Mônica Queiroz Cintra - Aulas 1, 2 e 3

RESULTADOS E INDICADORES
MONICA QUEIROZ CINTRA

Muito prazer, Mônica Queiroz Cintra.
@monica.eliza
Mestra em Engenharia da Professora da Pós-graduação Coordenadora Nacional dos

Produção pela UFPE. Especialista Nacional da UNINASSAU, Cursos de Pós-graduação na área
em Finanças e Controladoria. UNAMA, UNG, UNINORTE, de Gestão e Negócios. Consultora
Bacharel em Administração de UNIFACIMED, UNESC. de Soluções Empresariais.
Empresas pela UNICAP.
Autora de Artigos e Capítulo de

Executora do Projeto: Gestão em 16 anos de experiência em
Livro na área da Gestão, Decisão
Todos os Sotaques, Gestão, Consultoria e Docência.
Multicritério e Educação Digital.
CONCEITOS INTRODUTÓRIOS
A temperatura corpórea de
José é de 40°C.
O que isso significa?
40  Dado
Dado é uma “informação” não organizada ou
manipulada sem foco na gestão. Representada por
um número, um texto, uma imagem, um som ou
qualquer outra mídia.
40 °C  Informação Informação é um dado que já passou por um nível

primário de organização, variando de acordo com o
interesse específico a qual se refere.
Conhecimento é a informação que, devidamente
Febre  Conhecimento tratada muda a consciência / compreensão sobre

determinado assunto.
40  Dado
40 °C  Informação
Febre  Conhecimento
Obter tratamento adequado  INTELIGÊNCIA

O próposito do estudo dos resultados e

indicadores nas empresas é trazer a luz ao
gestor, condições para tomadas de decisão
inteligentes, capazes de torná-la mais assertiva
e adequada no alcance da estratégia traçada.
O que é um INDICADOR?
“O indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou

qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para
organizar e captar as informações relevantes dos elementos
que compõem o objeto da observação.
É um recurso metodológico que informa empiricamente sobre a

evolução do aspecto observado”.
FERREIRA, H.; CASSIOLATO, M.; GONZALEZ (2009)

“Indicador é uma informação quantitativa ou fato relevante
que expressa o desempenho de um produto ou processo, em
termo de eficiência, eficácia ou nível de satisfação, e que, em
geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo.
Em outras palavras, é uma informação quantitativa
relativizada de forma a permitir a avaliação do
comportamento de um objeto, evento ou fenômeno.”
Modelo de Excelência em Gestão, 20ª edição - Fundação

Nacional da Qualidade
O QUE É UM KPI?
KPI significa Key Performance Indicator, ou
indicador-chave de performance.
Um KPI é um indicador que permite uma
avaliação rápida de um contexto ampliado.
Atente-se à nomeclatura: indicador-chave. É
um indicador crítico para ser observado e
permite um monitoramento global.
Uma etapa FUNDAMENTAL:
Planejamento Estratégico
Review: Do que é Planejamento?
É um processo contínuo, envolvendo toda a organização, desenvolvido para o alcance de
uma situação futura desejável;
É um conjunto de providências a ser tomado, em várias instâncias de decisão, para
melhorar o desempenho organizacional;
É um padrão ou um plano que integra os objetivos e metas institucionais com os
esforços direcionados para seus alcances;
É um instrumento que possibilita a visão sistêmica e a ação coletiva para empreender
melhorias e alcançar o máximo desempenho.
PROVOCA MODIFICAÇÕES
Gente Cultura Processos Resultados
(Oliveira, 2010 – Adaptado)

E o que é a estratégia?
Para MINTZBERG e QUINN (1991), estratégia “é um modelo ou plano que integra
os objetivos, as políticas e as ações seqüenciais de uma organização, em um todo
coeso”.
THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) definem estratégia como sendo um

“conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes
executam para atingir o melhor desempenho da empresa. (...) é o planejamento do
jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a
satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho”.
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), são “planos da alta administração para

alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da
organização”.
Níveis de Atuação do Planejamento
• Direciona as ações e metas dos níveis tático e operacional;
• Se relaciona com objetivos e metas de longo prazo;
• As estratégias e ações que o compõem afetam a organização como
um todo;
Estratégico • Responsabilidade dos níveis organizacionais mais altos.
• Ações e metas alinhadas aos objetivos do Nível Estratégico;

• Objetiva otimizar determinada área da organização, e não
Tático ela como um todo;
• Se relaciona com objetivos e metas de menor prazo.
• Ações e metas alinhadas aos objetivos do Nível

Estratégico e Tático;
Operacional • Objetiva otimizar as rotinas de determinada área
da organização.

As Fase Básicas de Implementação do Planejamento
• Reconhecer fragilidades, pontos fortes, oportunidades e ameaças;

Diagnóstico
• Reconhecer as expectativas dos interessados (clientes internos e externos);
Estratégico
• Identificar e compartilhar a visão e os valores da organização...
• Reconhecer a razão de ser da organização;

Missão da • Estabelecer a postura mais adequada para a organização alcançar seu
Organização propósito (missão)...
• Estabelecer questões básicas “aonde se quer chegar”, “como chegar à

Instrumentos situação desejada”;
Prescritivos • Planejamento estratégico, tático e operacional...
• Reconhecer “como a empresa está indo” para a situação desejada;

Controle e • Estabelecer indicadores de desempenho;
Avaliação • Análise comparada “o que foi proposto” e “o que foi realizado”;
• Desenvolver ciclos futuros de planejamento...
As Fase Básicas de Implementação do Planejamento
Diagnóstico
Estratégico
Controle e
Avaliação Missão da
Organização
Instrumentos
Prescritivos
A definição de “o que medir” está relacionada à
estratégia de negócio da organização,
isto é, sua:
Objetivos
Metas
Indicadores
Qual a diferença entre
objetivo, meta e indicador?
Os objetivos?
É um fim ou alvo que se deseja atingir no futuro.
Motivos?
• Torna possível a missão da organização
• Insere os interesses dos stakeholders
• Apontam onde deve ser alocados os recursos organizacionais
• Direciona os esforços da empresa.
ESPERADO X EXECUTADO
Falta ou Falha do
Planejamento??
COMO ANDA SUA COMUNICAÇÃO?
https://www.youtube.com/watch?v=W8BLLhqSCNE:
OBJETIVOS pensados e não expressados corretamente incorrem em resultados que não

podem ser gerenciados.
Os objetivos estratégicos são aqueles que direciona a empresa de

forma clara e concisa para um determinado caminho, com a
intenção de alcançar uma visão de futuro.
As METAS?
META é um alvo específico e quantificável a ser atingido para realizar
um objetivo ou um resultado.
Uma meta ela tem 3 elementos característicos:

- Objetivo Gerencial;
- Um valor;
- Um prazo.
Exemplo: OBTER até o final do mês, aumento de 30% das receitas

de vendas oriundo de serviços.
Desdobrando objetivos em Metas
EXEMPLO:
Objetivo: Eliminar as reclamações dos clientes.
Meta 1: garantir pontualidade nas entrega acima de 80% até o

fim do semestre.
Meta 2: reduzir o número de entrega de peças com avarias a

8% até o fim do semestre.
Ferramenta de apoio na construção de
Metas:
• O que são metas SMART?
Metas SMART é o nome de uma metodologia que estabelece
critérios para a definição de objetivos, sejam eles de ordem
pessoal ou profissional, individuais ou coletivos – no caso de
empresas.
O conceito é um acrônimo, ou seja, formado a partir da letra
inicial de cada um dos seus atributos na língua inglesa, que
são:
• Specific (específico): Quem será responsável por ela? Onde
serão realizadas ações em prol da meta? De que forma ela
será alcançada?
• Measurable (mensurável): Que resultado é esperado com
a meta? Como esse resultado pode ser mensurado? Em
quanto tempo ele deve ser alcançado?
• Attainable (atingível): Do ponto de vista financeiro, a meta
parece realizável? Em termos de estrutura, incluindo
recursos humanos, é necessário e possível realizar
investimentos em prol da meta? O que pensam aqueles
diretamente envolvidos no esforço exigido pela meta?
Algo semelhante já foi tentado anteriormente e com que
INDICADORES:
Indicadores são exatamente ferramentas que nos

permitem monitorar e avaliar progressos. Entender se
dada ação está indo no caminho certo para atingir
os objetivos definidos.
Para que servem os INDICADORES?
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não

se define, não se define o que não se entende, não há
sucesso no que não se gerencia”
Deming
Dessa forma, os indicadores estratégicos são a melhor forma de traduzir para a realidade o nível
de atingimento do sucesso projetados pelas empresas.
• Auxiliar a tomada de decisão do Gestor;
• São instrumentos para análise de cenários estratégicos de forma proativa,

preferencialmente antes que desvios aconteçam;
• Auxilia na busca de caminhos estratégicos para a organização;
• Auxilia o aprendizado da organização;
• São instrumentos de apoio ao reconhecimento da dedicação coletiva;
• Apoiam a comunicação das estratégias e das prioridades da alta gestão.

