suas atividades
na natureza e/ou sociedade, objetivando ser ecologicamente correta e
melhorar sua imagem no mercado como uma empresa que se preocupa
com as questões sócio-ambientais e com o desenvolvimento sustentável.

Muitas podem ser as ações realizadas por empresas para assumir uma
posição socialmente responsável e ecologicamente correta, e hoje, uma das
que pode trazer não só benefícios intangíveis, como um reconhecimento da
sociedade, mas também trazer retornos financeiros e operacionais é a
Logística Reversa. Contudo, esta ainda não é muito explorada pelas
organizações.

Talvez por falta de informação ou por falta de conhecimento técnico sobre o


assunto, até pelo pouco acervo bibliográfico a respeito do tema no Brasil,
algumas empresas não identificam a Logística Reversa como uma ação
socialmente responsável e que pode reduzir custos e melhorar a qualidade
dos serviços associados, com o acréscimo de uma melhor percepção da
sociedade e dos seus mercados.

Para ficar claro como essa operação pode contribuir muito para isso, faz-se
necessário conceituá-la: Logística Reversa, como o termo já declara,
corresponde ao caminho inverso da logística, ou seja, inicia-se no ponto de
consumo dos produtos sendo finalizada no ponto inicial da cadeia de
suprimentos, tendo como principal objetivo o reaproveitamento e
reciclagem de produtos e materiais, com a reutilização destes na cadeia de
valor. Assim, a Logística Reversa se responsabiliza pelo retorno dos bens de
pós-venda e pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo,
agregando-lhes valor.

Os bens de pós-consumo são aqueles que já foram utilizados e que


chegaram ao fim de sua vida útil, mas que ainda podem ser aproveitados
para outros fins específicos. Para esses bens de pós-consumo existem três
canais de distribuição reversa (CDR): o reuso, a reciclagem e o desmanche.
O primeiro corresponde à reutilização do bem que fora descartado pelo
consumidor, mas que sua vida útil ainda não chegou completamente ao fim;
a reciclagem corresponde à transformação industrial do bem em matéria-
prima para produção de outros bens; e o desmanche corresponde à
desmontagem do bem para que seus componentes possam ser utilizados
para composição de outros.

Por sua vez, produtos de pós-venda são aqueles que não chegaram a ser
utilizados ou cuja vida útil foi muito pouco desgastada e que serão
integrados novamente ao mercado. Vários podem ser os motivos para o
retorno de produtos de pós-venda à cadeia produtiva, dentre eles podemos
citar: excesso de estoque, erros na elaboração de pedidos, validade
vencida, defeitos de fabricação, entre outros. Para esses bens vários podem
ser os CDRs: os mesmos dos bens de pós-consumo, mercados secundários,
serviços agregados, entre outros.

Para que o sistema logístico reverso seja realizado, é necessário que haja
um conhecimento e comprometimento de todos os componentes da cadeia,
isso porque esse processo só pode existir diante de uma conscientização de
todos os envolvidos, desde o produtor até o consumidor final, passando
pelos varejistas/atacadistas. Nesse processo, novas necessidades de
operações logísticas surgem para o atendimento aos CDRs, o que aquece
todo o sistema logístico e de distribuição e favorece a redução dos custos
globais, passando a ser ainda um diferencial competitivo numa economia
globalizada. Além disso, favorece a redução de utilização de insumos da
natureza através de fontes de energia alternativas (biodíesel, biomassa,
energia eólica, etc.) e uma postura ecologicamente correta quanto aos
materiais que seriam descartados.

Dessa maneira, todos os envolvidos na cadeia de suprimentos têm sua


parcela de responsabilidade para um resultado eficaz da Logística Reversa,
em que materiais e equipamentos, antes simplesmente descartados nos
lixões sem quaisquer cuidados com possíveis impactos ambientais possam
ter uma nova finalidade dentro de um processo produtivo, contribuindo para
o desenvolvimento sustentável da sociedade.

Dionilson J. Pinheiro Filho é administrador, Pós-Graduado em Logística


Empresarial pela UNIFACS com experiência em gestão de operações
logísticas (distribuição urbana, transferência, multimodais, logística
interna/expedição de indústria) e gestão e implantação de processos
logísticos, além de implantações de sistemas, coordenação de programas
de qualidade/avaliação de clientes. Certificado como auditor interno do
SASSMAQ e ministrante de cursos na área de logística.

