Módulo II – Introdução aos OKR’s

O que é o OKR

Características centrais do OKR

Anti Patterns (O que os OKR’s não são)

Como escrever bons OKR’s

 Característica Central

Metas Ágeis: Em vez de metas anuais, apurações de curto prazo, em geral trimestrais.

Adequação das metas de acordo com as mudanças constantes do mercado.

Possibilidade de customização, desde que, com ciclos curtos de validação.

60% bottom up e 40% Top Down

 Anti Patterns

• O que OKR não é:

• Não é atrelado a bônus financeiros

• É apenas um dos inputs para saber como o colaborador está indo (Andy Grove)

• Não tem mecanismos punitivos nem de recompensas, mas encoraja tentativa e erro.

• Não é confidencial, mas transparente e disponível para toda a organização.

 Anti Patterns

OKRs não são associados a bônus/punições financeiras, ou fracamente associados

Não devem ser principal medida de avaliação do desempenho do colaborador

No máximo, pode ser um dos fatores

“Efeito Sandbagg”. Quando existe um Sistema punitivo, associado a bônus

financeiros, os colaboradores definem metas pouco desafiadoras, com medo de
perder esses benefícios ou receber punições.

Isso prejudica o principio de exploração e inovação dos OKRs, e de se definir metas

mais ambiciosas, incentivando o crescimento das equipes e da organização.
 Conceitos essenciais
OKR
Objectives and Key Results (Objetivos e Principais Resultados)

Objetivo é onde se pretende chegar

Key Results são as métricas que medem o progresso em direção ao objetivo

Framework para gestão de metas do vale do silício

Cria alinhamento a partir de metas dinâmicas, mensuráveis e com ciclos (cadências) curtos

Ferramenta colaborativa utilizada para gestão de metas e medição de performance.

 Perguntas a serem respondidas

Objetivos Key Results Iniciativas

O que Estamos O que faremos
queremos ? atingindo ? para atingir ?
 Características dos Objetivos

Inspiradores e engajar emocionalmente as equipes

Devem ser ambiciosos e ter a linguagem da equipe

São os motivadores para dar uma noção de propósito às pessoas

Devem considerar a cultura da organização

Não devem conter números. São ideias gerais, cujo progresso será medido por Resultados-Chave

Podem ser Ambiciosos (Moonshots) ou Comuns (Roofshots)

Qualitativos
Exemplo de um objetivo do Google:

Organizar toda a Informação do Mundo, e fazê-la universalmente acessível e útil.

 Características dos Objetivos

Exemplos:

Ser a melhor empresa do setor Ser top of mind em transporte de encomendas em SP

Reduzir desperdícios Reduzir despesas com patrocínios

Atingir 20k em vendas Aumentar as vendas na região da sede

Finalizar o projeto X Reduzir o número de fraudes

Aumentar o número de usuários Aumentar o número de usuários satisfeitos

 Características dos Key Results

Resultados Chave não podem ser atividades rotineiras

Devem ser mensuráveis e conter números
Também podem ser patamares (são grandes conquistas e passos adiante no Objetivo final)
Tem baseline e target

Baseado em resultados: Aumentar/reduzir de X para Y.

Baseado em atividades: Podem ser patamares: atingir nível X.
 Características dos Key Results
Exemplo:

O = Lançar com sucesso o produto X em âmbito nacional

KR1 = Fazer 10 postagens no Facebook

KR2 = Treinar 5 pessoas na central de atendimento
Nada !

O que há de errado com os Key Results ?

São atividades

Exemplo Modificado:

O = Lançar com sucesso o produto X em âmbito nacional

KR1 = Atingir 2.000 usuários no primeiro mês

KR2 = Alcançar o rating de 4,2 no app store
 Cadências aninhadas de OKR

Metas diferentes têm ritmos diferentes

Metas táticas tendem a mudar muito mais rápido que metas estratégias

O OKR desacopla estratégia e táticas adotando um modelo de ninho.

Uma cadência estratégica com OKRs de longo prazo e alto nível para a empresa

Uma cadência tática com OKRs de curto prazo para os times

A organização monitora continuamente, para revisar e mudar OKR’s

 Cadências aninhadas de OKR

Ciclos
Cadências aninhadas de OKR
 Cadência de
elaboração do OKR
 Cadência de elaboração do OKR

Construída a partir de vários encontros dos times

Deve-se combinar com os OKR Coaches quais são as evidencias que eles irão receber

Priorizar quais são os OKRs que devem entrar no trimestre

Segue-se a regra de se ter 4-5 Objetivos, seguidos por 2 ou 3 resultados chave
Uma abordagem mais moderna aponta 2-3 Objetivos, seguidos de 1 a 4 resultados-chave.

Fase de Elaboração é conduzida pelo OKR Coach

Define quais evidencias devem ser apresentadas para aferir o progresso do OKR.
 Cadência de Check in

É o coração do sistema de OKRs. Nessa interação

Cada OKR é revisado e aponta-se seu índice de progresso
Caso o progresso esteja abaixo do esperado, deve-se definir planos de ação

Régua de avaliação:

0,0 a 0,3 = Avanço pequeno. 0,4 a 0,6 = Avanço médio. 0,7 a 1.0 = Avanço esperado.

Cadencia de Resultados ocorre ao final do Trimestre.

Nessa interação. Deve-se reunir todos os envolvidos no processo
Apresentação dos OKRs conquistados e do aprendizado
Gamificação, premiações simbólicas
É fundamental a participação da alta gestão (clima de engajamento)
 Balanceamento de OKR’s

Deve-se analisar os KRs de um OKR e verificar se

algum deles pode levar a efeitos adversos.

Tomar cuidado com KRs que incentivem condutas não

eticas das equipes

Como orienta Andy Grove, ex CEO da Intel, para cada

métrica deve existir outra métrica paralela que lida com
as consequências adversas da primeira. Definição de
KRs de mitigação de efeitos adversos para KRs de
entrega
 OKR’s de proteção

Christina Wodtke recomenda sempre balancear OKRs de entrega com OKR’s de proteção das
Equipes. Os indicadores de saúde das equipes , integridade do produto, observação de regras
regulatórias, sustentabilidade dos negócios. (Spotify Health Check, SAF-e Health Check).

Não confundir OKR de proteção com KR de balanceamento

 Priorização de OKR’s

Equipes elaboram grande quantidade de OKRs, nos “brainstorming’s”.

A priorização elege poucos OKRs a serem acompanhados no trimestre.
Isso evita o erro do “Set and forget”
Um mal acompanhamento cria a falsa percepção de atingimento de resultados.
Quando se definem muitos OKRs, recomenda-se o uso de algum sistema de mensuração de
valor e priorização. Alguns exemplos: RUT (Relevância, Urgência e Tendência), Cost of
Delay, Custo da oportunidade, etc.

Devemos iniciar os ciclos trimestrais com poucos OKRs para não perder a capacidade de
monitoramento
 Ferramentas de acompanhamento

O uso de sistemas especialistas em gestão de Okrs é opcional.

Deve-se tomar cuidado para não criar fatores adicionais de complexidade

A aprendizagem dos sistemas que pode sobrepor à aprendizagem dos OKR’s

Sempre que possível, iniciar os primeiros ciclos com uso de controles mais
simples, como planilhas de Excel ou mesmo gestão visual.
 Gestão visual

É boa pratica disponibilizar

os OKRs na gestão visual
das equipes facilitando o
monitoramento e a
obtenção de pensamento
critico sobre o processo de
atingimento.