LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS

Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

Subsistemas logísticos

A Logística Empresarial é entendida como um conceito amplo, que inclui as

atividades logísticas executadas para atingir um nível de serviço elevado, por um
preço que os clientes estejam dispostos a pagar. Assim, esse conceito implica que a
logística perpassa toda a organização, de forma que todo o sistema organizacional é
afetado pelas atividades logísticas, distribuídas em subsistemas responsáveis por
etapas dentro do processo organizacional todo.
Os subsistemas logísticos são divisões funcionais dentro de um sistema mais
amplo. Assim, para que o sistema logístico funcione, existem alguns subsistemas
que se incumbem de executar atividades específicas dentro da cadeia de
suprimentos, quais sejam: - Logística de Suprimentos; - Logística de Produção; -
Logística de Distribuição; - Logística de Pós-Venda; e, - Logística Reversa. Esses
subsistemas logísticos podem ser percebidos na figura a seguir.

Logística de
SUPRIMENTOS

Logística de
PRODUÇÃO

LOGÍSTICA Logística de
EMPRESARIAL DISTRIBUIÇÃO

Logística de
PÓS-VENDA

Ambiente Logística
Organizacional REVERSA

Ambiente de
Operações

Figura 03: Os Subsistemas logísticos e seu ambiente

A figura permite perceber que o sistema logístico faz parte do ambiente
organizacional devendo, portanto, interagir com os demais subsistemas
organizacionais (marketing, produção, finanças, recursos humanos etc.) e, ainda,
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com o ambiente operacional externo (onde se encontram os operadores logísticos,

bancos, seguradoras, concorrentes, clientes, canal de distribuição etc.).
Nas próximas unidades, trataremos de cada um desses subsistemas
isoladamente.

2 Logística de Suprimentos

Como foi visto anteriormente, a logística é composta por três grandes divisões
ou fases, Suprimentos, Produção ou transformação e Distribuição.
A primeira etapa do processo de abastecimento é a identificação de fontes de
fornecimento de matérias primas e/ou componentes. No processo de abastecimento
a primeira etapa é identificar os fornecedores, numa etapa seguinte estabelecer uma
avaliação destes e selecionar aqueles que têm capacidade de oferecer os itens na
quantidade desejada, dentro do especificado, nos prazos estabelecidos e preços
competitivos.
Na grande maioria das empresas esta atividade é exercida pro uma área
especializada denominada compras ou aquisições.

COMPRAS ou AQUISIÇÕES
De forma geral esta área busca suprir as organizações com os itens
necessários para seu pleno funcionamento. Os principais tipos de aquisições ou
compras que encontramos:
1. Matéria Prima, Suprimento Insumos: para a produção, é a aquisição de bens e
serviços para produção, voltada ao negócio principal da organização; como exemplo
itens que integram a composição de produtos na linha de produção, compras
freqüentes;
2. Material de Consumo: materiais necessários para o pleno funcionamento da
organização, basicamente no apoio das operações, são itens que não integram o
processo produtivo, como exemplo papel para impressoras numa indústria de
alimentos, compras freqüentes;
3. Patrimoniais ou Bens de Capital: é a aquisição de terrenos, prédios,
equipamentos industriais e outros que integrarão o capital da empresa, são compras
eventuais.
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Função de Compras

A função de compras vem a ser a parte do processo logístico que planejam,

implementa e coordena as atividades de identificação e seleção de fornecedores,
bem como estabelecer relacionamentos comerciais com estes. Seja no sistema
tradicional uma aquisição para cada necessidade como no estabelecimento de
relações mais duradouras como processos de abastecimento freqüente.

Importância das Compras

A unidade de compras é responsável pelos custos dos materiais adquiridos e
toda sua composição adjunta como transporte, armazenamento e outros, portanto
esta é uma área de grande importância, não somente pelos recursos financeiros
envolvidos, mas pela responsabilidade da gerência do processo no que concerne a
pontualidade, qualidade e quantidade dos pedidos entregues.

Fornecedores e Classes de fornecedores

Fornecedores devem ser entendidos como o conjunto de organizações que

suprem a organização com produtos e serviços. Visando melhor compreender as
relações comerciais e os seus diferentes níveis de relacionamento, Giorgio Merli
define os relacionamentos entre compradores e fornecedores em três níveis
operacionais:

• Classe III: Fornecedor Normal

• Classe II: Fornecedor Integrado
• Classe I: Fornecedor Comaker Colaborativo

Fornecedor normal
• Negociação baseada em especificações de qualidade mínima e focalizada nos
preços;
• Fornecimentos baseados em lotes individuais a curto prazo;
• Inspeções sistemáticas dos recebimentos;
• Necessidade de prever estoques de segurança.
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RELAÇÃO GANHA – PERDE, para alguém ganhar outrem terá que perder.
Fornecedor Integrado
• Relacionamento de longo prazo, revisto periodicamente;
• Possibilidade oscilação de preços com base em critérios concordados;
• Qualidade garantida e auto certificada com base em critérios concordados;
• Responsabilidades globais pelos produtos fornecidos;
• Sem inspeções de recebimento;
• Reabastecimentos diretos aos setores e sem estoque intermediário;
• Fornecimentos freqüentes, em pequenos lotes, com pedidos em aberto;
• Melhoria sistemática da qualidade e dos preços dos produtos fornecidos;
• Consultoria e treinamento aos fornecedores.

RELAÇÃO GANHA – GANHA, ambos ganham.

Ganham pela garantia e estabilidade das relações, ambos contribuem para o
desenvolvimento de produtos e se preocupam em oferecer o melhor ao mercado,
pois a disputa trava-se entre cadeias produtivas e não mais entre empresas.
• Fornecedor Comakership Global
• Cooperação no projeto de novos produtos/tecnologias;
• Investimentos comuns em P&D e em realizações tecnológicas;
• Intercâmbio contínuo de informação sobre os processos e produtos.

EMPRESAS DE CLASSE MUNDIAL - RELAÇÃO GANHA – GANHA

EVOLUÇÃO LÓGICO-CONCEITUAL:
Primeiro Nível: avaliação baseadas nas saídas;
Segundo Nível: avalia as capacidades internas, como garante os produtos e
serviços;
Terceiro Nível: examina a adequação e o potencial de cada relacionamento
clientefornecedor, como o fornecedor contribui para o negócio.

EVOLUÇÃO NÍVEIS TÉCNICOS DE COMPRA:

1. NEGOCIAÇÃO: identificar o maior número de fornecedores a serem colocados
em concorrência. Menor preço,com base em avaliação de amostras.
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2. CERTIFICAÇÃO: desempenho qualitativo com importância superior ao preço,

fornecedores classificados e avaliados pelo desempenho, conferido pela
certificação.
3. FORNECIMENTO JUST IN TIME: além do fator anterior, observa-se o
desempenho logístico, lead time, pontualidade, flexibilidade e custos totais.
4. INTEGRAÇÃO OPERACIONAL DO FORNECEDOR.
5. Interligação de processos e produtos.
6. Parceria nos negócios (alinhamento).
7. Certificações de idoneidade de fornecedores
Classe III: Fornecedor Normal - Avaliação técnica das saídas
• Preço;
• Qualidade dos produtos;
• Tempos de entrega;
• Confiabilidade nas entregas.
Classe II: Fornecedor Integrado - Avaliação global do desempenho
• Custos totais (não qualidade, estoques, etc.)
• Capabilidade dos processos (a capacidade de um dado processo fabricar produtos
dentro da faixa de especificação);
• Sistema de garantia da qualidade;
• Nível tecnológico;
• Recursos Humanos;
• Sistema gerencial;
• Flexibilidade/elasticidade;
• Capacidade e tendência de melhoria.
Classe I: Fornecedor Comakership - Avaliação estratégica do fornecedor
Além da dos itens avaliados na Classe II
• Capacidade de desenvolvimento tecnológico;
• Coerência com as estratégias do cliente;
• Capacidade de negócio;

Os custos logísticos podem ser analisados através der diversos critérios, conforme
pode-se perceber a seguir:

Custo Logístico Total - O Custo Total é composto por:

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• Custos de qualidade
• Custos de confiabilidade
• Custo do tempo de resposta
• Custos de lotes de reabastecimento
• Custos de falta de melhoria
• Custos de obsolescência tecnológica
Custo da Qualidade:
1.Inspeção/testes de recebimento
2.Estoques de segurança
3.Sucata / retrabalho
4.Gerenciamento de conflitos
5.Assistência técnica /garantias / atendimento a reclamações
6.Perda da imagem
Outros custos (aquisição):
1.Estoques intermediários
2.Paradas de produção
3.Atrasos na entrega
4.Vendas perdidas
Custos do Tempo de Resposta:
1. Lead Time de fornecimento
2.Necessidade de programação
3. Estoques de segurança
4. Variação de previsão
5. Custos de Lotes de Reposição
6. Estoque médio do item interessado
7. Riscos da obsolescência
8. Custos da Falta de Melhoria
9. Perda do aumento das margens de contribuição
10. Falta da redução dos custos da qualidade
11. Custos da Obsolescência Tecnológica
12 Custos por adequação do atraso
13. Valor da falta das oportunidades
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NOVAS FORMAS DE COMPRAS

•Compras globalizadas (global sourcing)
•EDI (electronic data interchange)
–rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações;
–redução dos custos;
–facilidade na colocação de pedidos; e
–sedimentação do conceito de parcerias.

ESTRATÉGIAS DE AQUISIÇÃO:
I - Verticalização
•Estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder.
•Exemplo de Henry Ford
•Vantagens :
–independência de terceiros
•liberdade de mudar planos
•manutenção de “segredos” industriais
•Desvantagens:
–Maior investimento em instalações e equipamentos
–Imobiliza mais recursos
–Menor flexibilidade p/ alterar processos e incorporar tecnologias novas
–flutuações de demanda

II - Horizontalização
•Estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o
produto final ou os serviços de que necessita.
•Vantagens:
–Redução de custos
–Maior flexibilidade e eficiência
–Incorporação de novas tecnologias
–Foco no negócio principal
Desvantagens:
–Menor controle tecnológico
–Deixa de auferir o lucro do fornecedor
–Maior exposição
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Vantagens:
•Parte do processo de logística da empresa
•Conceito voltado para o processo e não apenas para transações
•Sistema tradicional
•Parte do processo de logística da empresa
•Conceito voltado para o processo e não apenas para transações
•Sistema tradicional

Quando se fala em suprimentos imediatamente nos vem à mente a questão

do abastecimento. Ou seja, pensamos em como fazer para garantir os recursos
necessários aos sistemas de produção. Portanto, a logística de suprimentos é o
subsistema responsável por garantir que os sistemas de produção terão à sua
disposição as matérias-primas e demais insumos, no momento em que
necessitarem, com a qualidade desejada e com os menores custos possíveis.
O processo de suprimentos inicia quando alguma outra área da organização
emite uma solicitação de materiais de escritório, peças de reposição, matérias-
primas, insumos, equipamentos, máquinas e outros. Esse processo somente se
encerra quando a área solicitante recebe o material, informa que o mesmo foi
entregue conforme as especificações estabelecidas e autoriza o pagamento.
As principais atividades desse subsistema podem ser relacionadas como
pesquisar, escolher, desenvolver e manter cadastrados fornecedores que possam
atender às necessidades da organização em termos de materiais necessários para o
sistema de produção (matérias-primas, materiais auxiliares e todos os demais
insumos utilizados na organização).
Outra atividade fundamental no subsistema logística de suprimentos é
elaborar e gerenciar processos de avaliação de desempenho que permitam
acompanhar a performance dos fornecedores para assegurar que eles possam
acompanhar a evolução da organização de forma estável e contínua.
Além disso, a logística de suprimentos deve controlar e gerenciar os
armazéns e seus respectivos estoques, tanto na entrada quanto durante o processo
produtivo, gerenciando os estoques de produtos em processo (WIPs1)

1
WIP – Work in Process ou Work in Progress, refere-se aos produtos que estão em
elaboração dentro do processo produtivo.
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2.1 Seleção, desenvolvimento e manutenção de Fornecedores

Uma das atividades mais importantes da logística de suprimentos é garantir

que a organização conte com fornecedores capacitados, prontos para atender às
necessidades da produção em termos de matérias-primas e insumos com a
qualidade necessária e no momento em que a organização precise. Assim, é
fundamental que se realize a seleção, o desenvolvimento e a manutenção de
fornecedores qualificados para tanto.
Segundo Bertaglia (2003, p. 159), “selecionar os provedores de manter
relacionamentos duradouros é de fundamental importância para obter vantagem
competitiva nesse processo”.
Assim, o processo deve iniciar com uma análise permanente do ambiente em
que a organização atua, visando monitorar possíveis fornecedores. Identificando-se
esses possíveis fornecedores eles devem ser selecionados segundo critérios pré-
estabelecidos pela organização. Aqueles eventuais fornecedores que não atendam
aos pré-requisitos podem passar por um processo de desenvolvimento, com o
objetivo de qualificá-los a fornecer para a organização.
Tendo os fornecedores devidamente qualificados, cabe à logística de
suprimentos a sua manutenção em condições permanentes de atendimento. Isso
significa que os mesmos devem ser avaliados permanentemente, o que significa que
a organização deve possuir um sistema de avaliação de desempenho.

2.2 Avaliação do Desempenho de fornecedores

Avaliar o desempenho dos fornecedores é fundamental para saber se os

mesmos estão atendendo a contento as necessidades da organização, a partir de
indicadores que permitam mensurar a performance dos fornecedores.
Segundo Razzolini Filho (2006, p. 51), “os indicadores de desempenho são
medidas que buscam medir a eficiência de um dado processo ou operação em
relação à utilização de recursos”. Ou seja, é necessário avaliar se os fornecedores
estão possibilitando à organização racionalizar os recursos envolvidos no processo
de suprir as demandas da produção em relação aos objetivos pré-estabelecidos. A
figura a seguir permite compreender como funciona o processo de avaliação de
desempenho:
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Padrões de
Objetivos / Metas
Definem
Referência
Benchmarking

Avaliação do
Serviços Logísticos Desempenho Desvios

Analisar
Causas
Corrigir Problemas

Figura 04: A Origem e os Fluxos do Processo de Avaliação

Fonte: Razzolini Filho (2006, p. 85)

Conforme a figura permite perceber, o processo de avaliação inicia-se a partir

da definição de objetivos e metas a serem atingidos e das práticas de benchmarking,
que permitem construir os padrões de referência que servirão como orientadores
para a avaliação do desempenho dos sistemas logísticos (no caso, dos
fornecedores). Os serviços logísticos são então executados e avalia-se seu
desempenho, buscando identificar eventuais desvios em relação ao que foi
estabelecido como meta a ser atingida. Caso sejam constatados desvios em relação
ao planejado, analisam-se as causas dos desvios e isso realimenta o processo para
redesenhar os serviços logísticos, se necessário, e redefinir os padrões de
referência, também caso necessário.
Alguns aspectos importantes a serem considerados no desempenho dos
fornecedores podem ser: - capacidade; - flexibilidade operacional e de processos; -
atendimento (nível de serviço); - tempos (de processamento, entrega etc.); - custos.
Adotando-se critérios de avaliação de desempenho, a perspectiva é de
melhoramentos na cadeia de suprimentos como um todo, agregando-se valor aos
clientes finais.

