Planejamento Estratégico

e Balanced Scorecard
SEGUNDA AULA INTERATIVA
PROF. FERNANDO ZAIDAN
Nesta aula

❑ Vamos tirar as dúvidas do conteúdo.

❑ Apresentar alguns pontos fundamentais do Módulo.

❑ Avaliar o Desafio.

❑ Alguns cases.
Os capítulos: segunda parte do módulo
Dúvidas gerais da segunda parte do
conteúdo
Desafio
Todo o conteúdo do Trabalho Prático poderá ser utilizado neste
Desafio, como: Cenário, Missão e Visão, Objetivos e Metas

Elaborar o Mapa Estratégico utilizando os objetivos do

Trabalho Prático e a relação causa-efeito que vimos nas
videoaulas

Sugestão: utilizar em torno de 3 objetivos por perspectiva.

Poderá ser utilizado o template do Mapa Estratégico
postado no Canvas

Elaborar e preencher uma planilha do BSC (template no

Canvas) a partir do Mapa Estratégico. Por volta de 3 linhas
por perspectiva
Alguns elementos centrais da segunda parte

• Medidas: são unidades ou grandezas: comprimento, volume,

massa, tempo etc., que servirão de padrão para outras
medidas.

• Métricas: as métricas são as medidas rudimentares, brutas e,

portanto, de simples composição. Não fornecem uma
informação muito precisa sobre o desempenho da empresa.
Ex.: número de visitas ao site da empresa, número de notas
fiscais emitidas.

• Indicadores: são valores numéricos e percentuais que

permitem medir o alcance de um objetivo organizacional.
Apontam para tomada de decisão e analisam evoluções
históricas.
Análise equivocada com indicadores

• Um exemplo: se tomar somente a quantidade de reclamações de clientes, mês a

mês, ao longo do ano, e verificar que o número absoluto de reclamações cresceu
no período, não indica, necessariamente, uma piora nos negócios.

• Está claro que, se a empresa efetuar 1.000 vendas em dezembro e tiver 10

reclamações de clientes, é uma situação melhor que ter efetuado 100 vendas
em janeiro e ter recebido 5 reclamações.

• Proporcionalmente, o número de reclamações terá caído de 5% (5/100) para 1%

(10/1.000), embora, em números absolutos, as reclamações tenham dobrado.
Fonte: https://blog.iprocess.com.br/2014/05/medidas-metricas-e-indicadores/

8
KPI − Key performance indicators
Indicadores − chave de desempenho
• Medir o que realmente importa no negócio;

• Descobrir o que está e o que não está funcionando;

• Insere em um grupo de ferramentas de gestão;

• Também conhecido com KSI − Key success indicators;

• São métricas escolhidas como essenciais para avaliar

processos de gestão.

Fonte: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/kpi/
Indicadores de desempenho de processos

• Indicador de produtividade;

• Indicador de eficiência;

• Indicador de eficácia;

• Indicador de efetividade;

• Indicador de qualidade;

• Indicador de capacidade;

• Indicador de lucratividade;

• Indicador de competitividade;

• Indicador de rentabilidade;
Fonte: https://www.euax.com.br/2019/12/indicadores-de-desempenho-de-processos/
• Indicador de participação.
Exemplos de cálculos − KPIs

• Produtividade = Qte de produtos ou serviços produzidos ÷

Qte de recursos utilizados

• Qualidade = Peças adequadas ÷ Total peças produzidas

• Lucratividade = Lucro Líquido ÷ Receita Total

• Market Share (Participação no mercado) = Participação da empresa ÷ Total

do mercado
Fonte: https://www.euax.com.br/2019/12/indicadores-de-desempenho-de-processos/
Data − driven

• Pode ser traduzido como “Orientado a dados”;

• Está muito ligado à progressão natural no

entendimento da estratégia;

• É o uso de dados (analisando-os) para

possibilitar a aplicação da estratégia
desenvolvida de forma eficaz;

• Na verdade, este conceito já se aplica ao

mercado a mais tempo;

• Contudo, atualmente, é possível ter uma visão

mais assertiva.
A empresa Data − driven

• Ser uma Data Driven Enterprise ou Empresa Orientada a Dados

significa cultivar, em todo o ambiente organizacional, a ideia de
utilizar continuamente a análise profunda de dados antes de
qualquer tomada de decisão.

• Uma das principais particularidades de uma empresa Data Driven

é a sua capacidade de coletar, armazenar e analisar dados
relevantes ao seu negócio.
A cultura Data − driven

• Primeiramente: mudança de postura dos gestores e

colaboradores, de modo que entendam o valor dos dados e
informações.

