MARINHA DO BRASIL

CIAA – ESCOLA VIRTUAL

C-ESP-HAB-SO

UNIDADE DE ENSINO 1 – A GESTÃO NA MARINHA DO BRASIL

Olá aluno,
A MB, sempre atenta ao que está ocorrendo na Sociedade, procurou modernizar-
se ao longo de sua existência.

Objetivo de aprendizagem:

DESCREVER O PROCESSO DE GESTÃO NA MB.

1.1 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO NA MB

Desde 1992, a MB vem incentivando os comandantes/diretores a aplicarem
uma forma de gestão moderna em suas unidades, voltada à qualidade e à
produtividade. Entretanto, a dificuldade para implementação, como nos órgãos
públicos, também existe. Este é um desafio gerencial que a Marinha deve superar
e vem envidando esforços para sua consecução no contínuo processo de
aprimoramento da gestão administrativa da Força. Este trabalho está ilustrado na
figura a seguir, representando as iniciativas da MB na área da qualidade e
respectivas correspondências às medidas desenvolvidas no âmbito
governamental.

2006: PROGRAMA
1992: GQT 1998: GECON
NETUNO

Figura 1.1

A Marinha vem procedendo ao acompanhamento contínuo do estado da arte no

campo da administração de modo a fomentar a aplicação de modernas, eficientes
e eficazes ferramentas e técnicas administrativas a sustentar sistemas de gestão
reconhecidos por sua alta qualidade. Foi assim quando iniciou sua empreitada
com a Gestão da Qualidade Total (GQT), priorizou a evolução institucional por
meio da Gestão Contemporânea (GECON) e, desde 2006, vem empreendendo
esforços por meio do Programa Netuno. Nesta jornada, verifica-se a permanente
sedimentação de conhecimentos geradores de boas práticas de gestão que são
aproveitados ou combinados a novos conhecimentos, culminando com uma ação
gerencial inovadora e efetiva. Salienta-se que o Programa Netuno, elemento
representativo e consolidador dos conhecimentos desenvolvidos até o momento,
e repleto de instrumentos que norteiam a caminhada para a excelência da gestão
administrativa na MB, não pretende, em hipótese alguma, ser uma ruptura nos
comportamentos e procedimentos administrativos navais. Sua orientação básica
é o aprimoramento do que já é feito na MB, objetivando a evolução contínua dos
sistemas e processos de gestão. Podemos citar, como exemplos: o Plano Diretor,
as Inspeções Administrativo-Militares e as Mostras de Material e Pessoal, entre
outros tantos processos e sistemas.

1.2 –CONCEITUAÇÕES
1.2.1 - Gestão por Excelência
É um conjunto de princípios e conceitos, apoiados por ferramentas e
procedimentos, oriundos da evolução do pensamento da administração e
fundamentados nas melhores práticas de gestão identificadas em diversas
organizações de sucesso. Visa que as organizações envidem seus esforços para
alcance, eficaz, eficiente e efetivo, dos resultados.
1.2.2 - Qualidade
Por qualidade deve-se entender “a totalidade em propriedades e
características de um produto ou serviço, que confere sua habilidade para
atender às necessidades explícitas ou implícitas do usuário”. Segundo este
conceito, torna-se imprescindível que a organização mantenha constantes
contatos com os seus usuários, no sentido de extrair destes, e manter
atualizados, os requisitos técnicos desejados dos produtos fornecidos e serviços
prestados pela organização, com o propósito de maximizar um outro conceito
derivado, qual seja a Qualidade Percebida.
1.2.3 - Qualidade percebida
É a qualidade que resulta da interseção entre a qualidade oferecida nos
produtos/serviços prestados pela organização, sob sua própria ótica, e a
qualidade esperada pelos seus usuários. Se esta interseção não é total, como
visto na figura 1.2, verificam-se as seguintes situações:
a) quando parte da qualidade oferecida pela organização não é compatível com a
esperada por seus usuários, esta transforma-se em desperdício e custo; e
b) quando parte da qualidade esperada não é atendida pela qualidade oferecida
pela organização, esta transforma-se em insatisfação por parte dos usuários.

QUALIDADE OFERECIDA QUALIDADE QUALIDADE OFERECIDA

DESPERDÍCIO PERCEBIDA INSATISFAÇÃO

Figura 1.2
1.2.4 – Produtividade
É a relação entre os insumos utilizados por um processo e os produtos/serviços
resultantes desse mesmo processo (Fig. 1.3). Há uma tendência equivocada de
se associar a produtividade ao esforço dos trabalhadores ou ao maior
desempenho das organizações, frequentemente confundindo-a com
rentabilidade, eficiência, efetividade ou custos. Em termos operacionais, a
Produtividade pode ser definida por:

INSUMOS
PRODUTIVIDADE = = TAXA DE VALOR AGREGADO
PRODUTOS
Figura 1.3

Nesse sentido, se uma organização, vista como um macroprocesso, ao

transformar os insumos recebidos, retira mais do que devolve ao seu meio, fica
claro que ela não está agregando valor àquilo que produz. E sua existência pode
ser questionada.
1.2.5 – Gestão
A gestão, por definição, é o ato de gerir, administrar recursos humanos,
financeiros e materiais, a fim de atender a determinado propósito. Está presente
em todos os momentos e em qualquer atividade, desde aquelas mais corriqueiras
do dia a dia até as mais complexas que envolvem milhares de pessoas e
processos.
a) Sistema Administrativo
A gestão compreende sempre um sistema administrativo, entendido
como um conjunto correlacionado de processos, métodos e seres humanos.
Estes últimos são considerados os agentes dos processos, que vêm formar a
cultura organizacional.
Diante dos novos desafios impostos pela sociedade da informação, o
sistema administrativo tornou-se um fator crítico de sucesso, porque é por seu
intermédio que a organização revitaliza o relacionamento com o ambiente
externo, sinaliza a renovação dos indivíduos, recria a visão de futuro desejada
e identifica as competências essenciais a serem perseguidas, para a
consecução dos objetivos corporativos.
b) Recursos Humanos
As pessoas são o maior patrimônio das organizações. Assim, a Gestão
precisa considerar alguns aspectos fundamentais relativos às pessoas, visto
que elas são seres humanos com suas particularidades que corporificam as
organizações e promovem o funcionamento das mesmas.
As pessoas são a chave para o sucesso de qualquer organização. A
Marinha aplica os princípios da GPC visando à busca da excelência em gestão
no cumprimento da sua missão, objetivos e metas organizacionais.
 c) Processos
São todas as interações funcionais, internas e externas, incluindo os
procedimentos, as
rotinas, o fluxo de trabalho no desenvolvimento e na consecução de um
produto/serviço, bem como o relacionamento com os fornecedores e usuários.
Recebem insumos, transformando-os, de acordo com uma lógica preestabelecida
e com agregação de valores, em produtos/serviços para responderem às
necessidades dos usuários (vide o processo simplificado de distribuição de
material de um Depósito hipotético na figura 1.4).

d) Cadeia Usuário-Processo-Fornecedor

DIVISÃO PROCESSO SIMPLIFICADO DE DISTRIBUIÇÃO DE

TÉCNICA MATERIAL EM UM DEPÓSITO HIPOTÉTICO IP
INSUMOS Sobressalentes IQ
Fornecedor
Subprocesso n°1
Requisitados
ARMAZENAGEM

Usuário Int = Setor 12

Subprocesso n°2 Sobressalentes
Informações de ARMAZENAGEM Fornecidos
Recebimento
Usuário Int = Setor 9 PRODUTO
Subprocesso n°3

CONTABILIDADE MAT.
ESTOCADO

Usuário Int = Setor 11 NAVIOS

Informações de
Recebimento Usuário-Final

Figura 1.4

FORNECED Qualquer entidade, pessoa ou processo que introduz insumos no

OR processo em estudo (vide a Divisão Técnica na figura 1.4).
Insumo Todos os produtos, serviços ou informações que são
introduzidos no processo (vide
os insumos fornecidos pela Divisão Técnica ao
subprocesso n° 1 na figura 1.4).
Subprocess São partições de um processo em estudo, que
o interagem para sua concretização (vide os
subprocessos n° 1, 2 e 3 na figura 1.4).
Produto/Ser É o resultado de um sistema, processo ou
viço subprocesso, ou seja, toda saída do processo,
desejável ou não, que causa impacto no usuário
(vide o produto resultante do subprocesso n° 2 na
figura 1.4). O produto/serviço pode ser algo tangível
(um bem), algo intangível (uma informação) ou um
procedimento (um software).
Tabela 1.1
 I) Usuário
É todo aquele que recebe um produto/serviço proveniente de um
processo ou subprocesso. Pode-se, ainda, dizer que é todo aquele que é afetado
pelo produto/serviço de um processo ou subprocesso. Pode ser dividido em duas
grandes categorias com suas subdivisões(Tabela 1.1):

A pessoa ou organização externa; aquele que,

EXTERNO realmente, utiliza oproduto/serviço final da
USUÁRIO organização (vide os "NAVIOS" na figura 1.4).
DIRETO Responsável por um processo que recebe insumo do
INTERNO processo interno anterior (vide o Setor 9 em relação
ao Setor 12 na figura 1.4).
A pessoa que nunca utilizou o produto/serviço da
organização,mas que tem possibilidades de vir a
EM
utilizá-lo no futuro. Por exemplo: uma pessoa que
POTENCIAL
nunca utilizou transporte aéreo e, repentinamente,
necessita fazer uma viagem.
As pessoas em torno da organização que não são
USUÁRIO
usuários, mas que podem ser afetadas, de alguma
INDIRETO
forma (maléfica ou beneficamente), pelos seus
A
produtos/serviços. Por exemplo: a vizinhança de uma
SOCIEDADE
indústria de agrotóxicos que não utiliza os produtos
LOCAL
fabricados pela mesma. Caso haja um vazamento de
grandes proporções, a população poderá ser afetada
pela liberação de produtos tóxicos.
Tabela 1.2

e) Indicador de Desempenho
É instrumento de quantificação, avaliação e controle dos
resultados ou desempenho de uma ação planejada, de modo a fornecer
elementos para o gerenciamento eficaz de processos. Tem o propósito de
comparar suas medidas (índices) com metas numéricas preestabelecidas.
Basicamente, pode se desdobrar em indicadores de qualidade e indicadores de
produtividade (Tabela 1.2).

Visa medir o grau em que

as propriedades dos
produtos/serviços oferecidos
pelo processo atendem,
INDICADOR DE
DESEMPENHO

efetivamente, às Qualidade de itens desenvolvidos

QUALIDADE
INDICADOR

necessidades explícitas ou p/usuários

DA

implícitas do Usuário. No IQ₁ =

caso do processo Qualidade de itens fornecidos
simplificado de distribuição pala OM
exemplificado na figura 2.2,
poderíamos criar um
Indicador de Qualidade,
consoante a fórmula:
 Visa medir a proporção em
que os insumos introduzidos
nos processos são
consumidos por este para a
geração dos
DA PRODUTIVIDADE produtos/serviços
oferecidos. Avaliam, assim,
Total gasto no processo de
INDICADOR

o esforço empregado para

distribuição
produzir os resultados,
IP₁ =
denotando a taxa de valor
Qualidade de itens fornecidos
agregado ou o grau de
pala OM
eficiência do processo. No
caso do processo
simplificado de distribuição,
exemplificado na figura 1.3,
poderíamos criar um
Indicador de Produtividade,
consoante a fórmula:
Tabela 1.3

Normalmente a construção de modelos de mensuração do

desempenho envolve o tratamento de variáveis dimensionais que carreiam
relações de nexo entre si em sua consecução.
Neste sentido, o desempenho pode ser interpretado como a
conjugação de duas dimensões: o esforço e o resultado. Assim, deve-se levar
em consideração o esforço empreendido por meio da aplicação de recursos
materiais, financeiros, tecnológicos e humanos, e, ainda, os resultados
alcançados frente às potencialidades da empreitada em face do esforço realizado.
Segundo estas dimensões, os indicadores também podem ser classificados em 6
(seis) categorias básicas (os 6 E´s da gestão do desempenho):

6 E’s DA GESTÃO DE DESEMPENHO

São os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos
EFETIVIDADE ou projetos. Aefetividade está vinculada ao grau de satisfação
ou ainda ao valor agregado.
É a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues
EFICÁCIA ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da
organização).
É a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com
EFICIÊNCIA os insumos empregados, usualmente sob a forma de custos
ou produtividade.
Refere-se à realização dos processos, projetos e planos de
EXECUÇÃO
ação conforme estabelecidos.
É a conformidade a critérios e padrões de
qualidade/excelência para a realização dos processos,
EXCELÊNCIA
atividades e projetos na busca da melhor execução e
economicidade, sendo um elemento transversal.
Está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com
o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade
ECONOMICIDADE
exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos
financeiros e físicos.
Tabela 1.4
 f) Cultura Organizacional
Trata do aspecto humano da organização. Abrange desde o preparo
do ser humano até à higiene do ambiente de trabalho. Além disso, estuda a
harmonização entre o que a organização quer e o que o ser humano espera da
organização. A Cultura Organizacional está muito ligada ao conceito de
“paradigmas” e, para melhor entendimento dos conceitos que serão definidos a
seguir, serão feitas algumas considerações sobre o assunto (Tabela 1.5).

CULTURA ORGANIZACIONAL
Constituem um conjunto de crenças, valores, percepções e
práticas compartilhados por uma comunidade que forma
uma visão particular da realidade, que é a base da maneira
PARADIGMAS

como a comunidade se organiza.

Os paradigmas influenciam, fortemente, a maneira de ver
e analisar os problemas, afetando, sensivelmente, as
decisões, condicionando a visão do futuro e a criatividade.
As pessoas enxergam o mundo, o tempo todo, por meio
de seus paradigmas. A versão que toda pessoa dá a um
fato está condicionada ao seu paradigma particular.
Normalmente, as organizações apresentam uma cultura
organizacional estruturada em cima de paradigmas,
formalizada pelas regras escritas e habituais (realmente
DESENVOLVIMENTO DO

aceitas pelos seus integrantes), e que estabelecem como

RECURSO HUMANO

tudo ocorre no seu interior.

LIDERANÇA E

O papel das lideranças é, em primeiro lugar, reconhecer a

necessidade das mudanças. Para isso, é necessário manter
o acompanhamento das tendências da cultura
organizacional, além de conhecê-la profundamente,
identificando os fenômenos evolutivos, favoráveis e
adversos que conduzam a essa necessidade.
Evidentemente, não se trata de mudanças radicais dessa
cultura. Ao contrário, busca-se preservar os seus valores
positivos e, paulatinamente, reformular ou adaptar aqueles
que prejudicam o desenvolvimento da organização.
 Sabendo-se que somente as pessoas têm capacidade para
alterar os rumos de uma organização é que este conceito
se aproxima dos processos pelas pessoas e não pelos seus
procedimentos.
Quando se deseja promover qualquer mudança em uma
organização, podemos realizá-la de duas maneiras: pela
força (condição reativa) ou pela vontade das pessoas
(condição proativa). Para a organização, é importante que
VALORES

a atitude seja coerente com os seus propósitos.

Assim, podemos forçar as pessoas àquela atitude, ou
esperar que a atitude seja seguida espontânea e
proativamente.
Torna-se, assim, importante trabalhar os valores da
organização junto às pessoas, o que fará com que elas
neles acreditem e os defendam, de modo a que o estímulo
possa ser percebido na forma desejada, obtendo-se, com
isto, uma atitude coerente com os propósitos da
organização, evitando o desgaste das chefias.
Tabela 1.5

1.3 – FUNDAMENTOS
Os fundamentos que norteiam a excelência em gestão são intrínsecos aos
princípios da vida militar alinhando-se, também, aos fundamentos que regem o
Programa Netuno expostos adiante. Estes fundamentos encerram padrões de
conduta a serem observados tanto pelos servidores civis, como pelos militares,
devendo ser incorporados a todas as atividades executadas pela organização. Por
isso, é importante conhecer e entender os 14 fundamentos componentes:

COMO ESTE CONCEITO É COLOCADO EM PRÁTICA

Na medida em que a organização busca de maneira estruturada,
específica e proativa, o conhecimento compartilhado incentiva a
organizacional
Aprendizado

experimentação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina

suas melhores práticas, desenvolve soluções e implementa refinamentos
e inovações de forma sustentável, coloca em prática o aprendizado
organizacional. Preservar o conhecimento que a organização tem de si
própria, de sua gestão e de seus processos é fator básico para a sua
evolução.
Buscar e desenvolver continuamente ideias originais e incorporá-las a
Cultura da

seus processos, produtos, serviços e relacionamentos, associado ao

inovação

rompimento das barreiras do serviço público antiquado e burocrático de

forma a otimizar o uso dos recursos públicos e produzir resultados
eficientes para a sociedade, são alternativas para tornar possível a
cultura da inovação.
 A participação pessoal, ativa e continuada da alta administração é
Liderança e constância de fundamental para dar unidade de propósitos à organização. Seu papel
inclui a criação de um ambiente propício à inovação e ao
aperfeiçoamento constantes, à gestão do conhecimento, ao aprendizado
organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organização de se
propósitos

antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças no seu ecossistema e

de estabelecer conexões estratégicas.
A alta administração deve atuar como mentora, ter visão sistêmica e
abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições
de curto prazo, mantendo comportamento ético e habilidade de
negociação, liderando pelo exemplo. A sua ação da liderança deve
conduzir ao cumprimento da missão e alcance da visão de futuro da
organização.
Os fatos e dados gerados em cada processo, bem como os obtidos
externamente à organização, se transformam em informações que
Orientação por processos e informações

subsidiam a tomada de decisão e alimentam a produção de

conhecimentos. As informações e dados definem tendências, projeções e
causas e efeitos e devem subsidiar o planejamento, a avaliação, a
tomada de decisões e a implementação de melhorias. A orientação por
processos permite planejar e executar melhor as atividades pela
definição adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo
mais eficiente, realização de prevenção e solução de problemas,
eliminação de atividades redundantes, aumentando a produtividade. A
organização pode ser vista como um grande processo que promove o
desenvolvimento das OM usuárias. Este grande processo divide-se em
subprocessos menores, até ao nível de uma tarefa individual. Os
processos justificam-se ao terem finalidade de atender ao usuário
externo, direta ou indiretamente. Quem não estiver atendendo ao
usuário, deve apoiar a quem o está. Gerenciar processos é planejar,
executar, verificar se há erros e fazer correções, quando for necessário.
Acompanhar essas fases é função de cada um, dentro de sua área de
atuação.
É na formulação das estratégias que a organização se prepara para
colocar em prática sua Visão de Futuro. O alcance dessa visão é o
resultado da implementação dessas estratégias sistematicamente
Visão de futuro

monitoradas, levando em consideração as tendências do ambiente

externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas, os
desenvolvimentos tecnológicos, os requisitos legais, as mudanças
estratégicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade, no
sentido de readequá-las e redirecioná-las, quando for o caso. Uma
organização com Visão de Futuro pensa, planeja e aprende
estrategicamente,
obtendo resultados de alto desempenho e sustentáveis.
 Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de
qualidade e assegurar o desenvolvimento da organização. Ao agir desta
Geração de valor
forma a organização enfatiza o acompanhamento dos resultados em
relação às suas finalidades e às suas metas, a comparação destes com
referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as
partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e
adicionando valor para todas elas. A geração de valor depende cada vez
mais dos ativos intangíveis, que atualmente representam a maior parte
do valor dos órgãos e entidades públicos. Isto implica visão estratégica
das lideranças para possibilitar à sociedade a percepção da utilidade e
da credibilidade da própria organização.
Pressupõe dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados,
Comprometimento com as pessoas

assumir riscos, criar oportunidade de aprendizado e desenvolvimento de

competência e reconhecendo o bom desempenho, criando práticas
flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, propiciando um clima
organizacional participativo e agradável. Criar um ambiente flexível e
estimulante à geração do conhecimento, disseminando os valores e as
crenças da organização e assegurando um fluxo aberto e contínuo de
informações é fundamental para que as pessoas se motivem e atuem
com autonomia.
Este princípio orienta todas as ações que buscam a evolução pessoal e
profissional dos envolvidos no processo administrativo da organização.
Este desenvolvimento humano encerra a conscientização do sentido e do
valor do trabalho do elemento humano na destinação da organização; a
profissionalização do homem; a avaliação do seu desempenho por
resultados, a partir de objetivos bem definidos; e o reconhecimento do
mérito.
Os cidadãos usuários, atuais e potenciais, e a sociedade são sujeitos de
direitos e os órgãos e entidades públicas têm obrigação de atender, com
Foco no cidadão e na sociedade

qualidade e presteza, às suas necessidades e às suas demandas, de

forma regular e contínua. Nesse sentido, a organização tem que alinhar
as suas ações e os seus resultados às necessidades e às expectativas
dos cidadãos e da sociedade e antecipar suas necessidades futuras o
que implica estabelecer um compromisso com a sociedade no sentido de
fazer o melhor no cumprimento da sua missão institucional considerando
o interesse público. Os usuários são a razão da existência de uma
organização; esta deve conhecer a maneira pela qual os usuários
avaliam os produtos ou serviços que lhes são fornecidos. Tal avaliação
deve ser transformada em indicadores concretos, de modo a permitir a
quantificação ou o grau de atendimento às necessidades dos usuários. A
organização deve estabelecer um processo sistemático e regular de
troca de informações, assim como de mútuo aprendizado com seus
usuários, procurando antever suas necessidades e superar suas
expectativas.
 As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje - de
mudanças constantes e aumento da demanda - o sucesso pode
depender das parcerias que elas desenvolvem.
Desenvolvimento de

Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de

cunho social ou mesmo com competidores e são baseadas em benefícios
parcerias

mútuos claramente identificados. O trabalho conjunto dos parceiros,

apoiado nas competências, no conhecimento e nos recursos comuns,
assim como o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito e
abertura facilitam o alcance dos objetivos. As parcerias são usualmente
estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou entrega de um
produto ou serviço, sendo formalizadas por um determinado período e
envolvem a negociação e o claro entendimento das funções de cada
parte, bem como dos benefícios decorrentes.
A organização responde pelos impactos de suas decisões e atividades,
Responsabili
dade social

na sociedade e no meio ambiente, sejam eles positivos ou negativos.

Além disso, as organizações podem contribuir para a melhoria das
condições de vida na sociedade, por meio de ações voltadas para a
responsabilidade social e um comportamento ético e transparente,
visando ao desenvolvimento sustentável.
A transparência e a participação social são os requisitos fundamentais
para a efetivação do controle social. Assim, a gestão pública de
excelência pressupõe viabilizar as condições necessárias para que o
Controle social

controle social possa ser exercido pela sociedade, garantir visibilidade de

seus atos e ações e implementar mecanismos de participação social.
Propiciar transparência significa democratizar o acesso às informações
sobre o funcionamento da organização, o que implica em:
a) Disponibilizar informações sobre as ações públicas em condições de
serem entendidas e interpretadas e que possibilitem efetivamente o
controle social; e
b) Tornar acessíveis aos cidadãos as informações sobre o funcionamento
da administração pública.
Uma gestão participativa é implementada conferindo autonomia às
participativa

pessoas para o alcance de metas e cobrando a cooperação, o

Gestão

compartilhamento de informações e a confiança para delegar. Como

resposta, as pessoas assumem os desafios dos processos de trabalho
dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam e geram um clima
organizacional saudável.
Desburocratizar os processos de modo a desenvolver tarefas e
atividades demandadas no menor tempo possível para serem realizadas
corretamente, conforme esperado pelas partes interessadas. A dinâmica
Agilidade

da atual sociedade de informação modifica normas para garantir a

qualidade dos produtos (bens e serviços), e essa estratégia de melhoria
contínua deve ser adaptável às circunstâncias que se apresentam,
estejam elas cingidas por aspectos concretos ou potenciais apurados
mediante o emprego da boa técnica.
Tabela 1.6

1.4 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA MARINHA DO BRASIL

O Plano Estratégico da Marinha (PEM) é um documento de alto nível da
Marinha do Brasil (MB), que visa ao planejamento de médio e longo prazos da
Marinha e apresenta objetivos estratégicos organizados em uma cadeia de valor,
orientados pela Visão de Futuro da Força. A partir da análise desses objetivos,
são elaboradas as estratégias e as ações estratégicas que contribuirão para o
alcance dos citados objetivos.
Alinhada com o PEM, foi elaborada a Política de Gestão de Riscos da Marinha
com o propósito de orientar a gestão dos riscos associados ao alcance dos
objetivos estratégicos da Marinha. Esta Política visa atender à necessidade
fundamental de estabelecer orientações que permitam realizar identificar,
avaliar, tratar, monitorar e comunicar os riscos que possam interferir
positivamente ou negativamente na execução dos objetivos estratégicos de mais
alto nível instituição.
1.5 – DESDOBRAMENTOS ESTRATÉGICOS NAS ORGANIZAÇÕES
MILITARES
A Missão e Visão da Marinha, constantes no Plano Estratégico da Marinha
(EMA–300), devem ser de conhecimento amplo em toda a Força, e são
importantes referências para a elaboração do Planejamento Estratégico
Organizacional (PEO) de todas as OM. As demais orientações emanadas pela
cadeia hierárquica também deverão ser observadas, bem como o próprio PEO do
seu ComImSup.
1.5.1 – MISSÃO DA MB
“Preparar e empregar o Poder Naval, a fim de contribuir para a defesa da
Pátria; para a garantia dos poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer
destes, da lei e da ordem; para o cumprimento das atribuições subsidiárias
previstas em Lei; e para o apoio à Política Externa”.
1.5.2 – VISÃO DA MB
“A Marinha do Brasil será uma Força moderna, equilibrada e balanceada, e
deverá dispor de meios compatíveis com a inserção político-estratégica de nosso
País no cenário internacional e, em sintonia com os anseios da sociedade
brasileira. Ela estará permanentemente pronta para atuar no mar e em águas
interiores, de forma singular ou conjunta, de modo a atender aos propósitos
estatuídos na sua missão”.

