GESTÃO DE

SERVIÇOS
JURÍDICOS

Jeanine dos Santos Barreto

Suprimentos I
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Apontar os objetivos da função compras no gerenciamento da cadeia

de suprimentos.
„„ Discutir as estratégias da função compras, sabendo quando utilizá-la.
„„ Reconhecer a importância estratégica como um fator crítico de sucesso
das cadeias de suprimentos.

Introdução
A área de suprimentos em uma organização é responsável pela ob-
tenção dos insumos necessários para apoiar as operações. O foco é
multidimensional: tentar manter o fornecimento contínuo, minimizar os
prazos de entrega e o estoque de materiais e componentes e desenvolver
fornecedores com capacidade para ajudar a organização a alcançar seus
objetivos operacionais.
Neste capítulo, veremos algumas bases da função compras da logística
integrada, por meio do detalhamento dos objetivos e das estratégias de
compras.

Os objetivos da função compras no

gerenciamento da cadeia de suprimentos
Com o mercado da nossa atualidade cada vez mais globalizado, as estratégias
adotadas pelas empresas devem ser as mais acertadas possível, para que elas
possam expandir seu negócio e se manter vivas e competitivas.
118 Suprimentos I

Por muito tempo, o setor de compras das organizações foi visto pelo aspecto
das despesas geradas e como uma forma de reagir às necessidades do mercado,
quando, na verdade, ele deveria ter uma função estratégica e proativa, objeti-
vando trazer lucros para a empresa. Essa evolução aconteceu e atualmente as
compras são vistas como uma habilidade organizacional fundamental, o que
mudou também o seu papel na gestão da cadeia de suprimentos. O foco das
compras passou a ser o de impulsionar as estratégias de produção das empre-
sas, se apoiando em seus fornecedores. Para isso, alguns objetivos da função
compras se destacam, como será visto a seguir (BOWERSOX et al., 2014).

Fornecimento contínuo
Quando a matéria-prima está em falta no estoque de uma empresa, isso pode
causar a alteração dos planos de produção ou até mesmo a sua interrupção, o
que pode também gerar custos inesperados e problemas com clientes.
Quando uma organização passa por um tempo sem produzir, com estoque
zerado e colaboradores parados, os custos operacionais aumentam e isso pode
ter como consequência a impossibilidade de fornecimento de produtos ou
serviços finalizados com qualidade para os clientes.

Se uma empresa que trabalha com a montagem de veículos tem todas as peças
necessárias para produzir um carro, mas lhe faltarem os pneus, ou os vidros, a montagem
precisará ficar suspensa até que essa matéria-prima seja adquirida, o que poderia
causar enormes prejuízos.

Nesse sentido, um dos objetivos fundamentais da função de compras na

cadeia de suprimentos é o de garantir um fornecimento contínuo de tudo o
que configurar matéria-prima para a produção da empresa, permitindo que
os seus colaboradores possam executar suas atividades e os processos fluam
de maneira eficiente até a entrega do produto ou do serviço ao cliente.
 Suprimentos I 119

Minimização do investimento em estoques

No passado, utilizava-se a estratégia de manter grandes estoques de matéria-
-prima para que não acontecesse a suspensão da produção. Entretanto, na
realidade, a manutenção de grandes estoques é tão prejudicial para a orga-
nização quanto a falta de estoque, pois isso traz grandes despesas e requer
capital para que isso seja possível.
Em vista disso, um dos objetivos da função compras é possibilitar a conti-
nuidade da produção da empresa, por meio do menor estoque possível, o que
exige visão estratégica para comparar o que deve ser entregue com o que é
necessário para a sua produção.
Nesse sentido, o foco deve ser programar a chegada da matéria-prima no
momento em que ela precisa ser utilizada, o que tornaria dinâmica a manu-
tenção do estoque. Essa operacionalização pode ser traduzida na expressão
em inglês just-in-time, que em português significa algo como “na hora certa”.

