Agenda

Vantagens do Método
Ferramenta de Apoio
Definição
Proposta de Trabalho/Metodologia
Execução, Controle e Apresentação
dos Resultados
 Benchmark de Gestão
Ambev verticaliza a produção
Obcecada pela gestão eficiente e redução de custos, a AmBev está transferindo
seu austero e agressivo modelo de negócios para toda a cadeia produtiva da
cerveja. Da fabricação do malte e dos rótulos até as tampas metálicas e garrafas
de vidro, incluindo a distribuição, tudo está - em maior ou menor grau - sob
controle da companhia.

A decisão de construir uma fábrica de garrafas de vidro no Rio, que deve suprir
pelo menos 80% da demanda da Região Sudeste, evidencia essa estratégia e já
chama a atenção do mercado para o alto nível de verticalização da companhia.

A AmBev também é dona de três maltarias, que suprem entre 70% e 80% da
demanda de acordo com a safra. Mantém, em Manaus, duas fábricas: de
concentrado de refrigerante e de tampas de metal. Metade da distribuição,
considerada estratégica nesse negócio, já está nas mãos da empresa. Líder de
mercado, com quase 70% de participação, a companhia diz que opta pela
verticalização quando percebe que a gestão AmBev fará a diferença.

Daniela D'Ambrosio
Valor Econômico de 27 de abril de 2006
  A composição da métrica do Gerenciamento de Despesas,
que contempla a metodologia do Orçamento Base Zero
aliada à parametrização dos gastos por indicadores, reduz a
importância do desempenho passado para prever os
resultados futuros.

 Permite a comparação entre gastos de diferentes unidades

organizacionais agrupados por clusters, tomando-se como critério
métricas construídas para este fim.
 Agrupa gastos com características funcionais semelhantes em
pacotes.
 Princípio do cruzado dos gastos em todos os níveis da organização.
 Aderência com os dados contábeis no processo de acompanhamento
de desempenho (orçado versus realizado)
 Utilização do PDCA como ferramenta de apoio às análises e melhoria
contínua
 Agenda
Vantagens do Método
Ferramenta de Apoio
Definição
Proposta de Trabalho/Metodologia
Execução, Controle e Apresentação
dos Resultados
Ferramenta de Apoio

A P

C D
 Ferramenta da Apoio - Introducão
 Criado por Walter A. Shewhart, popularizado por
W. Edwards Deming

“Ciclo de controle estatísco do processo, que pode

ser repetido continuamente sobre qualquer
processo ou problema”

 O método de melhorias PDCA e um instrumento

valioso de controle e melhoria de processos.
 Ferramenta de Apoio - Definição e Funcionalidade

 Insere qualidade ao produto final (Suzuki, 2000)

 Caminho para se atingir a meta (Campos, 1996)

 Não existe metodologia PDCA sem definição de uma meta

a ser atingida

 Estabelecimento de metas de melhoria, a partir da meta

original.

 Resolucão de problemas críticos (gerenciamento de rotina)

 Ferramenta de Apoio - O ciclo PDCA

 O PDCA e um modelo dinâmico

 Vantagens:
 Reducão de custos
 Aumento da produtividade

 Possui espírito de melhoria contínua

Ferramenta de Apoio - O ciclo PDCA
 Ferramenta de Apoio - O ciclo PDCA

ra
Melho

ç ã o de
niz a
Padro práticas
boas
Benchmark
Diretrizes da alta administração

Problema Metas
crônicos
prioritarios

Melhora
Revisão periodica dos
problemas crônicos

Padronização
Ação
corretiva
Mantém
Ferramenta de Apoio - Plan

A P

C D
 Módulo Plan

 Planejar
 O mais importante:

“É estipular objetivos e determinar

programas e procedimentos para o
alcance desses objetivos”
 Questões a serem respondidas:

 Qual é o objetivo?
 Quem será envolvido no processo?
 Qual será o prazo para efetivação do plano?
 Quais serão os recursos a serem gastos?
 Quais serão os dados a serem coletados?
Ferramenta de Apoio

A P

C D
 Módulo DO
 Executar
 Os objetivos do plano de ação são postos em
prática
 Enquanto planejamento é voltado para
eficácia a etapa execução é voltada para
eficiência
 Duas etapas:
 Etapa de treinamento
 Etapa de Execução da ação
 Etapa de Treinamento

