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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

GILSON GABRIEL DA SILVA E SILVA

PIM VII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
IMPLANTAO DE UM SISTEMA AUTOMATIZADO PARA O CLIENTE DA SOFTWARE
DEVELOPER

Belm Par
2016

GILSON GABRIEL DA SILVA E SILVA

2 the
After
implementatio
n of the
incident
management

PIM VII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
IMPLANTAO DE UM SISTEMA AUTOMATIZADO PARA O CLIENTE DA SOFTWARE
DEVELOPER

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM


VII e VIII, apresentado como exigncia para concluso
do 4 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto
em Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista
UNIP, campus NAZAR.

Monitora: RAMON PANTOJA

Belm - Par
2016

3
Resumo
Algumas empresas possuem softwares para gesto de negcios, porm no possuem certa
preocupao com pequenos detalhes quem podem se tornar um grande problema, como o despreparo dos
colaboradores da rea de service desk, no possuir um sistema para um correto gerenciamento de
incidentes e no tem controle sobre a documentao dos sistemas criados. Este projeto nos mostrar
solues para melhoria das questes e desta forme conseguir priorizar o atendimento das demandas que
possam surgir. Aps a implantao do sistema de gesto de incidentes podemos melhorar o atendimento
do service desk, que tem como objetivo principal prover aos clientes da Software Developer um ponto
nico de contato (PUC) ou single point of contact (SPOC), primordial para uma comunicao efetiva
entre os usurios e as equipes da empresa.
Palavras-chave: service desk, software, gerenciamento, demanda.

4
Abstract
Some companies have software for business management, but do not have some concern about
those small details can become a big problem, as the unpreparedness of employees from the service desk
does not have a system for a correct management of incidents and has no control on the documentation of
the systems created.This project will show us solutions to improve the issues and prioritize in this way
can meet the demands that may arise. After the implementation of the incident management system can
better meet the service desk, which aims to provide customers the Software Developer a single point of
contact (PUC) or single point of contact (SPOC), essential for effective communication between users
and the company's teams.
Keywords: service desk, software, management, demand.

Sumrio
1-Introduo.................................................................................................................................6
2-Atendimento..........................................................................................................................7,8
3-Service desk.............................................................................................................................8
3.1-classificao dos nveis de atendimento.................................................................................8
3.1.1-Primeiro nvel de atendimento............................................................................................9
3.1.1.1-Solucionador....................................................................................................................9
3.1.1.2-Direcionador....................................................................................................................9
3.1.2- Segundo nvel de atendimento...........................................................................................9
3.1.3-Terceiro nvel de atendimento.............................................................................................9
4-Sistemas distribudos............................................................................................................9,10
4.1- Vantagens de uma Arquitetura Cliente/Servidor..................................................................10
5-Vantagens...........................................................................................................................10,11
6-Segurana................................................................................................................................11
7- Implantao dos softwares livres e suas vantagens nos governos do Brasil...........................12
8- Concluso..............................................................................................................................13
8- Referncias Bibliogrficas.....................................................................................................14
9-Glossrio..................................................................................................................................15

6
1-Introduo
A Consulting aps um perodo de anlise na empresa Software Developer, identificou diversas
irregularidades que comprometem diretamente o desempenho e a qualidade dos servios prestados para os
clientes da empresa Software Developer, so eles:* No cadastramento em sistema dos atendimentos
realizados pelo Service Desk;* Colaboradores do suporte (Service Desk) sem preparo para o atendimento
adequado para cada tipo de problema apresentado;* Controle de criao, edio e verso dos documentos
criados pela mesma;* Implementao de novos sistemas sem prvio teste;
Diante das dificuldades identificadas, demos incio ao nosso trabalho objetivando o nosso
resultado no cliente final da Software Developer, priorizando a qualidade no atendimento dos mesmos.
capacitao profissional. Orientamos como prioridade que o RH da empresa busque cursos de capacitao
para os profissionais em TI (Gestores / lideres de equipes, analistas de suporte, desenvolvedores, etc.),
uma vez que, as irregularidades identificadas apresentam um grande nmero de falhas operacionais, e
estratgias mal elaboradas, vale lembrar que estes cursos podem ser aplicados pelo prprio RH, caso o
mesmo tenha profissionais para a execuo dos mesmos.
importante salientar que pode ser utilizado a intranet como ferramenta de treinamento
continuo, sendo uma ferramenta que possibilita passar informaes para todos os colaboradores da
empresa simultaneamente, visando a reduzir os custos com telefones corporativos, correios e etc.
Vale lembrar que cada colaborador para acessar o portal deve ser cadastrado em sistema com login de
acesso e senha individual, mantendo a segurana e a individualidade do acesso.
A Intranet tem permitido a criao de Programas de Comunicao Interna, que visam
melhoria na qualidade da Comunicao do RH com seus clientes internos, como tambm, a criao de
Centros de Treinamentos Virtuais, Salas de Estudos Dirigidos e outros. Na Intranet os colaboradores
podem acessar informaes diversas, inclusive de todas as reas da empresa, realizando, at mesmo, suas
inscries em cursos internos, interagindo mais diretamente com o RH, o que certamente ir viabilizar um
melhor gerenciamento de suas carreiras. Segue exemplos de cursos que podem ser adotados e executados
pelo prprio RH ou contratados pelo mesmo:* Atendimento ao cliente (service desk);* Gesto de
projetos;* Gerenciamento de projetos;* ITIL;* Treinamento dos clientes finais;* Ocomon;

2-Atendimento
Aps uma anlise minuciosa na rotina de trabalho dos atendentes que atuam na rea de suporte
(service deck), identificamos a necessidade de implantao de um sistema automatizado, a fim de
melhorar a qualidade do atendimento. Identificamos que quando um cliente abre um ticket reportando um
problema, o atendente anota em um caderno o chamado do cliente e faz uma avaliao pessoal do nvel de
classificao do problema apresentado, dependendo do analista que registrar a incidncia, pode ter uma
interpretao diferenciada em relao ao problema mencionado pelo usurio, dificultando e mostrando
para o cliente da Software Developer uma grande desorganizao e falta de acompanhamento dos
problemas apresentados pelos usurios.
Para a regularizao deste problema, sugerimos que seja utilizado o software de gesto de
incidentes (Ocomon), que um gestor de incidentes e inventrio para o setor de suporte service desk,
importante salientar que o sistema Open Source, tem licena GPL e seu cdigo fonte PHP, esse
software foi desenvolvido inicialmente por Franque Custdio e mantido atualmente por Flvio Ribeiro.
A grande vantagem que teremos que o mesmo no gera custos e pode ser customizado alm de ter a
possibilidade de se traduzir para qualquer idioma.
O software possui um suporte SLA que permite verificar o volume de chamados por perodo,
tempo mdio para a resoluo e resposta para os chamados, percentual de chamados atendidos e
resolvidos dentro do SLA, status do chamado, usurios que abrem mais ocorrncias, vencimentos de
prazo de chamado, diviso de chamados atendidos por tcnico ou setor, alm de muitas outras facilidades
atravs dos relatrios disponveis que permite a gesto eficaz para o departamento de service desk da
empresa assim, podemos nos adequar as normas e prticas baseadas em ITIL. A seguir um dos Layouts de
tela do sistema de Gesto de Incidentes Ocomon.
Figura 1: Monitor de Ocorrncias

8
Na figura 1 podem-se observar os registros dos atendimentos e os problemas informados pelos
usurios, na figura 2 podemos visualizar um fechamento de outro chamado identificando o problema e
qual a soluo adotada para o problema. Sero gerenciados todos os chamados com a finalidade de
acompanhando os SLAs estabelecidos em contrato.
Figura 2: Encerramento de um chamado no Ocomon

Importante salientar que devemos capacitar os profissionais do atendimento com foco


no s no novo sistema implantado, mas tambm capacitar e orientar sobre a importncia de se atender
bem o cliente, evitando assim os problemas de explicaes desencontradas ou mal interpretada.
O gestor do atendimento deve realizar reunies informando constantes informando sobre os
nmeros de atendimentos em geral e passar feedbacks para cada colaborador de como esta o nvel de seu
atendimento, assim seguindo a teoria da qualidade total com foco no cliente e melhorando cada vez mais.
3-Service desk
Aps a implantao do sistema de gesto de incidentes podemos melhorar o atendimento do
service desk, que tem como objetivo principal prover aos clientes da Software Developer um ponto nico
de contato (PUC) ou single point of contact (SPOC), primordial para uma comunicao efetiva entre os
usurios e as equipes da empresa.
O service desk tem como premissa o restabelecimento normal dos servios dos usurios o mais
rpido possvel, minimizando o impacto nos negcios causados por falhas de TI. Para que sejam
alcanadas todas as expectativas dos clientes devem-se estabelecer acordos de nvel de servio (SLA),
sendo este que definir em quanto tempo e de que forma o servio ser prestado.
Quando o atendimento for realizado por telefone, e aps treinamento adequado e
monitoramento continuo dos atendentes, conseguiremos classificar os nveis de atendimento para melhor
atender os clientes e poder fornecer a melhor soluo dos seus problemas.
3.1-classificao dos nveis de atendimento
A equipe deve ser composta por profissionais com qualificao nas melhores prticas de
suporte telefnico, possuindo conhecimentos e tcnicas que lhes permitem diagnosticar e resolver
problemas de forma pratica e rpida.

