Fundamentos do OKR

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Fundamentos do OKR
Apresentação

Para começarmos a falar de OKR, vamos dividir este começo em dois temas:

1. ACriação
2. APopularização

Então, começando pela criação, ela aconteceu em 1968 e partiu de Andrew

Grove, considerado um dos maiores gestores do século XX e que na época,
era o presidente da Intel.

Ele tinha como referência o de “MBO”, que significa “Management by

Objectives”, ou “Gestão por Objetivos”. Esse termo criado por Peter Drucker,
em seu livro “Managing for Results”.

Como disse, esse conceito guiou Grove na ideia central de direcionar a

organização de acordo com objetivos mensuráveis sempre compostos por
objetivos vinculados a “resultados-chave”. Mais para frente entraremos no
detalhe dos resultados-chave, mas para agora, entenda como metas claras que
nos sinalizam “como” chegaremos ao objetivo.

Por décadas, Grove exerceu a metodologia na Intel enquanto a organização

crescia e , não à toa, foi consagrado “o pai do OKR”.

A popularização do OKR é um pouco mais recente e outro personagem, em

uma busca rápida pela internet o nome que se destaca é o John Doerr. Ele
trabalhou por
anos csob a gestão de Grove na Intel e, após sair da empresa, implementou o
método no Google, ajudando-o a crescer exponencialmente. Ele é autor do
best seller "Avalie o que importa".

Por que OKR

Em primeiro lugar, é necessário entender que os OKRs devem fazer parte da

identidade da empresa, na forma de uma cultura de comunicação e
compartilhamento de objetivos e que possam ser alcançados de forma
individual ou coletiva.

Isso significa que toda a empresa foca as suas ações, em todas as áreas, para
todos os colaboradores, por meio de metas e resultados claros. Isso possibilita
que cada profissional priorize o seu trabalho e esforços no que realmente
interessa.

A gestão objetiva de OKRs, tende a elevar a produtividade e reduzir o estresse

no ambiente de trabalho. O time se sentirá motivado ao trabalhar perseguindo
metas claras e resultados tangíveis, ao longo de um tempo estipulado.

Ao produzir mais, a autoestima do time aumenta e o ambiente de trabalho

torna-se mais leve e alegre e além disso, todo o trabalho realizado tem foco no
resultado. A empresa passa a ter um dinamismo em seu nicho de mercado.

Definição dos OKRs

OKR é uma sigla em inglês que significa: Objectives and Key Results. Em
português: Objetivos e Resultados-chave.
A letra "O" de Objective (Objetivo): é simplesmente o que deve ser alcançado
pela empresa. Por definição, os objetivos são significativos, concretos,
orientados por ações e devem ser inspiradores. O objetivo deve nortear todo o
nosso trabalho, será a bússola apontando o caminho. Devemos ter de 3 a 5
objetivos no máximo por período.

Um exemplo de objetivo: “Ser líder de vendas na região sudeste do Brasil.”

As letras "K" e "R" de Key-Results (Resultados-chave): estabelecem e

monitoram como chegaremos ao objetivo. Os KRs devem ser específicos e
limitados no tempo, agressivos, porém realistas, além de mensuráveis e
verificáveis. Para cada objetivo selecionado é importante que haja no máximo 5
KRs (metas) atrelados a ele.

Assim, de acordo com o atingimento de KRs, é possível concluir se o objetivo

foi alcançado ou não e o que pode ser melhorado para o próximo ciclo de
execução.

Por exemplo, para o objetivo fictício de “Ser líder de vendas na região sudeste
do Brasil”, uma empresa poderia associar um KR1 de “aumentar o market
share na região sudeste de X% para Y%”; KR2: “Aumentar o faturamento na
região em z%”, além do KR3 de “patrocinar um grande evento local”.

Os KRs devem ser mensuráveis, pois com a taxa de sucesso dos KRs,
poderemos avaliar se o objetivo foi alcançado ou não ou quão distante do
sucesso ficamos.