MOTIVA: Desperta gatilhos motivacionais no
alcance do resultado “O quanto já atingimos?”
“Qual esforço é necessário para realizar o
objetivo projetado?”
AVALIA: Diagnostica os fatores relevantes para

o resultado através da análise de causas de “
Como e por que atingimos o resultado
projetado?”
Um bom indicador harmoniza tanto o lado
motivacional com o diagnóstico da realidade
estudada.
FORMULANDO INDICADORES RELEVANTES
1) Propor número de indicadores enxuto, porém relevante.
O bom indicador não necessita de complementações. Ele tem clareza
e consegue mensurar aquilo que é seu propósito com perícia.
2)Viabilidade do indicador
Para ser útil, o indicador deve ter medição factível e seus dados
necessitam esta disponíveis no período do seu acompanhamento para
que oportunize a tomada de decisão necessária
3) Simples e com potencial comparativo

A coleta e a análise simples, sem a necessidade de grandes
explicações. Que permita estabelecer uma referência a partir da qual a
análise é estruturada.
DESEMPENHO INSTITUCIONAL: Para onde
queremos ir?
MELHOR
DESEMPENHO DIREÇÃO
DESEJADA
Desempenho
Institucional
DIREÇÃO
 ATUAL
SISTEMA DE MEDIÇÃO
DE DESEMPENHO
TEMPO
Os 6 E’s do desempenho e suas dimensões
DIMENSÃO: RESULTADOS
DIMENSÃO: ESFORÇOS
DIMENSÃO 1: RESULTADOS
Eficiência Eficácia
DIMENSÃO 2: ESFORÇO
Economicidade
Dimensão ligada à obtenção e uso de recursos com o menor custo possível, logicamente mantendo os
níveis de qualidade e quantidade exigidas.
Ex.: Preços pagos pela companhia em relação aos preços do mercado.
Excelência
Trata-se conformidade de critérios e padrões de qualidade/excelência para os processos, atividades e
projetos. Passa-se por toda a organização.
Ex.: Indicadores de excelência em gestão.
Execução
Refere-se a realização dos processos, projetos e planos conforme o estabelecido. É o acompanhamento de
execução em relação ao previsto.
Ex.: Simples. A pergunta é: Cumpriu o cronograma? Se sim, está executando bem.
Os 6 E’s do desempenho e seus elementos
correspondentes.
DESEMPENHO = ESFORÇOS + RESULTADOS
RESULTADOS
Eficiência Eficácia Efetividade
Insumos Atividades Produtos Impactos
Economicidade Excelência Execução
ESFORÇOS
ETAPAS EM UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO
Conceito: É a denominação que se dá à

atividade sistemática e contínua de medir e
avaliar a eficiência e a eficácia dos processos e
a efetividade dos resultados, por meio da
aplicação de indicadores.
ETAPAS EM UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
1) O que mensurar?
- Identificar nível: Estratégico, Tático ou Operacional.
- Definir a dimensão: ESFORÇO ou RESULTADO
- Definir os atores envolvidos.
2) Como mensurar?
Pontos Chave do Sistema de Medição:
a)Devem servir de parâmetros de referência para medir a eficiência a eficácia e a
efetividade dos processos e de suas atividades;
b) É um número, percentagem ou razão que mede um aspecto do desempenho,

com o objetivo de comparar esta medida com metas pré- estabelecidas;
c)Formula como será obtida as informações definidas;
d) Confiabilidade das informações coletadas

2) Como mensurar?
Propósito Claro da sua aplicação.
a) Irá mensurar os resultados e gerir o desempenho;
b) Nortear a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão;
c) Será um colaborador para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
d) Instrumento do planejamento e o controle do desempenho;
e)Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de diversas
organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
ETAPAS EM UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO:
2) Como mensurar?
Componentes Essenciais a determinar:
• Fórmula: padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo;
• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características,resultados
e consequências dos produtos, processos ou sistemas;
• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação
comparativa de padrão de cumprimento; e
• Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser
alcançado durante certo período.
PONTO DE ATENÇÃO:
Medições de desempenho - são efetuadas quando os aspectos do desempenho podem ser
mensurados diretamente e quantificados com facilidade.
Exemplo:
• Quilometragem de estradas conservadas;
• Número de alunos matriculados no 1º grau.
Indicadores de desempenho - São utilizados quando não é possível efetuar tais mensurações, de
forma direta. São uma alternativa para a medição do desempenho, embora não forneçam uma
mensuração direta dos resultados.
Exemplo:
Índice de repetência na 1ª série do 1º grau, como um dos fatores a serem considerados na
formação de um indicador de desempenho para medir a efetividade do ensino de 1º grau.
ETAPAS EM UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO:
Indicadores de Desempenho X Informações Gerenciais
INFORMAÇÕES GERENCIAIS INDICADORES DE DESEMPENHO
A organização possui 30 funcionários O índice de absenteísmo anual é de 5 %
A organização foi contratada para realizar 50 projetos 80% dos projetos foram concluídos dentro do prazo
estabelecido
A organização possui atualmente 50 clientes em carteira 75% dos clientes estão muito satisfeitos com a qualidade
do serviço
Um conjunto de dados isolados, apresentando o que uma companhia atingiu,

não representa o desempenho dela. A menos que seja confrontado com
metas ou parametros pré-estabelecidos, ou que seja feita uma comparação
com os resultados atingidos em períodos anteriores, para uma análise de série
histórica para avaliação.
DESEMPENHO:
Como mensurar?
Custo:
Tempo:
- Custo unitário
- Prazos estabelecidos
- Custo total programado
- Tempo por tarefa
Qualidade: Quantidade:
- Satisfação do cliente - Produção total
- Padrões de qualidade - Demanda atendida
DESEMPENHO:
Como mensurar?
3) Análise e Validação dos indicadores:
a) Determinar critérios e métodos de validação;

b) Checar Comitê de Gestão para aprovação da relevância
dos indicadores de Gestão;
DESEMPENHO:
Como mensurar?
4) Construção de fórmula, métrica e estabelecimento de
metas:
a) Determinar critérios e métodos de validação;

b) Checagem Intermediária para aprovação da relevância
dos indicadores de Gestão;
DESEMPENHO:
5. COLETA DE INFORMAÇÕES:
5)DEFINIR RESPONSÁVEIS;
6) GERAÇÃO DE SISTEMATIZAÇÃO PARA COLETA DAS INFORMAÇÕES (LOCAL,

ABORDAGEM, MÉTODO, PERÍODO, ENTRE OUTROS);
7) PONDERAÇÃO E CHECAGEM FINAL DOS INDICADORES.
Exemplo:
Dimensão do Peso Proporção
Desempenho
Efetividade (E1) 2,5
60%
Eficácia (E2) 2
Resultado
Eficiência (E3) 1,5
Execução (E4) 1,5
40% Esforço
Excelência (E5) 1,5
Economicidade (E6) 1
Total dos pesos 10 100%
7) PONDERAÇÃO E CHECAGEM FINAL DOS INDICADORES.
PONTO DE ATENÇÃO - Calibragem dos indicadores:

Consiste em checar a necessidade de ajuste da faixa de aceitação dos indicadores, alargando
ou reduzindo o intervalo contido entre o limite superior e o inferior (significa ajustar a
tolerância dos resultados).
Necessidade de histórico de resultados antes de promover
calibragem – (aprendizado)
Atenção com ocorrências sazonais: férias coletivas, recessos,eventos festivos, etc.
MENSURAÇÃO:
6. Pensar a mensuração de resultados para criar ação alinhada a estratégia;
7.Ferramentas apropriadas e relatórios de gestão adequados para

cada tipo de indicador, organização e gestão;
8. Acompanhamento sistemático e periódico da gestão dos

resultados;
DESEMPENHO:
MENSURAÇÃO:
Os executores, com base em análises de histórico de resultados, avaliam os

processos com o objetivo de promover aperfeiçoamentos.
Foco na melhoria contínua dos processos – ações e decisões orientadas.
Subsídio para novas táticas, estratégias e até mesmo objetivos gerais e

missão.
Quem Avalia?
Os executores dos processos
9.ANÁLISE DE DADOS:
Baliza a aceitação dos resultados obtidos com a aplicação do indicador.
Valores obtidos dentro da faixa são aceitáveis, valores fora da faixa indicam
que é necessário investigar as condições que redundaram no resultado.
Observar a tendência dos resultados
• Aspecto histórico: regressão e progressão
Comparar com alguma referência externa
• Aspecto Posicionamento
A análise dos dados permite o aperfeiçoamento do processo (ou sub-processo):
Isto é, é possível identificar as melhorias que foram

percebidas como resultado do monitoramento e análise dos dados.
O termo melhoria está associado com:
• Novas práticas;
• Novas técnicas;
• Pessoal mais capacitado e mais experimentado.
Baliza a aceitação dos resultados obtidos com a aplicação do indicador.
Valores obtidos dentro da faixa são aceitáveis, valores fora da faixa indicam
que é necessário investigar as condições que redundaram no resultado.
10. COMUNICAÇÃO DOS RESULTADOS:

Interpretação dos Resultados Medidos: Descrição prévia de como os resultados obtidos
com a aplicação dos indicadores devem ser interpretados.
Periodicidade de aplicação: Definição da periodicidade de
coleta dos dados (diário, semanal, mensal, etc).
Periodicidade da avaliação: Definição da periodicidade de avaliação dos indicadores
(mensal, semestral, anual).
EXEMPLO PRÁTICO:
EX: “Reduzir Turn Over da Equipe no setor da Produção”
Meta Fórmula Polaridade Responsável
Janeiro: 30 meses Tempo médio dos Quanto maior, Gerente da

Julho: 34 meses colaboradores por melhor Produção
Dezembro: 38 setor.
meses
INDICADOR FINALIDADE
% de retenção da equipe Mensurar o esforço da retenção de

talentos do gestor junto ao setor.
TIPOS DE INDICADORES
REFINANDO :TIPOS DE INDICADORES
Os INDICADORES ESTRATÉGICOS, informam o “quanto” a organização se
encontra na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho
em relação aos fatores críticos para o êxito.
Para avaliar a eficácia do plano estratégico, é preciso considerar aspectos mais

amplos do negócio, afinal, eles se aplicam ao longo prazo e para objetivos de
grande alcance. Exemplo de macroindicadores externos e internos:
Conjuntura econômica — Como a política cambial afetam os negócios?

Concorrência — Qual tipo de concorrentes podem surgir ou mudar as
“regras do jogo”?
Capital intelectual — O quadro da empresa são qualificados o bastante?
EXEMPLO:
Market Share: porcentagem do mercado que a empresa

domina é um indicador estratégico. Cálculo é feito pela
equação:
A SEGUIR O CASE MATE LEÃO DA COCA-COLA,

reportagem da ISTO É DINHEIRO.
A ESTRATÉGIA DA EMPRESA - MATE LEÃO
(COCA COLA) E OS INDICADORES.
Churn Rate: taxa de clientes que desistem da empresa em
determinado período, metodologia muito utilizada por empresas que
tem receitas recorrentes, como escolas e academias.
Churn é uma métrica que indica o quanto sua empresa perdeu
de receita ou clientes. Para calcular o churn, basta dividir a
quantidade de clientes que perdeu até o final do período pelo total
de clientes que iniciaram. Exemplo: se você perdeu 10 clientes de
100 = 10% de churn rate.
COM A PANDEMIA DA COVID-19 O CHURN RATE DA SUA

EMPRESA FOI AFETADO?
COMO ISSO AFETOU OS SEUS NEGÓCIOS?
De acordo com SALESFORCE “As pequenas e médias empresas possuem a maior
taxa de Churn Rate dentre todas as organizações. Por enfrentarem grandes
desafios na hora de manter os clientes interessados nos seus serviços, as
suas taxas variam entre 3% até 7%”.
PONTOS CRÍTICOS DE SUCESSO PARA REDUÇÃO DA PERCA DE CLIENTES POR

PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS:
INSATISFAÇÃO COM O VALOR RECEBIDO PELA EMPRESA;

ATENDIMENTO OU SUPORTE AO CLIENTE
CRISE FINANCEIRA
PRODUTO COM BAIXO GRAU DE INOVAÇÃO – FÁCIL SUBSTITUIÇÃO.
Indicadores de desempenho a partir
dos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
EXEMPLOS:
Objetivo Fórmula Medida

Produção líquida aprovada (nº de produtos)/total de Nº de
Índice de produtividade
horas trabalhadas cadernos/hora
Índice de devolução Total devolvido/volume total faturado no período (mês) %/mês
Taxa de Valor
Faturamento/total de clientes no período
faturamento financeiro
médio por cliente médio /mês
Crescimento do
Faturamento real/faturamento previsto %
faturamento
Indicadores de desempenho
a partir dos CLIENTES
Esse tipo de indicador de EFICÁCIA tem como principal objetivo mensurar a

satisfação do cliente com a sua empresa. O KPI pode ser o resultado de uma pesquisa
feita por meio digital, a exemplo de envio de mensagem eletrônica.
EXEMPLO: Em uma pesquisa, questiona-se: Na escala de 0 a 10, qual a

possibilidade de você indicar nossa empresa para um amigo?
Para além da satisfação dos clientes, a pesquisa indicará a fidelidade e

lealdade à marca. Usando metodologias como a Net Promoter Score, clientes
que avaliam com notas 9 ou 10 é considerado promotor da empresa, notas 7
e 8 são neutros e 6 ou menos são detratores da marca.
Indicadores de desempenho a partir
dos clientes podem ser estruturados:
EXEMPLOS:
Checar o Índice de Satisfação Nº reclamações/total de entregas no período %
Nº de incidentes no uso do produto/total

Analisar a Segurança do Produto %
de produtos em uso
Tempo final (data de entrega) menos tempo

Avaliar o Tempo de Espera Nº médio
inicial (data do pedido)/pedidos no período
Análise do Tempo de execução de Datas de aceitação (data prevista p/ entrega/nº

Nº médio
um projeto (Pontualidade). de projetos no período
Indicadores de desempenho a partir do
PROCESSO:
OS KPIs de Processos tem intuito de avaliar a performance de processos

de negócios e avaliar se estão atingindo os resultados desejados a partir da
estratégia, objetivos e metas da organização.
Quais os gargalos de processo impactam seu negócio?
Avalie e desenvolva seus KPIs para que possa ajuda-lo na busca de

melhorias afim de eliminar gargalos, atrasos, desperdícios e erros.
Implementar melhorias e monitora-las é imprescindível para verificar a
relevância da ação.
Indicadores de desempenho a partir do
Processo
EXEMPLOS:
Partes e produtos defeituosos/partes e produtos produzidos no

Redução de defeitos %/mês
período (mês)
Eliminação de perdas Material perdido/material necessário por produto no período (mês) %/mês
Contatos com clientes Nº de contatos/quantidade de pedidos no período (mês) %/mês
Devoluções Nº de ordens de compra/quantidade de devoluções no período (mês) %/mês
Nº de horas de máquina parada/nº de horas de

Eficiência %/mês
capacidade produtiva
Nº de chamadas p/ assistência técnica/tempo de uso do produto em
Chamadas técnicas Nº/ano
garantia
Assista o vídeo da AMAZON:
https://www.youtube.com/watch?v=PssHKsqlF34
A ESTRATÉGIA E A TECNOLOGIA FOCADO EM RESULTADOS!
QUAIS GARGALOS QUE A AMAZON CONSEGUE SUPERAR COM A AUTOMAÇÃO DA

SUA LOJA EM NOVA YORK?
Indicadores de desempenho a
partir das PESSOAS:
Os indicadores de performance individual conseguem mensurar resultados

por colaborador ou equipes.
Indicadores estratégicos de RH:
a) Satisfação e lealdade dos colaboradores;

b) Eficiência operacional;
c) Índice de retrabalho;
d) Nível de absenteísmo;
MINHA EMPRESA ESTÁ DEIXANDO DE
GANHAR?
Indicadores de desempenho a
partir DAS PESSOAS:
EXEMPLOS:
Análise da Produção/pessoa no período de trabalho(mês) Valor/mês