3.1.1-Primeiro nvel de atendimento


Destino das ligaes dos usurios quando em busca de ajuda para a tecnologia em uso. Esse
primeiro nvel pode ser caracterizado em dois modelos:
3.1.1.1-Solucionador
Grupo de atendentes que resolve o problema durante a prpria ligao do usurio. Atravs do
uso de ferramentas complementares (base de conhecimento, software de controle remoto) e treinamento
adequado, o atendente objetiva o encerramento do problema sem a necessidade de transferir (ou escalar) o
assunto para outro colega.
Em alguns centros de suporte, o primeiro nvel solucionador pode ser particionado por
especialidades, facilitando com que tcnicos com a habilidade adequada resolvam mais rapidamente o
problema (exemplo: clulas de atendentes peritos em Microsoft Office, outros em redes e segurana etc.).
3.1.1.2-Direcionador
Ainda dentro do primeiro nvel, conforme o tipo de atendimento realizado, a equipe que
recepciona o problema apenas registra o assunto, anota os detalhes e direciona o atendimento para um
colega com maior conhecimento no tema. Isso faz com que o registro seja feito de maneira rpida,
garantida e o direcionamento conduz para uma equipe mais apropriada.
3.1.2- Segundo nvel de atendimento
Existem controvrsias no mercado, mas em geral assume-se que um time com maiores
conhecimentos sobre o problema em questo. Significa que se o atendente de primeiro nvel no
conseguiu resolver um problema do usurio para se conectar na rede, ele ir transferir a responsabilidade
desse atendimento para a equipe de administrao de redes.
O segundo nvel pode tambm se caracterizar por uma equipe de campo (ou deskside) que vai
at o local do usurio para solucionar um problema que por telefone seria impossvel (uma impressora
quebrada, cabos soltos etc.).
3.1.3-Terceiro nvel de atendimento
So os terceiros especialistas (ou ainda, outro nvel interno mais especializado no assunto) que
podem ser os fabricantes de determinados hardwares ou softwares, consultores contratados e assim por
diante. Esses so pessoas que tem a capacidade de resolver os problemas no solucionados nos nveis
anteriores.
Vale lembrar que o service desk estar dimensionado para resolver a maioria das ocorrncias
no 1 nvel.
4-Sistemas distribudos
Dentre as vrias falhas ocorridas e erros nas atualizaes o importante e modificar a forma
como e tratado os dados e so mantidas as informaes. Melhorar o trfego e criar um ambiente adequado
de desenvolvimento e testes.
Com isso, o processamento distribudo, assim como foi caracterizado, mais do que uma
tecnologia; , tambm, uma metodologia para a concepo e implementao de sistemas de informao.
Sua principal caracterstica possibilitar o particionamento das atividades (e dos dados associados) de
acordo com a localizao geogrfica das aplicaes, mantendo, ao mesmo tempo, a integrao s
necessidades locais.

10
As caractersticas mais importantes dos sistemas distribudos podem ser resumidas em:
1. Diminuir trfego de mensagens;
2. Processar localmente;
3. Manter a integrao do sistema de informao;
4. Atender as necessidades locais.
So possveis, assim, aperfeioar o desempenho e o custo global e aumentar a confiabilidade
das aplicaes. Um sistema distribudo possui, entretanto, uma maior complexidade que um sistema
centralizado e apresenta caractersticas funcionais que podem influir nos procedimentos operacionais e de
deciso das empresas.
Um dos sistemas distribudos bastante utilizado e que oferece confiana e o cliente/servidor.
4.1- Vantagens de uma Arquitetura Cliente/Servidor
Para diversos tipos de aplicativos com bancos de dados, a arquitetura cliente/servidor oferece
vrias vantagens, incluindo as seguintes:
Operaes mais confiveis e robustas, porque um nico servidor de banco de dados interage com os
dados (ao invs de vrias cpias de um banco de dados, na arquitetura "servidor de arquivos")
Melhor flexibilidade, devido aos servidores de banco de dados ao invs de bancos de dados de
compartilhamento de arquivos. Se mais usurios so acrescentados ao sistema, mais simples escalar as
capacidades do sistema para atingir aos requerimentos adicionais.
Sensvel melhora de desempenho em algumas operaes, especialmente quando a estao de trabalho
do usurio um computador mais antigo, com processador mais lento e memria RAM limitada. Por
exemplo, executar uma requisio no banco de dados muito grande pode ser muitas vezes mais veloz em
um servidor poderoso do que em uma estao de trabalho tpica.
Trfego de rede reduzido, devido transmisso de dados mais eficiente. Apenas os dados que o
aplicativo precisa so transferidos.
Capacidades de "misso crtica", como logs de transaes, capacidades de backup sofisticadas, vetores
redundantes de disco, e ferramentas de recuperao de falhas.
Como diminuir os gastos e principalmente corrigir algumas falhas de servidor a Consulting cita
alguns pontos sobre Software Livre que dentro do que foi visto na empresa se adequaria de melhor forma.
Se tratando de sistemas que exigem robustez e segurana softwares livres no esto deixando a desejar.
5-Vantagens
As vantagens do software livre so inmeras a implementao de um sistema pode sair muito
mais barata do que a implementao de sistemas proprietrios. Pensando de um modo mais amplo,
imagine as vantagens que pases com problemas financeiros podem ter com a adoo d e softwares livres.
Alm de ter um sistema operacional muito confivel, o custo baixo, o que permitir at mesmo a
incluso digital para muitos que nem tem acesso a tecnologia. Teriam um sistema operacional e
programas de extrema qualidade. Com isso, geraria avanos na educao, formao de profissionais e
contariam com todo o apoio e suporte da comunidade envolvida, que seriam os que utilizam softwares
como a do Linux.

11
Outra vantagem a agilidade em que os famosos bugs (falhas no cdigo-fonte) so corrigidos.
Qualquer programador experiente sabe, que todo programa est vulnervel a bugs. Isso acontece com
qualquer software em qualquer plataforma. No caso do Linux, quando um bug descoberto, o mesmo
rapidamente corrigido, simplesmente porque h uma comunidade envolvida no processo de correo
desse erro e somente encerraro esse processo quando comprovarem que a falha j foi devidamente
corrigida. Ao contrrio do que acontece com o servidor Internet Information Server, da Microsoft: um bug
demora at meses para ser solucionado, causando transtornos por parte dos usurios.
6-Segurana
A aceitao crescente de pases como o Brasil ao software livre desencadeia duas discusses
principais: uma sobre a segurana desses softwares; a outra sobre os ataques de vrus.
No caso de programas para o governo que tratam informaes extremamente sigilosas, assim
como bancos e empresas que necessitam de segurana nos dados. Mas quando se usa um software com o
cdigo-fonte indisponvel ou proprietrio, o usurio no tem informaes sobre o programa, que
consequentemente no seria possvel visualizar e modificar. Seria mais seguro usar uma tecnologia que
no estivesse nas mos de poucos.
O uso do software aberto mais seguro, pois a tecnologia no depende de terceiros. Como
acontece com alguns bancos, a chave da segurana no fica na mo do fabricante do software e sim do
prprio banco. Ainda temos uma barreira para vencer nesses dois casos, os mais polmicos atualmente.
No caso dos bancos temos alguns como no Rio Grande do Sul, que utilizam Linux na parte
administrativa e existem vrios bancos de investimentos, que utilizam software livre em sua estrutura de
segurana de Internet.
Outro assunto que merece ateno quando se fala em softwares e, est diretamente relacionado
com a segurana, so os ataques de vrus em software livre. O servidor de pginas web com grande
utilizao no mundo um software livre, o Apache. Entre os que funcionam como clientes nos desktops,
os softwares proprietrios so mais comuns, mas entre os softwares que funcionam como servidor da
internet ocorre o contrrio. O Apache responsvel por 62% das instalaes no mundo.
Os softwares livres tm sua arquitetura voltada, no apenas para facilitar a distribuio e
evoluo modular, mas para evitar as armadilhas de outros softwares que comprometam o seu
funcionamento. Os vrus que atacam a Internet no infectam as mquinas com GNU/ Linux, pois, o tipo
de armazenamento no Linux 3.0 deixa com que os vrus no consigam atacar o computador como no
sistema Windows que vulnervel. Para atac-los dever que ser feito atravs de falha humana. Infeco
automtica do GNU/Linux, da forma como acontece no Windows, ainda lenda urbana. As falhas de
segurana em ambiente Linux, Unix e outros semelhantes, em 99% dos casos so falta de ateno, ou
mesmo incompetncia dos administradores de rede.
No caso do Linux, o seu baixo uso em desktops resulta em baixa atratividade para o
desenvolvimento de vrus.
Com o tempo comearam surgir vrus para o Linux. Os vrus para Linux sero uma questo de
tempo, eles sero mais elaborados e mais inteligentes, com recursos de polimorfismo e que se baseiem em
falhas mais complexas do sistema operacional.
Por enquanto, o software livre, alm de mais seguro, apresenta uma maior imunidade aos
ataques de vrus, pois os interesses que movem aqueles que programam no avanam quando se opem
aos interesses dos usurios. Com a caracterstica de um movimento social organizador, os programadores
de software livre formam redes em que a segurana dos usurios sempre o foco.