2.3 Gerenciamento e controle de estoques

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Outra importante função da logística de suprimentos é gerenciar e controlar

adequadamente os estoques à disposição da organização, uma vez que os
estoques representam o maior volume de recursos financeiros no ativo circulante.
Essencialmente, os estoques funcionam como reguladores de fluxo, uma vez
que os tempos de ciclo em cada elo da cadeia de suprimentos são diferentes.
Assim, os estoques funcionam como reservas de tempo, ou seja, enquanto se
aguarda o recebimento de materiais do elo imediatamente antecessor na cadeia de
suprimentos se consome os materiais disponíveis no estoque.
Porém, existem várias razões para se manter estoques: - economia de
escala; - estabelecer equilíbrio entre a oferta e a demanda; - por razões de
especialização; - para proteção contra incertezas; - regular o fluxo nas interfaces da
cadeia de suprimentos.
Para se obter economia de escala, compram-se quantidades
economicamente vantajosas, ou seja, volumes que permitem ganhos no transporte e
no próprio processo de compras.
O estabelecimento do equilíbrio entre a oferta e a demanda implica que as
duas coisas não acontecem simultaneamente, exigindo a formação de estoques
para equilibrar as diferenças de tempo entre os dois momentos.
Existem situações em que as organizações instalam unidades especializadas
na produção de determinados itens, exigindo estoques também especializados.
Os estoques formados como proteção contra incertezas são decorrência das
inúmeras possibilidades que podem impactar nos tempos de ciclo de
ressuprimentos, como greves (internas ou externas), faltas de matéria-prima,
eventuais aumentos de preços, aumentos de demanda não previstos, sazonalidade
na oferta de matérias-primas entre outros motivos.
Como elemento regulador do fluxo, conforme já comentado, os estoques
agem nas seguintes interfaces: - fornecedor-suprimentos; - suprimentos-produção; -
produção-vendas; - vendas-distribuição. Isso acontece em virtude das diferenças
entre cada um dos tempos de ciclo nessas interfaces.
A partir da necessidade de se formar estoques, é necessário um adequado
controle desses estoques, utilizando-se métodos adequados para a armazenagem e
para a entrada e saída dos materiais.
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Quando se trata de gestão de estoques, o principal objetivo é garantir a

disponibilidade de produtos com o menor nível de estoque possível. Mas, para
chegar ao conceito de gestão de estoques é necessário conceituar estoques:
“Os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico.” Joseph G.
Monks.
“Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens físicos que sejam
conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo.” Daniel Moreira
“Estoques são acúmulos de materiais entre fases dos processos de transformação,
que proporcionam um grau de independência entre as fases” – Henrique L.Correa:

A questão dos estoques no Brasil seguiu uma trajetória diferente de outros

países, pelo fato de termos no país, durante muito tempo, elevadas taxas de
inflação, induzia muitos empresários a quanto maior o estoque melhor, pois se
ganhava mais com a empresa fechada, ou seja durante os períodos em que não
operara, do que trabalhando. Quando não operava os preços dos produtos, matérias
primas, insumos e produtos acabados, eram automaticamente reajustados, desta
forma tinha-se a falsa percepção que apesar de não trabalhar o valor dos estoques
estava sendo reajustado. Fazendo com que a preocupação com a gestão de
estoques ficasse em segundo plano.
Quando da estabilização da moeda e a redução da inflação a níveis
razoáveis, muitas empresas entraram em colapso, pois não estavam preparadas
para gerir estoques num ambiente competitivo, onde deve-se ter armazenado o que
se necessita para que sua operação seja eficaz e não haja falta de mercadorias. O
objetivo da gestão de estoques é otimizar o investimento em estoques, aumentando
o uso eficiente dos meios da empresa, minimizando as necessidades de capital
investido.
Uma das principais dificuldades dentro da gestão de estoques está em buscar
conciliar da melhor maneira possível os diferentes objetivos de cada departamento
da empresa para os estoques, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.

Sintomas que evidenciam deficiências no controle de estoque:

· periódicas e grandes dilatações dos prazos de entregas para os produtos acabados
e dos tempos de reposição de matéria -prima;
· quantidades maiores de estoque, enquanto a produção permanece constante;
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· elevação do número de cancelamento de pedidos ou mesmo devoluções de

produtos acabados;
· variação excessiva da quantidade a ser produzida;
· produção parada freqüentemente por falta de material;
· falta de espaço para armazenamento;
· baixa rotação de estoques.

Custos que afetam estoques

• Diretos
São os incidentes diretamente no produto ou serviço. Estes custos surgem
com o produto e não existem sem ele. São custos que podem ser considerados
diretamente proporcionais: Ex: Armazenagem => quanto maior o estoque =>
mais área necessária => mais alto o custo de aluguel.
• Indiretos
São os custos incidentes indiretamente no produto ou serviço. Podem, em
alguns casos, até incidir diretamente, porém apresentam dificuldade para controle
individualizado, tendo-se que utilizar bases de rateio para sua alocação ao produto.
• Custos inversamente proporcionais
São os custos ou fatores de custos que diminuem com o aumento do estoque
médio, isto é, quanto mais elevados os estoques médios, menores serão tais custos
(ou vice-versa)

Tipos de processo de operações de manufatura

• A relação volume – variedade determina a abordagem geral para gerenciar o
processo de produção
• Essas abordagens gerais para gerenciar o processo de produção são chamadas
de tipos de processos em manufatura
• Esses tipos de processo são (em ordem de volume crescente e variedade
decrescente):
– Processo de projeto
– Processo de jobbing (job shop)
 Processo em lotes
 Processo de produção em massa
 Processos contínuos
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Alguns requisitos de Gestão:

- Reduzir o custo do estoque
- Reduzir despesas de transporte
- Administrar o Shelf Life
- Minimizar falta de itens críticos do processo
- Aumentar a disponibilidade de determinados itens para manutenção

Políticas de Estoque
As políticas quanto á gestão de estoquem buscam estabelecer padrões que
orientem os programadores e controladores e definem critérios para medir a
performance da área responsável pela gestão de estoques:
• definem metas da empresa quanto ao tempo de entrega dos produtos ao cliente;
• definem a centralização ou descentralização de depósitos e/ou almoxarifados e os
materiais a serem estocados;
• definem o nível de flutuação dos estoques para atender as altas ou baixas
oscilações nas vendas;
• definem o nível de estoques a ser utilizado;
• definem a taxa de rotatividade dos estoques.
As grandes questões para o dimensionamento de estoques residem na
relação entre o capital investido X a disponibilidade de estoques e os custos de
armazenamento X consumo ou demanda. Portanto, o grande desafio da gestão de
estoques vem a ser a redução do volume do mesmo, porém sem colocar em risco a
produção da empresa, e os grandes desafios ocorrem a partir da diversidade de
produtos.

Razões da manutenção de estoques

A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimento
por parte das empresas. O ótimo seria a sincronização total entre a oferta e a
demanda, de maneira a tornar a existência de estoques desnecessária. A grande
questão é identificar a demanda futura dos produtos e, como nem sempre os
suprimentos estão disponíveis a todo o tempo, deve-se aramazenar estoques para
assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produção
e distribuição.
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Finalidade dos estoques

Os estoques têm uma série de aplicações e finalidades:
• São segurança contra contingências;
• Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de reposição de
mercadorias;
• Permitem economias de escala nas compras e no transporte.

Abrangência da gestão de estoques

A administração de estoques é de grande importância para as empresas, em
função do valor dos produtos estocados e na manutenção da capacidade produtiva
da organização. Por sua vez, os níveis de estoques dependem do volume de
vendas. Assim, a necessidade de prever as vendas antes da definição dos volumes
a serem estocados é que exige uma gestão de estoques efetiva, para tal é
fundamental compreender os processos de demanda e tipos de demanda.

Padrões e Previsões de demanda

Demanda dependente:
É quando a demanda é determinada por condições cujo controle é totalmente
dependente da empresa. Temos como exemplo os casos de monopólio, onde uma
empresa é a única fornecedora de determinado produto, controla sua produção e
conseqüente preço.
Demanda independente:
É quando a empresa depende diretamente das condições de mercado, ou
seja, quando se atua num mercado com disputa entre diversos concorrentes e as
definições de produção, preço e concorrência não podem ser determinadas
internamente, mas pelo mercado.

