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CURSOS ON-LINE – CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS P/ CÂMARA –
ANALISTA - TÉCNICO EM MATERIAIS E PATRIMÔNIO

PROFESSOR JOSÉ CARLOS
AULA 1
Olá alunos!
Como estamos em nossos estudos? Estão se dedicando

verdadeiramente? Já fizeram todas as questões da aula “Zero”?
Preparados para os próximos tópicos?? Então vamos lá!!
Hoje vamos encerrar a parte de noções básicas de gestão conversando

sobre algumas das novas tecnologias gerencias. Ainda, para finalizarmos
a ementa de administração, estaremos estudando sobre o Planejamento
Estratégico. A partir da próxima aula estudaremos Administração de
Recursos Materiais e Patrimoniais, que é a maior parte da matéria.
Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser
repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso,
por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação
do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde já
agradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida
ou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro
assunto relacionado ao concurso em questão.
Informamos, ainda, que o material baseia-se nas obras do grande autor
Idalberto Chiavenato: “Gestão de Pessoas”, “Gerenciando com as
Pessoas”, “Administração nos Novos Tempos”, “Teoria Geral da
Administração”, “Administração Geral e Pública” e “Planejamento
Estratégico” todos da Editora Campus.
AULA UM:
Sumário da aula um:
I. Novas Tecnologias gerencias ......................................................................................... 2

1. Melhoria Contínua (Kaizen)........................................................................................... 2
2. Qualidade Total .............................................................................................................. 2
3. Reengenharia .................................................................................................................. 3
4. Benchmarking................................................................................................................. 4
5. A Quinta disciplina e suas Leis ...................................................................................... 4
6. Organizações de aprendizagem ...................................................................................... 6
7. Adhocracia ..................................................................................................................... 6
8. Job Enrichment (Enriquecimento do cargo)................................................................... 7
www.pontodosconcursos.com.br 1
9. Job Enlargement (Ampliação de cargos) ....................................................................... 7

10. Gráfico de Ishikawa...................................................................................................... 8
11. Desenhos organizacionais e organizações adaptativas................................................. 9
12. Teoria dos Fatores de Herzbeg .................................................................................. 10
II. Planejamento Estratégico............................................................................................. 13

1. O Processo de Planejamento Estratégico...................................................................... 16
2. Gestão Estratégica ........................................................................................................ 19
3. Modelo de Porter .......................................................................................................... 22
4. Estrutura Organizacional de Mintzberg........................................................................ 24
III. Questões de Concursos Anteriores ............................................................................ 27
IV. Gabarito ..................................................................................................................... 35
I. Novas Tecnologias gerencias
1. Melhoria Contínua (Kaizen)
A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e

contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à
qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo,
que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da
intensiva colaboração e participação das pessoas.
A filosofia de melhoria contínua deriva do kaizen. O Kaizen é uma
filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da
organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a
cada dia.
Dica: Kaizen não significa somente fazer melhor as coisas, mas

conquistar resultados escpecíficos para reduzir custos de fabricação,
projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os clientes mais
satisfeitos.
2. Qualidade Total
A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua.

Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível
operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda
a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o
pessoal de escritório e chão de fábrica até a cúpula em um envolvimento
total. A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens

incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e
processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente.
O gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM)

é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos
gerentes e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padrões de
qualidade.
Dica: O tema central da qualidade total é que a obrigação de alcançar

qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários, e não os
gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de
qualidade.
A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das

pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as
habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente
eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos
funcionários para resolverem os problemas dos clientes sem consumir
tempo para aprovação do gerente.
O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, como:

Enxugamento (downsizing) e terceirização (outsourcing).
A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos

Departamentos de Controle de Qualidade e sua descentralização para o
nível operacional. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos
e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial
(core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que
saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização).
Terceirização (Outsourcing) é uma decorrência da filosofia de qualidade

total. A terceirização ocorre quando uma operação interna da
organização é transferida para outra organização que consiga fazê-la
melhor e mais barato.
A terceirização representa uma transformação de custos fixos em
variáveis.
3. Reengenharia
A Reengenharia é uma espécie de reorganização onde a estrutura

organizacional é redesenhada, através da substituição de processos
antigos por outros inteiramente novos e revolucionários. Caracteriza-se

por ser uma ação radical, sem preocupar-se com os limites impostos por
órgãos/departamentos, baseando-se na tecnologia de informação.
Dica: A reengenharia nada tem a ver com a tradicional

departamentalização por processos. Ela simplesmente elimina
departamentos e os substitui por equipes. Apesar de estar ligada a
demissões em massa devido ao conseqüente downsizing e à substituição
de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a
importância dos processos horizontais das organizações e do seu
tratamento racional.
4. Benchmarking
O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de

visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das
empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos,
comparar as mesmas técnicas vigentes na empresa, avaliar a situação e
identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização.
A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de
comparações externas. A comparação costuma ser um saudável método
didático pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão
desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de
orientação para as empresas menos inspiradas.
Dica: O benchmarking requer consenso e comprometimento das

pessoas.
5. A Quinta disciplina e suas Leis
O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge propõe cinco

disciplinas de aprendizagem como um conjunto de práticas para
construir a capacidade de aprendizagem nas organizações. A
aprendizagem organizacional é feita a partir dessas cinco disciplinas
capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as
organizações para a mudança e a renovação contínuas. As cinco
disciplinas para a organização de aprendizagem são:
1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação

de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam
alcançar como indivíduos (sua visão pessoal) em uma alinhamento
realístico com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual).
Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa

aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os
resultados escolhidos.
2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e habilidades de

questionamento. Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções
que influencia, o pensamento e a interação entre as pessoas. Ao
refletirem, continuamente, falando a respeito e reconsiderando aspectos
internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar
suas ações e decisões.
3. Visão Compartilhada: É uma disciplina coletiva. Estabelece um foco

sobre propósitos mútuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de
compromisso em grupo ou organização desenvolvendo imagens do
futuro que pretendem criar e os princípios e as práticas orientadoras os
quais elas esperam alcançar.
4. Aprendizagem de equipes: É uma disciplina de interação grupal. A

aprendizagem é feita por meio de equipes e utiliza técnicas como
diálogo e discussão para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a
mobilizar energias e ações para alcançar objetivos comuns e
desenvolver uma inteligência e capacidade maior do que a soma dos
talentos individuais.
5. Pensamento sistêmico: É uma disciplina de aprendizagem. Por meio

dela, as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência
e a mudança para lidar eficazmente com as forças que produzem efeitos
em suas ações. Pensamento sistêmico é baseado na retroação e na
complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e não
apenas os detalhes.
A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma

organização. Ela conduz à criatividade e inovação.
Dica: A aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento

e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e agir
eficazmente dentro das organizações.
Uma organização de aprendizagem constrói relações colaborativas no

sentido de dar força aos conhecimentos, experiências, capacidade e
maneiras de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar. Trata-se de
repensar e revitalizar as organizações em direção ao sucesso e em sua
identidade futura.
Hoje em dia pensamento sistêmico é mais necessário que nunca porque