7- Implantaes dos softwares livres e suas vantagens nos governos do Brasil

12
Os governos federal, estaduais e municipais esto implementando a utilizao de plataformas
em Linux para seus computadores e redes. uma forma de no ter que pagar licenas de softwares. Esta
uma tendncia brasileira, sendo discutida at por Comisso Interministerial para a implantao d e
softwares livres no Brasil.
No sul do Brasil existe uma filosofia de desenvolvimento de softwares livres, principalmente
no Estado do Rio Grande do Sul. Estes so desenvolvidos em forma de parcerias, conforme a filosofia
deste, e distribudos ao mundo todo.
Temos abaixo a apresentao de um case studies sobre a utilizao de software livre.
Como caso, temos que durante o ano de 2001, foi lanado em vrias prefeituras do Estado do Rio Grande
do Sul o Servio de Gesto Municipal, que utilizar o Linux nos servios cotidianos de administrao
pblica. Trata-se de uma soluo que ser implantada com auxlio da empresa gacha CAA Consultoria e
Administrao empregando o Linux para a diminuio de custos e aumento da estabilidade dos sistemas
de administrao geral, financeira, patrimonial, tributria e de recursos humanos.
Estes sistemas estaro integrados em tempo real e todos possuiro um banco de dados
contendo empresas e pessoas ligadas aos servios das prefeituras, o que acabar com a lentido
burocrtica das instituies pblicas. No ano passado, a Prefeitura de Arroio do Sal, cidade litornea do
Rio Grande do Sul com oito mil habitantes, resolveu adotar o Linux em todas as mquinas do prdio da
administrao municipal.
Quanto ao treinamento dos profissionais, trs funcionrios da Prefeitura foram enviados a
Porto Alegre (RS) para cursar mdulos de treinamento em Linux. Atualmente, todos no prdio da
administrao pblica usam Linux: da recepcionista ao prefeito. Os softwares mais usados, alm do Star
Office, so ferramentas para controle de arrecadao de impostos e programas para controle
oramentrio. Alm da prefeitura de Arroio do Sal, outras cidades tambm entraram no mesmo projeto,
como Charqueadas, Rio Grande, Viamo e Itaqui (MANHES, 2004).
Com o avano da tecnologia e a criao de novos investimentos uma soluo de desempenho e
de uma dos quesitos mais importantes em uma empresa que so os custos, os softwares livres abrangem
todas as necessidades. Como a empresa vem tendo gastos desnecessrios com a compra de Smartphones
para funcionrios as ferramentas livres so a sada com custo muito baixo e o mesmo seno melhor
desempenho.

8- Concluso

13
Como vimos, este trabalho resultado de um estudo minucioso que exigiu no decorrer do
mesma muita anlise, sntese e reflexo. Uma das vantagens oferecidas e que considero a mais importante
foi o conhecimento que tivemos a respeito da gesto de projetos na rea de TI bem como o tratamento,
ajustes no sistema e a readequao de projetos j existentes. Foi um estudo realmente, muito interessante
e instrutivo que agregou uma gama de conhecimentos aos integrantes do projeto.
A anlise da rotina de trabalho dos atendentes que atuam na rea de suporte identifica a
necessidade de um sistema automatizado para melhorar a qualidade do atendimento. A regularizao do
problema ser utilizada um software para gesto de problemas chamado Ocomon.
As vrias falhas ocorridas e erros nas atualizaes o importante e modificar a forma como e
tratado os dados e so mantidas as informaes. Melhorar o trfego e criar um ambiente adequado de
desenvolvimento e testes.
As vantagens do software livre so inmeras a implementao de um sistema pode sair muito
mais barata do que a implementao de sistemas proprietrios. Pensando de um modo mais amplo,
imagine as vantagens que pases com problemas financeiros podem ter com a adoo d e softwares livres.

8- Referncias bibliogrficas

14

COHEN, Roberto. Gesto de help desk e service desk. 1 ed. So Paulo: Novatec, 2011. 296 p. ISBN 97885-7522-276-8
COHEN, Roberto. Implantao de help desk e service desk. 1 ed. So Paulo: Novatec, 2008. 208 p.ISBN
978-85-7522-164-8Disponvel em:< http://www.significados.com.br/help-desk/>
http://www.maringamanagement.com.br
www.aedb.br/seget/artigos08/261_261_case_ocomon.pdf

9-Glossrio

15
Figura 1: Monitor de Ocorrncias..........................................................................................................7
Figura 2: Encerramento de um chamado no Ocomon...........................................................................8

UNIVERSIDADE PAULISTA

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

After the
implementatio
n of the
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GILSON GABRIEL DA SILVA E SILVA

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VII e VIII, apresentado como exigncia para concluso
do 4 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto
em Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista
UNIP, campus NAZARE.

Monitora: RAMON PANTOJA

Belm - Par
2013

18
Resumo
Este trabalho contm um estudo detalhado sobre as melhores prticas de processos de TI,
desenvolvimento e planejamento, estudado e analisado pela empresa de consultoria Consulting, que foi
contratada pela empresa Software Developer, desenvolvedora de Software para Bancos. O estudo mostra
quais as diretrizes empresa Software Developer dever seguir para solucionar os problemas vividos. A
mesma conta ainda com um estudo direcionado para analise de impacto, que faz uma verdadeira
abordagem sobre planejamento e desenvolvimento de TI. Deve dar seguimento tambm a forma de como
programar melhorias nos processos de TI nos seus principais produtos que so Sistema de Consrcio,
Sistema de Financiamento e Sistema para Emprstimos, que so desenvolvidos para as Instituies
Financeiras. A Consulting levou plenamente em considerao o fato de a empresa Software Developer
possuir as patentes de todos os produtos que ela desenvolve fato este que demanda por parte da empresa
uma melhoria nos sistemas desenvolvidos, dando nfase principalmente na qualidade de seus produtos.
Palavras-chave: Processos, Software, Tecnologia da Informao..

Abstract

19
This work contains a detailed study on best practices for IT processes, development and
planning, studied and analyzed by the consulting firm Consulting, who was hired by the company
Software Developer, a developer of software for banks. The study shows the guidelines which the
Company Software Developer must follow to solve the problems experienced. The same also has a study
aimed to examine the impact that makes a real approach to planning and IT development. It should also
follow up the way ofhow to implement improvements in IT processes in their main products are System
Consortium Financing System and System for Loans, which are developed for financial institutions. The
consulting took full account of the fact that the company patents Software Developer possessing all the
products it develops, a fact that demand for the company in a better developed systems, with emphasis
mainly on the quality of their products.
Keywords: Process, Software, Information Technology.

Sumrio

20

1. Introduo
2. Gerenciamento dos documentos e controle dos perodos de reteno e distribuio
2.1. Falhas processuais
2.2. As falhas associadas ocasionam trs categorias de erros.
3. Gerenciamento de Configuraes
4. Gerenciamento de Problemas
4.1. Estabelecendo a linguagem no Gerenciamento de Problemas
4.1.1-Conceitos,26
4.2. Atividades do processo de Gerenciamento de Problemas
4.3. Controle de problemas
4.4. Controle de erros
4.5. Preveno prativa de problema
4.6. Relao do processo de Gerenciamento de Problemas com outros processos
5. Administrador de Problemas
6-Coordenador de
Problemas.....................................................................................................28
7-Especialista de
problemas........................................................................................................
28
7.1. Classificao de Incidentes
8. Service Support
9. Gesto da qualidade
9.1. Foco no Cliente
10. Empreendedorismo,31
10.1. Anlise histrica
10.2. O perfil do empreendedor,33
10.3. Empreendedorismo no Brasil
10.4. As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em trs reas
11. Concluso
12- Referncias Bibliogrficas.....................................................................................................................36

