AULA 3

RETENÇÃO DE PESSOAS

Prof.ª Erika Gisele Lotz

CONVERSA INICIAL

Quando se trata de reter talentos, é imprescindível que a organização adote

um processo eficiente, eficaz e efetivo de gestão de desempenho. Mas não a
gestão de desempenho voltada a métodos de gestão do passado. Assim, é
fundamental olharmos para a nova estão de desempenho, aquela que identifica e
valoriza os talentos, que promove as bases para a aprendizagem e o
desenvolvimento. Uma gestão de desempenho alicerçada em critérios claros,
construída por meio de parceria entre gestor e colaborador, em que a figura do
chefe abre espaço a figura do mentor, que contribui para o fortalecimento das soft
e hard skills.
Olhando para esse tema, nesta abordagem apresentaremos algumas das
práticas adotadas pela nova gestão de desempenho. Bons estudos!

TEMA 1 – CLAREZA PARA DESEMPENHO E PRODUTIVIDADE: OKRS E KPIS

Créditos: Vectorium/Shutterstock.

Certa vez, um experiente arqueiro convidou seu aluno para assistir a

uma demonstração. Ao chegarem diante de uma árvore, o arqueiro
pegou uma flor e a colocou em um dos galhos da árvore. Em seguida,
pegou o arco e a flecha e posicionou-se a uma distância de cem passos
da árvore. Amarrou uma venda nos olhos e perguntou ao aluno: –
Quantas vezes você já me viu praticar este esporte? – Todos os dias –
respondeu o discípulo. – E sempre o vi acertar na rosa a uma distância
de trezentos passos. De olhos vendados, o arqueiro esticou o arco e
disparou. A flecha nem sequer atingiu a árvore, passando longe do alvo,
a uma distância constrangedora. – O senhor errou! – espantou-se o
discípulo. – Achei que queria me mostrar o poder de sua experiência! Ao
que o arqueiro respondeu: – Eu lhe dei aqui a lição mais importante
sobre o poder do pensamento! Ninguém consegue atingir aquilo que não
pode ver. (Rangel, 2003, p. 99)

Quando os temas são retenção e talentos, satisfação, comprometimento,

engajamento e produtividade são palavras que recebem destaque. E para tal, é
2
essencial que exista forte alinhamento entre os ganhos percebidos pelo
profissional e suas entregas alinhavadas aos objetivos estratégicos da
organização. Nesse sentido, uma das práticas que tem se mostrado altamente
eficaz, são os OKRs e KPIs, sejam os da organização, das áreas ou dos cargos.
Por meio de OKRs e KPIs, os envolvidos têm a clareza do resultado a ser atingido
e podem realizar uma análise fundamentada sobre o desempenho. E, para definir
a entrega de cada cargo, é preciso olhar de forma sistêmica e contemplar:

a) os objetivos estratégicos da organização;

b) de que forma cada área, departamento ou time contribui para a realização
desses objetivos;
c) desenho a entrega de cada cargo, permitindo a produtividade e o
desenvolvimento do negócio; então entram em cena os OKRs e os KPIs.

1.1 O que são OKRs?

É a sigla para o termo em língua inglesa objective and key results, ou seja,
objetivos e resultados chave. Os OKRs são instrumentos de comunicação
interna, que promovem a integração de cada cargo, da área à qual esse cargo
pertence, aos objetivos relacionados à visão e estratégia da organização. É uma
abordagem descomplicada, bastante simples e flexível, porém altamente focada
na eficiência. OKR é uma forma de alinhar internamente os objetivos da empresa,
traduzindo em metas para executivos, departamentos, equipes, gestores e
indivíduos (Appus).

De forma simplificada, os OKRs são um conjunto de objetivos inter-

relacionados que contribuem para a estratégia (objetivos macro) da
organização. Tais objetivos podem ser alcançados de forma
individual ou coletiva. Todos os colaboradores devem entender as
suas metas e saber como alcançá-las, minimizando esforços
desnecessários. Por isso, a metodologia OKR eleva a produtividade
e reduz o stress no ambiente de trabalho, consequentemente
aumentando a motivação de todos. (Siteware)

Inspirada na Administração por Objetivos de Peter Drucker, OKR é

“instrumento de gerenciamento criado por Andrew S. Grove e popularizada através
da sua utilização pelos funcionários do Google. Trata-se de uma fórmula de dois
componentes: os objetivos (O) da organização e os resultados-chave (KR), que são
as metas que levarão a organização até esses objetivos” (Resultados Digitais).
Os KRs devem ser escritos no formato SMART: específico, mensurável,
atingível, relevante e temporal. O OKR tem estrutura simples, demostrada a seguir:

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Quadro 1 – Objetivo e chaves de resultados

EU QUERO ____________________, MENSURADO POR ____________________.

objetivo resultado-chave

OBJETIVO RESULTADOS-CHAVE

O que quero alcançar? Qual a entrega

desejamos produzir? declaração concisa da
direção desejada pela empresa. Um bom
objetivo tem que ser vividamente descrito
para que as pessoas possam imaginar o
quão impactante será alcançá-lo
Como podemos mensurar? metas com
impacto direto no atingimento do objetivo
caso seja alcançado com sucesso

Fonte: Erika Gisele Lotz.

A clareza dos OKRs deve ter três níveis: institucional, departamental e individual.

Quadro 2 – Níveis de OKRS

Nível Descrição Exemplo de OKRs

Institucional Tem por finalidade inspirar e
guiar a organização, assim
como definir prioridades e
estratégias para conquistá-las
Departamental Tem por finalidade especificar
a entrega de cada área, dado
que os resultados do
departamento impactam
diretamente a performance e
o desenvolvimento do negócio
Individual Tem por objetivo definir as
entregas de cada cargo
Fonte: Erika Gisele Lotz.
Objetivo 1: encantar nossos clientes
Resultados-chave:
KR 1: alcançar NPS de 80 ou superior (zona de
excelência)
KR 2: reduzir o churn1 para menos de 5%
Objetivo 1: Ter equipes e engajadas
Resultados-chave:
KR 1: reduzir o turnover a 2%
KR 2: aumentar o headcount2 em 10%
KR 3: realizar quatro treinamentos específicos
para cada área/ano
KR 4: elevar a taxa de retenção para 75%
Exemplo de cargo de gerente comercial:
Objetivo1: reduzir a taxa de churn em 15%
Resultados-chave:
KR 1: obter pontuação 90 no NPS3
KR 2: reduzir em 10% o turnover em customer
success
KR 3: realizar follow up mensal com 80% da
base de clientes estratégicos

1 Churn rate é a taxa que mede a rotatividade dos clientes na empresa.

2 A contagem de cabeças, em tradução literal, é o acompanhamento constante de quantos funcionários integram
a equipe da empresa. (https://grougp.com.br/blog/headcount-
rh/#:~:text=N%C3%A3o%20%C3%A9%20dif%C3%ADcil%20entender%20o,integram%20a%20equipe%20d
a%20empresa).
3 Net Promoter Score, ou NPS, é uma métrica desenvolvida para medir o grau de satisfação e lealdade de

clientes com sua empresa ou marca; é utilizado pelas maiores empresas do mundo como indicador de
satisfação de seus clientes. (https://binds.co/pesquisas/pesquisa-
nps/?utm_term=sistema%20nps&utm_campaign=Net+Promoter+Score&utm_source=adwords&utm_medium
=ppc&hsa_acc=2258986377&hsa_cam=2084896789&hsa_grp=82469822768&hsa_ad=419863689585&hsa
_src=g&hsa_tgt=kwd-
378780440284&hsa_kw=sistema%20nps&hsa_mt=b&hsa_net=adwords&hsa_ver=3&gclid=EAIaIQobChMI6
NCFu_zf7wIVFAyRCh1BTg9GEAAYAiAAEgK0XPD_BwE).
4
 A partir da clareza dos objetivos estratégicos, é possível compor as metas
e métricas de cada área ou departamento e realizar o mesmo em nível individual.
As organizações que adotam OKRs utilizam ciclos que podem ser mensais,
trimestrais, quadrimestrais ou semestrais, dependendo do modelo de negócio da
empresa. Entretanto, recomenda-se que sejam ciclos curtos, em alinhamento com
os pressupostos da gestão ágil, aceleram feedbacks e facilitam a aprendizagem.
Talvez você esteja se perguntado: mas o que de tão importante diferem os OKRs
das tradicionais metas e objetivos?
OKRs são desvinculados da remuneração justamente porque precisam ser
agressivos e desafiadores – e este é um aspecto muito relevante. Além disso, as
próprias equipes e indivíduos que constroem seus OKRs. Se eles fossem
vinculados à remuneração, as pessoas escreveriam OKRs fáceis para serem
batidos. Por serem agressivos, a marca de 70% já pode ser considerada como
resultado atingido. A expressão moonshots é a visualização perfeita daquilo que
se entende como agressivo e desafiador. Portanto, os KRs precisam mirar na lua
e atingir 70% já é considerado um sucesso.

