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UNIVERSIDADE PAULISTA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA


GESTO EM PROCESSOS GERENCIAIS

PIM V E VI
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

BELM PAR
2016

PIM V E VI
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

Trabalho
do
Projeto
Integrado
Multidisciplinar PIM V e VI, apresentado como
exigncia para concluso do 3 Semestre do Curso
Superior de Tecnologia Gesto em Processos
Gerenciais, da Universidade Paulista UNIP,
campus Nazar.
Monitora: RAMON PANTOJA

BELM - PAR
2016

RESUMO

Uma empresa que atua no ramo de ATACADO fornece a viso estratgica da


distribuio dos produtos. Proporciona aos Clientes o elo entre vrios produtos promocionais
e selecionados. Alm de ser uma empresa com papel fundamental ser facilitador para a
comercializao do produto. Para tanto, contatos com o mercado devem ser mantidos. Isso
envolve visitas clientes, que se transmite assim mais solidez na imagem da empresa. Com o
desenvolvimento da empresa esta passou a dar grande importncia a gesto de recursos
humanos. Pois toda empresa s se torna uma grande empresa se prezar pelos seus
indispensveis recursos que so humanos, materiais e financeiros e estes por sua vez devem
ser bem gerenciados. E para isto carece de pessoas muito bem preparadas profissionalmente
Utilizamos a expresso Recursos humanos desde a dcada de 1970, para designar, no campo
da Administrao que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano
organizado, como um dos componentes de todo uma gama de recursos fsicos, tecnolgicos,
econmicos e outros

1-INTRODUO
No passado e ainda em nossos dias teve vrias denominaes: Administrao de pessoal, Relaes
Industriais e Relaes Humanas. Podemos definir RH como conjunto de princpios, estratgias e tcnicas que
visa humano de qualquer organizao, seja ela pequena, grande, pblica ou privada. Recursos Humanos so uma
atividade to antiga quanto o homem e seus agrupamentos, desde os estgios rudimentares da coleta de frutas,
caa, pesca, agricultura e criao de animais. O estilo de ao teve lugar, principalmente, no cenrio das

atividades de administrao relacionadas com a ao poltica, militar, que predominou da Antiguidade at o


sculo XVIII, com a Revoluo Industrial, provocando o surgimento do capitalismo industrial, onde o RH passa
a ter marcante presena no mundo empresarial privado. Desde a antiguidade notamos a presena da ao
ordenadora, autoritarismo na administrao das cidades, e reinos, na conduo dos exrcitos, nas grandes obras
de irrigao e construo na economia. Na verso moderna, essa realidade vista ainda pelas manifestaes
autoritrias e tecnocrticas no mundo da administrao pblica, chamada Administrao Cientfica.
Portanto A CASA NACIONAL ALIMENTOS LTDA, que atua no ramo de Atacadista de gneros
alimentcios esta cada dia mais atenta ao desenvolvimento social das cidades e regio de atuao, sempre agindo
com pessoal qualificado para prestar satisfatrio atendimento a sua clientela, fornecedores e colaboradores e a
sua preocupao e crescer organizadamente

AVALIAO DE DESEMPENHO
As medidas de desempenho constituem uma forma adequada para diagnosticar
possveis desarranjos de ordem gerencial e estratgica da empresa, e assim auxiliar no
processo de tomada de deciso.

Medidas de desempenho podem ser consideradas como o resultado de processamento


de um conjunto de indicadores que medem os esforos orientados das empresas para garantir,
e aumentar, seu espao num mercado competitivo. Desta forma a empresa tem um mecanismo
apto para apontar caminhos mais vantajosos ou predizer efeitos contrrios s metas
estabelecidas pela empresa.
A mensurao dos resultados pelas medidas tradicionais de desempenho, tais como,
retorno sobre investimento e as demais originadas em funo da performance financeira,
remetem s caractersticas voltadas ao crescimento da participao de mercado, mas no
infere sobre a qualidade das aes voltadas s melhorias, inovaes e investimentos para
aprendizagem organizacional e, portanto, no so capazes de direcionar as
aes estratgicas, avaliar habilidades e competncias das empresas, diante de um
cenrio altamente competitivo.
Um modelo de medida de desempenho adequado para empresas que atuam em
ambientes de alta competitividade, deve traduzir a viso e a estratgia empresarial de forma a
avaliar seus esforos de maneira integrada. H, portanto uma necessidade da aplicao de
medidas de desempenho no somente focada no controle, mas tambm em estratgia.
METODOS ULTILIZADOS E NALISES DOS PROCEDIMENSTOS:
Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua
performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para
minimizar a falta de sinceridade que podem ocorrer.
Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da
experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus
pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos.
Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas
e por isso exige a suplementao de um outro mtodo, mais formal.
Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h
estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas
s pessoas que sero avaliadas.