Indicadores como Ferramenta de melhoria contínua nas operações logísticas

Por Dionilson J. Pinheiro Filho

02/08/2007

A partir de indicadores de desempenho é possível mensurar e acompanhar


o desenvolvimento operacional. Identificar, quais os gargalos (teoria das
restrições) e pontos mais críticos da organização, quais os processos que
devem receber um maior foco por parte dos gestores para a obtenção do
resultado, seja ele operacional ou financeiro, deve ser o objetivo dos
indicadores, funcionando como um espelho da organização.

A determinação de metas desafiadoras, porém factíveis, para esses índices


funciona como um motivador para a operação, levando a todos os
responsáveis das equipes de trabalho a uma cultura de superação de
resultados através de um processo de melhoria contínua. As metas
alcançadas tendenciam uma operacionalização mais focada nos resultados
que a organização quer atingir.

Esse foco em resultados não deve ser entendido apenas como a busca
incessante por resultado financeiro, mas também, e cada vez mais, como
resultado da qualidade dos serviços prestados, pois a competitividade
crescente do mercado deve ser encarada não apenas com o preço, mas
também com o valor oferecido, buscando ganhar vantagem diante da
percepção dos clientes atuais e potenciais.

Quando então falamos de serviços de logística, essa preocupação e foco na


qualidade dos serviços e resultados operacionais consistentes para o cliente
se tornam ainda mais evidentes e necessárias. Essa afirmação torna-se
cada vez mais verdadeira, pois a logística organizacional vem se tornando a
principal fonte de redução de custos e de ganhos operacionais para as
empresas, passando a ser não só um diferencial competitivo, mas também
um excelente fator ganhador de pedido no mercado, e até mesmo, um fator
crítico de sucesso para algumas empresas.

Diante desse cenário mais específico na área da logística, esse processo de


medição de desempenho não corresponde simplesmente a medir uma ou
outra ação ou a uma tentativa de melhor visualizar a posição da empresa no
mercado. Os indicadores de desempenho devem ser determinados como
um desmembramento da missão, valores e objetivos organizacionais, e
ainda, das diretrizes estabelecidas pelos dirigentes da empresa.

Assim, os indicadores logísticos devem mensurar não apenas os


desempenhos operacionais e financeiros, mas também mensurar a
percepção dos clientes aos serviços da empresa, e a percepção do próprio
mercado. Por conta disso, os indicadores podem ser classificados como
internos, em que a mensuração deve ser embasada em comparativos entre
atividades/processos com metas e/ou operações anteriores; ou externos,
que se embasam na percepção do cliente diante da operação e/ou serviço
da empresa

Quanto a esses indicadores externos cabe uma observação interessante e


de grande relevância para sua análise e posteriores ações de melhorias:
cada cliente pode apresentar uma visão diferente dos produtos e/ou
serviços, de acordo com cultura e realidade de cada um.

Assim, pode-se dizer que os indicadores de desempenho apresentam


valores distintos diante de cada cliente e do que eles valorizam, portanto,
cada cliente/demanda justificam um maior empenho em um grupo maior de
variáveis e indicadores. Com isso, os indicadores logísticos ainda devem se
basear nos pontos cruciais identificados pelos clientes.
A partir então da mensuração dos resultados financeiros, operacionais e
daqueles que são importantes para o cliente, é possível identificar quais
devem ser os pontos de atuação da empresa para seu crescimento, ou seja,
a partir dos indicadores e do alcance ou não de suas metas, pode-se
direcionar os esforços para aqueles itens que são considerados mais críticos
e que necessitam de melhoria. A organização passa a ter a base para
“rodar” o PDCA, sigla que, em português, significa Planejar, Fazer, Checar e
Agir corretivamente para um dado processo ou resultado, com o objetivo da
busca incessante da melhoria contínua.

“Rodar” o PDCA corresponde em: planejar ações para resolução de


problemas ou para melhorias de processos; executar as ações conforme
planejamento; verificar os resultados das ações executadas; e corrigir os
erros identificados para se chegar aos resultados esperados. Esse ciclo do
PDCA, norteado pelos indicadores logísticos, formam o alicerce para uma
estrutura gerencial focada na excelência das operações e,
conseqüentemente, na satisfação dos clientes.

