10/10/2022 17:08 Estratégias de remuneração e incentivos em vendas

ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO E
INCENTIVOS EM VENDAS
ROTEIRO DE ESTUDOS

Autoria: Paulo Henrique Donassolo | Revisã o técnica: Hamilton Moura

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Introdução
Olá, estudante! Você está no roteiro de estudos da disciplina Estratégias de remuneração e incentivos em
vendas. O objetivo principal desta disciplina é que você tenha condiçõ es de avaliar e desenvolver os
melhores planos de remuneração e recompensa, alinhados com as estratégias e objetivos empresariais.
Você terá a oportunidade de conhecer e/ou se aprofundar nos assuntos a seguir:

• As diferenças conceituais e práticas entre remuneração e

recompensa (R&R).
• Os tipos de vendas, o ciclo de compra e seu impacto no plano de
R&R.
• A relação entre as metas e o plano de R&R.
• O desenvolvimento do plano de remuneração.
• O desenvolvimento do plano de recompensa.

O que é um plano de recompensa?

Falamos em recompensa quando estamos reconhecendo alguém que realizou as atividades de uma forma tal
que atingiu um desempenho acima do esperado, afirma Castro (2018). Podemos dizer ainda que a recompensa
surge quando o profissional atinge ou supera as metas estipuladas.
Enquanto a remuneração está relacionada às atividades realizadas, a recompensa está relacionada com o
resultado obtido através da realização destas atividades, ou seja, com o desempenho.

Tipos de vendas e ciclo de compra

Você sabe que existem diversos tipos de vendedores e de formatos de vendas. Por exemplo, temos
vendedores: de balcão, loja, porta a porta, televendas, externos, internos, dentre outros. Existem ainda os
vendedores consultivos e os vendedores transacionais, os caçadores e os fazendeiros. Veja que a função de
vendas, na sua essência, é sempre a mesma. Em qualquer mercado e com qualquer produto. Conceitualmente,
a função de vendas é entender e atender às necessidades e desejos do cliente ou do consumidor, ou ainda,
gerar valor para o cliente.
Em resumo, são os produtos, os clientes, o mercado e a concorrência que acabam por determinar quais são as
atividades que o vendedor deverá executar para conseguir realizar um bom trabalho. Segundo Castro (2018),
tanto o ciclo de compra - aquilo que acontece durante o processo de compra - quanto o tempo que este
processo leva para acontecer, podem mudar de um mercado para outro. E isto deve ser levado em
consideração na elaboração dos seus planos.
Trabalhe a remuneração e a recompensa da equipe de vendas pensando em mantê-la sempre motivada,
desafiada e satisfeita, através do reconhecimento pelo que foi realizado.

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Relação entre metas e plano de R&R

Relembrando: a remuneração está ligada ao trabalho realizado, enquanto a recompensa está ligada ao
resultado obtido através da realização deste trabalho. Mas para saber se o resultado obtido está alinhado ao
resultado esperado, você precisa antes determinar qual é o resultado esperado. Este resultado esperado você
conhece como meta.

Qual método posso usar para definir as metas?

O método SMART é uma espécie de checklist para avaliação e verificação de cada uma das metas, com o
objetivo de identificar se elas estão alinhadas e se irão ajudar a empresa e os vendedores a atingir o resultado
esperado. SMART é uma sigla onde cada letra significa:

Specific ou específica: uma meta específica é aquela que deixa claro QUAL é o valor esperado,
QUEM é o responsável pela realização, QUANDO será realizada e COMO será realizada. Aumentar
as vendas é diferente de aumentar as vendas da marca xyz em 10% no pró ximo período.

Measurable ou mensurável: uma meta mensurável é aquela que pode ser medida e acompanhada
de forma objetiva. Conseguir um índice de satisfação superior a 70% só será uma meta
mensurável se você puder medir a satisfação de uma forma objetiva e clara.

Attainable ou atingível: metas atingíveis são aquelas cujo alcance é viável. Errar nesta definição
vai gerar insatisfação e desmotivação nos vendedores, já que eles sabem que serão avaliados por
algo que vai além das suas possibilidades. Uma meta inatingível é tão desmotivadora quando
uma meta facilmente atingível.