 Divulgação do plano a todos os funcionários

 Realização de reuniões participativas
 Apresentação das tarefas, a razão delas e os
responsáveis por elas.
 Etapa de Execução do Plano

 Realizações de treinamento
 Verificações periódica no local onde esta
sendo aplicado e controle do processo
 Todas as ações devem ser registrados, para
alimentar a etapa seguinte (CHECK)
Ferramenta de Apoio - Check

A P

C D
 Módulo check

 Verificar
 Uma das fases mais importante
 Deve examinar quais ações obtiveram os
melhores resultados e quais não alcançaram
a eficácia desejada
 Questões que devem ser levantadas

 Qual a eficácia das ações frente aos

objetivos iniciais?
 Qual o grau de desvio das ações estipuladas
inicialmente?
 Os problemas detectados podem ser
superados?
 As ações foram eficazes o suficente para se
estabelecer um padrão?
Ferramenta de Apoio - Act

A P

C D
 Módulo ACT

 Atuar, padronizar
 As ações devem ser baseada na fase anterior
 O processo consiste em elaborar um novo
padrão ou alterar o já existente.
 Questões fundamentais para a padronização

 O que fazer?
 Quem devera executar?
 Quando, Onde e Como deve ser executada?
 POR QUE essa tarefa deve ser executada?
 Formatos dos padrões

 Descritivo
 Elaborado com formato textual
 Contém os itens citados

 Esquemático
 Apresentado em forma de fluxograma e figuras
 Demonstração clara dos resultados
 Procedimentos finais

 Divulgação ampla dos novos padrões na empresa

 Reeducação e treinamento dos funcionários
 Comunicação deve ser clara, expondo as razões
das mudanças
 Os padrões devem ser acompanhados
regularmente
 Ferramenta de Apoio – Esquema Final
Propôr contra- Definir a meta do projeto
medidas para as 1
metas não atingidas 2 Preparar base orçamentária
1 3 Definir responsáveis
Preparar arquivos
4 réguas

A P 5 Negociar metas

6 Elaborar PA e
POP’s

C D
1 Executar o
Verificar metas não 1
planejamento
atingidas proposto
 Agenda

Meta do projeto
Ferramenta de Apoio
Definição
Proposta de Trabalho/Metodologia
Execução, Controle e Apresentação
dos Resultados
 Definições do Gerenciamento de Despesas

Termos Significado

São fatores que influenciam

Parâmetros diretamente a despesa. Ex.:
Tamanho da área.

Relação entre a despesa

Indicadores
e seu respectivo parâmetro. Ex.:
R$ /m2 de área limpa.
 Definições do Gerenciamento de Despesas

Termos Significado

Agrupamento de contas
Pacote contábeis com naturezas
semelhantes. Ex: Despesas
com Utilidades.
Locais de realização dos gastos.
Unidade
Normalmente reflete a
estrutura hierárquica da
empresa
 Os papéis no Gerenciamento de Despesas
Gestor de Unidade
Dono: Donos André Adilson Nilson
Metas das
Presidente Linhas
Entidades FINANCEIRO INDUSTRIAL COMERCIAL

- São diretores/gerentes de
Meta 2001 (R$) Meta 2001 (R$) Meta 2001 (R$) Meta 2004 (R$)
Gestor de Pacote
Donos Pacotes
Armelim Rosalina - São 22.878.899
Pessoal técnicos ou gerentes
filiais/áreas
14.738.933 14.887.339 52.505.171

Suporte
Armelim José Luis
Administrativo -Analisam
12.098.776 os dados,
7.898.765 negociam
9.654.387 29.651.928

André Alexandre
- Analisam
Propaganda e
1.234.666
o1.234.987
as metas conteúdo de
939.393 3.409.046
Publicidade
cada conta
3.498.790
Benefícios e2.348.590
propõem as
3.987.658
Armelim Rosalina
- Aplicam os padrões de gastos 9.835.038

Luca
Léo metas 2.888.933 2.987.877 2.393.993
Manutenção e
Utilidades 8.270.803

767.543 3.876.998 4.332.099

-Elaboram os padrões de
Luca Léo Comunicações 8.976.640

André José Luis Locação 9.809.765 8.766.765 9.876.868 28.453.398

Ricardo Alexandre
gastos
Despesas com
12.985.483
junto
9.837.920
com
8.938.082 31.761.485

Armelim José Nilton

especialistas
Vendas

Impostos 8.777.999 9.876.567 7.363.873 26.018.439

Metas das Entidades 74.940.854 61.567.402 62.373.692 198.881.948

 Princípios do Gerenciamento de Despesas

Princípios Significado
1) Controle Gastos controlados por duas
Cruzado pessoas (gestores de
Unidades de Negócios e
Pacotes)
 Gerenciamento de Despesas
 O GD conta com a arquitetura matricial de elaboração e
controle.