Dionilson J. Pinheiro Filho é administrador, Pós-Graduado em Logística


Empresarial pela UNIFACS com experiência em gestão de operações
logísticas (distribuição urbana, transferência, multimodais, logística
interna/expedição de indústria) e gestão e implantação de processos
logísticos, além de implantações de sistemas, coordenação de programas
de qualidade/avaliação de clientes. Certificado como auditor interno do
SASSMAQ e ministrante de cursos na área de logística.

Inteligência Logística: um diferencial competitivo

Por Dionilson J. Pinheiro Filho

19/10/2007

Hoje é notório o crescimento do setor logístico no mercado brasileiro e esse


crescimento traz consigo uma considerável melhora no nível de serviço ao
mercado oferecido pelas operadoras, um aumento da produtividade das
operações logísticas e um maior profissionalismo do setor, considerando o
aumento do conhecimento sobre a área, além de um maior
desenvolvimento dos processos organizacionais com aplicações de métodos
e ferramentas logísticas.

Contudo, a este crescimento deve-se também o aumento da concorrência


no mercado, uma concorrência que vem se tornando cada vez mais
acirrada, em que as empresas que atuam no setor devem ter a capacidade
de responder mais rapidamente e com mais eficácia às mudanças do
mercado e às exigências dos clientes, sem perder de foco a qualidade dos
serviços e o retorno financeiro, que muitas vezes está atrelado a
percentuais de rentabilidade baixos.

Dessa forma, as empresas têm que buscar meios que possam mantê-las
diferenciadas em seus mercados, que as permitam ser percebidas pelos
clientes como empresas qualificadas a satisfazê-los e que consigam manter
a estrutura de custos controlada e em um nível aceitável. Para tanto, são
utilizadas estratégias, processos e recursos que possam prepará-las para
este desafio, porém, nenhum desses pilares trará efeitos positivos se elas
não tiverem um capital humano qualificado e treinado para conviver nesse
cenário.

É a partir dessa qualificação profissional que as empresas conseguem


alcançar maiores resultados e melhores desempenhos, tornando-as mais
competitivas. Com profissionais qualificados as ameaças e oportunidades
presentes no mercado podem ser melhor trabalhadas, juntamente com a
redução das fraquezas organizacionais e incremento de suas forças. É
exatamente nesse pilar que se sustenta a Inteligência Logística.

Conceitualmente, a Inteligência Logística deve ser entendida como um


conjunto de competências e habilidades técnicas que permite à empresa
responder de maneira mais rápida e eficaz que a concorrência aos desafios
apresentados pelos Clientes atuais e potenciais (1). Isso significa que a
partir de uma visão crítica e racional, a Inteligência Logística objetiva
orientar os processos organizacionais e produtivos direcionando-os para o
alcance dos resultados desejados.

Na prática, a Inteligência Logística corresponde a atividades multi-


funcionais, ou até mesmo multi-empresariais, que agregam conhecimentos
e habilidades do capital humano em prol de melhores resultados
organizacionais e evolução dos processos logísticos, mesmo que algumas
pessoas não estejam diretamente ligadas à própria operação logística.

Não podemos esquecer que todos os processos, áreas ou setores de uma


empresa estão direta ou indiretamente ligados, e que todos compõem um
sistema integrado e que influenciam o resultado final. Assim, um bom
resultado das operações logísticas não acontece apenas pelos profissionais
que atuam diretamente na área, mas também pela participação de áreas de
suporte. A integração de pessoas com habilidades e conhecimentos técnicos
de cada área permite uma visão mais generalista dos cenários, sem perder
o foco das particularidades de cada uma que influenciam e impactam no
resultado final das operações.

Com essa integração, no momento das tomadas de decisões, fatalmente


aparecerão os chamados ‘trade-offs” ou compensações, ou seja, objetivos
desejados que para serem alcançados necessitam de ações que se
contradizem ou que anulam a força da outra. Porém, esses “trade-offs”
obrigam a organização a pensar mais objetivamente nos resultados
desejados para os clientes e para a própria empresa, reduzindo a
probabilidade de erros nas decisões, aprimorando os processos logísticos e
tornando-se, conseqüentemente, mais competitiva no mercado.

Somando-se a estas considerações, a Inteligência Logística permite que as


operações logísticas sejam pensadas não apenas em curto prazo, mas,
buscando o equilíbrio operacional a fim conseguirem resultados
consistentes e efetivos, preocupa-se também com a melhoria contínua dos
serviços ao longo do tempo.

