Overview da metodologia que está ganhando

espaço em empresas de classe mundial. Nos

últimos 5 anos, as buscas no google por esta
ferramenta cresceram 1000%.

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 Agenda
Apresentação do curso
Estrutura do OKR
Por que usar a metodologia?
Histórico e evolução
Contexto da disciplina
Funcionamento
Como escrever bons OKRs
Melhores práticas

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 Apresentação do curso

Métricas são indispensáveis a todo modelo de gestão.

Sem ela, a organização não tem como saber se suas
estratégias estão produzindo resultados ou não.

Medir e apurar apenas, constituem um problema. Até

os indicadores mais antigos e tradicionais precisam de
um plano de ação de acordo com o resultado obtido.

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 OKR é o acrônimo para Objectives and Key Results. –
Objetivos e Resultados Chave. Trata-se de um sistema de
gestão de métricas que viabiliza a objetividade, a
colaboração e o foco em resultados

Objetividade porque apresenta os atributos indispensáveis

para cada um de seus elementos, para que tenham
relevância e sejam efetivos.

Colaborativa, pois propõe a presença de todos os

envolvidos, que imprime celeridade e fluidez à tramitação de
processos.

Foco em resultados é uma característica significativa para

mudar organizações que possuem apego excessivo aos
processos.

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 OKR tem uma abordagem simples para criar engajamento
dos funcionários em torno de métricas mensuráveis.

A grande vantagem sobre os métodos tradicionais é que os

OKRs são permanentemente apurados e reavaliados, em
geral, no período de um trimestre. Com isso, dá tempo de
mudar a estratégia caso os resultados não tenham sido bons.

Pelo fato de incluir em seus requisitos, um plano efetivo de

comunicação, OKR pode assegurar que os profissionais
podem ser mobilizados na direção do objetivo, quando o
compreendem corretamente.

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 Aumentando a capacidade estratégica da empresa

A quantidade de iniciativas estratégicas deve ser compatível

com a capacidade de monitoramento. Quando os objetivos
extrapolam a capacidade da empresa gerenciar, certamente
alguns indicadores não serão monitorados. – Então, para que
foram definidos?

Pelo menos no discurso, os diversos departamentos alinham

suas metas com as da organização. – No discurso porque
esta harmonização só ocorre na fase de planejamento. O
mais importante é medir no final do ciclo, como o Como o
trabalho de cada área contribuiu para o alcance dos objetivos
estratégicos.

Apenas as ações que beneficiam os clientes ou a empresa

devem ser priorizados. Este é o critério de escolha dos OKRs
que entrarão no próximo ciclo.

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 Crescimento da metodologia

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 Estrutura do OKR

Objetivo representa o que se deseja,

onde se pretende chegar

Resultado-chave mede o progresso

em direção ao objetivo

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 Atributos do objetivo

Qualitativo

Inspirador

Singular

Moonshots ou Roofshots

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 Escrevendo bons Objetivos

O = Ser a melhor empresa do setor

O que significa, exatamente, ser a melhor empresa do setor?
Esta formulação não atende ao requisito de ser simples e de fácil
entendimento: se os funcionários não entendem, como irão
atingir? Para atender aos objetivos do objetivo, podemos fazer:
O = Ser top of mind em Belém, no segmento de encomendas

O = Aumentar as vendas em 12 milhões

Também não é um bom objetivo, porque tem número. Objetivo
precisa ser qualitativo. Pode melhorar, reescrevendo o que
exatamente queremos
O = Ser a primeira opção de compra do cliente

O = Reduzir desperdícios
O primeiro objetivo está muito vago. As pessoas não vão saber
onde precisam economizar. Dar nome e sobrenome ao que se
quer, facilita seu atingimento.
O = Reduzir as despesas com patrocínio

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 Atributos do Key Result

Quantitativo
Baseline e Target
Não deve ser uma atividade
Mede o progresso em direção ao objetivo

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 Escrevendo bons Key Results

Objetivo: Lançar com sucesso, o produto A em âmbito regional.

KR1: Fazer 30 postagens mensais no Instagram
KR2: Treinar 10 pessoas do time de atendimento
KR3: Enviar mensagens de agradecimento aos clientes
após suas compras

O principal defeito dos Resultados chave é que foram colocadas

iniciativas como Key Results. Trata-se de um erro comum.
Iniciativas são apostas, porque não se tem garantia que vão dar
certo, nem representam progresso em direção ao objetivo.

Como nós podemos corrigir estes Key Results

Objetivo: Lançar com sucesso, o produto A em âmbito regional.