Relevant ou relevante: para saber se uma meta é relevante ou não, faça a seguinte pergunta: “por
que ela é importante?”. Quanto mais relevante a meta, maior a motivação dos envolvidos,
considerando que sejam metas atingíveis e desafiadoras.

Time based ou temporal: qualquer meta traçada precisa ter um tempo determinado para sua
realização, já que isto ajuda na definição do plano de ação e evita a procrastinação e a indefinição
quanto ao tempo de conclusão.

Ao validar as suas metas utilizando a metodologia SMART, por exemplo, você irá potencializar a possibilidade
da equipe no sentido de desenvolver o melhor trabalho possível.

Quais metas devo definir?

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Você deve definir aquelas que estão diretamente relacionadas ao objetivo da empresa para aquele período,
afirma Spiro (2010). Por exemplo, se a empresa quer aumentar a distribuição dos seus produtos, ou seja,
vender para mais clientes, o número de clientes atendidos deve ser uma meta.

Quantas metas devo definir?

Não há um consenso sobre a quantidade ideal. Mas há um nú mero “mágico”: três metas. Este nú mero é
baseado na quantidade de informaçõ es que um vendedor pode gerenciar ao mesmo tempo.

Como elaborar as metas?

A metodologia SMART ajuda a validar quais metas serão trabalhadas. Para elaborar as metas, podemos utilizar
uma das três a seguir:
•

TOP DOWN

Ou de cima para baixo: a gestão da empresa determina quais as metas que deverão ser
trabalhadas e qual o valor de cada uma delas. Depois, as envia para cada um dos vendedores, sem
possibilidade de negociação dos valores e prazos.

BOTTOM-UP

Ou de baixo para cima: quando os vendedores definem as suas metas individuais. Uma
premissa por trás disso é a de que ninguém melhor do que a pessoa que está diretamente em
contato com os clientes para conhecer o que eles pretendem comprar no pró ximo exercício. Outra
premissa é que, se o vendedor informa a pró pria meta, ele irá se comprometer mais com a sua
realização. Deve-se, porém, considerar o risco de termos uma meta muito baixa, que preserva o
vendedor, ou uma meta muito alta, que possivelmente o vendedor não irá atingir, mas que o deixa
“de bem” com a gerência já que definiu uma meta ousada.

COMBINADA

Ou mista: onde os modelos acima são utilizados em conjunto, ou seja, a empresa elabora a meta
individual de cada vendedor, mas não a divulga a eles. Por sua vez, cada vendedor elabora a própria
meta e a envia para a empresa. No passo seguinte, o gestor responsável consolida e compara as metas.
Desta forma, o gestor pode comparar ambas as visões e impressões sobre o mercado e sobre os
clientes, e realizar os devidos questionamentos, avaliações, negociações e ajustes. Pode, por exemplo,
perguntar ao vendedor por que ele definiu um crescimento elevado para algum cliente em específico e
entender qual o tipo de ação que será tomada para que o crescimento ocorra. De certa forma, o gestor
poderá entender melhor como o vendedor pretende trabalhar e o que ele irá fazer para atingir a meta
que estipulou para si.

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Use a forma combinada para elaborar as metas. Dá mais trabalho, mas é mais eficaz!

O que mais devo levar em consideração ao definir as metas?

Procure trabalhar sempre com a menor unidade de meta possível. Por exemplo, se o seu negó cio permitir,
peça para os vendedores elaborarem a meta de vendas por cliente. Assim, ele irá pensar na situação atual e
futura, cliente a cliente. Poderá inclusive falar com alguns clientes questionando sobre qual a intenção ou
orçamento de compras para o pró ximo período.
Quando compartilhamos a construção da meta com os vendedores, estamos em busca de uma visão de quem
realmente está no mercado. Mas, acima de tudo, estamos em busca de um comprometimento maior com a
superação desta meta.

Como acompanhar a realização das metas?

Para acompanhar a realização das metas, utilizamos os indicadores, que são formas padronizadas de
apresentar e acompanhar as metas a cada período de tempo pré-determinado. Os indicadores devem ser
específicos e de fácil entendimento; mensuráveis de uma forma objetiva; devem ser passíveis de comparação
com uma meta e utilizados para monitorar processos que estão sob o controle de quem os realiza.