Nesta Unidade de Ensino vimos como foi a evolução da gestão na MB.

Destacamos os 14 Fundamentos norteadores da excelência; conhecemos um
sistema administrativo com seus componentes; falamos da cultura organizacional
da Marinha; aprendemos sobre indicadores de desempenho; conhecemos o
Planejamento Estratégico da Marinha (PEM); também conhecemos a Missão e
Visão da MB.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

BRASIL. Marinha do Brasil. Secretaria –Geral da Marinha. SGM-107. Normas gerais de administração. 6ª Rev. Vol. I.
Brasília, 2015. Cap. 1 e 3. Disponível em: <http://www.sgm.mb/PUB/Normas/SGM-107-REV6.pdf>. Acesso em: 3 jan.
2019.
______. Estado-Maior da Armada. EMA-134. Manual de Gestão Administrativa da Marinha. Brasília, 2018. Cap. 1 e 3.
Disponível em: http://www.ema.mb/publicações. Acesso em: 3 jan. 2019.

Para resolução dos exercícios a seguir é preciso saber que:

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UNIDADE DE ENSINO 2 – GESTÃO DA QUALIDADE

Olá aluno,
Ao longo do tempo, o conceito de qualidade e, principalmente sua
abrangência, vem evoluindo, pois teve início nos primórdios da industrialização,
por meio de inspeções e, posteriormente, teve sua atuação sedimentada com o
controle estatístico da qualidade e princípios da Gestão pela Qualidade Total.
Atualmente, a qualidade passou a fazer parte da excelência na gestão e é
assunto obrigatório na pauta das melhores organizações.
O princípio básico da Gestão da Qualidade é a melhoria contínua. Para que a
organização consiga aprimorar e manter a qualidade de seus produtos,
atendendo às necessidades atuais e futuras de seus clientes, é necessário que ela
tenha seu foco voltado sempre para a melhoria contínua dos seus processos e
produtos/serviços.

Objetivo de aprendizagem:

Descrever os principais aspectos que envolvem a gestão da

qualidade nas organizações e as ferramentas de gestão mais utilizadas

no caminho da excelência em gestão.

2 - GESTÃO DA QUALIDADE
O princípio básico da Gestão da Qualidade é a melhoria contínua. Para que a
organização consiga aprimorar e manter a qualidade de seus produtos,
atendendo às necessidades atuais e futuras de seus clientes, é necessário que ela
tenha seu foco voltado sempre para a melhoria contínua dos seus processos e
produtos/serviços. Originária do termo japonês Kaizen, a melhoria contínua tem
por base que os métodos de trabalho sempre podem ser aprimorados e, deste
modo, a busca constante da excelência deve ser aplicada nas OM por meio do
envolvimento ativo de toda a tripulação.
O instrumento de gestão mais conhecido e adequado para a implementação da
melhoria contínua nas organizações é o ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act). É
aplicável a qualquer problema ou processo organizacional para o alcance de
melhores resultados. Constitui-se na razão do Sistema de Gestão da Qualidade,
de modo que todas as ações da Organização deverão ter como orientação básica
o cumprimento deste ciclo dinâmico e contínuo entre suas fases, numa espécie
de “giro do ciclo do PDCA”.
Como existem resultados na OM que devem ser melhorados e resultados que
devem ser mantidos, na figura abaixo, elaborada por Vicente Falconi, além do
ciclo PDCA para melhorar os resultados, é detalhado o ciclo SDCA (S de
Standardize - Padronização) para manter os resultados já alcançados.

Figura 2.1 – Ciclo PDCA

Fonte: FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. Minas Gerais: INDG, 2013.

O ciclo PDCA é composto de quatro fases: planejar, executar, verificar e agir

corretivamente.

FASES DO CICLO PDCA

Definir metas, horizontes, métodos e técnicas.
É a primeira etapa onde devem ser definidas
as metas (faixa aceitável dos indicadores) do
processo e estabelecidos os métodos (padrões
P (PLAN) - PLANEJAMENTO
operacionais) para alcançá-las. Pode vir a
constituir um planejamento estratégico (PEO
por exemplo), um plano de ação, um conjunto
de padrões ou cronograma.
Executar as tarefas exatamente como estão
previstas na etapa de planejamento e coletar
D (DO) –
dados para verificação do processo. Pode ser
EXECUÇÃO/IMPLEMENTAÇÃO
um programa de treinamento e educação,
seguido de ações operacionais concretas, por
 processo. Nessa etapa, são essenciais o
treinamento e a educação, devendo ser
subdividida em duas subetapas:
a) treinamentos necessários para
execução dos procedimentos e coletas
de dados; e
b) execução das atividades conforme os
padrões operacionais e medindo os
resultados (coletando os dados).
Terceira etapa da metodologia onde é feito o
monitoramento dos resultados. Aqui os dados
C (CHECK) – AVALIAÇÃO DE
coletados na etapa anterior são transformados
RESULTADOS
em indicadores e comparados com as metas
definidas em P.
Quarta e última etapa do ciclo gerencial onde é
feita a análise dos resultados. Na verdade,
nesta etapa é feita uma reavaliação do
planejamento, na qual se procura eliminar as
causas identificadas como geradoras dos
desvios (diferenças entre meta e resultado). A
ação corretiva pode ocorrer no Planejar, no
Verificar e no próprio Corrigir. Se necessário,
serão feitas correções, nas metas, nos
A (ACTION) – AÇÃO métodos, nos treinamentos, etc. Caso
NECESSÁRIA contrário, mantém-se o que foi feito até que
sejam necessários novos planos. O Conselho
de Gestão das OM deve atuar em todas as
fases do PDCA, monitorando o giro do ciclo,
para a implementação da melhoria contínua
em todos os processos na busca por melhor
desempenho organizacional. Várias
ferramentas de gestão, utilizadas pelas
melhores organizações, podem auxiliar as OM
em seu aprimoramento.

2.1 – FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO

2.1.1 – 5W3H
É uma ferramenta excelente e simples para detalhar o planejamento de
qualquer ação. Tem esse nome por causa das letras iniciais em inglês das oito
palavras que representam as perguntas para o que se pretende conhecer. Para
a sua utilização, deve-se elaborar uma planilha que contenha as atividades e as
perguntas a fazer, de modo que sejam preenchidas as respostas. É indicada
para a elaboração do PMGes e Planos decorrentes do PEO, como o PAG.
 PERGUNTAS AÇÃO
O que será feito (projeto, fases, etapas,
O QUE (WHAT)
passos);
Onde será executada a ação (local e
ONDE (WHERE)
abrangência);
Quem executará e coordenará a ação
QUEM (WHO)
(responsabilidade);
QUANDO (WHEN) Qual o prazo de execução (início e término);
Qual o motivo de executar a ação
POR QUE (WHY)
(justificativa);
COMO (HOW) Como a ação será realizada (método);
QUANTO (HOW
Informações sobre o custo; e
MUCH)
COMO MEDIR (HOW Informações de como será realizada a
MESURE) medição e avaliação.
Tabela 2.1

2.1.2 – FLUXOGRAMA
O fluxograma é uma representação gráfica de uma sequência lógica de
etapas por meio de símbolos padronizados. Mostra-se bastante útil na
investigação de oportunidades para a melhoria de um processo e na obtenção
de um entendimento detalhado de como o processo realmente funciona. Ao
examinar o modo como as várias etapas do processo se relacionam umas com
as outras, podem-se descobrir fontes potenciais de problemas.
Essa ferramenta, muito utilizada em softwares de gestão, serve ainda,
para documentar um órgão ou seção específica envolvida em cada etapa do
processo, permitindo que se identifiquem as interfaces. O fluxo do processo
desenhado deve retratar com clareza as relações entre as áreas funcionais da
organização, pois o maior potencial de melhoria muitas vezes é encontrado nas
interfaces das áreas funcionais.

2.1.3 – BENCHMARKING
Assim como o ambiente interno é fundamental para a gestão de uma
OM, a análise do ambiente externo se faz imprescindível, pois ele influência de
várias formas a OM ao trazer ameaças e oportunidades, que devem ser
monitoradas, conforme metodologia para elaboração do PEO. Benchmarking
pode ser definido como a procura contínua de melhores métodos e práticas que
produzem um maior desempenho quando adaptados na própria organização. É
conhecido pela comparação entre processos semelhantes e, a partir deles, a
promoção de melhorias que permitam que uma determinada atividade tenha
excelência quando comparada com outras equivalentes em organizações do
mesmo setor ou de outros setores. Auxilia as organizações a definir metas, a
estimular novas ideias e oferecer um método formalizado de gerenciamento de
mudança.
Embora o foco possa variar, um processo padrão de benchmarking
passa, necessariamente, pela identificação e priorização dos processos, e pela
seleção dos indicadores de desempenho a serem comparados. É um processo
que pode ser utilizado pelas OM ao empregar práticas de sucesso de outras
organizações da MB ou extra-MB.
A comparação dos processos de uma organização com outra que é
reconhecida por possuir excelência naquilo que faz nos permite levantar
questões como: “por que a organização X tem sucesso?”, “qual a diferença
entre os nossos produtos e o deles?” ou “por que nós não fazemos de modo
semelhante?”
O Benchmarking deve ser constantemente praticado, pois mantém a
organização sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação dos
problemas.

2.1.4 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente do
processo, por meio de questionários ou entrevistas, para padronizar e verificar
resultados de trabalhos ou para facilitar e organizar o processo de coleta e
registro de dados. Sua utilização é básica para a montagem do Diagrama de
Pareto.
A construção da Folha de Verificação é simples: em uma coluna,
relacionam-se os principais defeitos/problemas apontados pelos clientes
pesquisados e, em outra coluna, o total de citações que aqueles problemas
tiveram. O exemplo a seguir, sobre uma pesquisa de erros em formulários,
facilita o entendimento desta ferramenta.

DESCRIÇÃO DOS QUANTIDA DESCRIÇÃO DOS QUANTIDA

ERROS/DIFICULDA DE DE ERROS/DIFICULDA DE DE
DES FALHAS DES FALHAS
Erros de 08 Formulário 37
preenchimento (A) inadequado (F)
Planejamento 15 Erros aritméticos (G) 08
deficiente (B)
Erros de endereço 06 Erros de arquivo (H) 04
(C)
Erros de data (D) 06 Falhas em reuniões 02
formais (I)
Erros de leitura (E) 07 Erros de 01
processamento (J)
Tabela 2.2
Fonte: MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: modelagem de
processos de trabalho. – 2.ed.- Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
2.1.5 – DIAGRAMA DE PARETO
Gráfico que mostra a ordem de importância na resolução dos problemas
pesquisados. A correta utilização desse gráfico oferece consistência às análises
realizadas pelo grupo de melhoria de processos, sinalizando por onde se deve
começar a otimização do processo estudado. É uma técnica gráfica simples para
a classificação de itens desde o mais ao menos frequente. Ele é baseado no
princípio de Pareto, que declara que, muitas vezes, apenas alguns itens são
responsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes
dos menos importantes, maior melhoria será obtida com menor esforço. Esse
diagrama mostra, ainda, em ordem decrescente, a contribuição relativa a cada
item sobre o efeito total. A contribuição relativa pode ser baseada no número de
ocorrências, no custo associado a cada item, ou em outras medidas de impacto
sobre o efeito total. São usados blocos para mostrar a contribuição relativa de
cada item. Uma linha de frequência cumulativa é usada para mostrar a
contribuição cumulativa dos itens.
Seguindo o exemplo dado para a Folha de Verificação, para elaborar o
gráfico de Pareto, é preciso primeiro tabular os dados, colocando-os na ordem
decrescente de quantidade:

Descrição dos Quantidade % Quantidade %

Erros/Dificuldades de Falhas Falhas Acumulada Acumulada
Formulário inadequado (F) 37 39,4 37 39,4
Planejamento deficiente (B) 15 16,0 52 55,4
Erros de preenchimento (A) 8 8,5 60 63,9
Erros aritméticos (G) 8 8,5 68 72,4
Erros de leitura (E) 7 7,5 75 79,9
Erros de endereço* 6 6,3 81 86,2
Erros de data* 6 6,3 87 92,5
Erros de arquivo* 4 4,3 91 96,8
Falhas em reuniões formais* 2 2,1 93 98,9
Erros de processamento* 1 1,1, 94 100
TOTAL 94 100 - -
*As células com a marca (*) foram contabilizadas em conjunto como “outros” (O), por serem pouco
significativas (triviais) em relação àquelas mais importantes (vitais)
Tabela 2.3
 A partir da tabela, deve ser elaborado o gráfico de Pareto:

Figura 2.1 – Diagrama de Pareto

Por fim, deve-se analisar o gráfico para tomar as ações necessárias a fim de
corrigir o problema apresentado. Como no exemplo, deve-se primeiramente,
aprimorar o formulário, pois é responsável por 39,4% das falhas.
2.1.6 – MATRIZ DE GUT
É uma boa ferramenta para priorizar as ações que serão realizadas para
resolver problemas. Deve ser utilizada pelas OM para a priorização das ações
para a elaboração do PMGes e na Matriz SWOT para a elaboração do PEO. Leva
em conta a Gravidade, a Urgência e a Tendência (GUT), conforme detalhado no
Capítulo 7.
A Matriz GUT trata de problemas com o objetivo de priorizá-los, levando
em conta a Gravidade, a Urgência e a Tendência (GUT) de cada um deles.

Gravidade: Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,

processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo
prazo, caso o problema não seja resolvido;
Urgência: Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver
o problema; e
Tendência: Potencial de crescimento do problema, avaliação da
tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do
problema.
Tabela 2.4
A pontuação de 1 a 5 para cada dimensão da matriz permite classificar,
em ordem decrescente de pontos, após a multiplicação da GxUxT, os problemas
a serem atacados na melhoria do processo. Esse tipo de análise deve ser feito
pelos responsáveis pelo processo, de forma a estabelecer a melhor priorização
dos problemas.
Perguntas para definir a Matriz de GUT (Gravidade – Urgência –
Tendência).
Matriz de GUT (Perguntas)
Qual a Gravidade  Que efeitos surgirão em longo prazo,
do desvio? caso o problema não seja resolvido?
 Qual o impacto sobre coisas, pessoas,
resultados?
Qual a Urgência
de se eliminar o  Qual o tempo disponível para resolvê-
problema? lo?

Qual a Tendência  Será que o problema tornar-se-á

do desvio e seu progressivamente maior?
potencial de  Será que tenderá a diminuir e
crescimento? desaparecer por si só?
Tabela 2.5 – Perguntas da Matriz de GUT.

I) Matriz de GUT (Tabela 2.6)

VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA (U) TENDÊNCIA (T) GxU
(G) xT
5 Se mantiver a 125
O dano é Tenho de mesma forma e
extremame tomar uma ação intensidade de
nte bastante atuação, a situação
importante? urgente? vai piorar (crescer)
muito?
4 Se mantiver a 064
O dano é Tenho de mesma forma e
muito tomar uma ação intensidade de
importante? urgente? atuação, a situação
vai piorar (crescer)?
3 Se mantiver a 027
Tenho de
mesma forma e
O dano é tomar uma ação
intensidade de
importante? relativamente
atuação, a situação
urgente?
vai permanecer?
2 Se mantiver a 008
O dano é
mesma forma e
relativamen Posso
intensidade de
te aguardar
atuação, a situação
importante?
vai melhorar?
1 Se mantiver a 001
mesma forma e
O dano é intensidade de
Não há
pouco atuação, a situação
pressa?
importante? vai melhorar
(desaparecer)
completamente?
Tabela 2.6 – Matriz de GUT.
 II) Exemplo de priorização:
Urgênci Tendên
Item Gravidade Total
a cia
Objetivo Estratégico 5 5 3 5X5X3 =
ou Ação 1 75
Objetivo Estratégico 3 3 3 3X3X3 =
ou Ação 2 27
Tabela 2.7 – Exemplo de priorização pela Matriz de GUT.

2.1.7 – BRAINSTORMING
Técnica utilizada para gerar ideias espontaneamente a respeito de um
determinado assunto. A sessão de “brainstorming” deve ser organizada e
conduzida de forma a gerar muitas ideias.
Na execução do Brainstorming, duas fases estão envolvidas:
a) Fase de geração
O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de
brainstorming, e os membros da equipe elaboram uma relação das ideias. O
objetivo é gerar o maior número possível de ideias (problemas, causas, soluções
etc.).
b) Fase de esclarecimento
A equipe analisa a lista de ideias para certificar-se de que cada um
entendeu todas as ideias. A avaliação dessas ideias será feita depois de
terminada a sessão de brainstorming.
a) As diretrizes para a realização da atividade de brainstorming
incluem:
1) identificar o facilitador;
2) estabelecer claramente o objetivo do brainstorming;
3) sequencialmente, cada membro da equipe apresentar uma única ideia
por vez;
4) quando possível, membros da equipe trabalham sobre as ideias dos
outros membros.
b) Neste estágio, as ideias não são criticadas, nem discutidas:
1) registrar as ideias onde todos os membros da equipe possam vê-las;
2) continuar o processo até que não haja mais geração de ideias; e
3) ao final, criticar/classificar todas as ideias para mais esclarecimentos.
c) Após a sessão, as ideias devem ser organizadas, com ações
como:
1) numerar as ideias;
2) filtrar ideias impossíveis de serem usadas;
3) eliminar as repetições;
4) juntar, agrupar ideias da mesma natureza e completar ideias;
5) selecionar e priorizar por meio de técnica apropriada; e
6) apresentar as causas identificadas por intermédio de um diagrama de
causa e efeito.
2.1.8 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Esse diagrama torna possível a rápida identificação de todas as causas
relacionadas a um determinado problema (efeito) e sua imediata correlação
com um assunto global (família).
Para facilitar o agrupamento das causas em família ou grupos, pode-se
utilizar a técnica conhecida como 7M: mão de obra, máquinas e equipamentos,
método, materiais, finanças (money), gerenciamento (management) e meio
ambiente, em que se relacionam causas afins a espaço físico, layout,
temperatura, iluminação, ruído, gases, resíduos etc.
Na identificação das causas, ao utilizar a ferramenta 7M, para cada família
de causas, devem-se fazer indagações como:

MÃO DE OBRA O pessoal está qualificado?

Possui experiência?
Está motivado? É suficiente? É adequado?
MÁQUINAS São suficientes? São adequados?
A manutenção é adequada?
O arranjo físico é adequado?
MÉTODO As rotinas são claras e objetivas?
Existem excessos de burocracia?
As normas atuais cumprem a finalidade?
Há trabalhos que seriam melhor executados em
outro setor?
Existe retrabalho?
MATERIAIS Estão disponíveis quando necessários?
Possuem a qualidade certa?
FINANÇAS Está disponível quando necessário?
(MONEY) Existem muitas restrições?

GERENCIAMENTO Os controles são adequados? Existem controles

(MANAGEMENT) ou relatórios inúteis?
As medidas de desempenho são colhidas e
avaliadas?
MEIO AMBIENTE O layout, a iluminação e a temperatura são
adequados? Existem ruídos?
Tabela 2.8 – 7M

Como exemplo, pode-se citar o problema de grande insatisfação do

pessoal da OM com o rancho. As causas descobertas dizem respeito a quatro
principais grupos: máquina, mão de obra, matéria-prima e método.
 Figura 2.2 – Diagrama de Causa e Efeito

2.1.9 – HISTOGRAMA
Esta ferramenta de gestão facilita a visualização dos dados obtidos em
qualquer atividade. É representada por um gráfico de barras que apresenta a
distribuição de frequência de dados agrupados estatisticamente por categoria.

Figura 2.3 – Histograma

2.2 – METODOLOGIA SEIS SIGMA

O programa Six Sigma foi implementado na Motorola, em 1987, com o
objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar seus concorrentes que
fabricavam produtos de qualidade superior com menores preços.
A abordagem Six Sigma é ancorada em técnicas de Controle Estatístico do
Processo (CEP) que se baseiam no controle dos resultados do processo em
comparação a determinados padrões (limites mínimos e máximos de requisitos
de qualidade) pré-estabelecidos. A partir desta comparação, é possível
determinar a média dos valores encontrados e as eventuais variações a partir da
média. Nesse contexto, a letra Sigma do alfabeto grego é utilizada para indicar a
variação do(s) processo(s) em relação a sua média(s).
Ao implementar o Six Sigma em uma organização busca-se uma cultura
focada em uma metodologia padronizada de caracterização, melhoria e controle
de processos, diminuindo-se a sua variabilidade. Se um processo apresentar alta
variabilidade, seu resultado será um produto ou serviço sem padronização,
provavelmente de má qualidade, alto custo, e não satisfatório para o cliente.
Portanto, pela metodologia, a variabilidade nos processos é considerada um
problema a ser reduzido constantemente.
Em algumas atividades, a variabilidade deve estar próxima de zero, como
na fabricação de componentes de aviação e diagnósticos médicos. Six Sigma
significa reduzir a variabilidade de um processo até obter apenas 3,4 defeitos a
cada milhão de oportunidades de defeitos, conforme a escala sigma.
DEFEITOS POR MILHÃO
TAXA DE TAXA DE ESCALA
DE OPORTUNIDADES
ACERTO ERRO SIGMA
(DPMO)
30,9 % 69,1 % 691,462 % 1,0
69,1 % 30,9 % 308,538 % 2,0
93,3 % 6,7 % 66,807 % 3,0
99,38 % 0,62 % 6,210 % 4,0
99,977 % 0,023 % 233 % 5,0
99,99966 % 0,00034 % 3,4 % 6,0
Tabela 2.9 – Significado da Escala Sigma

Os benefícios advindos da busca pelo nível Six Sigma encontram-se

exemplificados no quadro abaixo onde um padrão de qualidade Quatro Sigma é
comparado frente ao nível Six Sigma.

Padrão de Qualidade Quatro Padrão de Qualidade Six Sigma

Sigma
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana.
3.000 pedidos não atendido para
cada 300.000 pedidos enviados.
Sete horas de falta de energia
elétrica por mês.
Quinze minutos de fornecimento de
água nãp potável por dia.
Tabela 2.10 – Padrão Quatro/SixSigma
1.7 operação cirúrgica incorreta por
semana.
Um pedido não atendido para cada
300.000 pedidos recebidos.
Uma hora de falta de energia a cada
34 anos.
Um minuto de fornecimento de água
não potável a cada sete meses.

2.3 – METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING

O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, por
meio da busca contínua pela exclusão do que não tem valor para o cliente e pelo
aumento da velocidade dos fluxos processuais das empresas. Considerando que
Lean não se restringe ao ambiente industrial pode ser utilizada denominações
como LeanOperations ou Lean Enterprise.
As origens do Lean Manufacturing estão relacionadas com o sistema Toyota
de Produção (também conhecido como Produção Enxuta e/ou Just-in-Time). O
ponto nevrálgico desta iniciativa se baseia na redução de sete tipos de
desperdícios: defeitos (nos produtos), excesso de produção de mercadorias
desnecessárias, estoques de mercadorias à espera de processamento ou
consumo, processamento desnecessário, movimento desnecessário (de pessoas),
transporte desnecessário (de mercadorias) e espera (dos funcionários pelo
equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade
anterior).
Ao implementar filosofia Lean busca-se observar os seguintes princípios:
definição de valor a partir da perspectiva do Cliente; definição da Cadeia de Valor
para cada produto/serviço de sua organização; estruturação de processos onde o
produto ou serviço possa fluir sem interrupções; e busca pela perfeição de forma
contínua.

2.4 – METODOLOGIA LEAN SEIS SIGMA

O programa resultante da integração entre o Six Sigma e o Lean
Manufacturing, por meio da incorporação dos pontos fortes de cada um deles, é
denominado LeanSix Sigma, uma estratégia mais abrangente, poderosa e eficaz,
onde cada uma das partes individualmente é adequada para a solução de todos
os tipos de problemas relacionados à melhoria de processos e produtos.
Dentro deste contexto, temos as metodologias Lean (eliminação das
atividades que não produzem valor e a otimização do cycle time) e Six Sigma
(redução da variação de resultados e criação de processos eficientes, eficazes, e
uniformes) sendo aplicadas de forma conjunta.
O LeanSix Sigma deve se basear nos objetivos estratégicos da organização
onde as metas de melhoria serão baseadas em métricas quantificáveis, que
normalmente são buscadas a partir da execução de projetos de melhorias.
Além da participação direta dos executivos de mais alto nível, o sucesso do
Six Sigma se ampara no aumento da lucratividade da empresa, no foco na
satisfação do consumidor e na aplicação da metodologia DMAIC (Define,
Measure, Analyse, Improve andControl) que se caracteriza com um método
semelhante ao PDCA, sendo aplicado na execução dos diferentes Projetos de
Melhoria.
Atualmente, grandes empresas como a GE, Polaroid e Motorola possuem
altos executivos conduzindo, incentivando e supervisionando as iniciativas Six
Sigma em toda a organização, em tempo integral. O responsável pela estratégia
deve desenvolver um amplo plano para implementar e disseminar o Six Sigma
pela empresa.