Produtividade
Nº de funcionários que saíram/total de
Verificação da %/mês
funcionários no período (mês)
Rotatividade
Nº de acidentes registrados/horas trabalhadas
Avaliação da Taxa de %/mês
no período
acidentes
Pessoal envolvido no treinamento/nº de
Verificação de Nº mês
funcionário no período
Capacitação
Indicadores de Desempenho da Produção
O MTTR (Mean Time To Repair) é utilizado para calcular o
tempo médio que se gasta para consertar um equipamento após
ele apresentar falhas. Traduzido para Tempo Médio para Reparo
e ligado diretamente à área de manutenção de equipamentos, o
seu objetivo é mensurar o desempenho do equipamento.
OEE
O indicador de produção industrial OEE (Overall Equipment
Effectiveness) é um dos indicadores de desempenho mais
conhecidos e utilizados pela indústria. Traduzido para Efetividade
Global do Equipamento, ele tem como objetivo principal medir a
eficiência global das organizações, auxiliando no melhor uso das
máquinas e instalações, diminuição de retrabalhos e melhor
planejamento das entregas.
GIRO DE ESTOQUE: Conhecido como um dos
principais indicadores de produção industrial, o giro de
estoque possui a finalidade de apontar as entradas e as saídas
dos produtos dentro de um armazém e qual o tempo médio que
uma mercadoria fica parada.
Útil para avaliar quais são os produtos que mais saem e quais
apresentam menor saída, e assim, elaborar estratégias eficazes
para garantir que esse não ocupe espaço de outros produtos que
serão armazenados.
MTTR = Somatório dos tempos de

Mensurar o MTTR ( Tempo
de conserto de
reparo /número de intervenções %/mês
Equipamento após falhas) realizadas
OEE= Disponibilidade x
OEE %
Performance x Qualidade
Indicadores de desempenho no suporte a
produção (meio):
Objetivo Formula Medida
Horas paradas/total horas no

Tempo de atravessamento período (mês) %/mês
da produção
Total de operações automatizadas/total

Automação %
de operações
Quantidade de serviços
Serviços terceirizados %
terceirizados/total de serviços
INDICADORES
FINANCEIROS
Resgatando conceitos: Para melhor compreender
os indicadores de lucratividade e rentabilidade
• Patrimônio líquido – são os valores que os sócios possuem na empresa. Em um balanço patrimonial
(BP), o patrimônio líquido (PL) é a diferença entre o valor total dos ativos e o valor total dos passivos em
um determinado período. O PL é formado principalmente pelo capital social (investimento feito pelos
sócios), por eventuais reservas de capital e pelo lucro (não distribuído) durante um determinado
período;
• Ativo circulante – são bens disponíveis ou a receber no curto prazo, que se referem a estoques de
matéria-prima e produto acabado, contas a receber de clientes de curto prazo (inferior a 1 ano), saldo
em caixa (disponível), aplicações com liquidez inferior a 1 ano etc.
• Ativo não circulante – são bens que só poderão ser transformados em dinheiro em longo prazo
(superior a 1 ano). Exemplos de ativo não circulante: máquinas e equipamentos, bens intangíveis da
empresa (marcas, direitos autorais, patentes etc.) imóveis da empresa, investimentos, aplicações com
retorno de longo prazo, participação em ações de outras empresas etc.
• Ativo total – ativo circulante + ativo não circulante;
• Lucro líquido – é o lucro após dedução de todos os custos e despesas operacionais, impostos sobre
vendas e sobre lucro, despesas e receitas financeiras, perdas e ganhos;
• Receita líquida de vendas – é o volume em real gerado pelas vendas da empresa, após os descontos dos
impostos sobre vendas, devoluções e descontos concedidos.
Indicadores de LUCRATIVIDADE
A lucratividade é o indicador que aponta quanto uma empresa ganhou em

relação às atividades que desenvolveu, seja a venda de produtos ou prestação
de serviços. Através dele é possível determinar se se a receita obtida é capaz de
pagar a operação e ainda sobrar algo (lucro).
1. Margem de lucro líquido: A margem de lucro líquido é um indicador de eficácia da operação da

empresa, que demonstra quantos % de cada real vendido restaram, após a dedução de todos os custos e
despesas operacionais, impostos sobre vendas e sobre lucro, despesas e receitas financeiras, perdas e
ganhos.
2. Margem de lucro bruto
A margem de lucro bruto também é um indicador de eficácia operacional, porém com o foco em
demonstrar a competência da empresa em desenvolver seus produtos e processos produtivos, definir o
mix de produtos e a qualidade da sua venda.
3. EBTIDA
O EBITDA, acrônimo do termo em inglês “Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization”
ou em português LAJITA, demonstra o “lucro antes dos juros, imposto de renda, depreciação e
amortização”.
É muito utilizado para demonstrar a capacidade de geração de caixa de natureza especificamente
operacional. Diferentemente do lucro líquido, o EBITDA leva em consideração apenas o que é gerenciado
no período de análise, desconsiderando decisões de investimento e financiamentos feitas no passado.
Através desse índice calculado da mesma forma investidores comparam empresas do mesmo setor a
partir de seus resultados.
Indicadores de RENTABILIDADE
Indicadores de rentabilidade: Se os indicadores de lucratividade trazem o

potencial da empresa em gerar resultados operacionais, os indicadores de
rentabilidade trazem o retorno da operação da empresa sobre o
investimento.
1) Retorno sobre o investimento (ROI)

O ROI apresenta o retorno (lucro) sobre o investimento do ponto de vista da empresa, ou seja, o quanto a
empresa ganha para cada real investido.
Indicadores de RENTABILIDADE
2) Retorno sobre o capital investido (ROE)

O ROE apresenta o retorno (lucro) sobre o investimento do ponto de vista dos sócios da empresa, ou seja,
o quanto os proprietários ganham a cada real investido no negócio.
.
Indicadores de LIQUIDEZ X RENTABILIDADE
.
Liquidez VERSUS rentabilidade
O primeiro conceito diz respeito à capacidade do ativo de se transformar em

dinheiro, enquanto o segundo se refere ao percentual de remuneração que você
receberá ao aportar nele.
A PERSPECTIVA DOS INDICADORES AVALIAM:
Liquidez (situação financeira)

Rentabilidade (situação econômica)
Resgatando conceitos: Para compreender os
indicadores de Liquidez
• Ativo circulante – são bens disponíveis ou a receber no curto prazo, que se referem a estoques de matéria-
prima e produto acabado, contas a receber de clientes de curto prazo (inferior a 1 ano), saldo em caixa
(disponível), aplicações com liquidez inferior a 1 ano etc.
• Ativo não circulante – são bens que só poderão ser transformados em dinheiro em longo prazo (superior a 1
ano). Exemplos de ativo não circulante: máquinas e equipamentos, bens intangíveis da empresa (marcas,
direitos autorais, patentes etc.) imóveis da empresa, investimentos, aplicações com retorno de longo prazo,
participação em ações de outras empresas etc.
• Realizáveis a longo prazo – fazem parte do ativo não circulante da empresa e se referem a contas a receber no
longo prazo (superior a 1 ano). Por exemplo: contas a receber de clientes; contas a receber referentes a
adiantamentos feitos a fornecedores, contas a receber referentes a adiantamentos feitos a colaboradores,
aplicações financeiras de longo prazo etc.
• Passivo circulante – são dívidas ou compromissos exigíveis a curto prazo (inferior a 1 ano), que se referem à
dívida com fornecedores, empréstimos bancários, provisões trabalhistas, impostos a pagar etc.
• Exigíveis a longo prazo – fazem parte do passivo não circulante da empresa e se referem às obrigações da
empresa que serão liquidadas no longo prazo (superior a 1 ano). São as dívidas ou compromissos, como
empréstimos bancários, financiamentos para aquisição de máquinas e equipamentos etc.
• Disponível – estamos nomeando como disponível o ativo circulante de disponibilidade imediata. Exemplo:
saldo em conta bancária, saldo em aplicações de liquidez imediata e dinheiro.
Indicadores de LIQUIDEZ
Os chamados indicadores de liquidez trazem a capacidade da empresa de pagar

os seus compromissos, seja no longo prazo, no curto prazo ou imediatamente.
1. Liquidez Corrente (LC)

O indicador liquidez corrente demonstra de forma geral qual a capacidade da empresa de pagar os seus
compromissos de curto prazo. Esse indicador é genérico e requer muita cautela em sua interpretação.
Deve-se levar em consideração principalmente qual a facilidade de utilizar os estoques da empresa como
pagamento de compromissos.
2. Liquidez SECA (LS)

A liquidez seca demonstra a capacidade de pagamento das dívidas da empresa, levando em
consideração uma eventual paralisação das vendas e uma dificuldade de transformar o estoque em
dinheiro, seja por obsolescência, por dificuldade na venda ou qualquer outro motivo.
3. Liquidez GERAL (LG)
A liquidez geral demonstra qual a capacidade de pagamento da empresa no longo prazo.