• A tomada de decisão tem de ser baseada em dados e

informações.

• Não é fácil para os gestores, principalmente ao abrirem mão

de certas análises pessoais.

• Treinamento: é um ponto fundamental – ajuda a entender

como os dados e informações ajudam a prever tendências,
explicar comportamentos, indicar problemas.
Fonte: https://onclick.com.br/artigos/data-driven/
Formulação da Estratégia

• Formulação da Estratégia = Escolhas das estratégias;

• Análises e formulações como uma forma de refletir

sobre as organizações;

• Desenvolve competências para seguir adiante;

• Define o curso de ação para a implementação das

diretrizes estratégicas.
Portanto, na formulação, deve-se ter:

• Os objetivos a serem alcançados;

• Avaliação do ambiente;

• Lista de ações e atividades a serem executadas;

• Orçamento alocado;

• Definição de alguns alvos quantitativos;

• Indicadores;

• Responsáveis pelas execuções;

• Riscos previstos;
Fonte: https://www.treasy.com.br/blog/gestao-estrategica/
• Escolha da estratégia.
Diagrama de Pareto

• Foi sugerido por Joseph M. Juran (1904-2008), que

deu o nome de honra ao economista italiano Vilfredo
Pareto (1848-1923).

• Ordena as frequências das ocorrências, de forma

clara, da maior para a menor, permitindo a
priorização dos problemas, utilizando o princípio de
Pareto (80% das consequências advêm de 20% das
causas – 80-20).

• Prioriza a ação que traz melhor resultado e permite a

identificação de problemas, eliminando futuras
perdas.
Teoria da Cauda Longa − Chris 
Anderson
Premissas de um Canvas

Fonte: Artigo escrito para o IGTI. Disponível em: https://t.igti.com.br/click?o=496&a=1059>

Business Model Canvas
Etapas da Estratégia
Formulação das
SWOT Diretrizes estratégias Implementação da estratégia

Diretrizes Formulação
Análise do (missão, Monitoramento
das
ambiente visão, valores, Implementação
(interno e princípios, estratégias e controle da
(planejamen da estratégia
externo) objetivos, estratégia
metas) to)
Implementação da Estratégia

• Trata-se de um dos momentos mais delicados do processo,

pois da efetividade na implementação de suas ações é que
decorre o sucesso ou fracasso de todo o planejamento.

• Estudos detectaram que apenas 10% das estratégias

formuladas são implementadas.

• Em geral, os gestores buscam resolver esse problema

ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura
organizacional, ou ainda colocando a culpa nos
executantes, alegando que esses são incapazes de colocar
em prática o que foi formulado.
 Estabelecimento do controle e
monitoramento das ações
Um guia para o monitoramento: já
a l; gias to;
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c eit dolo amen
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Padrões de guia a, a o mo no P
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desempenho Est prát ndam os v
• Na ome vam
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Comparar os
Mensurar o Gerar Ajustar o
resultados
desempenho Resultados desempenho
com padrões
 Ciclo PDCA

Fonte: https://www.gp4us.com.br/ciclo-pdca-na-pratica/
 Matriz GUT

Fonte: https://www.gp4us.com.br/page/10/?cat=-1

Fonte: https://www.euax.com.br/2019/04/matriz-gut/
OKR: Objetivos e resultados-chave
Objectives and Key Results

• De modo simplificado, a fórmula para definir metas é:

o O

• Eu vou (objetivos): os objetivos apresentam uma direção clara para aquilo que a
empresa pretende conquistar. Um bom objetivo tem que ser bem descrito para que as
pessoas possam imaginar o quão impactante será alcançá-lo.

o KR

• Medido por (conjunto de resultados-chave): os resultados-chave, ou KR, são um

conjunto de metas menores com um tempo estimado de conclusão e impacto direto
no atingimento do objetivo.

• Essas metas, conforme são concluídas, servem para medir o quanto o objetivo está
próximo de ser terminado. Sem os resultados-chave do planejamento, seria difícil
alcançar os objetivos propostos inicialmente.
Fonte: https://www.euax.com.br/2021/03/okr/
 OKR: Objetivos e resultados-chave
Objectives and Key Results

Para entender melhor, vamos usar os key results e no objetivo citado se

anteriormente: i vo
o bjet KR .
a e m
Objetivo: Ter o suporte ideal para o cliente em 1 ano. Cad obra
d
des

• KR 1: treinar os colaboradores para apresentarem um suporte

solícito, empático, ágil e amigável durante 1 mês.