estamos ficando oprimidos pela complexidade. O pensamento sistêmico
é a quinta disciplina porque é o principal conceito que sublinha todas as
cinco disciplinas de aprendizado. Sem pensamento sistêmico, não temos
nem o incentivo, nem os significados para integrar as disciplinas de
aprendizado, uma vez que vieram na prática.
Em pensamento sistêmico, processo de feedback significa qualquer
fluxo de influência recíproco, ou seja, é uma ação que influencia tanto
em causa como em efeito. Nada é influenciado em uma única direção.
6. Organizações de aprendizagem
A organização que aprende é a que desenvolve uma capacidade

contínua de adaptação e mudança por meio do aprendizado.
Isso requer uma visão comum e estratégica que esteja na cabeça de
todas as pessoas em termos tangíveis e compreensíveis para todas elas.
São pessoas que transformam as visões e estratégias em ações
específicas. E esse processo sempre requer uma mudança
comportamental e o desenvolvimento gradativo de competências
individuais de uma maneira constante e contínua.
A organização de aprendizagem é recente na teoria administrativa e
pode ser conceituada como “uma organização habilitada para criar,
adquirir e transferir o conhecimento e modificar o seu comportamento, a
fim de refletir o conhecimento e os insights novos”.
Com a criação de uma organização de aprendizagem realiza-se um
crescente aumento do capital intelectual. Para criar uma organização
que aprende, as empresas passam a depender cada vez mais de estilos
de liderança renovadora de seus gerentes, se é que se deseja
impulsionar e fazer crescer as pessoas e, assim, agregar qualidade,
serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de maneira
crescentemente crítica.
7. Adhocracia
A adhocracia é o oposto da burocracia e significa uma forma

organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza
equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham
juntas ou em grupos interfuncionais cruzados. É indicada para
organizações que dependem de inovação contínua, para o sucesso em

ambientes complexos, dinâmicos e altamente mutáveis.
Controle Adhocrático (Controle pelas pessoas)
Propósito: Funcionários devem estar comprometidos com qualidade.

Técnicas: Cultura corporativa, equipes, autocontrole, socialização das
pessoas.
Desempenho: Ênfase no alto desempenho e orientação dinâmica para o
mercado.
Estrutura organizacional: Estrutura baixa e horizontal, influência mútua,
objetivos compartilhados, valores e tradições, autoridade do
conhecimento e todos monitoram a qualidade.
Recompensas: Baseadas no resultado do grupo e da equipe.
Participação: Informal e ampla.
8. Job Enrichment (Enriquecimento do cargo)
Enriquecimento do cargo significa a reorganização e ampliação do cargo

para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a
satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia,
significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação.
O Enriquecimento do cargo, torna-se a maneira prática e viável para a
adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do
ocupante. Consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os
objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-
los às características progressivas do ocupante.
O Enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral

com adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical
(carga vertical com adição de novas responsabilidades mais elevadas).
9. Job Enlargement (Ampliação de cargos)
Consiste em um alargamento das atribuições de modo a incluir novas

tarefas e responsabilidades. Representa aumento de variedade e
inovação, encorajando a aceitação de responsabilidade nos níveis mais
baixos da organização como um passo a mais no desenvolvimento
pessoal.
Dica: Você consegue distinguir o Jog Enrichment horizontal do Job

Enlargement? O enriquecimento de cargos lateral é a migração lateral
para tarefas diferentes, embora da mesma complexidade, dificuldade ou
importância. De acordo com o Autor Chiavenato, o enriquecimento do

cargo lateralmente seria o mesmo que ampliá-lo.
Vamos rever os conceitos através da questão elaborada pela FCC para o

concurso do ICMS/SP em 2006 para agente Fiscal de Rendas:
Questão 1: (Carlos Chagas - ICMS/SP – Agente Fiscal de Rendas 2006)

Chris Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estágio de
imaturidade pessoal e profissional para um de maturidade. Propôs,
também, um tipo de organização do trabalho no qual as pessoas não se
limitam a uma tarefa, mas realizam diversas atividades correlatas e
seqüenciais, formando um processo. Este tipo de organização é
conhecido como
(A) donwsizing.
(B) empowerment.
(C) job enrichment.
(D) reengenharia.
(E) job enlargement.
E então? Marcou a letra “e”? Parabéns! Aproveite e reveja os conceitos

das outras alternativas!
10. Gráfico de Ishikawa
Também conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama de

causa e efeito, o gráfico de Kaoru Ishikawa procura, a partir dos efeitos
(sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas
que estão provocando esses efeitos.
Trata-se de um gráfico que sugere um deslocamento da esquerda para a
direita, isto é, das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os
problemas são colocados no lado direito do gráfico, onde estaria situada
a cabeça do peixe, enquanto as causas são dispostas no lado esquerdo.
A utilidade do diagrama espinha de peixe é identificar as causas que
geram os efeitos, isto é, as causas das causas.
Causas Efeitos
Método Mão de Obra
Qualidade
Material Máquinas
Figura 9.13. O diagrama espinha de peixe. Extraído do livro Administração nos Novos
Tempos, Segunda Edição – Idalberto Chiavenato, Editora Campus, pág. 274
11. Desenhos organizacionais e organizações adaptativas
As organizações formam conjuntos de pessoas e atividades integradas

para alcançar um específico objetivo ou propósito. Para funcionar, elas
precisam de um aparato vertical – a hierarquia e de um aparato
horizontal – as diversões ou departamentos.
Dá-se o nome de desenho organizacional à determinação da estrutura
organizacional mais adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia,
pessoas, atividades e tamanho da organização.
Fatores que afetam o desenho organizacional
O desenho organizacional precisa satisfazer determinadas demandas

situacionais e alocar todos os recursos utilizados para conseguir a
melhor vantagem possível. São os chamados fatores contingenciais.
Entre eles estão: o ambiente, a estratégia, a tecnologia, o tamanho e
ciclo de vida e as pessoas.
Ambiente: O ambiente tem a propriedade de determinar a natureza do

desenho e do comportamento organizacional. O ambiente externo à
organização e de heterogeneidade que ele oferece são de grande
importância para o desenho organizacional.
Estratégia: A estrutura segue a estratégia: a estrutura organizacional
funciona na medida em que apóia e suporta a estratégia definida para
alcançar os resultados organizacionais desejados.
A estratégia pode ser orientada para a estabilidade e permanência no
negócio ou orientada para o crescimento ou expansão.
Tecnologia: As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para