Desenvolvimento do plano de remuneração

Lembrando que, segundo Chiavenato (2014), a remuneração de um vendedor é o pagamento pelo trabalho
realizado sem avaliar a qualidade dele, devemos levar em consideração alguns pontos importantes, como os
apontados por Castro (2018):
• O nível de vendedor desejado.
• A formação e a experiência requerida.
• O tipo de produto ou serviço a ser trabalhado.
• O perfil de cliente a ser atendido.
• O valor pago pela concorrência.
• O valor pago a outros colaboradores em outras funções na
empresa.
• O nível de rotatividade (turnover) tolerado.

Qual a importância do plano de remuneração?

O plano de remuneração, aponta Chiavenato (2014), tem um papel fundamental no sentido de prover ao
vendedor a segurança e a estabilidade necessárias para o desempenho das atividades relacionadas ao seu
trabalho. Porém, você precisa ter o cuidado para não ir ao outro extremo, elaborando um plano de
remuneração tão seguro e estável que acaba por colocar os vendedores em uma zona de conforto. O plano de
remuneração precisa ser bem equilibrado entre o desafio e a segurança.
Sugere-se, de acordo com Chiavenato (2014), que você submeta o plano de remuneração a algumas perguntas:
•

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Qual será o rendimento do vendedor? Tente

simular o mínimo, o má ximo e o rendimento
médio.

Quais componentes deverã o fazer parte do

plano?

Quanto cada um destes componentes deve

representar, em percentual, sobre o total do
rendimento?

Qual a real importâ ncia de cada componente, sob

a ó tica do vendedor?

Quais os componentes de um plano de remuneração?

Um plano de remuneração geralmente é composto por um ou mais dos componentes a seguir:

• Salário fixo: é a parte fixa da remuneração, muitas vezes atrelada

a um acordo coletivo de trabalho ou à remuneração legal.
• Comissões: é a parte variável da remuneração e geralmente é
ligada ao valor ou ao volume das vendas realizadas, ou ainda de
clientes atendidos e contratos fechados.
• Ajuda de custo: é aquela parte da remuneração que diz respeito
às ajudas financeiras para o custeio da atividade. Por exemplo:
combustível, vale alimentação, conta de telefone, despesas de
viagem, etc.
• Estrutura: podemos incluir no plano alguns equipamentos que
fazem parte da estrutura de trabalho como, por exemplo, carro,
computador e telefone.
• Participações atreladas ao resultado: muitas empresas
oferecem aos seus colaboradores pagamentos adicionais, sempre
atrelados aos resultados da empresa. São os planos conhecidos

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como PPR – plano de participação nos resultados ou PPL – plano

de participação nos lucros.
• Incentivos diversos: algumas empresas oferecem aos
colaboradores planos de saúde, seguro de vida, bolsas de estudos,
auxílio-creche, cursos de línguas etc.

O que mais devo considerar em meu plano de remuneração?

Você deverá sempre ter em consideração:

• A capacidade motivacional do plano.

• A segurança financeira que o plano garante.
• A flexibilidade do plano em relação aos diferentes tipos de
vendas, às diferentes atividades de vendas e às diferentes
situações de mercado.

Como elaborar o plano de recompensa

Ao elaborar e implementar um plano de recompensa, você deve pensar em reconhecer e recompensar aqueles
que realizaram as suas atividades de uma forma tal que conseguiram atingir um desempenho acima do
esperado, geralmente ligado às metas.

Como deve ser um bom plano de recompensa?

Um bom plano de recompensa deve ser:

Claro As pessoas envolvidas devem conseguir explicar o plano em uma

frase apenas. Para que isto ocorra, a mecânica de apuração e
premiação deve ser simples. As regras devem ser simples e a
recompensa clara.

Igualitário
Todas as pessoas envolvidas devem ter chances iguais de serem
vencedoras.

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Objetivo Tanto as regras do plano quanto as premiaçõ es devem ser

apresentadas de uma forma bem objetiva, isto é, sem espaço para a
subjetividade que pode levar a escolhas erradas ou a diferenças de
interpretação.

Alinhado
Obrigatoriamente o plano de recompensa deve estar conectado e
alinhado aos objetivos e metas da empresa, da área ou do
departamento.

Não recorrente Um plano de recompensa que acontece todos os meses, com o

mesmo formato, vira “paisagem”; ou seja, os vendedores passam a
considerá-lo como parte da remuneração e, assim, deixa de ser
desafiador e motivacional.