• O controle cruzado é
baseado numa
Gestor Gestor de Gestor de Gestor de Total do
arquitetura formada por OBZ Entidade Entidade Entidade Pacote
gestor de pacote de
gastos e gestor de Gestor de
entidade (centro de Pacote 1 meta meta meta meta
custos).
Gestor de
• O gestor de pacote de Pacote 2 meta meta meta meta
gastos pertence à
estrutura funcional da Gestor de
empresa e no OBZ ele Pacote n meta meta meta meta
se especializa nos
Total
gastos de se pacote, meta meta meta meta
Entidade
auxiliando o gestor de
entidade a gerenciá-los.
 Exemplo de Controle Cruzado

Matriz Corporativa
Dono: Presidente
Donos de Unidades Donos de Unidades
de Negócios de Negócios

Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor

Gestor
de Pacote Gasto Gasto Gasto
“a” - $ “b” - $ ... “z” - $
Donos de
Pacotes
Gestor
Gasto Gasto Gasto
de Pacote “” - $ “” - $ ... “” - $
 Princípios do Gerenciamento de Despesas

Princípios Significado
1) Controle Gastos controlados por duas
Cruzado pessoas (gestores de
Unidades de Negócios e
Pacotes)
2) Foco no Os Gastos são desdobrados
desdobramento até o nível onde são
do Gasto realizados os gastos no campo
 Princípio do Desdobramento do Gasto

Presidência $

Unidades
Corporativas
(Unidades de Negócio
$ $ $
de 1º Nível)

Gerência
(Unidades de $ $ $ Contas Contábeis
Negócio de 2º Nível)
Linhas de Gastos

Centros de Custos
$ $
(Unidades de Negócio
de 3º Nível)
 Definição das Metas de Redução

1. Indicadores de
0,60000

0,50000

0,40000

Desempenho
0,30000

0,20000

0,10000

-
jun- jul- ago- set- out- nov- dez- jan- fev- mar- abr- mai-
03 03 03 03 03 03 03 04 04 04 04 04

2. Orçamento
Base Zero
(OBZ)
 Funcionalidade do Indicador
4
1
PASSAR A RÉGUA
R$ 1000 5
3
DESPESAS R$ 40 / veiculo
ATUAL

R$ 50/veiculo R$/F
REALIZADAS
2 INDICADOR METAS NOS
(DESPESAS
20 veiculos INDICADORES
PARAMETRIZADAS)

PARÂMETROS Unidades de Negócios

DO
PERÍODO Indicador meta

Nesta situação: Meta preliminar = R$ 800,00, onde a economia de R$ 10,00

/veiculo proporciona redução de R$ 200,00 dos gastos desta conta.
 Parametrização pelo Indicador
4
1
PASSAR A RÉGUA
R$ 1000 5
3
DESPESAS R$ 40 / veículo
R$ 50/veículo R$/F
REALIZADAS
ATUAL

2 INDICADOR METAS NOS

(DESPESAS
20 veiculos INDICADORES
PARAMETRIZADAS)

PARÂMETROS Unidades de Negócios

DO
PERÍODO

7 8 9
6
30 veículos x R$ 40 / veiculos = R$ 1200
FUTURO

VOLUMES NOVOS METAS NOS DESPESAS

PREVISTOS PARÂMETROS INDICADORES PREVISTAS
 Definição das Metas de Redução

1. Indicadores de
0,60000

0,50000

0,40000

Desempenho
0,30000

0,20000

0,10000

-
jun- jul- ago- set- out- nov- dez- jan- fev- mar- abr- mai-
03 03 03 03 03 03 03 04 04 04 04 04

2. Orçamento
Base Zero
(OBZ)
 Definição – Orçamento Base Zero

• O Orçamento Base-Zero (OBZ) é uma metodologia

gerencial para o planejamento e controle orçamentário de
uma organização.