Portanto prever demandas é essencial para o desenvolvimento de processos

nas organizações, encontramos diversas operações que podem otimizar processos
com ganhos pela redução dos estoques, utiliza-se diversas técnicas como:
a) Previsão da demanda:
b) Redução do tempo de reposição (lead time):
c) Entregas just-in-time (JIT).
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a) Padrões de demanda
Para se projetar a demanda é necessário identificar as tendências: crescente,
estacionárias, ou decrescente, outro aspecto a ser analisado se há sazonalidade ou
não e em que épocas do ano ou se há variações aleatórias ao acaso ou causas não
identificadas. No caso de demanda dependente, o consumo e produção podem ser
programados internamente.
Tipo de Demanda e Controle dos Estoques:
Para se definir uma apropriada política de estoques é necessário identificar o
tipo de demanda e as respectivas conseqüências de sua aplicação:
Demanda Permanente – utiliza a previsão de demanda por item do inventário,
define o momento e o tamanho do lote de reposição.
Demanda Sazonal: utiliza uma previsão acurada do nível de demanda futuro, em
que época deverá ocorrer a demanda acentuada.;
Demanda em Declínio o importante é projetar quando e quanto deve ser estocado,
buscando agir de período em período, até o final do ciclo das vendas
Demanda Derivada – é quando a demanda de determinado produto está associada
a outro produto ou item.

Princípios de previsão de estoques

Para prever demanda de estoques são utilizados diversos métodos,
importante lembrar que previsões podem cometer erros, pois dependem
basicamente do comportamento da economia e dos consumidores quanto ao poder
aquisitivo e desejo de adquirir bens e serviços. A qualidade da precisão amplia
quando se projeta famílias de produtos ao invéz produtos isolados, os períodos mais
próximos tem maior probabilidade de acerto que períodos mais longínquos, entre
outros.
Técnicas de previsão de demanda
a) MÉTODOS QUALITATIVOS
São aqueles fundamentados em opiniões de especialistas, profissionais que
atuam junto ao mercado, côo gerentes de vendas, vendedores, pesquisas de
mercado, projeções para lançamento de novos produtos e serviços, análise histórica
e outros como o método Delphi, método utilizado quande se dispõe de poucos ou
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nenhum dado histórico, proporciona a identificação de tendências futuras para o

caso de descontinuidades tecnológicas ou mudanças sócioeconômicas.
b) MÉTODOS QUANTITATIVOS – técnicas extrínsecas
São métodos e técnicas baseadas em indicadores correlacionados a
demanda, referendo-se a demanda de produtos e serviços de forma geral, demanda
de
produtos correlacionados a atividades, como exemplo demanda baseada na venda
de carros x consumo de combustível,
c) MÉTODOS QUANTITATIVOS – técnicas intrínsecas
É a demanda baseada em dados interno da organização, venda de um
produto da empresa, históricos de vendas e outros.

QUANDO COMPRAR
Gráfico Serra Dentada
O gráfico de dente de serra é uma ferramenta que proporciona realizar uma
análise do processo de utilização e abastecimento de materiais, porém que seguem
certa estabilidade no uso dos suprimentos.
O gráfico, chamado por sua semelhança, de serra dentada, tal qual uma serra de
marceneiro, tem esta imagem quando se utiliza compras de materiais que
abastecem estoques, estes são consumidor até o momento chamado de ponto de
pedido, onde um novo pedido deve ser realizado, neste período de tempo em que os
materiais do novo pedido está sendo providenciado, o estoque continua
abastecendo a produção, até onde teoricamente ocorre a reposição.
Para definir o tempo de reposição ou lead time, que corresponde ao tempo
decorrido entre a colocação de um pedido de reposição até o momento que o
material esteja disponível para utilização.
Quando se estabelece relações mais estáveis e o nível de confiabilidade dos
fornecedores é elevado,na busca da redução do volume estocado, pode-se ampliar
o número de pedidos com a reposição de menor quantidade desses itens.

Estoque de Segurança
Estoque de segurança vem a ser a quantidade mínima de estoque que se
deve ter para garantir a entrega de um pedido, de forma que quando da entrega do
mesmo não haja falta do componente para a produção.
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QUANTO COMPRAR
Lote Econômico de Compras
O Lote Econômico de Compra permite determinar a quantidade ótima que
minimiza os custos totais de estocagem de pedido para um item do estoque.
Considerando os custo de pedir e os custos de manter os materiais. Sendo os
custos de pedir, os fixos, administrativos ao se efetuar e receber um pedido e o
custo em manter são os variáveis por unidade da manutenção de um item em
estoque por um determinado período (custo de armazenagem) segundo,
“oportunidade” de outros investimentos. custo total = custo do pedido + custo de
armazenamento Assim matematicamente teremos quantidade a comprar (ou
fabricar) que minimiza o Custo de Estoques:
CT = CI + CP + CM + CFE
Onde:
CT - custo total de estoques
CI - custo do item o preço do item na aquisição
CP - custo do pedido: considera todos os custos, desde o pedido até o ecebimento,
incluindo o transporte, manuseio, inspeções, pessoal e outros;
CM - custo da manutenção dos estoques: custos de capital, armazenagem,
manuseio, instalações, perdas, seguros, perdas, e outros.
CFE – custo da falta de estoque –basicamente refere-se a vendas perdidas, perda
de confiança por parte dos clientes e outros.

A fórmula para cálculo do lote econômico de compra é a seguinte e com os

seguintes componentes:

Q = LEC = 2. Cp x D
(Cc . J)

Q – quantidade
LEC—Lote Econômico de Compra
Cp-- Custo para fazer um pedio de compra
D – Demanda
Cc – Custo unitário do material comprado.
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J-- Taxa de juros no período

CURVA ABC ou Pareto

É um método desenvolvido por Wilfredo Pareto, na Itália em meados do século XIX,
aplicado para analisar a distribuição de renda, através de registros, sabe-se que foi
utilizado pela primeira vez para em gestão de estoques foi realizada através da GE
nos anos 40. O sistema de classificação ABC agrupa os itens de acordo com o
volume de vendas anuais, na tentativa de identificar um pequeno número de itens
que representam o maior volume de vendas e que são os mais importantes para o
controle.
Separa-se os estoques em três grandes grupos, demonstrando graficamente
com eixos de valores e quantidades, que considera os materiais divididos de acordo
com seus valores de preço/custo e quantidades, sendo os materiais “A” representam
a minoria da quantidade total e a maioria do valor total, “C” a maioria da quantidade
total e a minoria do valor total, “ B” valores e quantidades intermediárias.
A idéia central é estabelecer um grande controle sobre os materiais “A” e um
menor controle sobre os materiais “B e C”. O principal objetivo desta classificação é
possibilitar ao gestor mecanismos para classificar o que tem grande relevância sobre
os custos totais dos demais materiais. Permite tratamentos diferenciados para cada
item ou grupo de materiais. Os principais motivos para a utilização do diagrama de
Parto ou Curva ABC são:
1 – Identificar quais itens requerem maior atenção
2 – Definir melhor as ações e políticas de estoque
3 – Canalizar esforços
4 – Corrigir desvios

