Logística Supllychain

O QUE É LOGÍSTICA?
Objetivos
O objetivo desta atividade é reforçar o conceito e o papel da

Logística Empresarial, bem como realçar as formas como ela
pode afetar a percepção de valor que o cliente tem de um
produto ou serviço.
Sumário
Inicialmente faremos uma revisão conceitual das diferentes

definições existentes para Logística e, em seguida,
reforçaremos como a operação pode agregar valor a um
produto. Para finalizar, você fará um exercício para consolidar
este conhecimento
Durante a vídeo aula "O que é Logística?" foi apresentada a definição de

Logística formulada pelo Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP):
Logística
“Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de

maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os
serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem
até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos objetivos do
consumidor.”
Outra definição de Logística, também bastante conhecida, é a redigida em

1998 pelo professor Ronald H. Ballou, que diz o seguinte:
Logística
"A logística empresarial estuda como a administração pode prover

melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes
e consumidores, através de planejamento, organização e controle
efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem que
visam facilitar o fluxo de produtos."
Como você pode reparar, os pontos-chave de cada definição não se

diferenciam muito. Diversas outras definições de logística podem ser
encontradas, mas, em geral, todas se baseiam na idéia de que a logística
atua nos processos de planejamento e controle dos fluxos de informações
e de produtos, buscando sempre a maior eficiência.
Para mais informações sobre assuntos relacionados a logística, consulte o

site do CSCMP e do ILOS. O CSCMP disponibiliza pesquisas e artigos em
um contexto internacional e o ILOS apresenta dados e informações no
contexto brasileiro.
http://cscmp.org/
http://www.ilos.com.br/
Na vídeo aula também foi apresentado um modelo de equação de valor

que mostra como a logística pode ser percebida pelo cliente final e como
pode agregar valor ao produto ou ao serviço.
Equação de valor
Se olharmos a percepção do cliente final quando ele adquire um bem ou

um serviço, a logística pode agregar valor tanto aumentando os benefícios,
no numerador da equação, quanto reduzindo os custos percebidos, no
denominador do modelo.
A parte de cima da equação reune os fatores que interferem na percepção

dos clientes quanto aos benefícios que ele obtém ao adquirir um bem ou
um serviço. A logística pode aumentar o valor percebido garantindo que o
produto será entregue nas condições de qualidade definidas, por exemplo.
Já na parte de baixo da equação estão os custos associados à obtenção

de um bem ou de um serviço. A logística pode ajudar no controle de custos
operacionais, que reduz o preço que o cliente paga pelo produto e na
redução das incertezas relacionadas a disponibilidade do produto ou
serviço, por exemplo.
Exercício
Considerando a equação de valor apresentada anteriormente, responda:

Como você acha que a operação logística da PepsiCo, empresa detentora
da marca Elma Chips, agrega valor à batata Ruffles?
Resposta :
A logística afeta no preço, na disponibilidade e na qualidade da batata.
Quanto mais crocante a batata frita estiver, mais satisfeito o cliente ficará.
A logística tem papel fundamental nesse aspecto, pois quanto mais
eficiente for o processo de distribuição e menor for o ciclo do pedido, mais
fresco o produto chegará até as mãos do cliente.
Outro aspecto fundamental para o cliente é poder encontrar a batata

Ruffles em qualquer lugar em que ele esteja e a qualquer hora. A logística
é a principal responsável por garantir a disponibilidade e a facilidade de
acesso do produto até o cliente.
Além de tudo, a logística afeta diretamente no preço do produto, pois parte

dos custos da batata estão atrelados aos gastos com transporte,
armazenagem e estoque, e o controle destas atividades é realizado pelo
profissional da área de logística.
Atividade Complementar : (Forum Definição Logistica)
<< Para Ballou, a logística "trata de todas as atividades de movimentação e

armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até ao ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.">>
"Ciência militar que trata do alojamento, equipamento e transporte de tropas,
produção, distribuição, manutenção e transporte de material e de outras atividades
não combatentes relacionadas."
Funções da Logística
Objetivos
Agora é hora de mostrar que você já sabe o que que um profissional da

área de logística faz e quais são as atividades desempenhadas por ele no
seu cotidiano.
Sumário
Esta atividade irá primeiro reforçar os horizontes de planejamento que

envolvem as decisões tomadas por uma empresa, através de uma revisão
conceitual. Em seguida, será apresentado um vídeo ilustrativo sobre os
bastidores da empresa FedEx, de forma a ilustrar algumas das atividades
logísticas desempenhadas por uma empresa. Por fim, é proposto um
exercício para que você prove que aprendeu como essas atividades
podem ser divididas dentro da própria área de logística.
Funções da Logística
O planejamento e processo decisório das empresas pode ser dividido,

conforme o horizonte de tempo e impacto, em três níveis: estratégico,
tático e operacional. As análises e decisões da operação logística também
podem ser classificadas da mesma forma.
O planejamento estratégico é considerado de

longo prazo, com o horizonte temporal de vários
anos. Está relacionado com os objetivos globais
e amplos da organização, que uma vez definidos
não podem ser alterados a qualquer momento.
Como exemplo de decisão estratégica, podemos
citar a definição do local de um armazém ou a
seleção dos modais de transporte que serão
utilizados pela empresa.
O planejamento tático tem um horizonte temporal

intermediário, normalmente entre 1 e 3 anos.
Trata-se de objetivos que abrangem as unidades
específicas da organização, ou seja, geralmente
são objetivos divisionais ou departamentais
relacionados com as áreas de produção,
finanças, operações, marketing e de recursos
humanos da organização. A decisão do nível
adequado do estoque de segurança ou a seleção
de fornecedores são exemplos de decisões
táticas que ocorrem e só são alteradas em um
horizonte de médio prazo .
O planejamento operacional é o processo
decisório de curto prazo, que considera as
ações do dia-a-dia e dentro do período
orçamentário anual. São os objetivos
específicos e voltados para a execução das
operações cotidianas da organização. Podem
facilmente ser alterados, sem grandes
conseqüências. Para melhor ilustrar, podemos
citar as atividades de separação de pedidos e
roteamento diário dos transportes como
decisões operacionais e que podem ser
alteradas com facilidade.
EXERCÍCIO :
No vídeo sobre os bastidores da FedEx, são citadas diversas atividades.

Dentre elas, quais você identifica como sendo características de um
profissional de logística?
Alguns exemplos de atividades logísticas citadas no vídeo são:

coordenação das atividades de transporte entre diferentes tipos de modais,
organização do recebimento, separação e expedição dos produtos,
rastreamento das cargas, organização dos pedidos conforme a
roteirização dos transportes, entre tantas outras atividades.
Profissionais de logística são responsáveis por organizar os recursos
necessários para o funcionamento eficiente das operações da empresa.
A seguir são listadas várias atividades necessárias para o funcionamento

da organização. Classifique-as dentro dos grupos de atividades da área de
logística.
Armazenagem
Definição do Deposite aqui
tamanho do lote Gestão de Materiais
de compra de Deposite aqui
produtos Transporte
Deposite aqui
Elaboração de Nenhuma das alternativas
balanço Deposite aqui
financeiro
Seleção do
modelo de
gestão de
estoque
Organizar
recebimentos e
expedição
Desenvolviment
o de campanhas
publicitárias
Alocar docas
para veículos da
transportadora
Organização do
layout do
armazém
Acompanhar
custos de frete
Realizar
previsão de
vendas
Seleção de
modais de
transporte
Roteirização dos
veículos
Transporte: Roteirização dos veículos / Seleção de modais de

transporte / Acompanhar custos de frete
As atividades de transporte estão relacionadas ao controle dos fluxos de

matéria-prima e produtos para dentro da operação, conhecidos também
como fluxos de inbound, gestão dos fluxos da operação propriamente dita,
como a transferência dos produtos das fábricas até os centros de
distribuição, e a gestão da distribuição dos produtos até o cliente final.
Armazenagem: Alocar docas para veículos da transportadora /

Organizar recebimentos e expedição / Organização do layout do
armazém
Já as atividades da área de armazenagem estão relacionadas ao controle

dos fluxos de produtos dentro do armazém, ou seja, atividades ligadas ao
recebimento e guarda dos produtos, separação dos pedidos e a expedição
dos produtos.
Gestão de Materiais: Seleção do modelo de gestão de estoque /

Definição do tamanho do lote de compra de produtos / Realizar
previsão de vendas
Por fim, a área de gestão de materiais cuida basicamente das atividades

de planejamento da demanda, estimação da quantidade de recursos
necessários para a correta realização das operações e controle dos
estoques, entre outras atividades.
Nenhuma das alternativas: Desenvolvimento de campanhas

publicitárias / Elaboração de balanço financeiro
Estas atividades são desempenhadas, respectivamente, pelos setores de

marketing e financeiro.
Globalização e Abertura de MercadoImportância da Logística
Objetivos
O objetivo desta atividade é mostrar de que maneira a globalização e a

abertura de mercado, intensificadas nas últimas duas décadas,
aumentaram a importância da área de logística para as empresas.
Sumário
Após realizarmos uma revisão conceitual de tudo o que o foi apresentado

na vídeo aula, serão ilustrados dois exemplos a respeito desse assunto:
uma notícia sobre a produção do iPhone e uma reportagem a respeito da
invasão chinesa no mercado automobilístico nacional. Para finalizar, é
proposto um exercício para que você consolide os conhecimentos sobre os
impactos da abertura das barreiras comerciais no mercado brasileiro.
Hoje em dia é natural vermos produtos fabricados com componentes de

diversas partes do mundo. Um dos maiores exemplos disso é o iPhone,
celular fabricado pela Apple. A seguir será mostrada uma reportagem
explicando o porque do aparelho ser produzido na China, uma vez que a
Apple é uma empresa norte-americana.
Vídeo :
Por que a Apple fabrica o iPhone na China
Quase todos os 70 milhões de iPhones e 30 milhões de iPads vendidos

em 2011 foram fabricados fora dos Estados Unidos, principalmente na
China. O porquê disso tem conexão com a mão de obra chinesa mais
barata, sim. Mas há outros motivos para grandes companhias como a
Apple preferirem fabricar seus produtos em outro lugar que não o território
americano, como mostra reportagem publicada pelo New York Times.
Um deles é o fato de a maioria dos fornecedores da empresa de Steve

Jobs estar localizada na China. Trazer a produção dos aparelhos da Apple
para os Estados Unidos criaria grandes desafios na logística — como
tornar viável a fabricação de aparelhos em uma cidade americana se
quase todos os seus componentes estão a meio mundo de distância? Isso
seria também um empecilho para a troca de fornecedores chineses, o que
a empresa hoje faz com certa flexibilidade na China.
O porte das fábricas chinesas, hoje maiores e bem mais ágeis que as
americanas, é outro motivo para continuar a produção fora de casa. Um
ex-executivo da Apple conta que, poucas semanas antes de o iPhone ir
para as prateleiras, em 2007, a companhia redesenhou a tela do
dispositivo, forçando a revisão da montagem do aparelho, segundo o NYT.
Assim, na China, o chefe dos operários teria acordado 8 mil deles, que
dormiam em seus quartos dentro da fábrica.
“Cada empregado recebeu um biscoito e uma xícara de chá, foi conduzido

à estação de trabalho e, em menos de 30 minutos, eles começaram um
turno de 12 horas, encaixando as telas de vidro no aparelho”, relata o
jornal. Em 96 horas, a planta produziu no ritmo de 10 mil iPhones por dia.
A grande agilidade se soma à habilidade técnica de engenheiros chineses,

a qual satisfaz a montagem complexa dos aparelhos, mas não é tão
qualificada a ponto de justificar um alto salário.
O movimento da produção em direção ao exterior preocupa os Estados

Unidos, segundo economistas ouvidos pelo NYT. Afinal, essa seria uma
causa da dificuldade que o país enfrenta para criar postos de trabalho para
a classe média.
Custo
Fabricar um iPhone nos Estados Unidos custaria US$ 65 a mais que na

China, onde a estimativa de custo de produção é de US$ 8. Isso
minimizaria o lucro da Apple, apesar de não eliminá-lo. (O preço médio de
venda do iPhone é de US$ 600, o que rende margem bruta de cerca de
40% à Apple, calcula o Business Insider. Assim, o lucro bruto da Apple
com cada iPhone é de aproximadamente US$ 250, segundo o site.)
Globalização e Abertura de MercadoImportância da Logística
Como foi mostrado durante a vídeo aula "Globalização e abertura de

mercado", sobretudo a partir da década de 90, o processo de abertura das
fronteiras alfandegárias ocorreu em diversos países em desenvolvimento,
entre eles o Brasil. O vídeo a seguir, extraído do Jornal da Globo, mostra
um exemplo de como a competição pelo mercado é maior atualmente,
quando se comparado a duas décadas atrás.
Exercício
Como foi mostrado na reportagem anterior, há cerca de duas décadas as

montadoras Chevrolet (GM), Fiat, Ford e Volkswagen detinham
praticamente todo o mercado nacional de automóveis. Com a abertura de
mercado, na década de 90, esse domínio vem diminuindo ano a ano, em
função da entrada de novas montadoras no país.
Para ilustrar esse fenômeno, mãos a obra! Quantas empresas da indústria

automobilísticas estão presentes atualmente no Brasil? Pesquise e
descubra!
Estabilização Econômica BrasileiraImportância da Logística
Objetivos
A vídeo aula explicou como a estabilização econômica brasileira, ocorrida

na década de 90, alavancou o setor logístico das empresas. Chegou o
momento de mostrar o que de fato foi o Plano Real e como a estabilização
da economia afetou nos lucros e estratégias das organizações.
Sumário
De início será apresentada uma matéria da TV Aparecida contando um

pouco do que foi o Plano Real e quais foram as suas consequências. Para
mostrar que você entendeu quais foram os impactos da estabilização
econômica para as empresas, é proposto um exercício sobre valor de
estoque.
Vídeo Ilustrativo
Durante a última vídeo aula foi explicitado como a estabilização econômica

refletiu no setor logístico das empresas. Para esclarecer como funcionou o
plano real, principal responsável pela estabilização econômica brasileira,
assista agora uma reportagem da TV Aparecida contando como funcionou
esse plano econômico e quais foram as suas consequências na economia
do país.
Na década de 90, o papel da logística dentro das organizações brasileiras

sofreu grandes transformações resultante de mudanças no cenário
econômico do país. Essas mudanças estavam diretamente relacionadas
com o processo de abertura de mercado e estabilização da economia.
Até 1994, ano de início do Plano Real, a economia brasileira passava por
um período de hiperinflação, o que significa que os preços dos produtos
aumentavam muito em um curto espaço de tempo.
Os altíssimos patamares alcançados pela taxa de inflação durante o

período anterior ao Plano Real, além de reduzir o poder de compra dos
consumidores, garantiam às empresas grandes retornos em aplicações
financeiras permitindo que não se preocupassem com seus custos
operacionais já que estes eram relativamente pouco significativos.
Com as mudanças econômicas da década de 90, a postura das empresas

também se modificou.
Os custos logísticos, antes pouco representativos, tornaram-se a grande

preocupação dos gestores que buscavam sua redução para garantir
maiores margens, somente os ganhos no mercado financeiro não eram
suficientes. Além disso, novos competidores entraram no mercado
brasileiro aumentando a concorrência e exigência dos consumidores com
relação a qualidade dos produtos e serviços.
A hiperflação fazia com que as empresas não vissem alguns custos

logísticos como um grande problema, pois esse dinheiro que era gasto
com operações logísticas era consideravelmente menor do que o que a
empresa ganhava investindo em aplicações no mercado financeiro.
Existem uma infinidade de custos logísticos, mas o principal custo logístico
impactado pela inflação e que foi citado durante a vídeo aula foi o custo de
estoque.
O custo de estoque é composto por diversos tipos diferentes de custos.

Existem os custos de espaços, que são cobrados de acordo com o volume
utilizado pelos produtos dentro de um armazém. No caso de espaços
alugados, as taxas são cobradas por peso e por período de tempo. Já no
caso de espaços próprios, os custos se referem a gastos com iluminação e
caleifação, por exemplo. Além disso, há outros custos de estoque
relacionados a deterioração, danos, roubos ou obsolescência dos
produtos, e custo relativos à seguros e impostos. No entanto, o principal
custo de estoque é o custo de oportunidade.
Conceito :
Custo de Oportunidade
Trata-se de um custo implícito e que, por isso, não aparece no balanço

financeiro das empresas, mas é o custo que representa a maior parte dos
custos totais de estoques, representando certas vezes mais de 80%. O
custo de oportunidade representa o dinheiro que foi sacrificado em função
de oportunidades que não foram utilizadas.
Exemplo :
Se você fabrica 500 produtos durante o mês mas só vende 100 ao fim
deste mesmo mês, o dinheiro que você gastou com a produção desses
400 produtos sobressalentes poderia ter sido investido em uma aplicação
financeira e rendido mais dinheiro, ou poderia ter sido usado para comprar
uma máquina que melhoraria a sua produção.
EXERCÍCIO
Em 1990, João tinha uma mercearia, onde os produtos que tinham mais
saída eram os ligados a higiene e limpeza, como o detergente. Nos fundos
de seu comércio, havia um enorme galpão que servia somente de depósito
para armazenagem desse tipo de produto. João costumava abastecer o
depósito no início do mês e tinha a meta de manter o depósito sempre
cheio. Quanto mais tempo deixava em estoque, maior era seu lucro. Se ele
comprasse o detergente, por exemplo, no início de abril e vendesse no
final de julho, conseguia vendê-lo por mais que o triplo do preço de
compra. Isto acontecia porque a inflação variava em torno de 1000% ao
ano.
Paulo, dono de um mini mercado do bairro vizinho, era o concorrente mais

próximo de João. Ele também tinha como carro-chefe produtos de limpeza,
principalmente detergente, mas tinha uma tática de vendas diferente.
Como Paulo não tinha um galpão grande, não podia guardar muitos
produtos em sua loja. Por isso, a rotatividade era maior e seu lucro não era
tão grande quanto o lucro de João.
Em 1995, depois da implantação e estabilização do Plano Real , João

observou que o mini mercado de Paulo estava crescendo mais rápido que
sua mercearia (o que, antes, não era comum). Ao investigar, João
descobriu que as estratégias de vendas de Paulo continuavam as mesmas
e os detergentes ainda eram responsáveis pela maior parte da sua receita.
Agora é hora de ajudar o João a pensar: O que será que mudou então?
Introdução
Transformação da Área de Logística no BrasilImportância da Logística
Objetivos
Ao longo das últimas vídeo aulas foi apresentado o contexto histórico,

sobretudo nas duas últimas décadas, que fizeram com que a área de
logística das empresas ganhasse importância. Chegou a hora de mostrar
que você entendeu quais foram as conseqüências trazidas pela abertura
de mercado, pela globalização e pela estabilização econômica e o seu
impacto para a área de logística.
Sumário
Vamos apresentar um caso empresarial que mostra, na prática, como os

acontecimentos das últimas décadas, influenciaram o setor logístico das
empresas. Em seguida, são mostrados dados de pesquisas que
comprovam o aumento da complexidade logística. Por fim, é proposto um
exercício sobre o conceito de SKU.
O mercado de Sabão em pó no Brasil
Lançado em 1957 no Brasil, o Omo, marca da empresa anglo-holandesa

Unilever, chegou no país junto com as primeiras máquinas de lavar roupa
e foi o primeiro detergente sintético em pó nos lares brasileiros. Isso
explica a sua consolidada liderança no mercado nacional de sabão em pó
e enorme fidelidade entre os consumidores. No entanto, esse domínio traz
consigo muitos fatores para serem administrados. Para conquistar esse
poder entre os clientes, a Unilever precisa garantir que o Omo esteja
sempre disponível nos mais diversos supermercados, o que por si só já
traz uma grande complexidade às operações logísticas.
A abertura de mercado e a globalização
trouxeram novos desafios, como a
maior competição do mercado com a
entrada de novos concorrentes.
Exemplo disso foi a entrada do sabão
Ariel, marca da empresa americana
Procter & Gamble, lançada no Brasil
em 1998. Vendido em mais de 80
países, o Ariel é o sabão mais vendido
na Europa e nos Estados Unidos e
responsável pelo primeiro sabão líquido
vendido no Brasil. Para não perder o
domínio de seu mercado, a Unilever se
viu obrigada a crescer. Conseqüência
disso foi a criação de novos produtos e
novas embalagens, aumentando o
portfólio da família OMO e,
conseqüentemente, a complexidade
logística de suas operações.
Além disso, a estabilização econômica brasileira e, mais recentemente, o

crescimento da economia e do poder de consumo dos brasileiros, fez com
que a produção de sabão em pó aumentasse, de forma a atender a toda
esta nova demanda. Esse maior volume de produtos é mais um desafio
para a área de logística da Unilever.
Para mais informações sobre a disputa do mercado de sabão em pó no

Brasil, consulte esta matéria da revista Veja, publicada em 30 de junho de
1999, logo após a entrada da Ariel no mercado brasileiro:
http://veja.abril.com.br/300699/p_088.html
INFORMAÇÃO DE MERCADO
Informação de mercado :
Como já foi dito anteriormente, a abertura de mercado e estabilização

econômica resultaram na entrada de novas empresas no mercado,
trazendo uma maior competição. Desta forma, os clientes ganharam mais
opções de escolha e ficaram mais exigentes. Para atender a esta
necessidade, as empresas se viram obrigadas a reduzir o ciclo dos
pedidos e darem respostas mais rápidas aos consumidores. Um exemplo
disso é mostrado no gráfico abaixo, que mostra uma pesquisa realizada
pelo ILOS, onde se compara a média do tempo de espera para receber as
informações de status do pedido em 1998 e 2010, levando-se em conta
dados das indústrias de alimentos perecíveis, não perecíveis e higiene &
limpeza.
Fonte: ILOS
Se há 10 anos, aceitava-se esperar até 20 horas para receber as

informações de status do pedido, hoje em dia esse tempo não chega a 10
horas. Essa redução obriga as empresas a controlarem melhor seus fluxos
de informação e produtos para garantir a disponibilidade de informações
para seus clientes, o que é responsabilidade da área de logística.
Exercício
Umas das consequências da globalização e da abertura de mercado foi o

aumento do número de SKU's nas empresas. A sigla SKU significa Stock
Keeping Unit, ou Unidade de Manutenção de Estoque em português, e
representa a menor unidade de gerenciamento do produto no estoque. O
SKU funciona como um CPF do produto e ajuda as corporações a
identificar e controlar os itens que estão em seu estoque.
Para mostrar que você entendeu o conceito de SKU, responda:
12
Quantos SKU's diferentes a figura acima apresenta?
12
Questão 1
Ainda não respondida
Vale 1,00 ponto(s).
0 qaid=100520&qub 0
Marcar questão
Texto da questão
1
Quais foram as importantes transformações econômicas que fizeram com que

a operação logística ganhasse importância no mercado brasileiro a partir da
década de 90?
Escolha uma:
a. Nova estrutura tributária e Eleições Diretas
b. Reestruturação do varejo e Globalização
c. Melhoria da Infraestrutura das estradas e Aumento da Competição
d. Globalização e Nova estrutura tributária
e. Abertura de Mercado e Estabilização Econômica
Questão 2
Vale 1,00 ponto(s).
0 qaid=100521&qub 0
Marcar questão
Texto da questão
1
"Para a logística, a embalagem é item de fundamental importância, pois é
essencial para atingir o objetivo logístico de disponibilizar as mercadorias no
tempo certo, nas condições adequadas ao menor custo possível,
principalmente na distribuição internacional."
A embalagem é importante para as decisões de qual(is) função(ões) da

logística?
Escolha uma:
a. armazenagem
b. gestão de materiais
c. transporte
d. nenhuma
e. transportes, armazenagem e gestão de materiais
Questão 3
Vale 1,00 ponto(s).
0 qaid=100522&qub 0
Marcar questão
Texto da questão
1
“É o processo de planejar,implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo

e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações
associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender aos objetivos do consumidor. ”. Essa é a definição que o
Council of Supply Chain Management Professionals atribui para:
Escolha uma:
a. Operações
b. Armazenagem
c. Planejamento
d. Logística
e. Transporte
Questão 4
Vale 1,00 ponto(s).
0 qaid=100523&qub 0
Marcar questão
Texto da questão
1
Que tipo de valor a área de logística pode agregar para seus clientes?
Escolha uma:
a. Posse e Tempo
b. Forma e Posse
c. Tempo e Lugar
d. Posse e Lugar
e. Forma e Lugar
Questão 5
Vale 1,00 ponto(s).
0 qaid=100524&qub 0
Marcar questão
Texto da questão
1
Selecione a única alternativa que apresenta uma atividade associada a gestão

de materiais:
Escolha uma:
a. Roteirização
b. Recebimento de materiais
c. Planejamento da demanda
d. Picking (separação de pedidos)
e. Escolha do modal de transporte
Questão 6
Vale 1,00 ponto(s).
0 qaid=100525&qub 0
Marcar questão
Texto da questão
1
Considerando as atividades a seguir, selecione a opção que contém apenas as

atividades que estão associadas a armazenagem:
I. Roteirização
II. Recebimento
III. Picking (Separação de Pedidos)
IV. Políticas de Estoque
V. Planejamento da Demanda
VI. Escolha do Modal de Transporte
Escolha uma:
a. IV e V
b. V e VI
c. III e IV
d. I e II
e. II e III
Questão 7
Vale 1,00 ponto(s).
0 qaid=100526&qub 0
Marcar questão
Texto da questão
1
Antes da década de 90, o mercado brasileiro era muito restrito e a competição

era baixa. Com a globalização e após a abertura do mercado brasileiro,
algumas mudanças no cenário ocorreram.
Acerca desse assunto, assinale a opção que apresenta apenas as afirmativas

corretas:
I. O mercado global criou a necessidade de aumentar a rentabilidade;
II. A abertura de mercado e a globalização aumentaram as distâncias e

tornaram as operações logísticas mais complexas;
III. A globalização e a abertura de mercado acirraram a competição entre

empresas. Intensificaram-se, então, a necessidade de diferenciação e redução
das margens;
IV. Após a abertura de mercado, na década de 90, apesar da pouca

competição, as empresas enxergaram uma necessidade de diferenciação para
atender as novas demandas de mercado;
V. A abertura de mercado não aumentou a competitividade entre as

empresas. Isto porque o mercado cresceu na mesma proporção que a
concorrência, então o marketshare permaneceu inalterado;
VI. Com a globalização e a abertura de mercado, houve uma simplificação
dos fluxos de informação e mercadorias.
Escolha uma:
a. I, III, VI
b. IV e V
c. II e III
d. I e VI
e. I, II e III
Questão 8
Vale 1,00 ponto(s).
0 qaid=100527&qub 0
Marcar questão
Texto da questão
1
No Brasil, um dos principais gargalos logísticos na cadeia produtiva de grãos é

a armazenagem.
"O problema que hoje se constitui num gargalo para produção é falta de silos e
armazéns para estocar toda essa produção, enquanto ela espera pelo
processamento industrial ou pela exportação."