Confiável Um plano de recompensa precisa ter a credibilidade necessária para

que as pessoas não lancem dú vidas sobre o que está sendo
proposto, sobre o que deverá ser realizado e sobre as formas de
reconhecimento e/ou recompensa.

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Quais os principais erros ao elaborar um plano de recompensa?

Não considerar o orçamento da área: excelentes planos de recompensa já foram encerrados antes do tempo
simplesmente pelo fato de que o valor a ser pago aos vendedores excedia ao que a empresa poderia pagar.
Tratar os diferentes como iguais: imagine uma loja de shopping que tem seu maior fluxo de clientes no
intervalo entre às 18 e 21 horas. Os vendedores trabalham em turnos de 6 horas, sendo o primeiro das 09 às
15 horas e o segundo das 14 às 23 horas. O gerente decide fazer uma campanha premiando com uma viagem
aquele vendedor com maior valor de vendas no período de um mês. Qual o erro desta campanha? Não
considerar que os vendedores que trabalham no segundo turno poderão ser privilegiados, já que o fluxo de
clientes é maior naquele período e, logo, a probabilidade que eles têm de realizar mais vendas é maior.
Não “fechar todas as pontas”: ao criar o regulamento do plano de recompensa ou de alguma campanha, é
muito importante que se tenha em mente todas as possibilidades para se atingir o resultado, evitando que
alguns vendedores encontrem “caminhos alternativos” para chegar aos prêmios.
Utilizar sempre a mesma mecânica nas campanhas: ao variar alguns elementos da campanha, você poderá
torná-la mais ou menos interessante. À s vezes, mesmo uma campanha menos interessante financeiramente
pode ser mais motivadora do que uma campanha que se repete com frequência. O que é repetitivo cansa!
Fazer campanhas o tempo todo: empresas que fazem campanhas durante o ano inteiro, anos a fio, fazem com
que estas açõ es passem a ser consideradas uma obrigação e que a equipe de vendas entenda isto também
como parte da remuneração fixa. Acabam por perder o caráter motivacional.
Dar sempre o mesmo tipo de premiação: geralmente os prêmios são valores em dinheiro. Isto porque os
gestores partem da premissa, equivocada, de que vendedor “gosta é de dinheiro, o resto não interessa”. As
pessoas são motivadas de diferentes formas e, inclusive, estas “formas” podem mudar ao longo da vida.
Premiar sempre os mesmos vendedores: acompanhe e avalie os resultados de cada campanha. Este erro
ocorre quando a mecânica da campanha está privilegiando - seja por metas equivocadas, seja por não
considerar as diferenças de territó rio ou de atividades, ou simplesmente por ser genérica demais.
Várias campanhas ocorrendo ao mesmo tempo: muitas campanhas acontecendo ao mesmo tempo podem tirar
o foco dos vendedores e prejudicar o resultado. Elabore seu plano com, no máximo, duas campanhas
ocorrendo ao mesmo tempo.
Entenda que grande parte dos erros são relacionados ao componente motivacional dos vendedores. Quando
alguns desses erros aparecem em um plano de recompensa, ele deixa de ser motivacional e tem um efeito
oposto: pode ser desmotivador e desestimular a equipe.

Como elaborar um plano de recompensa que funciona?

Considerando que um plano pode conter uma ou mais campanhas de vendas ao longo da sua duração, observe
os tó picos a seguir:
1. Elabore um calendário anual: ao elaborar o plano de recompensa, considere sempre um período anual
ou o período das metas. Assim, você irá proporcionar maior estabilidade ao plano.
2. Defina claramente o objetivo de cada campanha que compõe o plano de recompensa: o objetivo de
cada campanha deve estar alinhado aos objetivos do plano de vendas, das metas ou ainda aos objetivos da
empresa. Lembre-se de trabalhar com, no máximo, 3 objetivos para cada campanha e os priorize.
3. Defina seu orçamento: defina claramente qual o orçamento que você tem para investir em cada campanha
e faça uma simulação do valor que será gasto de acordo com o regulamento aplicado.
4. Verifique se o plano é rentável: calcule qual foi o resultado de cada campanha. Em outras palavras, qual
foi o ROI (Return on Investment ou Retorno sobre o Investimento). Lembre-se de avaliar sempre o valor
incremental das vendas, ou seja, aquilo que você vendeu a mais do que venderia se não tivesse realizado a