Olhando assim, até parece um sistema comum de objetivos e metas, mas o

OKR é muito diferente das metodologias tradicionais e é sobre exatamente isso
que vamos nos aprofundar ao longo deste microcurso. Nele, você irá
compreender por que esta metodologia é tão especial e o passo a passo para a
sua aplicação.

Construção dos OKRs

Planejamento estratégico

Quais os dois tipos de OKRs?

É interessante mencionar que existem duas categorias de OKRs. Ainda que o

funcionamento seja o mesmo, são eles, os objetivos compromissados e os
objetivos ambiciosos:

OKRs compromissados | Bottom Up: São métricas operacionais vinculadas

ao objetivo da empresa e absorvidas pelo departamento, nascem nos
departamentos e elaborado de forma colaborativa. Por exemplo, metas de
vendas, clientes ou lançamento de produtos. São metas que, em geral, devem
ser alcançadas integralmente dentro de um prazo.
OKRs ambiciosos | Top Down: Por definição são difíceis de alcançar e
geralmente mobilizam grande parte da organização, nascem nas reuniões de
diretoria sem a participação dos colaboradores. São debruçados em ideias de
maior inclinação para o futuro e a conquista deve ser coletiva. Porém, não
existe tanta clareza em relação a como conquistar tais objetivos e quais
recursos precisam ser usados para tal.

É interessante que a organização trabalhe com as duas categorias, mas a

proporção entre as duas vai depender do momento da empresa. Se estiver em
um momento mais conservador de manutenção de posição para o ano
seguinte, talvez faça sentido ter mais OKRs compromissados. Caso as
ambições sejam mais agressivas, provavelmente, os OKRs ambiciosos se
figurarão com uma presença maior.

Objetivo com foco no cliente

O conceito de foco no cliente determina que uma empresa deve orientar todas
as suas energias para atender as necessidades dos clientes de uma forma que
os surpreenda positivamente. Seu objetivo é oferecer uma solução que supera
suas expectativas, o que vai levar a sua fidelização, isto é, à continuidade do
relacionamento com sua empresa.

Ter foco no cliente é benéficos para as organizações sob inúmeros pontos de

vista. O principal deles, é claro, é seu impacto na geração de receitas do
negócio.
O estudo "The value of experience", realizado pela Genesys em 2015 e
publicado na revista "The Economist", destaca que: 64% das empresas com
uma liderança

focada no cliente acreditam que são mais lucrativas do que seus

concorrentes.
Para isso, é fundamental conhecer o cliente de perto e fazer a gestão do
relacionamento de forma sistemática.

Vamos apresentar 7 dicas práticas e objetivas de como fazer isso no seu dia a
dia:

Pense como o dono do armazém da cidadezinha do interior

O dono do armazém sabe o nome de todos os seus clientes, onde moram,

quais suas dificuldades e os produtos ou serviços que mais valorizam e
necessitam.

Construa uma cultura de relacionamento com clientes

Esta é a principal providência que deve ser tomada para que seus
colaboradores aceitem o conceito de foco no cliente e a importância de atender
suas necessidades.
Para isso, não basta escrever uma “missão da empresa” bonita e inspiradora,
falando em atender o cliente em primeiro lugar, e colocar em uma placa na
parede. É preciso que todos na empresa entendam que estão ali para servir o
cliente. Não apenas os vendedores ou o pessoal do suporte, mas que todos
estão lá para entregar a melhor experiência para os clientes.

Estimule a troca de informação e o compartilhamento de experiências

Incentive conversas entre vendedores depois que fecharam um grande

contrato. Da mesma forma, quando perderam um bom cliente para a
concorrência.
Faça uma reunião formal, sem “caça às bruxas” nem “jogação de confete”.
Procure entender o que aconteceu de certo e de errado. O objetivo deve ser
evitar as falhas e repetir os acertos no futuro.