21

1. Introduo
No mundo de hoje vivemos em um ambiente altamente complexo, dinmico, competitivo e
incerto para o mundo dos negcios, onde rpidas transformaes acontecem quando o assunto venda de
servios e produtos.
preciso estar atualizado com padres e modelos mundiais de processos de desenvolvimento
de produtos e servios, porque estes so critrios diferenciados na hora da escolha de um fornecedor. Por
exemplo, o cliente poder verificar se os fornecedores possuem padres ao desenvolver um projeto de
software, verificar a maturidade de seus processos, padronizarem a documentao e as metodologias
aplicadas e certificar os profissionais envolvidos, no intuito de aumentar as chances de sucesso do projeto.
Contar com uma empresa de consultoria eficiente capaz de oferecer informaes padronizadas
e estruturadas a qualquer momento, e com toda uma infraestrutura de TI capaz de fazer mais e melhor em
menor tempo, implementaes e melhorias nos processos de TI nos principais produtos faz toda a
diferena nos negcios, para isso a empresa de consultoria Consulting utilizara a metodologia ITIL
(Information Technology Infrastructure Library) para estabelecer um padro para o gerenciamento dos
processos da rea de TI (Tecnologia da Informao) de seus departamentos.
Este modelo ser organizado pela empresa de consultoria Consulting em torno de cinco
divises principais: Suporte a Servios (Service Support), Entrega de Servios (Service Delivery),
perspective do negcio (Business Perspective), gerenciamento de aplicaes (Application Management) e
gerenciamento de infraestrutura (Infrastructure Management). Alm disso, o ITIL disponibilizara um
mdulo para gerenciamento de segurana (Security Management). Abrangendo todas as atividades da
rea de TI, independente da estrutura da empresa.

2. Gerenciamento dos documentos e controle dos perodos de reteno e


distribuio

22
A Empresa Software Developer no tem em seus processos um Gerenciamento dos
documentos e controle dos perodos de reteno e distribuio. A gesto de documentos dever ser
realizada no apenas por um grupo de trabalho, mas por uma equipe integrada nos seus objetivos com
cada componente compreendendo claramente o seu papel e a contribuio profissional que os outros
esperam dele. Ou seja, uma equipe em que o todo maior que a soma das partes.
Se no partirmos deste pressuposto qualquer resultado em gesto de documentos estar, com
certeza, aqum do desejvel. importante observar que embora em cada momento prevaleam aspectos
tcnicos relativos a uma ou outra rea do conhecimento, todos os profissionais envolvidos devem
participar das discusses e definies para todas as fases de vida do documento. Por exemplo, quando se
trata da produo, tramitao e uso corrente dos documentos, podemos supor que maior a influncia do
administrador, que identifica competncias, subordinaes e os fluxos de trabalho; e do tcnico de
informtica, que prope alternativas eletrnicas para a produo de formulrios e fluxogramas.
Neste momento, importante a presena do documentarista, o qual detendo noes de
diplomtica pode sugerir a forma e a estrutura dos documentos. Um advogado oferece significativa
contribuio para que as normativas legais e processuais sejam atendidas. O historiador, que tambm
integra a equipe de gesto de documentos, participa destas definies, pois orienta quanto ao valor
histrico das informaes registradas, valor este nem sempre considerado na anlise de profissionais de
outras reas.
O conservador, cuja formao est voltada para a preservao fsica dos suportes da
informao, dever propor os cuidados necessrios desde o momento da produo do documento, tendo
em vista a necessidade da sua preservao ao longo do tempo. E o arquivista dever elaborar mtodos de
arquivamento que facilitem a recuperao das informaes contidas nos documentos sobre as quais se
define a produo, o trmite e o uso.
A avaliao constitui uma etapa essencial da gesto de documentos. a fase em que se define a
eliminao ou a guarda, temporria ou permanente, de um documento. o momento em que tambm,
mais do que em qualquer outro, deve ser levada em conta a formao multidisciplinar da equipe. Toda e
qualquer observao de um componente da equipe merece respeito e ateno dos demais. Uma avaliao
documental inadequada, por menor que seja, pode causar prejuzos administrativos, financeiros e
histrico-culturais e, sob determinadas circunstncias, irreparveis. Desta forma, a equipe de gesto de
documentos pode e deve contar, na fase da avaliao documental, com outros profissionais especializados
nos assuntos pertinentes.
Outro aspecto fundamental para o adequado desenvolvimento da gesto de documentos a
noo, por parte de todos os profissionais envolvidos na gesto, do ciclo vital dos documentos, ainda que
cada um deles atue somente numa fase do ciclo vital.
O arquivo intermedirio da empresa, que guarda os documentos que j no so de uso corrente
nos setores, mas que por motivos de ordem legal ou administrativa ainda so preservados, recebe a
documentao conforme as normas estabelecidas pela gesto, dentro dos prazos previstos na tabela de
temporalidade de documentos e de acordo com os procedimentos de transferncia: cronograma,
acondicionamento, descrio e relao dos documentos a serem transferidos. Este conjunto de orientaes
s pode ser definido por uma consonncia entre os setores produtores/acumuladores e a administrao do
arquivo intermedirio. A construo deste elo, na verdade um feixe de relaes que primordialmente
devem ser institucionais e administrativas, mas que no perdem a sua dimenso humana e pessoal, se faz
por meio da equipe de gesto.
O acervo de valor histrico, a ser guardado no arquivo permanente, tambm fruto das
elaboraes tcnicas da gesto de documentos. Como vimos acima, o historiador deve fazer parte de uma
equipe de gesto, sobretudo nas instituies pblicas. Sua funo garantir que documentos de valor
histrico, alguns imbudos deste valor j na sua produo, outros que o adquirem ao longo de sua
existncia, aps cumprirem os prazos de guarda no arquivo corrente e/ou intermedirio, sejam recolhidos
ao arquivo permanente, permitindo ao arquivo o cumprimento de sua funo de preservao da memria
documental da instituio qual pertence. Nesta tarefa o relacionamento com o responsvel pelo arquivo
permanente que, no Brasil, em geral um historiador deve ser constante, pois este supostamente tem a
experincia das demandas atuais no campo da pesquisa histrico-social e, especificamente, dos

23
documentos ou assuntos pesquisados no acervo sob seus cuidados. Faz-se necessrio tambm uma
constante atualizao destes profissionais para que o avano dos mtodos e o surgimento de novos objetos
do conhecimento histrico sejam incorporados nos pressupostos de seu trabalho.
A gesto de documentos ainda se relaciona internamente com a rea de conservao, pois
muitas das definies da gesto so o ponto de partida para o desenvolvimento do trabalho de
conservao, que ir hierarquizar suas prioridades de acordo com o suporte da informao, o seu volume
fsico e o tempo de guarda dos documentos. Portanto, as estratgias da conservao se do a partir e em
conjunto com o trabalho da gesto.
Alm das unidades internas ao arquivo com as quais se relaciona, uma equipe de gesto de
documentos interage constantemente com os diversos setores produtores/acumuladores de documentos. A
qualidade desta relao com a estrutura da empresa essencial para o bom desempenho da gesto. Ela
inicia-se com a sensibilizao dos dirigentes para os benefcios da gesto agilidade na recuperao das
informaes, racionalizao da massa documental, economia de espaos fsicos destinados guarda de
documentos e reduo dos custos operacionais , demonstrando os ganhos financeiros, funcionais,
ambientais e na melhoria da imagem institucional.
Uma vez implementada a gesto de documentos, a estratgia a ser seguida a disseminao
dos seus objetivos para os diferentes nveis hierrquicos e das vantagens para todos da aplicao dos
princpios arquivsticos no trato das informaes registradas. A maior dificuldade no decorrer do processo
de implantao da gesto de documentos se encontra na resistncia s mudanas, nos hbitos arraigados,
cuja justificativa se perdeu no tempo.
Considere-se ainda que, no campo especfico da gesto, frequentemente o domnio fsico de
um conjunto de documentos ou o domnio de informaes que permitam a sua localizao no caos dos
"arquivos", geram ou so usados nas disputas de poder interno na empresa. Neste momento, outras
qualidades, alm da formao tcnica dos profissionais da equipe de gesto, devem se fazer presente: a
pacincia e a percepo das relaes interpessoais e da assimilao ou no das polticas administrativas
pelo conjunto dos funcionrios.