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campanha ou o plano.
5. Defina os critérios de apuração: o regulamento deve expressar claramente quem irá apurar, com qual
periodicidade, qual a fonte das informaçõ es, quais os cálculos serão realizados e como serão realizados.
Defina ainda como os vendedores poderão aferir e acompanhar por si mesmos as apuraçõ es, os cálculos e os
resultados.
6. Defina os critérios de comunicação: defina claramente quem irá comunicar a campanha, com qual
periodicidade e qual o formato da comunicação
7. Defina a premiação: descrever corretamente a premiação pode evitar aqueles mal-entendidos que podem
acabar por minar a credibilidade das campanhas. Definir qual é o prêmio, como e quando será pago, se poderá
ser trocado etc., minimiza a chance de problemas de entendimento e descontentamento.
8. Defina claramente o regulamento de cada campanha: escreva e divulgue o regulamento da campanha.
Depois submeta-o ao filtro das três simplificaçõ es: reduza o texto em 10%, depois reduza novamente em mais
10% e, por ú ltimo, reduza em mais 10%. Só então submeta o regulamento a três perguntas: o regulamento é
fácil de entender? O regulamento é simples de apurar? O regulamento é simples de comunicar?
9. Use o número 3 como regra: trabalhe com no máximo 3 metas, 3 variáveis de apuração e 3 regras. Mais
do que isso, você está gerando uma complexidade desnecessária.
10. Use e abuse da criatividade: para criar campanhas desafiadoras e motivadoras, considere eventos
regionais, feriados ou eventos como a Copa do Mundo. Crie campanhas com mecânicas diferentes. Mude os
prêmios e a forma de premiar. Lembre-se que “tapinhas nas costas” também motivam. Quando possível,
envolva emocionalmente os participantes. Por exemplo: faça um evento para a família dos vendedores e grave
depoimentos para os vencedores. Use e abuse da criatividade.
11. Revise o seu plano de recompensa: verifique se você está cometendo algum dos erros citados
anteriormente.

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VOCÊ QUER LER?

Para ampliar seus conhecimentos sobre a disciplina, vale a leitura das obras:
Administração de Vendas: planejamento, estratégia e gestão, do autor Luciano
Thomé Castro. Concentre a leitura no capítulo 7 - Aná lise do Modo de Governança da
Força de Vendas e Plano de Remuneraçã o. Para isso, clique aqui
(https://laureatebrasil.blackboard.com/webapps/ga-bibliotecaSSO-
BBLEARN/homePearson).
Gestão de vendas: uma abordagem introdutória: transformando o profissional de
vendas em um gestor de vendas, do autor Idalberto Chiavenato. Concentre a leitura
no capítulo 8 - Organizaçã o da Força de Vendas. Para isso, clique aqui
(https://laureatebrasil.blackboard.com/webapps/ga-bibliotecaSSO-
BBLEARN/homePearson).

Conclusão
Tanto o plano de remuneração quanto o plano de recompensa devem ser, ao mesmo tempo, motivadores
e desafiadores. Devem ainda promover a recompensa financeira e não financeira, o reconhecimento individual
e o reconhecimento coletivo. Também devem reconhecer e recompensar sempre o melhor desempenho, sem
punir desempenhos não satisfató rios. É importante que os planos sejam igualitários nas oportunidades e nos
desafios, e que estejam alinhados aos objetivos e metas da empresa.
Mas principalmente: é importante que os planos cumpram seus objetivos. Elabore e implemente bons planos
de remuneração e bons planos de recompensa e ajude as equipes de vendas a superarem suas metas e a
obterem resultados pessoais e profissionais superiores.

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Bibliografia
SPIRO, Rosann L. Gestão da força de vendas [recurso eletrô nico, Minha Biblioteca]. Porto Alegre: AMGH, 2010.
cap. 9.
CASTRO, Luciano Thomé e, NEVES, Marcos Fava. Administração de Vendas: planejamento, estratégia e gestão
[recurso eletrô nico, Minha Biblioteca]. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2018. cap. 7.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de vendas: uma abordagem introdutó ria: transformando o profissional de
vendas em um gestor de vendas [recurso eletrô nico, Minha Biblioteca]. Barueri, São Paulo: Manole, 2014 3a
edição. cap. 8.

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