2.3.1 Gestão de Compras

Por fim, mas não menos importante, uma das funções da logística de
suprimentos é realizar as compras de todos os materiais necessários ao
funcionamento da organização. Compras é a atividade logística que visa assegurar a
disponibilidade dos materiais corretos (com todas as características de qualidade
desejáveis), no momento certo, no lugar certo ao preço mais adequado (melhor
relação custo-benefício).
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Em virtude do elevado número de itens geralmente comprados, sua

representatividade em termos financeiros é elevada e, com isso, ocupa um papel
estratégico no gerenciamento organizacional. O volume de compras impacta sobre
o fluxo de caixa das organizações, podendo comprometer seus demais
compromissos financeiros.
A função compras é parte integrante da cadeia de suprimentos e deve
ocupar-se da previsibilidade da necessidade da reposição de materiais, estimando o
impacto de eventuais faltas de materiais, tendo como principais objetivos: -
administrar os níveis de estoques; - suprir as necessidades da produção; - investir
em compras o mínimo indispensável (gerenciando os volumes comprados); - obter
condições de compras que apresentem uma boa relação custo-benefício; -
desenvolver os fornecedores; - cuidar dos aspectos da qualidade; e, - monitorar
tendências.
Isso significa que a função compras deve administrar corretamente as
necessidades de materiais em relação aos tempos de ressuprimento, mantendo
organizados os arquivos com registros históricos do comportamento da demanda;
realizar, ainda, as aquisições de patrimônio, pesquisar permanentemente novos
fornecedores.
A função de pesquisa na área de compras implica na investigação
permanente como uma condição básica, que deve realizar: - estudo dos materiais; -
estudo de processos; - análises econômicas; - análise de custos e preços; - análise
de embalagens; - estudo de modais de transporte; etc.
Isso implica na necessidade de manter um sistema de informações com: -
informações sobre o controle de inventário; - arquivos com registros históricos dos
materiais comprados; - arquivo de ordens de compra / pedidos de fornecimento; -
relatórios gerenciais e operacionais; - fichas de fornecedores; etc.
Em síntese, o planejamento de compras deve seguir um esquema como o
representado na figura a seguir.
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D
E Equilibrar P
M Analisar Analisar necessidades de Elaborar L
A necessidades restrições materiais com Plano de A
N de materiais de recursos capacidade de Suprimentos N
D suprimento. O
A

Figura 05: Planejamento de Suprimentos

Fonte: Bertaglia (2003, p. 152)

A figura permite perceber que tudo inicia-se com informações sobre a

demanda, analisando-se as necessidades de materiais decorrentes dessa
informação, estudo das restrições de recursos existentes na organização, busca-se
equilibrar as necessidades de materiais com a capacidade de suprir essas
necessidades e, então, elabora-se o plano de suprimentos.
Depois, existe a interface da logística de suprimentos com a produção, sobre
o que se discorre na seqüência.
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ESTUDO DE CASO

Negócio Quente
Denise Turco
O desempenho promissor do food service, o crescimento dos produtos industrializados perecíveis e a necessidade de
abastecer o varejo com vasta gama de itens justificam a aposta na cadeia de frio

As rigorosas temperaturas da cadeia do frio podem ser os indicadores de bons

negócios para distribuidores e operadores logísticos. Os custos elevados de uma operação
climatizada, sobretudo com ativos, assustam à primeira vista, mas com controles efetivos e
soluções alternativas junto aos clientes, como o compartilhamento, se mostram rentáveis.
As prestadoras de serviços logísticos que atuam com cargas perecíveis movimentaram em
2004 cerca de R$ 30 bilhões, segundo Altamiro Borges, presidente do ABGroup.
A demanda maior vem do mercado de food service. Outro aspecto a ser considerado
é que, à medida que o consumidor precisa de praticidade e conveniência no seu dia-a-dia, o
desempenho de algumas categorias de perecíveis toma impulso. Segundo a ACNielsen, em
2004 o segmento de maturados cresceu 37% em valor, comparado com o ano anterior.
Empanados, Iogurtes e pasta refrigerada também apresentaram desempenho substancial,
em torno de 15%, no ano passado. Além disso, segundo previsões, no médio e longo prazo
será imprescindível o atacado distribuidor trabalhar com perecíveis para atender o pequeno
varejo.
“Distribuidores têm se interessado na logística de refrigerados. Esse trabalho exige
mais eficiência e organização na compra e na venda. Além disso, têm custos mais altos”,
alerta Borges. Devido à climatização, os custos tanto na armazenagem quanto na
distribuição são cerca de 30% maiores quando comparados a uma operação envolvendo
produtos secos, afirma Antonio Carlos Rezende, gerente de projetos da Imam Consultoria.
No passado, conta Borges, quando o mercado era carente de serviços de
distribuição, as próprias indústrias, como Sadia e Perdigão, desenvolveram infra-estrutura
logística para atuar em grande quantidade de pontos-de-venda. Hoje a tendência é
terceirizar transporte e armazenagem. Outra prática comum é o compartilhamento de
recursos como forma de minimizar custos operacionais.
Em regiões ainda carentes de estrutura frigorificada, o mercado sinaliza
oportunidades de expansão. “O problema desse mercado é a superconcentração de
capacidade na Grande São Paulo. A maioria dos operadores logísticos e distribuidores está
nessa região. Hoje, percebemos tendência de descentralização com o crescimento do
interior do País. E nesses locais não há empresas especializadas na logística de
refrigerados”, diz Wolney Farias, coordenador do comitê de estudos da cadeia do frio da
Aslog (Associação Brasileira de Logística). As regiões Sul e Centro-Oeste e o Rio de Janeiro
são mercados emergentes e podem ser boas opções para investimentos ou expansão dos
negócios, na opinião de Farias. “O operador logístico tem potencial de crescimento, apesar
de ter avançado pouco desde 2000. A disponibilidade de área não cresceu na mesma
medida que a oferta de produtos refrigerados e congelados”, afirma Miriam Korn, gerente de
desenvolvimento de novos negócios do operador logístico McLane.
Para os próximos cinco anos, prevê Borges, haverá necessidade de o atacadista
distribuidor, a exemplo do que já ocorre na Europa e nos Estados Unidos, atuar full service e
passar a trabalhar também com refrigerados e congelados a fim de abastecer os clientes
com ampla gama de produtos. No entanto, para atuar nesse nicho, precisará calcular o
“custo de servir”, ou seja, avaliar se é rentável atender determinados clientes. “Um pedido
de R$ 200,00 não se paga com distribuição de produtos frigorificados”.
No promissor mercado de food service as oportunidades para distribuidores são
apetitosas. No ano passado, o setor teve crescimento real de 9,5%; entre 1995 e 2004
aumentou 192%, contra 106% do varejo, diz Enzo Donna, consultor da Abia (Associação
Brasileira das Indústrias da Alimentação), em food service. Há cerca de dois anos os
distribuidores estão voltando sua atenção para o mercado de refeições fora do lar.
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“Nessa área é preciso se especializar em perecíveis, que representam 60% de uma

refeição”, avisa. Segundo Farias, da Aslog, com R$ 10 milhões é possível construir
armazém de 20 mil m3 de área frigorificada, sendo que 70% desse valor podem ser
financiados pelo BNDES. “Com um CD desse porte, é possível evoluir do sistema de
refrigeração de gás freon para amônia e, daí, ter ganhos de escala na armazenagem.”

Controle rigoroso
Iogurtes, sorvetes, carnes, embutidos etc. requerem cuidados diferenciados na
armazenagem e distribuição.
Fique atento para:
• Temperatura: manter temperatura adequada no armazém e no transporte é condição
essencial para trabalhar na cadeia do frio. Nas fases de transição, como na carga e
descarga, a operação é realizada na antecâmara refrigerada. Além disso, cuide para que
não ocorra vazamento de ar quente para o ambiente e evite deixar a porta do caminhão
muito tempo aberta. Quanto menos entrar ar quente, mais preservado o produto estará;
• Controle: o monitoramento de temperatura deve ser minuto a minuto tanto do armazém
quanto no caminhão para garantir a integridade da carga;
• Shelf life: fique de olho nos prazos de validade, no giro de estoques e cuide para que o Fifo
(primeiro que entra, primeiro que sai), funcione adequadamente;
• Perdas: preste atenção às condições de conservação do produto para não ocorrer
deterioração biológica ou química
(temperatura), ou ainda física (embalagem não adequada);
• Ocupação máxima: qualquer espaço perdido é dinheiro jogado fora, pois os custos são
altos. Aproveite toda área disponível no armazém e no caminhão.