KR1: Atingir 2000 usuários na primeira semana
KR2: Atingir avaliação de 3,6 para 4,2 no app store
KR3: Alcançar NPS de 70% no primeiro mês

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 Tipos de métricas

Acionáveis

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 Métricas de Vaidade
Esse tipo de métrica não vincula os resultados
obtidos ao crescimento do negócio. Obter 500
curtidas na rede social alimenta o ego mas não
significa necessariamente, engajamento. OKRs são
baseados em métricas acionáveis, ou seja,
impulsionam a empresa em alguma direção.

Métricas Enganosas
Uma pesquisa de mercado superficial pode apurar
uma falsa tendência que influencia a tomada de
decisão. A métrica eficaz mantém atenção
permanente ao mercado e aos clientes.

Métricas Nocivas
Definir Key Results em quantidade insuficiente pode
ser perigoso, pois o propósito principal pode ser
atingido, mas isso pode gerar problemas não
previstos, como por exemplo: comprometimento da
qualidade ou da segurança.

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 Andy Grove, criador da metodologia OKR, recomenda o uso
de Key Results de proteção.

Na década de 1970, com a crise do petróleo, os japoneses

lançaram automóveis menores, de baixo custo e mais
econômicos. Para fazer frente a concorrência dos japoneses,
Lee Iacocca determinou que os engenheiros da Ford
produzissem um carro com o limite de custo de U$ 2000 e o
peso máximo de uma tonelada. Assim foi feito, mas a
engenharia economizou em tudo. O tanque de combustível
era feito de material frágil e quando havia uma colisão
traseira, o tanque explodia ou incendiava. Note que haviam 2
KRs (um para o valor máximo e outro para o limite de peso.
Mesmo assim, faltou um Key Result que mantivesse a
qualidade e a segurança do novo projeto.

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 Módulo II

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 Um estudo desenvolvido por Donald Sull identificou que
apesar do aparente engajamento dos funcionários, 75%
dos gerentes não conseguia listar nem metade das
prioridades estratégicas de suas empresas. Para piorar,
70% dos líderes encarregados de implementar a
estratégia não conseguiu listar nenhuma prioridade.

Outras pesquisas variam a proporção dos colaboradores

que desconhece os objetivos estratégicos. O fato
concreto é que parte significativa da força de trabalho
não sabe ou não compreende a estratégia de sua
empresa. – Quando isso acontece, não há alinhamento
das metas dos departamentos com as da empresa e,
portanto, os esforços não são mobilizados na mesma
direção.

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 Por que usar OKR ?

Independente da pesquisa realizada, parte significativa dos

funcionários não conhecem ou não compreendem os
objetivos organizacionais das empresas onde trabalham. Em
ambos os casos, não podem ser mobilizados para ajudar no
alcance das iniciativas estratégicas.

A distância entre "saber" e "compreender" é

significativamente longa. A comunicação deve ser repetida e
auditada até essa compreensão seja incorporada na cultura.
Os chineses definem as seguintes fases:

1) Eu não sei

2) Eu sei

3) Eu compreendo

4) Eu posso explicar

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 Alinhamento

Há dois tipos de alinhamento na organização:

1) Harmonizar os indicadores da área com os da

empresa. Infelizmente esta ação só acontece no momento

da definição das métricas. Ao final, quase ninguém verifica

se o departamento ajudou de fato a empresa a alcançar

seus objetivos estratégicos.

2) Alinhamento da informação entre as equipes.

Normalmente um indicador precisa de insumos de outras

áreas, mas nem sempre, os departamentos que devem

fornecer as informações são avisados de tal

responsabilidade, e nem sempre, têm condições de

fornecer os insumos. OKR dá ciência a todos os envolvidos

para que a logística de informações, aconteça de fato.

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 Plumbing

Plumbing significa “encanamento”. É a estrutura por onde

tramitam os processos internos. É um problema porque os

diversos departamentos não se enxergam no mesmo barco.

Um exemplo:

Quando um equipamento precisa ser comprado, a área técnica

elabora a especificação, o jurídico aprova o edital, a área de

compras interage com os fornecedores. Na prática, cada área

faz sua parte e envia e-mail para o próximo envolvido, e este

processo pode durar meses.

OKR define um grupo de trabalho com pelo menos um

integrante de cada setor impactado, onde as decisões serão

mais céleres, pois estarão todos presentes na mesa de

reunião. Mesmo depois do projeto, já foram criados laços

pessoais e profissionais, de modo que as futuras demandas

vão tramitar com maior fluidez.