2.5 - EVENTO DE MELHORIA KAIZEN

As diferentes ferramentas de qualidade são passíveis de serem aplicadas
dentro da filosofia LeanSix Sigma no sentido de constantemente produzir “valor”
e “excelência” para os clientes. Uma das abordagens adotadas com bastante
sucesso é a iniciativa denominada Kaizen.
O evento de melhoria Kaizen é uma das abordagens mais eficazes para a
implementação de melhorias, em um curto espaço de tempo. Resumidamente,
Kaizen é o termo atribuído para um projeto de duração de dois a cinco dias, que
busca promover pequenas melhorias dentro da organização.
O termo Kaizen possui sua origem na filosofia japonesa voltada para a
melhoria contínua, onde Kai significa change(mudar) e Zen significa good (para
melhor). Uma premissa fundamental deste evento é o envolvimento de todos no
processo de melhoria.
OS PRINCIPAIS OBJETIVOS DO “EVENTO KAIZEN” CONSISTEM EM:
- eliminação/redução de desperdícios e redundâncias visando o aumento
do fluxo do projeto, por meio da identificação e eliminação de todas as
atividades desnecessárias que não agregam valor; e minimização das
ocorrências daquelas atividades que não agregam valor, mas são
necessárias ou obrigatórias;
- redução do tempo de espera e tempo de processamento. Basicamente, o
objetivo baseia-se na redução do cycle time (tempo total do processo) e
touch time (período no qual o produto está de fato sendo trabalhado);
- melhoria da qualidade do processo, produtos e serviços; e
- desenvolvimento dos empregados, aumento da moral e aumento da
satisfação no trabalho.
Tabela 2.11 – Objetivos do Evento Kaizen
As atividades são consideradas agregadoras de “valor” quando as seguintes
premissas são observadas de forma conjunta: (1) a atividade é obrigatoriamente
executada para atender às necessidades dos clientes, (2) a atividade adiciona
forma ou novas características ao produto ou serviço (3) a atividade contribui
para o aumento da qualidade do serviço/produto e (4) os clientes estão dispostos
a “pagar” por tal serviço caso possuam conhecimento de que isto está sendo
executado.
Após a escolha de uma área, produto, processo ou problema a ser
aprimorado/solucionado, uma equipe, normalmente composta por funcionários
que conhecem e executam o processo, é formada para conduzir, sob a
facilitação/condução de um Green Belt, as seguintes atividades:
1 - Formulação do “Charter” (documento onde é definido o escopo do
projeto, objetivos, as pessoas envolvidas no mesmo, os benefícios
esperados, etc);
2 - Coleta de informações e dados acerca do problema sendo abordado;
3 - Desenvolvimento do Mapa do processo atual;
4 - Identificação da causa potencial dos sete tipos de desperdícios da
metodologia Lean (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso
de processamento, inventário, movimento e defeitos);
5 - Desenvolvimento de um novo Processo (considerado ideal) tendo como
premissas:
- a atribuição de movimento contínuo ao mesmo;
- a redução da variação de resultados; e
- a eliminação/redução dos desperdícios e redundâncias.
6 - Condução da metodologia 5S, quando aplicável;
7 - Desenvolvimento de normas que padronizem as responsabilidades e
funções dos participantes do novo processo;
 8 - Desenvolvimento de controles visando evitar a ocorrência de
desperdícios e defeitos. Destaca-se que não se deve visualizar o termo
controle apenas como uma simples inspeção do que foi executado. Sempre
que possível devem ser criados métodos que favoreçam o estabelecimento
de um ambiente de gerenciamento visual;
9 - Treinamento de todos os envolvidos no novo processo;
10 - Monitoramento do novo processo e medição das melhorias realizadas;
11 - Validação das melhorias;
12 - Transferência do novo processo para o supervisor ou encarregado da
área;
13 - Celebração do sucesso alcançado; e
14 - Iniciar novas buscas de oportunidades (processos, produtos e
serviços) que possam ser aprimorados.
Tabela 2.2– Atividades

2.6 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE E CERTIFICAÇÕES

É um sistema de gestão que permite dirigir e controlar uma organização no
que diz respeito à qualidade.
2.6.1 - SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)
A implantação de um SGQ nas OM é de grande importância para a obtenção
de padronização e controle de processos, pois viabiliza medir a eficiência e
eficácia das ações tomadas, com foco específico na satisfação do cliente e na
melhoria contínua dos processos. Esse sistema proporciona segurança à alta
direção nas tomadas de decisão, pois possibilita a leitura de indicadores de
desempenho precisos e confiáveis.
O sistema de gestão da qualidade de uma organização normalmente é
composto por um manual e procedimentos que orientam, sob o foco da
qualidade, como executar tarefas e processos, detalhando padrões e
responsabilidades. É fundamental registrar como as atividades foram executadas,
de modo a comprovar sua conformidade ou não, com os padrões estabelecidos.
As OM que se propõem a adotar o SGQ segundo as normas ISO passam por
um longo processo de alinhamento de procedimentos, além de serem auditadas
por organismos certificadores para obtenção de certificação.
2.6.2 - CERTIFICAÇÕES
As certificações nas organizações surgiram da necessidade de comunicar aos
clientes a adequação do sistema de gestão da qualidade às normas de referência
reconhecidas mundialmente. A certificação de uma OM não deve ser planejada
como uma ação isolada, e sim um processo que se inicia com a conscientização
da necessidade da qualidade em todos os setores da organização, abrangendo
aspectos operacionais interno e o relacionamento com a sociedade. Normalmente
as certificações envolvem a análise da documentação e auditorias e inspeções na
organização.
As Normas ISO (International Organization for Standardization) são as mais
utilizadas para a certificação da gestão da qualidade de uma organização. A
norma NBR ISO 9001 (Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos) abordam
os aspectos necessários para que as partes envolvidas em uma relação
contratual tenham confiança de que os requisitos acordados serão
constantemente atingidos e de que o sistema de gestão da qualidade será
continuamente aprimorado. A norma contempla oito princípios da gestão da
qualidade: foco no cliente; liderança; envolvimento de pessoas; abordagem de
processos; abordagem sistêmica da gestão; melhoria contínua; abordagem
factual para a tomada de decisões; e relacionamento mutuamente benéfico com
fornecedores.
São diversos os benefícios potenciais da implantação da NBR ISO 9001 em
uma OM:
a) redução do custo operacional;
b) melhoria da imagem;
c) melhor relacionamento com o cliente; e
d) melhor desempenho organizacional.
Mesmo que a OM não tenha interesse em obter a certificação NBR ISO
9001, em virtude dos custos envolvidos, pois é necessário que seja atestado por
um Organismo de Certificação Credenciado (OCC), a adoção da metodologia é
um caminho eficaz e recomendado para o aprimoramento de sua gestão.
Outras normas também são importantes e podem servir como um caminho
para a excelência em outras áreas que apresentam grande relação com a gestão
da qualidade e que integram o modelo de excelência em gestão do Programa
Netuno, como a NBR ISO 14001, que trata da gestão ambiental; a OHSAS
18001, que aborda a segurança e saúde no trabalho; e a NBR ISO 26000, que é
um grande guia sobre responsabilidade social e sustentabilidade. Com
características semelhantes às certificações pelas normas ISO, as OM da área de
saúde podem realizar processos de acreditação, no qual organismos
acreditadores certificam as instituições que possuem processos padronizados
relacionados à segurança e qualidade no atendimento ao paciente baseados nas
melhores práticas internacionais.

Nesta Unidade de Ensino vimos A Gestão da Qualidade juntamente com as

diversas ferramentas de gestão.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

BRASIL. Marinha do Brasil. Secretaria –Geral da Marinha. SGM-107. Normas

gerais de administração. 6ª Rev. Vol. I. Brasília, 2015. Cap. 9. Disponível em:
<http://www.sgm.mb/PUB/Normas/SGM-107-REV6.pdf>. Acesso em: 3 jan.
2019.
 MARINHA DO BRASIL
CIAA – ESCOLA VIRTUAL
C-ESP-HAB-SO

UNIDADE DE ENSINO 3 – EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

Olá aluno,
No campo da excelência em gestão na busca de resultados, o modelo
amplamente utilizado por diversos países para a avaliação da gestão é o Modelo
de Excelência em Gestão (MEG), oriundo de estudos realizados, em meados dos
anos 1980 nos Estados Unidos, por especialistas que analisaram organizações
privadas que se destacavam, denominadas de “classe mundial”, em busca de
características comuns que as diferenciassem das demais.

3.1 – PROPÓSITO
Contribuir para o aprimoramento da gestão das organizações de modo a
permitir que nossas OM possam cumprir suas missões em elevados padrões de
qualidade, com eficiência, eficácia e efetividade é a razão da existência do
Programa Netuno. Trata-se de um Programa de caráter institucional que
simboliza e referencia as iniciativas da Marinha em sua empreitada no caminho
da excelência em gestão.

Objetivo de aprendizagem:

Identificar necessidades de melhoria constantes nas OM, utilizando-se

de um modelo próprio de excelência, adaptado para a cultura naval.

3.2 – MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

O ponto de partida da construção do Modelo de Excelência em Gestão
Pública repousa sobre a premissa de que a administração pública tem que ser
excelente, conciliando esse imperativo com os princípios que deve obedecer, os
conceitos e a linguagem que caracterizam a natureza pública das organizações e
que impactam na sua gestão. A esse respeito, há diversas características
próprias da Administração Pública que merecem ser consideradas, como as que
veremos adiante.
Partimos da premissa de que, enquanto as organizações do mercado são
conduzidas pela autonomia da vontade privada, os órgãos ou entidades públicas
 são regidos pela supremacia do interesse público e pela obrigação da
continuidade da prestação do serviço público, tratando a todos igualmente e com
qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em
lei. Por outro lado, as organizações privadas utilizam estratégias de segmentação
de “mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes
preferenciais. As organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de
garantir a sustentabilidade do negócio. A administração pública busca gerar valor
para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, sem
perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente. A atividade
pública é financiada com recursos públicos, oriundos de contribuições
compulsórias de cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para a
prestação de serviços públicos e a produção do bem comum. A atividade privada
é financiada com recursos de particulares que têm legítimos interesses
capitalistas. A administração pública tem como destinatários de suas ações
cidadãos, sociedade e partes interessadas, demandantes da produção do bem
comum e do desenvolvimento sustentável. A iniciativa privada tem como
destinatários de suas ações os “clientes” atuais e os potenciais. O conceito de
partes interessadas no âmbito da administração pública é ampliado em relação
ao utilizado pela iniciativa privada, pois as decisões públicas devem considerar
não apenas os interesses dos grupos mais diretamente afetados, mas, também,
o valor final agregado para a sociedade. A administração pública tem o poder de
regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade, assim, as suas decisões e
ações normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e em áreas
sensíveis. O Estado é a única organização que, de forma legítima, pode definir
unilateralmente obrigações em relação a terceiros.

3.3 – FUNDAMENTOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

FUNDAMENTOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA
1) Legalidade. O princípio da legalidade representa a supremacia da dimensão política
(legislativa) sobre a dimensão técnica (executiva e judicante).
Em decorrência do princípio da legalidade, somente a lei pode delegar
competências e poderes à Administração Pública e aos seus agentes
públicos; criar ou extinguir competências estatais; ministério ou órgão da
Presidência da República diretamente subordinado ao Chefe do Poder
Executivo; cargos ou funções públicas (CF, art. 48).
A Administração Pública não tem liberdade nem vontade que não as
concedidas e determinadas pela Constituição e pela lei e, nesse caso, são
matérias de sua discrição apenas as estratégias, mecanismos e
instrumentos a serem adotados na aplicação da lei, no objetivo de
conseguir os seus plenos efeitos, na forma mais eficiente possível.
2) Princípio da O Estado Brasileiro é dotado de poder uno e soberano, atribuído ao povo e
Separação entre os em seu nome exercido (CF, art. 1º). No entanto, para garantir a Ordem
Poderes. Democrática, a Constituição prevê a sua tripartição, a fim de que as
funções políticas, judicantes e executivas sejam exercidas por instâncias e
agentes diversos, de forma independente, ainda que harmônica. (CF, art.
2º).
Essa segregação de poderes deve ser observada no processo do arranjo
institucional das estruturas do aparelho do Estado, em todos os níveis
organizacionais, de forma que a mesma instituição ou o mesmo agente
público não acumule competências ou poderes de formulação, de
julgamento e de execução, em sua área de atuação.
3) Orientação A principal finalidade da Administração Pública é alcançar os objetivos
fundamental à fundamentais da República Federativa do Brasil - de construir uma
consecução dos sociedade livre, justa e solidária; garantir o desenvolvimento nacional;
objetivos da erradicar a pobreza e a marginalização; de reduzir as desigualdades e de
República Federativa promover o bem de todos, sem preconceitos (CF, art. 3º).
do Brasil. Esses objetivos devem orientar toda a sua atuação.
4) Princípio da As atividades estatais na área de provimento dos direitos sociais exigem
centralidade dos estruturas e processos ágeis e flexíveis; permeáveis a mecanismos de
direitos individuais e gestão de resultados e controle social; e abertos a mecanismos de
sociais. articulação e colaboração com a sociedade civil sem fins lucrativos.
5) Princípio da A descentralização federativa implica compartilhamento de
descentralização responsabilidades entre as três esferas de governo na execução das
federativa. políticas públicas.
No arranjo institucional das estruturas do Poder Executivo e na prospecção
de seus processos finalísticos e de apoio, a orientação constitucional à
descentralização federativa implica buscar a revisão das competências e
das estruturas organizacionais dos órgãos e entidades da administração
direta e indireta com o objetivo de verificar se não existem competências
que estejam sendo desempenhadas pela esfera federal que não deveriam
ser transferidas para as esferas estaduais e municipais.
6) Princípio da A Constituição Federal prevê o hibridismo de práticas representativas e
participação social na participativas, quando essa dispõe que todo o poder emana do povo, que
governança das o exerce por meio de seus representantes (democracia representativa) ou
instituições. diretamente (por meio de uma democracia participativa).
É necessário o fortalecimento da participação social nos processos de
formulação, acompanhamento, avaliação e controle de políticas públicas,
especialmente, nas áreas de prestação de serviços sociais diretos à
população.
7) Funcionamento em Constitui clara orientação constitucional, especialmente no Título VIII, que
rede. Parceria com a trata da Ordem Social, o estabelecimento de parcerias entre o Estado e a
sociedade civil. Sociedade Civil, por meio da ação articulada, complementar ou
concorrente, no provimento de serviços de interesse social. É importante
fortalecer as relações de cooperação, dentro de um espírito de confiança
mútua entre os agentes estatais e privados.
8) Os princípios da Em se tratando de gestão do Estado, é essencial acrescentar, ainda, os
administração pública princípios constitucionais específicos para a administração estabelecidos
brasileira. no artigo 37 da Constituição da República Federativa do Brasil: “a
administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios
de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”.
Tabela 3.1 - Fundamentos de excelência em gestão pública

3.4 – PROGRAMA NETUNO

3.4.1 – DEFINIÇÃO
O Programa Netuno é um processo administrativo destinado a aprimorar a
gestão das Organizações Militares (OM) e, consequentemente, proporcionar à
Marinha do Brasil (MB) as melhores condições para estar pronta e adequada à
estatura político-estratégica exigida pelo País. A capacitação profissional é a
base do Programa, pois na condução desse processo tem-se que o homem,
sensibilizado com as novas práticas de gestão, é fundamental para o sucesso de
tão importante, desafiadora e vistosa empreitada.
O Programa Netuno foi elaborado com base no programa GESPÚBLICA,
estabelecido no âmbito do Governo Federal pelo Decreto nº 5.378/2005.
3.4.2 – FINALIDADE
O Programa Netuno tem a finalidade de contribuir para a melhoria da
qualidade dos
serviços e da administração organizacional, orientando-se pelas seguintes
diretrizes básicas:
DIRETRIZES DO PROGRAMA NETUNO
a) manter o adestramento da tripulação das OM, sempre buscando a otimização do
emprego dos recursos humanos;
b) aperfeiçoar a estrutura administrativa, a fim de contribuir para eficiência e eficácia
das ações da OM;
c) valorizar o elemento humano, enfatizando o desenvolvimento e aperfeiçoamento das
qualidades morais, profissionais, intelectuais e culturais, bem como das condições
psicofísicas, e o aprimoramento das atividades assistenciais que possam repercutir
favoravelmente no campo psicossocial; e
d) racionalizar custos, combater o desperdício e perseguir a austeridade financeira em
todos os níveis e atividades, incluindo os custos com a folha de pagamento, saúde,
rancho, uniformes, assistência social e pensões.
Tabela 3.2–Diretrizes do Programa Netuno

3.4.3 – OBJETIVOS
Os objetivos foram elaborados a partir das diretrizes básicas expostas no
item anterior, visando a estabelecer um estilo de gestão para as OM da
Marinha, com base nas disposições do Decreto nº 5.378/2005 – GESPÚBLICA:
a) instrumentalizar as OM com ferramentas de análise e melhoria de processos,
promovendo a eficiência por meio do melhor aproveitamento dos recursos;
b) acompanhar e avaliar as ações de melhoria da qualidade dos serviços da OM
alinhadas com os conceitos da GESPÚBLICA, premiando aquelas que se
destacarem;
c) incentivar a capacitação e participação do pessoal por meio de
treinamentoscontínuos e premiar as iniciativas de destaque; e
d) sensibilizar os diversos níveis da estrutura naval para a importância da conquista
da excelência em gestão como valor fundamental em nosso cotidiano e no preparo
da Marinha que almejamos no futuro.
Tabela 3.3 – Objetivos do Programa Netuno

3.4.4 – EFEITO DESEJADO

Alcance de melhorias em diversos níveis, por meio da aplicação do
Programa Netuno, a saber:
a) Militares e Servidores Civis melhor capacitados para o desempenho de suas tarefas;
b) eficiência, eficácia e economicidade na aplicação dos recursos;
c) excelência na gestão das OM;
d) valorização da Força de Trabalho, devido ao reconhecimento institucional de
sugestões de melhoria; e
e) maior visibilidade da OM e, consequentemente, da Marinha perante a sociedade.
Tabela 3.4– Efeito desejado do Programa Netuno
3.4.5 - ETAPAS DA APLICAÇÃO DO PROGRAMA NETUNO NA OM
As etapas previstas para a aplicação do Programa Netuno fornecem um
caminho para que as OM possam melhor aplicar seus esforços para a melhoria
do desempenho organizacional e o alcance da excelência em gestão.
Essas etapas possuem alto grau de interação, pois ao serem trabalhadas
conjuntamente, mas não necessariamente ao mesmo tempo, possibilitam
angariar sinergias, incrementando o entendimento da metodologia de avaliação
da gestão, aumentando a motivação pessoal e repercutindo positivamente, para
a construção de maior visibilidade das ações empreendidas e trocas de
experiências a partir das boas práticas de gestão que tendem a formar ciclos
virtuosos de melhoria contínua.

ETAPAS DA APLICAÇÃO DO PROGRAMA NETUNO NA OM

a) Capacitação
b) Institucionalização
c) Validação e Premiação
d) Publicidade dos resultados Destina-se a promover as OM e pessoas pelas
A capacitação profissional é a base do Programa
Netuno, que se caracteriza por ações destinadas à
avaliação da gestão, à melhoria de processos, à gestão
de riscos, à gestão
estratégica e à gerência de projetos. É composta por
cursos e estágios relacionados à Autoavaliação da
Gestão (AVG); Análise e Melhoria de Processos (AMP);
Gestão de Riscos
e Planejamento Estratégico Organizacional (PEO),
destinados a todos os militares e servidores civis da
MB e, principalmente, aos membros dos Conselhos de
Gestão das Comissões Executivas e elementos de
contato do Programa Netuno de cada OM que são os
naturais candidatos para a condução do Programa em
suas OM e disseminadores dos conhecimentos
adquiridos à tripulação.
capacitação é conduzida, principalmente, pelo Sistema
de Ensino Naval (SEN).
Destina-se à implantação dos conceitos aprendidos no
decorrer da capacitação de pessoal e a disseminação
dos conhecimentos aos demais integrantes da
tripulação. Inicia-se com a autoavaliação da OM que,
conforme visto, compreende um procedimento a ser
realizado integrado às IAM e na efetivação das demais
ferramentas de gestão do Programa:
Plano Estratégico Organizacional, Plano de
Gerenciamento de Riscos, Pesquisa de Clima
Organizacional, Carta de Serviços, entre outras.
Conforme capítulo 5 da SGM 107, a ação de validação
será realizada durante as IAM, pelo COMIMSUP da OM.
Na premiação são reconhecidas as OM e pessoas que
se destacaram na implementação do Programa e no
desenvolvimento e aplicação de melhores práticas de
gestão.
melhorias implementadas, e respectivas premiações,
por meio dos instrumentos de comunicação
disponíveis, aumentando a visibilidade das ações de
 gestão empreendidas no âmbito da MB.
As OM que não são submetidas à sistemática das IAM
poderão proceder aos ciclos contínuos de avaliação e
melhoria de seus sistemas de gestão, por meio da
aplicação do conteúdo da Lista de Verificação do
Programa Netuno prevista na mencionada sistemática.
Neste caso específico, é prescindível o processo de
validação, mas, para efeito de aproximação entre os
procedimentos no âmbito interno da MB e os
procedimentos adotados pelo GESPÚBLICA, aquelas
OM poderão buscar o apoio externo dos núcleos
regionais deste Programa para a validação de suas
próprias autoavaliações, ou buscar a assessoria técnica
da DAdM que coordena a implantação do Programa
Netuno na MB.
Tabela 3.5– Etapas da aplicação do Programa Netuno na OM

3.4.6 - CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

Os critérios de excelência representam elementos que orientam a adoção
de práticas de excelência em gestão, com a finalidade de levar as organizações
a padrões elevados de desempenho e de qualidade em gestão. Trabalhados de
forma integrada, estruturam o MEGP em três diferentes blocos para a avaliação
da gestão segundo as áreas de Planejamento, Execução e Controle.
A figura a seguir representa graficamente o MEGP, indicando as relações
entre os critérios, servindo, também, para explicitar os relacionamentos
existentes entre os blocos e entre os critérios, evidenciando o enfoque sistêmico
do modelo de gestão.
O programa está calcado basicamente em três pilares: treinamento,
autoavaliação e premiação, e adota o modelo que pode ser graficamente
representado na figura abaixo, que possui três blocos os quais guardam relação
com o ciclo PDCA (Plan, Do, Check), que foi traduzido para nossa língua como
Planejar, Executar, Controlar e Agir corretivamente, sendo um método
consagrado e largamente utilizado dentre as ferramentas administrativas
disponíveis.
 Figura 3.1 - Modelo de Excelência em Gestão - Netuno

BLOCOS CICLO PDCA CRITÉRIOS

a) Primeiro PLANEJAMENTO Liderança e Desempenho global; Formulação e
Bloco Implementação de Estratégias; Imagem e
relacionamento com outras OM extra MB; e
Responsabilidade Socioambiental, Ética e
Controle Social.
b) Segundo CONTROLE Gestão do Conhecimento e Informações
Bloco Comparativas.
c) Terceiro EXECUÇÃO A Tripulação, seu Trabalho, Capacitação e
Bloco Desenvolvimento; e Processos Orçamentários,
Financeiros, Finalísticos e de Apoio. A
Tripulação, seu Trabalho, Capacitação e
Desenvolvimento; e Processos Orçamentários,
Financeiros, Finalísticos e de Apoio.
Tabela 3.6– Modelo de Excelência em Gestão - Netuno

3.4.7–OS 7 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

O modelo de excelência de gestão do Programa Netuno adotado é
composto por sete critérios que, interligados, possibilitam a análise da
organização segundo enfoques distintos.
 CRITÉRIO FINALIDADE
Analisa os procedimentos, critérios e métodos utilizados
1) e Desempenho Global
pela administração da OM (Comandante, Imediato e
Chefes de Departamento) na tomada, comunicação e
condução das principais decisões em todos os níveis da
organização.
Examina o processo de formulação das estratégias
2) Formulação e
administrativas, os desdobramentos em planos de ação
Implementação de
e o sistema de medição adotado para acompanhamento
Estratégias
da evolução de suas implementações.

Analisa a organização no cumprimento de suas tarefas

3) Imagem e
institucionais, identificando como as necessidades dos
Relacionamento com
usuários são atendidas pelos serviços prestados. No
outras Organizações da
caso das OM que atendem ao público, como os serviços
Marinha e Extra MB
prestados satisfazem as demandas das pessoas. No
caso das OM operativas, como o cumprimento da
missão da OM contribui para a missão do Comando
Imediatamente Superior, por exemplo.
Examina os impactos da atuação da OM perante a
4) Responsabilidade
sociedade e as comunidades próximas.
Socioambiental, Ética e
Controle Social
Examina a gestão e a utilização das informações, a
5) Gestão do Conhecimento
partir dos métodos e ferramentas aplicados para
e Informações
identificá-las, torná-las disponíveis e utilizá-las dentro
Comparativas
da OM.

Avalia as condições existentes no ambiente de trabalho,

6) A Tripulação, seu
a capacitação e o desenvolvimento da força de trabalho,
Trabalho, Capacitação e
buscando verificar se são propícios à melhoria do
Desenvolvimento
desempenho, à participação e ao crescimento das
pessoas e da OM.
Examina a gestão dos processos principais e de apoio
7) Processos
visando à operação eficaz e eficiente dos mesmos e a
Orçamentários,
melhoria contínua.
Financeiros, Finalísticos e
de Apoio
Tabela 3.7– Critério de Excelência do Programa Netuno

Nesta Unidade de Ensino vimos o Modelo e os Fundamentos de

Excelência em Gestão Pública e o Programa Netuno.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
BRASIL. Marinha do Brasil. Secretaria –Geral da Marinha. SGM-107. Normas gerais de administração. 6ªRev. Vol. I.
Brasília, 2015. Cap. 4 e 5. Disponível em: http://www.sgm.mb/PUB/Normas/SGM-107-REV6.pdf. Acesso em: 3 jan. 2019.

BRASIL.Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.Secretaria de Gestão Pública.Programa GESPÚBLICA,

Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, Brasília; MP, SEGEP,2014. Versão 1/2014. Disponível em:
http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/modelodeexcelenciaemgestaopublica2014.pdf. Acesso em:
6abr. 2019.
 MARINHA DO BRASIL
CIAA – ESCOLA VIRTUAL
C-ESP-HAB-SO

UNIDADE DE ENSINO 4 – GESTÃO DE RISCOS

Olá aluno,
Riscos podem ser considerados como eventos ou condições incertas, que
caso ocorram, podem gerar impactos negativos (ameaças) ou positivos
(oportunidades) para a organização.