• O OBZ serve como instrumento de questionamento das

atividades existentes e de reflexão para a criação de
outras mais eficazes.

• O objetivo é a REDUÇÃO DE CUSTOS da empresa, e

pode ser aplicado a todas as organizações, públicas ou
privadas, de qualquer porte.
 Características
• A expressão base-zero está relacionada com a proposta de uma
reavaliação de todos os programas e despesas propostos.

• Por premissa, orçamento não deve partir do nível de operação e de

despesas até então utilizados, mas de uma análise sistemática e
prospectiva dos recursos necessários.

• O modelo exige que sejam feitas justificativas de todas as dotações

solicitadas, necessitando, para tal, de um exame detalhado dos
gastos;

• Define metas de redução específicas para cada gerência de acordo

com seu desempenho comparado às melhores práticas;

• Propõe desafios compatíveis com o potencial de ganho de cada área;

• Estabelece uma sistemática eficaz de acompanhamento e controle dos

gastos.
 Filosofia

Inovar !!!!

No OBZ, o conceito de que o orçamento

será igual às operações passadas com
ligeiros acréscimos deve ser substituída por
uma visão de como posso fazer mais por
menos, aumentando a produtividade e a
qualidade.
 Agenda

Meta do projeto
Ferramenta de Apoio
Definição
Proposta de Trabalho / Metodologia
Execução, Controle e Apresentação
dos Resultados
Gerenciamento de Despesas – Uma Estratégia
Competitiva
 Preços ditados pelo mercado consumidor
 Baixas margens
 Alta concorrência
 Agilidade na adaptação às mudanças
Esforço contínuo de aumento de produtividade

Necessidade de pleno
domínio da utilização dos
recursos da empresa
Criação de uma
ferramenta que permita
excelência no
gerenciamento dos
gastos
 Gerenciamento de Despesas

Como fazer do Orçamento

uma arma poderosa para
aumentar a produtividade e
lucratividade da empresa
 Uma nova proposta de Gerenciamento

ORÇAMENTO TRADICIONAL
•Redutor Linear
•Ausência de exame detalhado
dos gastos
•Desafios desiguais para as
áreas
•Responsabilidade pelos
resultados com a diretoria
NOVA VISÃO
GERENCIAMENTO DE
DESPESAS
•Exame detalhado dos
gastos
•Metas de redução
específicas para cada área
•Desafios compatíveis com
a geração de riqueza
•Responsabilidade pelos
resultados com os gestores
Planejamento
Elaboração
do

A P Orçamento

Controle C D
Orçamentário

1 - Definição clara das responsabilidades pela realização dos gastos/ criação

de especialistas
2 - Redução dos gastos
3 - Definição de indicadores de performance
4 - Definição de metas com base nas melhores práticas
5 – Análise Contratual
6 - Ampla negociação e consolidação de um compromisso
 Matriz de Responsabilidades

ABC
Planejamento
Elaboração
do

A P Orçamento

Controle C D
Orçamentário

1 - Definição clara das responsabilidades pela realização dos gastos/ criação

de especialistas
2 - Redução dos gastos
3 - Definição de indicadores de performance
4 - Definição de metas com base nas melhores práticas
5 – Análise Contratual
6 - Ampla negociação e consolidação de um compromisso
 Conceito de Redução de Gastos
(Exemplo: Chamadas Telefônicas)

1 Economia
no Consumo

Gasto ANTIGO
Duração
das
Chamadas
NOVO Gasto
(min)
2 Renegociação
de Contratos

Preço do minuto
Planejamento
Elaboração
do

A P Orçamento

Controle C D
Orçamentário

1 - Definição clara das responsabilidades pela realização dos gastos/ criação

de especialistas
2 - Redução dos gastos
3 - Definição de indicadores de performance
4 - Definição de metas com base nas melhores práticas
5 – Análise Contratual
6 - Ampla negociação e consolidação de um compromisso
 Parâmetros e Indicadores

Conta Parâmetro Indicador Comparações

Material Área em Consumo

de metros de material
Limpeza quadrados por metro
quadrado
0
Planejamento
Elaboração
do

