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Análise de Varejo

sortimento analítico
otimização
Maximizando a lucratividade do sortimento com o apertar de um botão.

outubro de 2019
Imagem de capa:

©FrankRamspott/Getty Images

Direitos autorais © 2019 McKinsey &

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sem o consentimento prévio por escrito da

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 Índice
2 Sumário executivo
3 A crescente importância e poder da otimização de
sortimento no desempenho geral do varejo

6 Navegando no ciclo de otimização do sortimento

14 O núcleo: estabelecendo a base organizacional

16 Começando
 Sumário executivo

Um número cada vez maior de SKUs para escolher, espaço limitado nas prateleiras,
características heterogêneas da loja e complexidade da cadeia de suprimentos
pressionam cada vez mais os varejistas para obter o sortimento correto.

O gerenciamento de sortimento evoluiu significativamente além das métricas de

desempenho simples, como vendas totais ou números de rotação. Na verdade, big data e
análises avançadas agora permitem análises abrangentes do comportamento do cliente
com o apertar de um botão. Um exemplo disso é a métrica de taxa de caminhada da
McKinsey, que quantifica a singularidade de um produto ao prever a parcela de vendas do
produto que é transferida para outros produtos da categoria quando o produto é retirado
da lista e a parcela que "se afastaria" e perderia vendas para o varejista. Varejistas que
efetivamente aplicam
o conjunto completo de análise de sortimento pode desfrutar de margens brutas
aumentadas de até quatro pontos percentuais.

Iniciar a jornada de otimização do sortimento analítico é simples. Um piloto de quatro a

seis semanas pode permitir que um varejista quantifique o valor de sua alavancagem de
sortimento com base em algumas categorias selecionadas e gere insights acionáveis
para implementação imediata.

2 Otimização de sortimento analítico

1 A crescente importância e poder da
otimização de sortimento no
desempenho geral do varejo
Garantindo valor por meio da otimização sistemática do sortimento em um cenário de varejo
cada vez mais complexo e com restrições de espaço
Encontrar e manter o sortimento ideal de produtos para vender nas lojas sempre esteve no centro da atividade
comercial de um varejista. Os varejistas que obtêm o sortimento certo obtêm mais vendas, margens brutas mais
altas, operações mais enxutas e, o mais importante, clientes mais fiéis.

Os desenvolvimentos recentes no mercado tornam a otimização do sortimento mais importante do que nunca:

Um número crescente de SKUs:Grandes marcas estão continuamente inovando e aumentando o número de seus SKUs. Embora
marcas pequenas possam oferecer menos SKUs individuais, o número de marcas pequenas está aumentando rapidamente.
Finalmente, o número e a participação de produtos de marca própria também estão crescendo em ritmo acelerado.

Espaço físico limitado nas prateleiras:Como o número de produtos está crescendo, o espaço nas prateleiras não. Oportunidades para
expandir ou realocar espaço de prateleira entre as seções são limitadas a inexistentes. E muitas novas lojas estão abrindo em mercados
urbanos com espaço limitado, exacerbando os desafios de espaço nas prateleiras.

Crescente complexidade da cadeia de suprimentos:Mesmo que o número de SKUs continue crescendo, a cadeia de
suprimentos torna-se cada vez mais complexa, aumentando a necessidade de análises minuciosas do que deve ser listado ou
removido do sortimento.

A “agonia da escolha” nas infinitas prateleiras virtuais:Mesmo no comércio eletrônico, onde presumivelmente há espaço de
prateleira infinito, os varejistas devem administrar o sortimento para prender a atenção dos clientes e controlar os custos de
estoque e logística.

Dinâmica específica do local:A diversidade está crescendo nas lojas de cada varejista, com variação crescente de
tamanho e formato. Fatores de localização, como conexão de tráfego e sociodemografia do bairro, significam que
nem todos os SKUs e categorias têm desempenho semelhante em todas as lojas. O sortimento deve, portanto, ser
otimizado para as especificidades de cada local de loja. Essa otimização normalmente envolve alocação de
macroespaço (quanto espaço dedicar a uma categoria específica em cada loja individual) e localização (encontrar o
mix ideal de SKU para cada loja).

O desenvolvimento de um processo de gerenciamento de sortimento mais analítico compensa, pois os insights obtidos
podem levar a melhorias em várias áreas. Essas melhorias podem melhorar significativamente o desempenho financeiro
(Quadro 1):

— Deslistagem sistemática.A capacidade de direcionar os clientes para produtos com margens mais altas pode contribuir com até 0,5
ponto percentual para as margens brutas. O trabalho com os principais players internacionais de varejo mostra que uma redução
significativa nos SKUs pode ser alcançada sem comprometer os níveis de vendas (consulte a barra lateral “Menos é mais: otimização
de sortimento em supermercado eletrônico”).