O desafio de partilhar
Compartilhar recursos no transporte e na armazenagem é a saída para baixar custos
e agilizar entregas de produtos refrigerados. Dois gigantes fabricantes de iogurtes disputam
espaço na gôndola e na casa do consumidor, mas na operação logística os concorrentes
ficam juntinhos e sem conflitos. Na Friozem Logística, Danone e Nestlé, por exemplo,
convivem em harmonia.
O diretor-presidente da Friozem, Alfredo Humberto Gonçalves, afirma que trabalhar
com concorrentes diretos é
complexo. “Tivemos de quebrar paradigmas e trabalhar vários anos nisso. Para dar certo,
tudo deve ser transparente, jamais se deve beneficiar um em detrimento do outro, e todos
devem cumprir as mesmas regras”, enfatiza Gonçalves. Outra vantagem é a agilidade na
entrega, uma vez que descarrega mercadorias de vários clientes num mesmo local. Já a
distribuidora catarinense Frills, que trabalha com Nestlé, Cedrense, Excelsior e Manteiga
Aviação, optou por não trabalhar com concorrentes. “Evitamos conflitos”, diz o gerente-
comercial, Osanir Kemper. Enquanto isso, na McLane, somente a armazenagem é
compartilhada.
Preocupada em reduzir custos, a empresa tem se empenhado em mostrar os
benefícios da partilha aos clientes. “O problema é que os grandes embarcadores resistem
em compartilhar com empresas de pequeno porte, porque acham que demoraram muito
tempo para chegar a esse nível de serviço para compartilhar”, explica Miriam Korn, gerente
de desenvolvimento de negócios. Como argumento para conseguir a adesão dos clientes, a
empresa tenta colocar frente a frente embarcadores do mesmo porte e com fragilidades em
comum.

Perfil
Fundada em 1999, a Friozem possui instalações em quatro Estados e tem na
distribuição sua principal atividade. Com 95 mil m3 e capacidade para 18 mil posições-
palete, o armazém de Jandira, na Grande São Paulo, tem 14 câmaras reversíveis, que
podem ser submetidas a várias temperaturas. As entregas, que somam 2.500/dia, são feitas
num raio de 150 km, cobrindo boa parte do interior do Estado e litoral. De vans a trucks
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multitemperatura, 115 veículos compõem a frota. Cerca de três mil itens de indústria como
Catupiry, Bonduele, Forno de Minas, Hagen Däss etc. são movimentados no CD.
Com previsão de crescer 25% neste ano, serão investidos, segundo o diretor-
presidente, R$ 3,5 milhões para interligar duas câmaras e, assim, otimizar o fluxo. Em abril,
a Friozem recebeu a DPA, divisão da Nestlé para iogurtes. “A DPA está saindo de uma
operação própria e assinou contrato de cinco anos conosco”, conta Gonçalves. A americana
McLane possui 200 mil m2 de área de armazenagem, sendo 30% desse total climatizados.
Os cinco CDs da empresa (em SP, PR e RS), são multitemperatura. Clientes como Unilever,
Kraft, Top Cau, Da Granja, Nestlé, Sadia, Meditronic (equipamento hospitalar), são seus
parceiros. O monitoramento da temperatura nos CDs e veículos, incluindo os terceirizados,
é totalmente automatizado. “Se ocorre algum problema, a central é acionada através de
sistemas de alarme sonoro ou no computador”, explica Korn. A executiva ressalta a
responsabilidade do operador logístico e os custos elevados. “O varejo tem pouco espaço
para refrigerados, e, com isso, o lead time é muito curto e a empresa tem de dispor de frota
para atender com rapidez. Tudo isso faz com que a cadeia do frio tenha custo alto”. (D.T.)

Indústria
A Batávia é outro exemplo de indústria que optou pela terceirização dos serviços
logísticos. Hoje trabalha com transportadores especializados e distribuidores. “Para manter
uma estrutura própria, é necessário realizar muitos investimentos em equipamentos, sem
mencionar na falta de sinergia para outras operações. Temos parcerias com outros players,
utilizando o mesmo operador para entrega de produtos em uma mesma região. Assim,
reduzimos a ociosidade na distribuição”, afirma Fernando Tenreiro, gerente de operações
logísticas. Para 2005, a empresa planeja mudanças na distribuição em alguns Estados,
remodelagem do atendimento do Amazonas e novos negócios de exportação.

Tecnologia que faz a diferença

Equipamentos e software de última geração são a marca da operação da Refrio. Um
grande robô transita num depósito com 28 metros de pé-direito e temperatura de 25 graus
negativos. Pelos corredores estreitos, arruma cargas, carrega paletes, faz quase tudo. Não
há homens trabalhando. O cenário pode remeter ao futuro, mas esta tecnologia de ponta é
encontrada em Taboão da Serra, na região metropolitana de São Paulo, na Refrio Armazéns
Gerais Frigoríficos.
Com o propósito de reduzir custos fixos de distribuição, agregar novas tecnologias ao
sistema de gerenciamento do armazém com alto grau de confiabilidade, o operador logístico
que atua no mercado há 27 anos investiu US$ 13 milhões na construção do CD repleto de
tecnologia. A expectativa de retorno do investimento é de cerca de dez anos. Conta Gilberto
Gutierrez, gerente de logística de distribuição da Refrio, que o armazém foi construído em
1998 com software e demais equipamentos vindos da Alemanha e da Espanha e tem
capacidade para 10.500 posições-palete.
No CD, quatro transelevadores, equipamentos de grande porte para automatização
de armazéns, são controlados por software e cuidam de toda a movimentação – arrumam
carga no palete, passam strech na carga, movimentam os paletes, levam mercadorias para
área de picking. O WMS utilizado reconhece os produtos desde a chegada, quando
recebem identificação, e os controla até o caminhão sair para a entrega. Leitores óticos
fornecem todas informações sobre a mercadoria e dão as ordens para os trabalhadores.
No total, trabalham 35 pessoas em toda a operação, a maioria nas antecâmaras para
fazer picking. A tecnologia instalada ainda permite operação de descarga automática, mas
não está em funcionamento, porque os caminhões disponíveis não têm os recursos
necessários. Caso contrário, a descarga que leva habituais 40 minutos seria feita em três
minutos. Segundo Gutierrez, praticamente não ocorrem erros neste armazém. “Erro só se
for de programação. O sistema se autogerencia, indica falhas mecânicas, alerta algo que
pode acontecer em algum ponto do processo, identifica funcionário que manuseou a carga,
se colocou a mercadoria na doca errada, além de gerenciar produtividade e indicadores de
performance.”
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O sistema foi adaptado para servir as outras três unidades da Refrio instaladas em
Itapecerica da Serra, também na Grande São Paulo. Nesses CDs, a operação segue o ritmo
convencional com empilhadeiras, picking etc., sem transelevadores. Kibon, McDdonald’s,
CBD, Garoto, Hersheys, Perdigão, Cargill são parte dos clientes da Refrio, que atua em todo
o Estado. Cada veículo, de uma frota total de 50, faz, em média, 25 entregas/dia. (D.T.)

Oportunidades em cadeia
TRU Logística, do Grupo Karne Keijo, ajusta processos e caminha para incrementar
seu portifólio de serviços na região Nordeste. Projetando um crescimento de 30% neste ano,
a pernambucana TRU Logística, do Grupo Karne Keijo, inova e ajusta seus processos
logísticos a fim de alçar vôos mais altos no curto prazo. Os investimentos já começaram
com aumento do número de docas do armazém, implantação de radiofreqüência e troca do
sistema de gestão de estoques SAP pelo MDLog. “Acredito que com esta troca vamos
melhorar o fluxo de informações com os clientes”, diz Bento Miranda, diretor executivo da
TRU. Ainda na pauta de investimentos, prevendo fechar mais um contrato até o segundo
semestre, está em estudo a ampliação do CD com a construção de mais uma câmara
frigorífica com capacidade de 2.500 posições-paletes.
Na opinião de Miranda, a empresa ainda tem capacidade de incrementar seu
portifólio de serviços com ampliação da operação de transporte e cross docking. “O campo
de distribuição de refrigerados e congelados pode ser mais explorado. Por conta da
localização da nossa empresa e o interesse das indústrias, o mercado está em franca
expansão”, conclui. Refrigerados e congelados representam 90% do faturamento da
unidade e secos, 10%. A TRU tem raio de abrangência em vários Estados nordestinos e
clientes como Bom Preço, Kibon, Batávia e Notaro Alimentos. O armazém multitemperatura,
em Recife, tem área de 8.500 m2, onde são movimentadas por mês, em média, 11 t. Além
de sistema de refrigeração automatizado, a empresa dispõe de uma veterinária, responsável
pelo gerenciamento da temperatura e integridade dos produtos. “Essa profissional faz um
check list no recebimento dos produtos, verificando embalagem, temperatura etc. Em alguns
casos retira amostras para análise”, conta o diretor. “Já nas entregas em longas distâncias,
além do controle da temperatura, zelamos para que a seqüência de entregas esteja
organizada para o motorista não perder tempo procurando a carga e ficar com a porta do
caminhão muito tempo aberta”.
As perdas, segundo Miranda, representam 1% do total do volume movimentado. “No
ano passado chegou a 4%, mas com treinamento do pessoal, troca de equipamentos,
programa de segurança alimentar e outros ajustes conseguimos reduzi-la”, afirma. (D.T.)