2.1. Falhas processuais


Existem vrias classificaes para falhas na literatura. Normalmente, essas classificaes
agrupam as falhas em fsicas e humanas. Falhas fsicas referem a falhas de componentes de hardware e
falhas humanas compreendem falhas de projeto, decorrentes das fases de desenvolvimento do software,
falhas de interao podem ser acidentais ou intencionais.
Caso o estado errneo do sistema no seja tratado em um tempo determinado, ocorrer um
defeito, que se manifestar pela no execuo ou mudana indesejada no servio especificado. Como
pode ser visto na Figura 2, alm de indicar um estado errneo, a ocorrncia de um defeito realimenta o
ciclo e pode gerar novas falhas. Esse fenmeno conhecido como propagao da falha e deve ser contido
atravs do seu confinamento.
As falhas tambm podem ser classificadas segundo a sua durao. Nessa perspectiva, as falhas
so distribudas em trs grupos:
1. Transientes, quando existe a chance das falhas ocorrerem mais de uma vez mas no obrigatoriamente,
por exemplo, a invaso do sistema por um hacker;
2. Intermitente, quando a ocorrncia da falha se repete, mas no necessariamente em perodos definidos,
por exemplo, a manifestao de um vrus presente no sistema;
3. Permanentes, que so caracterizadas pela sua presena constante no sistema, por exemplo, falhas de
especificao e implementao [Brito 2005].
2.2. As falhas associadas ocasionam trs categorias de erros.
1. Erros de infraestrutura - falhas de comunicao ou hardware;

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2. Erros de sistema - falha no prprio software do sistema de workflow;


3. Erros de aplicaes e usurios - decorrente da execuo de determinada tarefa por parte dos mesmos.
Se o erro de sistema e ocorre no Banco de Dados onde esto contidas as informaes dos
workflows, o mecanismo de replicao, se presente, pode resolver o problema. Neste caso, quando os
dados necessrios para a execuo da tarefa estiverem locais ao dispositivo em que ela est sendo
executada, a execuo no interrompida.
No contexto de recuperao em caso de falhas, algumas alternativas podem ser utilizadas com
o intuito de evitar que a execuo seja interrompida. Por exemplo, quando uma tarefa no puder ser
executada, diversas tentativas podem ser feitas at que se consiga execut-la (como no caso da falta de
recursos) ou tarefas alternativas podem ser executadas (quando certo nmero de tentativas falhou) para
evitar que a tarefa falhe. Se uma tarefa alternativa for executada no lugar da que tinha falhado, considerase que a falha foi resolvida. No entanto, esta abordagem de utilizao de tarefas alternativas ou novas
tentativas no ocorre em grande parte dos sistemas de workflow. Para que a recuperao seja possvel no
nvel de tarefas e no apenas no nvel de workflows, necessrio que toda a informao de execuo do
workflow, inclusive aquelas relativas a cada tarefa individual, sejam armazenadas de modo persistente.
Mecanismos de pontos de checagem podem ser teis tornando o processo de recuperao
eficiente, salvando dados de tempos em tempos. Mecanismos de recuperao so sempre intimamente
ligados infraestrutura do sistema, sua arquitetura, natureza dos executores, aos tipos de tarefas e da
natureza da prpria aplicao de workflow. Assim um nico mecanismo de recuperao de falhas poder
no ser capaz de resolver problemas de vrios sistemas semanticamente distintos.

3. Gerenciamento de Configuraes
A implantao do gerenciamento de configurao dos recursos que fazem parte da
infraestrutura de TI: hardware, software, documentaes, servios terceirizados ou qualquer item
relacionado infraestrutura de TI. Objetivo primrio: Prover um modelo lgico de infraestrutura ou
servio.
O Gerenciamento de Liberaes devera controlar as licenas dos recursos de TI, para um
controle efetivo na distribuio de software o ITIL recomenda que a cpia de todos os softwares seja
guardada, este procedimento adotado para minimizar problemas causados por uma liberao inadequada
do software. Objetivo primrio: Garantir que todos os aspectos da liberao, tcnicos e no tcnicos sejam
considerados em conjunto.
O Gerenciamento de Continuidade de Servios de TI dever garantir a eficcia dos planos de
contingncia e a recuperao dos servios de TI aps a ocorrncia de um desastre, o objetivo vai alm de
disponibilizar e recuperar os servios de TI: fazer com que a organizao volte em menor tempo
possvel a operar, dar continuidade ao negcio e ao atendimento ao cliente. Objetivo primrio: Garantir
que uma infraestrutura mnima de TI possa ser recuperada em um prazo pr-determinado e acordado aps
um desastre ou uma crise.
A preocupao restabelecer um servio em menor tempo possvel, minimizando os impactos
no negcio estabelecidos no acordo de nvel de servio (SLA). O ITIL considera como incidente qualquer
acontecimento que no faz parte da operao padro de um sistema ou servio e que pode desestabilizar
um servio ou sua qualidade. O Service Desk o responsvel por registrar todos os incidentes da rea de
TI. Objetivo primrio: Restaurar a operao normal de um servio o mais rpido possvel, minimizando
os impactos negativos de negcio.

4. Gerenciamento de Problemas
O Gerenciamento de Problemas devero se concentrar em encontrar os erros conhecidos da
infraestrutura de TI.

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Tudo que realizado neste processo est voltado a:
Encontrar os erros conhecidos.
Identificar solues alternativas para eliminar os erros conhecidos.
Levantar as solicitaes de alterao no caso de ser necessria uma alterao para a soluo dos
problemas identificados.
Verificar se aps executar a soluo de um problema o erro desaparece.
O gerenciamento de problemas tambm um processo proativo, ou seja, os problemas so
identificados para serem solucionados antes de ocorrer o erro.
A figura a seguir mostra onde est o processo de Gerenciamento de Problemas e a relao com
outros processos.
O Gerenciamento de Problemas tem como objetivo minimizar o impacto adverso de incidentes
e problemas no negcio, causados por erros na infraestrutura de TI, bem como a preveno de incidentes
recorrentes relacionados a esses erros.
O Gerenciamento de Problemas poder beneficiar da seguinte forma:
Aumenta a produtividade do usurio devido reduo dos tempos de queda do servio.
Maior produtividade do pessoal de suporte, pois consultar os bancos de dados de conhecimento onde
esto s solues definitivas e temporrias reduz os tempos de suporte.
Foco proativo ao invs de reativo.
Melhora as relaes entre clientes e o provedor do servio de TI, graas a uma maior qualidade da sua
entrega e suporte.
4.1. Estabelecendo a linguagem no Gerenciamento de Problemas
4.1.1-Conceitos
Nesta seo estabeleceremos uma linguagem comum de termos utilizados no Gerenciamento
de Problemas.
Problema: Uma condio identificada originada por mltiplos incidentes que mostram
sintomas comuns ou por um incidente significativo do qual no se conhece a causa. Um problema pode
ser definido por: A repetio de incidentes com sintomas comuns, nos quais a causa desconhecida Um
incidente principal, do qual se desconhece a sua causa raiz.
Known Error ou Erro conhecido: Uma condio identificada por um diagnstico correto da
causa origem de um problema ao confirmar a falha de um elemento de configurao.
Workaround ou Soluo Temporria: Mtodo que evita o incidente ou problema atravs de
uma reparao temporria.
4.2. Atividades do processo de Gerenciamento de Problemas
O controle de problemas, controle de erros e gerenciamento proativo de problemas dever
fazer parte do escopo do processo de gerenciamento de problemas, que em termos de definio, diz que

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um problema a condio identificada de um ou mais incidentes e um erro conhecido um problema
diagnosticado com sucesso e pelo qual foi identificada uma soluo temporria.
As atividades principais e as subatividades do processo de Gerenciamento de Problemas so:
Controle de problemas
Identificar e registrar
Classificar
Pesquisar e diagnosticar
Controle de erros
Identificar e registrar
Avaliar
Registrar a soluo e o fechamento
Monitorar o problema
Preveno proativa de problemas
Analisar tendncias
Medida de suporte com objetivos definidos
Proporcionar informao empresa
Identificao de tendncias
Completar reviso de problemas principais.
As sadas do processo de Gerenciamento de Problemas so:
Erros conhecidos
Solicitaes de alterao
Atualizao dos registros de problemas
Comparao entre problemas e erros conhecidos
Controle de problemas
Controle de erros
Preveno proativa de problemas
Identificao de tendncias
Reviso de problemas principais
4.3. Controle de problemas
Dentro desta atividade sero realizadas as seguintes tarefas:
Identificao e registro de problemas
Classificao do problema
Pesquisa e diagnstico do problema.
Os problemas mencionados so na infraestrutura de TI e para o registro dos problemas sero
includas categoria, impacto, urgncia e prioridade do problema.