Melhoria da qualidade
O setor de compras é um dos mais importantes das organizações, uma vez
que a qualidade dos produtos e serviços entregues aos clientes vai depender
diretamente da qualidade daquilo que foi utilizado como matéria-prima na
produção.
Isso significa que quando são utilizados componentes e matéria-prima
de baixa qualidade na produção, provavelmente o produto ou o serviço final
entregue ao cliente não vai agregar valor, pois provavelmente não vai corres-
ponder ao padrão de qualidade esperado. Nesse sentido, tanto a organização
quanto os seus fornecedores precisam se concentrar na melhoria contínua da
qualidade daquilo que é utilizado na produção, visando à qualidade do que
é entregue ao cliente.

Desenvolvimento de fornecedores
Para que as compras realizadas por uma organização sejam bem-sucedidas, é
necessário que sejam localizados fornecedores, que seja analisada sua capa-
cidade de fornecimento e que seja feita uma seleção entre os melhores, para
desenvolver uma parceria que possibilite a melhoria contínua.
120 Suprimentos I

A parceria e o bom relacionamento com fornecedores responsáveis e com-

prometidos com o bom desempenho da empresa compradora são fundamentais
para o sucesso dos processos. O compartilhamento de informações e de recursos
servirá para que resultados melhores sejam alcançados dia a dia. Em vista
disso, o foco deixou de ser apenas no preço da matéria-prima comprada, e sim
no relacionamento criado com o fornecedor, para que o processo de compra
seja algo confiável e que possa trazer lucros, e não prejuízos.

Acesso a tecnologias e inovações

Os fornecedores são encarados pelas empresas compradoras como fontes de
inovação que possibilitam novas tecnologias que possam auxiliar no desen-
volvimento de novos produtos e na melhoria daqueles produtos já existentes.

A Procter & Gamble, empresa que reúne um conjunto de várias outras empresas na
produção de alimentos e produtos de higiene e limpeza, declarou ter a meta de que
50% dos seus produtos e das inovações envolvendo-os venham de fontes externas
às suas empresas, ou seja, de seus fornecedores e das suas compras.
Exemplo disso foi a introdução de um produto chamado Mr. Clean Magic Eraser, cuja
tecnologia foi desenvolvida e fornecida para a Procter & Gamble por um fornecedor
chamado BASF.

Menor custo total de propriedade

O foco atual da função compras na cadeia de suprimentos pode ser resumido
com o custo total de propriedade (TCO, do inglês total cost of ownership).
Essa ideia contrasta com a antiga visão, de que o importante para uma compra
bem-sucedida era somente o preço.
Apesar de o preço continuar sendo um aspecto importante quando o assunto
é compras, os profissionais da área entendem que ele é apenas uma das partes
do custo total, pois os custos do serviço e os custos do ciclo de vida também
precisam ser levados em conta. O preço final e o desconto obtido certamente
são importantes em uma compra, independentemente da maneira como foram
 Suprimentos I 121

conseguidos, se em uma oferta para a empresa, se em uma negociação entre

a empresa e o fornecedor, ou se o melhor preço constava na tabela de preços
do fornecedor.

Descontos maiores para compras de maiores quantidades de matéria-prima, descontos

para pagamentos à vista ou, ainda, descontos para compradores que retirem seus
produtos no local do fornecedor podem ser um atrativo para que as empresas escolham
comprar com um determinado fornecedor.

Apesar disso, o preço final e o desconto não devem ser o único aspecto a
ser observado em uma compra. Uma compra de grande quantidade de matéria-
-prima, para ganhar um bom desconto, por exemplo, pode trazer problemas
para a manutenção do estoque. Uma compra de matéria-prima com pagamento
à vista pode trazer problemas de fluxo de caixa.
Outro aspecto que deve ser visto, para além do preço, é a confiança que
pode ser depositada na entrega dos itens comprados. Um fornecedor que ofereça
grandes vantagens para a diminuição de preços pode se comprometer com
vários compradores simultaneamente e não ser capaz de cumprir com suas
obrigações. Nesse sentido, pode ser importante que a empresa compradora
tenha a capacidade de negociar a retirada dos produtos diretamente com o
fornecedor, em vez de aguardar a entrega.
Conhecendo melhor os objetivos das compras em uma organização, é pre-
ciso destacar que os objetivos do setor de compras precisam estar diretamente
alinhados com os objetivos estratégicos da organização, visando a atender
ao cliente interno, que são todas as áreas da empresa, e também ao cliente
externo, que são os clientes finais, aqueles que vão utilizar os produtos e os
serviços oferecidos.
A globalização trouxe a necessidade de as organizações efetuarem compras
de uma maneira cada vez mais eficiente, para que a sua matéria-prima seja
obtida da forma mais econômica possível, possibilitando seu crescimento e
sua manutenção no mercado.
122 Suprimentos I