Como conclusão, podemos afirmar que a Inteligência Logística fomenta a


produção de soluções diferenciadas, criativas e direcionadas aos interesses
e necessidades dos clientes, apresentando-se como diferencial competitivo
diante dos concorrentes.

Dionilson J. Pinheiro Filho é administrador, Pós-Graduado em Logística


Empresarial pela UNIFACS com experiência em gestão de operações
logísticas (distribuição urbana, transferência, multimodais, logística
interna/expedição de indústria) e gestão e implantação de processos
logísticos, além de implantações de sistemas, coordenação de programas
de qualidade/avaliação de clientes. Certificado como auditor interno do
SASSMAQ e ministrante de cursos na área de logística.

Parceria e Colaboração: Ganhos para a Cadeia Logística

Por Dionilson J. Pinheiro Filho

17/09/2007
Nível de serviço, custos reduzidos e uma boa estratégia são fatores
determinantes para que uma organização possa se diferenciar no mercado,
ser mais competitiva e ter uma boa percepção de seus clientes. Contudo,
conseguir isso não é uma tarefa fácil. Muitas empresas buscam
internamente e junto a seus fornecedores formas de se tornarem mais
competitivas em busca de uma resposta mais rápida às mudanças do
mercado e aos desejos dos clientes.

Uma das formas das empresas atingirem esses objetivos é através de um


bom relacionamento com seus fornecedores e clientes. Isso é tão notório
que já há alguns anos a relação existente nesse elo deixou de ser
simplesmente comercial para se tornar uma relação de parceria, centrada
na confiabilidade e durabilidade, gerando mais segurança e qualidade no
relacionamento. Sem dúvida, isso traz bons resultados para a as empresas,
como redução de custos e maior qualidade dos produtos/serviços, entre
outros. Dessa forma as organizações passam a colaborar entre si,
consolidando uma relação de ganha-ganha em suas operações.

Dentro do universo logístico, essa parceria e colaboração vêem se tornando


imprescindíveis para um resultado eficaz das operações. As empresas que
compõem a cadeia de suprimentos passam a ter informações mais precisas,
reduzindo a insegurança, custos e possibilidades de erros. Umas das
principais contribuições dessa colaboração dentro da cadeia é o
planejamento colaborativo da demanda. Sabemos que uma das maiores
dificuldades das empresas, principalmente num mercado altamente
mutante, é realizar uma correta previsão de demanda. Se uma empresa não
consegue mensurá-la corretamente, ou deixará de atender ao mercado ou
elevará seus custos com estoque, com uma utilização desnecessária de
seus equipamentos e insumos, além de prejudicar todo o resto da cadeia de
abastecimento.

Ter uma informação de demanda mais correta permite às empresas a


realizarem um planejamento operacional mais eficiente, conseqüentemente,
o dimensionamento dos recursos necessários (pessoal, equipamentos,
sistemas, insumos, tempo) podem ser melhor trabalhados, levando à um
maior controle da produção, melhor gerenciamento dos estoques de
insumos e produtos acabados, maior produtividade da mão-de-obra e
redução de perdas.

Paralelamente aos produtores e varejistas, os operadores logísticos também


saem ganhando com a colaboração e parceria dentro da cadeia logística.
Com informações claras o armazenamento e a distribuição ficam mais
facilitados, sendo possível dimensionar o espaço, bem como a frota a ser
utilizada nas operações, além da carga a ser transportada. A partir de
então, passa a existir o chamado transporte colaborativo que possibilita o
aumento da produtividade, redução do tempo para carga e descarga,
redução dos percursos com veículo vazio e, como conseqüência, um melhor
nível de serviço, o qual pode ser observado na medida em que pode-se
reduzir o lead-time de atendimento aos clientes, redução de erros nos
pedidos e pontualidade nas entregas.

Dessa maneira, toda a cadeia de suprimentos consegue obter ganhos a


partir da colaboração mutua entre seus componentes, reduzindo os custos
globais da cadeia, aumentando a produtividade e melhorando o nível dos
serviços e qualidade dos produtos. Podemos afirmar então que quanto
maior a parceria e colaboração entre organizações maior é o valor agregado
existente em suas operações.

Dionilson J. Pinheiro Filho é administrador, Pós-Graduado em Logística


Empresarial pela UNIFACS com experiência em gestão de operações
logísticas (distribuição urbana, transferência, multimodais, logística
interna/expedição de indústria) e gestão e implantação de processos
logísticos, além de implantações de sistemas, coordenação de programas
de qualidade/avaliação de clientes. Certificado como auditor interno do
SASSMAQ e ministrante de cursos na área de logística.