executar suas operações e realizar suas tarefas. A influência da
tecnologia no desenho organizacional é mais sensível nos serviços ou na
manufatura. Nessas áreas, Tompson distingue três tipos de tecnologia:
a sequencial, a mediadora e a intensiva.
Tecnologia seqüencial: É baseada na interdependência serial
das tarefas necessárias para completar o produto. É o caso da
linha de montagem da produção em massa estudada
amplamente pela Administração Científica de Taylor.
Tecnologia Mediadora: É baseada na intermediação entre as
partes para buscar um benefício mútuo de troca de valores –
geralmente um vendedor e um comprador.
Tecnologia intensiva: Focaliza os esforços conjuntos de muitas
pessoas com competências especiais para atender às
necessidades de cada cliente. Representa a focalização de uma
ampla gama de habilidades e especialidades sobre um único
cliente. Hospitais, universidades e construção pesada são
exemplos típicos. A organização predominante é por projeto,
processo ou do tipo matricial.
Tamanho e ciclo de vida: O tamanho é uma das variáveis que mais afeta
o desenho organizacional. O tamanho organizacional representa o
volume de pessoas, recursos, arquitetura e operações de uma
organização. Apesar do padrão variar de uma organização para outra,
podemos encontrar quatro estágios distintos do ciclo vital das
organizações: estágio de nascimento, de infância, de juventude e de
maturidade.
Pessoas: Na verdade é o grau de conhecimento que as pessoas agregam
ao negócio que faz a diferença no desenho organizacional. Quanto
menor o grau de conhecimento agregado – como no caso dos operários
braçais que trabalham exclusivamente com o esforço muscular – mais
mecanístico será o desenho da organização. Quanto maior o grau de
conhecimento agregado – como no caso dos gênios do conhecimento
que trabalham em organizações do conhecimento, como a Microsoft, por
exemplo – mais orgânico será o desenho resultante.
12. Teoria dos Fatores de Herzbeg
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o

comportamento das pessoas em situação de trabalho. Pra Herzberg
existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.
1 – Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos, são: o salário, os

benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas
recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de
trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre
a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos
etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que
circunda o indivíduo. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos
eram levados em conta na motivação dos empregados: o trabalho era
considerado uma atividade desagradável, para fazer com que as
pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios
e incentivos salariais, liderança democrática, políticas empresariais
abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao
indivíduo em troca de seu trabalho.
Quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a
insatisfação dos empregados. Porém, quando são péssimos ou
precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Herzeberg
chama-os de fatores higiênicos, pois são profiláticos e preventivos: eles
apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu
efeito é similar ao de certos remédios higiênicos: evitam a infecção ou
combatem a dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Pelo fato de
estarem mais relacionados com a insatisfação, Herzberg também os
chama de fatores insatisfacientes.
O trabalho em si
Necessidades
Responsabilidade
de
Progresso
autorização
Crescimento
Realização
Reconhecimento
Status
Relações interpessoais
Supervisão
Colegas e subordinados
Supervisão técnica; Políticas

administrativas e empresariais
Segurança no cargo
Condições físicas de trabalho

Salário
Vida pessoal
Motivacionais
Necessidades
do ego
(estima)
Necessidades
sociais
Necessidades de
segurança
Necessidades fisiológicas Higiênicos
(Figura 13.7 – Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg,

pág. 289 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral
da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).
2 – Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: estão relacionados com

o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo
executa. Estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com
aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os
sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e
as necessidades de auto-realização.
O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas
é profundo e estável. Quando são ótimos, eles provocam a satisfação
nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação.
Pelo fato de estarem ligados a satisfação dos indivíduos, Herzberg
chama-os também de fatores satisfacientes.
Herzberg salienta que os fatores responsáveis pela satisfação
profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos
fatores responsáveis pela insatisfação profissional. Para ele, “o oposto
da satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma
satisfação profissional e, da mesma forma, o oposto da insatisfação
profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação”.
Um exemplo de como esse assunto pode ser cobrado em concursos:
Questão 2: (Carlos Chagas - Governo do Estado de SP – Agente Fiscal

de Rendas 2006) A teoria de motivação no trabalho de Herzberg é
dividida em duas categorias: fatores motivadores e fatores de higiene. É
correto afirmar:
(A) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são fatores de

higiene.
(B) Fatores motivadores têm relação com o ambiente e fatores de
higiene têm relação com o trabalho em si.
(C) Reconhecimento do desempenho é um fator de higiene.
(D) Dinheiro, status e segurança são fatores motivadores.
(E) Fatores motivadores têm relação com o trabalho em si e fatores de
higiene têm relação com o ambiente.
E então? Respondeu a letra “e”? Acertou! Parabéns! Os fatores

motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de
reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização, ou
seja, tem relação com o trabalho em si.
Fatores higiênicos são fatores de contexto e se situam no ambiente
externo que circunda o indivíduo.
II. Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico é um processo de formulação de estratégias

organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua
missão no ambiente em que ela está atuando.
Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de,
sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro
contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar
sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões
e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o
resultado dessas decisões em confronto com as expectativas
alimentadas.
O Planejamento Estratégico procura responder questões básicas, como:

porque a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do
processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um
prazo de três a cinco anos.
O Planejamento Estratégico apresenta cinco características

fundamentais:
1) Está relacionado com a adaptação da organização a um

ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a
organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à
incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar
com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e
não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que
focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão

situadas do lado de fora da organização.
2) É orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo
prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos
problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e
barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no
futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que
daqueles de hoje.
3) É compreensivo. Ele envolve a organização como uma
totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de
obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e
potencialidades da organização. A resposta estratégica da
organização envolve um comportamento global, compreensivo e
sistêmico.
4) È um processo de construção de consenso. Dada a diversidade
dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o
planejamento oferece um meio de atender a todos eles na
direção futura que melhor convenha a todos.
5) É uma forma de aprendizado organizacional. Como está
orientado para a adaptação da organização ao contexto
ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de
aprender a ajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e
mutável.
Veja como a questão elaborada pela FCC para o concurso de

Administrador da Fundação Universidade Federal do Tocantins em 2005
agora parece tão fácil:
Questão 3: (FCC – UFT – Administrador – 2005) Em relação ao tempo,

um planejamento é estratégico quando suas ações são projetadas para
prazo
a) longo
b) médio
c) curto
d) emergencial
e) urgente
Fácil, não é? Letra “a”. Conforme acabamos de estudar, o planejamento

estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo
prazo.
O Planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as

deficiências utilizando princípios de maior eficiência, eficácia,
efetividade. Eles são os principais critérios de avaliação de gestão.
Você lembra a diferença dos “três E´s”?
OS TRÊS E´S
Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e

efetividade. Por estarmos tratando de gestão, julgamos pertinente
destacar o conceito de cada um destes termos.
A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da
maneira certa). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do
objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso
público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes.
Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão, chegar ao resultado
desejado.
O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos
a coisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto anterior
(aprovação em um certame), se escolhermos corretamente o melhor
material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pró-ativa,
bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a
eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um
determinado grau de eficácia.
Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade,
como sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças,
normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de
recursos monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo,
a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na
Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na
contratação de determinado produto ou serviço previamente
determinado.
Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado
almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário.
Considerando a construção de escolas e o incremento no número de
professores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que
maneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo
(impacto). Nesse sentido, há autores que defendem que a efetividade
decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa
outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do
usuário. Na “ponta da linha”, a efetividade ocorre quando um produto
ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório.
1. O Processo de Planejamento Estratégico
O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes

elementos:
1) Declaração de missão: a missão é o elemento que traduz as

responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente
e define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A
missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel
na sociedade.
2) Visão de negócio: mostra a imagem da organização no momento
da realização de seu propósito futuro. Trata-se não de predizer o
futuro, mas sim de assegurá-lo no presente.
Dica: A visão de negócio associada a uma declaração de missão compõe

a intenção estratégica da organização.
3) Diagnóstico estratégico externo: procura antecipar oportunidades