Faça pesquisas de satisfação do cliente online

Saber exatamente o que o cliente está achando da maneira como sua empresa
se relaciona com ele é fundamental para desenvolver melhorias no
atendimento ao cliente.
Pesquisas do tipo NPS Score (saiba tudo sobre NPS AQUI) são fáceis de fazer
e podem ser gratuitas, bastando usar ferramentas de pesquisa online como
Typetorm, Google Forms ou MindMiners.

Desenvolva e o perfil de vendedor na sua equipe

Alguns pessoas sabem se vender muito bem. Mas, na hora de vender o seu
produto ou serviço para o seu cliente, parece que a coisa muda.
Não podemos entrevistar os clientes e atuarmos como “tirador de pedidos”, ou
um “empurrador de produto”. É fundamental ter uma equipe que saiba como
fazer abordagens consultivas.

Treine, capacite é forneça o material necessário para sua equipe trabalhar

Além de providenciar softwares e outros equipamentos para que sua equipe,
eles devem aprender sobre estratégias comerciais, marketing, comunicação e
pesquisa. Fazer workshops e dar palestras, praticar coaching de vendas, trazer
novas metodologias e técnicas de vendas, compartilhar artigos, tudo isso ajuda
a formar uma equipe vendedora e consultiva.

Lidere pelo exemplo

Um líder de equipe, se não praticar o conceito de foco no cliente e demonstrar

isso por meio de ações concretas, nunca conseguirá implantar uma cultura
direcionada a atender as necessidades do cliente em sua empresa.

Construindo objetivos

Para John Doer, todo bom objetivo deve ter a seguinte estrutura: “Eu vou
________ medido por ____________”.

Ou seja, um bom objetivo tem que listar o que você vai realizar e a maneira
como você vai medir seu atingimento. Essa regra é a melhor maneira de se
explicar a estrutura de um OKR:

Eu vou (Objetivo) medido por (esse conjunto de Key Results).

Nessa regra, percebemos que um OKR tem dois componentes: o Objetivo, ou

seja, o que queremos atingir, e um conjunto de Key Results que servem como
ferramenta de medida para ver se estamos chegando lá.

Assim, OKRs devem ir bem direto ao ponto e seguir as seguintes regra de ouro
para serem criados:

• ● Todos devem, obrigatoriamente, conter números.

• ● Todos devem ser mutuamente acordados entre gestor e profissional.
• ● Cada pessoa deve possuir, no máximo, 5 objetivos macro com 4
resultados

chave para cada objetivo macro.

• ● Ao menos 60% dos objetivos devem ser definidos bottom up, ou seja,
pelo

próprio profissional que trabalhará neles.

• ● OKRs devem possuir um prazo.

Construindo Key-Results
No processo de mensurar os resultados atingidos, os OKRs podem se
relacionar aos Key-Results (Resultados-chave) que medem o desenvolvimento
de sua empresa.
Podemos agrupar os resultados-chave em quatro categorias principais:
Indicadores de produtividade: relacionam-se à produtividade de cada
colaborador, por hora trabalhada e por hora/máquina. Ou seja, correspondem
ao uso dos recursos da empresa a partir da avaliação das entregas.

Indicadores de qualidade: estes ajudam a compreender qualquer desvio ou

não- conformidade ocorrida durante um processo produtivo. Devem estar
sempre juntos aos KPIs de produtividade.

Indicadores de capacidade: Key Performance Indicators que mensuram a

capacidade de resposta de um processo.

Indicadores estratégicos: são os KPIs que servem de bússola. Com eles, os

gestores descobrem onde está a empresa em relação aos objetivos que foram
estabelecidos anteriormente. Indicam o caminho e fornecem um comparativo
de como está o cenário atual da empresa em detrimento ao que deveria ser.

Gestão dos OKRs Reuniões de check-in

As reuniões de Check-in são o termômetro da metodologia OKR , pois são nela
em que as atualizações importantes são realizadas.

Reuniões de check-in – têm única e exclusiva finalidade de analisar e

discutir o andamento dos objetivos.