Avaliao 360: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as


pessoas com quem ele tem relao, como pares, superior imediato, subordinados, clientes,
entre outros.
Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes de
competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias
necessrias de acordo com o desempenho apresentado.

BENEFICIOS
O avaliador possui a vantagem de ter varias vises sobre seus trabalhadores e o

comportamento de cada um de seus colaboradores, tendo feedback no somente de uma nica


avaliao, mais de varias tomando-as mais abrangentes possvel e sendo mais aceita por
quem receber o resultado.

Colaborador:

- Promove o autoconhecimento resultando em um maior aperfeioamento pessoal e


profissional;
- Apontamento das necessidades de treinamentos e necessidades;
- Compreenso dos resultados conquistados.
Gestor:

- Permite uma orientao mais assertiva em relao ao desenvolvimento e relacionamento


com a equipe;
- Facilita a evoluo no nvel de
-Favorece a evoluo da equipe de gestor e equipe.

Empresa:

comunicao com os colaboradores;

- Auxilia a detectar o melhor momento para promoes, recolocaes ou desligamento


de colaboradores;
-Aprimoramento da comunicao;
- Informaes e dados mais apurado sobre o desempenho organizacional.
MATEMATICA FINANCEIRA
A Matemtica Financeira tem extrema importncia na tomada de deciso de uma
empresa, a sua utilizao quando feita de maneira eficiente, minimiza custos e maximiza os
resultados.
Alm disso, a Matemtica Financeira tambm pode ser aplicada em diversas situaes
cotidianas, como calcular as prestaes de um financiamento de um mvel ou imvel optando
pelo pagamento vista ou parcelado. Dessa forma, estudo da Matemtica Financeira se
mostra como ferramenta essencial para qualquer pessoa que almeje entender o fluxo de capital
em corrente pelo mundo.
A contabilidade na organizao

A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS


A administrao de recursos humanos, conhecida pela sigla 'RH'. uma associao
de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo de administrar
os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar,
gerir e nortear os colaboradores na direo dos objetivos e metas da empresa.
chamado recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de
uma organizao. Mas o mais freqente deve chamar-se assim funo que ocupa para
adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao.
A ADMINISTRAO E CONTROLE DE MATERIAIS
O objetivo fundamental da Administrao

e controle de Materiais em uma

organizao determinar quando e quanto adquirir, para repor o estoque, o que determina que
a estratgia do abastecimento seja sempre acionada pelo usurio, medida que, como
consumidor, ele detona o processo.
Atingir o equilbrio ideal entre estoque e consumo a meta primordial e, para tanto, a
gesto se inter-relaciona com outras atividades afins, no intuito de que as empresas e os
profissionais envolvidos estejam contemplados com uma srie de tcnicas e rotinas, fazendo
com que todo o gerenciamento de materiais, incluindo-se gesto, compras e armazenagem,
seja considerado como atividade integrante do sistema de abastecimento.
PESQUISA DE MARKTING
A pesquisa de marketing tem por objetivo a coleta de dados e informaes sobre
determinado mercado, que de certa forma auxiliem nas tomadas de deciso, e no exerccio de
um papel proativo na Administrao. O plano de marketing desenvolvido de acordo com
informaes que geralmente tm sua origem nos resultados obtidos por meio desta pesquisa.
A pesquisa de marketing a funo que liga o consumidor, o cliente e o pblico ao
marqueteiro por meio de informaes informaes estas utilizadas para identificar e
definir oportunidades e problemas de marketing; gerar, aperfeioar e avaliar aes de
marketing; monitorar o desempenho do marketing, e melhorar a compreenso do marketing

como um processo. A pesquisa de marketing especifica as informaes necessrias para


abordar essas questes; formula o mtodo para a coleta de informaes; administra e
implementa o processo de coleta de dados; analisa os resultados, e comunica as descobertas e
suas implicaes.

UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM PROCESSOS GERENCIAIS

PIM V E VI
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

BELM PAR
2016

PIM V E VI
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

Trabalho
do
Projeto
Integrado
Multidisciplinar PIM V e VI, apresentado como
exigncia para concluso do 3 Semestre do Curso
Superior de Tecnologia Gesto em Processos
Gerenciais, da Universidade Paulista UNIP,
campus Nazar.
Monitora: RAMON PANTOJA

BELM - PAR
2016

ADMINSITRAO DE CARGOS E SALRIOS


Descrever os conceitos de anlise e descrio de cargos
A anlise e descrio de cargos uma ferramenta gerencial muito eficiente para uma
organizao, principalmente pela grande quantidade de informaes que gera e que servem de
subsdios para diversos processos de gesto de pessoas. Como qualquer outra ferramenta de
ges~tao, possui fundamento terico, que objetiva de maneira clara e objetiva fornecer alguns
conceitos e orientaes para a sua aplicao.