• KR 2: buscar possíveis otimizações de soluções através de pesquisa

e apresentar as soluções otimizadas aos clientes antes de março.

• KR 3: implementar um sistema de suporte ao cliente até agosto.

• KR 4: implementar o método H.E.A.R.D (técnica da Disney para

encantar clientes) até novembro.

• KR 5: aumentar a avaliação do suporte ao cliente para 90%

satisfatório até janeiro.

Fonte: https://www.euax.com.br/2021/03/okr/
Plano de ação: 5W3H
Um exemplo preenchido
Modelo de gestão estratégica

• Relembrando: a gestão estratégica é o gerenciamento de todos os

recursos (internos e externos) para alcançar os objetivos e as
metas.

• Gerenciar com foco no planejamento estratégico, integrando os

setores e os colaboradores.

• As estratégicas selecionadas nas etapas que passamos e todos os

demais elementos que foram realizados devem agora ser
gerenciados para que a execução da estratégica seja assertiva e
converta em vantagens competitivas.

• Portanto, um modelo de gestão estratégica traduz a estratégia

elaborada e a executa utilizando indicadores para cumprir as
metas estabelecidas.
 As quatro perspectivas
O BSC, como instrumento de acompanhamento dos objetivos estratégicos da
organização, utilizará indicadores que espelharão quatro perspectivas.

Deve refletir o desempenho

financeiro esperado para o futuro.
Os objetivos e metas das outras
perspectivas do BSC devem estar
associados a pelo menos um
objetivo da perspectiva financeira.

Quais segmentos
estratégicos a organização Viabilizar os objetivos por meio
precisará obter sucesso dos processos estratégicos. O
para viabilizar os objetivos ideal é que esteja alinhado à
financeiros. Divide em Cadeia de Valor dos Processos.
mercados estratégicos e
clientes

Base para atingir as diretrizes estratégicas. São

os habilitadores e podem ser divididos em 3
categorias: pessoas, tecnologias e infraestrutura.

Fonte: https://www.euax.com.br/2020/01/perspectivas-do-bsc/
Passo a passo do Mapa
Estratégico
• Ter a missão e a visão definidas;

• Estabeleça a estratégia escolhida;

• Defina os objetivos estratégicos;

• Monte o mapa com a sinalização da relação causa-efeito

entre os objetivos;

• Claro, a análise SWOT é altamente recomendada!

Montagem do Mapa Estratégico
Ex.: Empresa de Automação
Elementos para preenchimento do BSC
Empresa de Automação

• Objetivo: expandir mercados para as novas

tecnologias e também as já
dominadas
• Meta:

o Expandir mercados, 5 % ao ano, até atingir 20% em dezembro de 2023.

• Responsável:

o Equipe de vendas e Marketing

• Indicador (KPI):

o Market Share (Participação no mercado) = Participação da empresa ÷

Total do mercado.

• Ações:

o Bechmarking da concorrência. Definir uma boa política de preços.

Adotar uma estratégia de marketing, fidelizando os clientes. Atender
com excelência.
BSC preenchido
Empresa de Automação
Softwares de BSC

Fonte:
http://dimatsolutions.com.br/apl
icacao-bsc-com-jedox/
Painéis para resultados do BSC
• Usando interfaces gráficas, esses sistemas proporcionam informações em tempo real sobre o
andamento de cada uma das ações propostas para o atingimento dos objetivos definidos no
planejamento estratégico;

• Dashboards de BSC têm como objetivo definir e informar o foco estratégico da organização, o

modo como essas ações podem impactar na busca pelos resultados almejados, assim como
evitar a ineficiência das ações e recursos disponibilizados.

Fonte: http://dimatsolutions.com.br/aplicacao-bsc-com-jedox/
Case – BMC – Atacadista – Imersão
Case – Planejamento Estratégico de
uma Autarquia
• Objetivos institucionais

• Objetivos setoriais

• Projetos Estratégicos

• SWOT

• Missão e Visão

• Valores e Princípios

• Mapa Estratégico
Conclusões

Várias metodologias de gestão estão sendo desenvolvidas

para os negócios organizacionais;

A escolha do BSC se dá pelo fato dele ser voltado para o

futuro, pois, além de focar no melhoramento interno, o

desempenho será a longo prazo;

Se algum objetivo não for atingido, poderá ser encontrado

o desvio. Pode-se, então, fazer um acompanhamento

periódico, tomando uma ação corretiva rapidamente.