Estes encontros, segundo a metodologia, devem ser feitos entre os

colaboradores e os líderes; entre os departamentos e a direção e; entre a
direção e a direção executiva.

Focaremos nas reuniões entre os líderes e os funcionários que ocorrem

semanalmente.

Abaixo listamos 7 pilares das reuniões de check-in propostas pela metodologia

OKR. Desta forma, elas serão mais assertivas, objetivas e promissoras.

1. Periodicidade e Cultura

A periodicidade das reuniões de Check-in pode ser adequada a velocidade das

entregas e captação dos resultados.

Elas podem ocorrer semanalmente, quinzenalmente e mensalmente. Dois

pontos são extremamente importantes:

1. Acadência,sejaelaqualfor,deveserrespeitada.Acadênciafavorecea
organização, priorização, responsabilidade, comprometimento e cultura.

2. Nãoultrapassar30minutos.
3. Éagendaprioritáriadaequipe.

A cultura da companhia é muito importante para determinar quando estas

reuniões ocorrem, por exemplo, algumas empresas realizam os encontros
todas às quintas- feiras porque, normalmente, nas sextas-feiras os
colaboradores tendem a sair mais cedo.

Identifique qual é o melhor momento para que estas reuniões ocorram sem que
elas não interfiram em outros fatores diante sua cultura organizacional.

2. Reuniões coletivas e check-ins individuais

As reuniões de check-in devem ser feitas coletivamente entre os integrantes de

cada equipe.

Lembrem-se que a metodologia OKR pressupõe a construção de um espaço

colaborativo, isto é, promover um ambiente em que os obstáculos sejam
superados com o trabalho em equipe.

Os encontros de check-in devem ser utilizados para que os colaboradores

manifestem suas dificuldades em cada objetivo e, com isso, sua equipe auxilie
com ideias para transpassar cada ponto.

Os encontros individuais normalmente são feitos com o intuito de realizar um

feedback pontual em relação os OKRs do colaborador.

3. Objetividade no Check-in de OKR

Tenha uma pauta definida para a reunião de Check-in.

As reuniões devem ser focadas em cada objetivo. Este fator é extremamente
importante para o sucesso da metodologia OKR devido à disciplina em relação
à gestão dos objetivos.

Deixe para discutir outros fatores como, por exemplo, postura e/ou
comportamento em outro momento.
Uma tendência que vem se mostrando bastante usual entre as empresas que
utilizam OKR é a realização das reuniões de check-in com todos os integrantes
em pé.

Essa formatação beneficia a objetividade da reunião. Evitando, desta forma,

assuntos desnecessários e garantindo o foco nos resultados.

4. Direcionamentos

Para concluir a reunião e certificar-se que as expectativas estão alinhadas, faça

uma lista de direcionamentos que foram extraídas a partir do encontro.

Provavelmente, as orientações surgirão durante a reunião e, naturalmente,

como todo diálogo, cada integrante terá uma interpretação a respeito da
conversa.
Ao final do encontro, retome cada ponto rapidamente para minimizar estas
diferenças entre o entendimento do líder com o colaborador.

5. Disciplina nos Check-in de OKR

Nos primeiros ciclos utilizando a metodologia OKR, é normal que as equipes
não estejam habituadas com a rotina de reuniões de check-in.

O mais importante é garantir que elas ocorram e todos participem, ela deve ser
uma prioridade para os times. Conforme o passar dos ciclos, os times
constatarão que este tempo, na verdade, é um investimento para conseguir
melhores resultados.

É importantíssimo que as reuniões de check-in tragam dados atualizados para

debater os objetivos. Por isso, a periodicidade deve respeitar o tempo de
mensuração e captura dos resultados. O fazer por fazer, torna a reunião
dispensável.

Ter uma plataforma de acompanhamento, seja por uma planilha atualizada ou

dashboard sofisticado é importante e deve ser conhecido e acessível por todos.