1.2 KPIs

Crédito: buffaloboy/Shutterstock.

Os OKRs são acompanhados dos KPIs, key performance indicators, ou em

sua tradução, indicadores-chave de performance ou desempenho. KPIs “são
medidas para verificar resultados. Esses indicadores são utilizados para avaliar
a eficácia das ações tomadas em uma empresa a fim de alcançar suas metas e
objetivos estabelecidos no planejamento estratégico” (Pipefy).
Por meio de resultados mensuráveis é possível comparar os dados com
ciclos anteriores. Tomemos por exemplo o índice de turnover, que assim como
índice de satisfação dos funcionários e clima organizacional são exemplos de
KPIs da área de RH. Observe os exemplos a seguir.
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Quadro 3 – Exemplos de KPIs

OBJETO DE O QUE MEDIR? COMO CALCULAR RESULTADO

ANÁLISE
Área de RH O número de profissionais Total de desligamentos 5 ÷ 120= 0, 041
que deixaram a empresa mensais ÷ pelo total de
no período mensal funcionários
Cargo de gestor O número de conversão Total de leads ÷ pelo total 1500 ÷ 250 = 6
comercial de leads em clientes no de novos clientes reais
trimestre
Fonte: Erika Gisele Lotz.

Os KPIs têm por objetivo mensurar o que tem sido feito, os resultados, e,
por meio da criação de números, promover insights a respeito da performance da
organização, área ou do profissional. Os números apontam para resultados reais,
permitindo assim avaliar as estratégias e rapidamente identificar quais ações são
necessárias para alteração da rota, quais estratégias têm tido boa resposta em
relação aos objetivos estabelecidos, seja pela organização, área ou cargo.
Assim como as OKRs, os KPIs são pontuais e concisos, permitindo aos
gestores avaliar o desempenho de processos internos e de pessoas e áreas. Por
esse motivo, considerar OKRs e KPIs ao realizar o acompanhamento de
performance do colaborador é de grande valia para identificar áreas de força e
oportunidades de desenvolvimento.
Vamos imaginar que uma determinada organização, que venha sofrendo
com a dificuldade de dar continuidade aos projetos em virtude da rotatividade de
pessoal, adote o seguinte OKR:

Objetivo Assegurar a continuidade dos processos por meio da retenção de pessoas

KR 1 Reduzir a 5 % o índice de turnover
KR 2 Elevar o nível de satisfação dos profissionais em 90 % na pesquisa de clima

No decorrer do trimestre a empresa reduziu a 3 % o índice de turnover e

obteve 92 % no índice geral de aprovação, de acordo com a pesquisa de clima,
ou seja, o desempenho foi acima do projetado.
Agora, tomemos por exemplo os OKRs do cargo de gestor comercial de
uma organização que identificou na pandemia uma oportunidade de romper
barreiras geográficas e angariar clientes em todo país.

Objetivo Angariar clientes em todo território nacional

KR 1 Aumentar os leads em 70%
KR 2 Realizar 40 conferências para apresentação de produtos on-line/mês

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 Ao final do ciclo de três meses de revisão de OKRs, suponhamos que o
vendedor aumentou o número de leads em 60% e conseguiu realizar uma média
de 25 videoconferências para apresentação de produtos. Embora ele tenha
aumentado o número de leads, o desempenho ficou aquém do projetado, o
mesmo ocorreu em relação ao KR2.
Assim, o gestor, ao acompanhar o desempenho desse profissional, pôde,
em companhia deste, identificar oportunidades de redesenhar estratégias,
desenvolver competências e também projetar um plano de desenvolvimento que
proporcione a aquisição de novos comportamentos, conhecimentos e habilidades.
Que darão conta, não apenas do gap em relação a entrega passada, mas, sim,
de fortalecer o profissional a enfrentar desafios futuros.
OKrs e KPIs não estão apenas relacionados a metas agressivas e à
produtividade. Eles apresentam estreita relação com a gestão de desempenho,
pois como é possível avaliar e gerir o desempenho critérios claros de resultados
de performance?

Saiba mais

Ficou interessado nos OKRs? Então leia o texto intitulado OKR: o que é, como a
metodologia pode ajudar sua empresa e exemplos para você implementar, disponível:
<https://resultadosdigitais.com.br/blog/o-que-okr/>. Aprofunde seus conhecimentos em
OKRs e KPIs: <https://www.appus.com/blog/gestao-de-pessoas/diferenca-entre-okr-e-
kpi/#:~:text=J%C3%A1%20que%20os%20OKRs%20definem,essas%20metas%20com
%20os%20KPIs> e <https://www.siteware.com.br/blog/metodologias/metodologia-okr/>.
Acesso em: 2 jul. 2021.