Otimização de sortimento analítico 3

 Exposição 1

A gestão eficaz do sortimento pode melhorar significativamente desempenho financeiro.

Contribuição anual esperada em alavancas de valor individuais

Exclusão sistemática Melhoria da margem Pro-t devido ao melhor mix de produtos Até 0,5 pp¹ de margem

listagem estratégica Cobertura de necessidades do cliente anteriormente negligenciadas ou sub-representadas Crescimento de receita de 2 a 4%

Cadeia de suprimentos simplificada Menor custo operacional na cadeia de suprimentos, operação de filiais e desenvolvimento de produtos² Até 0,5 pp de margem

Aquisição aprimorada 1–3% das aquisições

Alavancagem de negociação aprimorada devido ao melhor entendimento da importância do fornecedor
condições custos

Aumento de valor adicional devido à redução do capital de giro (liberação única de caixa e redução anual do custo de capital)

Ponto percentual.
1

2 Se aplicável.

— Aumento de receita através de listagem estratégica.Os varejistas poderiam obter um aumento adicional de 2 a
4% nas vendas por meio de um portfólio de produtos mais centrado no cliente.

— Cadeia de suprimentos simplificada.Uma melhoria de margem de até 0,5 ponto percentual pode advir da redução de
custos relacionados à operação e à cadeia de suprimentos, bem como, em situações de alta participação de produtos
de marca própria, do desenvolvimento de produtos.

— Melhores condições de aquisição.Conhecer a exclusividade de um produto – a probabilidade de um cliente

substituí-lo por outro – fornece aos varejistas informações importantes ao decidir se deve remover um produto
ou uma marca inteira. Sabendo não depender de um determinado produto ou marca, os varejistas terão mais
poder de barganha com os fornecedores em relação aos seus termos. Essa vantagem pode reduzir os custos de
aquisição em até 3%.

Capturando valor da otimização do sortimento por meio de análises avançadas

Uma melhoria significativa no desempenho financeiro e na experiência do cliente é possível por meio da otimização do
sortimento, mas requer uma compreensão profunda do desempenho do sortimento além do superficial. Por exemplo, a
listagem estratégica envolve mais do que a introdução de cada item “quente” que chega ao mercado. Da mesma forma, a
exclusão inteligente é mais do que cortar itens de baixa rotatividade. De fato, determinar quais SKUs cortar para abrir espaço
para novos requer não apenas uma visão detalhada do desempenho financeiro no nível da loja, mas também uma
compreensão profunda do comportamento de compra do cliente. Isso significa, por exemplo, quantificar o quão único um SKU
é para o cliente ou identificar as necessidades do cliente que devem ser cobertas pela seleção de produtos na categoria.

4 Otimização de sortimento analítico

 Menos é mais: otimização de sortimento em e-mercearia

A McKinsey trabalhou comum varejista de supermercado Introduzimos uma abordagem de fechamento de capital com

eletrônico para aplicar um processo de otimização de sortimento base em indicadores-chave de desempenho (KPIs). Primeiro, os

baseado em análise que criaria benefícios tanto diretamente gerentes de categoria usaram árvores de decisão do cliente

(melhorando as margens brutas) quanto indiretamente para entender melhor suas categorias. Os gerentes de categoria

(reduzindo a complexidade do armazém). adotaram particularmente o KPI de “singularidade”, que os

ajudou a entender a contribuição incremental que cada SKU fez
em sua categoria. Ao longo do piloto, a equipe usou percepções
profundas do cliente, como sensibilidades de preço específicas
da categoria e potencial de vendas cruzadas para informar as
decisões de fechamento de capital. Também treinamos todos os
gerentes de categoria na otimização de sortimento baseada em
KPI.

A otimização do sortimento resultou em uma

redução de 36% no número de SKUs e um
crescimento projetado de 1 a 2% nas vendas e nas
margens brutas.

© Tom Werner/Getty Images

As ferramentas analíticas que podem ajudar os gerentes de categoria a obter esse nível crítico de percepção já existem há
algum tempo, mas a maneira como foram implantadas limitou seu impacto. Especificamente, as análises avançadas usadas
na tomada de decisões de sortimento têm estado principalmente nas mãos de departamentos técnicos dedicados dentro do
varejista ou mesmo de fornecedores externos especializados. Essa distância entre as partes analíticas e abertamente
focadas nos negócios da empresa significa que a maioria dos varejistas não conseguiu capturar uma parcela significativa do
valor potencial.