6. Bottom-up e top-down

Não se esqueça que a metodologia OKR propõe que a construção dos

objetivos seja feita top-down de maneira macro e bottom-up de maneira micro.

Portanto, dê mais abertura para os funcionários proporem soluções para o

atingimento de seus objetivos.

Este pilar garante a criatividade e compõe um fator importante para o

engajamento dos colaboradores no processo.
Ao dar mais abertura para o indivíduo atingir seus objetivos da forma como
acha mais promissor, naturalmente ele se sentirá mais engajado pois concebeu
esta solução e, portanto, acredita nela.

7. Adaptações culturais

O ideal é adaptar os pilares anteriores conforme a cultura organizacional.

Converse com sua equipe e identifique como integrar cada elemento dentro
das suas rotinas de trabalho e busque elementos que, por hora, não podem ser
aplicados por alguma limitação.

Porém, após alguns ciclos de adaptação, conforme sua empresa se acostuma

com a metodologia OKR, entenda quais pilares sua empresa ainda não
executa completamente e comece a integrá-los em sua rotina de forma
gradual.

Lembre-se: quanto mais elementos da cultura OKR você integrar dentro do

seu ambiente de trabalho, mais promissora e triunfante será sua empresa.

OKR Master e Sponsor

Na condução do processo de implantação do OKR em uma empresa, devemos

contar com dois personagens principais:
OKR Master

Este é o principal responsável por disseminar o conhecimento sobre OKR pela

companhia e áreas, podemos ter um por departamento ou área. Essas são as
suas responsabilidades:

• ● Atuar como facilitador(ra), prover suporte e mentoria para as áreas

com domínio de todo o ciclo de vida dos OKRs, na prática.
• ● Atuar como multiplicador(ra) de conhecimentos, ferramentas, técnicas
e experiências na adoção dos OKRs. Garantir o progresso nos objetivos
elaborados com a criação e gestão de planos de ação e governança.
• ● Conduzir e elaborar o planejamento estratégico, tático e operacional
por meio dos OKRs no Game OKR Challenge®.
• ● Ter experiência prática em elaboração de OKRs corporativos por
meio de imersão no mundo dos OKRs com o Game OKR Challenge®.
• ● Dominar a adoção dos papéis, cerimônias e artefatos mais usados
nos ciclos de OKRs.
• ● Aprender a fazer a escrita de bons OKRs e conduzir discussões a fim
de refinar a qualidade dos OKRs.

Sponsor

Sponsor (ou patrocinador) é uma pessoa ou um grupo de pessoas que

fornece recursos e suporte financeiro para o atingimento dos objetivos.

Muitas pessoas confundem o sponsor com um stakeholder que apenas

fornece dinheiro, o que não é verdade. O sponsor também é
responsável por fornecer todos os recursos organizacionais necessários
para que o objetivo seja alcançado, como: pessoas, equipamentos,
atendimento das áreas de suporte, e muito mais.

Essas

são as suas responsabilidades:

• ● Esclarecer o propósito do objetivo

• ● Ajudar a entender o ambiente
• ● Definir o sucesso do objetivo
• ● Tomar decisões importantes
• ● Aprovar o objetivo e seus resultados-chave
• ● Acompanhar o progresso do objetivo
• ● Fornecer apoio
• ● Disponibilizar os recursos e pessoas necessárias

Timeline de OKR

Quando falamos de prazo encontramos algumas divergências entre os

principais autores e referências sobre OKR.
Para Felipe Castro, uma referência atual sobre OKR, ele defende que podemos
ter OKRs Estratégicos e OKRs Táticos.

Para o Felipe:

"As implementações mais maduras de OKR entendem que metas diferentes

têm ritmos diferentes, já que metas táticas tendem a mudar muito mais rápido
que metas estratégicas. Então, o OKR desacopla estratégia e táticas adotando
um modelo de ninho:

• ● Uma cadência estratégica com OKRs de longo prazo e alto nível para
a empresa, que não são definitivos. A organização deve manter uma
conversa contínua sobre estratégica e revisar os OKRs da empresa, se
necessário;
• ● Uma cadência tática com OKRs de curto prazo para os times;
• ● Uma cadência de acompanhamento com check-ins regulares para
monitorar

resultados pelo caminho.