Organizações existem para atingir propósitos que resultam em entregas de

serviços ou produtos. Qualquer que seja a missão da OM, a entrega de serviços e
o atingimento dos seus objetivos estão cercados por incertezas que podem gerar
ameaças ao sucesso ou oportunidades de melhoria, e devem ser gerenciadas de
forma estruturada. Riscos, quando não gerenciados adequadamente, ameaçam o
atingimento dos objetivos, o cumprimento dos prazos, o controle dos custos e da

Objetivo de aprendizagem:

Definir e apresentar os principais aspectos de uma gestão de riscos.

qualidade de um programa, projeto ou entrega de serviços. Deste modo, a

gestão de riscos é fundamental para o sucesso no cumprimento da missão da OM
e pode ajudar a melhorar a eficiência, eficácia e efetividade das atividades
realizadas.

4.1 – CONCEITOS BÁSICOS

Riscos podem ser considerados como eventos ou condições incertas, que
caso ocorram, podem gerar impactos negativos (ameaças) ou positivos
(oportunidades) para a organização. A ISO 31000 define risco como sendo “o
efeito da incerteza nos objetivos”. Um risco pode ser expresso pela combinação
percebida da sua probabilidade de ocorrência e do impacto resultante da ameaça
ou oportunidade.

A Fundação Nacional da Qualidade define risco como o efeito (positivo ou

negativo) da incerteza nos processos, sistemas e decisões, causando variações
(esperadas ou inesperadas) em seu desempenho frente aos objetivos das partes
interessadas em relação àquela organização.
 O gerenciamento ou gestão de riscos consiste na aplicação de princípios e
processos para identificação e avaliação de riscos os quais as organizações estão
expostas em suas atividades. Esse gerenciamento aborda os processos de
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de
riscos de uma organização. Seus objetivos são aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e reduzir ou minimizar os dos negativos.

4.2 – TERMOS E DEFINIÇÕES

4.2.1 – CATEGORIA DE RISCOS
A classificação de riscos em categorias (Tabela 4.1) auxilia na identificação
dos riscos e para verificar se algum tipo de risco relevante não foi considerado,
garantindo que sejam considerados todos os riscos com que a OM pode se
deparar. Em termos gerais, os riscos são classificados com base na origem dos
eventos (externos ou internos).

São os riscos associados ao ambiente onde a OM atua. Em

geral, a organização não tem controle direto sobre estes
RISCOS eventos, mas mesmo assim ações podem ser tomadas
EXTERNOS
quando necessário. Por exemplo: Não é possível controlar a
incidência de raios, mas podem ser instalados para-raios.
São os riscos associados à própria estrutura da OM, seus
RISCOS processos, estrutura de governança, quadro de pessoal,
INTERNOS
recursos ou ambiente de tecnologia.
Tabela 4.1- Categoria de riscos

Os riscos podem ser categorizados como externos ou internos (Tabela 4.2)

e ainda ser classificados em:

Riscos São aqueles que estão estreitamente relacionados aos

estratégicos objetivos estratégicos da OM.
Riscos São os riscos existentes pela possibilidade de ocorrência de
operacionais falhas, deficiência ou inadequação de processos internos,
pessoas e sistemas ou de eventos externos, tais como:
qualificação do pessoal, impacto ambiental, segurança e
saúde no trabalho, e qualidade dos produtos e serviços.
Riscos legais Também chamados de riscos de compliance é o risco das
sanções legais ou regulatórias que a OM pode sofrer devido
ao não cumprimento de leis, normas e procedimentos.
Riscos Ocorrem nas OM principalmente devido às restrições
financeiros orçamentárias.
Riscos Estão relacionados à imagem da organização.
reputacionais
Tabela 4.2 – Classificação dos riscos
4.2.2 – GERENCIAMENTO DOS RISCOS
O gerenciamento de riscos, que faz parte da lista de IAM do Programa
Netuno, deve ser incorporado aos processos, atividades e rotinas das OM. Em
cada OM devem ser identificados e avaliados os riscos em virtude de suas
características e atividade fim, de modo a assegurar que o gerenciamento de
riscos esteja acontecendo de forma apropriada em cada nível da estrutura
organizacional, de acordo com o plano de gerenciamento de riscos da OM. Estas
informações e atividades deverão ser elaboradas e acompanhadas pelo Conselho
de Gestão ou, em caso de delegação, por uma Comissão Executiva sob sua
coordenação estabelecida para esse propósito.

4.2.3 – PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO

Para a elaboração e aplicação do Plano, a OM deve seguir um conjunto de

atividades relacionadas, necessárias ao gerenciamento de riscos, composto de 4
(quatro) etapas (Tabela 4.3):

Esta etapa compreende a identificação inicial de riscos,

quando é efetuada pela primeira vez na OM; e a
identificação contínua de riscos, necessária para a
identificação de novos riscos ou riscos que não são mais
relevantes para a OM. A identificação contínua de riscos
Identificação de
deve ser uma rotina do gerenciamento de riscos da
Riscos
organização. No momento da identificação de riscos devem
ser levantados o evento, as causas e impactos. Exemplo: o
Departamento 10 é responsável por entregar um serviço
em determinada data, que depende de informações a
serem fornecidos pelo Departamento 20.

Evento de Risco Departamento 20 pode entregar ou não a tempo as

informações necessárias.
Dificuldade em conseguir as informações pelo
Causa do Risco
Departamento 20.
Impacto do Atraso na entrega do serviço pelo Departamento 10.
Risco
Tabela 4.3 – Plano de gerenciamento de risco

É importante utilizar ferramentas adequadas para coleta de dados e

informações que possibilitem a identificação de riscos. Isto é definido como parte
da estratégia de gerenciamento de riscos a ser adotada pela OM. Essa
identificação poderá ser realizada por meio da revisão dos documentos da OM e
análise dos dados históricos dos processos. Também poderão ser utilizadas
técnicas de coleta de informações com: Brainstorming, Técnica Delphi,
Entrevistas, Análise da causa principal, Diagramas de causa e efeito, Diagrama
de sistema ou fluxogramas, Análise SWOT, Análise de cenários, entre outras. No
entanto, as ferramentas usualmente mais utilizadas são: Brainstorming,
Entrevistas, Análise de lista de verificação de riscos, Análise de causa principal,
Diagrama de causa e efeito, Fluxograma, Matriz de SWOT. (Estas ferramentas
serão estudadas na Unidade de Ensino 2).

Depois de identificados, os riscos devem ser registrados em documento

específico (Registro de Riscos) que deverá conter (Tabela 4.4):

Tabela de Registro de Riscos

CATEGORI

CAUSA DO

PROPRIET
DESCRIÇÃ

DE RISCO

DE RISCO
P/IDENT.

IMPACTO

ÁRIO DO
EVENTO
RISCO

RISCO

RISCO
RESP.
DATA

O DO
N°

- Nome Descri Qual o Listar Listar Nome

Internos/ da ção evento todas todas as da
Externso; pessoa sucinta / causas consequên pessoa
e ou setor do ativida identifica cias ou setor
- respons Risco. de/ das previstas respons
Estratégic ável proces como para a ável
os/ pela so da fonte ocorrência pelo
operacion identicaç OM dessa do evento risco.
ais/ ão do tem exposiçã previsto
legais/ risco. exposiç o. no risco.
financeiro ão ao
s/ risco
reputacio
nais

Tabela 4.4 – Tabela de registro de riscos

4.2.4 - ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE RISCOS

Uma vez identificados os riscos, é importante compreender o nível de cada

risco, que pode ser determinado pela combinação das suas consequências para a
OM (impacto) e a chance de ocorrência (probabilidade). A análise dos riscos
possibilita a sua avaliação e fornece uma base para a etapa de planejamento de
respostas aos riscos. É importante assegurar a adoção de um método que
considere tanto a probabilidade quanto o impacto de cada risco identificado.
Deve-se também documentar a etapa de análise e avaliação dos riscos de forma
que facilite a sua priorização.

Para a análise e avaliação de riscos, uma das ferramentas mais utilizada é

a Matriz de Probabilidade e Impacto (Tabela 4.5). Essa matriz permite de forma
simples representar a subjetividade da exposição de alguns riscos que não
possuem avaliação estatística anterior, ou insuficiência de dados financeiros para
sua mensuração. Desta forma, a utilização de uma escala alto/médio/baixo para
probabilidade e impacto pode ser suficiente para qualificá-lo, o que resulta em
uma matriz 3 x 3. Deve-se multiplicar a pontuação estabelecida (de 1 a 3) de
impacto e probabilidade para cada risco, de modo a identificar quais riscos são
prioritários.

IMPACTO
BAIXO (1) MÉDIO (2) ALTO (3)
ALTO (3)
PROBABILIDADE
MÉDIO (2)

BAIXO (1)
Tabela 4.5 – Análise e avaliação de riscos

Da mesma forma, pode ser estabelecida pontuação para o nível de

urgência. Isto irá variar com relação ao tempo de antecedência com que
precisam ser tratados e também ao tempo necessário para respostas. Dois riscos
de mesma probabilidade e impacto podem ter níveis de urgência de tratamento
diferentes. Uma escala complementar para o nível de urgência pode ser criada
para auxiliar a análise levando este fato em consideração. Não existe um padrão
absoluto para a escala da matriz de probabilidade e impacto. A OM deve chegar a
um consenso sobre o nível de análise que ela considera adequado para as suas
circunstâncias específicas.
 Outra possibilidade de avaliação pode ser utilizada, com base na
metodologia apresentada no PMBOK (2013), a qual estabelece valores estimados
para a percepção dos envolvidos no processo de avaliação, permitindo um
consenso para a atribuição dos valores e prioridades dos riscos, conforme a
figura seguinte (Tabela 4.6):

Tabela 4.6 – Matriz de probabilidade e impacto

Outra preocupação dos avaliadores quanto aos riscos é a possibilidade de

ocorrências simultâneas ou seguidas. Historicamente, graves acontecimentos são
decorrentes de baixas avaliações para alguns riscos que podem sofrer
potencializações com a prévia, ou concomitante, ocorrência de eventos
negativos. Desta forma, após a elaboração da lista de riscos e sua avaliação
preliminar, os envolvidos no processo poderão estabelecer novas avaliações
considerando a ocorrência dos eventos. Por exemplo, qual a seriam as novas
probabilidades e impactos do Risco 01, Risco 02, Risco 03,..., Risco n-1, com a
ocorrência do Risco n, e, assim, quantas combinações necessárias para completar
a avaliação.

Casos específicos para processos mais complexos ou de alto nível

estratégico, recomenda-se processos de análise e avaliação mais elaborados,
sugerindo consultas a normas e instrumentos como: PMBOK, norma ABNT NBR
ISO 31000 e 31010,
CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission (COSO) -
Gerenciamento de Riscos Corporativos, entre outros.
 Os resultados da etapa de análise e avaliação de riscos devem ser
registrados em documento específico, conhecida como Tabela de Avaliação de
Riscos, de maneira que as informações sejam registradas como resultado da
etapa de Análise e Avaliação de Riscos, contendo informações de acordo com a
necessidade da OM, como (Tabela 4.5):

Tabela de Avaliação de Riscos

Probabilidade do Evento de Risco /
Descrição da Probabilidade
Impacto do Evento de Risco / Descrição do
Impacto
Nível de Risco (Combinação, Probabilidade
e Impacto)
Matriz de Probabilidade e Impacto
Perfil Sumário de Riscos
Quantificação do impacto dos riscos em
termos monetários
Data da Análise
Lista de Riscos para Análise Adicional e
Acompanhamento
Nível de Urgência dos Riscos
Tabela 4.7 – Tabela de avaliação de riscos

4.3 – BENEFÍCIOS E APLICAÇÕES

4.3.1- PLANEJAMENTO DAS RESPOSTAS AOS RISCOS
Esta etapa inclui a formulação das respostas aos riscos de forma a
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças. As ações tomadas pela
organização para tratar os riscos são ações de controle. As respostas planejadas
devem ser adequadas à relevância do risco, levando em consideração seus
custos e benefícios, acordada com as partes interessadas e ter um responsável
designado para a coordenação de sua implementação. As respostas aos riscos
podem envolver um ou mais dos seguintes tipos:

a) Aceitar (ou tolerar) o risco;

b) Mitigar os riscos, isto é, tratá-los de forma a restringi-los a um
nível aceitável reduzindo as chances de ocorrência (probabilidade)
e/ou impacto do evento de riscos;
 c) Transferir o risco para terceiros; e
d) Eliminar o risco, alterando o plano ou processo ou terminar a
atividade que deu origem ao risco.

Existem várias estratégias ou combinação de estratégias que podemos adotar

com relação a riscos (Tabela 4.8):

Um grande número de riscos será tratado desta forma. O propósito

desta ação é que, mesmo continuando com a iniciativa que deu

Mitigar origem ao risco, a organização tome a ação de controle para conter

o risco em um determinado nível. Implica a redução da
probabilidade e/ou impacto de um evento de risco para dentro de
limites aceitáveis.
Para alguns riscos, a melhor resposta pode ser transferi-los para
terceiros. Isto pode ser feito por meio de seguros ou
contratualmente através de cláusulas específicas e garantias. Esta
opção é particularmente útil para mitigar riscos financeiros ou riscos
de ativos. A transferência de riscos também pode ser considerada
para transferir o nível de exposição da OM ou porque outra
organização é mais capaz de gerenciar o risco. É importante notar

Transferir que alguns riscos não são totalmente transferíveis (em particular
não é geralmente possível transferir risco de reputação e imagem,
mesmo se a entrega dos serviços foi contratada para um terceiro). O
relacionamento com o terceiro para o qual o risco foi transferido
deve ser muito bem gerenciado para assegurar a transferência do
risco. As contratações por meio de Licitações poderão conter
cláusulas específicas que comportem essa transferência para o
licitante, contudo esse tipo de prática acarreta em ônus para o
contratante.
Alguns riscos podem ser tratados somente pela alteração dos
objetivos envolvidos como a redução de escopo, alteração de
requisitos e do cronograma, e até término da atividade, processo ou
Eliminar
projeto. Esta opção pode ser particularmente adotada em projetos
em que a relação custo/benefício coloca o projeto em nível de risco
inaceitável.
Aceitar A exposição ao risco é tolerada sem que nenhuma ação específica
 seja tomada. Mesmo se o risco não for tolerável, a capacidade para
fazer alguma coisa com relação ao risco pode ser limitada, ou o
custo de tomar uma ação pode ser desproporcional ao benefício
potencial gerado. Nesses casos, a resposta pode ser tolerar o nível
de risco. Esta opção, é claro, pode ser suplementada por um plano
de contingência para conter os impactos que adviriam caso a
ameaça acorra.
Tabela 4.8 – Estratégias de riscos

As respostas definidas para os riscos devem ser devidamente

documentadas em documento específico (Registro de Riscos), que poderá conter,
além das informações já inseridas como resultado das etapas anteriores (Tabela
4.4), elementos como:

a) Respostas selecionadas (Mitigar, transferir, etc.);

b) Ações específicas para implementar a estratégia de resposta
definida;
c) Orçamento / Cronograma da Ação;
d) Data da Decisão;
e) Planos de Contingência Recomendados;
f) Riscos Residuais (após a ação);
g) Riscos Secundários (gerados pelas respostas aos riscos);
h) Responsável pela Implementação das Respostas;
i) Perfil de Risco visualizando ações planejadas; e
j) Aprovação das Ações Planejadas.

4.3.2 - IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS,

MONITORAMENTO E CONTROLE
Nesta etapa, as atividades definidas pela estratégia de gerenciamento de
riscos devem ser implementadas visando identificar se riscos ainda existem, se
novos riscos apareceram, se a probabilidade e/ou impacto dos riscos mudaram,
de modo a reportar mudanças significativas que alteram o nível de riscos, e
assegurar a eficácia do controle. A implementação das ações planejadas será
coordenada por responsável indicado na etapa anterior.

Para o monitoramento e Controle de Riscos, o Conselho de Gestão da OM

ou Comissão executiva criada para esse propósito deve:

a) Monitorar se o perfil de risco está mudando;

 b) Tomar as ações preventivas e corretivas necessárias;
c) Garantir que o gerenciamento de riscos está sendo efetivo;
d) Atualizar registros de riscos e documentos relacionados; e
e) Documentar lições aprendidas com plano de ação.

Como riscos podem impactar objetivos e metas da organização, o

gerenciamento de riscos deve ser um tópico integrante das reuniões esse
Conselho. Os riscos de Programas de alto nível e grande orçamento devem ser
revistos com maior frequência. Nesta etapa deve-se assegurar que:

a) todos os aspectos de gerenciamento de riscos são revistos, pelo

menos, uma vez por ano, ou a critério especificado pelo sistema de
governança da OM;
b) os riscos sejam com frequência apropriada de acordo com
processo definido pela estratégia de gerenciamento de riscos; e
c) os setores responsáveis pelos riscos estejam realizando avaliação
periódica e que os níveis apropriados da OM estejam sendo alertados
para riscos emergentes ou mudanças em riscos existentes fora dos
níveis de tolerância.

Nesta Unidade de Ensino vimos que o gerenciamento ou gestão de riscos

consiste na aplicação de princípios e processos para identificação e
avaliação de riscos os quais as organizações estão expostas em suas
atividades. Esse gerenciamento aborda os processos de planejamento,
identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de
uma organização. Seus objetivos são aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e reduzir ou minimizar os dos negativos.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

BRASIL. Marinha do Brasil. Secretaria –Geral da Marinha. SGM-107. Normas gerais de administração. 6ªRev.
Vol. I. Brasília, 2015. Cap. 11. Disponível em: http://www.sgm.mb/PUB/Normas/SGM-107-REV6.pdf. Acesso
em: 3 jan. 2019.

Para resolução dos exercícios a seguir é preciso saber que:

- Você poderá repeti-lo quantas vezes quiser.

- Após a marcação de sua resposta surgirá a opção RESPOSTA CORRETA ou a indicação do texto que precisará ser
estudado novamente. Ao final é calculado o percentual de acertos.
- Volte ao texto correspondente a questão errada para reler o que você não assimilou.
- Para esta atividade não será atribuído grau de avaliação.

Pronto para começar?

Boa sorte!
UNIDADE DE ENSINO 5 – AVALIAÇÃO DE GESTÃO DA OM

Olá aluno,
No campo da excelência em gestão na busca de resultados, o modelo amplamente utilizado por
diversos países para a avaliação da gestão é o Modelo de Excelência em Gestão (MEG), oriundo de
estudos realizados, em meados dos anos 1980 nos Estados Unidos, por especialistas que analisaram
organizações privadas que se destacavam, denominadas de “classe mundial”, em busca de
características comuns que as diferenciassem das demais.
O Programa Netuno possui como base a utilização da dinâmica de avaliação para identificar
necessidades de melhoria constantes nas OM, utilizando-se de um modelo próprio de excelência,
adaptado do MEGP para a cultura naval. O processo de avaliação da gestão foi customizado na
Marinha por meio de uma dinâmica institucionalizada e de uso contínuo nas OM – a Inspeção
Administrativo-Militar (IAM). A união da cultura tradicional da IAM com a prática da avaliação da
gestão, preconizada pelo Programa Gespública, pretende levar a Marinha a alcançar patamares
superiores nos assuntos de gestão.

Objetivo de aprendizagem:

Auxiliar às OM na condução da avaliação da gestão, compreendendo

a autoavaliação e a posterior validação por ocasião da Inspeção
Administrativo-Militar (IAM).

5.1 – METODOLOGIA PARA AVALIAÇÃO/AUTOAVALIAÇÃO DA GESTÃO

Em essência, avaliar a gestão consiste em identificar e analisar as práticas de gestão e os
resultados de uma organização, tendo por referência o Modelo de Excelência em Gestão Pública
(MEGP) preconizado pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública)
composto por critérios de excelência que, resumidamente, viabilizam mensurar o grau de
desenvolvimento do sistema de gestão das organizações e prover os elementos necessários que ao
serem trabalhados promovam avanços na área.
Para tanto são utilizados os instrumentos para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) que
subsidiam, também, as organizações interessadas em participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública
(PQGF).
Desenvolvido sob essa inspiração, o Programa Netuno visa à institucionalização de boas práticas
de gestão, permitindo que as OM busquem a melhoria contínua dos processos inerentes às suas
atividades.
Desde sua criação, em 2006, o Programa Netuno buscou proceder a adaptações àquele processo
de modo a facilitar sua absorção e implementação na Força, levando-se em consideração a cultura
naval, mas sem desviar do alinhamento original, em sua fundamentação,concernente aos demais entes
da administração pública brasileira compromissados com o Gespública.
 Naturalmente, as organizações e seus colaboradores têm suas próprias complexidades e culturas,
que podem funcionar tanto como facilitadores como elementos de resistências a mudanças decorrentes
da inserção de técnicas administrativas, inéditas ou não, externas ou desenvolvidas internamente.
Em consonância com este cenário, e em decorrência da experiência inicial conquistada com a
aplicação do IAGP adaptado às particularidades da MB, é que se vislumbrou proceder a novas
adaptações do instrumento para facilitar e potencializar sua aplicação na Força.
Assim, o novo IAGP, sob a forma de Lista de Verificação (LV), passou a integrar a sistemática
de Inspeções Administrativo-Militares (IAM) prevista na publicação EMA-130, simplificando
procedimentos, economizando recursos e potencializando o processo de avaliação da gestão de nossas
OM, além de possibilitar o alinhamento e o emprego daquela técnica sedimentada e tradicionalmente
reconhecida na Força.
Agrupando assuntos relacionados ao tema, nos tópicos que se seguem buscar-se-á destacar, de
maneira direta, os elementos, os ambientes e os caminhos que poderão facilitar a aplicação do
Programa Netuno nas OM em suas respectivas jornadas para a conquista da excelência em gestão.
5.2 - INSTRUMENTO PARA A AVALIAÇÃO DA GESTÃO DA MB

O processo de avaliação da gestão constitui-se em um dos principais meios para a transformação

organizacional, pois permite traçar um diagnóstico do sistema de gestão das OM que servirá de
subsídio para a adoção de medidas de melhoria. Consiste em duas etapas, a autoavaliação e a validação
conforme disposto no Capítulo 5 e na publicação EMA-134.
5.3 – ORIENTAÇÕES PARA A AVALIAÇÃO

O Programa Netuno possui como base a utilização da dinâmica de avaliação para identificar
necessidades de melhoria constantes nas OM, utilizando-se de um modelo próprio de excelência,
adaptado do MEGP para a cultura naval. O processo de avaliação da gestão foi customizado na
Marinha por meio de uma dinâmica institucionalizada e de uso contínuo nas OM – a Inspeção
Administrativo-Militar (IAM). A união da cultura tradicional da IAM com a prática da avaliação da
gestão, preconizada pelo Programa Gespública, pretende levar a Marinha a alcançar patamares
superiores nos assuntos de gestão.

As publicações que normatizam o processo de avaliação da gestão do Programa Netuno são:

a) EMA-134 – Manual de Gestão Administrativa da Marinha;
b) SGM-107 – Normas Gerais de Administração; e
c) EMA-130 – Manual de Visitas, Inspeções e Reuniões Funcionais da Marinha.
Os critérios do Modelo de Excelência do Programa Netuno são divididos em itens a serem
avaliados na OM, conforme a lista de IAM P-10, constante no EMA-130, e possuem pontuação
específica. O somatório das pontuações de todos os critérios é 1000 pontos, pontuação máxima a ser
obtida na avaliação da gestão por meio da lista P-10.
 De modo a facilitar o enquadramento e o preenchimento da pontuação de cada critério e, mais
detalhadamente, de cada item, a lista P-10 apresenta como anexo uma Tabela de Distribuição de
Pontos, que também deve ser utilizada pelo inspetor de IAM da lista P-10 (validador), de modo a
ratificar ou retificar a pontuação estabelecida na autoavaliação para cada item.