Hoje, aplicativos de big data e análises avançadas estão cada vez mais acessíveis para usuários não técnicos. Com
insights habilitados para análise nas mãos dos gerentes comerciais e de categoria, os varejistas podem tomar
decisões de sortimento informadas que agregam valor real.

Otimização de sortimento analítico 5

 2 Navegando no ciclo de
otimização do sortimento

Para alguns, a gestão de sortimentoainda é sinônimo de rotinas básicas, como listar novos produtos de grandes marcas
e retirar os itens de menor rotatividade da categoria. No entanto, varejistas de classe mundial com habilidades
excepcionais de gerenciamento de sortimento conduzem a otimização contínua de sortimento com uma visão mais
sutil. O processo contínuo envolve listagem e exclusão da lista de todos os SKUs que estão listados em pelo menos uma
loja. Além disso, os gerentes devem decidir quais produtos colocar em cada loja e quanto espaço alocar para cada
categoria no nível da loja.

O ciclo contínuo de otimização do sortimento

A otimização do sortimento nunca termina. Dominá-lo requer uma abordagem abrangente e sistemática que leve em
conta a evolução do comportamento do cliente, bem como os elementos financeiros, operacionais e estratégicos das
decisões fundamentais de sortimento (Quadro 2):

— Deslistando.Avalie o desempenho de um SKU em dimensões como desempenho financeiro e de custo,

percepção do cliente e importância estratégica.

— Listagem.Avalie a contribuição financeira incremental esperada de um novo produto e o valor da novidade para os
clientes.

— Alocação de espaço ideal.Baseie as decisões na quantidade de espaço disponível em cada loja para alocar para cada
categoria (alocação de macroespaço) e quais SKUs listar em quais lojas (localização) usando fatores específicos da loja,
bem como uma compreensão da contribuição marginal de um produto para a lucratividade geral.

Para sustentar esse processo analítico, a organização deve ter uma base analítica composta por uma ferramenta
analítica sofisticada para equipes comerciais que tenham habilidades analíticas adequadas. Além disso, os varejistas
precisarão adaptar os processos em suas organizações comerciais para contabilizar o tempo e as interações
necessárias para fazer uso de novos insights. Por exemplo, os gerentes comerciais podem incorporar os resultados da
análise de otimização de sortimento nas negociações com fornecedores.

O fato de um SKU ser listado ou excluído não

deve ser baseado apenas em medidas
financeiras simples, como vendas totais ou
números de rotação.

6 Otimização de sortimento analítico

Anexo 2

A otimização de sortimento avalia contínua e automaticamente a listagem, cancelamento de listagem e

alocação ideal de SKUs.

Ciclo contínuo de otimização do sortimento

1 Racionalização de SKU

Agregar indicadores-chave de desempenho empíricos em um índice de listagem para O que eu não quero, mas
1 2 quantificar o “direito de ser listado” de um SKU está aí...

SKU Introdução do SKU

racionalização 2 Introdução do SKU

4 Identificar a escolha ideal de SKUs para listar para melhor atender às

necessidades do cliente
O que eu quero, mas
ainda não está lá...
Essencial

3 Alocação e localização de macroespaço

3 Determine a escolha ideal de espaço por categoria e alocação de Encontro os produtos

SKU no nível da loja certos na minha loja
Alocação de macroespaço
e localização local?
4 Essencial

Melhoria contínua de processos, capacidades e ferramentas Vou conseguir

manter o processo?

Racionalização de SKU: Gerenciando o desempenho multidimensional de SKU no processo de

fechamento de capital
O fato de um SKU ser listado ou excluído não deve ser baseado apenas em medidas financeiras simples, como vendas totais ou
números de rotação. Embora os KPIs tradicionais sejam importantes, outras dimensões devem ajudar a determinar o
desempenho do SKU. As dimensões de desempenho completas para um SKU incluem: desempenho econômico, singularidade e
valor para o cliente, custo de atendimento e papel no cumprimento dos objetivos estratégicos do varejista.

— Desempenho econômico: Contribuição financeira total e local.As vendas totais do produto isoladamente podem ser
enganosas porque esse número depende de quão amplamente o produto foi listado, incluindo quantas lojas o vendiam
e quantas semanas ele estava na prateleira. Pontos de dados granulares, como vendas por semana, por loja ou por
cesta, fornecem aos varejistas uma métrica mais útil para o desempenho econômico total atual e potencial de um
produto.

— Singularidade: Substituibilidade de SKU e valor para os clientes.Da mesma forma, as métricas financeiras tradicionais
podem ser indicadores enganosos do valor de um produto. Produtos aparentemente insignificantes, medidos pelas
vendas, por exemplo, podem ser tão importantes para alguns clientes que eles levariam todas as suas compras de varejo
para outro lugar se o produto não estivesse disponível em uma loja.