O trecho acima retrata a falha em uma determinada decisão logística.
Qual seria esta decisão e em que nível ela é tomada?
Escolha uma:
a. Determinação da capacidade de armazenagem - nível operacional
b. Definição da localização dos armazéns - nível estratégico
c. Definição da localização dos armazéns - nível tático
d. Determinação da capacidade de armazenagem - nível tático

e. Determinação da capacidade de armazenagem - nível estratégico
Questão 9
Vale 1,00 ponto(s).
0 qaid=100528&qub 0
Marcar questão
Texto da questão
1
Dentre as decisões logísticas apresentadas a seguir, qual a alternativa que

possui apenas decisões que podem ser classificadas como táticas:
Escolha uma:
a. Frequência de reabastecimento; Mix de serviço;
b. Contratação sazonal da área de armazenagem; Layout do centro de

distribuição;
c. Seleção de modais; Localização de instalações;
d. Roteirização de veículos; Separação de pedidos;
Questão 10
Vale 1,00 ponto(s).
0 qaid=100529&qub 0
Marcar questão
Texto da questão
1
Depois das mudanças que ocorreram na década de 90, sobreviveram as

empresas que perceberam que precisavam melhorar sua eficiência
operacional. Uma das soluções encontradas foi a criação de centros de
distribuição para:
Escolha uma:
a. Centralizar os estoques para reduzir custos de transportes,
armazenagem e financeiros
b. Descentralizar os estoques para reduzir custos operacionais
c. Centralizar os estoques para aumentar a disponibilidade de produtos
d. Descentralizar os estoques para garantir disponibilidade de produtos

Os 4P's do MarketingOperações e Marketing
Objetivos
Durante a última vídeo aula foi exposto um dos mais consagrados modelos
de Marketing existentes: o Modelo dos 4P's. Esse é o momento de
consolidar os conceitos relacionados a este modelo e mostrar que você
entendeu como a logística está associada a ele.
Sumário
Inicialmente, será feita uma revisão do modelo dos 4P's do Marketing. Em

seguida, é apresentada uma notícia que mostra como as dimensões deste
modelo vêm sofrendo mudanças em suas importâncias relativas. Por fim, é
proposto um exercício para que você mostre que entendeu sobre do que
trata cada um dos elementos do modelo.
Os 4P's do Marketing, ou Marketing Mix, é um modelo consagrado de

marketing proposto pelo Professor Jerome McCarthy, no início dos anos
60. Este modelo foi desenvolvido para auxiliar os profissionais da área de
marketing a pensar em como eles deveriam convencer os clientes a
comprarem o seu produto e não o da concorrência. Apesar deste modelo
sofrer algumas críticas, ele é ainda o mais utilizado pelos responsáveis da
área.
Modelo :
Os 4P's do Marketing
Refere-se ao "o que" está sendo oferecido ao
cliente, podendo ser um bem físico ou um
serviço.
Refere-se aos meios utilizados para dar

conhecimento, informar, lembrar e convencer
os clientes sobre o produto.
Também conhecido como canal de

distribuição ou pontos de distribuição, refere-
se aos meios que se utilizam para fazer
chegar o produto até ao cliente. É nesta
dimensão na qual a área de logística se
relaciona com o Marketing mais diretamente,
uma vez que é sua responsabilidade garantir
a disponibilidade e acesso do produto ao
consumidor.
Refere-se ao desembolso financeiro e custos

não financeiros envolvidos na aquisição ou
obtenção do produto, resultando no preço
pelo qual o produto estará disponível para o
cliente.
Notícia Ilustrativa
 Introdução
 Revisão Conceitual
 Notícia Ilustrativa
 Os 4P's do Marketing
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A lógica de diferenciação das empresas dava-se sobretudo através do

desenvolvimento de um produto com qualidade ou características
superiores ou pela busca de uma eficiência operacional que permitisse
oferecer um preço mais baixo do que a concorrência, caracterizando as
duas estratégicas competitivas básicas apresentadas por Michael Porter.
No entanto, isto vem mudando nos últimos tempos. A ordem e a
importância relativa deste fatores na decisão de compra do cliente final
tem mudado, e o P relativo a praça, que antigamente era o menos
importante na decisão de compra, começou a ser visto como um
mecanismo de diferenciação importante.
Abaixo você pode ver uma reportagem com um exemplo de como,

atualmente, o incorreto planejamento do P relativo a praça pode causar
grandes prejuízos e afetar a imagem de uma empresa.
Vídeo :
Pepsi subestima promoção que dá produto em dobro e passa vexame
A dona de casa Andrea Otusuji levantou cedo neste sábado para ir ao

supermercado. Ela queria aproveitar a promoção "Pode ser Pepsi em
Dobro" para comprar os refrigerantes para festa de 90 anos de sua avó.
Quando chegou ao local, às 8h, não havia nenhuma Pepsi nas prateleiras.
Em outros quatro mercados da região, a situação era a mesma. A
consumidora não comprou o produto e saiu do supermercado insatisfeita.
“Não sei de quem é a culpa, mas fiquei indignada”, diz.
A Pepsi divulgou durante esta semana uma campanha com as gêmeas do

nado sincronizado e o apresentador Rodrigo Faro para convidar os clientes
a experimentar a marca e levar uma unidade extra a cada produto
comprado. A promoção tinha validade apenas neste fim de semana e um
limite de 24 unidades por CPF.
Comercial da Pepsi - "Pode ser em dobro?"
A promoção lotou os supermercados credenciados e promoveu uma

verdadeira corrida pelo produto. O iG recebeu relatos de consumidores
sobre escassez de refrigerantes Pepsi em unidades das redes Pão de
Açúcar, Extra, Sonda, Carrefour, Coop e Sacolão. Em alguns
supermercados da região metropolitana de São Paulo, houve tumulto e
reclamação de clientes, segundo apurou o iG.
A Pepsi disse que a promoção foi um sucesso e que "superou em muito as

já altas expectativas" para o fim de semana. "A operação de produção e
logística foi dimensionada para atender à forte demanda que esperávamos
para o período e colocou nas lojas, para venda nestes dois dias, o volume
superior a um mês de vendas regulares. Ainda assim, vários pontos de
venda esgotaram os seus estoques em poucas horas. Agradecemos a
forte adesão dos consumidores à ação", disse a empresa, em nota.
Mas muitos consumidores frustrados chegaram a acusar a empresa de

propaganda enganosa. Em consulta ao site Reclame Aqui, o iG encontrou
pelo menos cinco queixas sobre a promoção. Em Salvador, houve
protestos de clientes em frente ao supermercado Hiper Bom Preço, no
bairro Cabula, de acordo com informações do jornal "Tribuna da Bahia".
A rede Pão de Açúcar chegou a limitar as compras para quatro unidades

por pessoa, mas, mesmo assim, a maioria das suas lojas já está sem
estoque de Pepsi, afirmou ao iG o diretor comercial do Pão de Açúcar,
Wilson Barquilla.
Segundo ele, a rede recebeu um estoque equivalente às vendas de todo o
mês de setembro do ano passado para atender essa promoção. Barquilla
disse também que solicitou mais 60 carretas do produto para a Pepsi, mas
recebeu apenas um terço disso. Ele considera que houve falha logística da
Pepsi. “Eles subestimaram o potencial da promoção”, disse Barquilla.
Pode ser Coca?
Em cada supermercado, o Pão de Açúcar procurou uma forma de

compensar os clientes. Eles chegaram a distribuir refrigerante da rival
Coca-Cola em dobro. “Vou mandar essa conta para a AmBev
[representante da marca Pepsi] na segunda-feira”, diz o diretor comercial.
A varejista colocará cartazes ainda neste sábado em suas lojas para

informar os clientes que não há mais estoque de Pepsi. O Pão de Açúcar
também vai divulgar um anúncio na segunda-feira nos principais jornais do
País para pedir desculpas aos clientes e dizer que a promoção foi
organizada pela Pepsi e não pela rede de supermercados.
O iG não conseguiu localizar as outras redes varejistas até o fechamento

desta reportagem.
Fonte: Site IG - 10/09/2011.
Audi inaugura centro de distribuição em Jundiaí
A Audi Brasil inaugurou ontem, dia 28 de agosto, um centro de distribuição

de peças e assessórios em sua nova filial em Jundiaí (SP). A estrutura
possui 2.700 m² destinados ao estoque de peças e acessórios originais da
marca.
De acordo com o diretor de Administração e Finanças da Audi Brasil,

Miguel Garcia, o novo CD dará suporte à estratégia de crescimento da
marca, tornando ainda mais ágil o atendimento aos concessionários. O
município de Jundiaí foi escolhido por estar próximo ao aeroporto de
Viracopos e apresentar acesso fácil à malha rodoviária. “Para acompanhar
nosso crescimento, precisamos de mais espaço e de uma localização que
nos permita continuar o atendimento premium a nossos clientes, com 95%
dos itens disponíveis em um prazo máximo de 72 horas em praticamente
todo o território nacional”, explica Garcia.
Até então, o estoque de peças e assessórios da Audi estava localizado no

bairro da Lapa (SP). A mudança da unidade para a cidade de Jundiaí
incluiu a transferência de 20 mil itens do estoque, além da equipe de
trabalho. “Também geramos novos empregos na região, com a abertura de
dez postos de trabalho”, informa o diretor de Pós-Vendas da Audi Brasil,
Marcel Yoshida. No total, o novo CD conta com uma equipe formada por
20 colaboradores.
Localizado no parque empresarial Fazgran, a nova filial da Audi possui

uma área total de 3.400 m², que abriga, além do CD, um Centro Técnico e
de Treinamento, com uma oficina e uma área de showroom que segue os
padrões de qualidade estabelecidos pela matriz da empresa na Alemanha.
Fonte: Site Tecnologística - 29/08/2012
Esta reportagem está mais diretamente relacionada com qual elemento do

modelo dos 4P's?
Produto
Preço
Promoção
Praça
Guerra de postos derruba os preços em até 12,3% na Grande

Florianópolis
Na Capital, o menor preço registrado foi de R$ 2,49, quase 7% abaixo do

valor médio para o município na última semana
Os postos de combustíveis da Grande Florianópolis estão travando uma
verdadeira guerra de preços na venda da gasolina. Na Capital, o menor
preço registrado foi de R$ 2,49, quase 7% abaixo do valor médio para o
município na última semana.
Em Palhoça, a reportagem encontrou o combustível a R$ 2,28 o litro,

12,3% mais barato do que a média na cidade. O valor médio da gasolina
praticado em Florianópolis, na última semana, foi de R$ 2,67 o litro, de
acordo com pesquisa realizada pela Agência Nacional de Petróleo (ANP)
com 40 postos da cidade (veja arte ao lado).
O preço é 2,5% menor do que a média estadual para o período, de R$

2,74. No relatório, 12 estabelecimentos da Capital apareceram com
valores abaixo de R$ 2,60.
Em Palhoça, o posto Pagani está vendendo o litro da gasolina a R$ 2,28.
O gerente do posto, Jackson Goulart, afirma que o preço é uma promoção

relâmpago, que vai acarretar prejuízos, mas que foi lançada para atrair
novos clientes. A gerência do Posto Cordeiro, no Bairro Abraão, da
Capital, afirma que o litro da gasolina, a R$ 2,54, também é promocional.
Como o posto é bandeira branca, foi possível escolher a distribuidora com
o preço mais atrativo.
Já a gerência de um posto da SC-401, em Florianópolis, diz que o litro do

combustível a R$ 2,59 foi uma maneira de manter a competitividade do
estabelecimento, frente à queda de preços em toda a Capital. Para o
presidente do Sindicato dos Revendedores de Combustíveis da Grande
Florianópolis (Sindicomb), Luiz Ângelo Sombrio, o preço muito abaixo da
média também pode significar sonegação de impostos.
_ Nem todos os estabelecimentos que baixaram o preço do combustível

estão em situação irregular. A concorrência é predatória e todos estão
buscando ter competitividade no mercado _ avalia.
Sombrio acrescenta que só o custo do combustível, com base no dado

divulgado pela ANP, vai de R$ 2,34 a R$ 2,37, atualmente. Segundo o
presidente do Sindicomb, qualquer valor abaixo disso, seria inviável.
Mas o coordenador do Grupo de Especialistas em Combustíveis (Gescol)

da Secretaria de Estado da Fazenda, Roque Bach, afirma que todos os
postos do Estado que foram pegos sonegando impostos na operação de
fiscalização do ano passado estão sendo monitorados e, agora,
regularizaram sua situação.
Para o presidente do Sindicomb, é impossível prever até quando os preços

da gasolina vão continuar baixando. Mas acredita que os postos da
Grande Florianópolis já estão tendo prejuízos e vão voltar a aumentar o
valor do combustível quando correrem riscos concretos de quebrar.
Fonte: Jornal Diário Catarinense - 12/04/2012

modelo dos 4P's?
Produto
Preço
Promoção
Praça
Havaianas investe em novos produtos para garantir sucesso
Marca aposta em uma ampla variedade para atender aos diferentes perfis
de públicos, com artigos que vão além das tradicionais sandálias de
borracha
Edição limitada da Havaianas lançada em comemoração aos 50 anos
Rio de Janeiro - Completando 50 anos em 2012, Havaianas é um dos

cases de marketing mais conhecidos do Brasil, saindo de um portfólio
limitado e do esquecimento na década de 1990 para uma marca de
sucesso em mais de 80 países do mundo.
Com cerca de 100 modelos diferentes, Havaianas conta ainda com um mix
que vai além das sandálias, por calçados fechados, bolsas, toalhas e
chaveiros. Para manter a posição de destaque no mercado, a Alpargatas,
detentora da marca, aposta em ampliação constante nas suas linhas e no
conceito de brasilidade.
A principal extensão no portfólio de Havaianas para além das tradicionais

sandálias de borracha veio em 2010, com o lançamento, no Brasil, da Soul
Collection, coleção de calçados fechados e tênis. A princípio, os produtos
foram desenhados para atender o mercado europeu que, por conta do
inverno rigoroso, não dava espaço para a venda dos modelos originais
durante todo o ano.
A Internet, no entanto, acabou fazendo com que os itens acabassem

ficando conhecidos e caíssem no gosto dos consumidores brasileiros.
“Havaianas é um produto visto como muito simpático pelo público europeu,
mas que não podia ser usado durante todo o ano, a não ser dentro de
casa ou com meias. Daí surgiu a ideia dos sapatos fechados. Aqui no
Brasil, as pessoas ficaram sabendo e começaram a pedir”, explica Rui
Porto, consultor de comunicação da Alpargatas.
Portfólio variado
Além dos calçados fechados, a marca trabalha atualmente com produtos

de outras categorias como bolsas, toalhas, chaveiros e pingentes para
celular. A ideia é continuar lançando outros itens. Em breve, a empresa se
prepara para disponibilizar no varejo capas para iPads e iPhones com a
identidade da marca.
Fonte: Exame.com - 26/06/2012

modelo dos 4P's?
Produto
Preço
Promoção
Praça
Coca-Cola cria vídeo com mais de 1 milhão de folhas de Post-it
Filme trouxe mensagens de felicidade de pessoas de diferentes cidades

da Europa
Coca-Cola: um milhão de Post-its para criar vídeo em stop motion
São Paulo - A Coca-Cola juntou-se ao artista italiano Eduardo Zamarro

para criar um vídeo em stop motion usando as folhinhas coloridas de Post-
it. O projeto foi apresentado no II Congresso Internacional da Felicidade,
organizado pela marca.
Ao todo, foram usados 1 milhão de papeizinhos, dos quais 10 mil

continham mensagens de felicidade de pessoas de diversas cidades
europeias. Quem passava pelo local era convidado a deixar suas ideias no
mural.
Zamarro levou 15 dias para organizar os 135 murais criados. 20

estudantes ajudaram a organizar o trabalho.
O filme é o mais longo do mundo em stop motion feito com Post-its.
Esta reportagem aborda qual elemento do modelo dos 4P's?
Produto
Preço
Promoção
Praça
A importância dos 4P'sOperações e Marketing

Objetivos
Com a mudança da lógica tradicional de competição, o objetivo desta

atividade é mostrar que a logística pode ser um diferencial competitivo
importante para as empresas.
Sumário
Após mostrarmos um caso de sucesso de uma empresa que faz da

logística um de seus pontos fortes, será proposto um exercício para que
você possa assimilar corretamente esta idéia.
Desde sempre, a lógica de competição das empresas se baseava na

estratégia do melhor produto ou na busca pelo menor preço. No entanto,
com o aumento da competição e diminuição das margens, tornou-se cada
vez mais difícil se diferenciar por esta lógica tradiconal. Em função disso,
algumas empresas passaram a inovar e fazer de suas operações um
diferencial, como o é o caso da empresa Netshoes.
Caso empresarial :
Netshoes
A Netshoes é uma empresa brasileira de compras de artigos esportivos

pela internet. A empresa começou suas atividades em 2000, com uma
pequena loja nos fundos de um estacionamento, e chegou a ter seis
endereços, mas o negócio deslanchou mesmo quando o seu fundador
decidiu criar uma loja virtual. O sucesso foi tão grande que os pontos de
venda acabaram sendo fechados em 2007 para que a empresa pudesse
se dedicar exclusivamente aos negócios virtuais. Atualmente, a Netshoes
é uma das empresas que mais crescem no comércio eletrônico. A
empresa vem dobrando de tamanho a cada ano desde 2009 e deve
ultrapassar a barreira de R$ 1 bilhão em vendas.
A Netshoes é um exemplo de empresa nesta nova economia que não

segue a lógica tradicional de competição e não utiliza os P's referentes a
Produto e a Preço como o principal diferencial competitivo. O seu pronto
forte está na eficiência de suas operações logísticas e, conseqüentemente,
no P referente a Praça.
A Netshoes não fabrica produtos, ela apenas

revende itens de outras marcas, o que a
impossibilita se diferenciar pela inovação ou
por ter produtos de melhor qualidade que a
concorrência. Os produtos são os mesmos!
A Netshoes compra os produtos que serão

revendidos por preços muito similares as
suas concorrentes. Desta forma, é inviável
para ela se diferenciar por ter menor preço
de venda, sem comprometer a margem de
lucro.
A concorrência no setor de lojas de artigos

esportivos e comércio virtual é muito grande.
Além disso, a Netshoes leva a desvantagem
de possuir apenas a loja virtual, enquanto
que algumas de suas principais concorrentes
possuem diversas lojas espalhadas pelo
Brasil, que auxiliam na divulgação da marca.
É difícil, portanto, se diferenciar pela
promoção.
Em razão dos fatos citados acima, resta a

empresa tentar se diferenciar pela Praça. A
Netshoes garante 90% das entregas num
prazo máximo de 2 dias em todo território
nacional. Quando é preciso ampliar o prazo
de 48 horas, nos 10% restantes das vendas,
o cliente é informado no momento da
compra. Além disso, a empresa não cobra
frete para nenhum endereço.
Para mais informações sobre como funciona a logística da Netshoes,

consulte esta reportagem do site e-commerce Brasil, do dia 3 de maio de
2012: http://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/netshoes-e-a-meta-das-
48-horas/
Exercício
De que forma a área de logística pode ajudar as empresas a se

diferenciar? Considere os segmentos abaixo:
a) Alimentos perecíveis
b) Roupas
c) Aparelhos tecnológicos
d) Varejo
a) Em razão da perecebilidade, os alimentos tem um curto prazo de tempo
para serem consumidos. A logística então passa a ser fundamental para
garantir que os alimentos cheguem aos supermercados frescos e em
condições de serem consumidos.
b) A moda também é um ramo onde o valor de tempo é muito importante,

pois a cada estação as tendências mudam e novas roupas precisam ser
produzidas. Sendo assim, a logística ajuda a garantir que as roupas
cheguem até as lojas ainda seguindo as tendências vigentes.
c) Assim como a moda, os aparelhos tecnológicos também têm atualmente

um valor de tempo muito forte, em razão da sua condição de
obsolescência. Novas tecnologias são lançadas a todo momento, fazendo
que em pouco tempo um aparelho já esteja ultrapassado. Desta forma, a
logística se torna essencial para assegurar que os aparelhos cheguem às
lojas ainda sendo desejados pelo cliente.
d) Um das condições essenciais do varejo é a disponibilidade de produtos.

Caso haja falta de estoque de algum produto, o cliente não vai esperar o
produto chegar para comprá-lo, pois ele dispõe de muitas opções de
escolha. Ele irá comprar de outra marca ou em outra loja. Desta forma, a
logística é fundamental para garantir que haja sempre produto disponível
nas lojas.
O Papel da Logística no Posicionamento de MarketingOperações e
Marketing
Objetivos
A logística tem papel fundamental para o sucesso da estratégia de

marketing da empresa, seja reduzindo o tempo de entrega ou na
manutenção da qualidade de um produto ao longo da rede de distribuição.
Esta atividade foca nas diferentes formas através das quais o alinhamento
operacional sustenta essa estratégia e cria oportunidades de
diferenciação.
Sumário
O alinhamento entre estratégia de marketing e posicionamento logístico é

o foco desta atividade. Os principais conceitos apresentados serão
reforçados e, ao final, é proposto um exercício para consolidação do
conhecimento adquirido.
Marketing e a Logística
Empresas do mundo todo buscam se diferenciar de seus competidores

através de políticas e ações que convençam os consumidores a
comprarem seu produto. A estratégia de marketing adotada deve, para tal,
garantir o alinhamento das operações para que a percepção de valor seja
a maior possível por parte do cliente.
A atuação integrada e coordenada busca melhorar a contribuição da área

de operações para o resultado da empresa.
A seguir uma reportagem do Jornal da Globo que mostra parte das
operações da Flora Holland, empresa holandesa de leilão de flores,
responsável por 60% do comércio mundial de flores.
Jornal da Globo (02/06/2011) - Conheça o leilão de flores na Holanda
Quatro empresas competem na venda e distribuição de um mesmo

produto e apresentam diferentes posicionamentos de marketing, conforme
o gráfico a seguir. Comente o posicionamento de cada empresa com
relação ao papel de logística:
Empresa A: pratica altos preços com nível de serviço percebido mais
baixo. Isso é claramente uma inconsistência de valor e sinaliza um
desalinhamento entre marketing e logística. A empresa está oferecendo
um produto com preço mais alto, porém o mesmo não é justificado com um
nível de serviço superior ao dos concorrentes. Essa postura pode trazer
grandes perdas para empresa tanto nas vendas (tangível), quanto na sua
imagem (intangível).
Empresa B: assim como a empresa A, pratica preços altos, entretanto,

justifica tal preço com um nível de serviço superior (caso da Fast Shop
apresentado na vídeo aula), sendo este seu diferencial competitivo. As
operações estão alinhadas com a estratégia da empresa de cobrar um
preço diferenciado por um serviço diferenciado.
Empresa C: a empresa C pratica preços baixos, mas apesar disto oferece

um nível de serviço superior. Isso é uma inconsistência de valor para
empresa, que poderia estar lucrando mais, praticando preços mais altos ou
oferecendo um serviço pior e menos custoso.
Empresa D: a empresa D, similar a C, também pratica preços baixos.

Todavia seu nível de serviço é inferior. Essa postura é consistente do
ponto de vista estratégico, pois o serviço oferecido pela empresa é
justificado por um preço menor, que é seu diferencial competitivo.
Da Separação à IntegraçãoTransformação na Estrutura da Área Logística
Objetivos
Vamos relembrar como as decisões logísticas eram tomadas de forma

descentralizada antes da área ganhar importância e ser reestruturada.
Sumário
Após uma breve revisão conceitual do que foi dito durante a vídeo aula,
introduziremos o conceito de trade-off. Depois, é proposto um exercício
para que possamos confirmar que este novo conceito foi bem assimilado.
O aumento da importância da logística para as empresas levou a uma

reestruturação da operação e mudanças da estrutura organizacional.
As empresas sempre tiveram que realizar as atividades de transporte,

gestão de materiais e armazenagem dos produtos, só que antes essas
atividades eram gerenciadas de forma independente, onde cada gestor
buscava reduzir os seus custos, sem se importar se isto afetava outra
área.
Um exemplo muito comum disso em logística é o conflito que ocorre entre

as áreas de transporte e gestão de materiais.
Exemplo :
O gestor de transportes quer reduzir os custos de sua área e, para isso,

ele busca sempre consolidar a carga nos caminhões, de forma que eles
sejam utilizados em sua máxima capacidade e necessitem de menos
viagens para efetuar todas as entregas, economizando combustível, pneus
e tempo dos motoristas.
No entanto, isso acaba indo de encontro aos interesses do gestor dos
estoques, que também que reduzir seus custos. Para ele, o melhor cenário
ocorre quando os produtos não ficam muito tempo no estoque. O seu
desejo é que o produto, logo ao chegar no armazém, embarque em um
caminhão e seja distribuído para o cliente. Para que isso ocorra, seria
necessário que os caminhões fizessem viagens sem estar completamente
cheios, o que, como já foi dito, acarreta em mais custos para a área de
transporte.
Introdução Conceitual
 Introdução
 Introdução Conceitual
 Exercício
Da Separação à IntegraçãoTransformação na Estrutura da Área Logística
O conflito mostrado anteriormente é um exemplo de trade-off, expressão

muito utilizada pelos profissionais de logística.
Conceito :
Trade-off
Trade-off é uma expressão que define uma situação em que há conflito de

escolha. Ele se caracteriza por ser uma ação que visa à resolução de um
problema, mas que acaba acarretando em outro, obrigando uma escolha.
Um trade-off ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço para se
obter outro bem ou serviço distinto.
A partir do momento que a logística ganhou importância e passou a ser

encarada de forma integrada, as decisões passaram a ser tomadas de
forma conjunta e cada trade-off passou a ser analisado cuidadosamente.
Isso mostra a mudança de pensamento que ocorreu após se perceber que

buscar o ótimo local de cada atividade não significava obter o ótimo global
para a empresa, ou seja, a busca pela redução de custos em cada área
separadamente não significava o menor custo total para a empresa.
EXERCÍCIO
Para demonstrar que você entendeu o que é um trade-off, dê um outro

exemplo de conflito que pode ocorrer dentro de uma empresa:
Na gestão de estoques é desejá
Um exemplo de trade-off ocorre quando uma empresa opta por oferecer

um melhor nível de serviço e cobrar um preço maior para isto, mesmo
sabendo que a maioria dos clientes opta por pagar o menor preço. O
trade-off neste caso é atender um número menor de clientes (abrindo mão
de market share), mas obtendo uma maior rentabilidade nas suas
transações. Trade-off entre custo e nível de serviço!
Outro exemplo de trade-off, seguindo a mesma linha do conflito entre as

atividades de transportes e estoque, ocorre com as áreas de compras e
gestão dos materiais. Como já foi explicado, o responsável pela gestão
dos estoques quer sempre ter o menor estoque possível, para reduzir seus
custos. No entanto, muitas vezes o setor de compras faz pedidos maiores
do que o necessário, pois quanto maior o lote de compra, menor é o preço
unitário do produto (e maior o seu saving!). Este excedente acaba ficando
parado no estoque e desagrada o gestor da área.
Transformando a Estrutura da OrganizaçãoTransformação na Estrutura da
Área de Logística
Objetivos
Coordenar as atividades logísticas de forma a alcançar resultado ótimo é

um desafio para as empresas. Ao longo do tempo, conforme a importância
de integrar as atividades da área de logística crescia, a estrutura das
empresas foi se transformando, sendo possível identificar três estágios
dessa evolução.
O foco desta atividade será, portanto, apresentar as principais

características de cada estágio e o que os diferencia.
Sumário
Será apresentada uma revisão dos três estágios de evolução da estrutura

organizacional, apresentados na vídeo aula, de forma a consolidar os
principais conceitos abordados e, posteriormente, será proposto um
exercício para consolidação do conhecimento.
A Organização Logística
A estrutura organizacional é a forma pela qual as funções de uma empresa

se relacionam e se organizam, definindo papéis e como os fluxos de
produtos e serviços são coordenados dentro da empresa. Essa estrutura
geralmente é representada por um organograma onde as relações e
competências dessas funções são explicitadas.
A crescente importância da logística para o sucesso estratégico das

empresas fez com que as funções logísticas, que já existiam de forma
fragmentada dentro das empresas, fossem gradualmente sendo integradas
até tornarem-se uma área específica dentro das organizações.
Essa evolução do papel da logística na estrutura organizacional pode ser

dividida em três estágios:
 Estrutura Tradicional
 Criação de Competência Central
 Integração Interna da Logística

Evolução do papel da logística na estrutura organizacional
A seguir, será apresentado um exemplo de conflito que ocorre

frequentemente em empresas, muitas vezes motivados por estruturas
organizacionais inadequadas.
Exemplo :
Uma breve história...
João foi promovido a Diretor de Marketing de sua empresa e o vice-

presidente ao parabenizá-lo lhe disse: "João, nossos clientes são o ativo
mais importante! O dia que faltar produto no nosso estoque, eu estarei
esperando sua carta de demissão."
Para se garantir, João desenvolveu uma política de compras que

priorizava lotes grandes e altíssimos níveis de estoque para garantir que
nunca faltasse produto. Após um ano, nunca ocorreu qualquer falta, os
indicadores de Marketing eram os melhores da empresa. O vice-presidente
da empresa foi então conversar com João:
"João! Você quer quebrar a companhia! Você tem ido ao nosso armazém?
É impossível andar por lá de tanto produto que temos! Se o diretor de
Finanças te encontrar, você estará morto! Nós estamos com altíssimas
taxas de juros!...É melhor você se livrar desse excesso de estoque já!"
João, então, resolveu fazer uma promoção e baixar todos os preços para
se desfazer do excesso de estoque. A equipe de Marketing não poderia
estar mais feliz! Os níveis de serviço continuavam altíssimos e os níveis de
estoque já estavam bem mais baixos. João novamente estava satisfeito
com seu trabalho.
O vice presidente retornou para conversar com João: "João! Você está
louco! Mais um ano assim e estaremos falidos! Nossos lucros estão pífios
com essa promoção que você fez!"
João resolveu mudar a política da equipe de Marketing mais uma vez:

agora só fariam pedidos pequenos, fracionados e assim obteriam baixos
níveis de estoque. O único problema era que a área de Produção começou
a atrasar o envio e recebimento de materiais. O vice presidente foi
novamente falar com João: "João! Que bom ano que tivemos! Parabéns,
só gostaria que o diretor de Produção trabalhasse tão bem quanto você!
Ele está nos levando a falência com sua falta de organização!"
Enquanto Marketing e Finanças tinham melhorado seus indicadores, os de

Produção só pioravam. Ao visitar o diretor de Produção, este veio furioso
até João. A verdade é que por causa da política adotada pela equipe de
Marketing, a Produção não tinha capacidade de se programar e atender
todos os pedidos.
Estrutura Tradicional
No estágio de Estrutura Tradicional, as atividades da empresa são
divididas entre as áreas de Finanças, Produção e Marketing. As funções
logísticas estavam diluídas entre essas áreas que possuíam objetivos e
indicadores diferentes (muitas vezes conflitantes!) sob responsabilidade de
gestores diferentes. O resultado eram conflitos entre as diferentes áreas e
dificuldade de gerenciá-los, gerando um resultado sub ótimo para
empresa.
Criação da Competência Central
Mudanças no cenário econômico colocaram a logística em destaque

dentro das empresas e intensificou a necessidade de uma integração entre
as diversas funções que estavam diluídas entre as áreas tradicionais da
organização, resultando no surgimento de um departamento de Logística e
Distribuição. Há uma maior independência e responsabilidade operacional.
Apesar de esse movimento em direção à integração, ainda era possível

reconhecer em outras áreas da estrutura organizacional funções
fundamentais para otimização do desempenho logístico e diminuição do
custo operacional total. Neste estágio, a integração entre as funções
logísticas é parcial e apesar de atenuar os conflitos anteriores, estes ainda
existem e ameaçam prejudicar o desempenho da empresa.
Integração Interna da Logística
Neste último estágio, há a consolidação da posição do profissional de

logística como função estratégica, ganhando maior destaque e importância
dentro do organograma da empresa. Nessa etapa, ocorre a reunião de
todas as atividades logísticas sob a responsabilidade de um único gestor,
que agora tem uma visão holística e balanceada das atividades, permitindo
que sejam oferecidos melhores níveis de serviço a um menor custo total.
Marque as alternativas que estão incorretas:
A escolha e o posicionamento das atividades logísticas
dentro da estrutura organizacional não têm impacto
significativo no resultado global da empresa.
A forma pela qual as empresas estruturam suas

atividades e como as mesmas se relacionam têm
impacto direto no custo global das operações,
influenciando seu desempenho.
Na Estrutura Tradicional não há grande controle sobre
trade-offs, uma vez que gestores diferentes são
responsáveis por atividades logísticas fragmentadas entre
diferentes áreas.
No estágio de Competência Central, um diretor executivo
é responsável por atividades logísticas geralmente
relacionadas a distribuição física, enquanto outras
atividades relevantes para gestão eficiente da cadeia de
suprimentos ainda eram responsabilidade de outras áreas.
O terceiro estágio de evolução da estrutura organizacional
é uma integração parcial das atividades logísticas.
Atividades relacionadas a suprimentos, por exemplo,
permanecem sob responsabilidade de outras áreas.
O terceiro estágio de evolução é a Integração Interna

da Logística, no qual as atividades logísticas estão
sob a responsabilidade de um único executivo,
estendendo-se de suprimentos a distribuição física.
Principais Modelos de Logística IntegradaModelos Consagrados de Logística
Integrada
Objetivos
O objetivo desta atividade é revisar os modelos de Logística Integrada dos

professores Ballou e Lambert, criados para auxiliar as empresas no
processo de integração das atividades da área.
Sumário
Após realizarmos uma revisão dos modelos apresentados durante a última

vídeo aula, será proposto um exercício para reforçarmos a estrutura destes
modelos.
A última vídeo aula mostrou dois modelos criados para ajudar as empresas
a estruturar e pensar os mecanismos de coordenação das múltiplas
atividades da área de logística. Estes modelos são de dois diferentes
autores consagrados, mas que indicam o mesmo caminho: não se pode
mais pensar separadamente cada uma das atividades da operação
logística e sim todas devem fazer parte de uma função integrada.
Modelo :
Modelo de Lambert
Este modelo, proposto pelo professor

Douglas Lambert, apresenta o
Marketing Mix e, a partir do P de
Praça, há a estruturação da
operação logística. Todas as
atividades devem ser integradas e
pensadas de forma a oferecer o nível
de serviço proposto ao cliente, que,
por sua vez, deve estar alinhado à
estratégia de marketing da empresa.
Modelo :
Modelo de Ballou
Já o modelo proposto pelo
professor Ronald Ballou é
mais simples, mas faz a
mesma proposição que o
modelo de Lambert:
primeiro olhar para o
serviço ao cliente e a partir
daí entender as estratégias
de estoque, transporte e
localização como
mecanismos que devem ser
integrados e que devem
servir ao propósito de
serviço pensado pela
empresa.
EXERCÍCIO
Relacione cada um dos itens abaixo ao seu respectivo modelo. Mas
cuidado, porque há palavras e expressões que não pertencem a nenhum
dos modelos apresentados.
Modelo de Ballou
Estratégia de localização
Objetivos do
Objetivos financeiros serviço ao
cliente
Estratégia de
transporte
Estratégia de
estoque
Estratégia de
relacionamento
Nível de
serviço
Estratégia de vendas
Modelo de Lambert
Lote de compra
ou venda
Processamento
de pedidos
Estoque
Armazenagem
Transporte
Nenhum dos
modelos citados
Contabilidade
Produção
RESPOSTA CORRETA:
Modelo de Ballou
Estratégia de localização / Estratégia de

transporte / Estratégia de estoque /
Objetivos do serviço ao cliente
Modelo de Lambert
Estoque / Lote de compra ou venda /

Transporte / Armazenagem / Nível de
serviço / Processamento de pedidos
Nenhum dos modelos citados
Estratégia de relacionamento / Estratégia de vendas / Objetivos financeiros

/ Produção / Contabilidade
Pirâmide LogísticaModelos Consagrados de Logística Integrada
Objetivos
Esta atividade busca reforçar o modelo apresentado durante a última vídeo

aula para orientar o pensamento do profissional de logística: a pirâmide
logística.
Sumário
Faremos inicialmente uma revisão do que é a pirâmide logística para, em

seguida, realizarmos um exercício para relacionar algumas decisões com
seu respectivo nível no modelo.
A Pirâmide Logística é um modelo utilizado para auxiliar o pensamento do

profissional de logística. Este modelo é bastante útil em projetos de
diagnóstico e apontamento de melhorias operacionais, pois permite que se
visualize, de forma simples, as decisões estratégicas, táticas e
operacionais que devem ser tomadas pela área de logística, de forma que
haja um encadeamento lógico entre elas.
Modelo :
Pirâmide Logística
No topo da pirâmide está o nível de serviço,

que lembra ao profissional de logística que a
primeira decisão está relacionada com o
pacote de serviços que deverá ser entregue
para o cliente. Este pacote, por sua vez, deve
estar alinhado com o posicionamento de
marketing da empresa.
No segundo nível está a rede logística, que

se refere a decisões estratégicas e táticas
relativas ao dimensionamento da operação
necessária para que a empresa consiga
entregar o nível de serviço idealizado para o
cliente.
Após a definição de toda a estrutura da rede

logística, parte-se para as atividades
operacionais e cotidianas da área de
logística, onde são tomadas decisões de
curto prazo nas áreas de transporte,
armazenagem e gestão dos materiais.
Por fim, na base da pirâmide, está a estrutura

e suporte necessário para garantir que as
operações estão refletindo o posicionamento
de marketing previamente definido e são o
mais eficientes possível.
Relacione cada decisão a dimensão correspondente na pirâmide logística:
Nível de serviço
Determinar como os clientes serão

atendidos
Rede logística
Determinar a localização dos centros

de distribuição
Transporte
Determinar qual será a taxa de

utilização de cada veículo
Definir a rota dos veículos
Escolher qual será o perfil da frota

Armazenagem
Definir a organização diária do

armazém
Materiais
Sem mais
elementos para Estabelecer como será o processo
categorizar. de recebimento e expedição dos
pedidos
Determinar o nível de disponibilidade

Indicadores
Definir quais dados estatísticos

devem ser analisados
Estrutura organizacional
Determinar como as atividades

logísticas da empresa se
relacionarão
Realizar a previsão de vendas

mensal
Estabelecer qual será o estoque de

segurança
Tecnologia
Determinar quais ferramentas podem

auxiliar nas operações
RESPOSTA CORRETA:
Nível de serviço: Determinar como os clientes serão atendidos /

Determinar o nível de disponibilidade
Rede logística: Determinar a localização dos centros de distribuição /

Escolher qual será o perfil da frota
Transporte: Definir a rota dos veículos / Determinar qual será a taxa de

utilização de cada veículo
Armazenagem: Definir a organização diária do armazém / Estabelecer

como será o processo de recebimento e expedição dos pedidos
Materiais: Realizar a previsão de vendas mensal / Estabelecer qual será o

estoque de segurança
Indicadores: Definir quais dados estatísticos devem ser analisados
Estrutura organizacional: Determinar como as áreas logísticas da

empresa se relacionarão
Tecnologia: Determinar quais ferramentas podem auxiliar nas operações

Integração com o Posicionamento de MarketingModelos Consagrados de
Logística Integrada
Objetivos
Depois de vermos os modelos Marketing Mix e Pirâmide Logística,

chegou a hora de integrá-los e consolidar o conteúdo.
Sumário
A seguir será apresentado um resumo conceitual da integração entre a

Pirâmide Logística e os 4P's do marketing. Fixado esse conceito, você fará
um exercício para demonstrar os conhecimentos adquiridos.
A logística deve servir a um posicionamento de marketing definido pela

empresa, a fim de entregar valor para o cliente.
Mas como a logística se encaixa neste posicionamento de marketing?