Ao final da Validação será possível fazer uma análise comparativa a partir de cada critério
avaliado da organização, com base nos dados obtidos, conforme tabela abaixo, apresentada como
exemplo:

CRITÉRIOS MÁXIMA AUTOAVALIAÇÃO VALIDAÇÃO %

1 Liderança e 150 50 50 33,3
Desempenho Global.
2 Formulação e 130 40 45 34,6
Implementação das
Estratégias.
3 Imagem e 130 40 40 30,8
Relacionamento com
outras OM e extra-
MB.
4 Responsabilidades 140 48 40 28,6
Socioambiental, Ética
e Controle Social.
5 Gestão do 100 40 40 40
Conhecimento e
Informações
Comparativas.
6 A Tripulação, seu 180 90 70 38,9
trabalho, sua
capacitação e
desenvolvimento.
7 Processos 170 66 72 42,3
Orçamentários,
Financeiros,
Finalísticos e de
Apoio.
GERAL 1000 374 357 35,7
Tabela 5.1 –Tabela de pontuação da Lista P-10
5.3.1 – ORIENTAÇÕES PARA A AUTOAVALIAÇÃO

ORIENTAÇÕES PARA A AUTOAVALIAÇÃO

a) Os pontos obtidos são importantes indicadores, devem corresponder à realidade
da OM;
b) O número absoluto obtido é apenas uma das possíveis formas para o
acompanhamento do sistema de gestão da OM;
c) O objetivo é a melhoria contínua mediante o aumento relativo da pontuação
obtida nas IAM futuras;
d) O preenchimento da lista deve ser realizado por várias pessoas dos diversos
setores da OM, pois os dados a serem informados contemplam todos os setores
da OM;
e) A autoavaliação da OM deve ser pauta do Conselho de Gestão;
f) Não é necessário aguardar a IAM na OM para realizar a autoavaliação. É
recomendável que a OM a realize anteriormente ações de melhoria antes da
IAM, de modo que, quando ocorrer a autoavaliação formal por ocasião da IAM,
a OM apresente melhores resultados em sua gestão;
g) O instrumento de autoavaliação é formado por dois documentos, um
questionário discursivo, no qual serão descritas as práticas adotadas pela OM, e
uma tabela quantitativa, na qual constará a pontuação relativa às práticas;
h) Deve-se preencher a lista P-10 com evidências objetivas, que são informações e
dados que demonstrem as razões de uma determinada pontuação obtida. São
obtidas através de observação, medição, documentos, atas, pareceres, pesquisas
e outros instrumentos similares. Devem descrever o modo como a OM executa a
prática, contendo periodicidade e em que setores é aplicada; e
i) Deve-se evitar ao preencher a lista:
1) Frases extraídas da pergunta ou de publicações;
2) Intenções ainda não implementadas: “está em implementação...”, “é
intenção...”;
3) Resultados pouco abrangentes;
4) Omissões convenientes de dados;
5) Respostas com apenas sim ou não; e
6) Respostas como “não aplicável”.
Tabela 5.2 – Orientações para a autoavaliação
5.3.2– ORIENTAÇÕES PARA A VALIDAÇÃO

ORIENTAÇÕES PARA A VALIDAÇÃO

a) - A validação ocorre durante a IAM;
b) - Pode resultar na concordância com a autoavaliação realizada pela OM
inspecionada ou na retificação das pontuações;
c) - As OM Responsáveis por Inspeção Programada (ORIP) devem encaminhar o
resultado (lista P-10 preenchida com as práticas, tabela de distribuição de
pontos e relatório do inspetor) à DAdM, em até 30 dias após a IAM, conforme
preconiza o EMA-130;
d) - Recomenda-se que os validadores tenham realizado cursos do Programa
Netuno;
e) - Recomenda-se, caso possível, em virtude da extensão da lista, que a verificação
na OM seja iniciada antes da data de início da IAM. Pelo mesmo motivo,
recomenda-se que haja mais de um inspetor para a lista P-10;
f) - Recomenda-se a padronização e a imparcialidade nas avaliações, a fim de que
esse processo de validação contribua efetivamente para a melhoria da gestão na
OM inspecionada; e
g) - Os validadores devem, além de inspecionar, orientar as OM na aplicação das
ferramentas de gestão.
Tabela 5.3 – Orientações para a validação
5.3.3 – PRENCHIMENTO DA LISTA P-10
Objetivando auxiliar o preenchimento da lista P-10 no processo de autoavaliação e na
verificação por ocasião da validação, na página do Programa Netuno na intranet podem ser
consultadas algumas boas práticas identificadas para cada item e critério, muitas retiradas dos
resultados de IAM encaminhados à DAdM. Estas orientações de forma alguma esgotam as
possibilidades de boas práticas, mas podem servir como benchmarking para as OM.
Para facilitar o trabalho dos avaliadores da gestão das OM, no sítio do Programa Netuno na
intranet foi feita a inclusão da planilha no formato “.XLS” e “.ODS” com a tabela auxiliar de
pontuação, em complemento à sua versão em “.PDF” disponível na norma que trata do
assunto.
As OM deverão acompanhar as mudanças nas listas entre diversas avaliações, para verificar a
evolução das práticas de gestão e detectar possíveis oportunidades de melhoria, realizando
uma efetiva gestão do conhecimento.

LISTA P-10 (LINCK)

5.3.4 - PONTOS ESPECÍFICOS A SEREM VERIFICADOS PELO INSPETOR DA LISTA P-
10 POR OCASIÃO DA IAM
PONTOS ESPECÍFICOS
a) A lista foi preenchida com evidências objetivas que comprovam efetivamente o estágio da
gestão da OM?
b) Em relação à última autoavaliação, quais melhorias da gestão foram implementadas? Quais
resultados apresentados?
c) A OM encaminha para a DAdM as suas boas práticas de gestão, a fim de que sejam publicadas
no sítio do Programa Netuno, de modo a facilitar o processo de benchmarking na MB?
d) A OM mantém, permanentemente, quantitativo de pessoal com capacitação profissional nos
cursos relacionados ao Programa Netuno? Estão sendo empregados em ações de melhoria da
gestão?
e) O elemento de contato possui curso no Programa Netuno e tem apoio da alta administração da
OM para implementar ações de melhoria da gestão?
f) A OM possui um PMGes, que contenha ações, responsáveis e prazos para a implementação
das melhorias necessárias, apontadas por ocasião da autoavaliação?
g) A OM possui os seus principais processos mapeados? Estão incluídos em algum documento?
h) O Conselho de Gestão monitora a elaboração, execução e revisão do PEO, PAG e PMGes?
i) O Conselho de Gestão planeja e supervisiona o processo de autoavaliação da gestão da M?
j) Caso a OM produza bens ou preste serviços para o público externo/outras OM, possui Carta de
Serviços?
k) A OM possui PEO e alguma prática estabelecida para disseminar os principais aspectos?
l) A OM possui algum documento decorrente do PEO que contenha as ações decorrentes, os
responsáveis e os prazos para realização, como o PAG?
m) A OM possui Indicadores de Desempenho destinados ao monitoramento dos objetivos e metas
organizacionais estabelecidas no PEO?
n) A lista foi preenchida com evidências objetivas que comprovam efetivamente o estágio da
gestão da OM?
o) Em relação à última autoavaliação, quais melhorias da gestão foram implementadas? Quais
resultados apresentados?
p) A OM encaminha para a DAdM as suas boas práticas de gestão, a fim de que sejam publicadas
no sítio do Programa Netuno, de modo a facilitar o processo de benchmarking na MB?
q) A OM mantém, permanentemente, quantitativo de pessoal com capacitação profissional nos
cursos relacionados ao Programa Netuno? Estão sendo empregados em ações de melhoria da
gestão?
r) O elemento de contato possui curso no Programa Netuno e tem apoio da alta administração da
OM para implementar ações de melhoria da gestão?
s) A OM possui um PMGes, que contenha ações, responsáveis e prazos para a implementação
das melhorias necessárias, apontadas por ocasião da autoavaliação?
t) A OM possui os seus principais processos mapeados? Estão incluídos em algum documento?
u) O Conselho de Gestão monitora a elaboração, execução e revisão do PEO, PAG e PMGes?
v) O Conselho de Gestão planeja e supervisiona o processo de autoavaliação da gestão da OM?
w) Caso a OM produza bens ou preste serviços para o público externo/outras OM, possui Carta de
Serviços?
x) A OM possui PEO e alguma prática estabelecida para disseminar os principais aspectos?
y) A OM possui algum documento decorrente do PEO que contenha as ações decorrentes, os
 responsáveis e os prazos para realização, como o PAG?
z) A OM possui Indicadores de Desempenho destinados ao monitoramento dos objetivos e metas
organizacionais estabelecidas no PEO?
Tabela 5.4 – Pontos específicos
5.4 – PLANO DE MELHORIA DE GESTÃO (PMGes)
O PMGes é, basicamente, o documento em que a OM consolida o planejamento de ações para o
aproveitamento das oportunidades de melhoria identificadas no processo de avaliação da gestão.
Fundamenta-se na técnica administrativa denominada 5W3H, contida no Anexo B desta Norma.
Considerando a conveniência de se integrar o planejamento das ações a serem desenvolvidas
que decorrem também de outros processos conduzidos pelas OM (Ex.: atividades de execução do
PEO, e as referências ao Programa de Aplicação de Recursos, entre outros), o PMGes poderá ser
utilizado de forma integrada ao Plano de Acompanhamento da Gestão (PAG), tratado no Capítulo 7
desta Norma.
Informações adicionais sobre o PMGes também estão disponíveis para consulta no capítulo
sobre Avaliações e Inspeções contido na publicação EMA-134 e nos sítios do Programa Netuno na
intranet e internet.

Nesta Unidade de Ensino vimos a metodologia para avaliação/autoavaliação da

gestão das OM.
TAREFAS:
• Exercício Unidade 4 (clique aqui)
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
BRASIL. Marinha do Brasil. Secretaria –Geral da Marinha. SGM-107. Normas gerais de
administração. 6ªRev. Vol. I. Brasília, 2015. Cap. 4 e 5. Disponível em:
http://www.sgm.mb/PUB/Normas/SGM-107-REV6.pdf. Acesso em: 3 jan. 2019.

______. Estado-Maior da Armada. EMA-134. Manual de Gestão Administrativa da Marinha. Brasília,

2018. Cap. 1 e 3. Disponível em: http://www.ema.mb/publicações. Acesso em: 3 jan. 2019.

Para resolução dos exercícios a seguir é preciso

saber que:
- Você poderá repeti-lo quantas vezes quiser.

- Após a marcação de sua resposta surgirá a opção RESPOSTA CORRETA ou a indicação do

texto que precisará ser estudado novamente. Ao final é calculado o percentual de acertos.
- Volte ao texto correspondente a questão errada para reler o que você não assimilou.
- Para esta atividade não será atribuído grau de avaliação.

Pronto para começar?

Boa sorte!
UNIDADE DE ENSINO 6 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL (PEO)
Olá aluno,
Em um mundo caracterizado pela turbulência e pela incerteza, no qual os recursos
disponibilizados às organizações são escassos, é imprescindível que haja um planejamento voltado
para a melhoria da eficiência de nossas OM e para a otimização de seus resultados.
6.1 – PROPÓSITO
Esse planejamento permitirá à organização melhor aplicação de seus recursos na direção
institucional que lhe é estabelecida nos planos superiores da MB. A materialização desse planejamento
é o estabelecimento de um plano estratégico, que preveja essas instabilidades externas e traga análises
dos ambientes internos e externos, resultando em objetivos estratégicos a serem perseguidos por essa
organização, os quais devem ter ampla divulgação para todos da OM.
O PEO se constitui em um processo que abrange o estabelecimento das estratégias
organizacionais, a sua implementação e monitoramento.

Objetivo de aprendizagem:

Estabelecer objetivos e metas de longo prazo para a organização,

mediante o levantamento de necessidades, o estabelecimento de

prioridades e a definição e o acompanhamento dos indicadores de

desempenho.

6.2 – VISÃO GERAL

A palavra ESTRATÉGIA, ligada à área militar, descreve aquele caminho que leva os exércitos a
cumprirem seus objetivos.

Nas organizações, uma estratégia corresponde a uma escolha, adotada a partir da análise dos
caminhos prováveis a seguir no rumo dos objetivos propostos.

As estratégias devem associar os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos
desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.

Toda a organização tem uma estratégia – nem sempre necessariamente boa – mesmo que esta
nunca tenha sido formulada explicitamente. Ou seja, toda organização tem uma relação com seu
ambiente, que pode ser estudada e descrita.

Traçar o planejamento de qualquer organização é essencial, pois é por meio dele que os
objetivos são estabelecidos, levando cada membro da OM a trabalhar em uma única direção.
 Antes de conceituarmos o planejamento, devemos ter conhecimento do que é objetivo e o que é
meta dentro das organizações. Objetivo é o alvo que se pretende atingir. Meta é um objetivo
quantificado com prazo de duração.

O planejamento pode ser realizado em diversos níveis na organização, normalmente divididos

em:

ESTRATÉGICO O nível estratégico está voltado para o estabelecimento do rumo da organização e,

normalmente, é de responsabilidade dos níveis mais altos da administração.
TÁTICO O Planejamento Tático trabalha com os objetivos e desafios estabelecidos no
nível Estratégico, objetivando estabelecer a utilização eficiente dos recursos
disponíveis para a consecução dos objetivos fixados. Como exemplo de Planos
Táticos pode-se citar o PMGes.
OPERACIONAL O Planejamento Operacional está voltado para as operações da organização mais
relacionado às rotinas, e ao acompanhamento das ações no curto prazo, como o
PAG.
Tabela 6.1 – Níveis do PEO
Em termos gerais, planejar estrategicamente não significa tomar hoje decisões para o futuro, e
sim, avaliar como as decisões de hoje poderão afetar o futuro.

6.3 – PARTICIPAÇÃO NA ELABORAÇÃO DO PEO

A prática de planejamento, constante na literatura, nos aponta que, quanto maior a participação
das pessoas no processo de definição das estratégias, maior o comprometimento com o alcance das
metas estabelecidas.
No caso da MB, em função da cultura militar hierarquizada, é comum excluirmos os
representantes mais modernos dos diversos setores da OM do processo de planejamento. É importante
notarmos que a inclusão de pessoas fora do alto escalão da administração da OM não representa, de
forma alguma, uma quebra da hierarquia e/ou da disciplina, uma vez que as decisões são tomadas pelo
Comandante/Diretor com base nas informações trazidas pelo Conselho de Gestão. Podem ser
utilizadas, também, informação obtidas nas Pesquisas de Clima Organizacional, auxiliando a
identificar pontos fortes e fracos da OM, por intermédio de perspectivas da tripulação.
Dessa forma, recomenda-se o seguinte envolvimento para a elaboração do PEO: imediatos/vice-
diretores, chefes de departamento/superintendentes, encarregados de divisão, bem como militares e
servidores civis com conhecimento técnico no assunto, de forma a atuarem como representantes da
tripulação. Sugere-se que seja designada comissão executiva para a elaboração do PEO. É importante
que a comissão seja formada por representantes de todos os setores, para possibilitar a formação de
uma visão global da OM. Os PEO dos Órgãos de Direção Setorial (ODS), em virtude de constituírem a
Alta Administração Naval, sendo OM disseminadoras de determinações do Comandante da Marinha
(CM) no âmbito da Força, se constituirão em instrumentos de coordenação e monitoramento dos
objetivos de cada setor, comunicando suas metas para as OM subordinadas.
Cada ODS estabelecerá, após uma análise criteriosa, quais de suas OM subordinadas deverão
elaborar seus PEO, em virtude dos diferentes graus de complexidade das atribuições de cada uma
delas. Sugere-se, também, que os navios e demais OM operativas que contenham estrutura reduzida,
sejam dispensados de elaborar os seus PEO. Porém, devem ser descritas ações específicas para essas
OM nos PEO de seu Comando Imediatamente Superior.
No caso de a OM ser também uma Unidade Jurisdicionada (UJ), seu PEO deve conter seções
atinentes às Unidades Associadas, visando ao acompanhamento, pelo Conselho de Gestão, das Metas e
Indicadores de Desempenho estabelecidos por essas Unidades.
Em relação à periodicidade de revisão do PEO, a OM deverá fazê-lo sempre que julgar
necessário, uma vez que o ambiente está em constante mudança, podendo gerar a necessidade de
redefinição de sua Missão, Visão de Futuro e/ou seus Objetivos Estratégicos. A necessidade de revisão
é também recorrente ao processo de aprendizagem da utilização da ferramenta de planejamento
estratégico. O PEO deve ser revisto, no mínimo, a cada quatro anos, recomendando-se sua atualização
sempre que forem identificadas mudanças, nos cenários atuais e projetados, capazes de impactar o
futuro da OM.
6.4 – ETAPAS DE PLANEJAMENTO
Existem diversas teorias e metodologias sobre a elaboração do PEO. A página do Programa
Netuno na intranet (http://netuno.dadm.mb/) apresenta vários exemplos que podem auxiliar o processo
de benchmarking pelas OM. Sugere-se que o PEO seja iniciado com a apresentação da OM, histórico,
heráldica, organograma, macroprocessos e valores organizacionais. Em seguida, é necessário realizar
as seguintes etapas:
6.4.1 – IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO

A Missão refere-se ao propósito final que justifica a existência da organização. Informa a

maneira pela qual a organização se estabelece perante seus usuários (internos e externos). Por ser
ampla, a Missão alcança grande generalidade, mas deve fornecer um sentido de direção e ação bastante
nítido, a fim de ser perfeitamente entendida por todos os integrantes da Força de Trabalho e
reconhecida pelos usuários e demais partes interessadas.
A definição da Missão deve expressar algo quase estático, o ideal da organização. A Missão cria
um clima de comprometimento da tripulação com o trabalho que a organização realiza. Traz em seu
bojo o sentido comum de direção e compromisso, referenciando decisões e ações, e estabelecendo a
amplitude da ação organizacional.
A Missão é atemporal e, portanto, não deve variar com um determinado PEO ou Comando. Esta
apenas deve ser alterada em casos excepcionais, ao ocorrerem mudanças substanciais na área de
atuação ou nos produtos da OM.
Portanto, a Missão representa o argumento que distingue a OM, ilustrando quem ela é e o que ela
faz. Fundamenta e motiva a sua existência.
Uma Missão bem definida é um instrumento valioso para conduzir a organização a um processo
de pensar estrategicamente, abstraindo-se um pouco das pressões de curto prazo e de menor escopo,
além de introduzir novas perspectivas e incentivar o uso de novas modalidades de ação e de novos
instrumentos gerenciais.

A Missão da OM é aquela estabelecida no ato de sua criação e prevista em seu Regulamento,

composta pela tarefa mais o propósito.
É ideal que seja dada ampla e permanente divulgação da Missão, colocando-a no plano do dia,
quadro de avisos, na entrada da OM, rede interna de computadores ou em outros meios pertinentes.
6.4.2 – DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É a descrição de
um estado futuro ambicioso difícil, porém passível de ser alcançado exprimindo uma conquista de
grande valor estratégico para a organização. É a busca da excelência nas organizações diretamente
relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado, que dê coerência ao processo
decisório e que permita à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos seus
usuários.

A Visão vai além da declaração da missão para prover uma perspectiva em relação ao
direcionamento da empresa e em que a organização pode vir a se transformar. Deve ainda, estabelecer
uma identidade comum quanto aos propósitos da organização, e que todos os membros da organização
trabalhem em conjunto e em consonância para que isso ocorra efetivamente.

A Visão de Futuro indica uma intenção da OM para seu desempenho futuro ou para uma
conquista futura almejada por seus dirigentes. É necessário que haja um período de tempo
determinado, de 5 a 10 anos.

A Visão deve representar, simultaneamente, um desafio possível, bem como um incentivo, que
conduzam a OM no rumo da busca de soluções e oportunidades de maneira mais criativa e benéfica,
devendo ser monitorada diuturnamente, a fim de que a OM realize um acompanhamento efetivo
quanto ao seu alcance. Sugere-se que a OM, ainda no início do último ano previsto para o alcance de
sua Visão de Futuro, elabore a sua revisão de acordo com suas intenções futuras (objetivos e metas), a
qual passará a vigorar em um período subsequente ao determinado para o alcance da anterior.

6.4.3 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

A preocupação com a constante busca pelo cumprimento da missão da organização decorre do

reconhecimento de que uma série de fatores – externos ou internos à organização – podem auxiliar ou
comprometer os esforços empreendidos. Por meio do diagnóstico estratégico são analisadas algumas
variáveis, visando a definir uma estratégia para obter vantagens competitivas dentro do ramo da
organização. Esse diagnóstico é realizado por meio de análise do ambiente, que tem o objetivo de
identificar as oportunidades e as ameaças no ambiente externo em que a organização interage, bem
como seus pontos fortes e fracos em relação a seu ambiente interno.
 São variáveis externas e não controláveis pela organização,
OPORTUNIDADES
AMBIENTE que podem criar condições favoráveis.
EXTERNO São variáveis externas e não controláveis pela organização,
AMEAÇAS
que podem criar-lhe condições desfavoráveis.
São as capacidades, os recursos e as habilidades que servem
PONTOS FORTES de base para desenvolver estratégias, implementar planos e
(FORÇAS) alcançar as metas que foram estabelecidas para a
AMBIENTE organização.
INTERNO É a ausência de habilidades ou uma deficiência de
OS PONTOS
capacidade e recursos em relação à concorrência que pode
FRACOS
impedir o desenvolvimento de estratégias e planos ou o
(FRAQUEZAS)
alcance das metas estabelecidas.
Tabela 6.2 – Diagnóstico estratégico

6.4.4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

Esta atividade visa a mapear e interpretar as interações entre Oportunidades e Ameaças versus
Forças e Fraquezas da organização para cada cenário.

A avaliação estratégica da organização consiste na escolha consciente de uma das alternativas

de caminho e ação para cumprir sua missão e visa a orientar o estabelecimento de todos os objetivos e
estratégias, principalmente os de médio e longo prazo.

Usualmente a avaliação estratégica é realizada por meio da análise SWOT. O termo SWOT é
uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Essa análise busca identificar as Forças e Fraquezas internas, bem como as Oportunidades e
Ameaças externas. Nesse sentido, aproveitam-se as Forças internas e as Oportunidades externas, ao
mesmo tempo em que se corrigem as Fraquezas internas e se minimizam os impactos das Ameaças
externas, sempre com o foco no cumprimento da Missão e no alcance da Visão. É importante ressaltar
que as Forças e Fraquezas são da OM, ou seja, passíveis de serem corrigidas; já as Oportunidades e
Ameaças estão fora do alcance de atuação direta da OM.

A literatura apresenta algumas ferramentas que podem ser úteis na priorização desses fatores,
como é o caso das matrizes GUT e BASICO, servindo de apoio à tomada de decisão (VER
UNIDADE DE ENSINO 2).
 6.4.5 – ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

São resultados prioritários, que devem ser alcançados ou mantidos no horizonte do Plano
Estratégico, para que a organização cumpra a sua Missão e atinja a sua Visão.

Os objetivos orientam a ação e o sentido do processo decisório, e alinham os diversos

integrantes da tripulação, levando-os a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo seus
esforços para uma única direção.

Os objetivos estratégicos devem ser poucos, seletivos e pertinentes a aspectos de alta

relevância para a organização, especialmente o aproveitamento de oportunidades e a neutralização de
ameaças.

Os objetivos estratégicos relacionados a um mesmo tema podem ser agrupados por, conforme
a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), que também realiza o acompanhamento do alcance dos
objetivos por meio de indicadores integrados. Os objetivos estratégicos devem atender aos seguintes
critérios:

CRITÉRIOS DE QUALIDADE DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Aceitáveis Consistentes com os valores e preferências dos colaboradores internos e grupos
externos relevantes;
Flexíveis Adaptáveis para fazer face ou ajustar-se a mudanças imprevistas nos seus ambientes
externo ou interno, porém sem perda de credibilidade como referências de
orientação da instituição;
Mensuráveis Susceptíveis a uma avaliação clara - se foram ou serão alcançados e quando,
devendo, portanto, ser mensuráveis, mesmo que a partir de escalas qualitativas
(pesquisas de opinião ou imagem, por exemplo);
Motivadores Suficientemente ambiciosos para representar um desafio considerável, mas não tão
elevados que pareçam impossíveis (realistas);
Sintonizados Alinhados com a Missão e a Visão da organização;
Inteligíveis Formulados de forma clara, concisa e autoexplicativa, devendo ser entendidos por
gerentes e técnicos, de todos os níveis; e
Alcançáveis Possíveis de realizar dentro do horizonte temporal estabelecido.
Tabela 6.3 – Critérios de qualidade de objetivos estrtégicos

6.4.6 – ESTABELECIMENTO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Para possibilitar o alcance dos objetivos, é necessário que sejam estabelecidas diversas
iniciativas estratégicas, também denominadas de ações, direcionando os esforços para os resultados
almejados.

O estabelecimento de ações estratégicas é de elevada importância no processo de

desdobramento, organização e execução da estratégia, e estabelece a integração entre a
responsabilidade individual e o compromisso coletivo.

Cada objetivo estratégico deverá ser detalhado em iniciativas estratégicas que, quando
 realizadas, levarão ao cumprimento do objetivo. Devem ser atribuídos indicadores, metas,
responsáveis e prazos para cada iniciativa, de modo a permitir um melhor gerenciamento pelo
Conselho de Gestão da OM. Abaixo segue um exemplo:

Objetivo Iniciativa
Indicador Meta Responsável Prazo
Estratégico Estratégica
Aumentar
Realizar a % de pessoal
em 10% o
Capacitação do capacitação capacitado/ Enc. Da Divisão
pessoal Até Dez/20XX
pessoal do pessoal total de de Pessoal
capacitado a
existente. pessoal
cada ano
Realizar
Aumentar a pedido de Viaturas da Chefe do
capacidade de compra de OM/ Alcançar Departamento
Até Dez/20XX
deslocamento viaturas para Viaturas da 100% de
do pessoal recompletar a dotação Administração
dotação.
Tabela 6.4 – Iniciativas estratégicas

A OM deve, então, iniciar o desenvolvimento das iniciativas estratégicas prioritárias, para que
cada objetivo se torne realidade. No PEO devem ser colocadas as iniciativas sem um maior
detalhamento, apontando se as mesmas são para um curto prazo (até 12 meses), médio prazo (1 a 2
anos) ou longo prazo (acima de 2 anos), e o respectivo responsável. O detalhamento das atividades não
deverá integrar o corpo do Planejamento, devendo fazer parte do PAG, de acordo com o disposto no
art. 7.11.

A colocação em prática das ações é o que permite que o PEO seja efetivamente
implementado. De nada adianta fazer planos complexos, se esses não culminarão em ações que podem
conduzir ao alcance dos objetivos.

No caso de OM que se situem em um nível mais agregado, com diversas OM

subordinadas, pode ocorrer que para atingir seus objetivos, seja necessário a execução de ações por
parte dessas subordinadas. Nesse caso, a OM realizará o monitoramento da colocação em prática
dessas iniciativas por parte de suas OM subordinadas.