TEMA 2 –GESTÃO DE DESEMPENHO E A RETENÇÃO DE TALENTOS

Para compreender o que, de fato, é a gestão de desempenho e o seu papel

na retenção de talentos é importante compreender o que é gestão e o que é
desempenho.

2.1 Gestão de desempenho

Ao tomarmos a definição clássica de gestão, o planejamento, a

organização, a direção e o controle se configuram como as ações estruturantes,
os pilares de sustentação da gestão, como ilustra o quadro a seguir.

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Quadro 4 – Pilares que compõem o processo de gestão

Função Base de Descrição

atuação
Planejar Ideias Definir objetivos
Estabelecer planos
Programar atividades
Organizar Coisas Agrupar atribuições em
órgãos e cargos
Identificar e definir
processos
Dividir as tarefas
Designar atividades
Alocar recursos (materiais,
tecnológicos, informações
e de capital humano)
Dirigir Pessoas Designar pessoas
Coordenar ações
Comunicar
Liderar
Desenvolver time
Controlar Resultados Definir padrões
Monitorar desempenho
Avaliar desempenho
Estabelecer ações
corretivas
Cria a visão do que deseja alcançar
Identifica possíveis obstáculos que
possam surgir pelo caminho
Desenha estratégias para atingir
objetivos e ultrapassar obstáculos
Estabelece sprints
Estuda processos e desenha fluxos
Busca problemas em processos
não em pessoas
Coloca o talento certo no cargo
certo
Prioriza atividades
Exerce a influência positiva e ética
Realiza acompanhamento de
performance
Cultiva e fortalece a cultura do
aprendizado
Acompanha o Plano de
Desenvolvimento Individual (PDI)
Acompanha resultados por meio da
análise acurada e atenta de
métricas
Avalia resultados dos sprints e faz
correção de rotas
Analisa indicadores e estabelece
estratégias de melhoria contínua

Fonte: Erika Gisele Lotz.

De acordo com Souza et al. (2009, p. 24), desempenho é a ação intencional,

decorrente da aplicação de potenciais e competências, que permitem o alcance de
resultados desejados. Devido à influência de variáveis distintas, o indivíduo não pode ser
responsabilizado isoladamente pelos resultados obtidos. Ao juntamos gestão á
desempenho, temos o “acompanhamento sistemático da contribuição de cada membro
da organização, de suas áreas e do todo” (Leme, 2014, p. 23).

2.2 A nova gestão de desempenho

A nova gestão de desempenho olha para a agilidade, a necessidade e o

formato altamente flexível e dinâmico das empresas 4.0. É inegável que,
sobretudo nos últimos 10 anos, temos assistido a profundas transformações no
modelo das organizações, devido ao excepcional avanço tecnológicos.
Um novo modelo de organização se popularizou e revolucionou as relações
com o consumo, com o consumidor: as startups. As inovações das empresas do

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Vale do Silício têm chacoalhado as práticas de RH, trazendo a necessidade de
repensar os modelos tendo em vista a filosofia do RH centrada em talento e o
perfil das novas gerações, a exemplo dos millenials, e a rapidez com que as
transformações ocorrem.
A “velocidade interativa dessa nova realidade torna processos anuais ou
semestrais obsoletos, pois não mais representam a velocidade com que as coisas
acontecem no trabalho e no mercado, portanto processos que antes eram anuais
passam a ser semestrais, trimestrais ou até mais frequentes” (Mello, 2019, p. 20).
O quadro a seguir apresenta um olhar comparativo entre o modelo tradicional e a
nova gestão de desempenho.