Os valores de impacto, urgncia e prioridade so os mesmos utilizados nos processos de


Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Alteraes para continuar com um padro, para que
cada processo no apresente valores diferentes.
Esta atividade responsvel por manipular o problema de uma forma eficiente e efetiva e o seu
principal objetivo identificar a causa raiz de um elemento com falha e proporcionar ao Help Desk
informaes que possam auxiliar na recomendao de uma soluo temporria, se estiver disponvel.
4.4. Controle de erros

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O objetivo desta atividade de controle cobrir o processo de evoluo de um erro conhecido
at a sua eliminao, atravs da implantao de uma alterao que comea com uma RFC.
As tarefas especficas realizadas pelo controle de erros so:
Identificao e registro do erro.
Avaliao do erro.
Registro da soluo do erro a partir da pesquisa da soluo e da gerao de uma RFC.
Finalizao do erro.
Monitoramento da evoluo da soluo do erro.
4.5. Preveno proativa de problema
Esta atividade dever ser realizada como preveno proativa de problemas para tentar eliminar
incidentes, problemas e alteraes devido s falhas na infraestrutura de TI. Uma boa preveno proativa
conseguida atravs da identificao de tendncias nos problemas ocorridos na empresa e assim, poder
tomar medidas que diminuam ou eliminem a presena de incidentes reincidentes na empresa.
4.6. Relao do processo de Gerenciamento de Problemas com outros processos
Cada um dos processos de Gerenciamento de Entrega e Suporte de Servios e Gerenciamento de
Problemas apresenta relao com outros processos. A figura a seguir mostra esta relao.
Help Desk: Um problema originado por vrios incidentes do mesmo tipo ou por um
incidente com um impacto muito grande no servio, que informado ao Help Desk em um primeiro
momento.
Gerenciamento de Alteraes: Normalmente um problema resolvido a partir da raiz com
uma alterao, que pode ser de configurao ou de software ou hardware depois de passar pelo processo
de gerenciamento de alteraes.
Banco de dados de gerenciamento de configurao (CMDB): Toda a informao da
configurao dos elementos da infraestrutura encontra-se aqui, portanto, qualquer alterao deve ser
primeiramente consultada e depois, atualizada.
5. Administrador de Problemas
O Administrador de Problemas ter a misso de garantir o cumprimento do processo, polticas
e procedimentos do Gerenciamento de Problemas para realizar os servios de TI e suprir as necessidades
de negcios dos usurios e dever ser responsvel, perante a Empresa pelo processo de Gerenciamento de
Problemas.
Dever planejar as estratgias, garantindo soluo para os problemas no menor tempo possvel,
e com os recursos necessrios, aplicando auditorias no processo de problemas, mantendo relao com as
demais reas e processos garantido que seja realizada a melhoria contnua do Gerenciamento de
Problemas.
O Administrador de Problemas dever ter Habilidades administrativas, na Engenharia de
sistemas ou carreira correlata, experincia na operao de TI, conhecimento e experincia em tecnologias
da informao, conhecimento das ferramentas para o Gerenciamento de Problemas, conhecimento da
organizao, experincia na Administrao Pblica, facilidade de comunicao, fundamentos de ITIL ou
MOF, ou Practitioner em ITIL, capacidade de trabalho em equipe, conhecimento e experincia em
Infraestrutura da organizao e Ingls fluente.
6. Coordenador de Problemas
O Coordenador de Problemas ter a misso de garantir que sejam cumpridas todas as polticas
e procedimentos do Gerenciamento de Problemas. Ter a responsabilidade de realizar a capacitao e
conscientizao do cliente em relao ao gerenciamento de problemas, dever classificar e acompanhar os
problemas apresentados pelos clientes dever gerar e revisar relatrios gerenciais do comportamento do
processo de gerenciamento de problemas que serviro para a melhoria contnua.

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7. Especialista de Problemas

Misso

O Especialista de Problemas ter a misso apoiar o Coordenador de Problemas com a


classificao e a busca da causa raiz dos problemas, com a responsabilidade de identificar, classificar e
solucionar problemas, analisar os relatrios e informao dos problemas e erros, acompanharem o
procedimento estabelecido no momento de realizar uma Solicitao de Atendimento a Problemas ou Erros
Conhecidos e participar do procedimento de melhoria contnua.
Os fatores importantes que dever ter para atingir o sucesso no processo de Gerenciamento de
Problemas so:
Um registro efetivo e automatizado de incidentes com uma classificao adequada ser fundamental
para o sucesso do Gerenciamento de Problemas.
Estabelecer objetivos atingveis utilizando pessoal com talento para resolver os problemas.
Tendo em vista o potencial conflito de interesses entre o Gerenciamento de Incidentes e o
Gerenciamento de Problemas, dever existir uma grande cooperao entre ambos os processos.
Haver alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Problemas, tais como:
Custos de compra de ferramentas para implementao do processo da Proposta do Modelo de Acordo de
Nvel de Servio, o objetivo do acordo de nvel de servio ser servir como guia, para atividades criticas
que necessitar de monitoramento e controle, o modelo aqui proposto produto da anlise de diversas
iniciativas desta natureza e da prtica do exerccio de atividades profissionais.
A definio do acordo de nvel de servio propriamente dito ter por objetivo esclarecer o
escopo, os nveis de servio contratados e os valores envolvidos para os nveis de servio contratados.
Alm disto, ser muito importante registrar as partes envolvidas bem como seus papis e
responsabilidades.
A definio da gesto do acordo de nvel de servio tratar da definio de mtricas,
indicadores e relatrios necessrios para garantir o que foi acordado nos servios e nveis de servios.
7.1. Classificao de Incidentes
Para solucionarmos os problemas da classificao das informaes dos incidentes, ser criado
um Service Desk que uma funo do ITIL que tem por objetivo ser um ponto nico de contato dirio
entre o cliente, usurio, fornecedores e a rea de TI para registro de incidentes ou requisies de servios.
Ser responsvel por todo ciclo de vida do incidente desde o momento em que ele reportado e
classificado at a sua soluo.
No escopo de suas funes est prover diretrizes, conselhos aos clientes e tratar de assuntos
com solues rpidas a fim de minimizar as interrupes causadas por uma possvel falha no sistema ou
servio, far a classificao e controle dos incidentes, ir monitorar e reportar o progresso dos incidentes
ou problemas aos clientes e ser responsvel pelo monitoramento da resoluo dos incidentes reportados.
O objetivo primrio ser fornecer um ponto nico de contato para os usurios dos servios de
TI, sendo responsvel por restaurar a operao normal de um servio de TI com o mnimo de impacto nos
negcios, assim como registrar todas as alteraes, incidentes e solicitaes como meio de ampliar o
conhecimento geral do negcio.

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8. Service Support
Dever garantir que os usurios tenham acesso aos servios necessrios para dar a continuidade
aos seus negcios, com prticas de gerenciamento, ter garantia de que os servios de TI so entregues
conforme acordo estabelecido entre cliente e provedor. Os processos que constituem essa diviso focamse na melhoria contnua dos servios j entregues ou que esto em uso pela organizao.
9. Gesto da qualidade
A Empresa Software Developer dever entender que a qualidade no atendimento, essencial e
prioritria. Portanto, com base na norma ISO 9001:2000, deve-se definir o SGQ - Sistema de Gesto da
Qualidade, utilizando uma linguagem caracterstica.
O sistema ter por finalidade melhorar continuamente o desempenho dos processos, levando
em considerao as necessidades da Empresa e de seus clientes, fornecendo s Dependncias estrutura
para melhoria contnua, com o objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfao do cliente e
de outras partes interessadas. Incentivar as Dependncias a analisar os requisitos, definir os processos que
contribuem para a obteno de um produto que aceitvel para o cliente e a manter esses processos sob
controle, transmitindo a confiana em sua capacidade de fornecer produtos que atendam aos requisitos do
cliente de forma consistente.
A Empresa Software Developer dever constituir um Comit Executivo da Qualidade, por
meio do qual demonstrar o seu envolvimento na implementao e a melhoria contnua dos processos.
A Direo das Dependncias definir o escopo, os procedimentos documentados e
estabelecidos e a descrio da interao entre os processos.
A Poltica da Qualidade, alm de ser analisada criticamente, no mnimo, uma vez por ano
dever comunicar aos funcionrios por meio dos canais de comunicao internos, um dos principais
instrumentos efetivos da estratgia da Empresa para orientar, treinar e divulgar novas informaes
referentes a novos produtos e servios.
Dever manter um Programa de Sugestes para incentivar os colaboradores a contriburem
para a melhoria contnua dos processos.
Por meio de Programas de Treinamento, as Dependncias descrevero ter os conhecimentos e
habilidades identificadas em cada Unidade da Empresa, avaliando a eficcia das aes de treinamento,
conforme definido em procedimento apropriado.
Mensalmente a Direo e os gestores dos processos se reuniram para avaliar a eficcia dos
Sistemas de Gesto da Qualidade identificando pontos de melhorias nos processos. Aps isso,
encaminhar a Ata da reunio realizada para apreciao do Comit Executivo da Qualidade.
9.1. Foco no Cliente
A Empresa Software Developer, dever manter a filosofia de dar voz aos seus clientes e
usurios dos produtos e servios, dever criar um service desk, canal de comunicao para sugestes,
reclamaes e elogios, o cliente poder tambm se comunicar atravs de e-mail.
Anualmente sero realizadas pesquisas para avaliar o grau de satisfao dos clientes externos e
internos, identificando pontos de melhoria nos produtos e servios da Empresa.
Ainda, para garantir uma maior satisfao dos seus clientes, a Empresa dever programar a
rea de Ouvidoria, na qual centralizaro todas as manifestaes registradas nos diversos canais, inclusive
as provenientes do Banco Central e Procon.
A Ouvidoria tratara as reclamaes que passaram pelo SAC, mas que o cliente no tenha ficado
satisfeito com a resposta obtida. Far a gesto das manifestaes registradas nos Canais de Atendimento
prprios e disponveis, acompanhar o prazo e a qualidade das respostas oferecidas, proporcionando aos
gestores dos produtos, servios e processos, informaes atualizadas para que possam tirar lies de