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 Histórico e evolução
Na década de 1970, a Intel fabricava memória
para computador e atravessava dificuldades
financeiras, quando Andy Grove criou a
metodologia baseada na MBO – Management
by Objectives de Peter Drucker. Nesta época,
o CEO decidiu mudar a fabricação de
semicondutores (processadores)

O modelo MBO de Drucker foi apresentado no

livro “Prática da Administração de Empresas”,
escrito em 1954 que representou uma ruptura
ao modelo tradicional de Ford e Taylor, para
acompanhar as mudanças sociais.

John Doerr trabalhou na Intel e se tornou um

investidor do Vale do Silício. O primeiro que
comprou a ideia foi o Google. Mais tarde,
Larry Page creditou o sucesso de sua
empresa ao uso de OKR

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 Histórico e evolução

1954 – Peter Drucker publica “Prática da Administração de empresas”

1968 – Andy Grove cria um modelo de gestão baseado em Drucker

1974 – John Doerr ingressa na Intel e aprende a metodologia

1999 – Larry Page implementa o framework no Google

2010 – OKR é implementado em outras empresas no mundo

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 Empresas que usam OKR

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 Módulo III

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 Requisitos para a implementação

Apoio da alta gestão é essencial em qualquer projeto.

Algumas empresas confundem “autorizar” com “apoiar”. A

Diretoria precisa definir os papeis e responsabilidades, do

contrário, os gerentes vão se digladiar para definir “quem faz o

que”.

Presença de especialistas é um aspecto frequentemente

negligenciado: As empresas, para economizar, define um

grupo interno para apresentar proposta de OKR. Para isso,

recorrem à Internet, onde há uma expressiva quantidade de

informações erradas sobre a metodologia. Sem experiência

prévia a jornada estará comprometida.

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 Requisitos para a implementação

OKR Coach é o profissional especialista que vai orientar as

equipes, revisar as propostas de OKRs para assegurar a

relevância deles, ou seja, o potencial de gerar resultado. É

pedir muito para pessoas que estão ingressando nesta

metodologia, a escrita de bons OKRs logo de início.

OKR Owner é o responsável para garantir que os insumos

necessários para a apuração do OKR serão de fato fornecidos

pelas áreas. Ele também tem a atribuição de divulgar

resultados, agendar reuniões e acompanhar o OKR que está

sob sua gestão.

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 Ciclos Trimestrais

Os KPIs tradicionais normalmente só são apurados no final do

exercício, quando não dá mais tempo de fazer nada: apenas

saber se atingiu ou não atingiu.

A grande vantagem do OKR é ter avaliações parciais, de modo

a identificar os obstáculos precocemente e agir em busca da

solução.

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 OKRs Pessoais x de Equipe

A melhor escola de OKR é o dia a dia na organização.

Determinadas empresas, por exemplo, não utilizam OKRs

pessoais, o que não significa que sejam ruins: apenas não

funcionaram naquele ambiente.

Cumpre esclarecer que excesso de OKRs pessoais, mina o

espírito de equipe. Já o excesso de OKRs de equipe pode

comprometer a identidade dos profissionais. Cabe a equipe de

implementação, dosar os tipos de OKR de acordo com a

cultura organizacional vigente.

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 Priorização de OKRs

OKRs ajudam a alcançar um propósito ou a resolver

determinado problema. É natural que as equipes definam uma

grande quantidade de OKRs, no entanto, eles devem ser

priorizados, ou seja, apenas os mais importantes para aquele

período devem entrar no ciclo, para que a empresa tenha

condições de acompanhar todos eles. Isso evita o efeito “Set

and forget” (Configure e esqueça), como é comum em várias

organizações. Recomenda-se utilizar metodologias como RUT

(Relevância, Urgência e Tendência) ou custo de oportunidade.

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 Software de acompanhamento

O uso de sistemas especialistas ajuda na gestão de Okrs, mas

é preciso ter cuidado: No início, os primeiros ciclos são de

aprendizado e a prioridade é aprender o OKR. Não se deve

criar elementos adicionais de complexidade, como o uso do

software nesse período.

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 Literatura recomendada

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 Exame de certificação

Entidade certificadora: Certiprof

Validade: 2 anos
Disponível em Inglês / Português
U$ 150
Alguns partners cobram mais barato. Pesquise !

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 As regras do jogo

São 40 questões de múltipla escolha, das quais você

deve acertar 24 (60%) em um período máximo de 1

hora. Isso significa 1,5 minuto para cada questão.

A Certiprof realiza sua prova por meio de partners no

Brasil. Em algumas delas, o evento é monitorado pela

Webcam.

Repleta de armadilhas, como negações, exceções (ex:

qual característica não pertence ao OKR), portanto é

preciso ler o enunciado com atenção

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