INVETIGAO

DOS OBJETIVOS DA ORGANIZAO

COM

ADMINISTRAO DE CARGOS

O sucesso de qualquer programa, no necessariamente em Cargos e Salrios, envolve


a tarefa de mudar a mentalidade, o que no muito fcil. Portanto, a fixao e ampla
comunicao dos objetivos muito importante nesta fase. Seu estabelecimento revela o que
em que grau se pretende alcanar.
Dentre outros que a empresa poder acrescentar, os principais objetivos que podem ser
alcanados pela Administrao de Cargos e Salrios, so as seguintes:

a determinao de estruturas salariais capazes de atrair o tipo de mo-de-

obra que a empresa precisa;

a elaborao e o uso de anlises de cargos para propiciar informes sobre o seu

contedo e posterior avaliao, e para outros fins de Recursos Humanos;

a determinao de valores relativos dos cargos, atravs da avaliao;

a correo de distores salariais, descobertas pela avaliao;

a determinao de linhas de acesso e o aproveitamento adequado dos mais

capacitados;

o estabelecimento de uma poltica com base nos nveis da comunidade;

a definio de responsabilidades;

a elaborao de normas para assegurar tratamento equitativo;

a determinao de mtodos e praticas de remunerao que evitem o uso ou

manuteno de discriminaes injustificadas;

a obteno de maior produtividade;

outros.

Resumidamente, os objetivos, bem como os seus instrumentos, so os seguintes:

Hierarquia salarial adequada: executada atravs de Avaliao de Cargos e

Curva Interna de Salrios;

Correspondncia com salrios de mercad0: executada atravs de: Pesquisa

Salarial e Nova Estrutura Salarial;

Estmulo eficincia: executada atravs de Estudos para incentivos e Planos de

incentivos.

EMPRESA

FATORES DE ESPECIFICAO UTILIZADOS PELA

METODOS DE COLETA DE DADOS UTILIZADOS PELA EMPRESA

A coleta de dados o ato de pesquisar, juntar documentos e provas,


procurar informaes sobre um determinado tema ou conjunto de temas
correlacionados e agrup-las de forma a facilitar uma posterior anlise.
A coleta de dados ajuda a analisar ponto a ponto os fatos ou fenmenos que esto ocorrendo
em uma organizao, sendo o ponto de partida para a elaborao e execuo de um
trabalho.
os mtodos utilizados pela empresa so:

Utilizao de documentos
Entrevista
Questionrios
Formulrios
Observao
Sociometria
Testes

Escalas Sociais
Amostragem

METODOS DE AVALIAO DE CARGOS UTILIZADOS PELA

EMPRESA

os mtodos utilizados pela empresa so:

Mtodo do escalonamento

Mtodo das categorias predeterminadas

Mtodo da comparao de fatores

Mtodo de avaliao por pontos

Mtodo do escalonamento

tambm denominado mtodo da comparao simples e consiste em se dispor os cargos em


um rol (crescente ou decrescente) em relao a algum critrio de comparao. Recebe
tambm o nome de comparao cargo a cargo pelo fato de que cada cargo comparado com
os demais em funo do critrio escolhido, como base de referencia. Trate-se do mais
rudimentar dos mtodos de avaliao de cargos, pois a comparao entre os cargos global e
sinttica, sem considerar nenhuma analise ou decomposio, tendendo a uma comparao
superficial.

Mtodo das categorias predeterminadas

Constitui uma variao do mtodo do escalonamento simples. Poderia ser denominado


mtodo dos escalonamentos simultneos. Para se aplicar este mtodo, faz-se necessrio
dividir os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas)
que possuam certas caractersticas comuns. A seguir, faz-se aplicao do mtodo do
escalonamento simples em cada um desses conjuntos ou categorias de cargos.

Mtodo da comparao de fatores

Utiliza o principio do escalonamento. uma tcnica analtica, no sentido de que os cargos so


comparados atravs de fatores de avaliao.

Requisitos

mentais.

Habilidades

requeridas.

Requisitos

fsicos.

Responsabilidades.

5 - Condies de Trabalho.
O Mtodo de comparao por fatores exige as seguintes etapas que devem ser
desenvolvidas aps a analise de cargos:
a.
b.

Escolha

Definio

do

dos

significado

de

fatores
cada

um

de
dos

avaliao.

fatores

de

avaliao.

c. Escolha dos cargos de referncia.


d.
e.
f.

Escalonamento

Avaliao
Montagem

dos
da

Matriz

dos
fatores
de

fatores
nos

escalonamento

cargos
e

de

de

avaliao.

de
avaliao

referencia.
dos

fatores.

g. Escala comparativa de cargos.