e ameaças para a concretização da visão, da missão e dos
objetivos empresariais. Corresponde à análise de diferentes
dimensões do ambiente que influenciam as organizações. A
formulação de estratégias a partir da análise competitiva está
baseada no modelo proposto por Porter, composto de cinco forças
competitivas atuantes na organização: o poder de barganha dos
clientes e fornecedores; a ameaça de substitutos e novos
concorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes.
4) Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da
situação da organização diante das dinâmicas ambientais,
relacionando às suas forças e fraquezas e criando as condições
para a formulação de estratégias que representam o melhor
ajustamento da organização no ambiente em que atua.
Dica: O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz as

premissas que alicerçam a construção de cenários.
5) Fatores-chave de sucesso: a inclusão da avaliação dos

determinantes de sucesso no processo de planejamento
empresarial foi proposta por Ansoff em 1980. Esse recurso
metodológico é uma etapa do processo, inserindo-se entre o
diagnóstico e a formulação das estratégias propriamente ditas.
Elas procuram evidenciar questões realmente críticas para a
organização, emergindo dos elementos apontados na análise
realizada com a aplicação do modelo SWOT, de cuja solução

dependerá a consecução da missão.
Dica: Os determinantes de sucesso também são denominados fatores

críticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.
6) Sistemas de planejamento estratégico: o propósito é a formulação

de estratégias e sua implementação pelo processo de construção
das ações segundo as quais a organização perseguirá a
consecução de sua visão de negócios, missão e objetivos e de sua
implementação por meio de planos operacionais (também
chamados de programas táticos).
7) Definição dos objetivos: A organização persegue simultaneamente
diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de
prioridades ou de urgência.
8) Análise dos públicos de interesse (stakeholders): Freeman
estabeleceu as estratégias como um modelo de relacionamento e
construção de pontes entre a organização e seus públicos de
interesse (os stakeholders), e que somente quando se atende às
necessidades desses grupos é que se tem sucesso nas estratégias
elaboradas.
9) Formulação do plano: um plano estratégico é um plano para ação.
Mas não basta apenas a formulação das estratégias dessa ação. É
necessário implementá-las por meio de programas e projetos
específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de
modelos analíticos para a avaliação, a alocação e o controle de
recursos.
10) Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica):
Trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos
rumos do processo, mantendo as estratégias implantadas com
sucesso e revendo as más estratégias.
Concepção do modelo básico de planejamento estratégico.

Fonte: MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.
Vamos analisar outra questão elaborada pela FCC para o concurso de

Administrador da Fundação Universidade Federal do Tocantins em 2005
para percebermos como esse assunto pode ser cobrado:
Questão 4: (FCC – UFT – Administrador – 2005) No planejamento

estratégico, a razão de ser da organização, a natureza dos negócios e o
tipo de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços são
algumas das questões a serem interpretadas e analisadas pelo

administrador na definição da
a) meta
b) estratégia
c) política
d) missão
e) orçamentação
Resposta: D – missão
Conforme estudamos, a missão é o elemento que traduz as
responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e
define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da
organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.
2. Gestão Estratégica
A gestão estratégica de empresas, ou em Strategic Enterprise

Management (SEM) refere-se a técnicas de gestão, avaliação, e
ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar as
empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível.
Tipicamente é utilizado um sistema de informação estratégico (SIE) para

gerir a informação e assistir no processo de decisão estratégica. Os SIE
representam a evolução natural dos sistemas de informação de gestão
face às necessidades das empresas em tirar partido da informação
recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e
quiçá redefinir os objetivos da empresa para reajustá-la às alterações
ambientais.
Um sistema de informação estratégico foi definido como "O sistema de

informação que suporta ou altera a estratégia da empresa" por Charles
Wiseman (Strategy and Computers 1985). Sprague definiu três
classificações destes sistemas:
1. Sistema competitivo
2. Sistema cooperativo
3. Sistema de operações de mudança na organização
Os conceitos chave na gestão estratégica de empresas são:
• Estabelecer objetivos estratégicos específicos que possam

melhorar a posição da companhia, em oposição a objetivos genéricos,
como o aumento de lucro ou redução de custos.
• Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos,

e disponibilização da informação a quem toma as decisões
estratégicas.
• Avaliação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência

da força de trabalho das companhias.
• Gestão baseada em atividade (ABM, Activity based management),

que busca para avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e
benefício totais à organização, melhor que supor que os projetos mais
importantes são aqueles que trazem o rendimento mais elevado.
Matriz de Ansoff
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é
um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de
unidades de negócio. A matriz tem duas dimensões: produtos e
mercados.
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
• penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes

ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para
usuários intensivos do produto;
• desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes

da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados
externos ou introduzir novas marcas no mercado;
• desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros

produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os
canais existentes de comunicação;
• diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa

normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando
em novos mercados com novos produtos, visando ganhar
credibilidade.
Matriz de Ansoff
Ansoff estabelece uma tipologia de seis hipóteses para a Administração

Estratégica, afirmando que todos os esforços que buscam explicar a
realidade são comumente chamadas de "hipóteses básicas". Vamos
estudar as principais hipóteses através da questão elaborada pela FCC
para o concurso do MPPED para Analista Ministerial de Planejamento em
2006:
Questão 5: (FCC - MPPED – Analista Ministerial de Planejamento –

2006) Entre as principais hipóteses da administração estratégica do
modelo de Ansoff, temos aquela que diz que, para cada nível de
turbulência ambiental, há determinadas combinações (vetores) de
componentes que maximizarão o sucesso da empresa. Esta afirmativa
corresponde à hipótese
A - de contingência.
B - do potencial equilibrado.
C - de dependência ambiental.
D - da variedade apropriada.
E – da potencialidade com múltiplos componentes.
A resposta é a letra “b”. Vamos conhecer as hipóteses:
Hipótese de Contingência: diz que entre uma única solução geral e

uma solução diferente para cada um existe um terreno no qual tipos
diferentes de comportamento administrativo podem ser identificados
para tipos distintos de desafios. Esta hipótese diz que não há uma única
recomendação ideal para o modo pelo qual uma empresa deve ser
administrada. Às vezes, a hipótese de contingência é interpretada de
modo a querer dizer que, como não há uma única solução universal,
cada empresa é por isso especial e deve encontrar seu próprio caminho
para sua verdade exclusiva.
Hipótese de Dependência Ambiental: esta hipótese diz que os
desafios provindos do ambiente da empresa determinam o modo ótimo
de comportamento.
Esta hipótese foi vital durante a segunda metade do século vinte. Era
menos importante na primeira metade, quando a empresa tinha uma
forte influência sobre o seu ambiente.
Hipótese da Variedade Apropriada: Esta hipótese foi tomada por
empréstimo da ciência da cibernética. Traduzida em linguagem de
empresa, a hipótese da variedade apropriada diz que, para maximizar o
sucesso, a agressividade da estratégia da empresa deve corresponder a
turbulência do ambiente.
Hipótese Estratégia - Potencialidade - Desempenho. Esta hipótese
diz que o desempenho da empresa será otimizado quando seu
comportamento estratégico se ajustar à turbulência do ambiente e
quando a potencialidade da empresa se adequar a seu comportamento
estratégico.
Hipótese da Potencialidade com Múltiplos Componentes. Esta
hipótese nega a proposição de que um único componente da
administração, seja ele o núcleo de gestão, a estrutura organizacional, a
cultura ou o sistema, possa ser a chave do sucesso da empresa. Ao
contrário, a hipótese afirma que o potencial da empresa é o resultado
simbólico de vários componentes-chave (embora sob condições
diferentes um ou mais componentes possam ser mais influentes do que
outros).
Hipótese do Potencial Equilibrado. Esta hipótese final diz que, para
cada nível de turbulência ambiental, há determinadas combinações
(vetores) de componentes que maximizarão o sucesso da empresa.
As hipóteses acima relacionadas focalizam os modos de comportamento