A P Orçamento

Controle C D
Orçamentário

1 - Definição clara das responsabilidades pela realização dos gastos/ criação

de especialistas
2 - Redução dos gastos
3 - Definição de indicadores de performance
4 - Definição de metas com base nas melhores práticas
5 – Análise Contratual
6 - Ampla negociação e consolidação de um compromisso
 Como alcançar a meta proposta ?
Metas desafiadoras de
Gestores de Pacote redução por C.C.
A P Identificam as
Melhores Práticas Normas e padrões
CD para alcançar metas
Meta
estratégica

REDUÇÃO DO PREÇO
Análise de
Contrato
PREÇO

PACOTE Suporte Administrativo

ANÁLISE DE CONTRATOS CONTA Material de escritório
GESTOR Inês
Cont. formal ? Analise do contrato Negociação
ITEM FORNECEDOR Objetivo %Redução Novo
S N Vencto Valor anual
red. %
Estratégia Responsável Data Negociada
Valor

+
Gastos
Papel VCP x 12-jan 72.000 10%

Parâmetros
Cartucho de
Kalunga x 9-mai 50.000 5% 30/abr
tinta

REDUÇÃO Tonner Xerox 5.000 30%

X
Papelaria New

Valor Contábil
Pasta/fichário x 4.000 20%
Office

DO
Notas fiscais JC Formulários x 15-jul 120.000 10%

NOVO CUSTO CONSUMO

Total 251.000 10% % Média de redução dos contratos TOTAL 0
Total identificado na conta 303.150 83% % Identificada das contas


CONSUMO
Matrizes
Comparação
Orçamentárias
Dono: Dr. Jacques Gontijo

Gestores

Entidades Região Centro-Oeste/Sudeste Região Norte/Nordeste Região São Paulo/Sul Total

R$/F
Realizado Meta Realizado Meta Realizado Meta Realizado Meta
Diferença Diferença Diferença

Metas
Acumulado Acumulada Acumulado Acumulada Acumulado Acumulada Acumulado Acumulada
(R$) (R$) (R$)
(R$) (R$) (R$) (R$) (R$) (R$) (R$) (R$)
Pacotes de
Gestores
Produtos
Bebida
Energética
Creme UHT

Indicadores
Doce de Leite

Orçamento
Iogurte

L.Ester.Sabor

Leite C

Leite C - Vit
Leite
Condensado
Leite em Pó

Negociação
Leite Longa
Vida
Manteiga

Q.Petit Suiss

Queijo

Requeijão Entidades

Geral
Soro em pó

Sucos

Total das Entidades

 0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
CRSJ RP

CRFERN

CRPARN

CRJATA

CRRVER

CRVOTU

CRARAR

CRCURI

CRSCAR

CRJALE

CRURUG

CBCUIA

CBSINP

CBCACE

CBVGRA

CBTANG

CBVILH

CBARIQ

CBROND

CBSORR

CBJUIN

CBCACO

BLANAN

BLBELE

BLMACA

BLTOYO

BLPARG

BLMARB

BLIMPE

BLCAST

BLALTA

RBFEIR

RBPNEU

RBSALV
R$ gastos com material de limpeza/Tamanho da área limpa

SDSANT

SVSPAU
Definição de Metas por Comparação

AGCUIA

AGROND

AGPRIM

AGCVER
 Definição de Metas – Análise Histórica
Conta: Material de Limpeza CC: Expedição

5.00

4.50

4.00

3.50

R$/m2 3.00
R$/ pessoa

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

-
JAN
RJ
FEV
MG
MAR AB MAI JUN JUL AG
ES BA R SE AL PE PB
SET
RN
......
CE PI MA PA AM AP
DEZ
RR
O
Planejamento
Elaboração
do

A P Orçamento

Controle C D
Orçamentário

1 - Definição clara das responsabilidades pela realização dos gastos/ criação

de especialistas
2 - Redução dos gastos
3 - Definição de indicadores de performance
4 - Definição de metas com base nas melhores práticas
5 – Análise Contratual
6 - Ampla negociação e consolidação de um compromisso
 Análise de Contratos

Entende-se como contrato todo acordo de fornecimento

repetitivo de serviço ou materiais, dentro de condições
comerciais pré-definidas. Os contratos podem ser formais
ou informais

Ex . materiais de manutenção, gases, lubrificantes,

material de escritório, restaurante, segurança,
energia elétrica, consultoria jurídica, transportes, etc.