Lucros numa fria

Há uma área nos supermercados sendo solenemente negligenciada. Muitos estão
perdendo os tubos nos sistemas de refrigeração e nem se dão conta disso. Aparentemente
tudo perfeito: boa exposição, mix variado, boa iluminação, layout de primeira, limpeza
impecável. Bem que esta loja de 300 m2 de área de vendas poderia servir de modelo para
outras tão pequenas quanto ela. Poderia, não fossem os bastidores – mais precisamente a
área de refrigeração: gambiarras que resultam em um emaranhado de fios de energia
elétrica expostos (alguns perigosamente desencapados), restos de palete apoiando o motor
na casa de máquinas, produtos expostos enfileirados bloqueando a passagem do ar nos
balcões refrigerados...
Uma conta rápida e o professor Wagner Lemes, coordenador do Nat (Núcleo de
Assessoria Tecnológica), do Senai, estima: “Por baixo, esse supermercado joga no lixo
perto de R$ 150 mil por ano somente com desperdícios no sistema de refrigeração. Com
faturamento bruto na casa dos R$ 500 mil ao mês, desperdiça R$ 12,5 mil ou 62% do seu
lucro mensal”, calcula.
A loja enfrentava paradas de equipamento em horários impróprios, perda de
mercadorias por falta de um acondicionamento adequado. O compressor, que bem cuidado
dura dez anos, era trocado com freqüência: gastava-se R$ 5 mil a cada seis meses, R$ 10
mil por ano, R$ 100 mil a cada dez anos... Desnecessariamente, consumia em energia
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elétrica o equivalente a R$ 60 mil/ano. Nada grave não fosse o fato de essa ser também a
realidade de muitos outros pequenos supermercados espalhados pelo País. Sim, o pequeno
varejista é o que menos se importa com uma área que pode significar a sustentabilidade do
próprio negócio.
Qualquer que seja a conta, uma coisa é certa: com as margens cada vez mais
apertadas e a concorrência se acirrando, a diferença pode tranqüilamente ser tirada na área
de refrigeração. “A área tem impacto muito forte nos custos operacionais, podendo deixar o
lucro, já apertado, fugir pelas mãos”, insiste o professor. Equipamento obsoleto, sem
manutenção e operando em más condições é certeza de gasto de energia elétrica entre
30% e 40% superior e pode comprometer a qualidade do produto que necessita de
refrigeração constante – um risco à segurança alimentar.

Know-how exportado
O mercado de refrigeração comercial, de câmaras frigoríficas, balcões frigoríficos,
plug ins, geladeiras etc., avaliado em US$ 220 milhões/ano pela Abrava (Associação
Brasileira de Refrigeração, Ar Condicionado, Ventilação e Aquecimento), já foi superior a
US$ 300 milhões/ano. Segundo o presidente da entidade, Carlos Eduardo Marchesi
Trombini, seu comportamento segue os rumos da renda e da economia do País.
Pelas expectativas da Abrava, o mercado deve ficar do mesmo tamanho do ano
passado. Mesmo porque o número de estabelecimentos comerciais que consomem
refrigeração se mantém nos 70 mil desde 2001, segundo números da Abras. “Entre os que
estão em atividade, pelo menos 20 mil têm entre 10 e 15 anos de idade. Isso é mais de um
ano da capacidade instalada do setor”, observa Tromboni.

Apostas do setor
A expectativa da Arneg, que já ultrapassou a casa dos 10 mil expositores instalados
desde que chegou no País, é repetir 2004, quando as vendas cresceram 25%. “Temos uma
linha completa para atender toda e qualquer necessidade do cliente, não importando se ele
é grande, médio ou pequeno”, conclui Riccardo Zago, da Arneg. Jean Silva, gerente
nacional de vendas da Hussmann, é outro que não economiza ao descrever a linha
completa de gabinetes para média e baixa temperatura da Hussmann. “A grande vedete é
uma casa de máquinas especial, a Reata, que permite um ganho de energia entre 15% e
20%. Exige desembolso 20% menor que uma casa de máquinas normal e tem desempenho
semelhante”.
Na Linde Seral, o destaque é o sistema remoto: os compressores não ficam no
gabinete, mas fora do salão de vendas. “Entre as vantagens, consegue-se um desempenho
muito superior e um ambiente mais silencioso”, enumera Adilson Rodrigues, do marketing
da Linde Seral.
Vem do professor Wagner o elogio: “Nossa indústria de refrigeração comercial tem
tecnologia de primeira. Aliás, exportamos know-how. O problema são os supermercados
que nem dispõem de projeto na hora de instalar a refrigeração. Num supermercado de 300
m2, um projeto completo das instalações frigoríficas não sairia mais que R$ 3 mil e evitaria
uma série de perdas. Muitos até jogam fora o manual do fabricante.”

Saída Racional
O investimento correto em equipamentos de refrigeração pode garantir a
sustentabilidade do negócio do pequeno varejista Estima-se que o retorno dos investimentos
em equipamentos de refrigeração se dê entre 1 ano e meio e 3 anos. Se o equipamento for
bem cuidado, é possível, sim, durar 10/15 anos. Resultados mais baixos e margens mais
apertadas, no entanto, têm feito com que as decisões de investimentos sejam repensadas,
postergadas e até canceladas. “O pequeno varejista tenta esticar a vida dos equipamentos,
esperando por melhor situação financeira, e tem aquecido o setor de serviços de
manutenção. Nada contra, mas os serviços não estão no nível que se gostaria”, pondera
Carlos Eduardo Trombini, presidente da Abrava.
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O professor Wagner, do Senai, apelidou o ‘profissional’ que ganhou espaço nesse

cenário: o tiozinho feedback. Ele conserta hoje e sabe que precisará voltar em poucos
meses, ou seja, morde parte daqueles 62% de lucro perdido. “A tecnologia muda, e essas
pessoas não se reciclam. Os empresários não percebem que os fabricantes têm interesse
em agregar mais serviços, são altamente especializados e poderiam prestar um serviço à
altura dos investimentos. O preço pago por mão-de-obra da indústria é maior que o do
pessoal do mercado, mas eliminaria muitos prejuízos e contratempos”, afirma o presidente
da Abrava, também engenheiro e administrador. Ou seja, existe uma cadeia de produtos e
serviços prontinha para auxiliar o investidor e dar vida longa aos equipamentos.
“Manutenção é um grande ponto fraco”, concorda Jean da Silva, da Hussmann. “As
grandes lojas têm equipes próprias, mas os pequenos vêem a manutenção como custo, não
como benefício.” Para auxiliá-los, a Hussmann criou o Hussmann Service, que oferece
treinamento e opções de contratos que prevêem uma pessoa full time na loja, ou visitas
semanais ou mensais de técnicos.
Já a Linde Seral acompanha o desempenho do equipamento a distancia via Internet,
conseguindo detectar eventuais anomalias antes mesmo do cliente. Por falar em reciclagem,
o professor Wagner lamenta: “O Senai oferece cursos de treinamento de boas práticas de
refrigeração. Os supermercados poderiam trazer suas equipes, mas, acredite, não existe
procura. Falta cultura.” O professor Wagner sugere a terceirização como forma de minimizar
perdas, deixando o gerenciamento da área de refrigeração a cargo de uma empresa
especializada. Mesmo nas mãos de uma especialista, contudo, a loja não pode deixar de ter
um funcionário que detenha o conhecimento básico no assunto, que seja capaz de detectar
um vazamento, um problema e acionar a manutenção. “ Não precisa ser um especialista em
refrigeração. Para tanto, o dono do supermercado precisa encarar a refrigeração de forma
estratégica, ter um plano de negócio e colocar as pessoas certas no negócio certo.” (J.G.)