As estratégias da função compras

Elaborar uma boa estratégia de compras é um processo que envolve complexi-
dade e necessita de uma análise dos melhores meios para alcançar os objetivos
do setor de compras. É fundamental que sejam tomadas decisões acerca dos
produtos e serviços que serão produzidos internamente na empresa e quais
deles deverão ser comprados por meio de fornecedores externos.
Depois disso, sabendo que existirão fornecedores externos envolvidos na
aquisição, é preciso formar estratégias acerca da abordagem a ser utilizada
para trabalhar com eles, o que vai resultar em um conjunto de estratégias
de compras, que compreende basicamente as estratégias expostas a seguir
(BOWERSOX et al., 2014).

Comprar ou fazer
A decisão entre comprar ou fazer, que vem da expressão em inglês make or buy,
é fundamental e precisa ser tomada para cada produto ou serviço, analisando
as vantagens e as desvantagens de produzi-lo ou executá-lo internamente, na
própria empresa, ou adquiri-lo de um fornecedor externo.
No passado, os gestores das empresas se concentravam em uma pequena
lista de critérios financeiros para decidir entre comprar ou fazer aquilo que
servirá de matéria-prima para a sua produção. Atualmente, essa decisão pode
ser chamada de escolher entre o suprimento interno e a terceirização, o que
começa pela definição da necessidade de um produto ou serviço específico
e se apresenta como uma escolha estratégica e complexa para a empresa,
envolvendo muitos aspectos.
A determinação entre comprar ou fazer envolve, geralmente, os executivos
de todas as áreas da empresa, que devem trabalhar em equipes multifuncionais
para que consigam garantir uma análise mais ampla das questões qualitativas
e quantitativas que estão envolvidas nessa estratégia.
Quando é preciso decidir entre comprar ou fazer, é fundamental que se tenha
uma relação de todos os produtos e serviços necessários, todas as matérias-
-primas envolvidas e quais são as competências principais da organização,
uma vez que a terceirização das competências essenciais da empresa pode
envolver riscos. Para reduzi-los e para que o controle da produção seja man-
 Suprimentos I 123

tido, geralmente as empresas mantêm internamente os processos que estão

associados às competências principais, mesmo que a terceirização apresente
um custo menor (CAMPOS, 2010).
O inverso também é identificado, pois mesmo que o custo de produzir
seja mais baixo, quando uma competência é secundária, pode ser mais
vantajoso terceirizá-la. A principal vantagem de terceirizar atividades de
importância secundária é que os recursos financeiros que iriam para a
produção interna desses produtos ou serviços poderão ser destinados para
as competências essenciais da empresa. Nesse sentido, vem se tornando
cada vez mais comum a terceirização de atividades que envolvem logística,
para que os recursos possam ser priorizados para o investimento em novos
produtos, tecnologia de inovação e marketing, reduzindo custos logísticos
em função da competitividade global.
É importante entender que não é uma simples comparação entre o preço
de adquirir produtos ou serviços terceirizados, com a produção interna, que
servirá para fundamentar a determinação entre comprar ou fazer. É preciso
que todas as vantagens e desvantagens sejam analisadas e todos os custos
importantes devem ser levados em conta. A análise de quanto das despesas
envolvidas em produzir algo internamente ou terceirizar vai ajudar a chegar no
menor preço, mas uma análise mais completa vai fornecer fatores qualitativos,
já que nem sempre se pode quantificar todos os fatores envolvidos em uma
decisão importante como essa.
Quando se opta pela terceirização, é essencial que se tenha consciência
de que o controle do elemento que está sendo terceirizado passará para o
fornecedor, o que vai deixar a empresa totalmente dependente da capacidade
do fornecedor de entregar o item na quantidade, na qualidade e no prazo
necessários ao bom funcionamento da empresa.