Mtodo de avaliao por pontos

tambm denominado mtodo de avaliao por fatores e pontos. tornou-se o mtodo


de avaliao de cargos mais usado nas empresas. o mais aperfeioado e o mais utilizado dos
mtodos aqui expostos. A tcnica analtica: cargos so comparados atravs de fatores de
avaliao em suas partes componentes. tambm tcnica quantitativa: so atribudos valores
numricos para cada elemento do cargo e um valor total obtido pela soma dos valores
numricos.
O mtodo de avaliao por pontos se fundamenta na analise de cargos e exige as seguintes
etapas:

1 - Escolha dos fatores de avaliao.

a.

Requisitos

b.

Mentais.

Requisitos

c.

fsicos.

Responsabilidades

envolvidas.

d. Condies de Trabalho.

2 - Ponderao dos fatores de avaliao: feita de acordo com a importncia relativa de cada
fator, j que os fatores no so idnticos em sua contribuio ao desempenho dos cargos,
requerendo

ajustamentos

compensatrios.

3 - Montagem da Escala de Pontos: A etapa seguinte a atribuio de valores numricos aos


graus de cada fator. Geralmente, o grau mais baixo de cada fator corresponde ao valor da
percentagem

de

ponderao.

4 - Montagem do Manual de Avaliao de Cargos: Passa-se a definir o significado de cada


grau

de

cada

um

dos

fatores

de

avaliao.

5 - Avaliao dos cargos atravs do Manual de Avaliao: Passa-se a avaliar os cargos.


Tomando-se um fator de cada vez e se comparam com ele todos os cargos.
6 - Delineamento da Curva Salarial: a converso dos valores dos pontos em valores
monetrios. Deve-se ressaltar que isto no significa que a relao numrica entre os cargos
indique uma diferenciao precisa em valores monetrios entre eles.

VANTAGENS

DESVANTAGENS

DO

PROCESSO

NA

ORGANIZAO

Vantagens
A

centralizao

foi

valorizada

devido

seguintes

vantagens:

As

decises

so

tomadas

por

pessoas

que

tm

viso

global

da

empresa.

Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os dos nveis
mais
As

baixos.
decises

so

mais

consistentes

com

os

objetivos

empresariais

globais.

A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos


operacionais.
Funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a
centralizao.
Desvantagens
Todavia,

centralizao

tem

suas

desvantagens,

como:

As decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e das circunstncias.
Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas.
As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo
operacional.
As decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas intermedirias e possibilitam
distores no processo de comunicao das decises.

PLANO DE NEGOCIOS

Descreve os objetivos de um negcio e os passos que devem ser dados para que esses
objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. A CASA NACIONAL
ALIMENTOS LTDA antes de se instalar fez uma analise de mercado para saber se tinha
clientes que precisavam de seus servios e que comprariam seus produtos. Oferece um preo
diferenciado e competitivo para atrair seus clientes.

MODELOS DE LIDERANA

H vrios tipos de lderes e todos tm os seus lados positivos e negativos.


interessante pontuar alguns:

1-

Afetivo

o chefe que d apoio, protege e defende o colaborador. Ele busca aliar a responsabilidade da
liderana com o bem estar.

2-

Autoritrio

Este bem conhecido. Impe suas decises, opinies e geralmente tem viso unilateral.

3- Coaching

Busca estimular os liderados a se desenvolverem e a buscarem situaes de aprendizado no


cotidiano do trabalho.

4-

Diretivo

Ao demandar, diz apenas o que para fazer e o resultado esperado, mobiliza as pessoas em
uma direo comum dando clareza quanto ao que esperado. Pressupe monitoramento do
processo.

5-

Modelador

Ele demanda e diz o que para fazer e como para fazer, informando constantemente o que
est certo e o que est errado. ideal para liderados de baixa maturidade

6-

Participativo

No determina o que e como devem ser feitas as coisas, e sim estimula e propicia a
participao das pessoas na tomada de decises, buscando o consenso.

7-

Visionrio

Pensa em como fazer as demandas de maneira mais rpida, barata e qualificada. Compartilha
dimenses futuras do negcio de forma atraente e factvel.

Os modelo de liderana mais usados da CASA NACIONAL ALIMENTOS


LTDA so: Afetivo, Coaching, Participativo e Visionrio.
O lder faz o possvel para ter uma liderana e ser bem reconhecido.

TICA E LEGISLAO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL

A tica visa aes, atitudes, decises conscientes que tragam benefcios a todas as
pessoas envolvidas, e que em hiptese alguma pessoa sejam prejudicadas. A CASA
NACIONAL ALIMENTOS LTDA cumpre a legislao referente Higiene e Segurana do
Trabalho, fazendo sempre aes preventivas contra acidentes de trabalho, no expondo seus
colaboradores a ambientes de risco sua sade.
Faz a correta remunerao dos salrios com todos os adicionais previstos em lei, para
criar um ambiente harmonioso e no gerar insatisfao por partes dos colaboradores.