Que leis de Newton que nada! As leis que regem a


logística são as leis de Murphy...
Por Dionilson J. Pinheiro Filho

08/07/2009

Quem nunca se deparou com veículo com problemas mecânicos justamente nos dias de
maior volume, quando a disponibilidade e utilização de veículos tem que ser de 100%?
Ou com problemas de sistema exatamente no momento da emissão da nota fiscal? Ou
ainda com problemas no leitor óptico quando da separação e montagem de carga no
armazém em dias de pico operacional? Várias seriam as situações que poderiam ser
descritas, e, parece que de propósito, acontecem quando está tudo aparentemente
tranquilo ou quase finalizado, na sexta à tarde ou dias de sábado.
Por essas e outras é que se afirma que as leis de Murphy estão presentes nas operações
logísticas...sim, elas existem de verdade! Abaixo algumas mais frequêntes nas
operações logísticas:
¬ Se alguma coisa pode dar errado, dará. E mais, dará errado da pior
maneira, no pior momento e de modo que cause o maior dano possível;
¬ Se você perceber que uma coisa pode dar errada de 4 maneiras e conseguir driblá-las,
uma quinta surgirá do nada;
¬ Entre dois acontecimentos prováveis, sempre acontece um improvável;
¬ Entregas de caminhão que normalmente levam um dia levarão cinco quando você
depender da entrega;
¬ Não é possível sanar um defeito antes das 17 e 30h da sexta-feira. O defeito será
facilmente sanado as 08 e 01h da segunda-feira.
Além desses exemplos das leis de Murphy, outras parecidas podem ser identificadas no
dia-a-dia de quem trabalha com logística: se durante uma operação logística você não
receber nenhum comunicado de algum problema ocorrido, não se desespere...a operação
ainda não acabou; ou ainda: no dia em que você precisar de maior número de carros
para carregar, aqueles que estão todos os dias vazios em sua porta, neste dia, não estarão
disponíveis. Essas situações levam até a algumas pessoas darem a logística uma
definição bem objetiva: logística é problema. Mas será que este conceito está correto?
É sabido que os resultados das operações logísticas são muito vulneráveis, pois, durante
a sua realização, sempre apresentam situações inesperadas que exigem ações ágeis e
eficientes para contornar a situação e evitar que o resultado final seja prejudicado, e isso
ocorre porque as operações logísticas são influenciadas por diversos fatores e por
diversas áreas, já que na cadeia de suprimentos são várias as etapas existentes até que o
produto seja consumido pelo cliente final, ou melhor, até que o cliente final fique
satisfeito com o produto e serviço que adquiriu. Fazer com que o produto chegue no
local certo, no momento certo e a um custo competitivo com qualidade não é tarefa
fácil.
Contudo, essa vulnerabilidade da logística frente a essas situações e às leis de Murphy
pode ser reduzida. Existem processos logísticos já amplamente difundidos, bem como
sistemas operacionais que favorecem maior segurança e estabilidade operacional, mas,
além disso, faz-se necessário muito planejamento, uma execução eficaz e,
principalmente, pessoas capacitadas e com conhecimento sistêmico de todo o processo
para que o objetivo final seja alcançado.
O planejamento operacional é a primeira e mais crítica etapa para se conseguir bons
resultados. Se o planejamento não for bem feito, a possibilidade de haver erros
operacionais é muito maior e com conseqüências mas graves. Daí a necessidade de que
os envolvidos tenham um pensamento sistêmico de todo o processo envolvido: não
adianta pensar apenas no operacional, é necessário identificar todas as áreas envolvidas
- fiscal, financeiro, contábil, TI, estoque, etc. - e os cuidados que devem ser tomados
diante das variáveis de cada uma delas: condição de pagamento, disponibilidade em
estoque, prazo de entrega, validade do produto, tributos, fornecedores, enfim, todos os
fatores envolvidos. Só que, mesmo assim, as leis de Murphy não são completamente
eliminadas.
Uma vez concluído o planejamento, chega a hora da realização. Uma execução
disciplinada e eficiente obviamente depende de pessoas que sejam capazes de cumprir
com o programado e, além disso, de tomar decisões e agir diante de situações
controversas, já que as leis de Murphy não são totalmente inevitáveis.
Para essa execução, a preparação das pessoas deve ser algo constante. A atualização
sobre novos processos, sobre sistemas de gestão e a disseminação de boas práticas são
de grande importância para se conseguir profissionais cada vez mais capacitados e
dinâmicos para atuação nas operações logísticas. Isso favorece a liderança de pessoas,
direciona as ações para os resultados e proporciona uma motivação para a melhoria
contínua.
Sendo dessa forma, a logística e suas operações só são problemas quando não
trabalhadas corretamente, ficando aquele conceito mencionado acima totalmente
negado. A logística é um processo que, quando corretamente direcionado e bem
acompanhado, traz ganhos para toda a cadeia de suprimentos. Só é preciso estar
preparado.