O objetivo é identificar o potencial de redução possível

em cada contrato através da redução do preço .
 Análise de Contratos

Área responsável Descrição dos ganhos

pelo contrato Percentual obtidos com a negociação
especifico estimadoValor
de estimado da
reduçãoredução.

Empresa ou pessoa
física que fornece o
produto ( bem/serviço)
Um responsável para
cada estratégia e data
Existência ou não
Estratégias que serãopara a conclusão da
de contrato formal negociação
adotadas para
alcance da meta

Produto (bem Valor total

ou serviço) gasto com o
% identificado como
adquirido item no ano
contrato em relaçãoPercentual
ao de redução
total da conta prevista
 Estratégias de Negociação
Compromisso de longo
Consignação de
prazo
estoques
Cotações competitivas
Extensão de prazo de
Concentração de pagamento
negócios Otimização de
Mudança de embalagens
especificação Otimização de transporte
Compra de ocasião
Incent. / Economias
Potencialização de novas tributárias
tecnologias Benchmarkings externos
Padronização de ou funcionais
compras
Planejamento
Elaboração
do

A P Orçamento

Controle C D
Orçamentário

1 - Definição clara das responsabilidades pela realização dos gastos/ criação

de especialistas
2 - Redução dos gastos
3 - Definição de indicadores de performance
4 - Definição de metas com base nas melhores práticas
5 – Análise Contratual
6 - Ampla negociação e consolidação de um compromisso
 Negociação das Metas em todos centros de custo

Diretoria / Responsável
Dono da Matriz:
•Gestores de José da Silva
Total
Pacote entre o IndustrialOperacio. Comercial Financeira

Nível de Direção Gestor Linha

Desp. Adm. 50 500 700 250 1.500

Terceiros 25 30 45 300 400
Desp. Pessoal 30 20 30 20 100
Manutenção 10 75 95 20 200

•Nível de Direção Desp. Financ.

Etc...
50
20
5
50
25
50
20
10
100
130

para todos os
Pacotes GASTOS FIXOS 185 680 945 620 2.430

•Fechamento das
metas nas entidades
e pacotes da matriz
 Consolidação do Orçamento
Matriz do Presidente
Visão Empresa

Dono Presidente

Entidades e Donos de Entidade

Manoel Carmo Bretas Adoniran Bretas Adoniran Fraga Freitas Laerte Laerte
Gestores
Diretoria Associadas Argentina/ Associadas Outras
de Pacotes Sede Fábricas Comerciais Logística Revenda Norte Sul
Regional Venezuela (inativas)
pacotes

Ricardo Pacote de Pessoal

Ordenados
Comissões/Prêmios
Indenizações/Aviso Prévio
Encargos Diretos/Provisões
Variável Ajuda de Custo
Diretoria
Transporte
PAT
Outros

Laerte Pacote Terceiros

Variável Terceirização
Vigilância
Etc. ...

Matriz dos Diretores Matriz dos Diretores

Matriz dos Diretores
Visão Empre sa Visão Empre sa

Dono P residente Dono P residente Visão Empre sa

Dono P residente
Entidades e Donos de Entidade Entidades e Donos de Entidade
M anoel Carmo Bre tas Adoniran Bre tas Adoniran Fraga Freitas Laerte Laerte M anoel Carmo Bre tas Adoniran Bre tas Adoniran Fraga Freitas Laerte Laerte
Entidades e Donos de Entidade
Gestores Gestores
Diretoria Associ adas Argentina/ Associ adas Outra s Diretoria Associ adas Argentina/ Associ adas Outra s M anoel Carmo Bre tas Adoniran Bre tas Adoniran Fraga Freitas Laerte Laerte
de Pacotes Sede Fábric as Comerciais L ogística
Regional
Revenda Nort e Venezuela Sul (inativas)
de Pacotes Sede Fábric as Comerciais L ogística
Regional
Revenda Nort e Venezuela Sul (inativas)
pacotes pacotes Gestores
Diretoria Associ adas Argentina/ Associ adas Outra s
de Pacotes Sede Fábric as Comerciais L ogística
Regional
Revenda Nort e Venezuela Sul (inativas)
Ric ar do Pacote de Pessoal Ric ar do Pacote de Pessoal pacotes
Ordenados Ordenados
Comissões/Prêmios Comissões/Prêmios Ric ar do Pacote de Pessoal
Indenizações/Aviso Prévio Indenizações/Aviso Prévio Ordenados
Encargos Diretos/Provisões Encargos Diretos/Provisões Comissões/Prêmios
Variável Ajuda de Custo Variável Ajuda de Custo Indenizações/Aviso Prévio
Diretoria Diretoria Encargos Diretos/Provisões
Transporte Transporte Variável Ajuda de Custo
PAT PAT Diretoria
Outros Outros Transporte
PAT
Laerte Pacote Terceiros Laerte Pacote Terceiros Outros