Ao aplicar análises avançadas aos dados maciços do ponto de venda do varejista, podemos quantificar a exclusividade de
um produto. Na verdade, a taxa de caminhada proprietária da McKinsey e a análise de demanda transferível prevêem a
parcela das vendas de um produto excluído que seria realocada dentro da categoria (e para onde), bem como a parcela de
suas vendas que seria perdida para a categoria (consulte a barra lateral “ Árvores de decisão do cliente e as raízes da
singularidade do produto”).

Otimização de sortimento analítico 7

© Tom Werner/Getty Images

— Custo de veiculação: custo de ponta a ponta do SKU.Como as cadeias de suprimentos locais podem diferir, os custos
operacionais para manter um SKU na prateleira podem variar significativamente entre as lojas. Uma análise de custo para servir
quantifica os custos de logística no nível do SKU e da loja e revela os custos de ponta a ponta que estendem as considerações
financeiras além da margem bruta para incluir custos operacionais para uma visão mais completa da contribuição de lucro de
um SKU.

— Objetivos estratégicos: Além do desempenho atual.Nem todo o sucesso do varejo é refletido direta ou imediatamente
nos atuais KPIs financeiros ou operacionais. Os KPIs estratégicos podem ser introduzidos no nível do SKU, permitindo
que os varejistas levem em consideração outros objetivos em suas decisões de sortimento. Um objetivo estratégico pode
ser obter uma maior participação de produtos orgânicos, sem glúten ou regionais. Outra pode ser aumentar o número
de SKUs que são atraentes para segmentos de clientes estrategicamente importantes, como consumidores da geração
do milênio, ricos ou de classe média.

Existem mais de 30 KPIs distintos nessas quatro dimensões. Na maioria dos casos, duas ou três dimensões e três a
cinco KPIs são suficientes para capturar os aspectos relevantes do desempenho de um SKU. Essa seleção de KPIs pode
ser resumida em um índice de listagem ponderado que produz uma lista classificada de todos os SKUs em uma
categoria. O ranking oferece um ponto de partida conveniente para o gerente de categoria decidir quais SKUs manter
e quais excluir (Anexo 3).

O processo de racionalização de SKU produz os melhores resultados quando os gerentes de categoria combinam ciência (análise
e classificação de KPI) e arte (experiência e conhecimento de mercado dos gerentes de categoria). Portanto, uma posição na
camada inferior do índice de listagem não requer necessariamente o cancelamento da listagem.

Introdução ao SKU: avaliando sistematicamente as oportunidades de listagem

O cancelamento do registro pode reduzir a complexidade do sortimento sistêmico ou atingir margens brutas médias mais altas. A maioria dos

esforços de fechamento de capital, no entanto, também é impulsionada pela introdução de novos SKUs. Essas introduções de SKU geralmente se

enquadram em uma das quatro categorias:

— Ampliação da distribuição (listando um SKU em mais lojas dentro da rede de um varejista)

— Apresentando um novo SKU de marca própria
— Listagem de novos produtos de marca
— Listar novas categorias ou introduzir outras ofertas

8 Otimização de sortimento analítico

Anexo 3

Em nossa abordagem de classificação baseada em KPI e baseada em análises avançadas, o desempenho de cada SKU é
quantificado em até quatro dimensões principais de desempenho.

Exemplo de KPI para as quatro dimensões de desempenho Listagem-matriz bidimensional (conceitual)

A Performance econômica índice de exclusividade

SKUs
• Total de vendas por ano em toda a rede
Alto Mantenha com certeza
• Vendas por semana por loja: desempenho quando há espaço nas prateleiras

po
• Margem bruta (incluindo todas as contribuições do fornecedor)

en t
Po

ci
d
• Basket-alavancagem: tamanho médio das cestas contendo este SKU

al
e
si

m
se
gn

en
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ifi

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ca

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t

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iv

ad

an
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B

r
Singularidade

an
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Po

do
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te

el

ho
Po

nc

ho
• Taxa de caminhada: Parcela de unidades que não serão realocadas para outros SKUs na

uv
ia

re
e
m

lm rad

er
se

s
ud

di
en
rr

op
categoria quando o produto for excluído

an

sp
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ça

on
de

es
s

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na

sl
o,
• Densidade do estado de necessidade: número médio de SKUs por caixa de comutação

ei
is
a
es

s
ta
m
tr

r
en
ut
do cliente em que o SKU está

ur

os
a

qu
de

e
cu

h aj
st

a
os

gr
a
nd
C Custo para servir

es
• Custos de logística de ponta a ponta por SKU por loja
• Taxa de desperdício: parcela de SKUs descartados
• Taxa de falta de estoque: parcela do tempo em que o produto está fora de estoque