Quadro 5 – Tradicional X OKRs

TRADICIONAL
•Estabelece “o que” deve ser feito
•Eixo top – down – de cima para baixo, os
níveis hierárquicos superiores criam e os
demais níveis cumprem
•Privado e restrito, dado que cada setor ou
área responde por objetivos e metas que se
restringem á equipe correlata
•Avaliação sujeita a diversos pontos frágeis,
tais como a falta de memória do gestor e o
vício da tendencia central
•Ciclos anuais de avaliação de desempenho
e rodadas de feedback
•Olhar para entregas do passado
•Avaliação de desempenho atrelada á
remuneração, ganha mais quem bate meta
•Apetite moderado ao risco, estabelecimento
de metas mais fáceis para serem batidas e
as pessoas se motivarem a ganhar mais.
OKRS
•Estabelece o que deve ser feito e como deve
ser feito
•Eixos múltiplos: de baixo para cima e lateral ,
dado que o nível estratégico cria o objetivo
geral e todos os demais departamentos ou
áreas (equipes e indivíduos) criam seus
próprios OKRs no sentido de contribuir para
o objetivo geral
•Público e transparente, os OKRs de todos os
setores e indivíduos são abertos para toda a
organização
•Avaliação realizada em ciclos mensais ou
trimestrais, ciclos curtos com o objetivo de
acompanhar as entregas e gerar o maior
valor possível ao cliente interno, cliente
externo e organização
•Conversas abertas, fluidas, com vistas a
oportunidades de melhorias e estratégias de
desenvolvimento que permitirão lidar com
desafios futuros
•O acompanhamento de performance é
desvinculado de retorno financeiro
individual, é totalmente voltado ao
desenvolvimento
•A avaliação de desempenho é realizada
tendo por base critérios objetivos, que
oferecem informações para efeito de
progressão de carreira, bônus e demais
incentivos financeiros.
• Os objetivos e metas são agressivos e
desafiadores, dados que são estabelecidos
em conjunto, profissional e gestor, visando a
alta performance e o desenvolvimento.

Fonte: Erika Gisele Lotz.

A nova gestão de desempenho adota ciclos de avaliação curtos que

permitem acompanhamento dos resultados, leitura do cenário e tomada de ações
precisas para reajuste de rota e desenvolvimento, o que assegura qualidade das

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entregas, desenvolvimento de competências e habilidades, fortalece a cultura da
qualidade e a cultura do foco em resultados, cultiva a dinâmica de times e alinha
olhares de profissionais e áreas ao objetivo da organização, tendo em vista a mais
elevada satisfação e excelência de entrega ao cliente.

TEMA 3 – GIG ECONOMY, MILLENIALS E GESTÃO ÁGIL

E por que cada vez mais as organizações têm adotado o novo modelo de
gestão de desempenho? Essa resposta nos remete a um cardápio variado, em
que podemos citar a dinâmica do mercado de trabalho e o crescimento de
profissionais da gig economy; as expectativas e características dos millenials e os
métodos de gestão ágil.

3.1 Profissionais gig, ou trabalhadores da gig economy

O termo gig economy refere-se a um

sistema de livre mercado no qual as empresas tradicionais contratam

empreiteiros independentes, freelancers e trabalhadores de curto prazo para
executar tarefas individuais, atribuições ou empregos. O termo vem do mundo
das artes cênicas em que músicos, comediantes entre outros são pagos por
suas aparições individuais, chamados de “shows”. (Thoughtco)

Os trabalhadores gig são profissionais autônomos, com contratos de

trabalho não regidos pela CLT. Cada vez mais as organizações têm realizado
contratos por projetos, com períodos breves e definidos. Uma vez que tais
profissionais não gozam de um contrato de trabalho longo e duradouro, os ciclos
de acompanhamento de performance são atrelados aos sprints do projeto.

3.2 Millenials

Se as gerações anteriores, a exemplo da Geração X, investiam grande para

construir carreira em uma única organização ao longo de boa parte da vida e
décadas, em busca da tão sonhada estabilidade de emprego, com os millenials e
depois deles, a Geração Z, o foco é outro. Os millenials são nervosos explica Josh
Bersin, da consultoria Bersin by Deloitte, os pois se consideram fiéis a uma
organização e se dedicam a ela mais de sete (SETE!) meses da sua vida. Estão
dispostos a “deixar o emprego ao primeiro sinal de tédio e falta de desafios, o que
torna seus currículos colchas de pequenos retalhos. Ansiosos pois, crescidos
numa realidade de jogos eletrônicos, redes sociais e junk food, dependem muito

10
mais de novidades e estímulos externos para se manterem motivados” (Mello,
2019, p. 10). Uma pesquisa realizada pela Global Human Capital Trends (2015),
da Bersin by Deloitte constatou que:

• + 80% dos millennials querem dar feedbacks e avaliar a performance dos

seus gestores.
• + 66% dos millennials querem usar sua criatividade no trabalho.
• + Acreditam que seus colegas de time são as pessoas mais importantes no
trabalho.
• + Esperam feedback semanal e progressos de carreira em ciclos breves e
no mais tardar anuais.