Modelo :
Logística no Posicionamento de Marketing
Como já vimos anteriormente, no modelo de 4P's

do marketing, a empresa desenvolve um produto
(Produto), coloca um preço nele (Preço), o
divulga e informa o cliente sobre ele (Promoção)
e dá acesso (Praça).
É na Praça que ocorre a integração da operação

com o posicionamento de marketing. Depois da
empresa ter definido qual o valor que deseja
entregar para seu cliente, é preciso definir como
será estruturada a operação para atingir tal
objetivo.
Isto é, se a empresa escolhe se diferenciar por

preço baixo, a operação terá que ser baseada em
controle e redução de custos, consolidação de
cargas e nível de serviço mais baixo. Já para um
produto mais caro, deve ser oferecido um nível de
serviço melhor, que justifique o preço pago.
Veja essas duas manchetes abaixo. Considerando tudo que foi falado nas
últimas vídeos aulas, o que você pode comentar sobre elas?
O Hotel de luxo tem um posicionamento bem definido, investe em nível de
serviço e tem preço diferenciado.
Na segunda manchete, a falta de infraestrutura não permite entrega de

qualidade da energia elétrica. Falta investimento em disponibilidade de energia
elétrica e logística de distribuição indo de encontro com os estímulos para
consumo, o que pode agravar a situação e reduzir ainda mais o nível de
serviço percebido.
A primeira reportagem mostra um exemplo de correto alinhamento entre

marketing e operações. Como a notícia mostra, o preço da diária do hotel
é bastante elevado, no entanto, o estabelecimento dispõe de um
atendimento premium, o que justifica o alto dinheiro gasto.
A segunda reportagem, por outro lado, mostra um claro desalinhamento

entre a estratégia da empresa e as suas operações. Apesar de oferer um
serviço caro, a qualidade do mesmo não acompanha o valor investido
pelos consumidores.
Objetivos
O alinhamento entre o posicionamento de marketing e a estrutura

operacional podem ser analisados através do modelo da pirâmide
logística. Esta atividade foca na análise de uma empresa cuja operação foi
construída para entregar o menor preço para seus clientes, podendo ser
considerada uma referência de alinhamento entre posicionamento de
marketing e estrutura operacional: Walmart.
Sumário
Nesta atividade serão apresentados algumas informações

complementares sobre a operação do Walmart e, em seguida, será
proposto um exercício para consolidação dos conhecimentos adquiridos
sobre o caso do Walmart.
O Walmart é uma multinacional americana de lojas de departamento

fundada em 1962 por Sam Walton. A empresa tem mais de 10.300 lojas
espalhadas por 27 países com receita de aproximadamente US$ 400
bilhões.
Seu lema "Pague menos e viva melhor" reflete sua famosa prática de
preços baixos pela qual é reconhecida mundialmente.
Integração com o Posicionamento de Marketing - WalmartModelos
Consagrados de Logística Integrada
Você sabia? :
Logística Walmart
 158 CDs espalhados pelo mundo - 9 são preparados

especificamente para responder rapidamente em
caso de desastre natural. Todos os CDs contam com
esteiras que funcionam 24 horas por dia para agilizar
o processo de separação dos produtos no armazém.
 Possuem a maior frota particular do mundo

(aproximadamente 6.500 veículos) que faz todo
transporte dos produtos dos CDs até as lojas e
circulam aproximadamente 1 bilhão de quilômetros
por ano!
Fonte: Site do Walmart
Por ser tratar de uma loja de departamentos, seus produtos não são
diferentes daqueles oferecidos pela concorrência. Sua proposição de valor
da empresa é oferecer ao consumidor o menor preço.
Para sustentar esse posicionamento estratégico, as atividades logísticas

da empresa são coordenadas e orientadas pela redução de custo e
aumento de vendas. Iniciativas como localização das lojas afastadas dos
grandes centros, CDs que atendem várias lojas por dia para possibilitar um
alto giro das mercadorias, fornecedores gerenciando seu estoque (prática
conhecida como VMI), entre outras que se relacionam de maneira
complementar para trazer vantagem competitiva para empresa.
Como pode ser observado na reportagem abaixo, há uma preocupação

constante de garantir que as decisões operacionais da empresa estejam
alinhadas com a política de preço baixo.
Vídeo :
Walmart estuda assumir logística de seus fornecedores
A rede varejista Walmart pretende assumir os serviços de transporte de

fornecedores nos Estados Unidos, segundo uma recente matéria publicada
na revista Business Week. Com a iniciativa, ainda em estudo, a companhia
faria o serviço de transporte das mercadorias dos fabricantes para as
4.000 lojas da rede no país, com a intenção de reduzir o preço pago pelos
produtos. De acordo com a reportagem, a companhia já está contatando
os fornecedores da rede em solo americano para analisar a viabilidade da
ideia.
O objetivo da varejista é simples: buscar nos fabricantes os produtos

oferecidos nas lojas por um custo menor e, com a economia gerada,
reduzir os preços nas lojas, explicou Kelly Abney, vice-presidente da
empresa na área de transporte para a reportagem. A companhia acredita
ter escala para permitir que transporte de diversos itens cheguem às lojas
com mais eficiência do que as fabricantes das mercadorias. "A idéia é
fazer com que nossos fornecedores se concentrem na fabricação de
produtos para nós", diz ele. "A redução de custos gerada a partir disso
pode aumentar nossas vendas." Abney diz que o Walmart tem milhares de
fornecedores e tomou parte nas negociações com mais de 100.
Para esse sistema de logística mais complexo, a varejista intensificaria o

uso da sua frota de 6.500 caminhões e 55.000 reboques para transportar
mercadorias diretamente dos produtores para levar até as suas lojas. Isso
permitirá que o Walmart, além de utilizar melhor sua frota, melhore as
taxas de entrega no prazo, diz Leon Nicolas, diretor da empresa de
consultoria de varejo Kantar. O Walmart também teria mais influência na
negociação dos preços dos combustíveis, graças ao seu maior volume de
compras, diz ele.

Sobre a estratégia de marketing e operações do Walmart, pode-se afirmar
que:
Há grandes investimentos em propaganda, pois por se
tratar de uma loja de departamento, os produtos
oferecidos não são diferentes dos da concorrência.
Para reduzir seus custos e atender a proposição de

preço baixo, o Walmart não investe muito em
propaganda.
A empresa utiliza um posicionamento de oferecer preços
baixos e margens reduzidas. Uma das praticas que
permite tal posicionamento é localizar suas lojas em locais
afastados dos grandes centros, o que reduz os custos
com terreno, por exemplo.
O nível de serviço não é o grande diferencial da empresa,
como pode ser observado em sua prática de realizar
poucos investimentos na decoração de suas lojas e não
ter vendedores.
Os CDs são parte fundamental da rede logística do
Walmart, pois representam os pontos onde as
mercadorias são armazenadas por longos períodos e
portanto devem ser manuseadas com cuidado, em
especial os perecíveis.
As mercadorias do Walmart não são armazenadas

por um longo período. Uma das principais
características do seu armazém é o alto giro de
produtos.
Muitas lojas são abastecidas por um mesmo CD, o que
permite consolidação de carga e conseqüente redução
dos custos.
O Walmart faz uso do sistema VMI no qual ele gerencia os
estoques do fornecedor de formar a garantir
disponibilidade de seus pedidos com apoio de tecnologia
da informação.
O VMI é um sistema no qual o fornecedor torna-se

responsável pela gestão dos estoques de seus
clientes, ou seja, não é do Walmart a
responsabilidade por esse controle.
Por fazer uso de uma estrutura de compras centralizada, o
Walmart consegue ter poder de barganha junto a seus
fornecedores e realizar aquisições a menores preços,
reduzindo seus custos.
Integração com o Posicionamento de Marketing – Coca-ColaModelos
Consagrados de Logística Integrada
Objetivos
O objetivo desta atividade é mostrar a relação entre o posicionamento de

marketing da Coca-Cola e sua estrutura logística, ressaltando o perfeito
alinhamento entre estratégia e decisões operacionais.
Sumário
Inicialmente, serão apresentadas informações complementares que

comprovam e ajudam a entender o posicionamento e as operações da
Coca-Cola, como um comercial da empresa e uma reportagem sobre o
seu processo de distribuição. Em seguida, é proposta uma série de
exercícios sobre esse caso para ajudar na consolidação do conhecimento
sobre alinhamento entre posicionamento de marketing e logística.
Você sabia? :
O ranking "Melhores
Marcas Globais", criado em
2000, lista as cem marcas
mais importantes e
influentes do mundo, e é
atualizado anualmente pela
Interbrand. No topo do
último ranking publicado,
referente ao ano de 2012,
está a Coca-Cola,
considerada a marca mais
valiosa desde a primeira
edição do estudo.
Ranking "Melhores Marcas Globais" de 2012,
publicado pela Interbrand
A Coca-Cola não se tornou a marca mais valiosa do mundo à toa. Além de

historicamente investir muito em propaganda e na qualidade do seu
produto, este resultado também está relacionado com a sua proposição de
valor, que é estar disponível em qualquer lugar e a qualquer hora que o
cliente quiser.
Abaixo você pode ver um comercial da Coca-Cola que declara este

posicionamento:
Para garantir que a Coca-Cola alcance todos os cantos do Brasil e do

mundo, como é a sua proposição de valor, é necessária uma complexa e
eficiente rede logística. Para conhecer um pouco mais sobre como ocorre
o processo de distribuição da Coca-Cola no Brasil, leia abaixo um trecho
de uma reportagem da revista mineira Viver Brasil.
Vídeo :
Até no fim do mundo
Conheça um pouco do gigantesco sistema de distribuição da Coca-

Cola que chega a um milhão de pontos-de-vendas no país
Você está em um lugar bem distante, no meio do nada,

perto de lugar nenhum. Mas existe um produto que você
corre grande risco de encontrar naquele pequeno
comércio local: uma Coca-Cola. É perigoso ainda haver
um adesivo nas paredes ou balcão indicando que aquele
estabelecimento vende o refrigerante mais consumido no
mundo. Isso nada mais é que a principal estratégia
adotada pela empresa: chegar a todos os lugares do
planeta Terra onde existem consumidores. E como
conseguir isto se vivemos em um planeta gigantesco? Um
superesquema de logística. Para desvendá-lo, pelo
menos em parte, a revista Viver Brasil visitou a fábrica da
Coca-Cola Femsa Minas Gerais, em Belo Horizonte, e
conversou com algumas pessoas que cuidam desse setor
na companhia.
Para se ter ideia da importância do sistema, as despesas da franquia com

logística variam entre 60% e 65% de seu orçamento. Do total de 3,3 mil
empregos diretos gerados pela empresa, mais de 40% estão alocados no
setor. “Qualquer lugar que você coloca o pé tem uma plaquinha de Coca-
Cola, nem que seja debaixo de um pé de eucalipto, mas lá tem o produto
para ser vendido. Esse é o nosso grande negócio: a gente chega onde a
maioria das pessoas não chega, do ponto de vista comercial”, revela o
diretor de operações da Coca-Cola Femsa MG, Adalberto Vieira. Segundo
ele, existe grande preocupação com o sistema de logística. É graças a
toda esta importância ao setor, também nas franqueadas, que é possível
fechar o ciclo de venda e entrega em 24 horas (com exceção dos clientes
de João Monlevade (por causa dos riscos da rodovia) e de Conselheiro
Lafaiete (onde novo projeto de entrega está em estudo), cujo atendimento
é feito em até 48 horas.
A franquia da Coca-Cola Femsa MG atua do Norte de Minas até o Rio de

Janeiro, estado onde a empresa atende os municípios de Petrópolis e
Teresópolis, numa área de 400 mil quilômetros quadrados. Setenta por
cento do território mineiro estão na região de abrangência da companhia
mexicana. São 70 mil clientes diretos – que variam de um simples
botequim aos grandes hipermercados, e 15 milhões de consumidores. A
empresa trabalha com dois tipos de transportes: o primário, que é o
abastecimento dos centros de distribuição; e o secundário, que conduz os
produtos para os pontos-de-venda.
Existem profissionais da área de planejamento, que determinam a
quantidade, os produtos e o espaço de tempo que os centros de
distribuição devem ser reabastecidos. Para além dos centros próprios, a
Coca-Cola Femsa MG conta com cerca de 30 distribuidores de área, que
são representantes terceirizados, que ajudam nesta árdua tarefa de fazer
com que os produtos cheguem aos mais longínquos confins. Segundo
Vieira, a empresa sempre treina os distribuidores, para que não deixem a
desejar na representação da marca.
Toda a cadeia de comercialização e distribuição da Coca-Cola Femsa MG

é iniciada com os vendedores. Eles trabalham com um palmtop e todas as
informações sobre os produtos em estoque e os clientes a serem visitados
naquele dia – em torno de 50. Todos os pedidos são enviados à fábrica e
aos dois centros de distribuição, que verificam a existência dos produtos
para iniciar a montagem da carga. Os caminhões começam a transportá-la
no dia seguinte, às 6 horas da manhã, fechando o ciclo de 24 horas entre
o pedido e o recebimento do produto. Para garantir a entrega neste prazo,
a Coca-Cola Femsa MG usa e abusa de sistemas tecnológicos e de suas
ferramentas. Um deles é o roteirizador, responsável pela determinação da
maneira mais propícia e racional de se chegar aos destinos, e determina o
itinerário. Depois entra em ação o realdistribuitions, programa que planeja
todo o carregamento do caminhão e determina onde colocar os produtos,
considerando o percurso definido pelo roteirizador. Após a saída da
empresa, o caminhão é monitorado por satélite, o que possibilita à Coca-
Cola Femsa MG ter total controle da frota de cerca de 400 caminhões, que
percorrem aproximadamente três mil quilômetros por mês. “Não queremos
que cada entrega dure mais do que 15 minutos. Quando isto acontece,
entramos em contato para saber o que está ocorrendo”, informa o diretor
de Operações da Coca-Cola Femsa MG, Adalberto Vieira. Parte dos
segredos sobre o sistema de logística da Coca-Cola agora você já
conhece, mas os do xarope milagroso, base da produção da bebida
consumida nos quatro cantos do mundo, jamais será revelado. É mantido
a sete chaves.
Fonte: Revista Viver Brasil - 05/06/2009
EXERCÍCIOS
É o principal valor oferecido pela Coca-Cola:
Baixo custo
Validade longa
Alta disponibilidade
Layout da embalagem
Supply Chain (Cadeia de Suprimentos)
Objetivos
Esta atividade tem como objetivo reforçar o conceito de Supply Chain e os

desafios de uma gestão integrada de toda a cadeia.
Sumário
Faremos inicialmente uma revisão conceitual para, em seguida, destacar os

desafios de gerenciar uma cadeia de suprimentos. Na seqüência, proporemos um
exercício que ajude a lembrar e fixar este conhecimento.
Supply Chain, ou Cadeia de Suprimentos, pode ser definida como um fluxo de

informação (demanda do cliente final), que vai permeando os diferentes elos na
direção da matéria-prima na natureza, e um contrafluxo de produtos, que inclui os
processos de extração da matéria-prima, transformação, produção, distribuição dos
produtos na direção do cliente final, para atender seus anseios, necessidades e
aspirações.
Revisão Conceitual
Introdução ao Conceito de Supply Chain
O Supply Chain Management tem o objetivo de melhorar a eficiência e o fluxo de

informação ao longo da cadeia e também gerar valor para o cliente.
Algumas dificuldades no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
1 - Complexidade: As cadeias geralmente não são lineares, sendo formadas por

múltiplas empresas que se relacionam em fluxos multilaterais.
2 - Planejamento: O tempo aceitável para o cliente
receber seu produto é, na maioria das vezes, menor
do que o tempo necessário para movimentar toda a
cadeia de suprimentos, o que resulta em um grande
esforço de planejamento dos fluxos de produtos.
3 - Capacidade: Muitas vezes existe um

desbalanceamento de capacidade entre as empresas
de uma cadeia de suprimentos, o que provoca a
necessidade de proteções e mecanismos de
balanceamento, como estoques de segurança.
4 - Negociação e Confiança: Fragmentação do

fluxo de informação ao longo da cadeia, pois
"parceiros" comerciais escondem suas informações
de capacidade e demanda para aumentar sua força
no processo de negociação. Isto provoca a tão
conhecida concentração de pedidos no final do mês,
com custos operacionais mais elevados, e falta de
confiança entre as empresas.
Agora é a sua vez! Pesquise outra definição de Supply Chain Management e cite a
fonte de origem.
“Para Ganeshan e Harrisson (1995) o gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM)

trata-se de uma rede de facilidades e opções de distribuição, que tem por objetivo
executar funções de compra de materiais, transformar matérias-primas em produtos
acabados e semi-acabados, e distribuir estes produtos aos consumidores. Neste sentido,
a SCM tem como principais decisões àquelas relacionadas à localização das fábricas,
das unidades produtivas, dos centros de distribuição e armazéns, ou seja, da
localização da sua rede. Além, decisões de produção, entre elas o que produzir, quais
fábricas produzir, ligação dos fornecedores às fábricas e das fábricas aos CDs,
também estão no escopo da SCM. Decisões de estoque (gerenciamento, armazéns,
estratégia de estoques) e de transporte (modais, trade-offs) também figuram entre
aquelas relacionadas a SCM.”
Existem diversas definições diferentes para Supply Chain Management (SCM).

Abaixo você pode ver outras definições:
Trata-se de uma rede de organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos
diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e
serviços que são colocados nas mãos do consumidor final.
Professor Martin Christopher
Uma integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor

final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos serviços e informações
que agreguem valor para o cliente.
Professor Antônio Galvão Novaes

Integração Vertical da Cadeia de Suprimentos
Objetivos
Vamos agora reforçar o conceito de integração vertical da cadeia de

suprimentos, procurando compreender suas vantagens e
desvantagens.
Sumário
Após apresentarmos um resumo conceitual da integração vertical,

faremos um exercício de fixação. Em seguida, você verá algumas
informações e curiosidades sobre o Ford Model T. Por fim, um novo
exercício testará sua compreensão sobre o conteúdo exposto.
A estratégia de cadeia de suprimentos do Ford no início do século XX é

também conhecida como estratégia de integração vertical da cadeia de
suprimentos.
Conceito :
Integração vertical
A integração vertical é o grau de extensão de propriedade que uma

organização tem na cadeia da qual faz parte, podendo ser total ou
parcial. Uma empresa pode ter todo o controle das operações da
cadeia, como no caso da Ford, ou apenas gerenciar ou supervisionar
alguns dos elos. Esta forma de integração garante que as decisões
sejam centralizadas.
Busca-se, com a adoção desta estratégia, facilitar a coordenação dos
fluxos de informação e de produtos ao longo de toda cadeia de valor.
Na tabela a seguir, você encontra algumas das principais vantagens e
desvantagens dessa estratégia.
A redução de custos, que Ford conseguiu com a padronização e

produção seriada, foi tanta que tornou o preço de um automóvel
acessível para uma significativa parcela da população. Sem os recursos
de comunicação disponíveis hoje, para facilitar e controlar o fluxo de
informações, ou as ferramentas tecnológicas, para coordenar e planejar
os fluxos de produtos, a Integração Vertical da Cadeia de Suprimentos
foi o mecanismo encontrado por Ford para viabilizar seu projeto.
Você sabia? :
Curiosidades sobre o Ford T
 Em 1908, quando teve sua primeira unidade vendida, o Ford T

custava US$ 825,00. Em 1925 o preço era de US$ 260,00
 O Modelo “T” pode ser considerado o primeiro carro “universal”. Em
1957 ele representava 57% da produção mundial de automóveis,
era fabricado em vários países e tinha revenda em todos os
continentes.
 Foi o Modelo T que tornou padrão o uso de direção do lado

esquerdo em grande parte do mundo.
 O ditado que o Modelo T poderia “ser encomendado em qualquer

cor, desde que preto”, vem em parte do fato de que 12 das 15
milhões de unidades produzidas eram pretas, e que as outras três
milhões, produzidas em verde, vermelho e azul, eram tão escuras
que dificilmente distinguiam-se dos pretos.
 O Ford Modelo T Runabout foi a primeira pickup produzida, em

1925. Havia também um modelo TT com capacidade de carga de 1
tonelada.
 A velocidade máxima do primeiro Ford T era de cerca de 70km/h e

seu consumo variava entre 5 e 9 km/l.
 Ao longo dos quase 19 anos em que esteve em produção, saíram

das fábricas da Ford um total de 15 milhões de Modelos T, número
que só viria a ser batido em 1972 pelo VW Fusca.
 Em 1999, um painel de 126 jornalistas de 32 países, escolheu o

Modelo T como carro mais influente do século XX.
Fonte: Autozine - 20/08/2008
Empresas de que setores, hoje em dia, tendem a ter cadeias de

suprimentos mais integradas verticalmente? Por quê?
Alimentos.
Biocombustíveis.
Petroquímicas.
Alguns exemplos de setores são os setores petro-químicos e de

agronegócios.
Essa integração vertical tende a ocorrer em cadeias cujos ciclos de
produção são muito grandes e complexo e onde há um
desbalanceamento de força muito grande entre os elos da cadeia.
Um exemplo de empresa verticalizada é a Sadia. Os frangos vendidos

por ela são criados em condições muito rigorosas. Para que ela consiga
garantir a qualidade do seu produto, ela firma parcerias exclusivas com
criadores, onde ela fornece todos os suprimentos necessários para a
criação: os animais que serão abatidos, as rações, as vacinas, as
máquinas e equipamentos necessários, entre outros. O produtor só
entra com a mão de obra e com o espaço para a criação. Esta
verticalização, portanto, garante um melhor acompanhamento da
cadeia, que é bastante complexa.
Relação Tradicional e o Poder de BarganhaEvolução ao Conceito de Supply
Chain
Objetivos
Após explicar o que é o modelo de integração vertical, o objetivo desta

atividade é mostrar quais são as principais vantagens e desvantagens
do modelo tradicional de gestão da cadeia de suprimentos.
Sumário
Após realizarmos uma revisão conceitual do modelo tradicional, será

apresentada uma tabela resumo com suas vantagens e desvantagens.
A seguir, apresentaremos uma reportagem com um exemplo de
potenciais conflitos desse formato de relacionamento entre as
empresas de uma cadeia de suprimentos. Por fim, é proposto um
exercício para revisarmos os prós e contras da relação tradicional.
Como apresentado na vídeo aula, a principal fragilidade do modelo de

integração vertical do Ford era a falta de flexibilidade na produção, com
um único SKU oferecido para o cliente final. Essa desvantagem
mercadológica do modelo fordista motivou a General Motors a produzir
carros com maior flexibilidade, dando mais opções de escolha para o
cliente, de forma que fosse possível atendê-lo em suas necessidades e
preferências específicas.
No entanto, para que fosse possível essa maior flexibilidade no

processo produtivo, era necessário alterar a lógica de gestão da cadeia
de suprimentos, que foi o que aconteceu. Ao invés de uma empresa
coordenar e controlar toda a cadeia, cada empresa passou a se
responsabilizar por uma etapa do processo da cadeia de suprimentos.
Abaixo você pode ver algumas das principais vantagens e

desvantagens deste novo modelo, conhecido como relação tradicional:
Este modelo é o que predomina na grande maioria das cadeias de
suprimento. No entanto, cabe ressaltar que este não é o modelo
predominante exclusivamente pelas suas virtudes, mas sim porque a
empresa mais forte da cadeia acaba sempre obtendo uma parcela
maior da margem e, portanto, não se interessa em modificar o
mecanismo de relacionamento com seus clientes e fornecedores.
Quando uma empresa é responsável por todos os elos da cadeia, todo

o valor agregado no processo pertence a ela. No entanto, quando a
cadeia é composta por diferentes empresas, como é característica do
modelo tradicional, é necessário que as empresas dividam o valor
agregado no processo, conforme a contribuição delas nas diferentes
etapas. Como o cálculo do valor agregado por cada uma não é
completamente objetivo e todas estão buscando maximizar o valor que
entregarão para seus acionistas, as relações muitas vezes são
conflituosas, trazendo grandes prejuízos e custos operacionais mais
altos.
A seguir está uma reportagem publicada pelo site Exame.com que

mostra um exemplo de relacionamento complicado entre fornecedor e
cliente, onde a maior beneficiada acaba sendo a empresa de maior
porte, como é o caso do Wal-Mart na reportagem.
Vídeo :
Pressão do Wal-Mart afeta negócios dos fornecedores
Os baixos preços praticados pelo Wal-Mart são obtidos a altos custos,

nem sempre tão alardeados quanto os primeiros. É assim que a revista
americana Fast Company iniciava reportagem de dezembro de 2003,
intitulada The Wal-Mart you don't know. "A incansável pressão do Wal-
Mart pode quebrar seus fornecedores, ou forçá-los a transferir postos
de trabalho para outros países", diz a revista.
O caso que a Fast Company elegeu para demonstrar a fúria da gigante

do varejo em achatar preços (e, eventualmente, matar empresas
torturadas demais) foi o superpote de pepinos em conserva da marca
Vlasic. O Wal-Mart estabeleceu como preço para a iguaria módicos
2,97 dólares. Detalhe: o pote continha 5 quilos de picles. Para um
expert ouvido pela revista, o produto foi escolhido como caso-símbolo
pelo Wal-Mart, uma prova de que poderia colocar à disposição do
consumidor um imenso suprimento de um produto conhecido e
apreciado nacionalmente por um preço absurdamente baixo.
"Eis o enigma de se fazer negócios com a maior rede varejista do

mundo", diz a Fast Company. Ao vender um galão de picles pelo preço
pelo qual muitos mercados venderiam um pote de 1 litro, e olhe lá, o
Wal-Mart pode ter servido bem a seus clientes. Mas qual o efeito sobre
a Vlasic? A fabricante passou décadas convencendo clientes de que
deveriam pagar um prêmio por sua marca. Mas a farra de compras
resultante distorceu cada detalhe das operações da empresa, desde a
colheita, passando pelo processamento industrial e batendo forte no
balanço da companhia.
Em pouco tempo o Wal-Mart respondia por 30% dos negócios da

Vlasic. Também em pouco tempo, a margem de lucro da Vlasic caiu
25%. Segundo a reportagem, o superpote de picles chegou a ser tema
de reunião entre os presidentes executivos das duas companhias,
quando a fabricante passou a implorar por uma revisão de preços. No
final das contas, a Vlasic quebrou, e teve de recorrer a um penoso
processo de recuperação judicial em janeiro de 2001.