da empresa que podem maximizar seu grau de sucesso.
3. Modelo de Porter
O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratégias

organizacionais eficazes, o administrador deve reagir às forças dentro de
uma indústria para determinar o nível de competitividade de uma
organização nessa indústria. O termo mercado refere-se aos clientes e

consumidores, enquanto o termo indústria refere-se ao mercado de
concorrentes.
Segundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos

seguintes fatores:
9 Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria.
9 Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços
que as companhias produzem dentro das indústrias.
9 A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos
de materiais que as companhias da indústria utilizam para
manufaturar seus produtos.
9 O poder de negociação que os compradores possuem dentro da
indústria.
9 O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro
da indústria.
Importante! De acordo com esse modelo, compradores, produtos

substitutivos, fornecedores e novas empresas dentro de uma indústria
são as forças que contribuem para o nível de rivalidade entre as firmas
da indústria.
Para Porter, existem três estratégias genéricas para tornar uma

empresa mais competitiva: a diferenciação, a liderança de custo e
focalização.
4. Estrutura Organizacional de Mintzberg1
Para Mintzberg, as estruturas formais e informais são entrelaçadas e,

freqüentemente, indistinguíveis.
Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências

fundamentais e opostas:
1. a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e
2. a coordenação dessas tarefas para realização da atividade.
A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a

soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas
distintas, e depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas.
Coordenação dos 5 mecanismos de coordenação

(mecanismos básicos pelos quais as organizações obtêm a coordenação)
Aos vários meios de coordenar um trabalho chamamos de

MECANISMOS. Os mecanismos dizem respeitos ao controle, à
comunicação e à coordenação.
Os mecanismos de coordenação dos “cinco” parecem explicar as
maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam o seu
trabalho:
Ajuste mútuo: Obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo

de comunicação informal. O controle do trabalho fica nas mãos dos
operadores. Funciona para organizações simples e, paradoxalmente, em
organizações complexas.
Supervisão direta: A organização deixa de ser simples quando uma
pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes
instruções e supervisionando suas ações.
Padronizações dos processos de trabalho: A padronização é obtida
antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou supervisão
1
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direta. Os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo

do trabalho for especificado ou programado.
Padronizações dos resultados do trabalho: Os outputs são
padronizados quando os resultados forem especificados. Então, sua
coordenação entre as tarefas é predeterminada.
Padronizações das habilidades dos trabalhadores: O tipo de
treinamento exigido para o desempenho do trabalho é especificado. A
padronização das habilidades atinge indiretamente o que a padronização
dos processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e
coordenar o trabalho.
A organização em cinco partes

(a organização e suas partes inter-relacionadas)
As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de

fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes.
1. O núcleo operacional
O núcleo operacional da organização envolve os membros – os
operadores – que executam o trabalho básico diretamente relacionado à
fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.
O núcleo operacional é o coração de qualquer organização, entretanto,
elas necessitam de componentes administrativos que compreendem a
cúpula estratégica, a linha intermediária e a tecnoestrutura.
2. A cúpula estratégica
A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização
cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às
necessidades dos que a controlam ou que detém o poder sobre ela.
A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a
organização e seu meio ambiente.
3. A linha intermediária
A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia
de gerentes intermediários que possui autoridade formal. O gerente de
linha intermediária desempenha várias tarefas no fluxo de supervisão
acima e abaixo dele.
4. A tecnoestrutura
É utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com
seus planos, mudanças, treinamentos e projetos. Os analistas de
controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da
organização. Quanto mais padronização uma organização usa, mais
confia em sua tecnoestrutura.
5. A assessoria de apoio
São unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora
de seu fluxo de trabalho operacional.
Cúpula Estratégica
Tecnoestrutura Assessoria de Apoio
Linha intermediária
Núcleo Operacional
Vejamos a questão elaborada pela FCC para o concurso do BACEN de

2006:
Questão 6: (FCC – Bacen – 2006) Henry Mintzberg define que a

estrutura organizacional de uma empresa envolve duas exigências
fundamentais: a divisão do trabalho em tarefas distintas e a realização
da coordenação entre essas tarefas. A coordenação provou ser um

trabalho mais complicado, que envolve vários meios, denominados
mecanismos de coordenação. Os mecanismos de coordenação definidos
são cinco: ajuste mútuo, supervisão direta, padronização dos processos
de trabalho, padronização dos resultados do trabalho e padronização
das habilidades dos trabalhadores.
Nessa perspectiva, é correto afirmar que
(A) o ajuste mútuo obtém a coordenação do trabalho pelo simples
processo de comunicação informal.
(B) as habilidades (e o conhecimento) são padronizados quando o tipo
de treinamento exigido para o desempenho do trabalho não é
especificado.
(C) a supervisão direta assume a coordenação quando uma pessoa
passa a ser responsável pelo trabalho das outras, dispensando
instruções e monitoramento das ações.
(D) os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do
trabalho não é especificado ou programado.
(E) os outputs são padronizados quando os resultados do trabalho _ por
exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho – não são
especificados.
A resposta certa é a letra “a”.

As outras alternativas estão dizendo o contrário do que aprendemos
sobre os mecanismos de coordenação...
III. Questões de Concursos Anteriores
Vamos tentar responder as questões que estudamos em aula sem olhar

os comentários?
Questão 1: (Carlos Chagas - ICMS/SP – Agente Fiscal de Rendas 2006)
Chris Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estágio de
imaturidade pessoal e profissional para um de maturidade. Propôs,
também, um tipo de organização do trabalho no qual as pessoas não se
limitam a uma tarefa, mas realizam diversas atividades correlatas e
seqüenciais, formando um processo. Este tipo de organização é
conhecido como
(A) donwsizing.
(B) empowerment.
(C) job enrichment.
(D) reengenharia.
(E) job enlargement.
Questão 2: (Carlos Chagas - Governo do Estado de SP – Agente Fiscal

de Rendas 2006) A teoria de motivação no trabalho de Herzberg é
dividida em duas categorias: fatores motivadores e fatores de higiene. É
correto afirmar:
(A) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são fatores de
higiene.
(B) Fatores motivadores têm relação com o ambiente e fatores de
higiene têm relação com o trabalho em si.
(C) Reconhecimento do desempenho é um fator de higiene.
(D) Dinheiro, status e segurança são fatores motivadores.
(E) Fatores motivadores têm relação com o trabalho em si e fatores de
higiene têm relação com o ambiente.
Questão 3: (FCC – UFT – Administrador – 2005) Em relação ao tempo,

um planejamento é estratégico quando suas ações são projetadas para
prazo
a) longo
b) médio
c) curto
d) emergencial
e) urgente
Questão 4: (FCC – UFT – Administrador – 2005) No planejamento

estratégico, a razão de ser da organização, a natureza dos negócios e o
tipo de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços são
algumas das questões a serem interpretadas e analisadas pelo
administrador na definição da
a) meta
b) estratégia
c) política
d) missão
e) orçamentação
Questão 5: (FCC - MPPED – Analista Ministerial de Planejamento –