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aprendizado desses alertas recebidos e antecipar solues compatveis com as necessidades e exigncias
dos clientes.
Para gerenciar e garantir o fluxo de informaes durante o processo, a Ouvidoria utilizar de
um sistema corporativo de tratamento e gesto das manifestaes dos clientes, o qual ficar armazenado
os dados necessrios para o atendimento.
O cliente poder registrar suas manifestaes atravs de Canais de Atendimento prprio ou
algum meio de Imprensa, Carta, no BACEN, no PROCON. A Ouvidoria receber a manifestao, a qual
ser analisada, registrada e encaminhada ao gestor pelo sistema de monitoramento, o Gestor receber a
manifestao, soluciona e encaminha a resposta Ouvidoria, via sistema, a Ouvidoria receber e avaliar
a resposta, caso esteja ok, encerra a manifestao. Caso contrrio, a mesma ser retornada ao gestor.
A Ouvidoria exercer permanente follow-up com os gestores dos processos, produtos e
servios, dos apontamentos at a concretizao das aes de correo, faro acompanhamento de prazos
das respostas, analisar por amostragem de 25% da qualidade das respostas oferecidas s reclamaes
registradas, far avaliao do nvel de satisfao dos manifestantes pelo Atendimento e elaborao de
relatrio semestral, sobre sua atuao.
Ter como objetivo, conquistar, manter e ampliar permanentemente o nmero de clientes e
melhorar continuamente a qualidade no atendimento dos seus processos, produtos e servios, realizar
constantes investimentos em tecnologia da informao, em automao bancria e tambm em programas
de treinamentos intensos e especficos para o desenvolvimento do potencial dos seus funcionrios, a fim
de criar um ambiente favorvel ao trabalho em equipe, ao crescimento pessoal e eficcia organizacional.
Nesse contexto, o foco principal da Empresa dever ser a satisfao dos clientes e o
desempenho dos seus produtos e servios, cujos resultados sero verificados por meio de indicadores
especficos.
Alm disso, dever possuir certificao de Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001
Sistemas de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional OHSAS 18001 e Responsabilidade Social SA
8000.
10. Empreendedorismo
Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu
sistema de atividades, seu universo de atuao. Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou
especificar, principalmente, aquele indivduo que detm uma forma especial, inovadora, de se dedicar s
atividades de organizao, administrao, execuo; principalmente na gerao de riquezas, na
transformao de conhecimentos e bens em novos produtos mercadorias ou servios; gerando um novo
mtodo com o seu prprio conhecimento. o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir,
qualquer rea do conhecimento humano. Tambm utilizado no cenrio econmico para designar o
fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda no
existia.

10.1. Anlise histrica


A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na Frana por volta dos sculos XVII e XVIII,
com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econmico, mediante
novas e melhores formas de agir.
Entretanto, foi o economista francs Jean-Baptiste Say, que no incio do sculo XIX conceituou
o empreendedor como o indivduo capaz de mover recursos econmicos de uma rea de baixa para outra
de maior produtividade e retorno. Mais tarde, o austraco Joseph Schumpeter, um dos mais importantes
economistas do sculo XX que definiria esse indivduo como o que reforma ou revoluciona o processo

31
criativo-destrutivo do capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova tecnologia ou do
aprimoramento de uma antiga o real papel da inovao. Esses indivduos so os agentes de mudana na
economia.
Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administrao moderna,
que amplia a definio proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedores como aqueles
que aproveitam as oportunidades para criar as mudanas. Os empreendedores no devem se limitar aos
seus prprios talentos pessoais e intelectuais para levar o cabo o ato de empreender, mas mobilizar
recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento e da experincia, para alcanar
seus objetivos.
O conceito de empreendedorismo est tambm muito relacionado aos pioneiros da alta
tecnologia do Vale do Silcio, na Califrnia. Ainda nos EUA, o Babson College tornou-se um dos mais
importantes plos de dinamizao do esprito empreendedor com enfoque no ensino de
empreendedorismo na graduao e ps-graduao, com base na valorizao da oportunidade e da
superao de obstculos, conectando teoria com a prtica, introduzindo a educao para o
empreendedorismo atravs do currculo e das atividades extracurriculares. notria a atual nfase dada
ao empreendedorismo e a inovao como temas centrais nas melhores Universidades Norte-Americanas.
10.2. O perfil do empreendedor
Os estudos na rea do empreendedorismo mostram que as caractersticas do empreeendedor ou
do esprito empreendedor, da indstria ou da instituio, no um trao de personalidade. Para Meredith,
Nelson e Nech (apud UFSC/LED 2000 p. 51) Empreendedores so pessoas que tm a habilidade de ver
e avaliar oportunidades de negcios; prover recursos necessrios para p-los em vantagens; e iniciar ao
apropriada para assegurar o sucesso. So orientadas para a ao, altamente motivados; assumem riscos
para atingirem seus objetivos.
O empreendedor tem um novo olhar sobre o mundo medida que presencia a evoluo.
Valoriza suas experincias, valoriza seu valor, tomando decises e decises acertadas. Abre novas trilhas,
explora novos conhecimentos, define objetivos e d o primeiro passo. De acordo com Gerber (1996), o
sculo XVIII foi marcado por grandes modificaes nos processos industriais. A revoluo industrial teve
incio no sculo XVII, se caracterizando pela mudana dos processos produtivos que eram feitos
manualmente e passaram a ser feitos por mquinas. Essa poca modificou ou transformou os meios de
produo, as relaes econmicas, as relaes sociais e as relaes culturais. Como consequncia
aconteceu a diviso do trabalho, a produo em srie e a urbanizao. O homem passou a ser visto como
uma mquina produtiva e no como gente (Leite, 2000).
Procurando cada vez mais a eficcia, surgiram os grandes pensadores aliados aos interesses dos
empresrios. Cenrios com novas estratgias. Falasse em marketing e relaes humanas. As ideias de
Taylor imperam, porm o consumidor se faz ouvir, surgindo a segmentao do mercado de Sloan: a
diversidade, modelos especficos para usurios diferentes. Ela foi colocada em cheque com o mundo da
informtica, com a nova viso de mundo. Ouviu-se, ento, Peter Drucker, considerado o pai da gesto.
Colocou-se de lado o mecanicismo e surgiu a preocupao com o indivduo. Descobriu-se que, para o
bom desempenho, autoestima vital. Com as tecnologias de informao, o homem passa a ser o centro
das atenes.
Hoje, fala-se do Capital Intelectual que nada mais do que: conhecimento, experincia,
especializao. Ferramentas ou estratgias utilizadas para se ter sucesso e ser competitivo. A mo-de-obra
passa a ser cabea-de-obra. o conhecimento e a capacidade gerando novas ideias. O foco est nas
pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso que lidera suas concepes e suas atitudes est em
pessoas que conseguem harmonizar esforos individuais ou coletivos e que criam algo novo e criativo.
Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se:
a) iniciativa;
b) viso;
c) coragem;
d) firmeza;
e) deciso;