Mostre que você compreendeu algumas das vantagens e desvantagens
do modelo de Relação Tradicional completando as lacunas com
Verdadeiro ou Falso.
a) O modelo de Relação Tradicional traz mais riscos financeiros e de

falso
suprimentos do que o modelo de Integração Vertical.
b) A quebra do planejamento e dos fluxos de produtos na cadeia de

suprimentos gerenciada de acordo com o modelo de Relação
Tradicional gera problemas de concentração de demanda em certos
períodos do mês, pois muitos esperam o momento quando é mais
verdadeiro
provável obter descontos de seus fornecedores.
c) A incerteza das empresas quanto ao nível de serviço de seus

fornecedores faz com que sejam criados estoques de segurança ao
longo da cadeia, gerando uma ineficiência operacional em todo o
Verdadeiro
processo.
d) Na Relação Tradicional, os custos operacionais de todo o processo

são sempre menores do que no modelo da Integração Vertical.
falso
e) A maior especialização do processo pode trazer uma maior
produtividade para a cadeia.
a) O modelo de Relação Tradicional traz mais riscos financeiros e de

suprimentos do que o modelo de Integração Vertical. - Falso
Neste modelo o risco é diluído, pois agora a propriedade dos ativos da

cadeia de suprimento está distribuída entre várias empresas diferentes.
Caso haja problemas com algum fornecedor, é só mudar para outro e
continuar o processo.
b) A quebra do planejamento e dos fluxos de produtos na cadeia de

suprimentos gerenciada de acordo com o modelo de Relação
Tradicional gera problemas de concentração de demanda em certos
períodos do mês, pois todos esperam o momento onde é mais provável
obter descontos de seus fornecedores. - Verdadeiro
c) A incerteza das empresas quanto ao nível de serviço de seus

fornecedores faz com que sejam criados estoques de segurança ao
longo da cadeia, gerando uma ineficiência operacional em todo o
processo. - Verdadeiro
d) Na Relação Tradicional, os custos operacionais de todo o processo

são sempre menores do que no modelo da Integração Vertical. - Falso
Em razão da ineficiência operacional criada pela necessidade de

estoques de segurança e concentração de pedidos, os custos
operacionais totais podem muitas vezes ser maiores do que no modelo
da Integração Vertical, que continua tendo outras desvantagens de
mercado, financeiras e operacionais.
e) A maior especialização do processo pode trazer uma maior

produtividade para a cadeia. - Verdadeiro
Nova Ordem Mundial: Competição e Busca de Eficiência – Supply Chain
ManagementEvolução ao Conceito de Supply Chain
Objetivos
O foco desta atividade é destacar a mudança no panorama econômico

mundial, que fez com que as empresas repensassem os mecanismos
de relacionamento com seus parceiros comerciais e culminou com o
conceito de Supply Chain Management.
Sumário
Apresentaremos uma revisão dos conceitos abordados na vídeo aula,

citando os diferentes modelos de gestão da cadeia de suprimentos, e
posteriormente mostraremos um caso que exemplifica o que foi
discutido. Por fim, é proposta uma atividade para fixação dos
conhecimentos adquiridos.
Nos últimos anos surgiram várias iniciativas com o intuito de se obter

ganhos de competitividade através de um melhor gerenciamento do
fluxo de informação ao longo das cadeias de suprimento, tendo como
base o intensivo de tecnologia de informação, e a adoção do conceito
de parceria pelos diversos participantes das cadeias. Conhecidas
genericamente como Programas de Resposta Rápida (PRR), estas
iniciativas englobam tanto procedimentos operacionais, tais como CRP
(Continuos Replenishement Program) e VMI (Vendor Management
Inventory), quanto programas institucionais, como por exemplo o ECR
(Efficient Consumer Response) no setor de produtos de mercearia.
A adoção destas iniciativas por parte das empresas tem resultado em

substanciais economias, consequência tanto da redução de estoques
quanto da diminuição dos custos de processamento dos pedidos. O
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) é a
mais recente iniciativa neste sentido, mas com foco específico no
planejamento colaborativo entre as empresas participantes da cadeia
de suprimentos. O CPFR se baseia na elaboração conjunta de
previsões de venda e num planejamento de ressuprimento, levando em
consideração as limitações existentes na cadeia de suprimentos, sejam
elas do fornecedor industrial ou do cliente varejista / distribuidor.
Veja abaixo um exemplo de aplicação dessa iniciativa, reflexo de um

relacionamento mais próximo entre os elos da cadeia.
Caso empresarial :
Nabisco & Wegmans
A Wegmans é uma rede de alimentos cuja matriz se localiza em

NY/EUA. A implementação do programa de CPFR com a Nabisco foi
iniciada em Fevereiro de 1998 e teve duração de 3 meses.
Foram selecionados 22 SKUS e, no final dos 3 meses, a disponibilidade
de estoque aumentou de 92,8% para 96,6%, levando a um aumento de
vendas de 47% na Nabisco e 18% na Wegmans. Resultados bastante
positivos, considerando o número limitado de SKU's e o fato de que o
processo ainda funcionava de forma manual (a partir de planilhas
atualizadas semanalmente).
A acurácia da previsão de vendas reportou aumento de 65% para 81%

dentro do período de implementação do piloto. Com o processo
automatizado, é esperado um aumento ainda maior.
Apesar da automação não ser uma condição necessária para a

implementação, existe um fator fundamental de sucesso: a promoção
de mudanças, em ambas as empresas, na forma de fazer negócios. O
passo inicial para isto foi o compromisso mútuo na elaboração de um
planejamento de vendas e compras de 13 semanas.
Além disto, a Nabisco se viu obrigada a antecipar seu ciclo de produção

de 6 a 8 semanas para que o departamento de vendas pudesse ter
informação sobre a disponibilidade de produto com antecedência e,
desta forma, alertar ao departamento de compras e vendas da
Wegmans sobre possíveis problemas de atendimento. A antecipação
no planejamento de promoções, apesar de não ter sido promovida
durante piloto, faz parte dos planos futuros da Nabisco.
Um dos fatores críticos de sucesso desta iniciativa, segundo consultor e

diretor da Benchmarking Partners que auxiliou as empresas no
processo de implementação, foi a dedicação das empresas ao processo
de planejamento da implementação, que antecede a execução do
piloto.
Fonte: RIBEIRO, Aline. O CPFR como Mecanismo de Integração da

Cadeia de Suprimentos: Experiências de Implementação no Brasil e no
Mundo.
Como já foi dito anteriormente, o modelo que predominou por grande

parte do último século foi o modelo da barganha. Essa predominância
ocorreu, em grande parte, devido a uma característica do modelo que
poderia inicialmente ser considerada uma ineficiência: relação ganha-
perde entre os elos da cadeia. Essa queda de braço entre elos fortes e
fracos da cadeia foi vitoriosa, pois beneficiava justamente quem tinha
mais força na cadeia e era beneficiado por esse tipo de relacionamento.
Enquanto o mercado era pouco competitivo e o cliente final não tinha
opção que não fosse pagar pelas ineficiências resultantes desse tipo de
relacionamento, as empresas não tinham motivação para iniciar
qualquer tipo de mudança no relacionamento com clientes e
fornecedores.
Mudanças no cenário econômico resultantes da abertura de mercado
trouxeram competidores que ofereciam produtos com qualidade
superior a preços competitivos. Essa nova ameaça forçou uma
mudança de pensamento sobre a relação de uma empresa com seus
clientes e fornecedores.
O pensamento anterior de "queda de braço" entre os elos da mesma

cadeia, onde estes portavam-se quase como adversários, passou a ser
visto como uma grande barreira a competitividade e sobrevivência das
empresas nesse novo cenário. Empresas passaram a ver, por exemplo,
oportunidades de melhorar seus processos em parcerias com seus
fornecedores e torná-los mais fiéis.
Para garantir a competitividade, o pensamento anterior de maximização

do resultado local sem preocupações com as consequências para
cadeia começa a ser lentamente substituído por um pensamento de
maior integração buscando uma nova forma de gestão que consiga
entregar os baixos custos da integração vertical e a especialização do
modelo tradicional. Esta nova postura se caracteriza por um
comportamento cooperativo e pela troca intensiva de informações entre
os diversos membros da cadeia de suprimentos. Por trás de tudo isto
está o pressuposto de que através de uma maior visibilidade ao longo
da cadeia é possível alcançar, simultaneamente, substanciais reduções
de estoque e melhorias dos níveis de serviço.
Exercício
O supermercado Preço Bom foi o primeiro supermercado de sua região

e liderou o mercado durante muitos anos, obtendo a cada ano maiores
rentabilidades. O seu relacionamento com os fornecedores, no entanto,
nunca foi muito amistoso e estava cada vez mais difícil encontrar novos
parceiros. A reclamação dos fornecedores era a de que o
supermercado Preço Bom escondia os dados de demanda que possuía
e que a cada mês fazia pedidos de resuprimento muito diferentes. Essa
inconstância levava os fornecedores a criar enormes estoques de
segurança em seus armazéns, de forma que fosse possível atender os
pedidos do supermercado Preço Bom. Estes estoques geravam uma
enorme ineficiência operacional para os fornecedores e eleva muito os
seus custos. Apesar das constantes reclamações dos seus parceiros, o
supermercado nunca alterou a sua estratégia, pois a sua lucratividade
ainda era muito alta e ele temia que, ao compartilhar as informações
sobre demanda que tinha com os fornecedores, eles cobrassem preços
maiores nos meses de pico de consumo.
Nos últimos anos, no entanto, novos competidores entraram no

mercado, oferecendo produtos mais baratos e acirrando a disputa pelo
mercado da região. Como consequência, o supermercado Preço Bom
perdeu a liderança do mercado e viu o seu lucro despencar, trazendo
grandes problemas para a empresa.
De que forma o conceito de Supply Chain Management se encaixa

no contexto do exemplo acima e que benefícios ele pode trazer?
O supermercado Preço Bom po
O Supply Chain Management é a gestão da cadeia de suprimentos

como um todo, diferentemente do caso acima, onde o supermercado
Preço Bom só gerencia o seu elo, sem se importar com o elo relativo
aos suprimentos. Na realidade atual, onde o número de concorrentes
cresce a cada instante e as margens de lucro se reduzem, é cada vez
mais importante que a cadeia seja gerida por completo. Essa gestão
integrada da cadeia de suprimentos se reflete em diversas vantagens
competitivas para todos os elos, como por exemplo:
- Redução de custos
- Aumento da eficiência da cadeia
- Ampliação dos lucros
- Diminuição dos tempos de ciclo da cadeia de fornecimento
- Melhora do relacionamento entre clientes e fornecedores
- Diminuição da quantidade de estoque

Como a Logística Agrega Valor?Exemplos e Casos de Sucesso
Objetivos
Agora, você já sabe como a área de logística da sua empresa pode

contribuir no valor percebido pelo cliente. Iremos agora organizar este
seu conhecimento revisando a equação de valor percebido pelo cliente.
Sumário
No início dessa atividade, será feita uma revisão conceitual sobre o

valor percebido pelo cliente. Depois, você está convidado a realizar um
exercício de fixação do conteúdo.
Você já tinha sido apresentado à equação de valor percebido pelo

cliente:
Modelo :
Mas de que forma a logística pode contribuir nessa equação?
Pode-se relacionar cada fator da equação acima a um componente do

marketing mix.
O resultado principal para o cliente é o

produto ou serviço que ele está
adquirindo, com suas características físicas
e funcionais. A logística é um instrumento
para viabilizar que a empresa fabrique e
distribua produtos/serviços que atendam às
necessidades específicas de cada cliente.
A percepção do cliente é moldada a partir

da promoção que a empresa realiza de
seus serviços e produtos. A logística, na
medida em que atende e supera as
expectativas dos clientes nas principais
dimensões de serviço (prazo de entrega,
disponibilidade de produtos...), ajuda a
melhorar a percepção geral do cliente
sobre aquele bem/serviço que está sendo
adquirido.
O custo de aquisição mais visível é o
preço que o cliente paga pelo
produto/serviço. Como todos os custos de
uma empresa estão inseridos no preço
praticado, a redução de custos
operacionais obtidos através da melhoria
da eficiência da área de logística pode
significar uma redução nos preços do
produto para os clientes, permitindo uma
vantagem competitiva significativa.
O custo de acesso está diretamente

relacionado com a praça, isto é, a
forma/local onde o cliente terá acesso ao
produto/serviço. É onde a logística pode
mais contribuir, uma vez que é sua
responsabilidade direta aumentar a
disponibilidade de acesso ao produto,
reduzindo a incerteza quanto ao seu
recebimento.
Assim, a logística é capaz de agregar valor ao cliente em todos os

elementos do marketing mix.
Exercício
Leia a reportagem abaixo e responda: como a logística agrega valor às

operações da Louis Vuitton, uma das marcas luxuosas mais desejadas
do mundo?
Louis Vuitton fará customização de

bolsas no Brasil
No segundo semestre de 2012, a grife

Louis Vuitton vai inaugurar três novas
lojas no Brasil, nas cidades de São
Paulo, Rio de Janeiro e Curitiba. As
clientes que passarem pela loja
paulistana, que ficará no Shopping
Cidade Jardim, vão se deparar com
uma novidade: a customização de
bolsas!
Quem comprar um modelito terá a

oportunidade de escolher o couro
(oito tipos diferentes), a cor entre as
26 oferecidas pela marca e os
detalhes metálicos. Até o forro ficará a
gosto da cliente e serão cinco
modelos ao todo: Noé, Triangle,
Lockit, Berlingot e Trapèze, sendo os
dois últimos inéditos.
Uma simulação com os desejos da

cliente pode ser vista nos
computadores da loja. Depois de
aprovado, o projeto é enviado para o
ateliê da grife em Paris e chega às
mãos da consumidora brasileira em
seis ou oito semanas. E se a bolsa
legítima já tem um custo elevado, a
customizada não fica atrás: para
exibi-la por aí, a mulher deve
desembolsar entre € 5 (R$ 11.870,00)
e € 8 mil (pouco mais de R$
18.990,00).
No Rio de Janeiro, a loja da grife deve

se instalar no Shopping Village Mall.
Será a segunda, já que uma unidade
pode ser encontrada na Rua Garcia
D'Avila, em Ipanema. E em Curitiba, a
primeira loja da Louis Vuitton será no
Shopping Pátio Batel, no Paraná.
Será também a estreia da marca no
sul do país.
Fonte: Site Terra - 04/11/2011

Costumização do produto. Com
Em um mundo globalizado, com produtos cada vez mais parecidos,

personalizar é uma forma de se diferenciar e atrair mais clientes. No
entanto, para garantir o sucesso dessa iniciativa, é necessário uma
rede logística muito bem estruturada. No caso específico da grife Louis
Vuitton, é necessária que as operações logísticas sejam bastante
eficientes para garantir que os produtos cheguem corretamente da
França até a casa dos consumidores, obedecendo o altíssimo nível de
serviço característico da marca.
Casos de SucessoExemplo e Casos de Sucesso
Objetivo
Agora, reforçaremos os casos de sucesso de empresas que utilizam a

logística para trazer valor para seus clientes. Procuramos, com isso,
oferecer inspiração para que você possa aplicar os mesmos conceitos
na realidade de sua empresa.
Sumário
Inicialmente, você será convidado a analisar um caso recente da Coca-

Cola, apontando de que forma a área de logística permite a adoção de
uma estratégia promocional inovadora. A seguir, revisaremos a
estratégia competitiva da Gol Linhas Aéreas. Por fim, será feito um
exercício sobre os casos apresentados na última vídeo aula para
verificar o perfeito entendimento dos conceitos tratados.
Exercício
Em abril de 2012, a Coca-Cola perdia público jovem na Austrália.

Segundo pesquisa local, 50% dos jovens não tinham tomado o
refrigerante no mês anterior.
Foi em meio a este cenário que a empresa lançou uma nova estratégia
a fim de resgatar jovens consumidores: elaborou uma pesquisa de
mercado a fim de obter os 150 nomes mais populares entre os jovens
de 20 a 25 anos na Austrália e os colocou nos rótulos de seus
refrigerantes.
Campanha da Coca-Cola - Compartilhe uma Coca-Cola
Com base nas vídeo aulas anteriores, comente como essa estratégia
melhorou o valor percebido pelos consumidores.
Proposta: pense um pouco em como a logística pode ter tido um papel

importante nessa campanha.
Garantindo a distribuição de pro
Promoção
Como já vimos, Coca-Cola tem seu posicionamento de marketing

baseado na qualidade e disponibilidade de seus produtos.
A Coca-Cola percebeu que poderia mexer com a vaidade dos jovens da
geração Y e a usou para criar um novo valor para seu produto. Pela
equação de valor percebido pelo cliente, representada acima, melhorou
o resultado e a percepção para o cliente, pois quando o consumidor vê
seu nome na garrafa/lata sente uma identificação maior com o produto.
A campanha promocional tinha o claro objetivo de aumentar o consumo

de Coca-Cola. Para disponibilizar as 268 milhões de garrafas e latas
com rótulos diferentes preparadas pela empresa, área de logística
precisou fazer uma grande mobilização frente o novo planejamento.
Vídeo Ilustrativo
"A empresa que democratizou o avião no Brasil"
Diferente da estratégia da Coca-Cola, a Gol Linhas Aéreas lançou seu

serviço de transporte aéreo buscando obter vantagem competitiva no
baixo preço de seu serviço.
Para isso, além da simplificação das refeições de bordo, a Gol montou

uma frota nova, de aeronaves mais econômicas e de manutenção mais
eficiente. Após a aquisição da Varig, aproveitou alguns de seus
empregados, principalmente pilotos e equipe de bordo que já tinham
experiência e precisariam de pouco, ou nenhum, treinamento. A Gol
procurou transformar em oportunidade um momento de crise que
afetava o mercado de aviação no Brasil e a queda do poder aquisitivo
dos clientes da aviação.
Comercial da Gol Linhas Aéreas
"Criamos a venda de passagem e check in pela internet e celular."
Isto também é um fator de redução de custos, uma vez que reduz a

quantidade de funcionários necessários para o atendimento ao cliente.
Além de reduzir o tempo de espera da aeronave, permitindo um maior
número de vôos pela mesma aeronave.
Com base no conteúdo apresentado e na vídeo aula anterior, determine
as opções corretas:
A Souza Cruz se destaca pela seu nível de serviço
porque consegue garantir a disponibilidade de seus
produtos nos pontos de venda, através de uma
estrutura de centros de distribuição e frota própria, além
do relacionamento direto com o ponto de venda.
Uma das formas de redução de custos na estratégia do
Walmart é a pulverização dos CD's, a fim de reduzir o
custo de transporte.
Os CD's do Walmart atendem a um grande número

de lojas para que se possa consolidar carga e
reduzir custos de transporte e armazenagem.
A Gol Linhas Aéreas é a empresa que "democratizou o
avião no Brasil", pois investiu em um modelo de baixo
custo. Além de simplificar o serviço de bordo,
padronizou sua frota e investiu no uso de bilhetes
eletrônicos, a fim de reduzir tempos de manutenção e
espera da aeronave.
A Coca-Cola procura manter sua operação logística
com baixo custo. Por isso, conta com o apoio do
engarrafador que é responsável pela produção e
comercialização dos produtos da Coca-Cola Company
em uma determinada região, o que reduz grande parte
de seus custos.
A figura do engarrafador aparece para garantir a

disponibilidade de seus produtos no mercado, que é
o fundamento de sua estratégia de marketing, e não
para reduzir custos.
Impacto nos Resultados FinanceirosPlano Diretor de Logística
Objetivos
O objetivo desta atividade é, através da equação de valor financeiro,

mostrar como a logística pode afetar a rentabilidade das empresas.
Sumário
Será feita uma revisão conceitual do que foi exposto durante a última
vídeo aula para, em seguida, exercitarmos como a área de logística
pode interferir no valor financeiro e no lucro da organização.
Impacto nos Resultados Financeiros
Além de ampliar os benefícios percebidos pelo cliente, a área de

logística também pode agregar valor aumentando a receita da empresa
e reduzindo os custos operacionais, de mercadorias vendidas e de
impostos, de forma a maximizar o lucro que é entregue aos acionistas.
Determine como cada atividade abaixo impacta no lucro final da empresa:

Sem mais elementos para
categorizar.
Aumento da receita bruta
Aumentar frequência das entregas
Oferecer maior disponibilidade de

produto
Gerenciar um bom relacionamento

com os fornecedores
Redução dos impostos sobre venda
Posicionar corretamente os centros

de distribuição
Determinar a melhor localização

pra uma fábrica
Redução do custo da mercadoria
vendida
Garantir eficiência dos transportes
Comprar ao menor custo de

aquisição
Redução das despesas operacionais
Proporcionar menor prazo de

entrega
Dimensionar corretamente os
estoques
Planejar adequadamente a
demanda
Aumento da receita bruta
Oferecer maior disponibilidade de produto / Proporcionar menor prazo

de entrega / Aumentar frequência das entregas
Redução dos impostos sobre venda
Posicionar corretamente os centros de distribuição / Determinar a

melhor localização pra uma fábrica
Redução do custo da mercadoria vendida
Comprar ao menor custo de aquisição / Gerenciar o relacionamento

com os fornecedores
Redução das despesas operacionais

Planejar adequadamente a demanda / Dimensionar corretamente os
estoques / Garantir eficiência dos transportes
Quando um Plano Diretor de Logística é Necessário?Plano Diretor de Logística
Como foi citado durante a vídeo aula, o Plano Diretor de Logística

(PDL) é um projeto que a empresa deve conduzir de tempos em
tempos, mas existem algumas indicações de que ele é necessário.
Algumas das principais indicações são:
O que é um Plano Diretor de Logística?Plano Diretor de Logística
Objetivos
O objetivo desta atividade é definir e caracterizar o que é um Plano

Diretor de Logística.
Sumário
Faremos uma revisão do conceito de PDL que foi apresentado durante

a última vídeo aula. Além disso, para ilustrar a importância desta
iniciativa para as empresas, será apresentado um trecho de uma
reportagem sobre uma empresa que elaborou e implantou um Plano
Diretor de Logística. Em seguida, é proposto um exercício sobre os
objetivos desta metodologia.

Muitas vezes, quando observamos a operação logística de uma
empresa para tentar identificar potenciais de melhoria, temos alguma
dificuldade de definir por onde começar este trabalho. Em certos casos,
é necessário estruturar toda a área logística da empresa e deve-se
fazer isto de forma organizada.
Uma forma organizada de fazer esse apontamento de problemas e

plano de ação é através do Plano Diretor de Logística.
Conceito :
Plano Diretor de Logística
Também chamado de PDL, o Plano Diretor de Logística é uma

metodologia estruturada de diagnóstico de problemas nas operações e
criação de um plano de ações para solucioná-los.
Resumidamente, este conjunto de ações busca:
A seguir, você pode ler um trecho de uma reportagem publicada em

janeiro de 2007 que mostra um exemplo de uma empresa que elaborou
um Plano Diretor de Logística para melhorar as suas operações:
Vídeo :
Plano diretor para área de logística
Subsidiária da MeadWestvaco Corporation - líder global em

embalagens, papéis revestidos e especiais, produtos ao consumidor,
materiais de escritório e produtos químicos especiais, com 64 anos de
atividade no Brasil, a Rigesa é a segunda maior empresa no mercado
nacional de papelão ondulado para embalagens, com produção anual
de 409 milhões de m², em cinco fábricas situadas em diferentes regiões
do país: Valinhos (SP), Blumenau (SC), Manaus (AM), Pacajus (CE) e
Feira de Santana (BA). Mas seu portfólio inclui, ainda, produtos
florestais (madeiras e sementes), papel e embalagens ao consumidor.
Isto dá a dimensão de quanto é complexa a cadeia de suprimentos para
uma indústria com esse nível de atuação. Exatamente por isso, a em-
presa decidiu rever sua estrutura logística, entendendo que a área
passou a ter um papel preponderante no seu planejamento estratégico.
Nesse sentido, era necessário aprofundar a análise da estrutura e dos

processos em prática, para então estabelecer mudanças que pudessem
otimizar a logística, conforme explica Carlos Anchieta, diretor industrial
da unidade de Valinhos e, atualmente, também responsável pela área
de Supply Chain da empresa. "A Rigesa queria criar um conjunto de
ações que lhe desse a direção do que fazer nos próximos anos em
relação à sua cadeia de suprimentos, entendendo que, com a logística,
poderia agregar um diferencial competitivo. Para isso, precisávamos
conhecer o nosso nível de gestão; os pontos críticos da operação; as
oportunidades que essas ações nos trariam em melhorias de serviço ou
em redução de custos; que tecnologias deveríamos usar para suportar
essas mudanças; como deveria ser a nossa organização e qual sua
capacitação para atender às necessidades da Rigesa, visando o
atendimento aos clientes."
Dentro dessa perspectiva, a empresa contratou uma consultoria

especializada, que elaborou o Plano Diretor de Logística. "Optamos por
uma consultoria para a realização de um trabalho mais customizado,
que realmente nos desse uma visão de longo prazo e que nos
permitisse uma sequência de implementação", ressalta Anchieta. O tra-
balho, que levou cinco meses, de janeiro a maio de 2006, consistiu em
realizar um aprofundado diagnóstico e indicar um elenco de ações,
destacando as prioridades e as respectivas projeções dos potenciais
ganhos financeiros nas operações.
"O Plano Diretor parte de um diagnóstico geral, um vôo rasante em

todas as funções logísticas dentro da empresa, avaliando desde política
de serviço ao cliente até questões básicas de logística, como TI,
organização e pessoal", diz Leonardo Lincoln, consultor especializado,
acrescentando que o resultado final é um plano de ação que não só
lista as atividades, mas também orienta como devem ser seqüenciadas
de forma coerente.
O consultor explica que o plano de ação é formado por diversos

projetos que deverão ser implementados em um prazo de até cinco
anos, tendo em vista a ideia de uma logística integrada. "Ou seja, com
base no plano diretor, a empresa sabe para onde ir do ponto de vista de
ações na área de logística, priorizando aquilo que é fundamental e
imediato."
Na conclusão do Plano Diretor da Rigesa foram relacionadas 42 ações,

sendo que o seqüenciamento buscou balancear as necessidades de
estruturação e organização da logística e potenciais ganhos
identificados no plano, que poderão ser apurados na medida em que
ele for sendo implementado. "O seqüenciamento está baseado em
buscar mudanças perenes, olhando o futuro, e ao mesmo tempo a
captura de ganhos imediatos. Separamos em períodos de implantação,
que podem ser de um mês ou de um ano, dependendo do nível de
esforço que a empresa pretende colocar para implementar as ações, e
apontamos os pré-requisitos", completa Lincoln.
Em termos de oportunidades de redução de custos, o estudo revelou

um potencial de economia de R$ 12 milhões ao ano, com a implemen-
tação de projetos em três frentes prioritárias: gestão de materiais,
transportes e suprimentos.
Fonte: Revista Tecnologística – ANO XII Nº 134 – Páginas 38 e 39
EXERCÍCIO
Uma empresa do ramo varejista está no mercado há muitas décadas e

sempre foi muito bem vista pelos seus clientes. Trata-se de uma
empresa familiar que conta com uma estrutura organizacional dividida
de forma funcional e tradicional, composta por 6 diretorias:
administração, compras, vendas, marketing, finanças e informática.
Apesar da relação de fidelidade com os clientes, de um tempo pra cá
tem sido constantes as reclamações por conta de atrasos na entrega
dos produtos. A empresa, por sua vez, não consegue descobrir qual é a
causa desses atrasos, já que a rota da última etapa de transporte é
planejada diariamente e consome o maior tempo de dedicação dos
profissionais responsáveis pelas operações logísticas, de forma a
garantir que seja feito da maneira mais eficiente possível.
Para solucionar esses problemas de atraso nas entregas, a empresa

contratou uma consultoria, que recomendou a ela a elaboração de um
Plano Diretor de Logística. Como você acha que o PDL poderia ajudar a
empresa?
Melhorando a gestão efetuando
Permitirá maior eficiência operac
O Plano Diretor de Logística iria auxiliar a empresa a integrar as

atividades logísticas, que hoje estão diluídas dentro das diretorias. Essa
gestão integrada possibilitaria a empresa descobrir a causa dos atrasos
e aumentar a eficiência de todas as atividades operacionais. Além
disso, seria possível melhorar o processo de planejamento a médio e
longo prazo, que hoje em dia parecem estar sendo deixados de lado em
razão da enorme dedicação dos profissionais a atividade de roteirizarão
dos veículos de transporte.
Caracterização da OperaçãoPreparação do PDL
Objetivos
Entender a importância da caracterização da operação na preparação

de um Plano Diretor de Logística.
Sumário
Será apresentado um resumo conceitual sobre os fluxos de informação

e de produtos em uma empresa. Na seqüência, você será convidado
para uma série de exercícios de fixação de cada um dos fluxos
separadamente.
A caracterização da operação é a primeira etapa de preparação do

PDL.
Primeiramente, é necessário entender os fluxos de informação e

material tanto dentro da empresa quanto nas relações com os
fornecedores e clientes.
Depois de entender a operação, esses fluxos são mapeados a fim de

enxergar a complexidade operacional.
A partir de então, a empresa pode começar a entender quais as

dificuldades que ela terá para realizar a etapa de diagnóstico do Plano
Diretor.
 Previsão de vendas: Antes mesmo do cliente realizar o pedido de
produtos, é elaborada uma previsão de vendas a partir de uma
base histórica contendo informações das demandas de produtos
em períodos passados. Esta previsão é necessária para que a
produção consiga se preparar para o o que está por vir, evitando
que máquinas fiquem ociosas ou que a capacidade produtiva seja
insuficiente.
 Processamento de pedido: Após o cliente fazer o pedido de

suprimentos, o pedido é processado, ou seja, o pedido é
preparado, transmitido, recebido e expedido.
 PCP: Com a previsão de vendas e o relatório da situação dos

pedidos em mão, é realizada a etapa de Planejamento e Controle
da Produção, mais conhecida como PCP. Nessa etapa é decidida a
melhor maneira de empregar os recursos de produção,
assegurando, assim, a execução do que foi previsto no tempo e
quantidade certa e com os recursos corretos.
 Planejamento de Estoques PA: De posse das informações

relativas à quantidade de produtos que deverão ser produzidos e a
forma como isso ocorrerá, é possível traçar como e em quais
quantidades serão estocados os Produtos Acabados (PA).
 Planejamento de Estoques MP: Em seguida, é planejado como

ocorrerá a gestão dos estoque de Matéria-Prima, ou seja, que
quantidade de matéria-prima é necessária manter estocada para
garantir a produção planejada.
 Processamento de pedido de compras: Após o estoque de

suprimentos ser idealizado, a requisição de matérias-primas é
recebida e ocorre a seleção de fornecedores, onde se busca os
melhores preços e condições de compra.
 Compras: Por fim, é realizada a compra de todos os suprimentos

necessários à produção. A partir deste momento, o processo pode
sair do papel e começar a ser executado.
 Transporte de suprimentos: A primeira etapa do fluxo de
materiais é o transporte de suprimentos, onde o fornecedor realiza
a entrega das matérias-primas requeridas pela empresa.
 Armazenagem MP: Após a Matéria-Prima (MP) ser recebida, ela é

armazenada para posteriormente poder ser utilizada pela área de
produção.
 Transporte Transferência: De posse de todos os recursos

necessários a produção, os suprimentos são transformados em
produtos. Após os produtos estarem finalizados, eles são levados
até os Centros de Distribuição da empresa.
 Armazenagem PA: Logo em seguida, os Produtos Acabados (PA)

que foram transportados são armazenados no CD.
 Transporte de Distribuição: Por fim, ocorre a distribuição dos

produtos dos CDs até os clientes finais.
Mapa de Custos LogísticosPreparação do PDL
Objetivos
Entender a importância da etapa de mapeamento de custos logísticos

no PDL.
Sumário
Inicialmente, faremos uma revisão conceitual sobre a estrutura do mapa

de custos logísticos em um PDL. Em seguida, será apresentada uma
comparação dos custos logísticos no Brasil e EUA, apresentando uma
reportagem sobre o caso emblemático da soja. Por fim, será proposto
um exercício para fixação do conteúdo
A segunda etapa da elaboração do PDL é a análise de custos da

operação, o que permite identificar onde estão os maiores potenciais de
ganhos. Para isso, é feito o mapa de custos logísticos da empresa com
os objetivos de:
1) Apontar qual é a representatividade dos custos logísticos para o

resultado da empresa;
2) Identificar e priorizar os investimentos para a melhoria operacional;
3) Possibilitar a comparação entre empresas do mesmo segmento

(benchmarking).
Segundo o Panorama de Custos Logísticos no Brasil 2012 do Instituto
ILOS, o principal responsável pelos custos logísticos no Brasil é a
atividade de transportes.
A análise de custos operacionais é composta, basicamente, de quatro

etapas. São elas:
Por que os custos são tão altos no Brasil?