D Objetivos estratégicos
• Valor binário para atributos de produto estrategicamente importantes (regional,
Excluir com certeza
orgânico, vegetariano ou vegan, etc.) Baixo

• Desempenho superior do produto em um grupo de clientes estrategicamente Baixo Limite de exclusão Alto
importante, por exemplo, classe média alta, Geração Y
Índice de desempenho econômico

Os gerentes de categoria podem avaliar sistematicamente a viabilidade dessas opções usando uma abordagem
baseada em análise avançada que avalia o efeito econômico da listagem de um SKU na lucratividade geral do
sortimento.

Estendendo a distribuição
A análise avançada pode ajudar a determinar se os SKUs com bom desempenho em algumas lojas teriam o mesmo
sucesso em outras lojas. Uma revisão inicial das vendas de um SKU por semana por loja (SWS) e sua “participação de
semanas de prateleira” medida pelo índice de listagem total (TLI) pode revelar campeões ocultos: SKUs que têm SWS
muito alto e TLI baixo (Quadro 4 ).

Para alguns SKUs, um TLI baixo pode ser devido a não serem listados o ano todo, como no caso de produtos sazonais ou
SKUs associados a problemas na cadeia de suprimentos. Para outros SKUs, um TLI baixo pode resultar de estar listado em um
pequeno número de lojas dentro da rede de lojas.

Otimização de sortimento analítico 9

Árvores de decisão do cliente e as raízes da singularidade do produto
Árvores de decisão do cliente (CDTs)são visualizações
do processo de tomada de decisão de um cliente ao
selecionar um SKU. Os CDTs descrevem os estados
de necessidade do cliente, grupos de produtos em
cada categoria onde a troca entre os produtos
ocorrerá principalmente. Esses clusters geralmente
compartilham atributos comuns. No exemplo de um
CDT para iogurte (quadro), iogurtes sem lactose e
iogurtes feitos de leite de soja formam estados de
necessidade distintos do cliente. A hierarquia de
atributos, como nível de preço, marca, sabor, textura
e tamanho da embalagem, é uma informação
importante para o gerente de categoria porque os
estados de necessidade intimamente relacionados
devem estar localizados mais próximos no design do
planograma.
Os CDTs também são usados para simular a troca
de clientes, pois as vendas de um SKU a ser excluído
provavelmente serão redistribuídas
Exibir
Uma análise mais profunda do comportamento de compra do cliente pode ajudar a quantificar a singularidade de um produto.
Menor probabilidade
Especialidade
de comutação
Propósito especial Indulgência
sem lactose Leite de soja Marca A
Marca A Marca B Gosto 1
10 Otimização de sortimento analítico
para SKUs em estados de necessidade próximos. A
probabilidade de mudar de um estado de
necessidade para outro é representada visualmente
pela distância vertical entre os dois estados de
necessidade.
Simular esse comportamento de troca em um
modelo de demanda transferível, uma ferramenta da
McKinsey, também permite quantificar a
exclusividade de um produto calculando sua taxa de
caminhada como a parcela de unidades que não
seriam redistribuídas para outros SKUs na categoria.
No exemplo, a maioria das vendas unitárias de um
iogurte sem lactose da marca A será redistribuída
para outros iogurtes da marca A. Uma porção
menor será redistribuída para a marca B, e uma
parcela ainda menor irá para os iogurtes de leite de
soja. Relativamente poucos SKUs de iogurte sem
lactose significam menos SKUs alternativos para
realocar
Iogurte
Convencional
Marca C Marca D
Marca B Tamanho 1 Tamanho 2
Gosto 2 Gosto 1 Gosto 2
vendas de iogurte sem lactose da marca A. Por
esse motivo, os iogurtes sem lactose terão uma
taxa de caminhada maior do que um SKU da
marca D (convencional), para a qual o cliente tem
muitas alternativas da mesma marca e de outras
marcas convencionais.
Embora um CDT totalmente rotulado possa fornecer
informações qualitativas valiosas sobre o
comportamento de compra do cliente, os gerentes
de categoria às vezes evitam rotular uma árvore de
categorias com mais de 500 SKUs. Identificar os
atributos comuns e interpretar os estados de
necessidade de uma categoria tão grande é um
compromisso significativo. A boa notícia é que
quando o foco está em medidas de exclusividade,
como taxa de caminhada, os gerentes de categoria
podem pular esta etapa e gerar os principais
indicadores de desempenho relevantes com um
proprietário apropriado - literalmente com o apertar
de um botão.
Orçamento
marca própria Marca E Marca F
Gosto 1 Gosto 2
Maior probabilidade
de comutação
Anexo 4

A análise avançada pode identificar SKUs de 'campeões ocultos'.