2006) Entre as principais hipóteses da administração estratégica do
modelo de Ansoff, temos aquela que diz que, para cada nível de
turbulência ambiental, há determinadas combinações (vetores) de
componentes que maximizarão o sucesso da empresa. Esta afirmativa
corresponde à hipótese
A - de contingência.
B - do potencial equilibrado.
C - de dependência ambiental.
D - da variedade apropriada.
E – da potencialidade com múltiplos componentes.
Questão 6: (FCC – Bacen – 2006) Henry Mintzberg define que a

estrutura organizacional de uma empresa envolve duas exigências
fundamentais: a divisão do trabalho em tarefas distintas e a realização
da coordenação entre essas tarefas. A coordenação provou ser um
trabalho mais complicado, que envolve vários meios, denominados
mecanismos de coordenação. Os mecanismos de coordenação definidos
são cinco: ajuste mútuo, supervisão direta, padronização dos processos
de trabalho, padronização dos resultados do trabalho e padronização
das habilidades dos trabalhadores.
Nessa perspectiva, é correto afirmar que
(A) o ajuste mútuo obtém a coordenação do trabalho pelo simples
processo de comunicação informal.
(B) as habilidades (e o conhecimento) são padronizados quando o tipo
de treinamento exigido para o desempenho do trabalho não é
especificado.
(C) a supervisão direta assume a coordenação quando uma pessoa
passa a ser responsável pelo trabalho das outras, dispensando
instruções e monitoramento das ações.
(D) os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do
trabalho não é especificado ou programado.
(E) os outputs são padronizados quando os resultados do trabalho _ por
exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho – não são
especificados.
Agora vamos tentar responder algumas outras questões diferentes:
Seja sincero com você mesmo e com seus estudos e não olhe o gabarito
antes de responder às questões. Concentre-se e use todos os seus
conhecimentos, aprendidos aqui, e os conhecimentos que você já traz
consigo ao longo da vida...
07. (Carlos Chagas - ICMS/SP – Agente Fiscal de Rendas 2006)

Michael E. Porter estabelece que há cinco forças competitivas que
determinam a rentabilidade de um negócio. São elas:
(A) entrantes potenciais, compradores, produtos/serviços substitutos,

fornecedores e concorrentes na indústria.
(B) liderança no custo, diferenciação, enfoque, entrantes potenciais e
produtos substitutos.
(C) compradores, fornecedores, diferenciação, enfoque e liderança no
custo.
(D) compradores, fornecedores, indústria, diferenciação de produtos ou
serviços e enfoque.
(E) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciação de
produtos e custos de serviços.
08. (FCC – Bacen – 2006) O modelo de Mintzberg para o design de

uma estrutura organizacional é composto por
I. cúpula estratégica, linha intermediária, núcleo operacional,
tecnoestrutura e assessoria de apoio.
II. unidade diretiva, linha de supervisão ou gerência, base operacional e
assessoria.
III. cúpula estratégica, pessoas, tecnoestrutura, assessoria de apoio e
tecnologia.
IV. direção, supervisão, operações, tecnologia e sistema de informações
e assessorias.
V. pessoas, sistemas de informações, tecnologias e recursos.
É correto o que consta APENAS em

(A) V.
(B) IV e V.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I.
09. (FCC – Bacen – 2006) No modelo organizacional proposto por

Mintzberg, o Planejamento Estratégico é parte
(A) da assessoria de apoio.
(B) da linha intermediária.
(C) da cúpula estratégica.
(D) do núcleo operacional.
(E) da tecnoestrutura.

No seu modelo de estratégias competitivas genéricas, Porter afirma que,
embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos
em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de
vantagens competitivas que uma empresa possa possuir:
Vantagem Competitiva
Custo Mais Baixo Diferenciação
Alvo Amplo
Escopo
Competitivo
Alvo Estreito
I. custo mais baixo e alvo amplo indica a estratégia genérica da

liderança de custo.
II. custo mais baixo e alvo estreito indica a estratégia genérica do
enfoque no custo.
III. diferenciação e alvo amplo indica a estratégia genérica da
diferenciação.
IV. diferenciação e alvo estreito indica a estratégia genérica do enfoque
na diferenciação.
Está correto o que se afirma em
(A) III e IV, apenas.
(B) I e II, apenas.
(C) II, apenas.
(D) II e III, apenas.
(E)) I, II, III e IV.

Na quinta disciplina, Peter M. Senge estabelece dois tipos de processos
de feedback: de reforço e de equilíbrio. Em relação ao processo de
feedback é correto afirmar que
(A) existe uma autocorreção que tenta manter a meta ou o objetivo.
(B) sempre entra em ação quando existe um comportamento orientado
para uma meta.
(C) as pequenas ações podem evoluir transformando-se em grandes
conseqüências, para melhor ou pior.
(D) as pequenas mudanças sistêmicas não se acentuam e as ações não
sofrem o efeito bola-de-neve.
(E) qualquer movimento que ocorra no sistema é estabilizado.
12. (Carlos Chagas – Bacen – Analista 2006) Tratando-se de

estratégias competitivas, o modelo de Porter _ as cinco forças
competitivas de Porter _ apresenta uma metodologia analítica para que
se compreendam as relações entre o empreendimento e a concorrência,
conforme representação abaixo.
Da síntese dos elementos dispostos acima, é pertinente afirmar que

(A) a intensidade da rivalidade não influencia os preços, assim como os
custos da concorrência.
(B) a ameaça de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca
um limite nos preços e modula o investimento exigido para deter novos
entrantes.
(C) o poder do comprador não influencia os preços que as empresas
podem cobrar, da mesma forma que não influencia a ameaça de
substituição.
(D) o poder dos compradores não influencia o custo e o investimento,
porque compradores poderosos não exigem serviços dispendiosos.
(E) o poder de negociação dos fornecedores não determina os custos
das matérias-primas e de outros insumos.
13. (Carlos Chagas – Bacen – Analista 2006) Domínio pessoal,

modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e
pensamento sistêmico caracterizam organizações
(A) em processo de reengenharia.