Esse indicador deve ser utilizado levando em consideração dentro de uma evolução anual mais longa que
torna o mais adequado, ao demonstrar a perda ou o ganho do poder de pagamento geral da empresa ao
longo dos anos.
3. Liquidez IMEDIATO (LI)
O indicador liquidez imediata demonstra qual é a capacidade da empresa de honrar os seus

compromissos de curtíssimo prazo. Esse indicador de liquidez requer algumas considerações, pois ele
relaciona dinheiro disponível com dívidas que vencerão em até 1 ano (passivo circulante). No entanto, a
empresa deve utilizá-lo para definição de um objetivo de manter um certo limite de segurança para o seu
saldo disponível, principalmente para suprir fatores emergenciais ou sazonais.
Indicadores de LIQUIDEZ – PONTOS DE ATENÇÃO
Quanto maior for o índice de liquidez da empresa, maior tende a ser sua saúde financeira. No entanto,
esses índices contábeis não devem ser considerados isoladamente. Para ter uma visão geral do grau
de liquidez de uma companhia, é preciso também ter em conta seu tipo de atividade e outros indicadores.
EXEMPLO 1) Na indústria, por exemplo, os estoques são um item de peso no seu ativo. No entanto,
se essa empresa mantiver grandes estoques, mas não conseguir vendê-los, poderá ter problemas de
endividamento.
EXEMPLO 2) No segmento de serviços que só trabalha à vista e tem entradas de dinheiro diárias
pode ter o seu desempenho nos indicadores de liquidez prejudicado por não contar nem com estoques
nem com duplicatas de clientes. Porém, essa companhia pode, ainda assim, estar com sua saúde
financeira em dia.
.
Indicadores de LIQUIDEZ – PONTOS DE ATENÇÃO
.
IMPORTANTE:
Os índices de liquidez não levam em conta a qualidade do ativo da empresa. Ou

seja, se a empresa tiver muitas duplicatas a receber, pode ter um índice alto.
Porém, se sua carteira de clientes apresentar elevado índice de inadimplência, ela
poderá ter problemas.
Resgatando conceitos: Para conhecer indicadores
de endividamento
Patrimônio líquido – são os valores que os sócios possuem na empresa. Em um balanço patrimonial (BP), o
patrimônio líquido (PL) é a diferença entre o valor total dos ativos e o valor total dos passivos em um
determinado período. O PL é formado principalmente pelo capital social (investimento feito pelos sócios), por
eventuais reservas de capital e pelo lucro durante um determinado período.
Ativo não circulante – são bens que só poderão ser transformados em dinheiro em longo prazo (superior a 1
ano). Exemplos de ativo não circulante: máquinas e equipamentos, bens intangíveis da empresa (marcas,
direitos autorais, patentes etc.) imóveis da empresa, investimentos, aplicações com retorno de longo prazo,
participação em ações de outras empresas etc.
Imobilizado – são os bens imobilizados que contribuem de alguma forma para a operação da empresa. Fazem
parte do ativo não circulante e são também chamados de ativos permanentes da empresa. Podem ser móveis,
máquinas, equipamentos e imóveis como: prédios, galpões, escritórios etc.
Passivo circulante – são dívidas ou compromissos exigíveis a curto prazo (inferior a 1 ano), que se referem a
dívidas com fornecedores, empréstimos bancários, provisões trabalhistas, impostos a pagar etc.
Exigível a longo prazo – faz parte do passivo não circulante da empresa e se refere às obrigações da empresa
que serão liquidadas no longo prazo (superior a 1 ano). São dívidas ou compromissos que se referem a
empréstimos bancários, financiamentos para aquisição de máquinas e equipamentos etc.
Indicadores de Endividamento
De modo geral, os indicadores de endividamento nos trazem a quantidade da dívida
(nível do endividamento), isto é, a incidência de capital de terceiros, qualidade da
dívida e a estrutura de capital.
As companhias necessitam de capital próprio ou de terceiros para financiar os seus

recursos.
Uma indústria, por exemplo, precisa de capital para comprar insumos, produzir e
financiar as suas vendas. Podemos considerar que o endividamento realizado como
complemento dos capitais próprios para ampliação do negócio, modernização de
parque fabril, capacitação de pessoas - como endividamentos sadios.
Por outro lado, existe o endividamento realizado para se pagar outras dívidas, que
são pontos considerados de fragilidade, já que os custos destas operações são altos e
tende-se a mergulhar em um círculo vicioso.
1. Participação de Capitais de Terceiros (PCT)
Esse indicador traz o quanto dos recursos totais da empresa são oriundos de capital de terceiros, ou seja,
demonstra o nível do endividamento da empresa.
Lembrando que o passivo circulante e os exigíveis de longo prazo são capitais de terceiros (dívida com
fornecedores, empréstimos bancários, provisões trabalhistas, impostos a pagar, empréstimos, financiamentos
etc.) e o patrimônio líquido são os capitais próprios (reservas de capital e lucro).
2. Composição do endividamento (CE)
O indicador revela quanto o capital total de terceiros terá vencimento a curto prazo.
O monitoramento da composição do endividamento entre curto e longo prazo é muito relevante. Se houver
uma concentração maior no endividamento de curto prazo, além de ser mais caro, ele poderá gerar maior
dificuldade para a empresa honrar os seus compromissos em situações imprevistas de mercado.
2. PONTO DE ATENÇÃO - Composição do endividamento (CE)
Quando uma empresa tem dívida concentrada no curto prazo, principalmente formada por empréstimos,
a qualidade do seu endividamento é ruim.
Por outro lado, se a concentração estiver maior no endividamento de longo prazo, além de ser mais barato
para a empresa, ela terá maior capacidade de utilizar os resultados obtidos pelo capital investido para
honrar os seus compromissos em uma situação imprevista de mercado, ou seja, a empresa terá mais tempo
para replanejar a situação sem ter a necessidade de tomar medidas mais onerosas.
3. Imobilização do Patrimônio Líquido (IPL)
Esse indicador de endividamento demonstra o quanto a empresa imobilizou do total do seu patrimônio líquido e
se refere a estrutura do capital da empresa.
Quanto mais a empresa imobilizar o seu patrimônio, menos recursos próprios disponíveis, portanto, maior a
dependência de capitais de terceiros para financiar o ativo circulante (estoques, capital de giro etc.)
O IPL não demonstra sozinho o nível de dependência da empresa. Existem

segmentos que têm maior índice de imobilização do patrimônio líquido
devido a peculiaridades do negócio. Por exemplo, uma operadora de plano de
saúde que possui hospital próprio, consequentemente o seu IPL tende a ser
mais alto.
4. Imobilização dos Recursos a Longo Prazo (IRLP)
Esse indicador traz o quanto que a empresa aplicou no imobilizado em relação ao exigível a longo prazo e
patrimônio líquido, e se refere também à estrutura do capital da empresa.
O imobilizado da empresa tem características de vida útil longa, portanto é comum se utilizar recursos de longo
prazo para aquisição destes bens. Esse indicador traz o quanto de recursos de longo prazo e patrimônio líquido a
empresa aplica no seu imobilizado.
Indicadores COMERCIAIS
1) Taxa de conversão em vendas
Os indicadores de venda se referem à avaliação da eficiência da equipe de vendas para

converter leads em novos clientes. Portanto, ele é importante também para alinhar sua
equipe de vendas e de marketing, pois ambas usarão esse indicador para determinar a
qualidade dos leads obtidos.
A fórmula básica para chegar a este indicador é:
Taxa de conversão de vendas = (número de vendas / número de leads qualificados) * 100

1) Taxa de conversão em vendas
Desse indicador é possível um desdobramento em outras etapas do processo para

identificação de gargalos ou oportunidades no funil de vendas.
Exemplos:
a)Taxa de conversão de lead qualificados em oportunidades

b)Taxa de conversão de oportunidades em propostas
c) Taxa de conversão de propostas em vendas
2) CAC
o CAC é o custo total de suas atividades de vendas e marketing dividido pelo número de clientes que
sua empresa adquire durante um período especificado.
A formula para obtenção é:
CAC = Custos de vendas + custos de marketing / número de novos

clientes.
3) MRR
Este indicador é utilizado para medir a receita previsível total gerada por uma base de clientes. Ele é
utilizado especialmente em negócios que operam com modelo de assinatura, como uma medida de
receita singular, consolidada e previsível. Também utilizado para previsão de receitas futuras.
A fórmula para obtenção do indicador é:
MRR = número de clientes * valor médio faturado.