• ● Pense nos OKRs estratégicos como OKRs de alto nível que

interessariam ao

board da empresa – se você escolher mostrá-los."

Então, na proposta do Felipe Castro, um padrão de OKR bem-sucedido
possui:

• ● OKRs estratégicos anuais para a empresa (e, algumas vezes, para

departamentos e unidades de negócios muito grandes);
• ● OKRs táticos trimestrais para times, com uma revisão no meio do
período;
• ● Check-ins semanais para acompanhar resultados.
• ● Algumas organizações também definem OKRs trimestrais para a
empresa,

mas eu não recomendaria isso no início.

OKRs no contexto da organização OKR e BSC

O famoso BSC ou Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e
gestão de desempenho, como o próprio nome já supõe, traduzido como
“Indicadores Balanceados de Desempenho”.

Criado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton, seu principal objetivo é que
as empresas trabalhem pensando a longo prazo, focando em um crescimento
sólido.

Cada uma das metodologias apresentam pilares diferentes. O BSC parte de 4

diferentes perspectivas, enquanto o OKR parte do que mais importa no
momento para o negócio.
Vamos entender melhor essas perspectivas do BSC para saber do que
estamos tratando aqui:

Financeira: essa perspectiva garante que a estratégia esteja alinhada para a

melhoria dos resultados financeiros. Geralmente encontramos objetivos e
metas focados em acionistas, lucros e receita.

Clientes: aqui são definidos os clientes, suas expectativas e necessidades,

além da proposta da empresa para servir esses pontos.

Processos Internos: Aqui trata-se do operacional. É olhar para os dois pilares

anteriores e visar quais os processos estão atendendo as expectativas, quais
devem ser alterados e até mesmo formular novos processos.

Aprendizado e Crescimento: Esta perspectiva habilita as demais perspectivas

pois olha para aspectos referentes ao capital humano e intelectual da empresa,
melhoria contínua, liderança e cultura.

Ao definir seu BSC, todos os objetivos são moldados através das 4

perspectivas acima, de forma com que cada uma delas contribua no
desenvolvimento da empresa até o próximo período.

Já com OKR a dinâmica é bem diferente...

No OKR o foco é no que está mais próximo de acontecer, os OKRs são

definidos com base no que é mais importante para empresa nos próximos
meses.

Lembrando que a palavra foco é muito importante dentro da metodologia,

obviamente que as perspectivas do BSC podem vir a se encaixar em objetivos
dentro do OKR, mas elas não são a base dentro desse sistema.

Um outro grande diferencial entre as medotologias é que o BSC é geralmente

top- down, ou seja, executivos definem metas que são “cascateadas” entre as
equipes do maior para o menor nível.

OKR e comunicação

Como já vimos ao longo do microcurso, um OKR é composto basicamente de

duas partes:

• ● Um objetivo definido de forma simples e direta

• ● Resultados mensuráveis que sirvam de evidência a este objetivo

A questão crucial para o bom funcionamento da metodologia é a

comunicação. Os times devem ter total visibilidade do andamento e
poder acompanhar os avanços obtidos em cada resultado-chave. Desta
forma saímos com alguns questionamentos:

• ● Como cada resultado-chave é coletado?

 • ● Com qual periodicidade os resultados-chave são exibidos?
• ● Onde e como ocorrerá a comunicação?

Ou seja, as pontes entre o objetivo e o resultado que o suporta são a

tática de comunicação e a metodologia de mensuração de resultados.

Uma vez definidos, é importante revisar e adequar os OKR em períodos

curtos, por exemplo trimestralmente. Esse processo de revisão permite
analisar a adequação das táticas e das medidas, reavaliar os objetivos e
repactuar os OKRs ao todo ou em parte.