Dicas que valem dinheiro

• Respeite a capacidade dos expositores, não excedendo a quantidade recomendada de
produtos expostos; ao agir assim, o evaporador passa a coletar ar externo da loja,
carregado de umidade. Com isso, forma-se gelo excessivo no evaporador do gabinete e, ao
bloquear o evaporador, perde-se o processo de recirculação de ar, e a temperatura
começará a subir. Resumo: a prática não compromete apenas o excesso, mas todo o
alimento ali exposto.
• Siga à risca os procedimentos de manutenção e limpeza. Produtos inadequados de
limpeza agridem a pintura e o metal, diminuindo a vida útil do expositor.
• Adote a cortina e a tampa noturna para economizar energia; não altere o expositor na loja
sem uma previa consulta ao fabricante.
• Obedeça às especificações do fabricante quanto à temperatura de armazenamento e
procure adequar o equipamento para trabalhar de acordo com a temperatura exigida pelo
fabricante do produto. Se colocar a zero grau uma margarina que precisa de 8 graus, além
do maior gasto de energia, suas características organolépticas serão alteradas. Faça a
média: se a margarina pede 8º e o iogurte, 4º, deixe em 6º.
• Faça uso do dispositivo para controle de temperatura ambiente que todo gabinete deve ter.
Ao atingir o set point de regulagem, ele vai desligar-se e, quando a temperatura voltar a
subir, ele iniciará a operação, automaticamente.
• Um equipamento mal ajustado ou sem dispositivo interligado à sala de controle propiciará
altos gastos de energia nos picos.
• Renove o parque. Há muito equipamento operando com dispositivo de controle
ultrapassado que não atende às necessidades atuais.
• Não desligue a casa de máquinas à noite. O maior consumo de energia se dá na partida
do compressor (ao ligar).
Fontes: Riccardo Zago (Arneg), e Marco Velani (supervisor de assistência técnica e garantia da Hussmann).
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ESTUDO DE CASO

BIRD CONSIDERA COMPRASNET REFERÊNCIA EM COMPRAS

PÚBLICAS ELETRÔNICAS

Avaliado recentemente pelo Banco Mundial, o Sistema de Compras Eletrônicas do

Governo Federal Brasileiro – Comprasnet – é considerado pela instituição uma referência na
compra de bens e na contratação de serviços padronizados para a Administração Pública.
Um dos aspectos verificados foi o alto grau de transparência e utilização de métodos
licitatórios competitivos nas contratações por meio eletrônico realizadas no âmbito federal.
Para o coordenador desse estudo, o especialista em compras governamentais do Bird
Alexandre Borges de Oliveira, o uso de sistemas eletrônicos é um importante instrumento
para a promoção da
transparência pública.

- Em face dos resultados obtidos, como o Banco Mundial avalia o estágio de maturidade do
sistema de compras eletrônicas do Governo Federal brasileiro, o Comprasnet?
- Alexandre Oliveira: O sistema brasileiro de pregão eletrônico é sem dúvida uma referência
para compra de bens e serviços padronizados para a administração pública. Dados
estatísticos mostram um significativo corte no prazo para conclusão de licitações e ao
mesmo tempo a obtenção de uma boa competitividade pelos contratos do governo.
Adicionalmente, o sistema permite produzir informações e dados gerenciais que são usados
em decisões estratégicas e planejamento de compras futuras. O sistema já passou por um
amadurecimento desde seu desenvolvimento inicial.
- Que aspectos são mais relevantes em um sistema público de compras eletrônicas?
- Alexandre Oliveira: Segurança das informações, transparência do processo, um sistema de
atendimento aos usuários eficiente e disponibilidade do sistema são, indubitavelmente,
fatores-chave para o sucesso de um sistema de compras governamentais eletrônico, pois
formam a base da credibilidade do sistema, tanto para os servidores públicos, como para o
setor privado e para a sociedade civil.
- Em quais aspectos o Comprasnet está mais avançado na avaliação do BID?
- Alexandre Oliveira: O Comprasnet se destaca nos aspectos transacionais com os
concorrentes, em outras palavras, na parte do sistema onde os concorrentes apresentam
seus lances. Isto se deve ao esforço dos administradores do sistema em oferecer uma
aplicação de uso intuitivo e segura. Alguns próximos passos poderiam avançar na
integração com os sistemas de gerenciamento de contratos e pagamentos a fornecedores,
de forma a ampliar o alcance sobre o ciclo logístico.
- Qual a importância da transparência das licitações públicas?
- Alexandre Oliveira: A transparência é um princípio básico e elementar, pois se trata de
dinheiro dos contribuintes. O uso de sistemas eletrônicos como o Comprasnet do Governo
Federal é importante para promoção da transparência, uma vez que a Internet é um meio de
comunicação democrático, com grande penetração na sociedade civil e com maior alcance
que muitas mídias impressas.
- Por que o desenvolvimento de um sistema de compras eletrônicas eficiente é importante
para o país?
- Alexandre Oliveira: A formação de um sistema de compras governamentais eficiente é
crucial para um país, pois reduz o peso do Estado e permite realizar mais com menos
recursos. O uso de
ferramentas eletrônicas claramente contribui para aumentar a eficiência do sistema de
compras, pois permite automatizar etapas do processo, reduzindo custos administrativos
para o governo ao mesmo tempo em que reduz o custo de fazer negócios com o governo.
Igualmente, o uso de ferramentas eletrônicas permite ampliar o leque de fornecedores do
governo, ampliando a competição, e torna mais eficiente o controle e a realização de
 LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIAS DE SUPRIMENTOS
Prof. Dr. Edelvino Razzolini Filho

auditorias. Por fim, a geração de dados e informações armazenadas pelo sistema dá ao

administrador público ferramentas para tomar decisões estratégicas e de planejamento das
licitações.
- Você poderia traçar um rápido cenários das compras públicas eletrônicas no mundo?
- Alexandre Oliveira: Embora ainda seja um tema incipiente em nível mundial, pode-se
dividir as experiências existentes em dois grandes grupos: de um lado, sistemas dedicados
à compra de bens e serviços padronizados, que representam um alto volume de processos
de compra de itens de baixo valor, do qual o sistema brasileiro é um exemplo; por outro
lado, sistemas que permitem aos governos comprar quaisquer bens, serviços ou obras, uma
vez que possibilitam a introdução de outros critérios de avaliação, além do preço. Neste
grupo, podemos citar os sistemas mexicano, chileno e argentino. A tendência é que todos
utilizem a Internet como veículo para trafegar as informações, embora no início alguns
sistemas tenham optado por outras arquiteturas de desenvolvimento. A expectativa é de que
vejamos um grande avanço no uso de sistemas eletrônicos aplicados às compras
governamentais à medida que os benefícios trazidos por estes sistemas sejam ainda mais
difundidos. Transparência, competitividade, desburocratização, economias e facilidade para
auditar são elementos que certamente alavancarão a expansão no uso destes sistemas nos
próximos anos, uma vez que reduzem o custo de fazer negócios com o governo e
promovem maior informação à sociedade sobre o emprego dos recursos públicos.

Oliveira, do BIRD, coordenou estudo sobre o Comprasnet

Fonte: http://www.comprasnet.gov.br/noticias/noticias1.asp?id_noticia=216 acesso em
15.03.2009