4) Valor do ticket médio
O presente indicador permite entender como funciona a dinâmica de vendas e pode ser acompanhado
de três formas: por venda, por cliente e por vendedor.
Conseguir medir seu ticket médio poderá ajudar a empresa a:
Compreender quais são os clientes que compram mais e melhor;

Avaliar o relacionamento com esses clientes na perpectiva do atendimento diferenciado e das
negociações realizadas;
Identificar o vendedor com melhores resultados e melhor direcionar os investimentos na capacitação
dos vendedores ou na de criação programas de incentivos.
A fórmula para obtenção do indicador é:
ticket médio= faturamento / nº de vendas

Indicadores de Qualidade no Atendimento
Indicadores de qualidade, também conhecidos como métricas, são ferramentas

utilizadas pelas empresas para medir os níveis de satisfação dos clientes,
desempenho dos agentes, resultados dos processos implementados, dentre
outros números ligados ao atendimento ao cliente.
Basicamente, os indicadores de qualidade servem para:

Apontar a direção das mudanças;
Monitorar resultados;
Identificar o que está crítico;
Orientar na tomada de decisões;
Guiar a implementação de um Sistema de Gestão de Qualidade.
1. TMA ou Tempo Médio de Atendimento

O TMA é um dos principais indicadores de atendimento ao cliente. Ele mede a duração média dos
atendimentos realizados pelo call center da empresa.
O ideal é que o resultado desse indicador não seja muito grande nem muito curto, pois poderá
indicar que o atendimento não está sendo objetivo ou que está sendo realizado de forma incompleta,
no geral.
TMA= tempo de conversa+ tempo total de espera+ tempo após chamada /

número de chamadas atendidas.
2. TME ou Tempo Médio de Espera

O TME é considerado um dos mais críticos indicadores de atendimento ao cliente, pois ele mede
quanto tempo os clientes ficam em média aguardando para serem atendidos,
independentemente se é uma chamada pelo telefone, e-mail ou chat online.
A sua criticidade se dá pelo fato de que os consumidores ficarão cada vez mais insatisfeitos se
esperarem muito tempo na fila, por isso o ideal é que ele não seja muito grande.
TME= tempo de espera dos clientes / número de chamadas atendidas.

3. Best Time to Call (BTC)

Essa expressão significa, em português, o “melhor horário para ligar”. Ou seja: é uma ferramenta que
mostra quais são os melhores momentos do dia para realizar chamadas ativas para os clientes.
Quando o objetivo do contato é a venda de algum produto ou serviço, este indicador é importante para
acertar com precisão os horários mais propícios para os clientes receberem as chamadas,
aumentando as chances de sucesso nas ligações. Nesse caso, o contato com o maior número
possível de clientes não significa ser produtivo.
Quantidade Ligações Horário da Ligação Total de Ligações

Atendidas Realizadas
3. NPS ou Net Promoter Score
Esse indicador é o responsável por medir a satisfação dos clientes em relação ao serviço que a
empresa está oferecendo. O seu principal objetivo é identificar se os seus clientes promoveriam a
empresa como promotores ou detratores.
4. Taxa de abandono
A taxa de abandono é o indicador que mostra o número de pessoas que desistiram do
atendimento. Isso pode acontecer devido a inúmeros fatores, sendo que um deles pode ser um
reflexo um TME (Tempo Médio de Espera) muito alto.
Taxa de Abandono= n.º de contatos - n.º de desistências

5. FCR ou First Call Resolution
O FCR é a sigla para “Resolução no Primeiro Contato”, em português. Esse é um dos indicadores
mais cobiçados pelos agentes de atendimento, pois ele indica qual é a taxa da resolução da
situação no primeiro contato.
FCR= n.º total de atendimentos ÷ n.º de solicitações resolvidas no primeiro

contato
Benefícios: reduzir custos com chamadas, além de ganhar a satisfação e fidelização dos clientes.
6. Taxa de retenção de clientes
Nenhuma empresa sobrevive apenas com a aquisição de clientes, porque os custos para isso são
insustentáveis. Sendo assim, a retenção também é peça-chave para o crescimento de um negócio.
Taxa de retenção de clientes = (n.º de clientes que abriram chamados de reclamação -

n.º desses clientes que não voltaram a comprar) × 100 ÷ nº clientes que abriram
chamados de reclamação
7. Custo por resolução
O custo por resolução é um ótimo indicador para entender qual é o ROI proporcionado pelo setor de
atendimento ao cliente. Este KPI mostra quanto a sua empresa gasta por cada resolução de
problema.
Custo por resolução= custo total dos recursos de atendimento ao cliente ÷ chamados
de problemas resolvidos
Indicadores de Sustentabilidade Empresarial
O conceito se refere à minimização de impactos ambientais negativos

decorrentes da atividade empresarial – com vistas de criar impactos positivos.
Para tal, uma série de itens deve ser considerado de acordo com a natureza
da atividade da organização.
Considerando-se os pilares:
ASSISTA O VÍDEO:
https://www.youtube.com/watch?v=nr7iwrqlZtI&t=111s
Que boas práticas o CASE DA NATURA transmite?
Consegue identificar os pilares: ECONOMICOS, MEIO AMBIENTE E SOCIAL?
Produto: NATURA EKOS

MEIO AMBIENTE: PRESERVAÇÃO E USO SUSTENTÁVEL DOS RECURSOS
SOCIAL: Respeito e Desenvolvimento dos habitantes da região “ povos da
floresta”.
Indicadores na Sustentabilidade Empresarial
podem ser norteados:
• Uso de indicadores e índices:
• Efetividade na utilização.
• Global Reporting Iniciative (GRI);
• Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE);
• Sistema de Gestão Ambiental (SGA): ISO 14.000

Dimensão Econômica Dimensão Ambiental
Fonte:Global Reporting Iniciative (GRI);

Dimensão Social:
Fonte:Global Reporting Iniciative (GRI);

Indicadores de Marketing Digital
1. Custo por aquisição
O famoso CPA é um dos mais importantes KPIs de marketing digital e
de qualquer estratégia de vendas utilizadas pelas empresas.
Esse indicador mostra quanto custa para a empresa a aquisição de
cada cliente.
CPA = investimento realizado / total de vendas

2. Conversão de Leads
Um lead é um potencial cliente da sua empresa, aquela pessoa que se
encaixa no perfil do seu cliente ideal e que tem grandes chances de se
tornar um cliente real.
Mensurar a quantidade de leads que uma estratégia de marketing está
gerando para o seu negócio é fundamental para saber se a estratégia
está funcionando ou não.
Conversões de Leads = número de conversões / número de visitas ou contatos totais

3. Custo por clique
Esse é o valor que é cobrado pelas plataformas de anúncios digitais
como por Exemplo: Google Ads,Facebook Ads.
Ao identificar qual o custo por clique de suas campanhas nessas
plataformas, você consegue saber qual está obtendo melhores
resultados, podendo direcionar o investimento para apenas uma das
campanhas.
Custo por clique = Total do Investimento/ número de cliques recebidos

4. Origem do tráfego
Esse é um indicador fundamental para que a empresa saiba quais
estratégias estão funcionando e devem ser incentivadas, e quais
podem ser interrompidas ou redefinidas.
Uma empresa normalmente tem diversas campanhas rodando
simultaneamente, como anúncios em redes sociais, banners em sites
do seu nicho, anúncios nos sites de busca e tráfego orgânico chegando
ao blog. Por isso, é necessário conseguir identificar de onde estão
vindo esses acessos.
Ação: onde devo concentrar minhas campanhas.