Compra pelo usuário

A compra pelo usuário certamente é a estratégia de compras mais simples
que pode ser utilizada por uma empresa. Ela consiste na permissão para que
os próprios usuários identifiquem as suas necessidades de compras, elenquem
os fornecedores possíveis, façam a escolha entre eles e efetuem o processo de
compra, de maneira independente.
124 Suprimentos I

Normalmente, as empresas permitem que os usuários diretos de itens como material

de escritório façam a sua aquisição diretamente, sem passar pela área de compras.
Desse modo, podem ser comprados carimbos, canetas, copos descartáveis para café,
toner e cartuchos para impressora, entre outros itens.

Essa estratégia é utilizada inclusive nas organizações que têm uma área
com função específica de compras, de maneira corriqueira, pelo menos em
relação a itens de menor vulto financeiro. Esses itens são aqueles que não
influenciam de maneira significativa no sucesso da empresa como um todo,
a ponto de justificar o esforço de uma equipe especializada para a operacio-
nalização de sua aquisição.

Consolidação de volume
A consolidação de volume, por meio da diminuição da quantidade de fornece-
dores, é um aspecto importante no desenvolvimento de uma boa estratégia de
compras pela organização. Antigamente era muito importante que as empresas
tivessem várias fontes fornecedoras: os fornecedores entravam em contato
constante com a empresa para ofertar seus produtos e serviços e a empresa
não dependia diretamente de um fornecedor só, o que lhe dava a impressão
de liberdade e tranquilidade, para o caso de o fornecedor entrar em greve, por
exemplo (BOWERSOX et al., 2014).
Atualmente, a consolidação de volume, limitando a quantidade de forne-
cedores para as empresas, se mostra como um incentivo para que a empresa
participe até do negócio do fornecedor, estreitando as relações e o poder de
negociação entre as empresas compradora e a fornecedora. Além disso, com
a garantia de que vai precisar fornecer um determinado volume de compras
para um cliente, o fornecedor tem mais certeza no momento de investir na
capacidade de melhorar os seus serviços. A ideia mais atual é a de que um
comprador que muda sempre de fornecedor não tem como aumentar seus
investimentos, em razão da incerteza de negócios.
Logicamente existe um grande risco quando se escolhe um fornecedor único
para algum produto ou serviço. É por causa disso que os gestores da área de
 Suprimentos I 125

compras das empresas trabalham com os demais executivos para identificar

fornecedores preferenciais, de confiança.
É preciso entender que a consolidação de volume não obriga as empresas
a ficar com apenas um fornecedor de cada item que precisem, mas sim que
a quantidade de fornecedores seja diminuída ao mínimo possível, ficando
apenas com os fornecedores mais confiáveis, e que sempre haja um plano de
contingência, para o caso de os fornecedores preferenciais falharem.

Integração operacional dos fornecedores

Essa estratégia acontece quando os compradores e os fornecedores unem os
seus processos e as suas atividades na tentativa de melhorar o desempenho
de ambos. Essa estratégia geralmente envolve parcerias com fornecedores
preferenciais, minuciosamente selecionados, para que os custos possam ser
reduzidos e a integração aconteça.
Essa integração possibilitará que o fornecedor atue de maneira eficaz,
inclusive redesenhando processos internos, para atender às necessidades da
empresa compradora com um custo reduzido, porque o fornecedor, tendo
acesso às informações do planejamento da empresa, como as necessidades
de compra em um lapso de tempo menor, pode agir de maneira proativa na
entrega para o cliente.
O bom relacionamento e a comunicação eficiente entre a empresa compra-
dora e o fornecedor podem ser responsáveis por reduzir o tempo de entrega
dos pedidos e pelo desaparecimento de atividades redundantes ou inadequadas
ao longo dos processos.
A estratégia da integração operacional tem como propósito a diminuição
e a possível eliminação dos desperdícios, a redução de custos na produção e
o desenvolvimento de uma parceria que faça com que a empresa compradora
e o fornecedor obtenham vantagens e melhorem seus processos.