Vendas por semana por loja (SWS),€

euComo um produto funciona quando

recebe “espaço na prateleira”?

30

20

10

médio

SWS
(4,01)

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Índice total de listagem (TLI), %

ii Quanto “espaço de
prateleira” (parcela das semanas de
loja) um produto recebe?

Nem todos os produtos locais com altos SWSs teriam desempenho semelhante em uma listagem nacional. No entanto, esses
“campeões locais” merecem um olhar mais atento para verificar se a extensão da distribuição pode transformá-los em alto
desempenho em uma parte maior da rede de lojas (para o processo analítico avançado por trás dessa avaliação, consulte
“Alocação e localização do macroespaço: garantindo a otimização alocação de espaço nas lojas”).

Novos produtos de marca própria

O sucesso nacional ou internacional de uma marca não pode ser a métrica principal na decisão de desenvolver uma linha de marca
própria que espelhe as características da marca existente. Os CDTs revelam as vantagens potenciais de adicionar uma linha de marca
própria ao sortimento de um varejista, permitindo uma avaliação da penetração de marca própria nos principais estados de necessidade
(Quadro 5). Os gerentes de categoria devem então priorizar os estados de necessidade com penetração de marca própria abaixo da
média para a introdução de novas marcas próprias.

Novos produtos de marca

A introdução de novos produtos de marca geralmente é impulsionada pelo fornecedor. No entanto, nem todos os novos produtos
oferecem valor incremental e mais opções de escolha do consumidor. Uma avaliação avançada baseada em análises ajuda os varejistas
a prever o impacto de listar um novo produto de marca do ponto de vista do cliente (Quadro 6).

Otimização de sortimento analítico 11

Anexo 5

Compartilhamento de marca própria por estado de necessidade do cliente.

24
Esse estado de necessidade já tem uma penetração de
marca própria acima da média. . .

26

19
. . . enquanto outro estado de necessidade tem
penetração de marca própria abaixo da média em
12
todas as filiais, indicando potencial para aumentar a
cobertura de marca própria.

14

14

Essa avaliação pode ajudar os varejistas a localizar novos produtos no CDT, comparando seus atributos com os SKUs
do sortimento atual. Essa comparação pode gerar insights importantes sobre o valor de novidade dos novos SKUs. O
CDT pode revelar que o novo produto de marca está em um estado de necessidade que atualmente é servido de
forma esparsa por SKUs. Poderia até mostrar que o novo SKU seria o único produto em estado de necessidade que a
loja ainda não está atendendo. Nesse caso, o risco baixo ou inexistente de canibalização e a probabilidade de aumento
incremental nas vendas poderiam impulsionar a decisão de listar o novo produto.

Esse método semiquantitativo para avaliar a exclusividade de um produto ainda não listado pode fazer parte de um processo
sistemático de listagem no qual o gerente de categoria começa coletando um número inicial de possíveis SKUs para listar. Essa
lista pode ser preenchida a partir de fontes como propostas de fornecedores, informações de mercado (como as 100 principais
listas nacionais para cada categoria) e verificações de lojas concorrentes. Os candidatos da lista inicial seriam então avaliados
com base em sua singularidade, bem como nas vendas e margens esperadas.

Novas ofertas
Para competir on-line e off-line, os varejistas estão constantemente buscando inovações nas ofertas de suas
lojas e considerando cada vez mais novas categorias ou ofertas de serviços. As inovações podem incluir o
aumento da seleção de produtos orgânicos em seus departamentos de produtos frescos ou a adição de uma
barra de degustação à seção de alimentos prontos. Aqui, a contribuição do lucro marginal por categoria é
fundamental. O lucro incremental de, por exemplo, o próximo metro de espaço de prateleira dentro de uma
categoria é estimado usando um modelo de “demanda transferível reversa” (ver discussão anterior sobre
CDTs). Nesse caso, no entanto, o modelo é usado para prever de quais produtos listados na categoria os novos
SKUs obteriam vendas. Também determinaria quais de suas vendas forneceriam vendas adicionais
verdadeiras para a categoria,

12 Otimização de sortimento analítico

Anexo 6

Densidade do estado de necessidade: Número de SKUs por caixa de comutação.

Novo produto Amostra os mesmos atributos que os

produtos em um estado de necessidade já densamente
preenchido. . .

. . . enquantonovo produto Bmostra alguns novos

atributos, ou seja, tem maior probabilidade de gerar
vendas incrementais.