3.3 Modelos de gestão ágil

Os métodos ágeis são uma alternativa à gestão tradicional de projetos, eles

nasceram nos braços do desenvolvimento de software, mas hoje podem ser aplicados
a qualquer tipo de projeto (inclusive os que não se remetem ao software). Os métodos
ágeis vêm ajudando muitas equipes a encarar a imprevisibilidades dentro de um
projeto por meio de entregas incrementais e ciclos iterativos. As metodologias ágeis
passaram a ser uma alternativa aos métodos tradicionais, também conhecidos como
métodos pesados ou clássicos (Cultura Ágil).
Por meio dos modelos ágeis de gestão, a exemplo do Scrum, Kanban,
Lean, Design Thinkin, SMART, entre outros, os processos passam a ser
dinâmicos e interativos, simples e diretos, com o foco em:

a) objetividade da entrega;
b) correção da rota no momento que o desvio acontece; e
c) no aprendizado imediato, que ocorre por meio de desenvolvimento
incremental, ou seja, de melhoria contínua; cooperação entre equipe e
cliente (ciclo de feedback constante); entregas rápidas e de alta qualidade;
flexibilidade de escopo do projeto; criação de valor progressiva e de acordo
com as necessidades do cliente; adaptabilidade às mudanças e alto nível
de inovação (Neil Patel).

Dessa maneira o acompanhamento de performance ágil segue os mesmos

critérios.

11
Saiba mais

Para saber mais sobre a gig economy acesse <https://www.thoughtco.com/gig-

economy-
4588490#:~:text=%20Key%20Takeaways%3A%20Gig%20Economies%20%201%20I
n,they%20suffer%20from%20relatively%20low%20pay%2C...%20More%20>. Acesso
em: 2 jul. 2021.

TEMA 4 – PRÁTICAS INOVADORAS CENTRADAS EM TALENTOS

Benchmark é um ótimo recurso para o aprendizado, e portanto, olhar para

práticas inovadoras de organizações ágeis é uma ótima estratégia para coletar
informações e transformá-las em práticas no momento de repensar o
acompanhamento de performance nas nossas organizações. O quadro a seguir
apresenta práticas adotadas por empresas altamente inovadoras, com elevado
employer branding e que adotam o RH centrado em talentos

Quadro 6 – Práticas inovadoras

NETFLIX FACEBOOK ADOBE GOOGLE

•Não adota prática •Adota ferramenta •Adota o processo •Adota a prática das
de avaliação de interna de feedback de cadência de OKRs, metas ágeis
desempenho. Os e elogios check-ins entre redefinidas
colaboradores instantâneos, em gestor e trimestralmente e
apenas passam por que qualquer colaborador, com que não afetam
rodada de funcionário pode foco em diretamente
feedbacks do tipo dar e pedir performance, remuneração do
começar, parar, feedbacks para cultura e valores colaborador
continuar duas qualquer outro
vezes ao ano

Fonte: Erika Gisele Lotz.

É importante observar que a mudança de práticas de acompanhamento e

avaliação de performance não se restringem a empresas do Vale do Silício. Até
mesmo organizações consideradas baluartes da meritocracia tradicional, como a
General Eletric GE, utilizam o feedback fluido e têm avançado a práticas ágeis de
gestão de desempenho.
Clareza de propósito é a expressão-chave para a nova gestão de
desempenho. Qual é o objetivo da avaliação e desempenho? Municiar o RH de
informações para tomar decisões a respeito de mérito e promoções? Ou identificar
oportunidades de desenvolvimento dos profissionais e construir estratégias para
elevar a performance? Quando a resposta é: os dois, aí é importante ir adiante

12
com a reflexão. Será que o mesmo instrumento é eficaz para esses dois objetivos?
Não estaríamos utilizando a mesma rede para pescar peixes de tamanhos bem
distintos? E por quê? Processos que levam à tomada de decisão sobre carreira,
bônus e promoções e processos que alicerçam desenhos de programas e
estratégias de crescimento e desenvolvimento têm clientes finais diferentes,
explica Mello (2019, p. 13). A nova gestão de desempenho trata, portanto, de
forma clara e precisa tais resultados a luz de processos diferentes, como ilustra o
quadro a seguir.

Quadro 7 – Propósitos diferentes, processos diferentes.

TOMADA DE CRESCIMENTO E
DECISÃO DESENVOLVIMENTO
CLIENTE FINAL CLIENTE FINAL
EMPRESA COLABORADOR

É ele que irá receber elementos

É uma forma de saber quem a
empresa tem que priorizar na
alocação dos seus recursos
escassos, como bônus, participações
acionárias, promoções e
treinamentos. Aqui temos um
conjunto de estímulos extrínsecos.
Gera reunião de apresentação e
resultados.
construtivos (inputs, feedbacks,
coaching de performance) que o
permitam se desenvolver, planejar
sua carreira e crescer. Aqui temos
um conjunto de motivadores,
portanto intrínsecos. Gera reunião de
feedbacks e feedfowards, acordos de
desempenho, identificação de
desafios e formas de ultrapassá-los.