(B) que aprendem.
(C) dedicadas à matricialidade.
(D) do conhecimento.
(E) de alto downsizing
14. (Carlos Chagas – Bacen – Analista 2006) Estrutura altamente

orgânica, com pouca formalização do comportamento; especialização do
trabalho é altamente horizontalizada; tendência a agrupar especialistas;
adoção da descentralização seletiva das equipes localizadas em vários
pontos da organização, envolvendo vários grupos formados por gerentes
de linha, especialistas operacionais e assessores. Trata-se de estrutura
organizacional do tipo
(A) adhocrática.
(B) estrutura simples.
(C) matricial.
(D) divisionalizada.
(E) burocrática mecanizada.
15. (FCC – TRE/Ceará – Analista Judiciário – 2002) A estrutura

organizacional que centraliza o poder de decisão no presidente e nos
departamentos subordinado é a:
a) por processo
b) matricial
c) divisional
d) por produto
e) funcional
16. (FCC – UFT – Administrador – 2005) Pontos fortes, pontos

fracos, nichos de oportunidades, ameaças ou riscos são componentes do
processo de
a) diagnóstico estratégico
b) elaboração orçamentária
c) desenvolvimento de produtos
d) pesquisa de marketing
e) elaboração do fluxo financeiro
17. (FCC – Bacen – 2006) Ansoff, em seu modelo de delineamento de

estratégia empresarial, afirma que dois tipos correlatos de estratégia
são usados para caracterizar a direção do desenvolvimento estratégico
da empresa: a estratégia de carteiras e a estratégia competitiva. A
estratégia de carteiras possui quatro componentes: vetor de
crescimento geográfico, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade
estratégica.
Analise a representação:
Para esse modelo de estratégia, o resultado da relação produto/missão,

para cada quadrante do vetor de crescimento é, respectivamente:
(A) quadrantes 3 e 4 . penetração de mercados e diversificação.
(B) quadrantes 2 e 4 . desenvolvimento de mercados e diversificação.
(C) quadrantes 2 e 3 . desenvolvimento de produtos e desenvolvimento
de mercados.
(D) quadrantes 1 e 4 . penetração de mercado e desenvolvimento de
mercados.
(E) quadrantes 1 e 2 . diversificação e desenvolvimento de produtos.
18. (FCC – BACEN – 2005) Para Herzberg, os fatores que determinam

a motivação são a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a
responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em outra dimensão estão
os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos
de acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene.
É pertinente, então, afirmar que:
I. o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos
trabalhadores do que a ambiência em que ela se desenvolve.
II. a concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como
segurança, salário e status, é importante para evitar que os empregados
se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação.
III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as
suas tarefas é preciso que se dê constante atenção a fatores como
reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, além

da definição adequada da tarefa em si.
É correto o que consta em
(A) II e III, apenas.
(B) II, apenas.
(C) I e III, apenas.
(D) I, II e III.
(E) I e II, apenas.
19. (FCC – TCE/CE – Auditor – 2006) Na sua teoria de motivação e

higiene Hezberg observou que, quando as pessoas se sentiam
insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente
em que trabalhavam. Hezberg chamou essa teoria de fatores
a) de auto-estima
b) motivadores
c) fisiológicos
d) de higiene
e) de segurança
IV. Gabarito
07. Resposta: A
Segundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos
seguintes fatores:
9 Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria (são os
entrantes potenciais).
9 Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços
que as companhias produzem dentro das indústrias.
9 A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos
de materiais que as companhias da indústria utilizam para
manufaturar seus produtos.
9 O poder de negociação que os compradores possuem dentro da
indústria.
9 O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro
da indústria (concorrentes).
8. Resposta: e
O modelo de Mintzberg para o design de uma estrutura organizacional

(organização em cinco partes) é composto por cúpula estratégica, linha
intermediária, núcleo operacional, tecnoestrutura e assessoria de apoio.
09. Resposta: e
Você pode conferir no desenho do modelo organizacional proposto por
Mintzberg que o Planejamento Estratégico é parte da tecnoestrutura.
10. Resposta: E
Na realidade o desenho é apenas ilustrativo, pois você não precisaria
dele para responder à questão. O que você precisava saber eram as 3
estratégias genéricas para tornar uma empresa mais competitiva,
segundo Porter:
A liderança de custo é uma estratégia que focaliza tornar uma

organização mais competitiva através de produtos mais baratos do que
os do concorrentes. A lógica dessa estratégia é que, produzindo
produtos mais baratos que os concorrentes, a organização pode oferecer
a seus consumidores produtos a menor preço que os concorrentes e
aumentar sua participação na indústria.
A focalização ou enfoque é uma estratégia que procura tornar uma
organização mais competitiva por concentrar-se em um particular e
específico consumidor (Alvo estreito).
A diferenciação é uma estratégia que procura tornar uma organização
mais competitiva através do desenvolvimento de um produto que o
cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos
concorrentes.
11. Resposta: C
Em pensamento sistêmico, processo de feedback significa qualquer fluxo
de influência recíproco, ou seja, é uma ação que influencia tanto em
causa como em efeito. Nada é influenciado em uma única direção.
12. Resposta: B
Para responder a essa questão poderíamos até usar um pouco de lógica
e de nossos conhecimentos do dia-a-dia.
Porque as outras afirmativas estão erradas? Por causa da palavra “não”.
a) A intensidade da rivalidade influencia os preços, assim como os
custos da concorrência.
c) O poder do comprador influencia os preços que as empresas podem
cobrar, da mesma forma que influencia a ameaça de substituição.
d) O poder dos compradores influencia o custo e o investimento, porque

compradores poderosos exigem serviços dispendiosos.
e) o poder de negociação dos fornecedores determina os custos das
matérias-primas e de outros insumos.
De acordo com esse modelo, compradores, produtos substitutivos,

fornecedores e novas empresas dentro de uma indústria são as forças
que contribuem para o nível de rivalidade entre as firmas da indústria.
13. Obviamente a resposta é a letra “b”. A questão trata das cinco

disciplinas para a organização de aprendizagem propostas por Peter
Senge.
14. Resposta: A
A adhocracia é o oposto da burocracia e significa uma forma
organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza
equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham
juntas ou em grupos interfuncionais cruzados. É indicada para
organizações que dependem de inovação contínua, para o sucesso em
ambientes complexos, dinâmicos e altamente mutáveis.
Você sabe como são os outros tipos de estrutura?
A relação entre estratégia e estrutura deve estabelecer-se em ambos os

sentidos: a estrutura deve adequar-se à estratégia pretendida, mas
também deve ser considerada no processo de formulação estratégica.
Os principais problemas surgem, geralmente, como resultado da
dificuldade de alterar a estrutura organizacional para a adequar à
estratégia pretendida. Desta forma, a estrutura, pela sua rigidez, pode
revelar-se um importante obstáculo para a mudança organizacional.
Cada organização tem uma estrutura com características próprias e
distintivas.
A estrutura informal corresponde à fase de arranque de uma
organização. É uma estrutura muito centralizada, com poucos
trabalhadores, sem uma atribuição clara de responsabilidades e onde a
relação de trabalho se estabelece informalmente.
Em resultado do crescimento da organização, a estrutura informal é
geralmente substituída pela estrutura funcional, na qual o trabalho é
dividido em departamentos funcionais, com responsáveis definidos. A
decisão continua a ser centralizada e a gestão personalizada, mas a

responsabilidade é assumida com clareza e, dentro de cada função, as
atividades são facilmente coordenáveis. No entanto, a estrutura
funcional não facilita a avaliação dos gestores, já que os resultados da
organização dependem simultaneamente dos vários departamentos.
A estrutura divisionalizada surge para responder ao crescimento