6.4.7 – ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

Um dos componentes do PEO é o controle estratégico. Um sistema de controle estratégico é

projetado para apoiar os administradores na avaliação do progresso da organização com sua estratégia
e, quando existirem discrepâncias, na formulação de medidas corretivas. O sistema deve encorajar
operações eficientes que sejam consistentes com o plano, enquanto permite que haja flexibilidade para
adaptar-se a condições em mudança. Podemos então trabalhar com indicadores de desempenho. Os
indicadores podem ser utilizados para controlar objetivos estratégicos ou as ações estratégicas.
6.5 – PEO E RELATÓRIO DE GESTÃO

Conforme o preconizado normativamente pelo TCU, os Relatórios de Gestão das UJ devem

apresentar as seguintes informações gerais sobre o PEO:
a) Período de abrangência;
b) Demonstração da vinculação do PEO da unidade com suas competências constitucionais,
legais ou normativas;
c) Demonstração da vinculação do PEO com o PPA do Governo Federal, identificando os
Programas Temáticos, os Objetivos, as Iniciativas e os Programas de Gestão, Manutenção e Serviços
ao Estado do Plano Plurianual vigente em que estejam inseridas ações de responsabilidade da OM;
d) Se a UJ estiver inserida no contexto de planejamento estratégico maior (de um órgão ou
ministério, por exemplo), demonstração dos objetivos estratégicos, dos processos e dos produtos desse
planejamento estratégico aos quais se vincula;
e) Principais objetivos estratégicos traçados para a unidade para o exercício de referência do
Relatório de Gestão;
f) Principais ações planejadas para que a unidade pudesse atingir, no exercício de referência, os
objetivos estratégicos estabelecidos;
g) Informações sobre as estratégias adotadas pela unidade para atingir os objetivos estratégicos
do exercício de referência do Relatório de Gestão, especialmente sobre:
- Avaliação dos riscos que poderiam impedir ou prejudicar o cumprimento dos objetivos
estratégicos do exercício de referência das contas;
- Revisão de macroprocessos internos da OM, caso tenha sido necessária;
- Adequações nas estruturas de pessoal, tecnológica, imobiliária etc., caso tenham sido
necessárias ao desenvolvimento dos objetivos estratégicos;
- Estratégias de divulgação interna dos objetivos traçados e dos resultados alcançados; e
- Outras estratégias consideradas relevantes pelos gestores da unidade para o atingimento dos
objetivos estratégicos.
esta Unidade de Ensino vimos como foi que a evolução do conceito de qualidade

Nesta Unidade de Ensino vimos que o PEO possui a finalidade de estabelecer

objetivos e metas de longo prazo para a organização, mediante o levantamento de
necessidades, o estabelecimento de prioridades e a definição e o acompanhamento
dos indicadores de desempenho. O planejamento deve responder a questões
básicas, tais como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz.

Nesta Unidade de TAREFAS:

• Exercício Unidade 4 (clique aqui)
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
BRASIL. Marinha do Brasil. Secretaria –Geral da Marinha. SGM-107. Normas gerais de
administração. 6ªRev. Vol. I. Brasília, 2015. Cap. 7. Disponível em:
http://www.sgm.mb/PUB/Normas/SGM-107-REV6.pdf. Acesso em: 3 jan. 2019.

Para resolução dos exercícios a seguir é preciso

saber que:
- Você poderá repeti-lo quantas vezes quiser.

- Após a marcação de sua resposta surgirá a opção RESPOSTA CORRETA ou a indicação do

texto que precisará ser estudado novamente. Ao final é calculado o percentual de acertos.
- Volte ao texto correspondente a questão errada para reler o que você não assimilou.
- Para esta atividade não será atribuído grau de avaliação.

Pronto para começar?

Boa sorte!
UNIDADE DE ENSINO 7 – CONSELHO DE GESTÃO
Olá aluno,
O Conselho de Gestão integra-se à estrutura organizacional da OM como órgão de
assessoramento, sendo responsável pela promoção da qualidade de sua gestão, em conformidade com
os conceitos e fundamentos disseminados por meio do programa de excelência gerencial da Marinha.
Possui composição variável em função dos temas a serem discutidos.
7.1 – PROPÓSITO
O Conselho de Gestão, criado como aperfeiçoamento do Conselho Econômico, ampliando o
escopo dos assuntos tratados nas reuniões mensais das OM, tem a finalidade de assessorar o Comando
ou a Direção da OM na administração econômico-financeira egerencial e no desenvolvimento
organizacional, mediante planejamento, programação, controle e fiscalização da aplicação de recursos
orçamentários, financeiros e patrimoniais colocados à disposição da OM ou pelos quais seja
responsável, bem como promover o desenvolvimento e a implementação de melhores práticas de
gestão e avaliação dos seusprocessos administrativos em uma estratégia de aprimoramentos contínuos.

Objetivo de aprendizagem:

Demonstrar o funcionamento e as atribuições do Conselho de Gestão.

7.2 – ORGANIZAÇÃO

Toda OM terá um Conselho de Gestão em sua estrutura organizacional, em consonância com o Manual
de Gestão Administrativa da Marinha (EMA-134), o qual deverá ser constituído, no mínimo, por três
membros, tendo a seguinte estrutura:

ESTRUTURA DO CONSELHO DE GESTÃO

Titular da OM ou quem receber delegação para tal atribuição, não podendo
este ser mais moderno que o Ordenador de Despesa (OD).
Quando se tratar de uma Unidade Jurisdicionada (UJ), o Dirigente Máximo
7.2.1 - Presidente (DM) deverá presidir o Conselho de Gestão. Todavia, nas reuniões cujo tema
selecionado seja apenas econômico-financeiro, em especial os assuntos
relativos às atribuições previstas nos incisos 7.6.3 e 7.6.4,o OD poderá presidir
a reunião do Conselho de Gestão.
a) Ordenador de Despesa (quando este não for o Presidente do Conselho);
b) Agente Fiscal;
7.2.2 - Membros c) Vice-Diretor ou Imediato;
Permanentes d) Chefes de Departamento ou elemento organizacional com função
equivalente;
e) Agentes e Gestores;
 f) Gerente de Hotel de Trânsito;
g) Assessores de Gestão da Qualidade – qualquer pessoa, preferencialmente
com qualificação técnica na área de qualidade, designada como elemento de
contato do Programa Netuno, conforme a publicação EMA-134; e
h) Praças, de ilibada conduta, que, a critério da Direção/Comando, possam
contribuir para a condução da Gestão da OM.
7.2.3 - Consultor Qualquer pessoa com qualificação técnica em determinado tema específico,
Técnico designado pelo Presidente para prestar assessoramento ao Conselho.
7.2.4 - Secretário Oficial ou servidor designado pelo Presidente do Conselho.
7.2.5 - Consultor Chefe do Departamento de Intendência ou setor equivalente, nas OM em que
Específico haja mais de um Oficial Intendente.
7.2.6 - Comissões Grupos de Trabalho constituídos por pessoal com qualificação específica para a
Executivas execução de atividades orientadas pelo Conselho de Gestão.
Designados em conformidade com o disposto na SGM-301 (Normas sobre
7.2.7 - Relatores
Administração Financeira e Contabilidade).
Tabela 7.1 – Estrutura do Conselho de Gestão

7.3 – CASOS ESPECIAIS

CASOS ESPECIAIS
7.3.1 - Para as OM que, por insuficiência de efetivo, não possam organizar seu Conselho de
Gestão com o mínimo de três integrantes, conforme previsto anteriormente, competirá ao
Conselho de Gestão do Comando Imediatamente Superior empreender as ações voltadas para
o desenvolvimento organizacional e efetuar o controle e fiscalização dos recursos
orçamentários, extra orçamentários, financeiros e patrimoniais colocados à sua disposição ou
pelos quais respondam as OM.
7.3.2 - O Conselho de Gestão, por possuir composição variável em função dos temas a serem
discutidos, poderá reunir-se para tratar apenas de assuntos técnicos da OM. Neste caso, o
Presidente do Conselho poderá convocar os membros que participarão da reunião,
independente do contido no inciso 7.2.2.
Tabela 7.2 – Estrutura do Conselho de Gestão
7.4 – FUNCIONAMENTO
FUNCIONAMENTO
7.4.1 - Reuniões Realizadas no início de cada mês, até o décimo dia, para examinar as
Ordinárias prestações de contas, bem como, as ações implementadas e avaliar os
resultados obtidos com a execução das práticas de gestão (PMGes, PEO e
outros), efetuando os ajustes necessários à atualização do planejamento de
melhorias. Excepcionalmente, as OM que possuem a administração
econômico-financeira totalmente apoiada por outra OM, poderão realizar
suas reuniões ordinárias trimestralmente.
7.4.2 - Reuniões Convocadas pelo Presidente do Conselho para tratar de aspectos gerenciais
Extraordinárias pertinentes, que requeiram uma ação tempestiva por parte da OM e que
não possam ou não seja conveniente aguardar a realização da próxima
reunião ordinária, para a devida apreciação, ou sempre que houver
transferência de responsabilidade de qualquer tipo de gestão financeira, que
implique uma prestação de contas extraordinária.
Tabela 7.3 – Funcionamento do Conselho de Gestão
7.5 – PROCESSO DELIBERATIVO
PROCESSO DELIBERATIVO
7.5.1 - Abrangência As deliberações do Conselho de Gestão deverão abranger os assuntos
do Processo inerentes à administração econômico-financeira e gerencial da OM,
sendo compulsório o pronunciamento quanto ao Programa de Aplicação
de Recursos (PAR), aos processos de prestação de contas das diversas
gestorias, à execução de seus PMGes, e do PEO, quando possuir, e,
conforme o caso, providências relacionadas às orientações contidas na
última IAM, bem como auditorias realizadas.
Considerando o processo deliberativo, devido à possibilidade de
integração das diferentes atividades da OM previstas ou decorrentes do
PEO, PMGes, PAR e outros planos em uma única ferramenta de gestão,
o PAG disposto no Capítulo 7 da SGM-107, recomenda-se, sempre que
possível seu uso pela OM.
7.5.2 - Direito a Somente os Membros Permanentes do Conselho de Gestão terão direito
Voto a voto em relação às matérias apreciadas.
O Presidente não terá direito a voto, por lhe cumprir aprovar, ou não,
as resoluções da maioria dos membros do Conselho; pode, entretanto,
desempatar as votações. Quando não aprovar qualquer proposta aceita
pela maioria, deverá fazer constar da ata as razões que justificam sua
resolução.
7.5.3 - Registro das a) As deliberações do Conselho deverão ser consignadas em ata pelo
Deliberações Secretário, de acordo com o modelo constante do Anexo D, numerada
em ordem crescente, por exercício financeiro;
b) Quando o Titular da OM não for o Presidente da reunião do
Conselho de Gestão, o OD deverá encaminhar cópia da ata para seu
conhecimento e apreciação, até o encerramento do mês de realização
da reunião;
c) Cada Unidade Associada deverá encaminhar cópia da ata do
Conselho de Gestão para conhecimento e apreciação do Dirigente
Máximo (DM) da UJ agregadora/consolidadora de contas, até o
encerramento do mês de realização da reunião; e
d) É facultado aos Membros Permanentes a transcrição de seu
posicionamento contrário a respeito de qualquer deliberação tomada
pelo Conselho, seja por determinação do Presidente seja por votação
de seus membros permanentes.
Tabela 7.4 – Processo deliberativo
7.6 – ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO DE GESTÃO
ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO DE GESTÃO
7.6.1 - Na última reunião ordinária de cada exercício (a ser realizada no início do exercício
subsequente), aprovar o PAR e as atualizações do PMGes para o exercício subsequente,
considerando-se os resultados auferidos e as recomendações advindas da última Avaliação da
Gestão, bem como, observar as instruções específicas previstas nas Normas em vigor.

7.6.2 - Nas reuniões realizadas ao longo do exercício, acompanhar, monitorar a execução e

aprovar as alterações necessárias do PAR, PMGes, PEO, PAG e Indicadores de Desempenho
da OM.
7.6.3 - Examinar e emitir parecer sobre as prestações de contas de todas as gestorias operadas
pela OM, tomando por base a documentação comprobatória e os respectivos pareceres de
análise de contas inicial, em confronto com o PAR e a legislação em vigor.
7.6.4 - Examinar e emitir parecer sobre a legalidade das licitações ou seus afastamentos,
acordos e atos administrativos que forem efetivados na OM.

7.6.5 - Considerando as atribuições da OM, examinar o quantitativo e a qualificação do

pessoal, e promover a participação em cursos, estágios e representações para elevação ou
manutenção de um nível de capacitação adequada.

7.6.6 - Estabelecer diretrizes para a capacitação profissional de modo a assegurar,

permanentemente, a existência de pessoal qualificado em cursos relacionados à Excelência em
Gestão, e em outros no âmbito do Programa Netuno. Para tanto, sugere-se a manutenção do
seguinte quantitativo mínimo de pessoal capacitado:
Efetivo da OM Quantidade de Capacitados
Até 50 pessoas 4
De 51 a 250 pessoas 5
Mais de 250 pessoas 6

7.6.7 - Determinar o emprego do pessoal qualificado em cursos e outros meios de treinamento

realizados por intermédio da OM ou por outra iniciativa, como multiplicadores do
conhecimento, incluindo atividades rotineiras de capacitação no Plano Geral de Adestramento
(PGAD) da OM.

7.6.8 - Planejar e supervisionar o processo de autoavaliação da gestão da OM de acordo com o

previsto no EMA-134 e nestas Normas.

7.6.9 - Observando as orientações de seu Comando Imediatamente Superior, constituir

Grupo de Trabalho com a finalidade de elaborar e conduzir o PEO da OM, quando cabível,
em conformidade com o disposto nestas Normas e no EMA-134, assim como avaliar o
cumprimento das metas e objetivos estabelecidos, promovendo os pertinentes ajustes no
planejamento, quando necessários.

7.6.10 - Realizar a gestão de riscos na OM, efetuando a elaboração do registro de riscos, o

planejamento das respostas aos riscos, sua implementação e controle.

7.6.11 - Divulgar os benefícios e incentivar o uso da Tecnologia da Informação nos trabalhos e

tarefas diárias da OM, em especial em relação ao emprego dos Sistemas Digitais
Administrativos (SDA) na condução dos processos administrativos pertinentes.

7.6.12 - Atuar como célula avançada do Programa Netuno, mantendo a DAdM informada
sobre as atividades desenvolvidas pela OM atinentes às iniciativas e boas práticas de gestão,
inclusive quanto aos relacionamentos extra-MB nos assuntos afetos. Cabe assinalar a
importância de se desenvolver continuamente a rede de comunicações do Netuno, facilitando
as trocas de experiências e o aprimoramento organizacional conjunto. Em decorrência, os
contatos realizados, as dificuldades detectadas, a superação dos óbices, as oportunidades
aproveitadas, enfim, todos os assuntos relacionados aos sistemas de gestão das OM, ao
Programa Netuno e ao Gespública devem ser compartilhados para que os registros pertinentes
possam ser efetuados, os auxílios possam ser prestados, e a disseminação das boas práticas
implementadas seja abrangente e efetiva. Para tanto, o canal de comunicação preferencial a
ser utilizado é o sítio do Programa na intranet (http://netuno.dadm.mb). Objetivando facilitar
as comunicações e contribuir para a fluidez do fluxo de informações, é recomendável o
estabelecimento de elementos de contato e eventuais substitutos na OM para atuarem como
interlocutores nos assuntos relacionados ao Programa Netuno.
7.6.13 - Efetuar o acompanhamento dos indicadores de gestão e das recomendações do
Controle Interno e do TCU referentes ao Relatório de Gestão da OM e/ou UJ.

7.6.14 - No cumprimento de suas atribuições, o Conselho de Gestão da OM poderá designar

comissões executivas para a condução das atividades de cunho operacional necessárias à
consecução de suas diretrizes de gestão. Recomenda-se que as OM estabeleçam, no mínimo,
comissões executivas para apoio à administração dos seguintes assuntos: PEO e Avaliação da
Gestão (autoavaliação, validação e PMGes). Outros assuntos em função das características da
OM.
Tabela 7.5 – Atribuições do Conselho de Gestão
7.7 – ATRIBUIÇÕES DOS MEMBROS
ATRIBUIÇÕES DOS MEMBROS
7.7.1 - Presidente a) dirigir e coordenar a reunião do Conselho;
b) zelar pela execução das normas aplicáveis ao Conselho, assim como
suas deliberações;
c) convocar o Conselho;
d) avaliar as resoluções da maioria em relação às matérias apreciadas, no
sentido de deliberar sobre elas;
e) decidir a respeito das matérias; e
f) ordenar, sempre por escrito, qualquer providência de natureza
inadiável, referente à utilização de recursos para efetuar gastos não
previstos e/ou apresentados em reuniões anteriores, quando não
houver tempo de convocar o Conselho, devendo declarar na sua
primeira reunião subsequente à despesa efetuada, para que conste na
respectiva ata, as razões que o levaram a expedir a ordem.
7.7.2 - Membros a) elaborar proposta anual de aplicação de recursos, tomando por base as
Permanentes necessidades de seus respectivos setores, como subsídios à elaboração
do PAR da OM;
b) fornecer subsídios e informações disponíveis pertinentes à execução
das atribuições do Conselho;
c) emitir voto em relação às matérias apreciadas; e
d) apresentar andamento parcial e consolidado referentes à execução do
PMGes e aos objetivos, metas e indicadores do PEO, em seus
respectivos setores.
7.7.3 - Consultor É atribuição específica do consultor técnico assessorar o Conselho nas
Técnico matérias compostas por assuntos de natureza técnica para as quais foi
convocado.
7.7.4 - Secretário a) lavrar as atas das reuniões do Conselho para as quais tenha sido
designado, observadas as presentes Normas, bem como o modelo
constante do Anexo D;
b) providenciar as assinaturas exigidas na ata; e
c) distribuir as cópias necessárias das atas.
7.7.5 - Consultor É atribuição do consultor específico do Conselho de Gestão assessorar o
Específico Presidente e o Conselho nos assuntos econômico-financeiro e gerenciais,
atinentes aos processos administrativos da OM.
7.7.6 - Comissões São atribuições das comissões executivas desenvolver e aplicar ações
Executivas operacionais em cumprimento às diretrizes emanadas do Conselho de
Gestão da OM.
7.7.7 - Relatores Aos Relatores do Conselho de Gestão compete, especificamente, relatar as
verificações efetuadas, justificando o seu parecer consignado no Parecer
de Análise de Contas Inicial (PACI).
Tabela 7.5 – Atribuições dos membros do Conselho de Gestão
7.8 – CONDUÇÃO DA REUNIÃO
CONDUÇÃO DA REUNIÃO
7.8.1 - Metodologia É importante que sejam observados procedimentos administrativos que
possam contribuir para o desenvolvimento eficiente, eficaz e efetivo dos
trabalhos ao longo da reunião do Conselho de Gestão. Neste intuito,
recomenda-se a aplicação da metodologia para realização de reuniões
prevista nestas Normas.
7.8.2 - Pauta da A estrutura básica de assuntos a serem tratados na reunião do Conselho
Reunião de Gestão está listada no modelo de Ata, conforme Anexo D, onde
podem ser observados alguns temas cujas abordagens devem ser
trabalhadas continuamente, seja por força de legislações específicas, ou
por sua generalidade e relevância. Devem ser incluídos, também, os
assuntos mais específicos da OM, considerando-se suas peculiaridades e
pertinências para a continuidade do aprimoramento da gestão
organizacional.
7.8.3 - Sequência de Visando ao encadeamento das atividades, sugere-se a seguinte sequência
Trabalho a ser observada, valendo-se, sempre que necessário, dos subsídios
oriundos das comissões executivas instituídas pelo Conselho de Gestão
da OM:
a) Notas sobre a evolução das principais questões tratadas na reunião
anterior;
b) Desenvolvimento dos assuntos descritos nos incisos 7.6.3 e7.6.4; e
c) Desenvolvimento de assuntos de relacionados à gestão
administrativa da OM, tais como:
I ) Avaliação e controle do PMGes. (Para esta avaliação é
recomendável que cada setor da OM apresente sua
contribuição ao longo do período em análise e suas propostas de
atividades para os períodos vindouros); e
II ) Acompanhamento do sistema de gestão (Neste evento, sugere-se
verificar a evolução dos Indicadores de Desempenho tendo em
perspectiva, quando aplicável, os subsídios que deverão ser
incluídos nos relatórios de gestão da OM em cumprimento às
orientações emanadas dos órgãos de controle interno e externo.
Neste quesito é conveniente avaliar, conforme o caso, as
medidas em implementação decorrentes da última IAM, bem
como, a implementação do PEO).
Tabela 7.6 – Condução da Reunião do Conselho de Gestão

Nesta Unidade de Ensino vimos o funcionamento do Conselho de Gestão e suas

atribuições.

Nesta Unidade de TAREFAS:

• Exercício Unidade 4 (clique aqui)
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
BRASIL. Marinha do Brasil. Secretaria –Geral da Marinha. SGM-107. Normas gerais de
administração. 6ªRev. Vol. I. Brasília, 2015. Cap. 12. Disponível em:
http://www.sgm.mb/PUB/Normas/SGM-107-REV6.pdf. Acesso em: 3 jan. 2019.

Para resolução dos exercícios a seguir é preciso

saber que:
- Você poderá repeti-lo quantas vezes quiser.
- Após a marcação de sua resposta surgirá a opção RESPOSTA CORRETA ou a indicação do
texto que precisará ser estudado novamente. Ao final é calculado o percentual de acertos.
- Volte ao texto correspondente a questão errada para reler o que você não assimilou.
- Para esta atividade não será atribuído grau de avaliação.

Pronto para começar?

Boa sorte!
DISCIPLINA II: LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS

Ol@ Aluno!

Estamos iniciando a unidade Liderança e Gestão de Pessoas, na qual

conversaremos, como o próprio nome diz, sobre a importância das Instituições gerirem
bem o seu pessoal, pois, qualquer empresa, sendo ela pública ou privada, depende da
sua Força de Trabalho para o seu desenvolvimento e sucesso.
Em nossa trajetória inicial, conheceremos um breve histórico da Gestão de
Pessoas por Competências e sua aplicação na Marinha do Brasil, bem como um
glossário de termos utilizados na Gestão de Pessoal na MB.
Você poderá estar pensando: para que conhecer tudo isso? Qual a sua utilidade
prática? Bem, para essa resposta asseguramos que esses assuntos são necessários ao seu
conhecimento, pois, eles podem afetar o seu trabalho, ou até mesmo, a sua carreira. É
também importante que os graduados sejam multiplicadores de conhecimento para os
seus pares e subordinados, uma vez que é comum surgirem dúvidas e questionamentos
na área de pessoal. Daí estarmos convencidos o quanto é importante para sua formação
conhecer um pouco mais sobre Gestão de Pessoas. Convidamos você a iniciar esse
estudo!

Objetivo da Aprendizagem

Identificar os aspectos conceituais de liderança e da gestão de pessoas que norteiam

as relações humanas, contextualizando a importância desses conceitos para a
efetividade organizacional.

2 – GESTÃO DE PESSOAS

2.1 - Gestão por Competências

2.1.1 - Pessoal: nosso maior patrimônio

A partir dos anos 1990, a economia globalizada impôs novos padrões de

qualidade e eficiência dos processos, exigindo uma gestão mais eficiente do
desempenho humano e transformando radicalmente a lógica de gerenciamento das
organizações privadas.
Essas organizações adotaram a estratégia de desenvolver pessoas para alcançar
resultados. Iniciou-se, então, um rápido processo de valorização do ser humano, que
deixou de ser um bem à disposição da organização (mão de obra) e passou a ser o seu
maior patrimônio. Como as pessoas constituem a principal vantagem competitiva, as
organizações passaram a investir mais na capacitação de seu pessoal e começaram a
adotar ferramentas de gestão estratégica de pessoas como a Gestão por Competências.
Esta nova lógica, ainda que de forma mais lenta, também impregnou a sociedade, que
passou a clamar por um crescente padrão de eficiência nos serviços públicos.
O Programa estratégico “MARINHA 2030, Pessoal: nosso maior patrimônio”
reúne uma série de iniciativas distribuídas em quatro eixos estratégicos: Modernização

1
da Gestão do Pessoal; Aprimoramento da Capacitação; Saúde Integrada; e Família
Naval. Uma das iniciativas em execução é o Programa de Gestão de Pessoal (PROPES).

2.1.2 - Gestão por competências (GPC): Histórico e Conceito de competências

Histórico
A Gestão por Competências é utilizada no setor público de muitos países-
membros da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico OCDE*.
No Brasil, o governo começou recentemente a introduzir a Gestão por Competências
como parte de uma estratégia para fortalecer a capacidade do serviço público. Desta
forma, em 2006, foi instituída uma Política de Desenvolvimento de Pessoal da
Administração Pública Federal Direta, Autárquica e Fundacional, com foco na Gestão
por Competências.
A adoção da Gestão por Competências pelos países membros da OCDE,
ministérios e organizações estatais brasileiras sugere que ela não deve ser vista como
um modismo gerencial, mas sim como um modelo de gerenciamento que já apresenta
resultados suficientemente positivos para justificar os esforços e os custos necessários
para a sua implantação.

* Incluir link de Saiba mais:

http://www.fazenda.gov.br/assuntos/atuacao-internacional/cooperacao-
internacional/ocde
(((Obs: O texto do link não faz parte do conteúdo programático, mas, caso alguém se
interesse sobre o que significa a sigla OCDE, achei oportuno disponibilizar um link
oficial do Governo explicando a sigla. ))))

2
Conceito de competências
A Gestão por Competências é uma metodologia de gestão estratégica que busca
garantir que os objetivos organizacionais sejam atingidos, por meio do desenvolvimento
do pessoal e da racionalização dos processos produtivos e gerenciais. Ela se difundiu,
tanto no setor público quanto no privado porque tem provado ser uma forma eficaz de:

→ Definir os conhecimentos, as habilidades e as atitudes (comportamentos)

necessários para que as pessoas façam bem seu trabalho.

→ Ligar uma série de importantes atividades de gestão de recursos humanos

para assegurar que uma organização seja composta por pessoas competentes e
que atuem de forma eficaz.

Assim, podemos verificar que Gestão de Pessoas por Competências (GPC) é um

conceito moderno na gestão de recursos humanos. Resumidamente, pode ser definida
como um processo de gestão de pessoas e suas competências, associadas às
competências necessárias à execução das tarefas inerentes aos diversos cargos e funções
existentes numa organização.

2.1.3 - Gestão por Competências na MB: Histórico; Tabela Mestra de Força

de Trabalho; e Glossário básico da gestão de pessoal.