Fonte: Erika Gisele Lotz.

Portanto, ao olharmos o tema pelas lentes da retenção de talentos, é

fundamental a clareza sobre o propósito da avaliação de desempenho. Pois se os
clientes são diferentes, questiona o autor, “como vamos como vamos fazer um
processo de avaliação comum aos dois objetivos?”.

Faz sentido criarmos um mesmo carro para atender aos mercados de

luxo e de serviços de vigilância? Colocarmos uma sirene na Mercedes,
e bancos de couro reguláveis eletronicamente numa viatura policial?
Como somos grandes fãs do design centrado no usuário (UCD),
queremos que nossas ferramentas - e os processos que dão vida a elas
– sejam otimizadas para quem mais deve extrair valor delas. (Mello,
2019, p. 15).

13
 Assim, é essencial que a abordagem adotada pela organização para avaliar
desempenho e promover desenvolvimento leve em consideração os eixos da
entrega e dos comportamentos, mas que contemple também aspectos como
potencial e o quanto chave o profissional é para a empresa. O quadro a seguir
apresenta os sinalizadores mais marcantes de cada processo.

Quadro 8 - Acompanhamento de performance e avaliação de desempenho.

ACOMPANHAMENTO DE PERFORMANCE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Objetivo: Tomada de decisão sobre
Objetivo: Crescimento e desenvolvimento promoções, realizar ranqueamento de
performance
Práticas Práticas
•Elaboração de um instrumento que
dialogue com os comportamentos
• Adoção de escalas quantitativas
requeridos para o exercício da função
e para as entregas do cargo • Comparação entre performances
• Autoavaliação4 • Ranqueamento de performance
tendo em vista KPIs
• Avaliação do gestor
• Rodadas de feedback e feedfoward
Fonte: Erika Gisele Lotz.

Caso a empresa decida por adotar um instrumento único, a ser aplicado no

mesmo momento, é imprescindível que deixe muito claro quais itens de avaliação
se destinam a qual propósito. A nova gestão de desempenho, é fluida e ágil. Os
atores, abordam e enfrentam problemas, conversam abertamente sobre desafios,
são parceiros e comungam e objetivos comuns, que quando atingidos promovem
ganhos mútuos. Para tanto, há que se acompanhar as transformações do
mercado e os reflexos nas oportunidades de desenvolvimento e manutenção e
elevação da performance e sobretudo, na retenção dos talentos da organização.

TEMA 5 – ACOMPANHAMENTO DE PERFORMANCE, FEEDFOWARD E PDI E

TRILHA DE DESENVOLVIMENTO

“Só encontramos no mundo o que procuramos” (Henry David Thoreau).

Muitas organizações adotam a prática da avaliação de desempenho como
aspecto formal e como fim nela mesma. Contudo, o acompanhamento de
performance é apenas o primeiro passo, cuja jornada segue por feedback e
feedfoward e pela construção e acompanhamento do Plano de Desenvolvimento
Individual (PDI).

4
A autoavaliação clarifica, reforça e fortalece a ideia dos critérios de desempenho na mente do profissional.

14
5.1 Acompanhamento de performance

Acompanhar, em latim companio, de cum panis, companhia e aquele com

quem se repartia o pão (cum, com; panis, pão). Acompanhar remete a estar junto,
seguir na mesma direção e compartilhar do mesmo sentimento. Eis aí a essência
do processo de acompanhamento de performance. O acompanhamento e
performance é formativo, apreciativo e deve ocorrer em ciclos curtos, durante o
processo de trabalho. Tem objetivo de contribuir com o desempenho do
profissional, destacar pontos de força e identificar oportunidades e
desenvolvimento tendo em vista os desafios que o profissional irá enfrentar no
próximo ciclo de atividades.
Aprendizagem é a palavra-chave deste processo; é um processo de
mudança de comportamento obtido por da experiência construída por fatores
emocionais, neurológicos, relacionais e ambientais. A aprendizagem é fruto da
interação entre estruturas mentais e o meio ambiente.
Se os resultados obtidos se distanciam dos desejados, o que pode ser fito
de forma diferente da próxima vez? O que se pode aprender? De que maneira
esta situação sinaliza oportunidades de desenvolvimento de competências?
Somente acompanhando é que pode gerar influência positiva e, ao sinal de
inconformidades, ajustar o leme e seguir viagem. Em outras palavras,
acompanhar significa também garantir que a direção está correta.