Variável Terceirização Variável Terceirização

Vigilância Vigilância Laerte Pacote Terceiros
Etc. ... Etc. ... Terceirização
Variável
Vigilância
Etc. ...

Matriz das Supervisões Matriz das Supervisões Matriz das Supervisões

Visão Empresa Visão Empresa Visão Empresa

Dono Presidente Dono Presidente Dono Presidente

Entidades e Donos de Entidade Entidades e Donos de Entidade Entidades e Donos de Entidade

Manoel Carmo Bretas Adoniran Bretas Adoniran Fraga Freitas Laerte Laerte Manoel Carmo Bretas Adoniran Bretas Adoniran Fraga Freitas Laerte Laerte Manoel Carmo Bretas Adoniran Bretas Adoniran Fraga Freitas Laerte Laerte
Gestores Gestores Gestores
Diretoria Associadas Argentina/ Associadas Outras Diretoria Associadas Argentina/ Associadas Outras Diretoria Associadas Argentina/ Associadas Outras
de Pacotes Sede Fábricas Comerciais Logística Revenda Norte Sul de Pacotes Sede Fábricas Comerciais Logística Revenda de Pacotes Sede Fábricas Comerciais Logística Revenda Norte Sul
Regional Venezuela (inativas) Regional Norte Venezuela Sul (inativas) Regional Venezuela (inativas)
pacotes pacotes pacotes

Ricardo Pacote de Pessoal Ricardo Pacote de Pessoal Ricardo Pacote de Pessoal

Ordenados Ordenados Ordenados
Comissões/Prêmios Comissões/Prêmios Comissões/Prêmios
Indenizações/Aviso Prévio Indenizações/Aviso Prévio Indenizações/Aviso Prévio
Encargos Diretos/Provisões Encargos Diretos/Provisões Encargos Diretos/Provisões
Variável Ajuda de Custo Variável Ajuda de Custo Variável Ajuda de Custo
Diretoria Diretoria Diretoria
Transporte Transporte Transporte
PAT PAT PAT
Outros Outros Outros

Laerte Pacote Terceiros Laerte Pacote Terceiros Laerte Pacote Terceiros

Variável Terceirização Variável Terceirização Variável Terceirização
Vigilância Vigilância Vigilância
Etc. ... Etc. ... Etc. ...
 Matriz Orçamentária
Administrativos Comerciais Industriais Produtivos

TOTAL
PACOTES
André Nilson Adilson Adilson
André/
Jorge

PACOTES
 Agenda

Meta do projeto
Ferramenta de Apoio
Definição
Proposta de Trabalho / Metodologia
Execução, Controle e Apresentação
dos Resultados
 Execução e Controle – Dinâmica de Análise
Análise e Reuniões
A P Rotina Formais de
CD Diária - GRD
avaliação
de Resultados

Controle PRESIDÊNCIA
Orçamentário G Pacote

G Pacote

G Pacote
DIRETORIAS

SUPERVISÕES SUPERVISÕES

EQUIPES EQUIPES EQUIPES EQUIPES EQUIPES

ANÁLISE
 Elaboração dos Planos de Ação

Diagrama de Causa e Efeito

Metas Negociadas

Itens de verificação

REDUÇÃO

Itens de controle

PLANO DE AÇÃO
O QUE QUEM
Marcos QUANDO
Até 31/10/01 ONDEA
Agência PORQUE COMO

1. - verificando
Para obter a
Centralizar
as compras maior poder demanda É importante que
de material de das todas as lacunas
negociação e agências
de limpeza sejam ligadas às
nos Setores ganhos com - analisando
os potenciais ações
fornecedores
fornecedores
 Levantamento das Causas