Histórico

Em 2010, com a aprovação da Lei nº 12.216, de 11 de março, que aumentou o

efetivo de militares permanentes e, por conseguinte, possibilitou a ampliação dos
quadros permanentes da Forca até 2030, houve um respaldo para a vertente quantitativa.
Em decorrência, as antigas Tabelas de Lotação e as Tabelas de Alocação foram alteradas
para acomodar os novos componentes, dentro de uma gestão descentralizada, com base
em premissas do passado e mais foco no quantitativo do que no qualitativo.
Como resultante, o Almirantado aprovou em dezembro de 2013, o início de
ações visando a aceleração da implementação de um programa específico de gestão de
pessoas para fazer frente ao quadro ora descrito e aprimorar a gestão de pessoal. O novo
programa foi denominado Programa de Gestão de Pessoal e teve o objetivo de
intensificar a aplicação da GPC na MB.
Na época, a GPC era um conceito parcialmente utilizado na MB, mas na
conjuntura do surgimento de novos programas de obtenção e modernização dos meios
operativos, tornou-se mandatório que o Setor de Pessoal modernizasse seus sistemas e
ampliasse esse modelo de gestão.
Em 2015, foi iniciado o ajuste do efetivo com correções em relação ao que foi
inicialmente planejado no Aumento de Efetivo (AE). A redução do pessoal na MB
iniciou com a determinação prevista no Memorando 2/2017, do CM. O documento
previa que o DGPM, em coordenação com o CGCFN, adotasse as ações necessárias, de
forma a atingir uma redução mínima da FT da MB de 1000 militares, em 2018, e de
800, anualmente, de 2019 até 2033,
Adicionalmente, o processo contínuo de redução do número de servidores civis
em atividade na MB, sem a reposição necessária, tornou-se mais um desafio para a
administração de pessoal.

3
 Nesse contexto, o Setor de Pessoal envidou esforços para a implementação da
Gestão de Pessoas por Competências (GPC), que é um modelo de gestão estratégica
capaz de garantir que os objetivos organizacionais sejam atingidos, por meio da
capacitação e desenvolvimento de pessoal e pela racionalização dos processos
produtivos e gerenciais.
A implementação dos princípios e fundamentos da GPC datam de longa data no
âmbito do Sistema de Pessoal da Marinha do Brasil. A base da gestão de pessoal está
fundamentada na função logística Recursos Humanos, comum as três Forças Armadas.
As atividades de planejamento, execução e controle na gestão de pessoal
observam o tripé da logística constituída pelas fases básicas: determinação de
necessidades, obtenção e distribuição.

Ciclo Logístico de Pessoal

Conceitualmente, a GPC fundamenta-se no pressuposto que, para se atingir os

resultados organizacionais desejados, idealmente, faz-se necessário que o pessoal
evidencie um conjunto de competências coincidente com o requerido para o
desempenho das tarefas, inerentes ao exercício dos cargos, funções e incumbências, ou
seja, colocar a “pessoa certa” no “lugar certo”. Para atingir este propósito, a
metodologia da GPC preconiza como instrumento a Matriz de Competências (MC), uma
vez que ela possibilita comparar as competências requeridas pelo cargo com aquelas
evidenciadas pelo indivíduo.
A visão da MC padrão da MB, ou seja, àquela que abrange todos os requisitos
que podem ser associados a um cargo, função ou incumbência são definidos e
registrados na base de dados da DPMM. Desta forma, as MC das OM poderão ser
visualizadas sob a forma de TMFT para cada OM.

4
 Tabela Mestra de Força de Trabalho

Com a rapidez da evolução tecnológica e das técnicas de gestão, cada vez mais,
são exigidas ações planejadas e dirigidas para impulsionar a implementação organizada
de novas técnicas e processos, como foi realizado pelo PROPES, que teve como
propósito otimizar a gestão de pessoal da Marinha, observando a cultura naval.
O PROPES utilizou instrumentos administrativos já existentes na MB e, quando
aplicável, as modernas técnicas observadas pela gestão de competências, cujo o objetivo
primordial ficou definido em alocar “a pessoa certa, no lugar certo, no momento
certo.”
A nova filosofia na gestão de pessoal se pautou na implementação de novas
Tabelas de Pessoal denominadas Tabelas Mestras de Forca de Trabalho (TMFT), com
ênfase na parte qualitativa, constituindo um novo parâmetro básico para a gestão do
pessoal da Marinha.
No processo de gestão do pessoal, definir as tabelas de força de trabalho
associadas às competências necessárias aos cargos, funções e incumbências essenciais
para o cumprimento da missão das OM, foi de fundamental importância para o Sistema
de Pessoal.
O processo de construção das Tabelas de Força de Trabalho (TFT) se
desenvolveu a partir do mapeamento dos processos permanentes das OM. A partir dos
referidos processos, identificou-se as tarefas a serem executadas. Em função das tarefas
e do agrupamento de tarefas, determinou-se a necessidade de pessoal requerida por uma
organização.
Esse processo de gestão possibilitou, primordialmente, a determinação prévia
das qualificações que devem ser promovidas, visando ao atendimento de necessidades
futuras de pessoal. Assim, poderá se obter maior precisão na distribuição do pessoal
pelos diversos cursos, estágios e comissões, com o propósito de promover
competências. Em suma, gerir o preparo do pessoal para garantir que se tenha,
permanentemente, pessoas certas para atender às necessidades de pessoal
qualitativamente.
Para cumprimento das múltiplas atividades inerentes a gestão de pessoal, o Setor
conta com o apoio de um conjunto de sistemas corporativos, que se apoiam nos Bancos
de Dados onde estão registrados os dados do pessoal militar e civil.
O SisTMFT é o sistema onde são criados, registrados e controlados todos os
cargos, funções e incumbências da MB, consolidados em Tabelas Mestras que refletem
uma visão integrada de toda a necessidade de FT de cada OM.
Desde sua entrada em operação, o sistema passou por várias manutenções
evolutivas para adequá-lo às novas necessidades gerenciais do Setor de Pessoal.
No SisTMFT são criados, registrados e controlados todos os cargos, funcões e
incumbências da MB, consolidados em Tabelas Mestras que refletem uma visão
integrada de toda a necessidade de FT de cada OM.
NEO (Número de Elemento Organizacional) foi introduzido para controlar os
registros dos cargos, funções e incumbências dentro do sistema.
A visão integrada de todas as TMFT das OM permitem que se visualize as
necessidades de Forca de Trabalho de militares e civis para a MB.

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 Exemplo de uma tela do SisTMFT

Glossário básico da gestão de pessoal

Este Glossário foi compilado a partir de diversos documentos com o propósito

de definir a terminologia básica utilizada no Sistema de Pessoal da Marinha (SISPES) e,
visando a padronização do entendimento, traduz perfeitamente as ações que serão
desenvolvidas no Programa de Gestão de Pessoal (PROPES).
Adestramento - atividade dedicada ao desenvolvimento, aquisição ou
manutenção de habilidades, por intermédio de exercícios e fainas, programados de
acordo com as necessidades e instruções em vigor na MB. É conduzido pelas OM e
Centros de Adestramento. Equivale ao termo treinamento.
Aptidão - disposição natural ou adquirida para o exercício de uma atividade.
Aperfeiçoamento - processo de capacitação destinado à habilitação de Oficiais e
Praças, por meio da atualização e ampliação de conhecimentos técnico-profissionais,
para o exercício de funções operativas e técnicas e a realização de atividades
especializadas nos graus hierárquicos intermediários e superiores dos respectivos
Corpos e Quadros.
Atitude - estado de disponibilidade psicofísica das experiências vivenciadas
(aspectos sociais, afetivos e motivacionais) e que exerce influência no comportamento
do indivíduo, em relação ao trabalho. É o querer fazer.

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 Banco de Dados Agregados de Pessoal (BDAg) - coleção de dados específicos e
diretamente relacionados ao escopo de atuação de cada OM envolvida no processo de
gestão de pessoal.
Banco de Dados Integrador do Pessoal (BDI) - coleção de dados (biográficos,
endereço e vínculos), que permitem identificar, de forma unívoca, as pessoas de
interesse para os sistemas de controle da MB.
Banco de Dados do Pessoal da Marinha (BDPes) - constituído pelo Banco de
Dados Integrador do Pessoal (BDI) e os diversos Bancos de Dados Agregados de
Pessoal (BDAg).
Capacidade - referente à condição de quem está apto a desempenhar determinada
atividade.
Capacitação - atividade deliberada, planejada, permanente e sistemática, que tem
como principal propósito a preparação, o desenvolvimento e a integração das pessoas
dentro de um processo de aquisição de competências.
Cargo - conjunto de atribuições, deveres e responsabilidades, previstos em uma
estrutura organizacional, cujo propósito é contribuir para a missão de uma OM.
Cargo Militar - conjunto de atribuições, deveres e responsabilidades, cometidos
ao militar em serviço ativo. (EM, cap. IV, art. 20)
Cargo Público - conjunto de atribuições e responsabilidades previstas na
estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor. (Lei nº 8.112/1990, tit.
I, art. 3º)
Certificação - ato formal, documental, que atesta a capacitação, habilitação ou
qualificação de um profissional, emitido por autoridade investida de poder legal para
fazê-lo.
Competência - combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes,
que confere ao indivíduo a capacidade de executar determinadas atividades com
eficiência e eficácia.
Competências Comportamentais - aquelas competências diretamente
relacionadas às atitudes; à exteriorização das emoções, dos sentimentos e dos valores
pessoais.
Competências Técnicas - conjunto de conhecimentos e habilidades necessários
ao desempenho de uma profissão.
Conhecimento - conjunto de informações obtido por um indivíduo ou
organização, que contribui para a formação da competência e visa a execução de suas
atividades, com eficiência e eficácia. Decorre de disseminação formal e é certificado por
meio de avaliação.
Encargo - obrigações ou responsabilidades não previstas em tabelas de pessoal
ou organização administrativa, em razão de sua generalidade, peculiaridade, duração,
vulto ou natureza.
Encargo Militar ou de natureza militar - obrigações que, pela generalidade,
peculiaridade, duração, vulto ou natureza, não são catalogadas como posições tituladas
em “Quadro de Efetivo”, “Quadro de Organização”, “Tabela de Lotação” ou dispositivo
legal, são cumpridas como encargo, incumbência, comissão, serviço ou atividade,
militar ou de natureza militar. (EM, cap. IV, art. 26)
Encargo colateral - aquele exercido por pessoal militar ou civil cumulativamente
com qualquer cargo, função ou incumbência para os quais hajam sido designados e
assim especificado no documento normativo de organização da OM.
Especialização - processo de capacitação destinado à habilitação de Oficiais e
Praças para o desempenho de atividades que necessitem do domínio de conhecimentos e
técnicas específicas.

7
 Estágio - ato educativo supervisionado que visa a aplicação prática de
conhecimentos adquiridos.
Estagiário - aquele que cumpre estágio em ambiente adequado à atividade
profissional.
Força de Trabalho - conjunto dos recursos humanos, com competências
específicas, autorizado para cada Organização Militar, visando ao cumprimento de sua
missão. Compreende a totalidade dos militares da ativa, incorporados ou convocados,
servidores civis, militares da Reserva da Marinha exercendo Tarefa por Tempo Certo e
pessoal contratado que desempenha atividades e serviços.
Formação - preparo de pessoal para o desempenho de atividades peculiares aos
graus hierárquicos iniciais de oficiais e praças das diversas carreiras.
Função - exercício de atribuição específica, de âmbito delimitado e de natureza
permanente, com as inerentes obrigações, cometido aos militares e civis, cuja
promulgação do ato formal de designação compete ao Titular de OM, por meio de
Ordem de Serviço.
Função Militar - exercício das obrigações inerentes ao cargo militar. (EM, cap.
IV, art. 23)
Função Comissionada - atribuída ao servidor para o desempenho de atividades
de chefia, assessoramento ou direção, mediante retribuição adicional.
Gratificação de Habilitação Militar - referente à parcela da remuneração devida
ao militar pelos cursos realizados, com aproveitamento, inerentes à sua progressão na
carreira militar. (Lei nº 8.237/1991, art. 23)
Habilidade - aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, capacidade de
empregar conhecimentos armazenados e utilizá-los em uma ação. É o saber fazer.
Habilitação - titulação recebida após um processo de capacitação que confere as
prerrogativas e responsabilidades inerentes ao exercício de uma profissão e ao
provimento de um cargo, função ou incumbência.
Incumbência - especificada em Tabela de Lotação, é o exercício de atribuição
específica, de âmbito delimitado e de natureza permanente, com as inerentes obrigações,
cometido às praças, de acordo com as habilitações correspondentes às suas graduações e
às suas especialidades, cuja designação é formalizada por meio de Ordem de Serviço ou
por lançamento nos registros de carreira (Caderneta-Registro).
Incumbência militar ou de natureza militar - obrigações que, pela generalidade,
peculiaridade, duração, vulto ou natureza, não são catalogadas como posições tituladas
em Quadros de Efetivo, Quadros de Organização, Tabelas de Lotação ou dispositivo
legal. (redação ajustada do EM, cap. IV, art. 26)
Itinerário de Carreira - exercício sequenciado de atividades, realizado por
Oficiais e Praças, em cada posto e graduação, visando o exercício futuro de atividades
mais complexas.
Itinerário Formativo - conjunto de etapas que compõem a organização da
educação profissional em uma determinada área e possibilita a acumulação contínua e
articulada do conhecimento.
Matriz de Competências (MC) - instrumento no qual são relacionados os
requisitos de capacitação, experiências profissionais, certificações e requisitos de
desempenho, necessários à realização de um determinado conjunto de atividades.
Mapeamento de Processos - identificação e descrição dos processos de uma
organização.
Modelagem de processos - conjunto de atividades necessárias para a criação de
representações de processos existentes, que ainda estão em planejamento ou sendo
projetados.

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 Motivação - disposição para a realização de uma ação, condicionada à
capacidade desta ação satisfazer o indivíduo dentro dos objetivos da organização.
Perfil Profissional - descrição, de forma concisa, das atividades e características
de um profissional.
Processos - conjunto de atividades inter-relacionadas e necessárias à realização
de um trabalho visando atender objetivos específicos.
Programa de Capacitação da Força Tipo - preparação direcionada para o
desempenho de cargos, funções e incumbências das unidades de uma Força Tipo e que
proporciona a necessária capacitação para a progressão profissional.
Qualificação - processo de capacitação, em geral de curta duração, que
proporciona a aquisição ou atualização de competências requeridas para a execução de
serviços e atividades específicas de uma OM.
Referencial de Competências - descrição da atividade técnico-profissional de
Oficiais e Praças de um determinado posto, graduação, quadro e especialidade. Define o
perfil profissional e relaciona as competências profissionais necessárias ao exercício de
uma determinada atividade.
Requisitos de Capacitação - condições, de natureza formativa, necessárias ao
exercício de um determinado cargo, função, incumbência ou atividade.
Servidor - pessoa legalmente investida em cargo público para provimento em
caráter efetivo ou em comissão.
Sistema de Pessoal da Marinha (SISPES) - conjunto constituído de órgãos,
processos e recursos, interligados e interdependentes, com o propósito de organizar,
planejar, executar e controlar a gestão de pessoal na MB.
Tabela Mestra (TM) - detalha a distribuição do pessoal por cargos, funções,
encargos e incumbências que permitem a uma OM operar/funcionar em qualquer
situação.
Tabela de Lotação (TL) - documento que representa a determinação de
necessidades quantitativas e qualitativas de militares permanentes da ativa para o
guarnecimento de cargos, funções e incumbências de uma OM, visando ao
cumprimento de suas atribuições regulamentares.
Tabela de Alocação (TA) - documento que representa o conjunto de militares da
reserva remunerada desempenhando Tarefa por Tempo Certo e, da reserva não
remunerada, quando em serviço ativo, distribuídos para o guarnecimento de funções,
incumbências ou encargos militares ou de natureza militar, a fim de compor a força de
trabalho de uma OM.
Tabela de Servidores Civis (TS) - representação da distribuição de Servidores
Civis permanentes para guarnecimento de cargos públicos em Organizações Militares.
Tabela de Contratados (TC) - representação da distribuição de Pessoal que
executa atividades, ainda que eventualmente, por força de contrato, convênio ou acordos
congêneres com empresas ou organizações públicas ou privadas, em Organizações
Militares.
Tabela de Força de Trabalho (TFT) - composta por todo o pessoal que guarnece
ou trabalha de forma permanente ou temporária em uma OM.
Tabela Mestra da Força de Trabalho (TMFT) - representação da distribuição
autorizada de todo o pessoal considerado essencial para guarnecer ou trabalhar, de
forma permanente ou temporária visando ao cumprimento das atribuições
regulamentares de uma OM.

Referência: Circ nº 3/2014, da DGPM.

9
 2.2 - Gestão de Desempenho

2.2.1 - Por que avaliar?

A Avaliação do Desempenho é uma prática já há muito utilizada. Desde que as

empresas começaram a traçar alguma meta, o homem e seu trabalho passaram a ser
avaliados. Em uma competição esportiva, é comum ouvir falar sobre desempenho, pois
o rendimento de uma equipe depende da atuação conjunta de cada jogador. Da mesma
forma que ocorre em um esporte coletivo, o desempenho organizacional depende da
colaboração de todos os membros.

Em funções exercidas em cargos públicos, em especial, a sociedade espera

encontrar pessoas com desempenho compatível às características fundamentais das
funções para as quais prestaram concurso público. Sob a ótica do contribuinte, há uma
expectativa de que o poder público seja capaz de garantir a ocupação dessas vagas por
pessoas que tenham vocação para servir ao público e, de fato, cumpram esse papel.
No caso das Forças Armadas, cargos e incumbências de natureza militar devem
ser ocupados por pessoas que possuem um compromisso com o bem-estar coletivo e de
serviço à Pátria, priorizando a efetividade da administração pública.

2.2.2 - Breve histórico sobre Avaliação dos militares na Marinha do Brasil

A atividade de administração dos recursos humanos da Marinha requer um

esforço no sentido de avaliar o desempenho da força de trabalho no exercício de suas
atividades, objetivando subsidiar questões importantes como a seleção para comissões,
ocupação de postos e incumbências, promoções etc.
Em nossa Instituição, existem duas ferramentas de gestão que têm por objetivo
mensurar, semestralmente, o grau de desempenho do militar na Força: ModFAO-2 e

10
ModEAD. Esses instrumentos constituem-se no veículo para a coleta dos dados
necessários para a gestão de desempenho na MB.
Em 2013, iniciou-se um projeto piloto para implantação de uma nova sistemática
de avaliação, inicialmente, só para os Oficiais. Com a implantação da ModFAO-2, atual
Sistema de Avaliação de Oficiais, foi possível aperfeiçoar a metodologia de orientação
ao Oficial avaliado, no sentido de melhorar seu rendimento nos pontos considerados
deficientes e motivá-lo para que ele atinja melhores resultados. Além disso, com essa
nova sistemática, também foi possível aprimorar os processos seletivos que necessitam
de informações da ModFAO-2.
Em 2016, após a aprovação da ModFAO-2, iniciaram os estudos para a
modificação do antigo modelo de avaliação de desempenho das Praças, ainda muito
focado em pautas comportamentais. Em 2017, foi aprovada pelo Comandante da
Marinha, a implementação da ModEAD, novo sistema de avaliação de Praças. Essa
nova sistemática, à semelhança do que ocorreu com os Oficiais, propõe uma avaliação
focada em pautas que possam mensurar os atributos morais e profissionais das Praças,
além de seu desempenho na incumbência. Foram realizados dois eventos teste, em
2017, e a implantação do novo sistema ocorreu em 2018.

2.2.3 - ModEAD: Programa de Avaliação de Desempenho para Praças

A ModEAD é uma versão atualizada da antiga Folha de Respostas da Escala de

Avaliação de Desempenho de Praças (FR-EAD), apresentando, como característica
principal, a alteração de pautas comportamentais por uma avaliação por atributos, à
semelhança da ModFAO-2, e a separação da Avaliação de Suboficiais e Sargentos.
Este instrumento de gestão prevê que todo militar deve ser avaliado durante
determinado período de tempo, a partir da observação das tarefas por ele executadas,
suas aptidões e qualidades necessárias à boa execução de seu trabalho.

Um programa de avaliação tem como

propósito principal desenvolver o
potencial humano de seus membros,
promovendo uma atmosfera de
trabalho que permita a cada elemento
obter o máximo crescimento
profissional possível, trabalhando em
direção aos objetivos da organização
como um todo.

Partes componentes da ModEAD

a) Identificação do Avaliado
NIP, Graduação, Especialidade/Aperfeiçoamento, Subespecialidade e Nome do
Avaliado.

b) Período da Avaliação e OM
Período; Tipo da Avaliação; e OM.

c) Itens a avaliar (0 a 10)

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Na ModEAD, a avaliação é composta por vinte e sete (27) itens, classificados em três
tipos (Atributos Morais, Atributos Profissionais e Desempenho na Incumbência), onde
serão atribuídos, pelo avaliador, graus de zero (0) a dez (10). Os itens a avaliar são
distribuídos conforme abaixo.

Clique no nome do atributo para ler o descritivo de cada item.

a) MN- Total de 16 itens:

Desempenho na
Atributos Morais Atributos Profissionais
Incumbência
Caráter Apresentação Pessoal Adaptação ao Serviço

Lealdade Disciplina Iniciativa

Coerência de Atitudes Motivação Conhecimento Profissional

Equilíbrio Emocional Higidez Física Atitude Militar

Espírito de Cooperação Interesse pela Carreira Prontidão

- - Zelo

b) CB - Total de 19 itens
Atributos Morais
Caráter
Desempenho na
Atributos Profissionais
Incumbência
Apresentação Pessoal Adaptação ao Serviço

Lealdade Disciplina Iniciativa

Coerência de Atitudes Motivação Conhecimento Profissional

Equilíbrio Emocional Higidez Física Atitude Militar

Espírito de Cooperação Interesse pela Carreira Prontidão

Comportamento Social Liderança Militar Zelo

- - Expressão Oral

c) SG - Total de 21 itens
Atributos Morais
Caráter
Desempenho na
Atributos Profissionais
Incumbência
Apresentação Pessoal Adaptação ao Serviço

Lealdade Disciplina Iniciativa

Coerência de Atitudes Motivação Conhecimento Profissional

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Equilíbrio Emocional Higidez Física Atitude Militar

Espírito de Cooperação Interesse pela Carreira Expressão Oral

Comportamento Social Liderança Militar Expressão Escrita

Coragem Moral Capacidade Decisória Capacidade Administrativa

d) SO - Total de 24 itens
Atributos Morais
Caráter
Desempenho na
Atributos Profissionais
Incumbência
Apresentação Pessoal Adaptação ao Serviço

Lealdade Disciplina Iniciativa

Coerência de Atitudes Motivação Conhecimento Profissional

Equilíbrio Emocional Higidez Física Conhecimento Militar

Espírito de Cooperação Interesse pela Carreira Expressão Oral

Comportamento Social Liderança Militar Expressão Escrita

Coragem Moral Capacidade Decisória Capacidade Administrativa

Senso de Justiça Cultura Geral Autonomia

DESCRITIVO

Os Atributos Morais são compostos por até oito (8) itens:

1. CARÁTER
É o atributo, que vem sendo demonstrado pela Praça, de conduzir-se, com firmeza e
convicção de atos e procedimentos, de acordo com as regras de conduta compatíveis
com os princípios e valores éticos consagrados no meio militar-naval.

Habilidades:
 Ser honesto e ter boa índole;
 Agir de maneira digna e com retidão em relação a si mesmo e à Instituição;
 Manter, com firmeza de propósito, a correção de seus procedimentos, mesmo
sob influências ambientais, sociais e culturais adversas;
 Demonstrar comportamento norteado pelos valores e costumes da organização;

13
  Cumprir as regras de conduta, mesmo que não sofra qualquer sanção pela
desobediência a estas; e
 Demonstrar comportamento ético adquirido ou conquistado, por hábito das
obrigações profissionais e de cidadão.

2. LEALDADE
É a correção de procedimentos, que vem sendo demonstrada pela Praça, com seus
pares, seus superiores e subalternos. Fidelidade à palavra dada. Honestidade de
propósito e franqueza. Empenho no cumprimento de decisões de seus superiores, ainda
que, no íntimo, não esteja de acordo com elas.

Habilidades:
 Ser sincero, franco, honesto e fiel aos seus compromissos assumidos;
 Expor com propriedade suas opiniões, mesmo que contrárias ao desejo ou à
visão do grupo ou do chefe;
 Respeitar os princípios e regras que norteiam a honra e a probidade; e
 Fazer tudo quanto for possível para bem cumprir uma ordem, ou missão.

3. COERÊNCIA DE ATITUDES
É o atributo, que vem sendo demonstrado pela Praça, de manter relação lógica e
harmônica entre suas ações e entre estas e suas ideias expressas.

Habilidades:
 Apresentar relações lógicas entre ideias e ações;
 Ser consistente em suas exposições;
 Agir de acordo com suas ideias; e
 Ter sensibilidade para saber expor ideias e opiniões.

4. EQUILÍBRIO EMOCIONAL
É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de manter controle sobre
suas reações emocionais, de modo a não comprometer o seu desempenho profissional,
nem afetar seu relacionamento pessoal e social, agindo de forma a possibilitar decisões
e atitudes corretas e justas. Sobrepor-se com controle racional e promover, por atos e

14
palavras, soluções desprovidas de conteúdo emocional, que possam prejudicar o
interesse do serviço.

Habilidades:
 Conseguir manter o controle emocional em fainas que se prolonguem além do
horário do expediente ou ausência de casa;
 Diante de situações adversas, atuar com serenidade e equilíbrio;
 Não deixar que as emoções prejudiquem o serviço;
 Manter a cortesia, mesmo em situações críticas;
 Manter a calma em situações críticas que exigem decisão sob pressão;
 Receber bem críticas e sugestões, avaliando-as de forma isenta, de modo a
melhorar os processos sob sua responsabilidade; e
 Manter o controle emocional, sem ponderar as ordens recebidas.

5. ESPÍRITO DE COOPERAÇÃO
É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de auxiliar e contribuir
espontaneamente, com as atividades de outrem, esforçando-se em benefício de uma
causa comum. Capacidade de compreender as necessidades e prioridades da
organização, globalmente, sem ater-se apenas aos problemas peculiares e limitados de
seus afazeres.