5.2 Feedback

Feedback literalmente significa: alimentar (feed) e retroceder (back). Trata-

se de uma das práticas que mais contribuem para o desenvolvimento dos
profissionais nas organizações. É imperativo que seja ofertado com cuidado, pois
uma fala descuidada ou “um único detalhe perdido ou palavra mal comunicada
pode estragar tudo” e colocar o engajamento, a motivação e comprometimento a
perder, explica Hermann (2016, p. 15).
Um modelo de feedback que tem ganhado notoriedade no âmbito
organizacional é o Feedback SCI, desenvolvido pelo The Center for Creative
Leadership (Centro de Liderança Criativa), com o propósito de construir e ampliar
a capacidade de liderança nas organizações. O modelo, que acompanha a
metodologia da Comunicação Não Violenta (CNV), afasta o julgamento, olha para

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os fatos e rata a comunicação de forma clara e compassiva e encontra
sustentação em três pilares: situação, comportamento e impacto.

• Situação: qual o contexto? A partir de fatos, a situação é trazida, de forma

objetiva, o que especificamente ocorreu, afastando julgamentos e
apreciações valorativas. O foco está nos fatos.
• Comportamento: qual a resposta comportamental do profissional?
Novamente descrever a reação, isento de julgamentos, portanto
adjetivações aqui podem comprometer a clareza da narrativa.
• Impacto: qual o efeito de tal comportamento? Esta etapa apresenta o
impacto gerado a partir daquele comportamento.

Vamos a um exemplo: na reunião de diretoria você apresentou resultados

alcançados pelo setor de vendas nos últimos 30 dias e o índice de satisfação dos
clientes. Os números apresentados na ocasião não condizem com os números
apresentados em relatório pelo SAC. Observei que ocorreu um equívoco, mas não
posso afirmar em qual das bases. Sinto-me bastante apreensivo com nossa
credibilidade, pois todos os gestores estavam presentes e isso pode levar a
replicarem estratégias que precisam ser realinhadas.
É fundamental no sentido de lidar com aquilo que é em despeito daquilo
que poderia ter sido. A beleza do fato de lidar com a realidade é que ela permite
identificar o que é importante fazer para modificar os resultados. O feedback
contribui para a tomada de decisão sobre estratégias para superar os obstáculos
e atingir os resultados desejados (Vasconcellos, 1995).

5.3 Feedfoward

Agora é hora de olhar para frente, para as possibilidades. É então que entra
em cena o feedfoward, termo cunhado por Marshall Goldsmith, coach norte-
americano e um dos mais influentes especialistas em gestão, segundo a American
Management Association. O feedfoawrd tem por objetivo gerar acompanhamento
sistêmico e, principalmente, de alavancar o processo de desenvolvimento.
Acompanha e expande o potencial do processo de feedback, pois segmenta e
clarifica o que fazer para alcançar o objetivo desejado. O feedforward é livre de
julgamentos e busca contribuir de forma ativa para o desenvolvimento de todos
no ambiente de trabalho, oportunizando:

• Escolher uma mudança de comportamento que faça diferença positiva na vida.

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 • Descrever esse comportamento para os colegas.
• Pedir duas sugestões para essa mudança de comportamento.
• Ouvir as sugestões e tomar notas sem fazer comentários.
• Agradecer pelas sugestões.
• Perguntar aos outros os que eles gostariam de ver acontecer e de mudar.

O feedfoward completa o processo de aprendizagem, instiga olhar para a

frente, para o campo das possibilidades, para os aprendizados e as ações a serem
tomadas para produzir resultados diferentes da próxima vez.

5.4 Plano de desenvolvimento individual

O PDI é um documento, que pode seguir a lógica dos 5 Ws e 2 Hs, que têm
por objetivo registrar as ações a serem empreendidas para fortalecer determinada
competência. E note que o PDI não se debruça somente aos pontos de melhoria,
mas também ao fortalecimento dos pontos fortes do profissional. Os pontos fortes
são núcleos doadores de força e por isso é fundamental que sejam nutridos.
O PDI pode incluir estratégias de mentoring, de coaching, leituras, filmes,
cursos para desenvolvimento de competências técnicas entre outros. Vale
enfatizar que é fundamental que PDI seja acompanhado pelo gestor, como
apoiador para o desenvolvimento do profissional.

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REFERÊNCIAS

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