Em comparação com os
Estados Unidos, o Brasil
apresenta custos logísticos
elevados. A diferença entre
os custos de transporte, por
exemplo, é em grande parte
conseqüência dos graves
problemas de infraestrutura
no Brasil. Em estoques, isso
ocorre, sobretudo, pelas
taxas de juros mais
elevadas por aqui.
Isso torna os produtos

brasileiros menos Custos Logísticos em Relação ao PIB: Brasil x EUA
competitivos quando
comparados aos de países
que oferecem boas
condições de infraestrutura.
Veja, na reportagem a seguir um exemplo de como os custos logísticos,

causados pelos problemas de infraestrutura, encarecem um produto tão
importante para a balança comercial brasileira.
A soja brasileira tem qualidade superior à americana, mas ela perde

vantagem competitiva pelos elevados custos logísticos e nível de
serviço ruim.
Jornal da Globo (06/12/2010) - Vantagem da produção de soja brasileira é perdida no
transporte
Analise o Mapa de Custos abaixo (clique na imagem para aumentar) e

responda: o que você pode dizer sobre os gastos logísticos desta
empresa, considerando a pesquisa de Distribuição dos Custos
Logísticos no Brasil?
Em comparação a média nacion
Os custos logísticos desta empresa estão muito altos, pois a sua

participação na receita é quase o dobro da participação observada nas
pesquisas. Além disso, os gastos com transportes, e principalmente
com armazenagem, tem participações nos gastos logísticos mais altas
do que a média observada no Brasil em 2012. Isto significa que o Plano
Diretor de Logística deve-se focar nas atividades deste setores, em
busca de ganhos mais representativos para a empresa.
Introdução
Análise de SuprimentosDiagnóstico Logístico
Objetivos
Esta atividade irá apresentar algumas análises e decisões relativas à

frente de trabalho de Suprimentos no Plano Diretor de Logística.
Sumário
De início, será feita uma revisão do assunto abordado durante a última

vídeo aula e será mostrada uma pesquisa relaciona ao tema. Em
seguida, proporemos uma série de exercícios relativos à matriz
estratégica de compras, importante análise desta frente de trabalho. Por
fim, apresentaremos uma reportagem que ilustra, com um exemplo real,
a importância da escolha adequada do formato de relacionamento com
parceiros e fornecedores
Análise de SuprimentosDiagnóstico Logístico
Assim como ocorre com a demanda dos clientes, também é

fundamental analisar como se dá o relacionamento da empresa com
seus fornecedores. Para isso, existe uma frente específica no Plano
Diretor de Logística, criada com o objetivo de cuidar do processo de
suprimentos e entender as suas complexidades. Essa frente de trabalho
busca, principalmente, entender se a empresa se relaciona
adequadamente com os seus fornecedores e se a sua base de
fornecedores é adequada para entregar a proposição de serviço
prometida para seus clientes. Além disso, esta frente procura
oportunidades de melhorias operacionais que garantam também os
menores custos possíveis em seus relacionamentos.
Modelo :
Matriz de Portfólio de Compras
Para auxiliar nas análises, uma boa ferramenta visual é criar uma matriz
de avaliação do portfólio de compras, onde em um eixo está o custo
relativo de aquisição do item e em outro a complexidade do suprimento.
O eixo relativo a complexidade do suprimento leva em consideração
fatores como a disponibilidade de fornecedores, a criticidade do
material e a complexidade logística do seu fornecimento.
Para mostrar como os itens comprados pelas empresas estão
classificados na prática, abaixo está resultado de uma pesquisa
realizada em 2007, onde foi pedido para que diversas empresas
enquadrassem seus gastos segundo os quadrantes da matriz:
Informação de mercado :
Os resultados da pesquisa apontam que a soma das categorias de itens
estratégicos e de itens de alavancagem representam 76% do total anual
comprado. Esta proporção encontrada na pesquisa está muito alinhada
com os registros da literatura especializada, na qual vários autores
indicam que essas duas categorias representam cerca de 80% do
volume anual comprado. Isto aponta que 80% do volume financeiro
gasto anualmente é alocado a um conjunto de fornecedores que não
representa mais do que 20% de toda base de fornecedores da
empresa. Assim, as categorias de itens estratégicos e de alavancagem
devem ser gerenciadas empregando-se estratégias de relacionamento
com o fornecedor que permitam, ao mesmo tempo, garantia de
fornecimento e redução de custo.
Você irá fazer agora uma série de exercícios sobre a matriz estratégica
de compras. Em cada questão, relacione as características do
enunciado a cada um dos quadrantes da matriz de compras.
A seguir são listados
vários suprimentos
comprados pela
Petrobras. Classifique-os
dentro das categorias
relativas à matriz de
compras.
Plataformas de petróleo - As plataformas de petróleo são

fundamentais para as operações da Petrobras. Como esse suprimento
é altamente tecnológico e possui especificações restritas, poucos
fornecedores são capazes de fabricá-los.
Papéis - Os papéis utilizados no escritório são suprimentos baratos e

que são facilmente encontrados no mercado.
Válvulas - São suprimentos de baixo custo mas cuja falta têm grande
impacto na operação. Além disso, as válvulas têm especificações
determinadas e não podem ser compradas de qualquer fornecedor.
Chapas de aço - As chapas de aço, apesar de serem caras, não

possuem especificações tão restritas.
Gargalos
Chapas de aço
Não-Críticos
Sem mais elementos para Papéis

categorizar.
Estratégicos
Plataformas de petróleo
Alavancáveis
Válvulas
Gargalos
Esses produtos são basicamentes peças de reposição, que possuem

baixo custo relativo mas uma grande complexidade, pois a falta de
algum desses produtos causa grande impacto nas operações. Sendo
assim, são classificados como gargalos na matriz de compras.
Não-Críticos
Os suprimentos citados são de baixo custo relativo e baixa

complexidade, pois podem ser comprados de diversos fornecedores e
não têm muitas especificações. Desta forma, podem ser considerados
como produtos não-críticos.
Estratégicos
Esses produtos foram categorizados como estratégicos, pois são

fundamentais para a Petrobrás, uma vez que sem eles as operações
param. Além disso, eles têm alta complexidade, um altíssimo custo
relativo e apenas podem ser comprados de alguns forncedores muito
específicos.
Alavancáveis
Os suprimentos listados possuem alto custo relativo, mas podem ser

comprados de um grande número de fornecedores. Desta forma, são
classificados como alavancáveis.
Terceirização das compras,

uso de fornecedores locais
e compras pelo usuário
através de catálogos são
características dos
produtos:
Estratégicos
Gargalos
Não-Críticos
Alavancáveis
Contratos de longo prazo,
criação de estoques de
segurança e simplificação
das especificações são
características dos
produtos:
Estratégicos
Gargalos
Não-Críticos
Alavancáveis
Como já foi explicado, é comum a formação de parcerias entre

empresas e fornecedores nos casos de compra de suprimentos
estratégicos. Abaixo, você pode ver um exemplo disso, através de uma
reportagem que ilustra um caso onde uma empresa estimula o
desenvolvimento tecnológico do seu fornecedor, uma vez que o produto
fornecido é de alto valor agregado e de grande complexidade.
GM e LG fazem parceria para fabricar carros elétricos
A General Motors e a LG firmaram um acordo para desenvolver carros

elétricos conjuntamente, consolidando a primeira aliança do tipo entre a
maior montadora norte-americana e o conglomerado líder na Coreia,
representando uma grande aposta nas baterias como forma de energia
veicular.
A LG Chem, da LG, fornece atualmente as baterias de íon lítio

empregadas nos híbridos Chevrolet Volt e Opel Ampera da GM, cuja
estreia foi no fim de 2010.
Com o acordo assinado na quarta-feira pelo presidente-executivo da

GM, Daniel Akerson, e o presidente da LG, Juno Cho, as duas
companhias afirmaram que planejarão uma série de veículos elétricos
que seriam vendidos ao redor do mundo.
O acordo não envolve movimentação acionária entre as companhias.
Sob o comando de Akerson, a GM tem se esforçado para ampliar sua

linha de veículos elétricos a partir do pressuposto de que o lançamento
do recarregável Volt deu a ela liderança em uma importante área da
tecnologia que deve ser central para os ganhos em economia de
combustível.
Mais cedo neste mês, a GM confirmou estar desenvolvendo um híbrido

recarregável via plug-in para sua marca de luxo Cadillac. A montadora
também está projetando um carro elétrico compacto que poderá ser
vendido globalmente, afirmaram pessoas com conhecimento do
assunto.
No ano passado, GM e LG colaboraram para fabricar uma frota

demonstrativa dos automóveis compactos Chevy Cruze usados no
fórum econômico do G20, em Seul.
O anúncio da parceria acontece três dias após a Ford e a Toyota terem

anunciado esforços conjuntos para desenvolver caminhões e veículos
utilitários híbridos.

Análise de Estrutura OrganizacionalDiagnóstico Logístico
Objetivos
Nesta atividade, faremos uma revisão dos principais aspectos

abordados na vídeo aula sobre a frente de Estrutura Organizacional do
PDL, destacando quais os pontos e questões levantadas e os
potenciais ganhos advindos das análises realizadas nessa frente de
trabalho.
Sumário
Após uma breve revisão conceitual, será proposta uma atividade

discursiva para ajudar na consolidação do conteúdo transmitido.
A estrutura de uma empresa determina as relações entre os recursos e

processos da organização. A frente de Estrutura Organizacional do
Plano Diretor de Logística busca analisar a adequação dessa estrutura
com os objetivos e posicionamento da empresa.
Além disso, essa frente também busca identificar as relações entre as

diversas áreas e atividades que potencialmente poderiam prejudicar o
desempenho das operações. A coerência entre a estrutura
organizacional e a proposta de valor da empresa é essencial para evitar
conflitos que muitas vezes levam a logística a ser vista como uma área
fonte dos problemas.
Alguns dos pontos que devem ser avaliados nessa frente são:
 O quão dispersas estão as diferentes atividades logísticas entre as

áreas da empresa. Exemplo: área de transportes trabalha com
consolidação de carga enquanto o comercial promete prazos de
entrega menores e mais flexíveis;
 O nível hierárquico da área de logística. Ou seja, onde o principal

executivo da área está no organograma e até que ponto pode
intervir para alinhar as operações com a estratégia da empresa;
 Quais são as atividades sob responsabilidade da área de logística.
A estruturação correta torna o replanejamento emergencial e constante

desnecessário. As relações e responsabilidades tornam-se claramente
definidas, integradas e alinhadas a estratégia da empresa, permitindo
que o valor prometido seja entregue da melhor forma possível.
Vídeo :
Projeto de Revisão do Modelo de Suporte Operacional e Logística
Corporativo do Banco do Brasil
O projeto foi iniciado com o objetivo de rever a estrutura de Suporte

Operacional e Logística do Banco do Brasil a fim de concentrar a
gestão da rede de serviços na Unidade Suporte Operacional (USO) e a
normatização desses serviços na Diretoria de Logística (Dilog). A idéia
central é aperfeiçoar a estrutura a fim de obter ganhos em escala e de
sinergia.
Até o momento, definiu-se que a gestão dos CSL(Centro de Serviço de

Logística) passa a ser feita pela USO e processos que estavam sob
gestão da USO, mas que possuíam maior perfil normativo, migram para
a Dilog. Esse movimento começou a ocorrer no início de janeiro.
Um grupo de trabalho, formado por profissionais das duas unidades,

está coletando dados para estudo e apresentação de uma proposta de
ajustes nas estruturas até o meio do ano.
Fonte: Adaptado de Comunicação Vitec - Fevereiro 2010
A empresa
Konsertos fabrica
canos e
acessórios de
encanamento.
Ela é uma
empresa
Organograma atual
consolidada no
mercado e
apresenta a
mesma estrutura
organizacional há
algumas
décadas,
conforme
apresentada na
figura ao lado.
Como pode ser
observado, há
pouca integração
entre as áreas
que possuem
responsabilidade
s e motivações
diferentes. A área
Financeira, por
exemplo, é
orientada para a
redução e
controle de
custos, enquanto
Marketing busca
garantir altos
níveis de serviço
e Produção
reduzir custos
com insumos.
Como a estrutura organizacional da Konsertos pode contribuir para

acentuar os problemas de falta de integração e quais as conseqüências
para as atividades de logística?
Como pode ser observado, a área de Finanças tem sob sua

responsabilidade o controle de estoques e, como é uma área orientada
pela redução de custos, busca reduzir os níveis do mesmo. Isso pode
gerar um conflito direto com a área de Marketing, que para garantir
níveis de serviço mais elevados pode ser estimulada a superestimar as
previsões de venda. Essa superestimação pode levar a produção a
gerenciar incorretamente os insumos, resultando na compra de insumos
em quantidades elevadas.
Outro ponto a ser observado é que a distribuição física fica sob a

responsabilidade do Marketing, que para manter o nível de serviço mais
alto pode encarecer os custos de distribuição, não consolidando carga,
por exemplo.
Matriz de Priorização
Objetivos
Nesta atividade, o foco é apresentar a etapa anterior ao

desenvolvimento do Plano de Ação, que consiste em planejar o
seqüenciamento das ações identificadas nas análises realizadas nas
frentes de trabalho do Plano Diretor de Logística.
Sumário
Faremos uma revisão dos conceitos apresentados na vídeo aula para,

posteriormente, propor um exercício para consolidar o conteúdo.
Após as análises realizadas nas diversas frentes de trabalho do Plano

Diretor de Logística, provavelmente existe uma grande quantidade de
iniciativas a serem implementadas, que podem trazer melhorias para as
operações logísticas. Cada uma delas apresenta diferentes níveis de
complexidade, custo e benefício e, portanto, devem ser priorizadas para
a posterior implementação.
Focar, por exemplo, nas ações de organização e revisão de processos

da área de logística ajudam a desenvolver bases para o bom
gerenciamento, porém postergam ganhos financeiros imediatos que
auxiliam a justificar para diretoria da empresa a execução e
investimentos feitos no Plano Diretor de Logística. Por outro lado, focar
em ações de ganhos financeiros podem gerar credibilidade no curto
prazo, porém os mesmos se perdem devido a falta de estrutura e
mecanismos de gestão que poderiam manter o resultado.
O próximo passo, portanto, é o realizar o seqüenciamento da

implementação dessas ações de acordo com o retorno esperado e sua
complexidade de implementação.
Gráfico Custo x Benefício
O executivo deve, com base na análises da matriz Complexidade x

Benefícios, distribuir os recursos existentes entre as diversas ações de
melhoria.
O Plano Diretor de Logística é, portanto, uma mescla de ações de

longo/médio prazo com ações de curto prazo, que em geral demandam
poucos investimentos e possuem retornos rápidos.
EXERCÍCIO
Você está conduzindo um Plano Diretor de Logística na sua empresa e

nesse momento deve mostrar a diretoria quais as mudanças serão
feitas no:
Curto prazo | Médio/Longo Prazo
Curto Prazo: Criar reuniões de acompanhamento de indicadores /

Monitoramento contínuo de parâmetros de produtividade / Adotar
técnicas quantitativas de previsão de vendas / Gerenciamento
centralizado de processo de transferência / Redução dos tempos de
espera do processo de descarregamento / Definir métodos de picking
Médio / Longo Prazo: Reestruturar a Rede Logística / Definição do
processo de S&OP / Adotar sistema de informação de apoio / Mudança
no layout do armazém / Realizar programa de desenvolvimento de
fornecedores
Elaboração do Plano de Ação
Objetivos
Essa atividade tem como objetivo aprofundar o conhecimento da

elaboração do Plano de Ação do Plano Diretor de Logística, cuja função
é programar a implantação das medidas corretivas identificadas nas
etapas anteriores.
Sumário
Faremos uma breve revisão conceitual para, depois, propor um

exercício de consolidação.
resultado de todo esforço de

análise e diagnóstico do Plano
Diretor de Logística é a
elaboração de um Plano de
Ação para implementar as
melhorias identificadas.
Através desse plano é definida

a forma pela qual ocorrerá a
transformação da lista de
medidas corretivas em
benefícios e ações concretas.
Nesse plano deve ser
explicitado como as ações
serão implementadas, com
definições claras de
responsabilidade e prazo.
Metodologia 4W2H
Na matriz de priorização
elaborada na etapa anterior, já
foi identificado o horizonte de
tempo para implementação de
cada uma das ações da lista
de medidas corretivas. A partir
disto, deve-se agora elaborar o
Plano de Ação.
Uma metodologia amplamente

utilizada na gestão desse tipo
de projeto é a 4W2H na qual o
executivo deve responder :
 O que é a ação (What?)
 Quem será responsável

pela implementação
(Who?)
 Quando será feito

(When?)
 Por que está sendo feita a

ação (Why?)
 Quanto custa implementá-

la (How much?)
 Como será implementada

(How?)
A implementação das ações é a grande preocupação nessa etapa, que

busca garantir que os benefícios esperados com a mudança sejam
colhidos pela empresa. Para isso, seu acompanhamento é
importantíssimo.
Esse acompanhamento e supervisão deve ser feito por uma pessoa da

área de logística. Como essas iniciativas muitas vezes geram impactos
significativos nas operações de outras áreas, o alinhamento e relação
entre elas deve estar presente no planejamento para que as mesmos
possam compreender as mudanças e, com isso, sejam evitados
conflitos futuros que ameaçariam o sucesso das medidas corretivas.
O exemplo abaixo ilustra a implementação de um processo de S&OP.
Exemplo de 4W2H
Sobre a etapa de Plano de Ação, aponte as afirmações verdadeiras:

O Plano de Ação é o resultado das análises das
diferentes frentes de trabalho do Plano Diretor de
Logística.
A participação de outras áreas, além da Logística, na
etapa de planejamento tem pouco impacto, já que a
grande maioria das medidas corretivas são focadas em
atividades logísticas.
A participação de outras áreas, além da Logística,

também tem bastante impacto na etapa de
planejamento.
O Plano de Ação se baseia em uma mescla de ações
identificadas na Matriz de Priorização, como Quick wins
e Projetos de Médio e Longo prazo prioritários.
O planejamento das ações a serem desenvolvidas deve
prever a maneira com a qual a ação é implementada,
quem será responsável e quanto tempo durará. O custo
geralmente é responsabilidade do setor financeiro e não
deve ser contemplado no Plano de Ação.
O custo também é contemplado no Plano de Ação.

Aumento da Complexidade OperacionalDesafios e Práticas de Sucesso em Logística
Objetivos
Esta atividade dará um panorama do ambiente atual no qual está

inserido o profissional de Logística e quais são seus novos desafios,
ajudando a consolidar o que foi discutido na vídeo aula.
Sumário
Faremos uma rápida revisão do conteúdo apresentado em aula,

procurando oferecer informações complementares através de
reportagens e dados de pesquisa, para então propor uma questão
sobre o assunto.
A economia brasileira teve grande impulso na última década, o que

trouxe novos desafios para o profissional de logística.
A diversificação dos fluxos de produtos e serviços, tanto em território

nacional quanto ao redor do planeta, fez com que as operações
adquirissem novas dimensões de complexidade. Parceiros históricos
como EUA vem perdendo espaço na balança comercial brasileira para
países como China e Argentina.
Vídeo :
Balança comercial tem melhor ano desde 2007
A balança comercial brasileira (diferença entre exportações e

importações) fechou 2011 com um saldo positivo de US$ 29,790
bilhões, informou nesta segunda-feira (2) o Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Isso significa que o
país exportou mais produtos do que importou.
O resultado do ano foi o melhor desde 2007, quando o superávit

acumulado havia ficado em US$ 40 bilhões. A cifra de 2011 é 47,8%
maior do que o saldo visto em 2010, de US$ 20,155 bilhões.
O principal destino das vendas brasileiras no exterior foi a Ásia, com

30%, com a China sozinha respondendo por 17,3%.
A China foi o principal destino dos produtos brasileiros em 2011. Do

total das exportações recordes de US$ 256,04 bilhões do país, US$
44,31 bilhões foram destinadas ao mercado chinês, representando uma
alta de 44% em relação a 2010.
O segundo maior mercado os produtos brasileiros foram os Estados

Unidos, com compras de US$ 25,94, 33% a mais que em 2010.
No lado das importações, as encomendas feitas de fornecedores
americanos atingiram US$ 34,22 bilhões, 25,6% a mais que em 2010.
Na sequência, figura a China, com US$ 32,78 bilhões, aumento de
28,1% em relação a 2010.
Fonte: Adaptado de UOL - 03/01/2012

Revisão Conceitual
Aumento da Complexidade OperacionalDesafios e Práticas de Sucesso em Logística
Dentro do país, a dinâmica comercial também vem passando por

transformações impactantes para as operações logísticas. As regiões
Sul e Sudeste, que concentram grande parte da geração do PIB e,
portanto, recebiam a maioria dos esforços logísticos, vêm crescendo
em um ritmo mais lento do que as regiões Norte e Nordeste, que
surgem como potenciais mercados consumidores.
Essa situação força uma mudança radical da lógica de planejamento

das operações, obrigando as empresas a reverem suas redes
logísticas.
Associado a esse cenário de crescimento em novos mercados e

desenvolvimento de novos parceiros comerciais, há o crescimento do
número de produtos no portfólio das empresas. O profissional de
logística deve lidar com um mix cada vez mais diversificado de produtos
para atender mercados que exigem maior disponibilidade e menor
tempo de entrega. É fundamental, pois, mais treinamento e
especialização para lidar com esta complexidade.
Já vimos que temas ligados a sustentabilidade, infraestrutura, logística
tributária e distribuição urbana vem trazendo cada vez mais
complexidade para a área de logística. Que tipos de impacto esses
novos desafios podem trazer para a formação do profissional de
logística? Cite alguns exemplos.
Com aumento da complexidade
Em razão desses novos desafios, o profissional de logística tem que

estar sempre se atualizando e se reciclando, pois a cada momento
surgem novas restrições e a complexidade logística aumenta. Alguns
exemplos de assuntos pelos quais os novos profissionais devem
aprender ou se aprofundar são:
 Comércio exterior, para lidar com os novos fluxos internacionais de

produto
 Legislação tributária, para poder estruturar a melhor rede logística

possível
 Métodos de planejamento mais sofisticados, para lidar da melhor

forma possível com o número crescente de SKUs
 Questões relativas à sustentabilidade, que a cada dia se fortalacem

como um diferencial de mercado
Introdução
Contexto Estratégico
Objetivos
O objetivo desta atividade é mostrar como o alinhamento entre o posicionamento da

logística, marketing e estratégia da empresa é importante na etapa de preparação do
Plano Diretor de Logística.
Sumário
De início, serão ressaltados os conceitos mais importantes abordados durante a

vídeo aula. Em seguida, apresentaremos o trecho de uma reportagem televisiva que
exemplifica as transformações pelas quais o mercado passa e que exigem um
reposicionamento da estratégia de marketing e operações. Por fim, são propostos
dois exercícios para consolidar os novos conhecimentos.
Revisão Conceitual
Contexto Estratégico
Uma atividade importante na preparação de um Plano Diretor de Logística é a identificação

do papel da área de logística no posicionamento estratégico presente e futuro da empresa.
Para isso, é necessário fazer um alinhamento das operações logísticas com o
posicionamento estratégico da empresa.
O posicionamento da logística tem dois pilares: comportamento do mercado e

posicionamento de marketing da empresa, ou seja, como o mercado vai se
comportar no futuro e como a empresa vai se posicionar para convencer os clientes
a comprar o seu produto e não o da concorrência.
É preciso entender todos os movimentos que a empresa irá fazer ao longo dos
próximos
ano
s para podermos ter uma visão de qual será a necessidade logística da empresa no
futuro. Para conseguir essas informações com o máximo de precisão possível, é
recomendado fazer entrevistas com os diretores das diferentes áreas e com o
presidente e, se possível, acessar o planejamento estratégico da empresa.
EXERCÍCIO
Dentre as alternativas abaixo, qual não representa uma informação importante referente ao
comportamento de mercado?
Haverá novos clientes com necessidades diferentes?
Quais serão os lançamentos de produtos e as inovações que eles trarão?
Quais serão os canais de venda onde a empresa irá atuar?
Esta informação não se refere ao comportamento de mercado e sim ao
posicionamento da empresa.
As regiões de demanda serão as mesmas no futuro?
Complete as lacunas com Verdadeiro ou Falso.
a) Todas as empresas possuem um posicionamento estratégico, que pode ser declarado ou não. No e
do tempo, dependendo de como o mercado se comporta e da entrada de novos concorrentes.
b) Para se obter os dados referentes a visão estratégica da empresa no futuro, é recomendado fazer
presidente.
a) Verdadeiro
b) Falso
Além das entrevistas com o presidente e o diretor da área de logística, é recomendando também ent
com o mercado, como as áreas de marketing e vendas.
Introdução
Identificação das Frentes de Trabalho
Objetivos
O objetivo desta atividade é revisar a última etapa de preparação do Plano Diretor de Logística: identifi
Sumário
Faremos uma revisão do modelo apresentado na vídeo aula, relembrando a pirâmide logística. Em se
Pedido, que ainda não havíamos discutido anteriormente. Por fim, é proposto um exercício para relemb
Após realizar as etapas anteriores, o último estágio de preparação do PDL é identificar quais frentes
Uma maneira bastante visual de identificar essas frentes é utilizando o modelo da pirâmide logística, j
importante do ponto de vista estratégico, tático e operacional.
Além disso, este modelo ajuda a ilustrar que há uma hierarquização nas análises, ou seja, determin
concluídas. A análise da frente de Rede Logística, por exemplo, só deve ser iniciada após a frente que
uma vez que a estruturação da rede logística mais adequada depende da definição do nível de serviço
A pirâmide logística apresentada durante a última vídeo aula é um pouco diferente daquela apresentad
Ciclo do Pedido. Este nível foi criado pela necessidade de se fazer uma análise integrada das operaçõe
que o ciclo do pedido corresponde ao tempo entre colocação de um pedido até o recebimento de
operacionais da área de logística.
Nesta pirâmide, o nível do Ciclo do Pedido foi colocado abaixo do nível das atividades operacionais p
durante a elaboração do PDL, essa frente de trabalho pode ser analisada antes das frentes de gestão de
auxiliar na identificação precoce de problemas operacionais em cada área separadamente.
Importância da análise do Ciclo do Pedido

Suponha que vários clientes da sua empresa reclamem que os seus pedidos chegaram com
atraso. Este atraso não significa que o problema tenha ocorrido no último trecho de transporte,
onde seria mais intuitivo imaginar. A frente de análise do Ciclo do Pedido é responsável por
diagnosticar exatamente que etapas operacionais estão gerando esses atrasos, ou seja, se a
causa é alguma falha no transporte, no recebimento da informação de venda, na expedição do
produto ou em qualquer outra etapa do ciclo.
Além disso, os estágios referentes a TI e Monitoramento e Indicadores, localizados na base da

pirâmide, não são frentes de trabalho de fato. Esses aspectos funcionam como dimensões da
análise das outras frentes, ou seja, em cada frente será analisado se as ferramentas
tecnológicas e os indicadores estão definidos adequadamente, de forma a garantir que o nível
de serviço desejado seja entregue para o cliente.
Introdução
Pré-diagnóstico
Objetivos
Nesta etapa de pré-diagnóstico, vamos discutir de que forma as frentes de trabalho devem
ser organizadas e quais as dimensões de análise utilizadas para diagnosticar o problema e
criar um plano de ação, que é o objetivo do PDL.
Sumário
Faremos uma breve revisão conceitual, destacando os pontos mais importantes da estrutura
de análise das frentes de trabalho para, então, realizarmos um conjunto de exercícios para
fixação do conteúdo.
A pirâmide logística ajuda a entender quais devem ser as frentes de trabalho do PDL. O
Serviço ao Cliente deve ter relação com o posicionamento estratégico e de marketing da
empresa. A estrutura operacional da rede logística, por sua vez, deve ser a mais adequada
para entregar o nível de serviço prometido. A seguir, deve-se analisar o ciclo do pedido,
entendendo como ocorre o atendimento dos pedidos dos clientes. Na seqüência, verificar a
eficiência e práticas de transporte, armazenagem e gestão de materiais. Além disso, é
importante analisar se o relacionamento com os fornecedores é o mais adequado e se a
estrutura organizacional está alinhada com os objetivos da área.
Você deve ter percebido algumas diferenças entre a pirâmide logística e as frentes de trabalho:
Por fazerem parte da análise de todas as frentes de trabalho, tanto os sistemas de informação
(TI) quanto o monitoramento e indicadores são dimensões de análise e não frentes de trabalho.
Isto é, cada uma das frentes deve analisar não só seus processos, mas também se o uso de
ferramentas tecnológicas e indicadores é o mais adequado para suas atividades. Assim, em
cada frente serão analisados se os processos, TI e indicadores utilizados são os mais
adequados, se estão desenhados para que a operação aconteça da forma que foi planejada e
se o nível de serviço prometido é atendido.
Suprimentos é considerada, por muitos, uma área independente, que não faz parte da logística.
Recentemente, a importância desta área vem sendo reconhecida, bem como sua relação direta
com a operação logística da empresa. Por esse motivo, preferimos destacá-la da frente de
Gestão de Materiais e tratá-la como uma frente separada.
Análise do Serviço ao Cliente

Objetivos
Apresentar de forma resumida o escopo de trabalho da primeira frente de análise do PDL:

Serviço ao Cliente.
Sumário
Nesta atividade, o aluno encontrará uma revisão de alguns conceitos citados durante a vídeo
aula para, em seguida, obter informações adicionais sobre Serviço ao Cliente, uma
reportagem e um caso empresarial que exemplificam a importância deste tema para as
organizações. Por fim, é proposto um exercício onde você será convidado a identificar as
dimensões de serviço prioritárias para melhoria, objetivo final desta frente de trabalho no
PDL.
Antes de começar o trabalho de análise operacional, é preciso entender o que a empresa se

propôs a oferecer de valor para o cliente e como isto se reflete nas dimensões do serviço
logístico. Alguns dos principais conceitos associados ao nível de serviço são:
Capacidade da empresa de executar o serviço dentro das

especificações acordadas.
Referente a capacidade de atender os pedidos dos clientes

por completo, sem falta de produtos.
Capacidade da empresa de lidar com solicitações

extraordinárias, como entregas em embalagens especiais ou
horários fora do padrão.
É o número de vezes que a empresa é capaz de realizar as

entregas em um determinado período, permitindo a redução
dos estoques de seus clientes.
A primeira coisa a se fazer durante a elaboração de um PDL é detectar o que o cliente da
empresa valoriza e se as suas exigências estão de fato sendo atendidas. Para isso, deve-se
conversar com o cliente, pois muitas vezes a empresa comete o erro de achar que se sabe o
que ele quer e, com isso, desperdiçar recursos e/ou deixar seus clientes insatisfeitos. Esse
levantamento de opiniões é normalmente feito por meio de pesquisas com uma parcela da
base de clientes.
No entanto, há outras formas de obter essas informações. Leia abaixo um trecho de uma
reportagem que mostra uma forma diferente encontrada por uma empresa de identificar as
expectativas e dificuldades vivenciadas pelo cliente.
Tudo pelo bem do cliente: executivo troca escritório pelo balcão de uma pastelaria
Deixar o conforto do escritório e trabalhar atrás do balcão de bares, restaurantes, padarias,

lanchonetes e pastelarias, em diferentes bairros do Rio. Certamente não é para qualquer
um. No entanto, esta semana, 40 executivos da Rio de Janeiro Refrescos, fabricante dos
produtos Coca-Cola, toparam o desafio e participaram do programa ''Atrás do balcão'',
iniciativa que tem como objetivo identificar maneiras de aumentar o grau de satisfação dos
clientes e nível de serviço e atendimento, tanto para o dono do estabelecimento quanto para
o consumidor final.
- A proposta é vivenciar outro ponto de vista, que não o do executivo. Viver outro lado da
moeda - diz Edson Bregolato, diretor de Marketing da Rio de Janeiro Refrescos, que
participou da iniciativa.
Segundo Bregolato, a empresa vem trabalhando com o conceito de satisfação do cliente há

cerca de cinco anos. O primeiro módulo do projeto aconteceu no ano passado, no Chile,
com a presença de três diretores de países de áreas diferentes. A intenção da companhia é
repetir o ''Atrás do Balcão'' uma vez por ano.
Bregolato ressalta que neste tipo de ação é fundamental a participação de executivos de

áreas distintas da empresa - como jurídico, marketing, vendas, industrial e logística - para
que possam identificar quais iniciativas são essenciais para solucionar problemas inerentes
a esses setores e, com isso, melhorar o atendimento ao cliente.
- É muito cômodo estar no escritório e tomar decisões com base no que você acredita que o
cliente precisa ou quer que você faça por ele. É preciso parar de imaginar e vivenciar como
as coisas funcionam no dia a dia. Há uma diferença muito grande entre achar quais são as
ações certas e enfrentar cara a cara os problemas rotineiros, como falta de estoque e fluxo
de caixa, por exemplo.
A ação também é essencial para que os executivos observem questões que envolvem
percepção e hábitos de compra dos consumidores.
Fonte: O Globo - 14/05/2010
Conversar com o cliente e realizar pesquisas para descobrir quais são as expectativas dele
são fundamentais para responder algumas perguntas:
É disto que trata esta frente de análise do PDL, pois a incorreta organização dos recursos da
operação logística no atendimento das expectativas dos clientes pode gerar graves
problemas para as empresas. Abaixo você pode ver um exemplo disso:
A empresa B2W Companhia Global do Varejo, responsável pelas Lojas Americanas,

Submarino e Shoptime, teve suas atividades de comércio online suspensas por 72 horas
pela Fundação Procon-SP em março de 2012. Além da paralisação das vendas em todo o
Estado de São Paulo, a empresa também foi obrigada a pagar uma multa de R$ 1,744
milhão.
Essa suspensão foi imposta devido ao elevado número de reclamações recebidas referentes
a problemas com os sites da B2W, que saltou de 2.224 em 2010 para 6.233 em 2011. Este
aumento de 180% no número de reclamações no período foi motivado principalmente por
problemas na entrega dos produtos.
Como você pode ver na manchete acima, a inadequação do nível de serviço pode causar
grande impacto para a empresa.
Após a realização de pesquisas e reconhecimento das expectativas dos clientes e suas

insatisfações, algumas análises são importantes para que a empresa possa conduzir a etapa
de serviço ao cliente.
Por que é importante reconhecer e diferenciar os desejos e necessidades de cada cliente

individualmente?
Esse reconhecimento é importante para que posteriormente seja possível atender os
clientes de acordo com essa diferenciação, garantindo que você não está gastando mais
dinheiro do que o necessário oferecendo um serviço acima da expectativa de um cliente e,
ao mesmo tempo, não está deixando insatisfeitos clientes que não estão sendo atendidos de
acordo com o nível de serviço esperado por eles.
Você é capaz de fazer essa análise? Examine a matriz abaixo e responda: em quais
dimensões de serviço deve-se investir mais esforços?
Introdução
Análise da Rede Logística
Objetivos
Uma vez finalizada a análise de Serviço ao Cliente, dando prosseguimento ao Plano Diretor
Logístico, é necessário avaliar se a estrutura de operações logísticas da empresa é adequada
para oferecer os pacotes de serviço definidos ao menor custo possível. Nesta atividade
falaremos a respeito da frente de Rede Logística e dos fatores críticos que devem ser
considerados nesta etapa.
Inicialmente, faremos uma revisão do que foi apresentado durante a última vídeo aula para, em
seguida, listarmos os fatores críticos de análise em projetos de Redes logísticas. Uma
reportagem sobre o tema ilustrará a importância desta análise e, por fim, proporemos um
exercício discursivo para consolidação deste conhecimento.
A segunda frente de trabalho do Plano Diretor de Logística é a frente de Rede Logística. Esta
etapa tem como objetivo analisar se a estrutura operacional da empresa é a mais adequada
para atender o pacote de serviços planejado para os clientes. Nesta etapa é necessário olhar
para a estrutura e localização das fábricas, centros de distribuição e clientes e analisar se o
fluxo de informação e de produtos entre as instalações acontece da forma mais adequada
possível. Após essas análises é possível montar uma equação de custo total e avaliar de que
forma é preciso estruturar a rede para minimizar os custos operacionais, atendendo o nível de
serviço pretendido para o cliente.
O planejamento adequado de uma rede logística deve considerar:
Além de olhar pra demanda atual, uma das preocupações da frente de Rede Logística é olhar
para demanda futura e verificar se a estrutura de rede é adequada e suficiente para atender as
exigências de serviço dos novos clientes nas futuras regiões de demanda. Veja abaixo uma
reportagem que mostra o exemplo de uma empresa que abriu um novo centro de distribuição
buscando se adequar ao crescimento de algumas regiões de demanda.
Natura inaugura CD no Pará
A Natura e o Grupo TPC inauguraram ontem (dia 20 de outubro, para a revista) um novo
Centro de Distribuição na cidade de Castanhal, no Pará. Localizada a 60 quilômetros de Belém,
a nova unidade conta com uma área total de 20.000 m2 e atenderá os estados do Pará,
Amapá, Amazonas e Roraima.
O CD, que possui galpão de 10.000 m2 com 5.000 posições-palete, será utilizado para
recebimento, armazenagem, separação e expedição de produtos no segmento de personal
care – que inclui beleza e higiene corporal – até as transportadoras contratadas pela Natura na
região. Todas as operações serão administradas pelo Grupo TPC, que abriu 150 novos postos
de trabalho no local. “Inicialmente trabalharemos em dois turnos, mas estamos preparados
para atuar em três, quando houver demanda”, afirma André Sampaio, gerente de personal care
do Grupo TPC.
A nova unidade, com capacidade de abastecimento de três carretas por dia, deverá
movimentar uma média de 200.000 pedidos ao mês e utilizará a tecnologia Picking to Light
para a separação de pedidos. Desenvolvida pela companhia austríaca Knapp, a tecnologia
consiste em displays luminosos instalados na parte dianteira das estruturas de armazenagem
que indicam o número de unidades a serem coletadas, acelerando o processo de seleção de
itens fracionados. “Nossos colaboradores contratados, todos da região, foram treinados por
técnicos do fabricante da linha de picking e por nossos próprios líderes e multiplicadores que
foram capacitados no site da Natura em Cajamar, o que assegurará uma operação de elevada
produtividade e qualidade”, diz o diretor de operações do Grupo TPC, Cesar Meireles.
Segundo Renato Abramovich, diretor regional Norte e Nordeste da Natura, as operações no

novo CD reduzirão em 75% o tempo de entrega dos pedidos em solo paraense. As consultoras
dos estados atendidos passarão a receber seus produtos em até 48 horas. “Essa agilidade no
modelo de venda direta é um ganho muito grande, pois a entrega passa a ser quase imediata
para o cliente”, explica Renato. Até então, o prazo total para a entrega dos pedidos na região
Norte era de até dez dias úteis.
Fonte: Site Tecnologística - 21/10/2010
Cite os efeitos que o planejamento inadequado de uma rede logística poderia causar numa
empresa.
Um planejamento incorreto da estrutura operacional e da localização de fábricas e centros

de distribuição pode ocasionar diversas consequências desfavoráveis. Alguns exemplos são:
- Maiores gastos com estoque
- Custos elevados de transporte
- Maior incidência de impostos
- Queda do nível de serviço
- Elevação dos tempos de entrega
- Atrasos nas entregas
- Menor frequência de entregas
Análise do Ciclo do Pedido
Objetivos
A frente de Ciclo de Pedido tem como objetivo analisar todas as atividades executadas pela
empresa entre a colocação do pedido pelo cliente e o recebimento do produto pelo mesmo,
tentando identificar potenciais problemas e definir como tratá-los. Esta atividade apresentará
resumidamente as análises desta frente de trabalho do PDL e a importância dela para
integração das atividades logísticas na empresa.
Sumário
Faremos uma revisão conceitual do que foi apresentado durante a última vídeo aula,
reforçando as principais atividades desta frente de trabalho. Em seguida, é relatado o caso de
uma empresa que tem no controle e rastreabilidade de todas as fases do ciclo do pedido um de
seus alicerces. Por fim, é proposto um exercício para reforçar as etapas em que, geralmente,
podemos dividir o ciclo do pedido, e um outro exercício aberto a respeito do tema.
Uma das principais motivações para a elaboração de um Plano Diretor de Logística por uma
empresa é o elevado número de clientes reclamando do serviço de entrega. Para identificar
onde estão os problemas que geram estas reclamações e apontar as melhorias necessárias,
é preciso entender todas as etapas do fluxo de informação e das operações, desde a
entrada do pedido na empresa até o recebimento do produto pelo cliente. Esta análise é feita
pela frente de Ciclo do Pedido, outra importante etapa de um PDL.
A frente de Ciclo do Pedido do Plano Diretor segmenta e analisa o ciclo do pedido em três
etapas:
Esta primeira etapa é responsável pela identificação

dos canais de comunicação da empresa com o
cliente final, ou seja, como o pedido será colocado
dentro do sistema para que seja possível analisá-lo
e atendê-lo. Este pedido pode ser inserido de
diferentes formas: equipe de vendas, sistema
eletrônico de troca de dados, internet, central
telefônica, entre outras.
A segunda etapa busca entender quais são os

procedimentos de verificação da possibilidade de
atendimento do pedido que foi colocado no sistema
da empresa. Esse estágio vai desde a questão
financeira, ou seja, se o cliente pode pagar por
aquele pedido, até a análise da disponibilidade de
estoque para cumprir o prazo de entrega.
Finalmente deve-se analisar o processo de

separação do pedido no armazém, embarque do
pedido no caminhão e a entrega do produto no
cliente final. Isto é feito para que se consiga,
investigando cada uma das atividades
separadamente, identificar aonde estão as possíveis
falhas no atendimento.
m dos principais pilares do serviço ao cliente é o tempo necessário para completar todas as
atividades do ciclo do pedido. Para garantir um elevado nível de serviço ao cliente, através
de ciclos do pedido curtos e confiáveis, é necessário que as atividades de processamento e
acompanhamento do pedido sejam gerenciadas com atenção. Para conseguir isso, muitas
empresas, que fundamentam sua estratégia competitiva no serviço ao cliente, lançam mão
de tecnologias capazes de rastrear todas as etapas do ciclo do pedido e garantir as menores
variabilidades possíveis em cada estágio, assegurando que o tempo de entrega estimado
será cumprido.
Abaixo você pode ver como a FedEX, reconhecida pela eficiência dos seus serviços de
entrega, se utiliza da tecnologia para monitorar todas as etapas do ciclo do pedido e garantir
a menor variabilidade dos seus prazos de entrega.
Um dos principais pilares do serviço ao cliente é o tempo necessário para completar todas as
atividades do ciclo do pedido. Para garantir um elevado nível de serviço ao cliente, através de
ciclos do pedido curtos e confiáveis, é necessário que as atividades de processamento e
acompanhamento do pedido sejam gerenciadas com atenção. Para conseguir isso, muitas
empresas, que fundamentam sua estratégia competitiva no serviço ao cliente, lançam mão de
tecnologias capazes de rastrear todas as etapas do ciclo do pedido e garantir as menores
variabilidades possíveis em cada estágio, assegurando que o tempo de entrega estimado será
cumprido.
Abaixo você pode ver como a FedEX, reconhecida pela eficiência dos seus serviços de
entrega, se utiliza da tecnologia para monitorar todas as etapas do ciclo do pedido e garantir a
menor variabilidade dos seus prazos de entrega.
Federal Express
A Federal Express atribui um número único em código de barras a cada encomenda

despachada para garantir a identificação rápida e fácil de qualquer documento ou pacote que
transporta ao longo de suas jornadas. O código é escaneado no ponto de entrada do sistema
de entrega, na classificação regional de recebimento, no hub central de distribuição, na
classificação regional de destino e no ponto de destino. Nos caminhões de entrega estão
instalados microcomputadores que utilizam comunicação via rádio. Isto permite que os
caminhões sejam rastreados para expedição e entrega, e também para servirem como pontos
de entrada de dados de informação sobre embarque e localização do transporte. O agente da
entrega possui um escaneador manual que lê o número da carga quando da expedição ou
entrega. Esse dispositivo, com sua informação codificada, pode ser conectado no computador
de bordo e lido no banco de dados do sistema de informação de transportes da empresa.
Fonte: BALLOU, Ronald H.. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / Logística empresarial.

5ª edição. Porto Alegre: Bookman. 2006. Páginas 136 e 137.
O ciclo do pedido, em geral, pode ser dividido em 6 atividades. Ordene essas atividades,
conforme a ordem em que elas acontecem.
Sem mais elementos para ordenar
Processamento do pedido
Liberação de crédito
Agenciamento do Transporte
Carregamento dos Veículos
Expedição
Entrega
1 - Processamento do pedido: entrada do pedido no sistema
2 - Liberação de crédito: aprovação do pedido
3 - Agenciamento: contratação do transportador responsável pela movimentação das

cargas
4 - Carregamento: carregamento do transporte que será utilizado
5 - Expedição: expedição do produto do centro de distribuição
6 - Entrega: entrega do produto até o cliente final
O gerente de uma empresa foi cobrado pelo fato de muitos clientes estarem reclamando de
atrasos nas entregas. A empresa promete ao cliente que o pedido chegue até ele em no
máximo 4 dias, mas não é isso que está acontecendo. O gerente foi então conversar com a
sua equipe para entender o que pode estar gerando esses atrasos, pois sempre vê todos
trabalhando duro. Veja abaixo as respostas que a equipe forneceu:
Análise as repostas acima e responda: o que pode estar acontecendo para gerar esses
atrasos?
Todos os funcionários dizem que quando atrasam, atrasam pouco, mas ao somar todas
essas pequenas demoras, a variabilidade do processo fica alta e grandes atrasos podem
acontecer, como você pode ver na tabela abaixo.
Introdução
Análise de Transportes
Objetivos
Em grande parte das empresas, a atividade de transporte é responsável pela maior parcela
dos custos logísticos, merecendo atenção especial nesta fase de diagnóstico do PDL. Nesta
atividade, iremos ressaltar a importância desta frente de trabalho no Plano Diretor, citando
algumas de suas principais análises.
Sumário
Para isso, faremos uma rápida revisão conceitual da vídeo aula e, então, apresentaremos
exemplos de análises conduzidas por esta frente de trabalho, com exemplos gráficos.
Depois disso, para consolidar o conhecimento, você será convidado a realizar uma atividade
de interpretação de um gráfico gerado pela frente de transportes.
As atividades de transporte podem representar até 80% dos custos logísticos de uma
empresa. Portanto, seu planejamento deve estar alinhado com posicionamento estratégico
da empresa e sua gestão deve estar integrada com as demais atividades logísticas.
No Plano Diretor de Logística, a frente de transportes busca encontrar oportunidades de

melhorias analisando decisões de longo prazo e operacionais que impactam diretamente o
desempenho dessa atividade.
Uma vez estabelecidos e compreendidos o posicionamento de serviço, a rede e o ciclo de

pedido, serão feitas análises relacionadas ao transporte, tais como produtividade, nível de
consolidação de carga, sistema de roteirização e monitoramento de carga, que deverão
buscar oportunidades de melhoria que suportem tal posicionamento.
Logística do Atendimento Domiciliar
O atendimento domiciliar é uma modalidade de prestação de serviços da saúde existente

tanto na rede pública quanto na particular. Nesse tipo de operação, os profissionais da
saúde se deslocam até o domicílio do paciente para realização dos procedimentos
necessários. É uma solução adotada em diversos países para reduzir a quantidade de
pacientes nos leitos dos hospitais e reduzir seus custos.
O nível de serviço nessa situação é o principal direcionador dos esforços operacionais. As
atividades de transporte devem portanto buscar:
 Alta produtividade dos veículos - realizar maior número de visitas por dia;
 Roteirização bem planejada - especialmente em grandes metrópoles onde o tráfego é

intenso;
 Monitoramento de carga - aqui é aspecto crítico quando se trata da movimentação de

remédios e equipamentos médicos;
 Programação das visitas.
Como este, podemos imaginar inúmeros outros exemplos em que o planejamento e a

execução da atividade de transporte é fundamental para o sucesso do negócio.
análises a serem realizadas pela frente de transportes devem fornecer um panorama da

situação atual que facilitem a identificação de oportunidades de melhorias, como por
exemplo:
Distribuição do volume de produtos por tipo de modal
A criação de um gráfico de distribuição do volume de produtos por tipo de modal nos permite
identificar qual meio de transporte está sendo superutilizado e qual está sendo subutilizado.
Analisando o gráfico, percebemos que o transporte por caminhões responde por mais da
metade do volume transportado. Esse dado sugere a redução da utilização do modal
rodoviário, que é um modal caro, por um modal mais barato, como é o caso do modal
ferroviário e aquaviário.
Distribuição das atividades do veículo (% por tempo)
Um gráfico que geralmente é feito pela frente de trabalho de transporte do PDL é o gráfico
de distribuição das atividades do caminhão por tempo. A partir deste gráfico é possível
identificar que atividades estão reduzindo a eficiência do veículo, já que quanto mais tempo
o caminhão estiver em trânsito, melhor utilizado ele será. Analisando o gráfico, percebemos
que o caminhão está gastando muito tempo nas atividades relacionadas ao
descarregamento, ainda mais se comparadas às atividades associadas ao carregamento,
que demandam maior atenção dos funcionários pela necessidade de uma arrumação
específica dos produtos. O descarregamento dos veículos geralmente é feito pelo cliente e o
controle da equipe responsável por essa atividade não pertence a empresa. Quando ocorre
essa situação, onde o caminhão enfrenta fila e espera muito tempo para conseguir
descarregar os produtos, é comum as empresas entrarem em contato com os clientes para
requisitar maior eficiência no processo ou para cobrar um preço mais alto pelo frete
realizado.
Exercício
Análise de Transportes
O gráfico abaixo apresenta os registros de entrega e peso dos veículos que deixaram o
centro de distribuição de uma empresa na última semana. Cada ponto representa um
registro de veículo com o número de entregas a serem realizadas e o seu peso ao deixar o
CD da empresa. O eixo horizontal representa o número de destinos visitados pelo veículo
em uma única viagem enquanto que o eixo vertical indica o peso total do caminhão nesta
viagem.
Com base no gráfico, faça uma análise da operação de transporte da empresa.

Podemos perceber que a maioria dos veículos deixa o CD da empresa com pouco peso e
poucas entregas a serem realizadas. Isto pode ter diferentes significados: (1) a empresa utiliza
veículos menores para poder realizar entregas em um grande centro urbano; (2) também pode
estar preocupada com o nível de serviço e o tempo de atendimento, preferindo ter uma taxa
menor de ocupação dos veículos; ou mesmo (3) estar utilizando inadequadamente sua frota,
precisando melhorar a roteirização e eficiência de entregas. Repare que para tirar alguma
conclusão positiva ou negativa do gráfico, é necessário primeiro olhar para os resultados das
frentes anteriores, que poderão indicar o nível de serviço pretendido (o que poderia justificar
uma taxa de consolidação menor), a adequação da estrutura de rede logística (o que pode
justificar o uso de veículos menores) e o ciclo do pedido (que pode sinalizar problemas na
operação de entrega).
Introdução
Análise de Armazenagem
Objetivos
A área de armazenagem ganhou muita importância nos últimos anos, servindo como
ferramenta de gestão dos fluxos de informação e produtos para as empresas. Nesta
atividade iremos reforçar os conceitos apresentados durante a vídeo aula e complementá-los
com novas informações sobre a frente de trabalho de armazenagem do PDL.
Sumário
Inicialmente, faremos uma revisão e uma complementação de alguns conceitos

apresentados para, em seguida, mostrarmos um vídeo sobre algumas tecnologias utilizadas
atualmente nos armazéns para aumentar a eficiência. Por fim, será proposto um exercício a
respeito da complexidade do processo de armazenagem, cuja análise é parte fundamental
desta frente de trabalho do PDL.
A atividade de armazenagem sofreu grandes transformações nos últimos anos. Ela deixou
de ser vista como uma atividade simplesmente de guarda de mercadorias e passou a ser
vista como uma atividade de controle dos fluxos de produto e informação para uma
empresa. Desta forma, esta frente de trabalho busca analisar se a operação de
armazenagem de fato responde a estes requisitos de controle, bem como se suas
operações são executadas da forma mais eficiente para entregar o valor proposto pela
empresa.
A frente de trabalho de armazenagem do PDL procura, especialmente, responder as

seguintes questões:
A capacidade do armazém está de acordo com a

necessidade?
Qual é o melhor layout para os armazéns, considerando os

fluxos de informação e de produto?
Como aumentar a produtividade no armazém?
As tecnologias e os equipamentos são os mais adequados pra

controlar e garantir a velocidade dos fluxos?
Revisão Conceitual
Análise de Armazenagem
É preciso considerar a complexidade da operação para avaliar se a armazenagem está

estruturada de maneira adequada. Quando se fala da complexidade da operação de
armazenagem, deve-se considerar:
É muito importante considerar características de sazonalidade (tanto ao longo dos meses
quanto ao longo da semana, para evitar que o armazém tenha uma alta taxa de ociosidade
ou uma capacidade muito insuficiente), número de SKUs movimentados (quanto maior o
número de SKUs maior a dificuldade de gerenciamento do armazém), número médio de
itens por pedido (se há pedidos que são compostos por muitos itens, é mais difícil de
gerenciá-los, em comparação a pedidos consolidados com poucos itens), grau de
fracionamento da carga e número de pedidos expedidos por dia.
Deve-se ficar atento as diferenças de dimensões e volumes dos produtos que são
armazenados (empresas com portfólio extremamente variado de produtos criam uma
complexidade para determinar quais equipamentos que são mais adequados para fazer a
movimentação das cargas), fragilidade da carga, cargas especiais (carga refrigerada, viva,
perigosas, químicas ou inflamáveis, que demandam recursos de armazenagem específicos),
perecibilidade e valor agregado.
É necessário analisar se a operação realiza quebra da unitização original dos produtos (ou
seja, se aquela é uma operação que abre caixas dentro do armazém para fazer a separação
em pedidos menores), faz montagem de produtos dentro do armazém (isto cria a
necessidade de uma linha de montagem dentro do armazém) ou se há operação de cross-
docking no armazém.
Durante a última vídeo aula foi citada uma atividade que é uma alternativa estratégica da
armazenagem: o Cross Docking, que é caracterizado por uma operação no qual os produtos
de vários fornecedores entram no armazém, são reorganizados e imediatamente
distribuídos, sem chegarem a ser armazenados. Pode também ser definido como o
movimento simultâneo de materiais recebidos, das docas de recebimento para as docas de
expedição.
O Cross Docking é muito utilizado para tentar reduzir custos, através da redução da área de
armazenagem e dos níveis de estoque, mas exige, em contrapartida, uma gestão muito
eficiente dos fluxos de informação e produtos. Suas principais vantagens podem ser
resumidas da seguinte forma:
As análises a serem realizadas pela frente de armazenagem buscam verificar se as

capacidades e operações dos armazéns conseguem atender com eficiência o nível de
serviço que foi planejado pela empresa. Abaixo você pode ver exemplos de análises feitas
na frente de armazenagem de um PDL.
Capacidade de Armazenagem X Previsão de Estoque
Esse gráfico mostra que o armazém comporta com folga o volume de produtos que é
atualmente estocado. No entanto, considerando a previsão de vendas realizada para os
meses seguintes, a partir do mês de novembro a capacidade do armazém não será mais
suficiente para atender a demanda de produtos em estoque. Essa análise evidencia que em
alguns meses a empresa precisará aumentar o espaço de seu armazém. Se a empresa não
se planejar começando a fazer investimentos para aumentar a capacidade do armazém, ela
será surpreendida pela capacidade insuficiente a partir de novembro. Nesse caso, terá que
tomar medidas emergenciais e de curto prazo, que implicarão em maiores custos para a
empresa comparados ao investimento planejado com antecedência.
Sazonalidade ao Longo do Mês
A representação da quantidade de produtos estocados no armazém ao longo do mês

permite visualizar a sazonalidade de demanda do armazém. Analisando este gráfico, é
possível notar que o tamanho do galpão foi estabelecido de forma a atender a capacidade
de armazenamento necessário para a maior parte do mês. No entanto, em alguns meses, a
capacidade de armazenamento não é o bastante. A solução não é aumentar a capacidade
do armazém para atender os dias de pico de estoque, pois na maior parte do mês o
armazém ficaria vazio, incorrendo em custos desnecessários. Como em alguns dias do mês
a capacidade do armazém é insuficiente para a quantidade de produtos estocados, é
necessário que a empresa tome medidas para contornar este problema pontual, como a
contratação de serviços de armazenagem terceirizado para esses dias específicos ou o
aluguel de um terreno vizinho ao armazém nesses determinados dias.
Devido a maior intensidade nos fluxos de informação e de produtos, tornou-se indispensável

a utilização intensiva de sistemas de informação nos armazéns, como transmissão eletrônica
de dados e identificação de produtos por código barra. Além disto, é de fundamental
importância a existência de softwares para gerenciamento das atividades no armazém
(WMS) para coordenar o intenso e rápido fluxo de produtos dentro das instalações.
O WMS (Warehouse Management System ou Sistema de Gerenciamento de Armazém)

permite um endereçamento rápido e preciso dos produtos na área de estocagem, diretivas
inteligentes de picking, consolidação dos pedidos e alternativas estratégicas, como o cross
docking, para maximizar o uso do valioso espaço do armazém.
Além do WMS, outras diversas tecnologias também são utilizadas nos armazéns para
aumentar a eficiência no processo de armazenamento. Veja abaixo um exemplo de
armazém automatizado, em um trecho de uma reportagem do Jornal da Globo.
É preciso considerar a complexidade da operação para avaliar se a armazenagem está
estruturada de maneira adequada. Para isso, devem ser considerados diversos fatores, que
dificultam o processo e organização das atividades no armazém. Relacione cada fator de
complexidade ao seu respectivo grupo:
Característica da demanda: Sazonalidade / Número de SKUs movimentados / Número de

pedidos expedidos por dia / Grau de fracionamento da carga
Características dos produtos: Fragilidade da carga / Perecebilidade da carga / Valor

agregado
Características da operação: Quebra da unitização original das cargas / Montagem de

produtos / Realização de Cross Docking
Análise de Gestão de Materiais
Objetivos
O foco desta atividade é consolidar os conceitos vistos na vídeo aula sobre a frente de
análise de gestão de materiais, explicitando sua relevância e influência no planejamento das
demais áreas logísticas.
Sumário
Após revisão conceitual e reforço do conteúdo exibido na vídeo aula, será proposta uma
atividade para consolidação do conhecimento.
Uma boa previsão da demanda futura e planejamento adequado dos níveis de estoque em
uma cadeia de suprimentos são elementos essenciais para que a logística consiga alocar
recursos da melhor forma possível, de forma a sustentar o nível de serviço pretendido pela
organização.
A frente de gestão de materiais analisa o processo e os métodos de previsão de demanda e

qual modelo de gestão de estoque está sendo utilizado pela empresa, procurando avaliar
sua adequação ao negócio.Devem ser feitas análises acerca do processo de previsão de
vendas, dimensionamento de capacidade, política de estoque adotada, lote de produção,
implantação de S&OP, entre outros.Todos esses aspectos dialogam diretamente com as
demais áreas da logística de forma a permitir que uma melhor alocação de recursos seja
feita ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
Hershey planeja aquisições e aumento de produção no Brasil
Segundo a Euromonitor, a venda de chocolates no mundo cresceu 8% em 2011, mas no

Brasil esse aumento foi de 19%. Embora a Hershey no país esteja mais veloz que o
mercado (crescimento de 35%), a sua fatia é muito pequena para ficar restrita ao
crescimento orgânico.
Embora essa fatia seja quase o dobro do que a Hershey tinha há quatro anos, ainda é pouco
para quem é líder absoluta no maior mercado mundial de chocolates: os Estados Unidos. A
americana vem trabalhando para mudar esse cenário: vai investir US$ 25 milhões este ano
para ampliar a produção e busca aquisições em categorias como sucos, leite e bebidas
lácteas, capazes de trazer sinergia e escala ao seu principal negócio.
"Dobramos de faturamento nos últimos quatro anos e vamos dobrar nos próximos quatro",
diz o diretor-geral da Hershey no Brasil, Aluízio Periquito Neto, sem revelar valores. O
crescimento de 35% nas vendas da companhia no ano passado não deve se repetir em
2012, quando a Hershey prevê alta de 17%, sobretudo por não ter produto suficiente para
atender a demanda. "Estamos trabalhando próximos de 95% da nossa capacidade de
produção", diz o executivo sobre a única fábrica da Hershey no país, em São Roque (SP).
Este ano, serão abertas três linhas de produção. Em 2011, a empresa investiu US$ 10
milhões para instalar duas novas linhas.
Levar a marca para além dos bombons e barras de chocolate são fundamentais para a
empresa se tornar um nome mais popular no Brasil. A Hershey está há dez anos no país e,
em 2008, se associou à Pandurata para aumentar a sua distribuição.
Fonte: Adaptado de Valor Econômico - 22/02/2012