Gerenciamento de valor
Quando uma organização alcança uma integração operacional com seus
fornecedores, ela abre a possibilidade de um gerenciamento de valor, o que
aumenta essa integração, tornando o relacionamento entre eles sustentável
(BOWERSOX et al., 2014).
126 Suprimentos I

Essa estratégia envolve uma análise criteriosa de todas as necessidades de

matéria-prima logo na etapa inicial do projeto dos produtos e serviços, a fim de
garantir o menor custo total e a qualidade no produto ou no serviço entregue.
Assim que o processo de desenvolvimento de um novo produto ou serviço
se inicia e se desenvolve, percorrendo todas as etapas até a sua entrega para o
cliente, a flexibilização das etapas do projeto diminui consideravelmente. No
início, as alterações até são bem-vindas e podem ser acomodadas facilmente,
mas, no decorrer do processo, qualquer alteração pode se tornar difícil e trazer
custos. Nesse sentido, quanto antes os fornecedores forem envolvidos no pro-
cesso, maior será a chance de a organização obter lucro com o conhecimento
e com as competências que o fornecedor tem a oferecer.
A estratégia do gerenciamento de valor transcende a área de compras da
empresa e exige o envolvimento de muitos colaboradores, tanto do público
interno quanto do público externo. É preciso que sejam formadas equipes que
envolvam profissionais focais do fornecedor, com gestores, engenheiros e analis-
tas da empresa compradora, para que possam buscar soluções em conjunto que
permitam entregar um bem de valor a custos menores e com maior desempenho.

A importância estratégica como um fator crítico

de sucesso das cadeias de suprimentos
Pode-se dizer que o princípio de Pareto se aplica não somente às compras, mas
a todas as áreas de atividade das empresas. Quando se fala na função compras
da cadeia de suprimentos, esse princípio se mostra quando uma pequena parcela
da matéria-prima, dos produtos e dos serviços que são adquiridos é responsável
pela maior parte do valor gasto na aquisição (BOWERSOX et al., 2014).

O princípio de Pareto é conhecido também como regra dos 80/20, lei dos poucos vitais
ou, ainda, princípio da escassez do fator. Esse princípio diz que, para muitos eventos,
aproximadamente 80% dos efeitos gerados vêm de 20% das causas.
Para aplicar o princípio de Pareto, pode-se dizer, por exemplo, que:
„„ em uma empresa, 80% das vendas vêm de 20% dos clientes;
„„ 80% das despesas de uma residência vêm de 20% das contas a serem pagas;
„„ 80% da riqueza de um país se concentra nas mãos de 20% da população.
 Suprimentos I 127

Para que a função de compras seja executada de uma maneira mais eficiente,
é importante que sejam determinadas as estratégias de compra que serão
utilizadas pela empresa. É fundamental que seja compreendido exatamente
o que é preciso comprar no momento e no futuro e planejar quanto poderá ser
gasto para cada item a ser adquirido.
Uma boa análise de gastos será fundamental para identificar quanto está
sendo gasto em cada tipo de produto ou serviço, em todas as áreas da orga-
nização, e também os fornecedores que estão envolvidos. Por causa disso, a
análise de gastos é crucial para formar a melhor estratégia de compras possível
para cada item necessário para a empresa adquirir.
A análise de gastos pura e simples, porém, servirá para quantificar os gastos
de toda a empresa, mas não é suficiente para identificar todas as necessidades
organizacionais, pois algumas aquisições são fundamentais e outras nem tanto.
Nesse sentido, aspectos como a integração operacional e o gerenciamento de
valor podem ser direcionados para necessidades de compras mais importantes,
de itens mais relevantes (BOWERSOX et al., 2014).
As compras rotineiras da empresa podem ser consideradas como um tipo
de compra que envolve baixa porcentagem, comparada ao gasto total da
empresa com suas compras. Além disso, elas envolvem um risco de falta de
fornecimento baixo, pois não são estratégicas para o negócio e geralmente
trazem baixo impacto no desempenho da empresa como um todo.