Dionilson J. Pinheiro Filho é administrador, Pós-Graduado em Logística Empresarial


pela UNIFACS com experiência em gestão de operações logísticas (distribuição urbana,
transferência, multimodais, logística interna/expedição de indústria) e gestão e
implantação de processos logísticos, além de implantações de sistemas, coordenação de
programas de qualidade/avaliação de clientes. Certificado como auditor interno do
SASSMAQ e ministrante de cursos na área de logística.

Desenvolvendo a Inteligência Logística na Organização


Por Dionilson J. Pinheiro Filho

03/04/2009

No ambiente organizacional é comum surgirem problemas que demandam energia,


tempo e em alguns casos até gastos monetários para serem resolvidos, e, para tanto, os
profissionais tem que estar preparados para agir com rapidez e de modo que, dentro das
possibilidades, estes não voltem a ocorrer. Contudo, é sabido que o ideal nas empresas é
evitar que esses problemas sejam originados por erros internos ou falhas nos processos,
e que o grande desafio nessa busca constante pela melhoria contínua, pela qualidade e
nível de serviço está centrada na capacidade empresarial de executar as ações com
eficiência e efetividade, com pouco ou mesmo nenhum re-trabalho.
Essa capacidade da organização de fazer certo na primeira vez o que tem que ser feito e
de tomar a decisão certa no momento certo não pode ser conseguida se tal
responsabilidade estiver centralizada apenas nos gerentes e dirigentes da empresa.
Todos os profissionais devem estar alinhados para este objetivo, como um sistema
integrado, e devem contribuir para o alcance dos resultados desejados.
Nas empresas mais organizadas esse alinhamento das ações está de certa forma
estruturada nos procedimentos e sistemas de qualidade, mas a existência destes por si só
não determina a execução eficaz na organização. Além do cumprimento dos
procedimentos deve haver uma comunicação clara, objetiva e ágil entre as diversas
áreas, além de uma visão multifuncional dos profissionais.
Mas o que aproxima tudo isso à inteligência logística?
Conceitualmente, a inteligência logística corresponde a um conjunto de habilidades e
conhecimentos que possibilita melhores desempenhos organizacionais dentro do
processo logístico, visando à satisfação do cliente e a diferenciação da empresa no
mercado. Assim sendo, percebe-se que a inteligência logística traz consigo o
alinhamento das diversas áreas da organização e o objetivo comum dos profissionais.
Observando então a contribuição da inteligência logística para a obtenção dos resultados
logísticos, como desenvolvê-la na organização?
Na verdade, toda organização, seja ela atuante na área de logística ou não, pratica de
alguma maneira a inteligência logística, mesmo sem saber que a está praticando.
Normalmente, as empresas fazem inúmeras reuniões, seja para resolver algum problema
ou discutir algum assunto, e essas reuniões não deixam de ser a inteligência
organizacional, que, quando voltada para a área de logística, passa a ser chamada de
inteligência logística.
A questão é que o mais comum nas empresas é utilizar a inteligência logística como
uma prática reativa aos problemas e não como uma ação proativa às exigências do
mercado e dos clientes. Muitas vezes, acha-se que é perda de tempo reunir os
profissionais numa sala para discutir sobre temas que possam trazer melhorias, porém,
muito maior é o tempo perdido quando se precisa reagir às dificuldades apresentadas
pelo mercado.
Portanto, para desenvolver a inteligência logística a organização deve primeiramente
adquirir o hábito do aprendizado organizacional, uma cultura voltada para o
desenvolvimento de conhecimento, conhecimento voltado para a própria organização,
para soluções específicas a ela.
Inicialmente deve ser identificado qual o processo logístico mais crítico e de maior
impacto no mercado que deve ser melhor desenvolvido e acompanhado. A partir desse
processo, a inteligência logística deve expandir sua atuação para os outros que
compõem o sistema logístico da empresa, até que todos eles possam ser trabalhados. É
importante, entretanto, que mesmo após serem trabalhados, os processos não devem ser
esquecidos, mas que sejam constantemente acompanhados e controlados para garantir
melhores resultados.
Uma vez assumindo essa postura proativa, a empresa tem a possibilidade de expandir a
inteligência logística para qualquer área da empresa, ou seja, a busca pela melhoria
deixa de ficar centrada nos processos logísticos e assume um papel importante para o
desenvolvimento dos profissionais e dela mesma.
Nesse sentido, muitas organizações hoje em dia preocupam-se em desenvolver esse
conhecimento organizacional e passam a investir no aprendizado corporativo, chegando
até a criar um anexo da empresa com este objetivo específico, o que está sendo chamado
de universidade corporativa. Mas este é um tema a ser abordado mais profundamente
em outros artigos.