CESSAMOS TODOS AS FONTES DE
INDICADORES EMPRESARIAIS ?
AVALIAÇÃO DA EXECUÇÃO DA
ESTRATÉGIA
“ Menos de 10% das estratégias
efetivamente formuladas são
efetivamente executadas”
Fonte: Fortune
129
Indicadores de resultados
tornam a gestão baseada em
fatos e permite uma gestão por
RESULTADOS.
130
A essência da gestão por resultados é a
definição dos objetivos, a escolha das
ações e a tomada de decisão de forma
participativa, ou seja, as lideranças e
seus liderados, dentro do planejamento
estratégico, definem em conjunto.
131
Aplicação da gestão de resultados na empresa
• Existem várias metodologias para a aplicação da gestão de serviços ou de produtos

orientada a resultados em uma empresa, havendo entre elas alguns passos em comum
para que a implementação tenha êxito:
• Revisar os objetivos da empresa: para que os gestores e empresários tenham uma visão
clara dos objetivos e do planejamento estratégico do negócio;
• Definir os objetivos da equipe: gestores e colaboradores precisam se reunir para
estabelecer os objetivos de cada um, determinando um prazo para a apresentação dos
resultados;
• Monitorar o processo: antes de o prazo estabelecido terminar, é preciso organizar
algumas reuniões para saber se os objetivos efetivamente serão alcançados;
• Avaliar o desempenho: análise baseada no atingimento ou não dos objetivos;
• Recompensar: os colaboradores são recompensados por atingirem os resultados.
METODOLOGIAS &
APLICAÇÕES
ANÁLISE DO CICLO PDCA
- Atividades de medição, de avaliação e
acompanhamento do trabalho executado,
- Realizado x Planejado.
Pontos de Controle que são aqueles que geram regras ou

restrições quanto à execução do processo de trabalho.
Podem ser:
• Temporais: data de retorno, prazo de entrega, tempo de
espera, período para realização do serviço, etc.;
• Numéricos: grau de satisfação do cliente,
reclamação etc.;
Exemplos de Pontos de Controle
• De Ação: controle da qualidade, verificação
automática pelo sistema, verificação pelo usuário, • Tempo de espera;
buscas automáticas, etc. • Cumprimento de prazos;
• Retrabalho;
• Verificação;
• Qualidade do produto/ serviço;
• Qualidade do atendimento
https://www.youtube.com/watch?v=E419SUc9rS
w
É nítido para você o ciclo PDCA através do processo de melhoria contínua da

FERRARI?
Quais pontos chamam mais sua atenção?
O carro
A equipe
O processo – PITSTOP
Os equipamentos de Segurança
Balanced
Scorecard
BSC
137
Conhece o BSC ?
Criado por KAPLAN & NORTON (1997), o “Scorecard deve contar a história da
estratégia, começando pelos objetivos financeiros a longo prazo e
relacionando-se depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em
relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e,
por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja
produzido o desempenho econômico desejado”.
BSC – BALANCED SCORE
O BSC é um poderoso CARD
conceito para ajudar
organizações a cumprir
rapidamente a
estratégia traduzindo a
visão e estratégia em
um conjunto
operacionais que
podem dirigir
comportamento, e
então, performance.
(Balanced Scorecard
Collaborative)
As 4 perspectivas do BSC
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Financeiro: Para satisfazer Rentabilidade
nossos acionistas que objetivos Crescimento
financeiros devem ser atingidos?”
Valor p/ acionista
Processos Internos Processos do Cliente

Objetivos Indicadores…
Objetivos Indicadores..
Imagem da Empresa
Serviço
Visão Tempo pedido
Preço/custo
e Qualidade
Produtividade.
Estratégia
Para satisfazer nossos clientes Para satisfazer nossos objetivos
e acionistas quais processos financeiros que necessidades
devemos ser excelentes dos clientes devemos atender
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Aprendizado e Crescimento:Para Aprendizado contín.
atingir nossas metas como nossa Ativos intelectuais
organização deve aprender e
Inovação Merc.
inovar
Implementação do BSC
4 etapas do processo:
I – Arquitetura do programa de medição
II – Definição dos objetivos estratégicos
III – Escolha dos indicadores estratégicos
IV – Elaboração do plano de implementação

O Balanced Scorecard como uma estratégia para
ação
Clarificar e Traduzir
Visão e a Estratégia
Clarificando a visão
Obtendo o consenso
Comunicação e Integrando Feedback da Estratégia e Aprendizagem

Comunicação e educação Balanced Compartilhando a Visão
Definindo Objetivos Provendo Informações sobre a estratégia
Integrando a premiação à Scorecard Facilitando o processo de revisão da
medidas de performance estratégia
Planejamento e Objetivos
Alinhando iniciativas
estratégicas
Alocando os recursos
Estabelecendo prazos
144
Perspectiva Financeira
Benefícios
esperados
Redução dos riscos:

Aumento e mix Melhoria dos custos Incremento na
liquidez, crédito
de receitas e produtividade utilização dos ativos
e concentração
• Ferramentas: EVA, ABC,

Dupont
145
Indicadores vinculados à área financeira
• Receita operacional
• Retorno sobre o capital empregado, Retorno sobre os
ativos
• Valor agregado econômico (lucro operacional pós-
tributação menos custo de capital)
• Crescimento de vendas, Crescimento de receita
• Percentual de receita decorrente de novos produtos e
serviços
• Lucratividade por produto / serviço / cliente
• Receita por funcionário
• Despesas de vendas, gerais e administrativas como
percentual do total de custos ou receitas.
146
Perspectiva Cliente
Benefícios
esperados
Captação de novos Rentabilidade Ambiente:

Participação de
clientes, retenção proporcionada análise dos
mercado
e satisfação pelos clientes competidores
• Ferramentas: Segmentação mercado, segmentação clientes, pesquisas e matriz

produtos x clientes,
147
Indicadores vinculados ao Cliente
Índice de Reclamações dos clientes
Grau de insatisfação dos clientes com a empresa
Duração do relacionamento com os clientes
Atividades de consultoria ao cliente
Crosselling
Chamadas a clientes
Contatos eletrônicos com o cliente
Novas vendas
Duração média do relacionamento sobre a vida média do

produto
148
Indicadores vinculados ao Cliente
% de fornecedores com certificação ISO
Vendas geradas por parceiros
% de novos produtos desenvolvidos com parceiros
Avaliar mix da base de clientes e sua composição
Quedas de preço
Esforço de venda em novos clientes
Satisfação da rede de distribuição
Canal de distribuição, produtividade e qualidade
Compromissos não cumpridos
Taxa de queixas dos Cliente
149
Perspectiva Processos Internos
Benefícios
esperados
Processo de identifi-
Análise da inter- Processo de Processo
cação necessidades
relação com inovação e novos de
dos clientes e servi-
departamentos produtos operações
ços pós vendas
• Ferramentas: Análise de processos, racionalização, automação, pesquisa de

qualidade
150
Indicadores vinculados ao Processo
Desvio do tempo de entrega.

Tempos dos Ciclos / Processo
Tempo médio de resposta
Chamadas interrompidas
Tempo médio para solução de problemas
Capacidade total de produção sobre a capacidade interna
utilizada
Produtividade real vs projetada
Custo da Qualidade sobre custo total
Utilização da capacidade de produção
151
Indicadores vinculados ao Processo
Investimento em TI (sistemas e automação) sobre vendas
Custo do Capital
Taxa de não-conformidade
% do tempo investido em padronizar as operações
Número de pagamentos automatizados
Disponibilidade de sistemas para gestão comercial
Número de informações estratégicas não confiáveis
152
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
Benefícios
esperados
Avaliação da Capacidade dos Motivação e

capacidade Sistemas de alinhamento com Empowerment
dos funcionários Informação as estratégias
• Ferramentas: Inventário de competências, gap analisys, treinamento, valores

organização, cultura organizacional, estrutura
153
Indicadores vinculados a Crescimento e Aprendizagem
Vendas geradas por novos clientes sobre o total das vendas