A recomendação é sempre termos um canal de comunicação fluente.

Este pode ser desde um dashboard sofisticado com vários gráficos e
tabelas, até um simples email mensal, quinzenal, semanal ou diário,
contendo os resultados-chave mensurados. Gosto da prática de
reuniões de acompanhamento, onde os resultados são apresentados
para todas as equipes envolvidas e podemos inclusive realizar uma
gestão de risco e reorganização.

O OKR não precisa ser tratado desta maneira. É possível sim que o OKR
trabalhe em sistema top-down, mas ele também é trabalhado em sistema
bottom-up e sideaways (entre as equipes).

OKR e gestão da mudança Dicas e erros comuns

Ainda que o OKR seja uma metodologia relativamente simples, é possível
haver alguns erros em sua implementação, especialmente quando a empresa
vem de algum outro modelo de gestão ou está estruturando um modelo pela
primeira vez.

Para ajudar, nós separamos alguns dos principais erros, além de dicas para
evitá- los. Confira:

• ● Achar que se 100% dos OKRs não foram atingidos, a estratégia

falhou. É claro que o percentual de conclusão depende de sua
complexidade e de cada empresa, mas uma taxa “aceitável” está entre
60% e 70%, lembrando da importância de ter tanto OKRs
compromissados quanto ambiciosos.
• ● Não inserir toda a empresa no planejamento. O comprometimento aos
OKRs deve vir por todos os colaboradores. Caso contrário, é quase
impossível que o processo dê certo – e, caso dê, isso pode significar
que os planos não foram devidamente traçados.
• ● Complicar demais a estratégia. Depois de entender o que são OKRs,
deve ter ficado claro para você que sua simplicidade é uma das chaves
de seu sucesso em tantas empresas. Quando o processo se torna
complexo, com documentações extensas e reuniões longas, a empresa
acaba por minar a eficácia da estratégia.
• ● Pensar que os OKRs são ferramentas de avaliação dos funcionários.
Para que os colaboradores se sintam seguros na definição de OKRs
ambiciosos, eles precisam saber que não serão impactados
 negativamente na empresa caso não consigam concluir todos os
objetivos.
• ● Desistir se não der certo da primeira vez. Novidades demandam
adaptações, e não é diferente com o OKR. Caso a empresa tenha se
deparado com dificuldades e problemas no primeiro período,
mantenham-se pacientes e a tendência é de uma melhoria contínua a
cada nova ocasião.

Por onde começar Os 4 pilares do OKR

Esta metodologia á pautada em alguns valores importantes de serem

compreendidos. Entre eles, estão seus 4 pilares.

1.Menos é mais

Em modelos tradicionais de planejamento estratégico, muitas vezes os líderes

costumam abrir vários objetivos e depois tentam balancear os excessos
colocando “pesos” menores em objetivos não-prioritários. Na prática, o que
acontece é que estes objetivos normalmente não são cumpridos e acabam
criando dispersão em relação aos objetivos que realmente importam.

No caso do OKR, esta situação não existe. Segundo Andy Grove, ex-CEO da
Intel e criador da metodologia: “Alguns poucos objetivos extremamente bem
escolhidos transmitem uma mensagem clara ao que dizemos ‘sim’ e ao que
dizemos ‘não’”. Portanto, o modelo traz a mentalidade de manter o foco,
optando por trabalhar com poucos objetivos e sem ponderações (pesos).

Um limite de 3 a 5 OKRs por ciclo leva empresas, equipes e indivíduos a

escolherem o que mais importa e a descartarem o que não é prioridade,
evitando-se dispersões. Como diria Larry Page, cofundador do Google, as
organizações vencedoras precisam “concentrar a artilharia em menos alvos”.

2.Metas agressivas geram melhores resultados

Em 1968, Edwin Locke lançou uma tese que metas difíceis impulsionam o
desempenho de forma mais eficaz do que metas fáceis, sobretudo, quando
estas metas são específicas e difíceis.