Dionilson J. Pinheiro Filho é administrador, Pós-Graduado em Logística Empresarial


pela UNIFACS com experiência em gestão de operações logísticas (distribuição urbana,
transferência, multimodais, logística interna/expedição de indústria) e gestão e
implantação de processos logísticos, além de implantações de sistemas, coordenação de
programas de qualidade/avaliação de clientes. Certificado como auditor interno do
SASSMAQ e ministrante de cursos na área de logística.

http://www.guialog.com.br/Y586.htm

A Importância do Planejamento Estratégico nas Empresas de


Transportes e Logística

Ainda verificamos com grande intensidade a resistência das empresas em


desenvolver suas diretrizes estratégicas. Na prática, a grande maioria das
empresas de logística e transportes não possuem uma estratégia de negócio
definida.
De forma geral, existe uma grande “aversão” ao uso de estratégias. Para
muitas empresas, a formulação de uma estratégia é um processo dispendioso
em termos de tempo e recursos financeiros. Para estas empresas a adoção de
estratégias “engessa” o negócio, tornando-as lentas e pesadas. Terrível
engano!
Sem uma estratégia definida, a empresa fica à mercê do mercado e age de
forma reativa, comandada pelos Clientes e pelos concorrentes. Sem um
correto direcionamento estratégico a empresa realiza investimentos de forma
incorreta e pouco produtiva, apresenta baixa lucratividade, perde Clientes, etc.
A estratégia empresarial, quando existe, na grande maioria dos casos fica
restrita aos diretores, sequer chegando aos gerentes e muito menos às áreas
operacionais. Sem o envolvimento e comprometimento de todos os níveis
hierárquicos as estratégias estarão condenadas ao fracasso. No setor de
transportes e logística, são raros os casos de sucesso na aplicação dos
conceitos de planejamento estratégico.
A estratégia da empresa deverá conter o foco de atuação da empresa (serviços,
mercado e escopo geográfico), política de preços, ações de marketing,
sistemas de qualidade total, plano de investimentos em infra-estrutura
administrativa e operacional, tecnologia da informação, treinamento, etc.

Algumas dicas para a elaboração da estratégia da sua empresa:


- primeiro, reúna as pessoas-chave da empresa, preferencialmente em um
lugar externo. Isole-as da rotina diária e concentre-as nesse objetivo.

- segundo, trace um panorama do mercado no qual a sua empresa atua,


apontando as dificuldades, os desafios e as tendências do setor;

- terceiro, faça uma análise dos pontos fortes e pontos fracos da sua empresa;
discuta também as oportunidades e ameaças inerentes ao negócio. Seja
bastante rigoroso e formal nesse processo.

- quarto, parta para a elaboração da missão, visão, valores e diretrizes


estratégicas da empresa. Nessa etapa, abandone o formalismo e abuse da
criatividade.

- quinto, para cada diretriz estratégica, detalhe as ações correspondentes, os


responsáveis e o cronograma. Desenvolva frentes de atuação.

- sexto, desdobre as diretrizes de forma a alcançar e envolver todos os níveis


hierárquicos da empresa, inclusive (e principalmente) o operacional, no qual
se incluem os motoristas.

Ter uma estratégia de negócio é essencial para todas as empresas, não


importando o seu tamanho. Se a sua empresa ainda não tem ou não dá a
devida importância a isso, está mais do que na hora de rever esses conceitos.
Tenha o devido cuidado de não transformar a falta de estratégia o principal
motivo da extinção da sua empresa.