% das vendas geradas por novos produtos
Orçamento de Pesquisa e Desenvolvimento
Taxa de êxito de projetos de desenvolvimento de novos
produtos
Grau de customização de produtos
Número de horas em desenvolvimento de TI
Funcionários com Graduação
Índice de Motivação
Índice de Liderança
154
Indicadores vinculados a Crescimento e Aprendizagem
Promoções Internas
Níveis de Aprovação de Gastos
Numero de Funcionários
Número de funcionários temporários sobre o total
Índice de medição de sistemas de apoio a decisão
Índice de Empowerment
Numero de dias de treinamento
Clima Organizacional
Investimento em criatividade e aprendizagem
Disponibilidade de Informações
155
Construindo o BSC: respondendo as quatro
perguntas chave
“Para ter
sucesso
financeiro, qual
a nossa
imagem para os
nossos
acionistas?”
“Para cumprir Visão “Para satisfazer

nossa visão, qual nossos
a nossa imagem
e
acionistas e
para os nossos Estratégia clientes,que
clientes?” processos
faremos
melhor?”
“Para cumprir
nossa visão,
quais as
competências
necessárias?”
156
Ex. Mapa Estratégico
A Implantação do BSC na prática
https://www.youtube.com/watch?v=R9Y3R4tuKzc
OKR
O OKR trata-se de um sistema simples para criar
alinhamento e engajamento em torno de metas
mensuráveis e dinâmicas. A metodologia pode ser
aplicada em uma gestão por resultados tanto
nas pequenas empresas quanto nas gigantes.
Traduzindo para o português OKR significa -

Objetivos e Resultados-chave. Em resumo Os
Objetivos respondem à pergunta “para onde
ir?”. E os resultados-chave respondem a:
“como saber se estou chegando lá?”.
Montando uma a estrutura de Objetivos e
Resultados-Chave - OKR
1.Onde você quer que a empresa esteja nos
próximos 3 meses? Nessa etapa é
necessária uma reflexão sobre os
resultados que se deseja atingir.
2. O que precisa ser observado?

Liste uns 2 ou 3 resultados para cada
objetivo.
3.Cada resultado chave é avaliado com

base em algumas ações ou programa, e o
sucesso deverá ser avaliado por KPIs.
4. Operacionalizar: cada membro precisa

executar suas tarefas e validar se está no
caminho certo . O líder, deverá validar a
evolução dos resultados do time em direção
aos resultados chaves.
Por que o segredo do sucesso é definir as metas certas – TED com John Doerr
https://www.youtube.com/watch?v=L4N1q4RNi9I
ENTÃO PODEMOS FAZER E MEDIR O QUE REALMENTE

IMPORTA?
O OKR pode ajuda-lo?

*métrica estrela guia ou a métrica da estrela norte.
North Star Metric deve descreve o valor que os
clientes recebem em retorno ao preço que
pagam. Que é exatamente onde toda a empresa
deve estar focada: maximizar o valor para o
cliente. NSM direciona faturamento e
crescimento, porém não pode ser o faturamento
em si, uma vez que deve estar intimamente
conectada, centrada no cliente.
Para aplicação do conceito North Star Metric :
Expressa valor. Deve gerar valor para os clientes.
Representa visão e estratégia. É imprescindível que esteja ligada à visão do
produto, assim como à estratégia do negócio
É um indicador de sucesso. Prevê resultados futuros, em vez de refletir resultados
passados.
É acionável. A empresa pode tomar medidas para influenciá-lo.
É compreensível. Está estruturado em uma linguagem simples que a pessoa menos
técnica da empresa consegue entender.
É mensurável. Tem que ter meios de ser acompanhada.
Não é uma métrica de vaidade. Quando muda, podemos ter certeza de que a
mudança é significativa e valiosa, em vez de ser algo que não prediz sucesso a longo
prazo – mesmo que faça a equipe se sentir bem consigo mesma.
VAMOS ENTENDER MELHOR ESSA APLICAÇÃO?

O conceito North Star Metric na prática
•Airbnb: quantidade de noites reservadas;

•Medium: tempo total de leitura;
•Facebook: quantidade de usuários ativos diariamente;
•Spotify: tempo gasto ouvindo música;
•Uber: número de corridas diárias;
•Walmart: compras por usuário;
OKRs e KPIs são métricas
complementares, possíveis
de trabalhar em conjunto.
OKRs estabelecem um
desejo, onde a empresa quer
chegar, os key-results e os
Indicadores apontam o
caminho.
A estrutura pode ser descrita:
Objetivos estabelecem o
destino;
Key-results ditam o caminho a
seguir;
Alguns KPIs metrificam um key-
result; NORTH STAR METRIC: MAXIMIZA A
Outros indicadores ajudam a ENTREGA DE VALOR AO CLIENTE DE OLHO
detalhar o KPI em uma
investigação mais detalhada.
NA ESTRATÉGIA.
Vamos fazer a nossa parte?
GRATIDÃO!

Mônica Queiroz Cintra - Aulas 1, 2 e 3

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Mônica Queiroz Cintra - Aulas 1, 2 e 3

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RESULTADOS E INDICADORES

MONICA QUEIROZ CINTRA

Mestra em Engenharia da Professora da Pós-graduação Coordenadora Nacional dos

Autora de Artigos e Capítulo de

40 °C  Informação Informação é um dado que já passou por um nível

Conhecimento é a informação que, devidamente

Febre  Conhecimento tratada muda a consciência / compreensão sobre

Obter tratamento adequado  INTELIGÊNCIA

O próposito do estudo dos resultados e

“O indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou

É um recurso metodológico que informa empiricamente sobre a

FERREIRA, H.; CASSIOLATO, M.; GONZALEZ (2009)

Modelo de Excelência em Gestão, 20ª edição - Fundação

Gente Cultura Processos Resultados

(Oliveira, 2010 – Adaptado)

THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) definem estratégia como sendo um

WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), são “planos da alta administração para

• Ações e metas alinhadas aos objetivos do Nível Estratégico;

• Ações e metas alinhadas aos objetivos do Nível

(Oliveira, 2010 – Adaptado)

• Reconhecer fragilidades, pontos fortes, oportunidades e ameaças;

• Reconhecer a razão de ser da organização;

• Estabelecer questões básicas “aonde se quer chegar”, “como chegar à

• Reconhecer “como a empresa está indo” para a situação desejada;

OBJETIVOS pensados e não expressados corretamente incorrem em resultados que não

Os objetivos estratégicos são aqueles que direciona a empresa de

Uma meta ela tem 3 elementos característicos:

Exemplo: OBTER até o final do mês, aumento de 30% das receitas

Objetivo: Eliminar as reclamações dos clientes.

Meta 1: garantir pontualidade nas entrega acima de 80% até o

Meta 2: reduzir o número de entrega de peças com avarias a

Indicadores são exatamente ferramentas que nos

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não

• São instrumentos para análise de cenários estratégicos de forma proativa,

• Auxilia na busca de caminhos estratégicos para a organização;

• Auxilia o aprendizado da organização;

• São instrumentos de apoio ao reconhecimento da dedicação coletiva;

• Apoiam a comunicação das estratégias e das prioridades da alta gestão.

AVALIA: Diagnostica os fatores relevantes para

3) Simples e com potencial comparativo

Eficiência Eficácia Efetividade

Insumos Atividades Produtos Impactos

Economicidade Excelência Execução

Conceito: É a denominação que se dá à

b) É um número, percentagem ou razão que mede um aspecto do desempenho,

c)Formula como será obtida as informações definidas;

d) Confiabilidade das informações coletadas

A organização possui 30 funcionários O índice de absenteísmo anual é de 5 %

Um conjunto de dados isolados, apresentando o que uma companhia atingiu,

a) Determinar critérios e métodos de validação;

a) Determinar critérios e métodos de validação;

6) GERAÇÃO DE SISTEMATIZAÇÃO PARA COLETA DAS INFORMAÇÕES (LOCAL,

7) PONDERAÇÃO E CHECAGEM FINAL DOS INDICADORES.

7) PONDERAÇÃO E CHECAGEM FINAL DOS INDICADORES.

PONTO DE ATENÇÃO - Calibragem dos indicadores:

6. Pensar a mensuração de resultados para criar ação alinhada a estratégia;

7.Ferramentas apropriadas e relatórios de gestão adequados para

8. Acompanhamento sistemático e periódico da gestão dos

Os executores, com base em análises de histórico de resultados, avaliam os

Foco na melhoria contínua dos processos – ações e decisões orientadas.

Subsídio para novas táticas, estratégias e até mesmo objetivos gerais e

Observar a tendência dos resultados

• Aspecto histórico: regressão e progressão

Comparar com alguma referência externa