Alocação e localização de macroespaço: garantindo a alocação ideal de espaço

nas lojas
Como as lojas diferem em tamanho, conexão de tráfego e características sociodemográficas da vizinhança, nem
todos os produtos terão o mesmo desempenho em todas as lojas. Portanto, é importante ter uma abordagem
flexível para determinar quanto espaço de loja dedicar a qual categoria (alocação de macroespaço) e quais SKUs
listar em qual loja (localização). Os gerentes de categoria podem abordar a alocação e localização do macroespaço
usando diferentes níveis de sofisticação e diferenciação regional.

Em um modelo básico, o espaço por loja pode ser alocado entre categorias usando o conceito de “contribuição de lucro
marginal por categoria” descrito acima: quanta margem adicional um metro adicional de espaço de prateleira renderia para
uma categoria? A alocação de espaço entre categorias é então realizada em um processo de otimização usando a
compensação entre a contribuição de lucro marginal de diferentes categorias por metro adicional de espaço de prateleira
como uma métrica chave.

O foco na localização fornece um método mais sofisticado para avaliar a alocação ideal de SKUs para lojas individuais.
Primeiro, determinamos qual dentre um grande conjunto de fatores de microlocalização melhor prediz o desempenho
econômico de uma categoria. Em seguida, construímos clusters de lojas usando fatores de microlocalização semelhantes e
avaliamos quais SKUs de bom desempenho em um cluster de loja menor poderiam ser estendidos para todo o cluster ou
rede.

A otimização simultânea da alocação e localização do macroespaço permite recomendações altamente

sofisticadas sobre a alocação de espaço em nível de SKU específica da loja.

Otimização de sortimento analítico 13

 3 O núcleo: estabelecendo a
base organizacional

vale a pena repetirque a otimização do sortimento nunca termina. É um processo contínuo em que cada oportunidade de
listagem aciona um processo de cancelamento de listagem e fornece informações sobre onde listar o novo SKU. Portanto, é
importante que a organização esteja equipada para gerenciar esse processo de forma contínua.

Uma organização deve desenvolver três dimensões para capturar totalmente o valor da análise avançada: cultura e
processos, habilidades e ferramentas de análise.

Cultive uma cultura e adapte os processos em torno da análise

Os insights ricos derivados de análises nunca atingirão seu impacto total se os tomadores de decisão não os usarem. Todos
os processos ao longo do ciclo de otimização de sortimento devem ser revisados e redesenhados de acordo com a crença e
o compromisso de toda a organização com a análise como o condutor mais lógico das principais decisões.

Obviamente, uma orientação analítica não significa que o conhecimento de domínio de profissionais de varejo
experientes não seja importante. Pelo contrário, uma organização que pode combinar análises com a experiência
da organização comercial tem mais chances de colher benefícios financeiros e estratégicos significativos, por
exemplo, negociações com fornecedores informadas por análises.

Alinhar as habilidades com a nova abordagem

Uma estratégia de sortimento baseada em análises também requer habilidades técnicas da equipe comercial para aproveitar ao
máximo as ferramentas implantadas. Essas habilidades incluem a capacidade de operar as ferramentas de forma eficaz e traduzir
percepções analíticas em recomendações acionáveis para os negócios.

Desenvolver as habilidades funcionais relacionadas à análise é essencial para entender e estabelecer conexões entre os
dados e, em seguida, traduzir esses insights em ação. Essa construção de habilidades é tão institucional quanto individual. As
habilidades analíticas não devem ser domínio de um punhado de pessoas em uma divisão de insights isolada, mas devem
estar profundamente integradas às operações comerciais dos varejistas.

Uma organização deve desenvolver três

dimensões para capturar totalmente o valor
da análise avançada: cultura e processos,
habilidades e ferramentas de análise.

14 Otimização de sortimento analítico

 Implante as ferramentas certas

Existem muitas ferramentas para análise de sortimento, mas nem todo varejista precisa de todas as ferramentas disponíveis. Uma ferramenta

com um amplo conjunto de recursos difíceis de usar, muitos dos quais podem não ser relevantes para as necessidades de um varejista, não é

uma ferramenta útil. Na verdade, uma ferramenta corporativa totalmente carregada pode não apenas ser um investimento imprudente e

desnecessariamente caro, mas também pode causar frustração que pode prejudicar uma organização contra análises avançadas, o que acabaria

custando ainda mais para o varejista.

Incentivamos uma abordagem alternativa para a seleção de ferramentas que envolva iniciar a jornada com ferramentas
simples, mas apropriadas, e adaptá-las com novos recursos somente quando necessário. Essa abordagem minimiza o
investimento inicial e leva a retornos mais rápidos (Quadro 7).