De lá para cá, esta teoria administrativa está entre uma das mais testadas e
cerca de 90% dos estudos confirmam que a produtividade é aprimorada por
metas desafiadoras e bem definidas.

A metodologia OKR possui entre os seus principais cases de sucesso,

organizações que utilizam metas muito desafiadoras, “subindo a régua” das
equipes envolvidas. Segundo Andy Groove, “Metas excepcionais, levam as
organizações a outros patamares”. Por exemplo, no caso do Google, para
muitos objetivos é aceitável atingir 70% de êxito, já sinalizando um nível
altíssimo de execução.
Embora certos objetivos operacionais devam ser cumpridos na íntegra, a
ênfase está em elevar ao máximo a execução dos indivíduos, das equipes e da
organização.

3.Metas co-construídas e compartilhadas engajam

Retenção e engajamento de talentos é uma preocupação crescente na pauta

dos gestores.

Um estudo da Deloitte feito ao longo de dois anos constatou que nenhum fator
isolado tem mais impacto no engajamento que metas claramente definidas que
estejam livremente compartilhadas. As metas criam clareza sobre a direção em
que a organização está remando, além da compreensão do papel do indivíduo
no resultado global, quando pode olhar os seus objetivos e o de todo mundo.

No caso da metodologia de OKR, além de todos terem total acesso em relação

aos objetivos e resultados-chave de todos da empresa. As equipes e indivíduos
devem ser incentivados a criar aproximadamente metade de seus próprios
OKRs, em consulta com os gerentes.

Assim, sem imposições a definição de objetivos funciona como um contrato

social colaborativo para estabelecer prioridades e definir como o progresso
será medido, gerando comprometimento entre os envolvidos.

Os objetivos da empresa podem já até estar consolidados, mas a negociação

de resultados-chave faz parte do jogo. O que inclusive nos leva ao próximo
pilar.

4.É preciso ser flexível

O modelo pressupõe que o mercado é volátil e dinâmico, portanto, trabalha

com ciclos curtos de 3 meses, ao passo que métodos de gestão tradicionais
trabalham com ciclos anuais.

Além disso, se um resultado-chave não parece mais prático ou relevante, ele

pode ser modificado ou descartado no meio do ciclo. O OKR não é um
documento jurídico, mas uma ferramenta para que a pessoa consiga
acompanhar o seu desemprenho em direção a um objetivo.

O indivíduo percebeu que aquele “como” (resultado-chave) não está mais

fazendo tanto sentido? É melhor corrigir a rota e alinhar ajustes com o gestor.

E inclusive por conta desta flexibilidade e finalidade de trabalhar como uma

ferramenta para guiar o colaborador e equipes em seu trabalho é que ele não
deve ser atrelado a bonificação.

Referências Bibliográficas
Gestão 4
https://gestaoquatropontozero.com/o-que-e-okr/#h-como-implementar-o-sistema-okr-
em- sua-empresa

Agendor
https://www.agendor.com.br/blog/conceito-de-foco-no-
cliente/#:~:text=Seu%20objetivo%20%C3%A9%20oferecer%20uma,gera%C3%A7%C
3%A3 o%20de%20receitas%20do%20neg%C3%B3cio.

Comunicação Integrada
https://comunicacaointegrada.com.br/metricas-de-comunicacao-conecte-negocio-e-
estrategia/

Site do Felipe Castro

https://felipecastro.com/pt-br/okr/o-que-e-okr/

Blog do Thomaz Ribas

https://thomazribas.com/okr/o-que-e-okr#t-1605833325449

Runrun.it
https://blog.runrun.it/okr/

CoBlue
https://coblue.com.br/blog/7-pilares-das-reunioes-de-check-in-do-okr/

Livros:
DRUCKER, Peter - Management by Objectives
DOER, John - Avalie o que importa
L. Brandt, Richard - The Google Guys: Inside the Brilliant Minds of Google Founders
Larry Page and Sergey Brin