Como pode ser depreendido desta notícia, a empresa realizou o planejamento de seus
investimentos em capacidade a partir de uma previsão de demanda, buscando alinhar seu
posicionamento estratégico e visão de longo prazo com o plano de capacidade da empresa. No
entanto, existe um desafio muito grande de alocação de capacidade no curto prazo, onde
muitas vezes estão ocultas as oportunidades que devem ser apontadas pela frente de trabalho
de Gestão de Materiais no PDL.
O número de produtos no portfólio das empresas cresceu de forma espantosa nos últimos
anos. Naturalmente, a complexidade de planejamento cresceu junto.
A dificuldade de planejar e garantir disponibilidade de tamanha quantidade de produtos faz

com que os gestores muitas vezes adotem regras simplificadoras (também
chamadas heurísticas de decisão) para reduzir os custos do processo de planejamento e
gestão de estoques. Na frente de gestão de materiais, as análises buscam oportunidades de
melhoraria nesse processo, reduzindo alguns dos erros e problemas resultantes da adoção
dessas regras.
Um exemplo de análise básica é a classificação ABC, que faz uma categorização dos
produtos de acordo com sua importância financeira e volume seguindo a Lei de Paretoe
aplica, com base nessa categorização, diferentes políticas de estoque, métodos de
previsão, cobertura e giro mais adequados para cada grupo de produtos.
Outra análise importante, apontada anteriormente, é a previsão de demanda e modelagem dos

estoques, ou seja, definir os métodos mais adequados, associados a um plano de vendas e
capacidade (S&OP) que possa sustentar o nível de serviço pretendido.
As empresas no Brasil ainda não fazem previsão de vendas corretamente. Para prever as
demandas futuras, muitas organizações ainda se utilizam da experiência de profissionais
mais antigos ou modelos simples de previsão, o que certas vezes gera estimativas pouco
precisas e de baixa confiabilidade.
Veja abaixo dados de uma pesquisa sobre Planejamento da Demanda, realizada pelo ILOS,
que ilustra isso.
As análises a serem realizadas pela frente de armazenagem devem fornecer um panorama

da situação atual que facilitem a identificação de oportunidades de melhorias, como por
exemplo:
Análise de Custo de Estoque
Esse gráfico representa quanto que o custo de estoque de cada produto que é armazenado
representa do custo total de estoque. O cálculo do custo de estoque é geralmente baseado
no estoque médio de cada produto e, além do volume de produtos, leva em conta também o
custo do produto e a taxa de oportunidade. Pela análise dos dados, podemos ver que os
custos de estoque da empresa concentram-se na manutenção de estoques de Matéria-
Prima (MP), Produto Acabado (PA) e, principalmente, Embalagem (EMB). Desta forma, se o
gasto com estoque é um problema para empresa, para que haja uma redução de custos
representativa, seria necessário aprofundar a análise da frente de trabalho de Gestão de
Materiais nesses três tipos de produtos.
Acurácia das Previsões de Vendas
A análise do gráfico nos revela que a previsão de vendas realizada pela empresa não está
sendo feita corretamente. Isso fica claro quando vemos que o MPE da 12ª previsão é muito
próximo ao MPE da 1ª previsão, quando o esperado seria que o erro da 12ª previsão fosse
sensivelmente menor que o da 1ª, já que a previsão foi realizada 12 semanas depois e,
portanto, dispunha de muito mais dados e informações. Além disso, o erro de previsão
apresenta uma alta variabilidade ao longo das semanas, variando de -40% até 60%. Quando
a empresa prevê um volume de vendas muito acima da demanda real, como acontece na
semana 35, ela acaba produzindo muito mais do que o necessário e tem que lidar com um
alto custo de estoque. No entanto, quando ela prevê um volume de vendas abaixo da
demanda e produz uma quantidade menor que o necessário para atender ao mercado, como
é observado em várias semanas do gráfico, ela tem que lidar com o custo da falta, que
geralmente é mais grave que o custo de estoque, pois pode envolver pagamento de multas
contratuais, perda de vendas, deterioração de imagem da empresa e perda de market
share.
A frente de gestão de materiais é muito importante para o planejamento logístico, seja

ajudando no dimensionamento de recursos ou refletindo o posicionamento de serviço da
empresa. Sabendo disso e conhecendo algumas análises utilizadas nessa frente, quais das
afirmativas abaixo é verdadeira:
A classificação ABC dos produtos auxilia na organização dos esforços de planejamento.
A previsão de vendas pouco influencia a política de estoque e nível de serviço, podendo ser baseada
exclusivamente na experiência do planejador.
A previsão de vendas é muito importante para a definição da política de estoque e nível de serviço. Por
conta disso, é indicado o uso de métodos robustos de previsão de vendas.
Algumas das perguntas respondidas por essa frente são relacionadas a política de estoque e transporte
de produtos em processamento.
Esta frente não busca analisar o transporte de produtos em processamento.
Adotar uma mesma política de estoques para todos os produtos de uma empresa, apesar de simplificar o
planejamento, pode levar a perda de vendas de alguns produtos e/ou excesso de outros.
Desafios no BrasilDesafios e Práticas de Sucesso em Logística
Objetivos
Com o crescimento mais intenso do Brasil nas últimas décadas, a
complexidade no dia-a-dia dos profissionais de logística também
aumentou. Esta atividade irá falar sobre os novos desafios logísticos
que os especialistas brasileiros estão tendo que enfrentar.
Sumário
Inicialmente, faremos uma rápida revisão dos assuntos abordados

durante a última vídeo aula para, em seguida, propormos um exercício
sobre os desafios ligados aos novos fluxos logísticos observados no
Brasil.
Nos últimos anos, o Brasil tem vivido um crescimento significativo em

sua economia. O maior reflexo disto pôde ser visto no fim de 2011,
quando a economia brasileira superou a economia britânica e se tornou
a 6ª maior do mundo. Este crescimento, aliado a globalização, no
entanto, traz enormes desafios para o profissional da área de logística,
como você pode inferir a partir das transformações apresentadas na
tabela abaixo.
Hoje vivemos no Brasil um novo cenário, onde o profissional de

logística necessita ter um grau de especialização muito maior para lidar
com os novos desafios que estão aparecendo.
Apesar da economia brasileira ainda estar bastante concentrada na

região sudeste, são as regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste que
mais crescem no Brasil, como você pode ver nas manchetes e
reportagem abaixo.
O crescimento dessas regiões faz com que novos fluxos tenham que
ser planejados e explorados pelas empresas. Antes, os fluxos estavam
concentrados dentro das regiões Sul e Sudeste, o que fez com que as
empresas dimensionassem a sua operação e planejassem as suas
redes logísticas para atender esses mercados. No entanto, agora elas
precisam atender novos clientes, que trazem consigo desejos e
expectativas diferentes, obrigando-as a revisar suas estratégia e
práticas operacionais.
Por Que Ser Sustentável?Sustentabilidade
Objetivos
A preocupação ambiental e social entrou definitivamente na pauta dos

executivos de logística e supply chain. Esta atividade irá reforçar os
principais pontos apresentados na vídeo aula sobre sustentabilidade e
seus impactos operacionais.
Sumário
Vamos revisar o conceito de triple bottom line para em seguida falar dos
balanços socioambientais, que começam a ganhar mais importância na
relação das empresas com seus stakeholders. Para ajudar na
consolidação do conteúdo, será proposto um exercício de pesquisa.
Cada vez mais as sociedades e os governos pressionam as empresas

a produzirem de forma sustentável, tanto em relação ao meio ambiente
quanto em relação sociedade em que estão inseridas. A sociedade não
mais aceita que as empresas criem valor destruindo o meio ambiente
em que elas vivem ou em detrimento da pobreza da maior parte da
população. Os governos também, preocupados com questões
ambientais e sociais, pressionam as empresas através da legislação
para que elas consigam produzir de forma mais limpa, respeitando
questões trabalhistas e sociais.
A área de operações e logística, por sua vez, é diretamente impactada

por esses aspectos, uma vez que se trata de uma área que consome
muito combustível fóssil, para poder fazer movimentação de produtos, e
se utiliza bastante de embalagens, para movimentar os produtos de
forma unitizada. Isto atribui ao setor uma responsabilidade muito grande
na cadeia, na geração de poluição e em questões sociais. Alguns
exemplos de desafios que o profissional de logística tem que lidar
quando se olham as questões de sustentabilidade social e ambiental
são: acidentes de trânsito, prostituição nas estradas e poluição.
Conceito :
Logística Verde
A Logística Verde tem como objetivo
principal atender aos princípios de
sustentabilidade ambiental como o da
produção limpa, onde quem produz deve
responsabilizar-se também pelo destino
final dos produtos gerados, de forma a
reduzir o impacto ambiental que eles
causam. A produção limpa prevê que
sejam gerados menos resíduos ao final do
processo produtivo, ou seja, há um
planejamento anterior à produção para
que hajam menos refugos e rejeitos e,
além disso, procura implementar a
utilização de materiais nos processos
produtivos que sejam menos prejudiciais
ao meio ambiente e mais fácil de se
reciclar e se decompor na natureza. Além
disso, a Logística Verde ainda deve prever
como receber de volta os resíduos
gerados pelo cliente, processo conhecido
como Logística Reversa.
Fonte: GUARNIERI, Patrícia. Diferença

entre Logística Reversa e Logística Verde.
O modelo de geração de riqueza baseado na exploração de recursos

naturais com objetivo único e exclusivo de gerar lucro para o acionista,
que vigorou na sociedade nos últimos séculos, já começa a dar sinais
de esgotamento. Os graves problemas ambientais e sociais tão
evidentes e noticiados freqüentemente são exemplos inequívocos disto.
Um novo comportamento por parte da sociedade e dos governos

começa a pressionar as empresas por uma mudança de postura. O
crescimento das organizações começa a ser posto sob a ótica de um
novo modelo de desenvolvimento que ficou conhecido como Triple
Bottom Line. Nesse modelo, as dimensões ambientais e sociais são
contempladas com o mesmo peso que a econômica na avaliação de
desempenho do negócio.
Essas mudanças não precisam ser encaradas como elementos

atravancadores do desenvolvimento e, sim, como oportunidades de
melhoria e diferenciação no mercado. Empresas que já adotam
iniciativas sustentáveis conseguem posicionar melhor suas marcas
junto ao mercado consumidor e conseguem alcançar melhorias
operacionais significativas. Por exemplo, ao utilizar embalagens
retornáveis, uma empresa pode reduzir consideravelmente seus custos
de aquisição, já que a mesma embalagem pode ser reaproveitada
diversas vezes.
Você sabia? :
Existe nas empresas uma estrutura de gestão responsável pelas
políticas de sustentabilidade?
7 em cada 10 empresas brasileiras já possuem unidades

organizacionais responsáveis por sustentabilidade.
Fonte: Instituto ILOS 2010 – Pesquisa realizada com mais de 100

empresas dentre as maiores do Brasil
Na busca por posicionar sua marca como sustentável, tanto do ponto

de vista social quanto ambiental, diversas empresas buscam divulgar
resultados além dos financeiros através de balanços socioambientais.
Esses demonstrativos reúnem as informações sobre a atuação da

empresa em questões sociais e ambientais. Um balanço socioambiental
contempla o perfil do empreendimento, seus princípios e valores,
governança corporativa e indicadores de desempenho econômico,
social e ambiental.
No Brasil, estima-se que cerca de 300 empresas publiquem balanços

socioambientais, o que ainda é muito pouco. Os modelos mais
utilizados no país são os do Instituto Ethos, Ibase e o GRI (Global
Report Iniciative).
Além desses balanços, alguns órgãos internacionais emitem

certificações que tem como foco o desempenho social e ambiental das
organizações. Pode-se citar os certificados ISO 14000 e 26000, selo
FSC (Forest Stewardship Council, também conhecido como "Selo
Verde"), Carbon Free entre outros.
Você sabia? :
6 em cada 10 empresas já desenvolvem relatórios de sustentabilidade
padronizados internacionalmente.
Fonte: Instituto ILOS 2010 – Pesquisa realizada com mais de 100

empresas dentre as maiores do Brasil
Faça uma pesquisa e cite algumas das empresas brasileiras que publicam
seus balanços socioambientais
Algumas PráticasSustentabilidade
Objetivos
Vamos ver agora alguns exemplos de práticas sustentáveis, social e

ambientalmente, que podem também trazer melhorias operacionais.
Sumário
Primeiro, veremos um exemplo de como a parceria estratégica pode

trazer melhorias operacionais ao repensar as operações para
considerar questões ambientais e outras iniciativas sustentáveis que
envolvem o setor logístico. Depois, vamos ver como as empresas já são
impactadas diretamente por problemas sociais ou ambientais
provocados por elas ou seus parceiros na cadeia de suprimentos. Por
fim, será proposto um exercício de consolidação sobre o tema.
Empresas que adotaram medidas de melhoria operacional,

considerando aspectos ambientais e sociais, conseguem vantagem
competitiva e diferenciação entre seus competidores. Essas empresas
buscam associar melhorias operacionais, como redução de custo ou
melhor nível de serviço, com a preocupação do impacto social e
ambiental de suas operações.
Essas iniciativas, em geral, envolvem uso mais racional dos recursos

empregados no processo produtivo, como no caso da Masisa, empresa
chilena produtora de painéis de madeira, que prioriza uso de energia
renovável em suas plantas.
Todavia, não podemos olhar apenas para processo produtivo na busca

de melhorias operacionais que reduzam impactos sociais e ambientais.
Temos que ter também preocupação com os parceiros na cadeia de
suprimentos, pois estes afetam o desempenho sustentável da empresa.
Um exemplo desse tipo de postura é o projeto End-to-End do Walmart,
uma iniciativa que envolve seus fornecedores e principais parceiros
para o desenvolvimento de produtos e processos mais sustentáveis na
cadeia inteira.
Durante a vídeo aula, foram mostrados alguns exemplos de empresas

que saíram na frente nas questões de sustentabilidade e
implementaram iniciativas de melhoria operacional levando em
consideração as questões social e ambiental. Veja abaixo outros
projetos de empresas que buscam reduzir os impactos ambientais
causados pelas suas operações.
Caso empresarial :
Martin Brower utiliza óleo usado para fritar batatas em Biocombustível
A Martin-Brower, operadora logística do
McDonald's no Brasil, apresentou o projeto-piloto
de biodiesel que está desenvolvendo em parceria
com a rede de fast food. Produzido a partir da
reciclagem do óleo usado para a fritura das
batatas-fritas, o biocombustível já está sendo
utilizado para mover a frota de caminhões que
abastecem a própria rede. Num processo de
logística reversa, os caminhões da Martin-Brower
que entregam produtos alimentícios nas lojas do
McDonald's aproveitam para recolher todo o óleo
de cozinha que foi utilizado nos restaurantes.
Esse óleo é transportado – em bombonas
produzidas especialmente para o projeto – até a
sede da Martin-Brower, em Osasco, na região
metropolitana de São Paulo, onde passa por uma
primeira avaliação antes de ser enviado a usina
da SP BIO, na cidade de Sumaré (SP), que
realiza sua transformação em biodiesel. O
biocombustível gerado é, então, utilizado para
abastecer novamente os caminhões.
Hoje, o combustível gerado no projeto-piloto já é

suficiente para substituir 17% do consumo de
diesel da empresa por ano e o objetivo é
conseguir produzir biodiesel para substituir o
diesel em 40% da frota e, com isso, reduzir a
emissão de gases de efeito estufa em 7%.
Fonte: Adaptado de Tecnologística - 09/06/2010
A maioria das iniciativas são de natureza ambiental, porém projetos de

melhoria operacional que foquem no aspecto social também são
adotadas pelas diferentes empresas que buscam se diferenciar.
Um exemplo é a Bunge, que se consolidou como uma das maiores

produtoras de açúcar e etanol do país e proibiu a utilização da mão de
obra informal e precária, popularmente conhecida como "bóia-fria", nas
suas operações. A empresa também exigiu que todos os seus
fornecedores regularizassem as condições desses trabalhadores
agrícolas.
A seguir, um exemplo do impacto da dimensão social no valor

econômico de uma empresa.
Vídeo :
Ação da Inditex, dona da Zara, cai após denúncias de trabalho
escravo
As ações da espanhola Inditex, dona da
Zara e de outras marcas de roupas,
registram desvalorização nesta sexta-feira
(19), em meio a denúncias de utilização de
mão de obra escrava, por um fornecedor da
companhia, em oficinas clandestinas no
estado de São Paulo.
"A Inditex é uma ação defensiva, atraente

para fundos norte-americanos que buscam
uma varejista com boa imagem social, e
histórias como esta podem realmente afetar
o papel", disse um operador de mercado na
Espanha.
"A maioria são investidores estrangeiros que estão vendendo as ações

hoje, e como a dimensão do uso de oficinas (clandestinas) no Brasil
ainda é pouco conhecida, o assunto está particularmente atingindo a
ação em um dia fraco como hoje", acrescentou.
Perto das 11h20 (horário de Brasília), as ações da Inditex recuavam

2,67% na bolsa de Madri. Mais cedo, a queda chegou a ultrapassar os
4%.
O Ministério Público do Trabalho de Campinas, no interior de São

Paulo, abriu inquérito para investigar denúncias de uso de mão de obra
análoga à escrava por fornecedores da fabricante de roupas Zara.
Inspeções realizadas por auditores do Ministério do Trabalho em uma

oficina de Americana, no interior paulista, constataram condições
degradantes de trabalho, com alojamentos irregulares, falta de
banheiros e dormitórios inadequados. Após denúncia anônima de um
trabalhador boliviano, os auditores encontraram 52 funcionários em
ambiente insalubre, trabalhando 14 horas por dia e recebendo entre R$
0,12 e R$ 0,20 por peça.
A fabricante Zara diz que se trata de uma “terceirização não

autorizada”, que “atenta contra seu Código de Conduta e a qual o
Grupo Inditex repudia absolutamente”. De acordo com nota emitida pela
empresa, cerca de 50 fornecedores no Brasil produzem peças para a
Zara. Elas têm mais de 7 mil trabalhadores.
Outras seis marcas de roupas, além da grife Zara, foram encontradas

nas auditorias feitas pelo Ministério Público do Trabalho de Campinas
para apurar a utilização de mão de obra análoga à escravidão nas
oficinas de Americana, no interior de São Paulo, segundo a procuradora
Fabíola Zani. Ela afirma que as marcas são Ecko, Gregory, Billabong,
Brooksfield, Cobra d'Água e Tyrol.
Fonte: G1 - 19/08/2011
Leia a reportagem abaixo e responda: quais as vantagens e

dificuldades de implementação desta iniciativa? Cite alguns exemplos.
FedEx expande frota com caminhões elétricos
Engrossando o coro das companhias ecologicamente corretas, a

FedEx Express, empresa americana de transporte expresso de
correspondências e mercadorias anunciou, este mês, a
expansão de sua frota de veículos com caminhões totalmente
elétricos.
Os quatro caminhões customizados são os primeiros

completamente elétricos da companhia e devem começar a
rodar na área de Los Angeles (EUA) no próximo mês de junho,
unindo-se aos mais de 1.800 veículos com energia alternativa já
em serviço para a FedEx em todo o mundo.
Os veículos estão sendo adquiridos de dois fornecedores

diferentes para avaliar a tecnologia e o desempenho de cada
um, conforme as exigências das entregas na área de Los
Angeles. Todos foram projetados para permitir que a bateria
dure por turnos de oito horas de entrega, antes que precise ser
reabastecida.
Na opinião do vice-presidente de assuntos ambientais e de

sustentabilidade da FedEx, Mitch Jackson, os caminhões
elétricos ainda estão engatinhando, mas certamente terão um
futuro brilhante no mix de veículos com energia alternativa.
“Testaremos esses caminhões para ajudar os fabricantes a
aprimorarem suas ofertas vindouras. No futuro, enxergamos a
possibilidade de reabastecimento de frotas de veículos elétricos
com eletricidade de baixa emissão ou emissão zero gerada no
local, através de inovações como painéis solares elétricos”,
exemplifica.
Os executivos esperam que até o final de junho, a frota com

energia alternativa da Fedex tenha crescido para 1.869 veículos
em serviço em todo o mundo, ajudando a diversificar e ampliar o
mercado de veículos totalmente elétricos e híbrido-elétricos pelo
planeta.
A empresa também se comprometeu a melhorar a eficiência

geral de combustível nos seus veículos em 20% até 2020. A
frota de veículos híbridos da FedEx recentemente ultrapassou a
marca dos cinco milhões de serviços diários – o equivalente a
200 viagens em torno do Equador.
Fonte: Adaptado de Tecnologística - 14/04/2010
Vantagens: Ter fonte renováve
Desvantagens: Custo inicial elev
Alguns exemplos de vantagens e dificuldades são:
Vantagens:
 Redução na emissão de gases poluentes
 Economia de gastos com combustível
 Despesas operacionais menores
 Melhoria na reputação da marca
Dificuldades:
 Poucos lugares tem equipamentos capazes de fazer a recarga da

bateria
 A bateria demora para ser recarregada (cerca de 8 horas)
 A potência do caminhão elétrico tende a ser menor que a do

caminhão convencional
 O preço do caminhão elétrico é cerca de três vezes mais caro que

o caminhão convencional
Objetivos
Um dos principais desafios com o qual o profissional de logística

brasileiro precisa aprender a conviver são os problemas e restrições de
infraestrutura de transportes e armazenagem no país. O foco desta
atividade é destacar os principais entraves da infraestrutura logística no
Brasil.
Sumário
Nesta atividade, apresentaremos informações adicionais com vídeos e

reportagens sobre os problemas de infraestrutura logística no país para,
em seguida, propor um exercício para consolidar seus conhecimentos
sobre os pontos mais relevantes dos desafios com os quais os
profissionais precisam conviver no dia-a-dia.
A infraestrutura brasileira é um grande desafio para o profissional de

logística, sobretudo para aquele que trabalha diretamente com a
distribuição de materiais.
Historicamente, os investimentos em infraestrutura no Brasil são

poucos, concentrados no modal rodoviário e em regiões específicas,
como a Sudeste. Mudanças recentes no cenário brasileiro, como o
desenvolvimento econômico e crescimento de regiões antes pouco
representativas e o aumento das exportações, fizeram com que ficasse
mais evidente as mazelas da infraestrutura de transportes e
armazenagem no Brasil, aparecendo como um verdadeiro "gargalo"
para a economia brasileira.
O país se deparou com um cenário de grande concentração no modal

rodoviário, com pouca oferta nos demais modais, e precariedade da
infraestrutura existente neste modal. Números da ANTT indicam que
aproximadamente 60% das cargas transportadas no Brasil são
movimentadas por rodovias, que em 87% dos casos não são
pavimentadas.
O resultado para um país de dimensões continentais como Brasil, com

grande potencial de exploração de outras modalidades de transporte, é
sentido nos altos custos operacionais.
O desafio do profissional de logística é, portanto, buscar diferentes

formas de contornar essa situação, para tentar garantir nível de serviço
e custos competitivos.
Como já se sabe, a infraestrutura brasileira é precária e é um dos

maiores empecilhos para um desempenho logístico mais eficiente no
país. Veja abaixo uma pesquisa realizada pelo ILOS que perguntou a
profissionais da área de logística quais eram o principais problemas da
infraestrutura brasileira na opinião deles. A má conservação das
estradas e a falta de malha ferroviária foram apontados como os
maiores problemas.
Como já foi mostrado na vídeo aula, o Brasil apresenta graves

problemas de infraestrutura, gerando grandes desafios para os
profissionais de logística. Veja abaixo duas reportagens que ilustram
esse problema. A primeira reportagem fala sobre as restrições a trens
de carga no estado de São Paulo e a segunda sobre a lentidão do
sistema portuário brasileiro, problemas que afetam na eficiência da
logística das empresas.
Jornal da Globo (15/09/2010) -Trens de carga enfrentam dificuldades para cruzar o estado
de SP
Jornal da Globo (13/08/2012) - Sistema portuário brasileiro é um dos mais lentos do
mundo
Principais Problemas na Infraestrutura BrasileiraInfraestrutura
O problema do transporte dos grãos é resultado de um misto de

precariedade de armazenagem de grãos (silos), ferrovias e hidrovias
para escoar o produto e falta planejamento da demanda e gestão dos
portos. Há muito tempo já se sabia que a demanda internacional de
grãos ia aumentar de tal forma que a infraestrutura atual ficaria
sobrecarregada e não se investiu para evitar essa situação. Ou seja, foi
uma "tragédia anunciada". Por isso, vemos hoje, o problema das filas
de caminhões nos maiores portos brasileiros, o Porto de Santos e o
Porto de Paranaguá.
A série "Brasil, quem paga é você", apresentada no Fantástico, mostra
o contraste entre os altos preços que a sociedade paga pelo transporte
e a forma como este é investido em ferrovias e portos.
Investimentos Governamentais e Iniciativas EmpresariaisInfraestrutura
Objetivos
Algumas iniciativas têm sido empreendidas pelo governo e pelas

empresas para tentar melhorar a infraestrutura existente, criar novas
alternativas ou mesmo contornar os problemas. Esta atividade
apresentará de forma resumida algumas destas iniciativas, buscando
dar um panorama das transformações esperadas para os próximos
anos.
Sumário
Primeiro, será apresentado um vídeo sobre o PAC e os investimentos

programados na área de transportes. Em seguida, um exercício
complementar é proposto para ajudar a aprofundar e consolidar as
informações sobre os investimentos do governo em infraestrutura.
Depois, uma reportagem sobre o anúncio de concessões de ferrovias e
rodovias feito pelo governo federal para ajudar a melhorar a
disponibilidade e eficiência no transporte de cargas. Por fim, é
apresentada uma notícia ilustrativa com a oferta de novos serviços de
transportes que estão surgindo e uma outra reportagem sobre o
Superporto de Açu.
Durante a última vídeo aula, foi dito que algumas iniciativas para
melhorar a situação da infraestrutura de transportes brasileira estavam
inseridas no PAC (Plano de Aceleração do Crescimento) do governo
federal. Assista abaixo um vídeo do portal G1 com mais detalhes sobre
o PAC.
G1 (08/10/2009) - A política de transportes no Brasil e o PAC
Outra iniciativa do governo, pensando na melhoria da infraestrutura

brasileira, foi lançada em agosto de 2012. Trata-se de um novo pacote
de concessões para incentivar investimentos na infraestrutura do país,
conhecido como Programa de Investimentos em Logística. Para mais
detalhes, assista abaixo a uma reportagem do Jornal da Globo.
Jornal da Globo (15/08/2012) - Dilma anuncia pacote de concessão de estradas e
ferrovias
Movimentando menos de 10% da carga nacional, o transporte

aquaviário pela costa do país, conhecido como cabotagem, tem
demanda e potencial para crescer. A cabotagem é, muitas vezes, mais
segura e estável do que o transporte rodoviário, podendo inclusive,
dependendo da carga, reduzir custos com seguro e escolta, relevantes
para a movimentação com caminhões.
Pensando-se nisso, novas iniciativas já estão sendo desenvolvidas,

como você pode ver na reportagem abaixo.
Vídeo :
Log-In apresenta novo serviço de cabotagem
Entrará em operação a partir de agosto próximo, a rota Costa Norte, um

novo serviço de cabotagem da Log-In, que ligará os estados do Pará e
Maranhão aos principais portos do Brasil e do Mercosul. A companhia
será a única a oferecer esse tipo de serviço nos dois estados.
Com frequência quinzenal, o novo serviço será feito pelo Log-In

Pantanal, que possui capacidade para transportar até 1.700 TEUs.
Além de Itaqui (MA) e Vila do Conde (PA), a rota Costa do Norte
passará também pelos portos de Suape (PE) e Fortaleza (CE).
Novas embarcações
A Log-In realizou uma encomenda de sete embarcações ao estaleiro

Eisa, na Ilha do Governador (RJ), sendo cinco deles do tipo porta-
contêineres, dos quais dois já estão operando, e dois graneleiros,
criados para atender ao contrato de 25 anos com a Alunorte para
viagens consecutivas entre o porto Trombetas e o porto Vila do Conde,
ambos no estado do Pará. A operação irá movimentar 150 milhões de
toneladas de minério de bauxita a granel no período.
Os sete navios encomendados pela empresa estão inclusos no

Programa de Aceleração do Crescimento do Governo Federal (PAC).
Com investimentos superiores a R$ 1 bilhão, a Log-In lançará ao mar
um novo navio a cada seis meses.
Fonte: Tecnologística - 22/06/2012
Uma das maiores obras de infraestrutura logística do Brasil está em

andamento no norte do estado do Rio de Janeiro. Trata-se do
Superporto do Açu, resultado de um mega projeto do empresário Eike
Batista e sua empresa de logística. Leia abaixo mais detalhes sobre
esse projeto, que irá impactar positivamente no setor logístico brasileiro.
Vídeo :
Avançam as obras da estrutura que mudará o conceito de operação
portuária no Brasil
Projetado dentro do conceito de porto-indústria, o Porto de Açu, em

construção desde outubro de 2007, no município de São João da Barra
(RJ), com início de operação previsto para o primeiro semestre de
2012, deverá criar novos paradigmas para a operação portuária no
Brasil. Com custo estimado em US$ 1,6 bilhão, o empreendimento da
LLX Logística S.A., braço logístico do Grupo EBX, do empresário Eike
Batista, abrigará em sua retroárea, de mais de 100 km² (equivalente a
quase ¼ de toda a área do município, de 431 km²), um complexo
industrial onde serão instalados uma siderúrgica, duas cimenteiras, um
polo metal-mecânico, uma usina termelétrica e pelo menos quatro
usinas para pelotização de minério.
Além dessas, várias outras indústrias e empresas de serviços deverão

se instalar na região, atraídas pelas facilidades logísticas
proporcionadas pela integração do porto com as infraestruturas
rodoviária e ferroviária existentes. Até o momento, a LLX possui 66
memorandos de intenção, assinados com empresas que querem
construir plantas industriais ou movimentar cargas no Porto de Açu. Em
agosto do ano passado, a empresa recebeu a Licença Prévia para
construção de um pátio logístico, com área superior a 600 hectares, que
possibilitará o armazenamento e a movimentação de cargas diversas. O
pátio, cujas obras serão iniciadas ainda no primeiro semestre deste
ano, com conclusão prevista para início de 2012, terá acesso ferroviário
e será equipado com sistema de correias transportadoras, dutovia e
modernos equipamentos para movimentação de contêineres.
Um terminal de granéis líquidos permitirá a movimentação de 4 milhões

de m³ ao ano de gás natural liquefeito (GNL). O porto terá condição,
ainda, de atender às necessidades de logística e suprimento das
atividades de exploração e produção de óleo e gás na Bacia de
Campos.
O Porto de Açu será, também, parte integrante da cadeia logística do

chamado Projeto Minas-Rio, concebido para viabilizar a exportação do
minério de ferro produzido em Conceição do Mato Dentro e Alvorada de
Minas (MG). Nessa cadeia, o porto estará integrado a um mineroduto
de 525 km.Todos esses fatores, conjugados, prometem promover na
região, um desenvolvimento econômico jamais visto. A estimativa é que
o Porto do Açu irá atrair investimentos da ordem de US$ 36 bilhões.
Quando todo o complexo portuário estiver funcionando plenamente, a
previsão é que sejam gerados cerca de 50 mil postos de trabalho
diretos.
Modelo de primeiro mundo
O Porto de Açu foi projetado para ser o mais moderno terminal portuário
privativo de uso misto do Brasil e a principal alternativa para o
escoamento da produção dos estados do centro-oeste e sudeste do
País, que atualmente sofrem com a falta de acessos logísticos. Com
profundidade de 18,5 metros (prevendo posterior expansão para 21
metros), ele terá capacidade para receber navios de grande porte,
como graneleiros tipo capesize até 220.000 t, bem como a nova
geração de superconteineiros, com capacidade de até 11.000 TEUs
(220 mil toneladas). E ainda assim praticando fretes mais competitivos.
A previsão é que sejam movimentadas, no porto, a cada ano, 63,3

milhões de toneladas de minério de ferro; 10 milhões de toneladas de
produtos siderúrgicos; 15 milhões de toneladas de carvão; 5 milhões de
toneladas de granéis sólidos e 7,5 milhões de toneladas de carga geral.
Fonte: Adaptado de Revista Grandes Construções - 02/03/2010

Logística Tributária BrasileiraLogística Tributária
Objetivos
A complexidade do mecanismo tributário brasileiro é um enorme desafio

para os profissionais de logística, que muitas vezes se vêem obrigados
a mergulhar nesta área de conhecimento para poder organizar da
melhor forma possível suas operações logísticas.
Sumário
Após apresentarmos informações adicionais que ilustram a

complexidade tributária e seus impactos na área de logística, vamos
focar um pouco nossa atenção no ICMS. Depois desta revisão,
proporemos um exercício de consolidação
A carga tributária é a relação

entre o volume de recursos
que o Estado extrai da
sociedade (em todas as
esferas) para financiar as
atividades que se encontram
sob sua responsabilidade e o
produto ou a renda nacional
de um determinado país (PIB)
de um determinado período.
No Brasil, essa estrutura é

complexa, além de ser uma
das mais altas do mundo.
Segundo pesquisa do Instituto
Brasileiro de Pesquisa
Tributária (IBPT), uma
empresa média precisa seguir
3.507 normas, o que
representa um desafio para
qualquer gestor.
Os impostos que impactam

mais intensamente no
planejamento das operações
são os chamados impostos
indiretos, que incidem sobre o
produto e não sobre a renda,
Ranking da Carga Tributária por país - 2010 / Fonte:
IBPT
dependendo, portanto, do
volume consumido e não da
renda gerada. Um imposto
indireto muito importante para
o planejamento do profissional
de logística é o ICMS -
Imposto sobre Circulação de
Mercadorias e Serviços.
Você sabia? :
Participação no PIB dos Estados
O ICMS é um dos impostos mais importante para arrecadação de

recursos para um estado. Em 2011, o estado que mais captou recursos
oriundos desse imposto foi São Paulo com R$ 102 bilhões, que
representou aproximadamente 7,7% de seu PIB.
Fonte: Ministério da Fazenda - Confaz
O ICMS é um imposto indireto estadual, isso

significa que ele incide sobre o consumo (e não
renda) e é administrado por cada estado da
Federação. O principal fato gerador é a circulação
de mercadorias: o estado de origem é debitado e o
estado receptor é creditado. Mesmo quando a
mercadoria circula dentro da fronteira do mesmo
estado, há incidência desse imposto.
No Brasil, cada Estado tem sua própria alíquota do

imposto (além de terem autonomia para decidir
como as arrecadações são distribuídas), o que
resulta em um verdadeiro mosaico de tributações.
As conseqüências para o profissional de logística
são relacionadas ao planejamento e programação
das operações de movimentação de mercadorias,
que muitas vezes abrem mão da eficiência
operacional em busca de algum benefício ou
incentivo fiscal.
Como já foi dito anteriormente, a legislação tributária brasileira é muita

complexa e, certas vezes, é mais vantajoso andar com a carga por
alguns estados em busca de menores alíquotas de ICMS, atividade
conhecida como "passeio logístico". Essa atividade, no entanto, é
muitas vezes ilegal, e acaba criando problemas para o governo, como
você pode ver na reportagem abaixo.
Vídeo :
Passeio de nota fiscal 2.0
A internet — quem diria? — virou arma dos sonegadores. A moda

é usar a nota fiscal eletrônica para simular que produtos feitos em
São Paulo e Rio de Janeiro vieram de estados que cobram imposto
menor. É o novo front da guerra fiscal
O manicômio tributário brasileiro oferece um vasto espaço para a atua-
ção de sonegadores. Apenas no que diz respeito ao imposto sobre
circulação de mercadorias e serviços (ICMS), cada estado tem sua
própria legislação, com um total de 3 500 normas em constante
mutação.
Nos últimos anos, esse emaranhado se complicou ainda mais com o

agravamento da guerra fiscal entre estados e municípios para atrair
empresas e aumentar sua arrecadação. É fácil entender o apetite pelo
ICMS. A arrecadação do imposto aumentou 33% desde 2009 e se
aproximou de 300 bilhões de reais no ano passado.
A principal arma utilizada na guerra é a oferta de redução no tributo.