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f) atitude de respeito humano;
g) capacidade de organizao e direo.
Traar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista emocional, conhecer
teorias de administrao, de qualidade e gesto, so mudanas decorrentes da globalizao e da revoluo
da informao. O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatro pilares da educao: aprender a
conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e com isso, ser capaz de tomar a deciso
certa frente concorrncia existente. Novas habilidades vm sendo exigidas dos profissionais para
poderem enfrentar a globalizao com responsabilidade, competncia e autonomia.
Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competncias, com coragem
de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites. O futuro cheio de
incertezas, por isso, preciso refletir sobre: habilidades pessoais e profissionais; criatividade; memria;
comunicao; como enfrentar este sculo. Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e
profissional, rever convices, incorporar outros princpios, mudar paradigmas, sobrepor ideias antigas s
novas verdades, este o perfil do profissional que, trocando informaes, dados e conhecimentos, poder
fazer parte do cenrio das organizaes que aprendem, das organizaes do futuro. So mudanas
socioculturais e tecnolgicas que fazem repensar hbitos e atitudes frente s novas exigncias do
mercado.
Conquista-se a autonomia profissional quando se perseverante, determinado, aprendiz,
flexvel e quando se tem: Positividade, Organizao, Criatividade, Inovao, Foco. Essas qualidades
ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experincia pode-se afirmar que a maioria
das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidades empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o
empreendedor precisa ter viso. Viso pessoal. Uma viso que vem de dentro. A maioria das pessoas tem
pouca noo da verdadeira viso, dos nveis de significado. Metas e objetivos no so viso. Ser
visionrio imaginar cenrios futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter viso perceber
possibilidades dentro do que parece ser impossvel. ser algum que anda, caminha ou viaja para inspirar
pensamentos inovadores.
Esse enfoque se volta disposio de assumir riscos e nem todas as pessoas tm esta mesma
disposio. No foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada, horrios certos,
salrio garantido no fim do ms. O empreendedor assume riscos e seu sucesso est na capacidade de
conviver com eles e sobreviver a eles (Degen, 1989, p.11). Gerber (2004) apresenta algumas diferenas
dos trs personagens que correspondem a papis organizacionais, quais sejam:
a) o Empreendedor, que transforma a situao mais trivial em uma oportunidade excepcional,
visionrio, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado e raramente no
presente; nos negcios o inovador, o grande estrategista, o criador de novos mtodos para penetrar nos
novos mercados;
b) o Administrador, que pragmtico, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas extremamente
organizados para tudo;
c) o Tcnico, que o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle do
fluxo de trabalho e um individualista determinado.
importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o fato dos trs personagens estarem em
eterno conflito, sendo que ao menor descuido o tcnico toma conta, matando o visionrio, o sonhador, o
personagem criativo que est sempre lidando com o desconhecido.
Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sendo necessrio aprender a administr-los, pois eles so um
dos fatores mais importantes que inibem o surgimento de novos empreendedores.
Um outro fator inibidor o capital social que so valores e ideias que sublimemente nos foram
incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na nossa formao intelectual e
que, inconscientemente, orientam nossas vidas.

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Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma carreira, militares,
pilotos, esportistas, at pessoas que raramente vo vislumbrar ou ter interesse numa carreira de
empreendedor exerce sua influncia na formao das pessoas. de se considerar, porm, que a avaliao
mais objetiva do preparo para empreender a percepo que a pessoa tem de si prpria, refletindo na sua
autoconfiana. Com o potencial empreendedor tambm isso acontece. O que se aprende na escola, nas
pesquisas, nas observaes, vai se acumulando. O preparar-se para ser empreendedor, portanto, iniciam-se
com o domnio que se tem sobre tarefas que se fazem necessrias, o prprio desenvolvimento da
capacidade de gerenciamento. O que falta, na verdade, motivao para uma tomada de deciso para se
tornar um empreendedor.
Decises tomadas no cotidiano so inmeras. Os processos de deciso nem sempre so
simples, objetivos e eficientes como deveriam ser, pois, se a intuio est de um lado; a anlise racional
est do outro.
Descrevem-se aqui os oito estilos de deciso, relatados por Cohen, (2001): Intuitivo: tenta
projetar o futuro, com perspectiva ao mdio e do longo prazo, imaginando o impacto dessa ao. O
planejador: situa-se onde est e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um processo de
acompanhamento, adequando realidade sempre que for necessrio. O perspicaz: diz que alm da
percepo necessrio conhecimento. O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido. O cobrador: tem
certeza das informaes, v a importncia de medir e corrigir quando o resultado no foi o decidido.
A mo na - massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos
multidisciplinares. O meticuloso: junta opinies de amigos, especialistas, funcionrios, tentando se
convencerem da soluo a encontrar. O estrategista: decide cumprir sua estratgia de crescimento, tendo
percepo do que resolver. Diagnostica o problema para encontrar a soluo e sua resoluo com eficcia.
A deciso de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma descoberta e
desenvolvendo habilidades especficas para o sucesso da sua escolha de responsabilidade nica e
exclusiva. As caractersticas comuns que se encontram no empreendedor que fez uma escolha, tanto nas
universidades como na sociedade, so difceis para listar com preciso, porm diferentes autores
chegaram a algumas concluses. Elas dizem respeito s necessidades, conhecimento, habilidades e
valores.
As necessidades que se referem os conhecimentos, Lezana (1995, p.78) assim elenca: aspectos
tcnicos relacionados a negcios experincia na rea comercial escolaridade formao complementar
experincia em organizaes vivncia com situaes novas.
As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que so os
existenciais, estticos, intelectuais, morais e religiosos. preciso, no entanto, ser registrado que, no
contexto empresarial, essas caractersticas podem se desenvolver e atuar de forma positiva ou negativa.
a personalidade do empreendedor que far o impacto decisivo para o sucesso.
10.3. Empreendedorismo no Brasil
No Brasil, o empreendedorismo comeou a ganhar fora na dcada de 1990, durante a abertura
da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preos, uma condio importante
para o pas voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que no conseguiam competir com
os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de confeces, por exemplo. Para ajustar o
passo com o resto do mundo, o pas precisou mudar. Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram
que se modernizar para poder competir e voltar a crescer. O governo deu incio a uma srie de reformas,
controlando a inflao e ajustando a economia, em poucos anos o Pas ganhou estabilidade, planejamento
e respeito. A economia voltou a crescer. S no ano 2000, surgiu um milho de novos postos de trabalho.
Investidores de outros pases voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportaes aumentaram.
Juntas essas empresas empregam cerca de 40 milhes de trabalhadores.
10.4. As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em trs reas
Tcnicas: Envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informaes, ser organizado, saber
liderar e trabalhar em equipe.

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Gerenciais: Incluem as reas envolvidas na criao e gerenciamento da empresa (marketing,
administrao, finanas, operacional, produo, tomada de deciso, planejamento e controle).
Caractersticas pessoais: Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente,
visionrio, ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixo pelo que faz.
Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negcios
depende principalmente de nossos prprios comportamentos, caractersticas e atitudes, e no tanto do
conhecimento tcnico de gesto quanto se imaginava at pouco tempo atrs. No Brasil, apenas 14% dos
empreendedores tm formao superior e 30% sequer concluram o ensino fundamental, enquanto que
nos pases desenvolvidos, 58% dos empreendedores possuem formao superior. Quanto mais alto for o
nvel de escolaridade de um pas, maior ser a proporo de empreendedorismo por oportunidade.

11. Concluso
Em uma reflexo sobre as atividades prticas realizadas no exerccio de TI em diversas
organizaes, percebe-se que resumidamente existem ainda hoje, falhas no processo de disponibilizaro
da informao ocasionada por: ausncia de documentao e disseminao das prticas estabelecidas;
desconhecimento do processo como umas todas para melhor avaliao e atualizao dadas as
necessidades do negcio e m utilizao dos recursos disponveis.
A empresa Software Developer no tem em seus processos um gerenciamento de documentos.
importante observar que embora em cada momento prevaleam aspectos tcnicos relativos a uma ou
outra rea do conhecimento, todos os profissionais envolvidos devem participar das discusses e
definies para todas as fases de vida do documento. Outro aspecto fundamental para o adequado

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desenvolvimento da gesto de documentos a noo, por parte de todos os profissionais envolvidos na
gesto, do ciclo vital dos documentos, ainda que cada um deles atue somente numa fase do ciclo vital.
Se o erro de sistema e ocorre no Banco de Dados onde esto contidas as informaes dos
workflows, o mecanismo de replicao, se presente, pode resolver o problema. Neste caso, quando os
dados necessrios para a execuo da tarefa estiverem locais ao dispositivo em que ela est sendo
executada, a execuo no interrompida.
A implantao do gerenciamento de configurao dos recursos que fazem parte da
infraestrutura de TI: hardware, software, documentaes, servios terceirizados ou qualquer item
relacionado infraestrutura de TI. Objetivo primrio: Prover um modelo lgico de infraestrutura ou
servio.
A Poltica da Qualidade, alm de ser analisada criticamente, no mnimo, uma vez por ano
dever comunicar aos funcionrios por meio dos canais de comunicao internos, um dos principais
instrumentos efetivos da estratgia da Empresa para orientar, treinar e divulgar novas informaes
referentes a novos produtos e servios.
A Poltica da Qualidade, alm de ser analisada criticamente, no mnimo, uma vez por ano
dever comunicar aos funcionrios por meio dos canais de comunicao internos, um dos principais
instrumentos efetivos da estratgia da Empresa para orientar, treinar e divulgar novas informaes
referentes a novos produtos e servios.

12- Referncias Bibliogrficas

www.periodicos.ufsc.br/index.
php/eb/article/download
www.inf.furb.br/seminco/2007/artigos/03_33923.pdf>
http://sites.unisanta.br/revistaceciliana/edicao_01/1-2009
http://www.tiinside.com.br/19/07/2010/cloud-computinghttp://www.sectec.go.gov.br/portal/qualidade/documentos>
http://www.inf.furb.br/seminco/2007/artigos/03_33923>
http://www.inf.ufes.br/~falbo/download/pub/2005-Sbqs>

36
http://www.gnu.org/copyleft/>
http://pt.wikipedia.org/wiki/Licen%C3%A7a_BSD>
http://pt.wikipedia.org/wiki/Total_cost_of_ownership>