MATÉRIAS-PRIMAS EQUIPAMENTOS INFORMAÇÕES

Tempo Tempo
Tempo
Tempo Tempo
Tempo
Tempo Tempo
Tempo
Tempo Tempo Tempo
Tempo Tempo Tempo
Atraso na
Entrega
Tempo Tempo Tempo
Tempo Tempo Tempo
Tempo Tempo Tempo
Tempo Tempo Tempo
Tempo Tempo Tempo

AMBIENTE PESSOAS PROCEDIMENTOS

 Relatório de Anomalia

Relatório de Anomalia
Mês Mar/2000 Pacote Utilidades
Entidade Comercial (Filial Fortaleza) Limite de Tolerância (%) 5%
Gestor da Entidade Marcos Martins Gestor do Pacote José Carlos dos Santos

Em Ocorreu
Ações Previstas Realizado Não realizado

P D
andamento Impedimento
Negociar Valor da Tarifa de Telefonia Celular X

Realizar convênios com hoteis para redução de tarifas X

Variáveis do Desvio
Causas Prováveis Medidas Corretivas Responsável Prazo
Pacote R$ (%)

Aumento do preço do Definir política de abastecimento para Ana Paula

C A
Combustível 20/Abr
combustível acima do previsto utilizar apenas combustível comum Costa

Definir política para utilização de taxi

Viagens Utilização de taxi especial Roberto Alves 20/Abr
comum

Mês Acumulado
Meta do Pacote (R$) 2.300,00 27.600,00
Realizado (R$) 2.200,00 29.256,00
Desvio absoluto (R$) 100,00 1.656,00
Variação (%) 4,35% -6,00%
 Execução e Controle – Matriz de
Acompanhamento
Valor Orçado (Meta Negociada)
Descolamento da Meta

Despesa Realizada

Dados
Descrição da Conta Valor Orç N2 Desp Real N2 Desvio N2 Acum Orç N2 Acum Real N2 Desvio Acum
Fretes e Carretos 187.155,72 214.283,79 (27.128,07) 977.983,54 1.071.004,45 (93.020,91)
Materiais de Consumo (ME) 13.757,58 26.720,00 (12.962,42) 75.725,48 81.181,82 (5.456,34)
Materiais p/ Teste 3.000,00 2.779,06 220,94 12.975,00 9.264,46 3.710,54
Bens de Natureza Permanente 1.000,00 777,00 223,00 4.000,00 2.424,56 1.575,44
Insumos de Produção 1.051.183,17 1.046.013,56 5.169,61 6.129.030,17 5.721.742,91 407.287,26
Análises 7.000,00 1.797,00 5.203,00 37.560,00 13.741,27 23.818,73
Total geral 1.263.096,47 1.292.370,41 (29.273,94) 7.247.062,09 6.904.830,37 342.231,72
Execução e Controle – Levantamento de Causas
Performance JUN 2006-fretes
300.000,00 R$ 0,70

232.251,00
R$ 0,63
R$ 0,60
250.000,00
R$ 0,54
R$ 0,50
R$ 0,49
R$ 0,49
200.000,00

R$ 112.821,40
R$ 0,40
150.000,00

86.300,00
R$ 0,32 R$ 0,30

R$ 42.716,48
56.210,00

R$ 30.902,65
48.951,00
100.000,00
R$ 17.856,60

R$ 0,19 R$ 0,20
R$ 8.780,66
16.213,00

R$ 1.227,00

50.000,00
6.320,00

R$ 0,10

0,00 R$ 0,00

Meta Estabelecida
Análise dos Desvios e Plano de Ação
 Acompanhamento - Gestão à Vista

GERENCIAMENTO DE DESPESAS - MATRIZ DE ACOMPANHAMENTO

Mês 8
Descrição CC Nivel 1 Comerciais
Responsável Nível 1 Nilson Gomes
Descrição CC Nivel 2 EXPEDIÇÃO

Dados
Responsável Nível 2 Pacote Valor Orçado Original (R$) Despesa Realizada (R$) Desvio Original (R$)
Mauro Leôncio Despesas Comerciais 0,00 0,00
Suprimentos, Materiais e Insumos 0,00 0,00
Manutenção 137,16 137,16
Despesas com Utilidades 2.169,45 2.169,45
Despesas com Pessoal 10.164,17 10.164,17
Despesas Administrativas 13.175,68 13.175,68
Mauro Leôncio Total 25.646,47 25.646,47
Total geral 25.646,47 25.646,47