A ferramenta em sua configuração final e ideal pode então ser operada como software como serviço (SAAS) ou transferida
para a equipe interna de TI ou inteligência de negócios para garantir total autonomia organizacional.

Anexo 7

Para garantir eficácia e facilidade de uso, começamos com uma ferramenta básica e a configuramos de
acordo com os requisitos emergentes.

Abordagem padrão Nossa abordagem iterativa

Instale a ferramenta padrão típica Comece com um modelo básico que Em seguida, adicione novos recursos
contenha os principais recursos testados à medida que avança
necessários para gerar insights e impacto

Aspiração para criar Comece com um modelo básico pré- Ao trabalhar com a Migre potencialmente para uma

tamanho único criado e altamente eficaz para versão base, identifique ferramenta mais elaborada quando

desenvolver uma prova de conceito e os requisitos adicionais para a os requisitos são claros e os
A ferramenta dita o processo
iniciar a transformação extensão da ferramenta recursos são construídos
A organização está inundada (envolvendo usuários finais)

com várias funcionalidades

Muitas funcionalidades
reduzem a usabilidade

Otimização de sortimento analítico 15

 4Começando

O ciclo de otimização do sortimentoenvolve exclusão, listagem e alocação e localização de macroespaço, mas nem todas as
partes são sempre igualmente importantes para todos os varejistas. Para atender às necessidades específicas de cada
organização, desenvolvemos uma abordagem modular para a otimização do sortimento que consiste em três elementos
principais, além de uma avaliação inicial para analisar o desempenho geral do sortimento e priorizar as áreas de melhoria.
Também abordamos a fase de transferência necessária para garantir que o núcleo da iniciativa seja integrado como parte da
instituição.

A McKinsey apoia o estabelecimento de uma base para a excelência do sortimento em três fases:

Prova de conceito
A primeira fase é liderada pela McKinsey e dura de um a três meses. Depois de uma única transferência de dados da TI do
cliente para o mecanismo de análise avançada da McKinsey, a equipe se concentra em insights comerciais para três a cinco
categorias iniciais. Enquanto isso, a McKinsey começa a mapear os processos comerciais do cliente e identifica oportunidades
de melhoria. Paralelamente, os gerentes de categoria começarão a desenvolver habilidades analíticas trabalhando ao lado da
McKinsey no projeto.

Os ganhos rápidos são geralmente identificados nesta fase, o que pode gerar retornos imediatos que tornam toda a jornada
de otimização do sortimento autofinanciada.

Sair da cama

A segunda fase é coordenada pela McKinsey e pelo cliente e abrange os próximos três a seis meses. Os insights da primeira fase
informam a configuração da ferramenta de análise, que é então aplicada a todas as categorias de produtos e normalmente
acessada em um modelo SAAS. A propriedade conjunta desta fase ajuda a organização a alinhar processos comerciais com
análises e a se engajar na construção de habilidades em larga escala. Nesta fase, todas as oportunidades de sortimento são
avaliadas e avaliadas sistematicamente, o que inclui a identificação de mais ganhos rápidos.

Institucionalização
A fase final garante que o impacto seja duradouro. Essa fase coloca o cliente na liderança e garante que a otimização do
sortimento baseada em análises esteja inserida na estrutura da organização. Ferramentas analíticas adaptadas às necessidades
da organização, gerentes de categoria que obtiveram experiência analítica, verificações contínuas de processos e
desenvolvimento contínuo de habilidades analíticas ajudarão a garantir que as mudanças durem.

Depois de passar por essas três fases, os varejistas estão totalmente preparados para assumir as próximas iterações do
ciclo de otimização de sortimento e podem começar a colher os benefícios de margens mais altas, custos mais baixos,
aumento de vendas e maior satisfação do cliente.

16 Otimização de sortimento analítico

Sobre os autores
Tobias Wachingeré sócio sênior do
escritório de Munique e líder do setor
de varejo europeu. Ele aconselha
varejistas em toda a África, Europa e
Oriente Médio, principalmente em
questões de estratégia, organização e
uso de análises avançadas.
Tobias_Wachinger@McKinsey.com
Stefano Zerbié sócio do escritório da McKinsey em
Milão. Ele lidera a linha de serviços de
transformação comercial europeia e tem mais de
dez anos de experiência em assessoria a clientes de
varejo e bens de consumo em todos os aspectos de
tópicos operacionais e estratégicos.
Stefano_Zerbi@McKinsey.com

Christian Weberé um especialista sênior no

escritório da McKinsey em Hamburgo, onde
lidera a análise de varejo e principalmente
aconselha clientes de varejo em programas de
transformação comercial.

Christian_Weber@McKinsey.com
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