Habilidades:
 Estar sempre pronto a cooperar, voluntariamente, com os colegas;
 Saber trabalhar em grupo;
 Ter boa vontade com as pessoas em prol do mesmo fim; e
 Capacidade de relacionar-se bem com as demais pessoas, em proveito do serviço
e da harmonia interpessoal.

6. COMPORTAMENTO SOCIAL
É a facilidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de conviver e integrar-se
socialmente, com correção de atitude e cortesia, em todos os círculos sociais que
frequenta. Capacidade de tratar e resolver habilmente questões com outrem,

15
manifestando-se de forma comedida, em atitudes, maneiras e linguagem. Cumprimento
dos deveres de cidadão.

Habilidades:
 Capacidade de integrar-se com a sociedade;
 Respeitar as regras de convivência social;
 Zelar por sua imagem pessoal e de seus dependentes;
 Prestar assistência moral e material devida aos seus dependentes;
 Honrar seus compromissos financeiros;
 Conseguir abster-se de efetuar comentários sobre aspectos reservados do
serviço; e
 Frequentar lugares compatíveis com o decoro de sua classe.

7. CORAGEM MORAL
É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de agir em conformidade
com sua convicção do certo e do errado em proveito do interesse do serviço, mesmo que
possa desagradar a outras pessoas, ou gerando impopularidade.

Habilidades:
 Assumir responsabilidade e consequências por seus atos;
 Enfrentar e superar obstáculos e defender os interesses que considera legítimos;
 Arriscar interesses pessoais em prol da Instituição;
 Defender crenças baseado em valores e princípios morais. Admitir erros e mudar
o comportamento, mesmo que esse ato contrarie os próprios interesses;
 Ter senso de responsabilidade no cumprimento de suas atribuições; e
 Ser consciente das consequências de seus atos e omissões e estar sempre pronto
a responder por eles.

8. SENSO DE JUSTIÇA
É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de julgar, com critério e
isenção de ânimo, atos e procedimentos individuais, ou coletivos, e de agir de forma
coerente com esse entendimento.

16
 Habilidades:
 Ter senso de medida na aplicação de elogios, recompensas, punições e na
atribuição de tarefas e responsabilidades;
 Tratar as pessoas de forma justa;
 Usar as mesmas regras para lidar com todos;
 Não fazer aos outros o que não quer que façam para si; e
 Agir em conformidade com os princípios da justiça, uma das atribuições
requeridas de um Suboficial-Mor.

Os Atributos Profissionais são compostos por até oito (8) itens:

1. APRESENTAÇÃO PESSOAL
É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de apresentar aprumo
militar, conjugado com o apuro dos trajes civis e militares e os cuidados com a
aparência física, requeridos ao militar.

Habilidades:
 Mostrar apresentação pessoal compatível com a condição de militar;
 Possuir cuidados com a aparência física; e
 Manter apuro nos uniformes diariamente, não somente por ocasião de inspeções.

2. DISCIPLINA
É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de cumprir e de fazer
cumprir ordens e respeitar regulamentos, a despeito de suas ideias e concepções
pessoais. Faculdade de imbuir-se do espírito das ordens dadas e dos propósitos a serem
alcançados, mesmo diante de condições adversas e situações desmotivantes.

Habilidades:
 Compreender e cumprir ordens, independente de suas convicções;
 Possuir uma conduta exemplar, mesmo em situações adversas;
 Imbuir-se dos propósitos a serem alcançados;
 Agir dentro das normas;
 Observar os preceitos e valores da instituição; e

17
  Empregar de forma correta e apropriada os sinais de respeito previsto nas
relações entre militares.

3. MOTIVAÇÃO
É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de dedicar-se com paixão,
vibração e entusiasmo nas tarefas que lhe são confiadas, buscando alcançar os melhores
resultados na sua execução, mesmo diante de situações adversas ou que exijam
sacrifício pessoal. Demonstrar intenso amor à Marinha, devotamento pela grandeza da
sua profissão e verdadeira vocação e um sadio patriotismo.

Habilidades:
 Estar sempre pronto para atuar no interesse do serviço, mesmo em situações que
exijam sacrifício pessoal;
 Atuar com entusiasmo e de forma permanente para o cumprimento de metas
relativas às suas atividades;
 Contagiar positivamente os militares do seu ambiente de trabalho; e
 Ser vibrador em todas as tarefas realizadas.

4. HIGIDEZ FÍSICA
É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de manter-se saudável
fisicamente, permitindo-a executar tarefas diárias com vigor e vitalidade, sem fadiga
excessiva e com energia, realizar as atividades militares e enfrentar imprevistos.

Habilidades:
 Esforçar-se para manter e aprimorar sua higidez física;
 Suportar grande quantidade de trabalho físico;
 Resistir à fadiga, mesmo diante de esforços prolongados;
 Recuperar-se rapidamente de uma jornada de trabalho extenuante;
 Obter resultados compatíveis com a sua faixa etária nos testes de avaliação
física; e
 Apresentar Índice de Massa Corporal (IMC) dentro dos limites considerados
aceitáveis.

18
 5. INTERESSE PELA CARREIRA
É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de empenhar-se em
cumprir com suas obrigações e deveres militares, demonstrando interesse permanente
de continuar servindo à MB.

Habilidades:
 Exercer, com probidade, as funções que lhe couberem em sua incumbência;
 Cumprir as leis, os regulamentos, as instruções e as ordens das autoridades
competentes; e
 Apresentar interesse de permanecer no Serviço Ativo da Marinha.

6. LIDERANÇA MILITAR
É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de influenciar pessoas no
sentido de que ajam, voluntariamente, em prol dos objetivos da Instituição.

Habilidades:
 Obter obediência, confiança, respeito e cooperação, pelo exemplo;
 Exercer a autoridade com responsabilidade;
 Elevar o moral e fortalecer a disciplina consciente e o espírito de corpo das
pessoas de seu convívio;
 Ter poder de persuasão para convencer pessoas a adotar ideias e atitudes
esperadas pela MB;
 Evidenciar uma capacidade de ouvir e acatar sugestões;
 Preocupar-se com o bem-estar de todos, conhecendo seus problemas, qualidades
e limitações;
 Assegurar-se de que as tarefas são compreendidas e executadas da melhor
forma;
 Promover a realização pessoal dos liderados;
 Manter seu pessoal devidamente treinado e informado, como uma equipe
vitoriosa; e
 Buscar o autoaperfeiçoamento, cultivando as virtudes e os valores da MB.

7. CAPACIDADE DECISÓRIA

19
 É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de, em tempo hábil e
dentro do seu limite de autoridade, optar, entre diversas alternativas, pela mais
apropriada para solucionar um problema. Avaliar corretamente o emprego de sua
equipe/grupo, seja em tarefas de combate, como administrativas.

Habilidades:
 Decidir dentro do limite de sua autoridade;
 Analisar e priorizar as ações de maneira a alcançar os resultados previstos; e
 Capacidade de decidir, adequadamente, em situações críticas.

8. CULTURA GERAL
É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de acompanhar e analisar
situações e fatos, de natureza individual e de âmbito nacional e internacional, decorrente
de acervo de conhecimentos e experiências acumulados. Grau de conhecimento de
assuntos alheios à profissão.

Habilidades:
 Manter-se atualizado a respeito dos principais acontecimentos que se destacam
na atualidade.
 Possuir familiaridade com as diferentes produções da cultura;
 Possuir uma base de conhecimento adequada, que lhe possibilite compreender a
conjuntura social, econômica e política do país e do mundo;
 Valer-se de conhecimentos de toda ordem que agreguem valor ao seu trabalho e
promovam a evolução da própria Instituição;
 Possuir conhecimento de outros idiomas; e
 Apresentar um acervo de conhecimentos e experiências acumulados compatíveis
com as atribuições exercidas por um Suboficial-Mor.

O Desempenho na Incumbência é composto por até oito (8) dos onze (11) itens
abaixo:
1. ADAPTAÇÃO AO SERVIÇO
É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência, de
adaptar-se facilmente aos diferentes tipos de trabalho e às condições desfavoráveis.

20
 Habilidades:
 Rever posturas e atitudes diante de situações desfavoráveis, mostrando-se aberto
a receber “feedback”;
 Ajustar-se rapidamente aos diferentes tipos e condições de trabalho;
 Conseguir manter o ânimo em fainas que se prolonguem além do horário do
expediente; e
 Adaptar-se com facilidade por ocasião da atribuição de novas tarefas.

2. INICIATIVA
É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência, de
agir, prontamente, frente a uma situação que se apresente, sem necessidade de ordem ou
decisão superior. Buscar sua solução imediata e antecipar-se aos fatos, sempre que
possível.

Habilidades:
 Produzir novas ideias na busca de uma solução eficiente e eficaz, mesmo em
situações difíceis e imprevisíveis;
 Na ausência de superior, é capaz de resolver problemas que não eram previstos;
 Demonstrar capacidade empreendedora; e
 Capacidade de apresentar sugestões em fainas que estejam em andamento.

3. CONHECIMENTO PROFISSIONAL
É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência, de
possuir e aplicar conhecimento profissional adequado à execução de tarefas e solução de
problemas. Identificar os principais equipamentos, sistemas, materiais e armamentos
utilizados no serviço diário da OM, sendo capaz de cumprir bem as tarefas atinentes ao
mesmo.

Habilidades:
 Utilizar, adequadamente, os equipamentos/instrumentos que lhe são confiados,
obtendo dos mesmos o máximo rendimento;

21
  Possuir e aplicar conhecimento profissional adequado à solução de
problemas/avarias;
 Utilizar-se das precauções de segurança;
 Manter-se profissionalmente atualizado; e
 Estimar tempo e recursos necessários à execução de uma faina.

4. ATITUDE MILITAR
É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência, de
bem executar movimentos de Ordem Unida, bem como participar de cerimônias
militares, demonstrando garbo e marcialidade. Capacidade de bem empregar a
Legislação Militar Naval (RDM, OGSA, CPM, CPPM e Estatuto dos Militares).

Habilidades:
 Consegue ter boa desenvoltura em formaturas;
 Apresentar postura militar correta por ocasião de formaturas, cerimônias e
ordem unida, destacando-se positivamente pela sua marcialidade; e
 Demonstrar conhecimento da Legislação Militar Naval e capacidade de bem
empregá-la.

5. PRONTIDÃO
É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência, de
prontificar as tarefas que lhe são confiadas, dentro do prazo determinado, mantendo seu
superior informado do trabalho que está sendo executado.

Habilidades:
 Cumprir suas tarefas dentro dos prazos estabelecidos;
 Informar seu superior do andamento e pronto das fainas; e
 Capacidade de estar sempre disposto a desempenhar suas tarefas e de agir com
presteza.

6. ZELO
É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência, de
não poupar esforços para o bom desempenho das funções que lhe são atribuídas.

22
Realizar suas tarefas com cuidado e atenção, sendo capaz de apresentar um resultado
adequado.

Habilidades:
 Administrar bens e recursos da Administração Naval;
 Empregar os recursos alocados na execução do trabalho, de forma que os
resultados apresentados dispensem a preocupação com a possibilidade de ter que refazê-
los;
 Capacidade de realizar suas tarefas com esmero, de maneira a produzir,
continuamente, bons resultados; e
 Manter sua incumbência organizada, dentro dos padrões estabelecidos,
possibilitando seu reconhecimento como padrão a ser seguido.

7. EXPRESSÃO ORAL
É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência, de
apresentar, oralmente, ideias, pensamentos, fatos e situações com organização, clareza,
precisão, objetividade e propriedade de linguagem.

Habilidades:
 Compreender e empregar com proficiência as normas de português na
comunicação oral;
 Saber expressar-se com clareza e precisão;
 Possuir estilo apurado de linguagem;
 Apresentar fatos e situações com organização, clareza e objetividade;
 Possuir capacidade de ministrar palestras esclarecedoras, utilizando recursos
audiovisuais eficazes; e
 Capacidade de transformar suas ideias em palavras, a fim de expô-las ao grupo.

8. EXPRESSÃO ESCRITA
É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência, de
apresentar, por escrito, ideias, pensamentos, fatos e situações com correção,
organização, clareza, precisão, objetividade, concisão e estilo apurado.

23
 Habilidades:
 Desenvolver trabalhos com alto padrão de qualidade, tanto na forma como no
conteúdo;
 Expressar-se, por escrito, com clareza e precisão; e
 Capacidade de aperfeiçoar normas e legislações.

9. CAPACIDADE ADMINISTRATIVA
É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência, de
identificar problemas e dificuldades e de planejar, clara e inteligentemente, as suas
soluções; capacidade de organizar suas tarefas e colaborar com as da sua
incumbência/OM, permitindo que os prazos estabelecidos sejam cumpridos.

Habilidades:
 Capacidade de organização e planejamento;
 Capacidade de identificar problemas e solucioná-los;
 Capacidade de trabalhar com foco;
 Capacidade de delegar tarefas;
 Capacidade de orientação e controle da ação planejada;
 Aprender, fazer uso e manter-se receptivo a novos conhecimentos;
 Cumprir prazos e assessorar para o bom andamento dos serviços;
 Elaborar soluções que redundem em melhoramento ou aperfeiçoamento
administrativo;
 Ter zelo e não poupar esforços para o bom desempenho das funções que lhe são
atribuídas; e
 Otimizar processos de atividades rotineiras.

10. CONHECIMENTO MILITAR

É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência, de
compreender a missão constitucional das Forças Armadas, a estrutura da MB e da OM
onde serve. Capacidade de bem empregar a Legislação Militar Naval (RDM, OGSA,
CPM, CPPM e Estatuto dos Militares). Orientar os seus subordinados na execução de
movimentos de Ordem Unida, além de supervisioná-los, a fim de que alcancem a
atitude militar esperada nos mais modernos.

24
 Habilidades:
 Conhecer com clareza a Legislação Militar Naval;
 Estar apta a orientar seus pares e subordinados sobre assuntos diversos da
Legislação Militar; e
 Capacidade de conduzir uma formatura com marcialidade, extraindo do grupo o
máximo de seu potencial.

11. AUTONOMIA
É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência, de
decidir adequadamente, apresentando resultados positivos para o serviço, sem
necessidade de supervisão constante.

Habilidades:
 Decidir dentro do limite de sua autoridade;
 Analisar e priorizar as ações de maneira a alcançar os resultados previstos;
 Representar ou responder por assuntos afetos de seu setor, na ausência de um
Oficial; e
 Apresentar características compatíveis com as atribuições de Suboficial-Mor.

d) Aptidão para a Carreira

A Aptidão para a Carreira (AC) espelha a dedicação ao Serviço Naval. Seu
cálculo será obtido por meio de média aritmética de todos os Atributos Morais/Atributos
Profissionais/Desempenho na Incumbência. Na ModEAD, a AC é expressa com uma
casa decimal.
A equivalência das avaliações qualitativas (Notas) da AC é apresentada na tabela
seguinte:

Aptidão para a Carreira (AC)

Nota Conceito Equivalente
Maior ou igual a 9 Excelente
Maior ou igual a 8 e Menor que 9 Muito Bom
Maior ou igual a 7 e Menor que 8 Bom
Maior ou igual a 5 e Menor que 7 Aceitável
Menor que 5 Deficiente

25
 A Aptidão Média para a Carreira (AMC) é obtida por intermédio do somatório
de todas as AC, dividido pelo somatório de todos os semestres, desde o ingresso no
Corpo de Praças da Armada (CPA), no Corpo Auxiliar de Praças (CAP) ou no Corpo de
Praças de Fuzileiros Navais (CPFN). As Praças nomeadas/promovidas à graduação de
3ºSG iniciam novo cômputo de AMC. A AMC é expressa com duas casas decimais.

e) Pendor para Acesso à Graduação de 3ºSG (para CB) - (0 a 10)

O pendor para acesso à graduação de 3ºSG, para os Cabos, exprime o nível do
conhecimento técnico e a aptidão para o desempenho de funções de liderança. Serão
atribuídos, pelo avaliador, graus de zero (0) a dez (10). A equivalência das avaliações
qualitativas (Notas), de cada Recomendação, é apresentada na tabela seguinte.

Pendor para acesso à graduação de 3ºSG

Nota Conceito Equivalente
8 a 10 Recomendo com Empenho
5a7 Recomendo
0a4 Não Recomendo

f) Folha de Informações de SG / Folha de Informações de SO - FIS (para SO e SG)

- (0 a 10)
Além das recomendações para o Oficialato, Promoção por Merecimento e Função
de Instrutoria, foi incluída a recomendação para Suboficial-Mor. No caso da avaliação de
SO, a Promoção por Merecimento foi substituída pela recomendação para Suboficial-Mor.
Serão atribuídos, pelo avaliador, graus de zero (0) a dez (10). A equivalência das
avaliações qualitativas (Notas), de cada recomendação, é apresentada na tabela seguinte.

Recomendações (SO/SG)
Nota Conceito Equivalente
8 a 10 Recomendo com Empenho
5a7 Recomendo
0a4 Não Recomendo

g) Justificativa

26
 Item onde o avaliador deverá justificar as avaliações das Praças que obtiverem
AC com conceitos equivalentes a “Aceitável” e “Deficiente”. Será obrigatório o
preenchimento de, no mínimo, duzentos (200) caracteres na justificativa.

h) Reunião de Aconselhamento
Item onde o avaliador deverá registrar a realização da Reunião de
Aconselhamento, com base na Aptidão para Carreira (AC) das Praças:
a) de caráter obrigatório - para Praças que obtiverem AC com conceitos
equivalentes a “Aceitável” e “Deficiente”; e
b) de caráter discricionário - para Praças que obtiverem AC com conceitos
equivalentes a “Bom” e “Muito Bom”.

i) Identificação do Avaliador e Ratificador

Item onde constará o nome do Avaliador e Ratificador.

2.2.4 - Preenchimento da ModEAD: Principais dúvidas

a) Quando há desembarque de uma Praça, quais cuidados são necessários observar

em relação a sua avaliação?

Quando ocorrer uma movimentação de Praça, a ModEAD extraordinária deverá ser

realizada no momento em que o fato ocorrer, desde que o período de convivência seja
de, no mínimo, noventa dias no semestre, contínuos ou não. Sendo assim, se a
movimentação do avaliado ocorrer entre 01JAN e 30MAR, a Praça deverá ser avaliada
na sua próxima OM, sendo o período de avaliação desde a data do embarque até 30JUN
e a ratificação, até 10JUL.

b) O que devo fazer quando ocorre movimentação do avaliador ou do avaliado a

partir de 31MAR?

27
Assessorar o Oficial Avaliador que a Praça deverá ser avaliada (avaliação
extraordinária) na atual OM, sendo o período de avaliação de 01JAN até a data do
desembarque da Praça. A ratificação da avaliação deverá ser feita antes da confecção da
MOV-S.

c) Como devo assessorar quando uma Praça tem movimentações sucessivas sem o
período mínimo de convivência nas OM anteriores (90 dias)?

A Praça deverá ser avaliada na sua OM atual, sendo o período de avaliação a partir da
data de embarque até 30JUN e a ratificação, até 10JUL, independentemente do período
de convivência.

d) Quais cuidados preciso observar em relação à avaliação das Praças quando o

desembarque for do Oficial Avaliador?

Se o Oficial avaliador não tiver o período mínimo de convivência (90dias), a Praça

deverá ser avaliada pelo avaliador substituto, ou por outro Oficial que tenha o referido
período de convivência com o avaliado, com os subsídios do avaliador movimentado.
Nesse caso, o Encarregado de Pessoal pode alterar o avaliador, constante no sistema,
mantendo os dados da avaliação. O período de avaliação será de 01JAN a 30JUN e a
ratificação, até 10JUL.

e) Embarcou um militar na minha OM que deixou de ser avaliado pela OM

anterior e o avaliador tinha o período mínimo de 90 dias, contínuos ou não, de
convivência. Como proceder nesse caso?

A OM atual do militar deverá solicitar à OM avaliadora, por mensagem, o lançamento

da avaliação, utilizando, para isso, a opção “incluir ModEAD individual”, disponível no
programa ModEAD, inserindo o período exato em que o militar serviu naquela OM.

f) Preciso encaminhar as ModEAD impressas para a DPMM?

Não. A OM deve preencher a ModEAD semestral da Praça utilizando exclusivamente o

programa BDPES, disponível no link “sistemas” na página da DPMM, na intranet da
MB.

28
g) O que fazer com as ModEAD impressas? Existe um período mínimo de
arquivamento?

O arquivamento das ModEAD impressas e assinadas, pelo Oficial avaliador e

ratificador, na OM avaliadora deverá ser realizado por um período mínimo de cinco
anos, para permitir ao Oficial avaliador um melhor acompanhamento do processo de
avaliação.

h) Quem tem acesso ao módulo ModEAD-Gerência?

O Encarregado de Pessoal da OM. Ele tem esse acesso, pois deverá consultar as
ModEAD ao término do período de avaliações, por meio do módulo “ModEAD-
Gerência”, disponível para os Oficiais nessa função. O referido módulo possibilita o
gerenciamento de todas as avaliações realizadas na OM.

i) Os militares que servem em OM extra-Marinha são avaliados?

As ModEAD dos militares servindo em OM extra-Marinha poderão ser preenchidas por

Oficial de outra Força Armada, com tempo mínimo de convivência de 90 dias, desde
que não haja Oficial da Marinha.

j) Os militares destacados são avaliados?

As ModEAD dos militares servindo em caráter de destaque deverão ser preenchidas

pelo Oficial a quem as Praças estiverem subordinadas na OM de destaque, desde que a
convivência seja igual ou superior a noventa dias.

k) Em quais casos o militar fica na situação de “Sem Avaliação”?

a) Militares realizando cursos fora do âmbito da MB, no país ou no exterior, desde que
pela localização do estabelecimento de ensino, não seja possível uma observação direta.

b) As Praças que estiverem de licença especial, LTSPF, LTIP, LCCE, LFCFP, LTSP,
LAC ou LG, também ficarão na situação de “Sem Avaliação”, desde que não haja o
tempo mínimo de convívio, noventa dias contínuos ou não, no semestre com seu Oficial
avaliador.

29
Em todos os casos citados acima, o Oficial avaliador preencherá uma nova ModEAD,
apenas com os itens 1.0- IDENTIFICAÇÃO DO AVALIADO e 2.0-PERÍODO DE
AVALIAÇÃO E OM, sendo utilizado a opção “SEM AVALIAÇÃO

l) O usuário ratificador poderá ser exercido por algum Oficial em substituição ao

Titular da OM?

A delegação de competência para função de ratificador somente é possível em OM

comandada ou dirigida por Oficial-General, de acordo com o previsto no inciso 4.15.6,
da DGPM-313 Rev. 2. Nesses casos, a ratificação poderá ser feita pelo Imediato, Vice-
Diretor ou Chefe de Gabinete, ou ainda pelos Chefes de Departamento.

m) É possível alterar a avaliação realizada pelo Oficial Avaliador?

O usuário ratificador também possui o perfil de avaliador e, desta forma, caso o

ratificador julgue necessário alterar alguma avaliação inserida por outro avaliador, ele
assumirá a função de avaliador e ratificador.

n) A minha OM pode solicitar retificação de avaliações anteriores dos militares?

Os pedidos de retificação das avaliações das Praças devem evidenciar erro no

preenchimento da ModEAD ou inconsistências no sistema de avaliação(software). Por
isso, recomenda-se que os Oficias avaliadores e ratificadores sejam criteriosos ao
preencherem o formulário de avaliação, evitando transtornos administrativos e prejuízos
às carreiras dos militares.

As solicitações para retificação de avaliações não devem ter o propósito de melhorá-las,

fato este que não se coaduna com as Instruções, Orientações e Normas em vigor.

2.2.5 - Falhas mais Comuns na Avaliação de Desempenho

30
 Avaliar pessoas é uma tarefa extremamente difícil, pois exige um esforço muito
grande por parte do avaliador. Sabe-se que quem avalia também é uma pessoa com
qualidades e defeitos, pontos fortes e fracos, padrões próprios de comportamento e que,
na maioria das vezes, tende a basear-se nas suas características pessoais e a não aceitar
diferentes padrões de comportamento. Entretanto, há que se ressaltar que os indivíduos
não são iguais entre si.

Com a finalidade de reduzir estas tendências prejudiciais em uma correta

avaliação de desempenho, são listados a seguir os principais erros de avaliação que
podem ocorrer:

a) "Efeito de Halo" - Consiste em julgar o militar por um detalhe, ou pela impressão

geral que dele se tem, quer positiva ou negativa. Assim, se o Oficial Avaliador (OA)
considera um militar como muito bom em determinado fator, ele tende a avaliá-lo da
mesma forma nos demais fatores. Do mesmo modo, se o seu conceito em algum dos
fatores é fraco, o OA, por generalização, tende avaliá-lo como fraco nos demais fatores.
É perfeitamente factível que um militar, muito bom em determinado aspecto, também o
seja nos demais, assim como o inverso. Logo, o importante é que, caso tal ocorra, o
mesmo não seja consequência do "efeito de halo";

b) "Erro Constante" - Esse defeito caracteriza a tendência do OA em ser

condescendente, atribuindo graus altos à maioria de seus subordinados, ou em ser
demasiado exigente, atribuindo-lhes graus baixos. Tais avaliações refletem a
personalidade do "Chefe Bonzinho" e "Chefe Durão", que sempre consideram seus
subordinados como superiores ou inferiores a eles; e

c) "Tendência Central" - A falta de informações sobre os propósitos de um programa de

avaliação de desempenho leva o OA a cometer o erro de "tendência central". Devido a
este desconhecimento, o OA deixa de atribuir as notas baixas ou altas a seus
subordinados, procurando a posição central. Em sua concepção, agindo assim acredita
estar evitando os inconvenientes que os extremos podem vir a causar.

Referência: DGPM-313 2ª Rev.

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