concêntrico ou relacionado dos produtos ou mercados da organização e
substitui os departamentos funcionais por divisões segmentadas por
critérios geográficos, por produtos ou por tipo de cliente. Dentro de cada
divisão é usual surgirem departamentos funcionais, sem prejuízo de, por
norma, se criarem órgãos centrais funcionais, de assessoria ou com
poder hierárquico, com o objetivo de assegurarem a uniformidade de
procedimentos e a coerência das decisões na organização. A estrutura
divisionalizada tem como principais vantagens permitir uma melhor
avaliação dos gestores, aumentar a agressividade comercial no domínio
de cada divisão e poder conduzir a uma maior motivação ou a algumas
reduções de custos, de acordo com o critério de segmentação. As
desvantagens deste tipo de estrutura encontram-se, essencialmente, no
aumento de custos (pelo aumento do número de gestores ou pela
duplicação de serviços funcionais) e na dificuldade de controlo das
decisões.
A estrutura por unidades estratégicas de negócio resulta da

autonomização formal das divisões por negócios ou área geográfica.
Cada unidade estratégica tem um gestor, que responde pelos seus
resultados e que a gere como se tratasse de uma empresa
independente. Este tipo de estrutura procura obter em grandes
empresas as vantagens das pequenas empresas com grande
flexibilidade e coesão.
Em organizações cujos produtos são particularmente voláteis, com ciclos

de vida curtos, pode ser adotada uma estrutura por projeto, criando-
se um grupo para cada projeto ou produto, que se dissolve com a
conclusão do projeto. Este tipo de estrutura tem o aspecto muito
positivo de fazer depender a estrutura do negócio da empresa e não das
pessoas, mas tem um âmbito de aplicação reduzido.
A estrutura matricial resulta da combinação das estrutura funcional

com a estrutura divisionalizada, procurando conciliar a eficiência da
primeira com a eficácia da segunda. É uma estrutura que considera a

organização como um arranjo estático e rígido de peças, uma máquina.
Em nenhum momento considera a organização informal
Por último, a estrutura em rede traduz uma tendência para o

desaparecimento da lógica hierárquica tradicional. Corresponde a
pequenos núcleos organizacionais que recorrem ao exterior para
assegurar a maior parte dos serviços e que, através de um sistema de
informação adequado, respondem às necessidades dos seus clientes,
com grande flexibilidade e capacidade de adaptação. Este tipo de
estrutura é, por isso, especialmente adequado a mercados ou produtos
em rápida mutação.
Nenhuma destas estruturas é a ideal. Cada uma delas se adequa a um
contexto ou a um momento específico da evolução de cada organização.
No entanto, é relevante constatar que quanto mais dinâmico for o
contexto, mais importante é a coordenação e a descentralização.
15. Resposta: e
Novamente falando sobre estruturas, conforme vimos no exercício
anterior, estrutura funcional, é quando o trabalho é dividido em
departamentos funcionais, com responsáveis definidos. A decisão
continua a ser centralizada e a gestão personalizada, mas a
responsabilidade é assumida com clareza e, dentro de cada função, as
atividades são facilmente coordenáveis. No entanto, a estrutura
funcional não facilita a avaliação dos gestores, já que os resultados da
organização dependem simultaneamente dos vários departamentos.
16. Resposta: A
Conforme estudamos no processo de planejamento estratégico, o
elemento “Diagnóstco estratégico externo” diz que a formulação de
estratégias a partir da análise competitiva está baseada no modelo
proposto por Porter, composto de cinco forças competitivas atuantes na
organização.
17. Resposta: B
Conforme estudamos em nossa aula de hoje, o quadrante 02 representa

o desenvolvimento de mercados e o quadrante 04 a diversificação.
Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da

concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou
introduzir novas marcas no mercado.
Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa

normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em
novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
18 - Resposta: C
A afirmativa II está errada porque, de acordo com Herzberg, os fatores

higiênicos apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a
satisfação.
19- Resposta: d
Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos, são: o salário, os benefícios
sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus
superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e
diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas
que nela trabalham, os regulamentos internos etc. São fatores de
contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo.
E então??? Como foram seus acertos??? Se não foram bons, recomendo

que estude a aula novamente, e com mais concentração.
Concentre-se no seu objetivo e bons estudos!
Pensamento da semana:
“Querer nem sempre significa poder, mas é fantástico o poder exercido

pela força do querer.”
Ricardo Soares
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. – Rio

de Janeiro: Elsevier, 2004
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos

recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª
Reimpressão.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o
executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005 – 2ª Reimpressão.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003. 7ª Edição.
"http://pt.wikipedia.org/"
www.fadepe.com.br
CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2006 – 5ª reimpressão.

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Como estamos em nossos estudos? Estão se dedicando

Hoje vamos encerrar a parte de noções básicas de gestão conversando

Sumário da aula um:

I. Novas Tecnologias gerencias ......................................................................................... 2

9. Job Enlargement (Ampliação de cargos) ....................................................................... 7

II. Planejamento Estratégico............................................................................................. 13

III. Questões de Concursos Anteriores ............................................................................ 27

IV. Gabarito ..................................................................................................................... 35

I. Novas Tecnologias gerencias

1. Melhoria Contínua (Kaizen)

A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e

Dica: Kaizen não significa somente fazer melhor as coisas, mas

A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua.

total. A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens

O gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM)

Dica: O tema central da qualidade total é que a obrigação de alcançar

A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das

O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, como:

A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos

Terceirização (Outsourcing) é uma decorrência da filosofia de qualidade

A Reengenharia é uma espécie de reorganização onde a estrutura

antigos por outros inteiramente novos e revolucionários. Caracteriza-se

Dica: A reengenharia nada tem a ver com a tradicional

O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de

Dica: O benchmarking requer consenso e comprometimento das

5. A Quinta disciplina e suas Leis

O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge propõe cinco

1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação

Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa

2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e habilidades de

3. Visão Compartilhada: É uma disciplina coletiva. Estabelece um foco

4. Aprendizagem de equipes: É uma disciplina de interação grupal. A

5. Pensamento sistêmico: É uma disciplina de aprendizagem. Por meio

A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma

Dica: A aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento

Uma organização de aprendizagem constrói relações colaborativas no

Hoje em dia pensamento sistêmico é mais necessário que nunca porque

A organização que aprende é a que desenvolve uma capacidade

A adhocracia é o oposto da burocracia e significa uma forma

organizações que dependem de inovação contínua, para o sucesso em

Controle Adhocrático (Controle pelas pessoas)

Propósito: Funcionários devem estar comprometidos com qualidade.

8. Job Enrichment (Enriquecimento do cargo)

Enriquecimento do cargo significa a reorganização e ampliação do cargo

O Enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral

9. Job Enlargement (Ampliação de cargos)

Consiste em um alargamento das atribuições de modo a incluir novas

Dica: Você consegue distinguir o Jog Enrichment horizontal do Job

importância. De acordo com o Autor Chiavenato, o enriquecimento do

Vamos rever os conceitos através da questão elaborada pela FCC para o

Questão 1: (Carlos Chagas - ICMS/SP – Agente Fiscal de Rendas 2006)

E então? Marcou a letra “e”? Parabéns! Aproveite e reveja os conceitos

10. Gráfico de Ishikawa

Também conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama de

Método Mão de Obra

11. Desenhos organizacionais e organizações adaptativas

As organizações formam conjuntos de pessoas e atividades integradas

Fatores que afetam o desenho organizacional

O desenho organizacional precisa satisfazer determinadas demandas

Ambiente: O ambiente tem a propriedade de determinar a natureza do