Como resultado, vigoram no país mais de 40 alíquotas diferentes de
ICMS, variando de 4% a 25%. E o que poderia ser bom — pagar menos
imposto — se tornou um campo fértil para o crime.
O golpe mais aplicado é o passeio da nota fiscal. Há alguns anos, os

golpistas elaboravam uma verdadeira engenharia logística para fraudar:
partindo de um estado produtor, as mercadorias viajavam para estados
com tributo menor. O passeio servia para esquentar a nota, registrando
o produto como se tivesse sido produzido no estado que cobra menos
imposto.
Depois, o bem voltava ao ponto de partida, geralmente São Paulo, para

ser consumido. Com a criação da nota eletrônica, um clique no
computador passou a ser suficiente para emitir o documento — são 180
milhões por mês no país. E aí nasceu o passeio 2.0: a nota fiscal
cumpre virtualmente o trajeto para outros estados, mas o produto não
sai do lugar.
Para simular que algo foi produzido num estado distante, basta enviar a
nota para lá e depois fazer o inverso. Por mágica, o produto “muda” de
origem. “A diferença de ICMS induz o desonesto a simular um destino
fictício”, diz Clóvis Panzarini, ex-coordenador da Secretaria da Fazenda
paulista.
Embora alguns estados e algumas empresas possam ter ganhos com a

fraude, a economia do país só tem a perder. “A guerra fiscal promove
distorção nas decisões de investimento, eleva custos e prejudica as
empresas que andam dentro da lei”, diz o economista Paulo Rabello de
Castro.
Para tentar acabar com a guerra, o governo federal discute com

estados a unificação das alíquotas interestaduais — hoje elas são de
7% e 12%. Mas a negociação deve demorar.
Fonte: Adaptado de Exame.com - 25/02/2012

O ICMS é um imposto que gera créditos quando é cobrado. Esse
crédito é repassado para a operação seguinte. Por exemplo, imagine
que o ICMS de um determinado estado (São Paulo) seja 18%. Quando
o varejista paulista compra um produto que já pagou 12% na origem,
ele precisa pagar apenas os 6% que faltam para completar os 18%.
Para ilustrar essa operação, vamos descrever um exemplo. Para fins de

simplificação, imagine que a alíquota de ICMS seja 10% independente
do local de origem.
Exemplo :
Uma fábrica produz certo produto a um

preço de R$200. Ao transportar o produto
para o Centro de Distribuição (CD), a fábrica
deve pagar 10% de ICMS, gerando uma
obrigação de R$20 por produto (Obrigações
= R$20). A fábrica é o primeiro elo da
cadeia a pagar o ICMS pelo produto
acabado, por isso não possui créditos de
ICMS (Direitos = R$0). O ICMS a recolher
(Obrigações – Direitos), portanto, é de
R$20.
O CD, por sua vez, recebe o produto com

créditos de R$ 20 do ICMS pagos pela fábrica
(Direitos = R$20) e revende para a Loja ao
preço de R$240. As obrigações do CD
passam a ser 10% do valor do produto, ou
seja, R$240 (Obrigações = R$24). O ICMS a
recolher, portanto, representa R$4, resultado
da subtração entre as obrigações e diretos do
CD.
Finalmente, a loja recebe o produto com créditos de R$24, referente ao

débito assumido pelo CD e revende para o consumidor final a um preço
de R$300. As obrigações da loja representam 10% do preço do
produto, ou seja, R$30. Os débitos de R$30 associados aos créditos de
R$24 representam um total de R$6 de ICM a recolher.
Por último, o ICMS total recolhido na cadeia foi de R$30 (20 + 4 + 6).
Ao longo da cadeia, todos os créditos gerados foram compensados pelo
elo seguinte, gerando uma condição ideal. No entanto, nem sempre é
possível se beneficiar de todo o crédito. Isso acontece quando os
débitos de uma operação são menores que seus créditos. Nesse caso,
não há ICMS para recolher e os créditos que sobram são perdidos.
Imagine que uma empresa produtora de DVDs players tenha a sua

fábrica instalada em São Paulo. Após os produtos serem fabricados em
São Paulo, eles são levados para o Centro de Distribuição da empresa,
localizado em Minas Gerais. Neste transporte, há a incidência de uma
alíquota de ICMS de 12% (estado rico para estado rico), que recai
sobre o preço de produção de R$100,00. Após ser transportado para o
CD, o preço do produto sobe para R$120,00 e ele é então distribuído
para lojas no estado de Pernambuco, onde há a incidência de ICMS
com uma alíquota de 7% (estado rico para estado pobre). Por fim, o
produto é vendido para o cliente final em Pernambuco, por um preço de
R$180,00. Como o produto é transportado dentro do próprio estado, há
ainda a incidência de uma taxa interna de ICMS de 17%.
Para mostrar que você entendeu como ocorre o sistema de créditos e

débitos do ICMS, preencha as lacunas abaixo.
Atenção: Preencha as lacunas usando valores com vírgula e duas

casas decimais. Exemplo: 10 reais = 10,00
Fábrica:
Crédito: R$ 0,00; Débito: R$ 12,00; ICMS recolhido: R$ 12,00
CD:

Loja:
ICMS total recolhido: R$ 34,20
No esquema abaixo você pode conferir uma representação do

exercício.
Este exercício mostra a complexidade da legislação tributária brasileira,

em função dos diversos valores diferentes de alíquotas de ICMS. Para
que as empresas não deixem de se beneficiar de todos os seus
créditos, elas acabam fazendo ginásticas logísticas, que teoricamente
representariam ineficiências operacionais, mas que na prática acabam
sendo vantajosas financeiramente.
Ineficiência Logística x Ganhos TributáriosLogística Tributária
Objetivos
A matriz tributária brasileira traz profundas conseqüências para a

localização de instalações e a movimentação de produtos. Esta
atividade focará nos principais impactos para operação logística da
atual estrutura tributária no Brasil.
Sumário
Faremos uma revisão conceitual, destacando os impactos da política

tributária dos estados na operação logística das empresas. Em seguida,
faremos um exercício de consolidação dos conceitos.
A alíquota de ICMS, que incide sobre a movimentação de mercadorias,

varia de acordo com a origem e destino e com o produto, dependendo
da legislação em vigor em cada Estado.
Muitos governos estaduais praticam políticas de isenção fiscal ou

redução da carga tributária para algumas empresas ou indústrias
específicas, objetivando atraí-las para seu estado e assim estimular
economia, produção e/ou consumo.
Vídeo :
Rio reduz ICMS para produtor de etanol de 24% para 2%
RIO - O Rio reduziu a alíquota de ICMS para a produção de etanol de

24% para 2%. A informação foi dada há pouco por Julio Bueno,
secretário de Desenvolvimento Econômico, Energia, Indústria e Serviço
do Estado do Rio. O objetivo é dobrar o número de usinas no Estado
nos próximos dez anos, passando das atuais quatro para oito até 2022.
Em São Paulo, o ICMS é de 12% para os produtores de etanol.
- Nossa ideia é aumentar a produtividade das usinas no Rio. Hoje,

quase 90% do etanol que consumimos vêm de São Paulo. Nosso
objetivo não é virar produtor nacional, mas sim fazer com que o Rio
produza mais - disse Bueno.
Bueno afirmou ainda que, com a redução, a tendência é que o preço do

álcool no Rio caia na bomba, mas frisou que esse não é o objetivo da
medida.
Hoje, o estado produz 60 milhões de litros de etanol por ano. Com o

incentivo, a meta é que o número chegue a 500 milhões por ano em
cinco anos. Bueno lembrou que ao atingir esse patamar, o incentivo não
será mais concedido.
O governador do Estado do Rio, Sérgio Cabral, disse que a redução

tem dois objetivos fundamentais:
- A primeira é permitir que investidores venham ao Rio, abrindo novas
usinas ou recuperando usinas que hoje são verdadeiras sucatas. A
outra função é combater a sonegação. Infelizmente, esse é um setor
em que empresas conseguem, por vários subterfúgios, sonegar. A
melhor maneira de lutar contra isso é permitir a competitividade de
quem realmente produz no Rio.
Fonte: O Globo - 29/08/12
Essas políticas causam um efeito negativo do ponto de vista

operacional: a ineficiência da movimentação de cargas. A isenção de
alíquotas do imposto pode motivar o gestor a organizar sua operação
privilegiando a redução dos custos tributários em detrimento da
eficiência operacional.
Para driblar a pesada carga tributária, muitas empresas desenham suas

operações de forma que as cargas acabam por fazer um verdadeiro
"passeio" logístico. As diferenças nas alíquotas são tão significativas
que muitas vezes, buscando minimizar os custos tributários, as rotas
planejadas são mais longas do que seria necessário. Além de trazer
maiores custos operacionais (principalmente ligados a manutenção da
frota, combustível e outros custos de transporte), também há um
aumento nos impactos ambientais e sociais - veículos circulando por
mais tempo significam mais emissões e consumo de combustíveis
fósseis, além de acidentes com vítimas.
Cabe ao profissional de logística, portanto, buscar a eficiência

operacional e ao mesmo tempo atenuar o impacto tributário.
Você sabia? :
Alterações na Rede Logística da Empresa
No Panorama ILOS "Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil - A

Percepção das Empresas Contratantes de Transporte" de 2012 foi
questionado se havia ocorrido alguma alteração na rede logística das
mesmas motivada pelo replanejamento tributário.
Essas mudanças envolviam quantidade e/ou localização das

instalações como fábricas, CDs e armazéns.
Você pode perceber que o ICMS pode influenciar a forma de organizar
o fluxo de materiais dentro da cadeia de suprimentos. Sobre este
imposto, podemos afirmar que:
É um imposto estadual, ou seja, somente os governos
dos estados do Brasil e do Distrito Federal têm
competência para instituí-lo
As alíquotas são padronizadas de acordo com o
produto, ou seja, independente do estado, a tarifa que
incide só varia de categoria de produto para categoria
de produto
No Brasil, cada Estado tem sua própria alíquota do

imposto e tem autonomia para decidir como as
arrecadações serão distribuídas.
O principal fato gerador para a incidência do ICMS é a
circulação de mercadorias
Impacta diretamente no planejamento das operações
logísticas, pois influencia nas rotas de transporte de
mercadorias
Objetivos
Os grandes centros urbanos tornaram-se verdadeiros desafios para o

profissional de logística, seja pelo trânsito intenso ou pelas restrições de
circulação impostas pelo governo para tentar melhorar as condições
viárias. O objetivo desta atividade é mostrar os desafios e dificuldades
da distribuição de produtos nas grandes cidades.
Sumário
Primeiramente, faremos uma breve revisão conceitual dos assuntos

abordados durante a vídeo aula para, em seguida, apresentar uma
reportagem ilustrativa das restrições impostas pelo governo e uma
breve exposição do que acontece em outros países. Por fim, é proposto
um exercício de pesquisa para ajudar a aprofundar e consolidar este
tema.
Revisão Conceitual
 Introdução
 Notícia Ilustrativa
 Você Sabia?
 Exercício
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Desafios da Distribuição UrbanaDistribuição Urbana
Um desafio atual dos profissionais da área de logística é a distribuição

nos grandes centros urbanos. Nos últimos anos, houve um aumento
populacional e econômico nas grandes cidades, que fez com que se
tornasse um grande desafio distribuir os produtos em locais com vias
que não foram projetadas para o fluxo de veículos existente.
Para frear o aumento da poluição e do trânsito, as prefeituras de

algumas cidades, sejam capitais ou cidades que tiveram grande
crescimento nos últimos tempos, começaram a criar restrições e
barreiras para entregas em determinados horários de pico de trânsito e
uso de veículos maiores, fazendo com que as empresas tenham que
pensar em novas soluções para conseguir levar os seus produtos até
os clientes finais.
Como já vimos, em diversas cidades brasileiras as restrições de
circulação de veículos de entrega já são uma realidade. Veja um
exemplo de restrição em uma reportagem mostrada pelo Jornal da
Gazeta.
Jornal da Gazeta (05/03/2012) - Restrições à caminhões na marginal Tietê
Você sabia? :
Para mais informações sobre restrições à caminhões na cidade de São

Paulo, consulte o site da Companhia de Engenharia de Tráfego (CET)
de São Paulo.
Os problemas com trânsito e poluição não são restritos as grandes

cidades brasileiras. Veja abaixo exemplos de medidas adotadas por
alguns países para suavizar estes problemas nas áreas urbanas:
Japão: utilização de uma mesma empresa na

distribuição para as lojas de shopping centers e
para os edifícios de grande porte, reduzindo o
tempo de espera nos estacionamentos e
aumentando a eficiência logística global.
Alemanha: incentivos governamentais ao uso de

ferrovia e pedágios urbanos para os caminhões.
França: utilização de plataformas logísticas no

entorno das cidades ou portos. Tem testado
também a utilização de veículos elétricos na
distribuição final.
Reino Unido: restrições de tempos de coleta e
entrega, adequação dos veículos de cargas (tipo e
tamanho), uso de fornecedores locais com
entregas consolidadas e/ou distribuição
compartilhada, cobrança de taxas aos clientes
para inibir entregas de pequenas quantidades.
Espanha: a cidade de Barcelona usa um sistema

subterrâneo de descarte de lixo que minimizou a
necessidade do sistema tradicional de coleta e,
conseqüentemente, reduziu o trânsito gerado
pelos caminhões.
Porque as restrições urbanas elevam os custos operacionais das

empresas? Cite algumas causas.
Porque limita o uso de veículos
As restrições e barreiras impostas pelas prefeituras das cidades

impactam de diversas maneiras as empresas que precisam distribuir
seus produtos. Alguns exemplos são:
 Aumento da ociosidade dos caminhões, já que eles só podem

circular em determinadas faixas de horário;
 Empresa tem que comprar veículos menores para realizar as

entregas nos locais onde é proibida a circulação de caminhões;
 Por ter que utilizar veículos menores para realizar as entregas nos
centros das cidades, são necessárias mais viagens para efetuar
todas as entregas, gerando mais gastos com combustível,
manutenção e mão-de-obra;
 Algumas vezes as empresas têm que pagar salários extras para

que as equipes de entrega consigam cumprir os horários previstos.
Melhores Práticas da Distribuição UrbanaMelhores Práticas da Distribuição Urbana
Objetivos
Para lidar com as restrições de distribuição nos grandes centros

urbanos, as empresas precisam se adaptar e desenvolver alternativas
criativas. O objetivo desta atividade é complementar a vídeo aula com
exemplos ilustrativos do que está sendo feito pelas empresas para lidar
com este problema.
Sumário
Faremos uma rápida revisão de como as restrições de circulação em

grandes centros urbanos afetam a operação logística das empresas
para, então, listar as iniciativas que estão sendo empreendidas para
tentar minimizar os impactos na operação. Por fim, será proposto um
exercício de fixação para ilustrar este tema.
Grandes engarrafamentos já são cenas comuns no cotidiano das

grandes cidades no mundo todo. Visando atenuar os impactos gerados
por esse intenso fluxo de veículos (desgaste da malha viária, maior
emissão de gases poluentes, poluição sonora, entre outros), os
governos adotam medidas restritivas, tanto em relação ao tipo de
veículo circulante quanto os horários nos quais a circulação é permitida.
Para o profissional de logística isso representa um grande desafio, pois

ao mesmo tempo que aumentam as restrições, aumentam as
demandas por mercadorias nos centros urbanos.
 As restrições relacionadas ao tipo de veículo fazem com que

empresas adotem veículos menores, que não têm circulação
proibida dentro do perímetro urbano. O resultado direto é o
aumento do número de veículos em circulação já que estes
transportam volumes menores. Para a área de logística, isso
significa maiores custos de planejamento das entregas e gastos
com pessoal.
 As restrições de horário forçam muitos veículos a permanecerem

parados, aguardando o início do horário de circulação. Isso leva a
queda significativa da utilização dos veículos, impactando sua
produtividade e, por fim, elevando os custos logísticos.
Empresas buscam contornar esses problemas de forma a manter os
níveis de serviço sem ter grande aumento nos custos relacionados a
distribuição urbana.
Pode-se citar como exemplos de práticas mais comuns adotadas pelas

empresas para adaptar suas operações à legislação:
 Utilização de centros de fracionamento de carga - podem ser

apenas espaços específicos para carga e descarga;
 Transporte colaborativo;
 Uso de plataformas em veículos;
 Adaptação de carroceria de veículos - algumas empresas fazem

customização de seus veículos para atender as restrições da lei;
 Investimentos em ativos como novos veículos, equipamentos

diferenciados de carga e descarga, uso de motos em conjunto com
caminhões;
 Sistemas subterrâneos de transporte de mercadorias - essa

alternativa é mais comum em países como Japão.
Você sabia? :
Medidas Adotadas pelas Transportadoras
A principal aposta das empresas de transporte no Brasil tem sido o

investimento em tecnologia de otimização da distribuição urbana - cerca
de 57% das empresas já adota algum tipo de tecnologia.
Outra medida fortemente adotada pelas empresas (45% já a utilizam) é
o aumento no uso de veículos menores nas frotas.
Fonte: Panorama de Distribuição Urbana 2012 - Instituto ILOS
Uma das maneiras de contornar os problemas com a distribuição

urbana dos produtos é o fracionamento das cargas em centros de
distribuição. Veja na reportagem abaixo uma iniciativa nesses moldes.
Vídeo :
Curitiba prepara novo modelo de distribuição de mercadorias para
facilitar frete até o lojista
Até junho de 2012, Curitiba deverá ter pronto um novo modelo de

distribuição urbana de mercadorias (DUM), que será usado como
modelo para as cidades da América Latina. O estudo começou a ser
elaborado este mês por um grupo de técnicos do Banco Interamericano
de Curitiba (BID), Agência Curitiba de Desenvolvimento e Instituto de
Pesquisa e Planejamento Urbano (Ippuc). O objetivo é estabelecer uma
logística para o tráfego e distribuição de mercadorias até o destino final
de comercialização tanto no centro quanto em regiões como a Linha
Verde. É a chamada "última milha" do setor de transportes.
"Queremos fazer com o transporte de mercadorias na área urbana o

mesmo que foi feito aqui com o transporte coletivo. Hoje, temos regras
para a circulação de ônibus com canaletas exclusivas, terminais e
estações-tubo. Precisamos estabelecer uma logística também para a
distribuição de mercadorias na área urbana, que hoje acontece de
maneira individual, de acordo com os interesses de cada um", diz o
diretor-presidente da Agência Curitiba de Desenvolvimento, Gilberto
José de Camargo.
Para começar a discutir a implantação de minicentros de distribuição na

cidade e facilitar assim a entrega das mercadorias, o grupo de estudos
está começando o debate com todas as entidades ligadas ao tema,
como lojistas, transportadores, administradores de shoppings,
mercados e hipermercados
Durante quase três horas os técnicos debateram os modelos de
distribuição que poderiam ser adotados em Curitiba e região. "Levar
uma mercadoria no último trecho, dentro da cidade, representa o custo
mais alto do transporte do produto. Quando um caminhão entra em uma
cidade o trânsito piora, a poluição aumenta e tudo isso representa mais
custos. A ideia é ordenar esta distribuição para ter menos caminhões
circulando no centro da cidade, por exemplo, o que vai gerar menos
poluentes no ar, além de facilitar o trabalho de todos os envolvidos",
explica Camargo.
Uma das possibilidades apresentadas pelo grupo de estudo aos lojistas

é a implantação de mini-centros de distribuição (minis CDs) que
ficariam num raio de até um quilômetro do locais de entrega.
"Ao invés do caminhão parar na frente da loja ou de um shopping para

descarregar um metro cúbico, por exemplo de mercadoria, estes mini
CDs iriam armazenar estes produtos perto dos locais de venda. As
mercadorias poderiam ser transportadas em carros pequenos, bicicleta,
carro elétrico ou até a pé", diz o presidente da Agência Curitiba de
Desenvolvimento.
Os mini CDs poderiam ser implantados, por exemplo, no subsolo de

praças centrais, como a Tiradentes. "Já existem projetos de
estacionamentos subterrâneos sob as praças centrais. Os mini CDs
poderiam ser instalados ali, por exemplo, ou então no subsolo de
alguns miolos de quadra que estão sem uso no centro de Curitiba",
exemplifica Camargo.
Fonte: SINDISHOPPING - 15/02/2012
Outra maneira de driblar as dificuldades das restrições urbanas de

distribuição é a troca dos caminhões pesados por veículos menores,
que têm trânsito livre pelos centros urbanos. Esta iniciativa vem sendo
adotada pela maioria das empresas, como você pode constatar na
notícia abaixo.
Vídeo :
Restrição incentiva uso de caminhãozinho
Transportadoras estão se armando contra as restrições aos caminhões

na cidade de São Paulo trocando os veículos pesados, que transportam
até 40 toneladas de carga, pelos VUCs (veículos urbanos de carga),
que comportam até quatro toneladas.
A mudança do perfil de veículos começou a ocorrer em 2008, quando

todo o centro expandido da capital passou a ser restrito das 5h às 21h,
e intensificou-se com as proibições nas marginais Pinheiros e Tietê e
em outras 27 vias.
A venda desse tipo de veículo comercial foi a que mais cresceu na
fabricante Iveco, por exemplo. No último ano, aumentou 45%.
Na Kia Motors, o VUC respondeu por 28% das vendas na cidade em

2011 -em 2009, era 15%.
Segundo Celso Salgueiro Filho, diretor administrativo da Expresso

Mirassol, transportadora com sede em Guarulhos, desde que
começaram as restrições, a empresa investiu cerca de R$ 20 milhões
acrescentando 120 VUCs e outros 80 utilitários à frota de então 400
caminhões pesados.
O consumo de combustível na empresa aumentou em três vezes.
Agora a transportadora estima que trocará de 20% a 30% dos

caminhões por VUCs para o abastecimento dentro da cidade,
principalmente se o prefeito Gilberto Kassab (PSD) mantiver a
promessa de liberar o trânsito desse veículo em todos os horários.
Fonte: Adaptado de Folha de São Paulo - 13/03/2012
EXERCÍCIO
Sobre os impactos e iniciativas das empresas nas operações de

distribuição urbana, está correto afirmar que:
Uma das soluções encontradas é a distribuição
compartilhada, que apresenta diversas vantagens,
como maior utilização do veículo e redução dos
impactos ambientais (menor número de veículos
circulando). Alguns exemplos de parceria são: Ambev e
L'Oreal; Souza Cruz e empresas de telefonia; entre
outros.
As restrições de horário prejudicam a melhor utilização
do veículo, já que muitas vezes os caminhões ficam
parados em vias fora da cidade, pois não tem
permissão de entrada naquele horário.
Investimentos em tecnologias de roteirização, apesar de
serem boas soluções para o problema de distribuição,
ainda são pouco utilizadas no Brasil
Cerca de 57% das empresas já adota algum tipo de

tecnologia.
Algumas cidades já utilizam a intermodalidade para
reduzir a necessidade de caminhões. Cidades na
Europa já usam trens subterrâneos para transporte de
mercadorias.

Logística Supllychain

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O QUE É LOGÍSTICA?

O objetivo desta atividade é reforçar o conceito e o papel da

Inicialmente faremos uma revisão conceitual das diferentes

Durante a vídeo aula "O que é Logística?" foi apresentada a definição de

“Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de

Outra definição de Logística, também bastante conhecida, é a redigida em

"A logística empresarial estuda como a administração pode prover

Como você pode reparar, os pontos-chave de cada definição não se

Para mais informações sobre assuntos relacionados a logística, consulte o

Na vídeo aula também foi apresentado um modelo de equação de valor

Se olharmos a percepção do cliente final quando ele adquire um bem ou

A parte de cima da equação reune os fatores que interferem na percepção

Já na parte de baixo da equação estão os custos associados à obtenção

Considerando a equação de valor apresentada anteriormente, responda:

Outro aspecto fundamental para o cliente é poder encontrar a batata

Além de tudo, a logística afeta diretamente no preço do produto, pois parte

Atividade Complementar : (Forum Definição Logistica)

<< Para Ballou, a logística "trata de todas as atividades de movimentação e

Agora é hora de mostrar que você já sabe o que que um profissional da

Esta atividade irá primeiro reforçar os horizontes de planejamento que

O planejamento e processo decisório das empresas pode ser dividido,

O planejamento estratégico é considerado de

O planejamento tático tem um horizonte temporal

No vídeo sobre os bastidores da FedEx, são citadas diversas atividades.

Alguns exemplos de atividades logísticas citadas no vídeo são:

A seguir são listadas várias atividades necessárias para o funcionamento

Transporte: Roteirização dos veículos / Seleção de modais de

As atividades de transporte estão relacionadas ao controle dos fluxos de

Armazenagem: Alocar docas para veículos da transportadora /

Já as atividades da área de armazenagem estão relacionadas ao controle

Gestão de Materiais: Seleção do modelo de gestão de estoque /

Por fim, a área de gestão de materiais cuida basicamente das atividades

Nenhuma das alternativas: Desenvolvimento de campanhas

Estas atividades são desempenhadas, respectivamente, pelos setores de

O objetivo desta atividade é mostrar de que maneira a globalização e a

Após realizarmos uma revisão conceitual de tudo o que o foi apresentado

Hoje em dia é natural vermos produtos fabricados com componentes de

Quase todos os 70 milhões de iPhones e 30 milhões de iPads vendidos

Um deles é o fato de a maioria dos fornecedores da empresa de Steve

“Cada empregado recebeu um biscoito e uma xícara de chá, foi conduzido

A grande agilidade se soma à habilidade técnica de engenheiros chineses,

O movimento da produção em direção ao exterior preocupa os Estados

Fabricar um iPhone nos Estados Unidos custaria US$ 65 a mais que na

Globalização e Abertura de MercadoImportância da Logística

Como foi mostrado durante a vídeo aula "Globalização e abertura de

Como foi mostrado na reportagem anterior, há cerca de duas décadas as

Para ilustrar esse fenômeno, mãos a obra! Quantas empresas da indústria

A vídeo aula explicou como a estabilização econômica brasileira, ocorrida

De início será apresentada uma matéria da TV Aparecida contando um

Durante a última vídeo aula foi explicitado como a estabilização econômica

Na década de 90, o papel da logística dentro das organizações brasileiras

Os altíssimos patamares alcançados pela taxa de inflação durante o

Com as mudanças econômicas da década de 90, a postura das empresas

Os custos logísticos, antes pouco representativos, tornaram-se a grande

A hiperflação fazia com que as empresas não vissem alguns custos

O custo de estoque é composto por diversos tipos diferentes de custos.

Trata-se de um custo implícito e que, por isso, não aparece no balanço

Paulo, dono de um mini mercado do bairro vizinho, era o concorrente mais

Em 1995, depois da implantação e estabilização do Plano Real , João

Ao longo das últimas vídeo aulas foi apresentado o contexto histórico,

Vamos apresentar um caso empresarial que mostra, na prática, como os

Lançado em 1957 no Brasil, o Omo, marca da empresa anglo-holandesa