As compras de rotina podem envolver itens como materiais de escritório e materiais

para limpeza, que, além de serem conseguidos de vários fornecedores, caso faltem, não
vão acarretar na parada ou na suspensão dos serviços da organização como um todo.

Para o tipo de compras de rotina, uma boa estratégia é reduzir o esforço

da aquisição, na tentativa de reduzir custos, o que pode ser feito por meio da
diminuição da quantidade de itens diferentes de cada tipo, padronizando estes
em todas as áreas da empresa. Uma boa maneira de minimizar custos para
aquisições desse tipo é utilizar a estratégia da compra pelo usuário, em que
os próprios indivíduos que vão utilizar o produto ou o serviço fazem a sua
aquisição e se responsabilizam por todo o processo.
128 Suprimentos I

Quando uma aquisição é chamada de compra de gargalo, ela configura

um problema sério, pois apesar de envolver itens que não envolvem uma
grande porcentagem dos gastos da empresa com compras, o risco da falta de
fornecimento é crítico, e a sua indisponibilidade pode provocar suspensão no
serviço, parada total e problemas operacionais e organizacionais importantes
para a empresa compradora. Outro elemento a ser levado em consideração
é que esses itens normalmente são disponibilizados por uma quantidade
pequena de fornecedores.
Para esse tipo de compra, a melhor estratégia é manter vários fornecedo-
res em parceria, firmando contratos de longo prazo, na medida do possível,
para garantir o fornecimento contínuo e o estoque necessário para manter a
produção em dia.
Outro tipo de compras realizado pelas empresas, e que merece estratégias
definidas, é a compra para alavancagem. Ela se assemelha às compras de rotina,
pois também envolve um risco baixo pela falta de fornecimento. Geralmente,
existem muitos fornecedores aptos a entregar esses itens, mas como o gasto
desses produtos e serviços é consideravelmente alto, é provável que a compra
na quantidade necessária só possa ser realizada por alguns desses fornecedores.
Para o tipo de compras de alavancagem, é interessante utilizar, então,
como estratégias a consolidação de volume e a integração operacional, pois
a parceria e o bom relacionamento com os fornecedores, além do compar-
tilhamento das informações da empresa, vão possibilitar um gerenciamento
mais eficaz do estoque.
Nesse contexto, as compras críticas são fundamentais, essenciais para a
organização. Esse é o tipo de compras que envolve os itens, os produtos e
os serviços que são estratégicos, que envolvem uma grande porcentagem de
gastos para a empresa, que têm um alto risco de falta de fornecimento e que
podem gerar a suspensão ou a parada dos processos, definindo o sucesso da
empresa (MAGALHÃES et al., 2013).
Em face da grande importância que os elementos envolvidos em uma compra
crítica têm, é fundamental que as aquisições sejam concentradas em poucos
fornecedores preferenciais, parceiros. Por isso, para esse tipo de compra, é
preciso utilizar como estratégias a integração operacional e o gerenciamento
de valor, a fim de valorizar o bom relacionamento com os fornecedores e
obter vantagens disso.
A identificação, a seleção e a constante avaliação dos fornecedores da
organização são ferramentas fundamentais para colocar em prática a imple-
mentação e a execução das estratégias de compras. A fase da identificação
dos fornecedores, por exemplo, deve incluir a investigação acerca da sua
 Suprimentos I 129

capacidade de atendimento das necessidades de compra da empresa, além

do tempo necessário para a consolidação de cada tipo diferente de compra.
Quando se analisam os diferentes tipos de compras que uma organização
precisa fazer, é possível perceber o quão importante é o papel dos fornecedores.
Nas compras de rotina, por exemplo, essa importância é mitigada, princi-
palmente no momento em que se passa a responsabilidade da aquisição para o
próprio usuário. Já nas compras de gargalo, por tratarem de itens estratégicos,
a escolha do fornecedor é mais complexa e a avaliação da sua capacidade de
fornecimento precisa ser levada muito mais em consideração.
Considerando as compras críticas, por exemplo, pode ser que, depois das
análises feitas, haja situações em que nenhum fornecedor seja capaz de suprir
as necessidades da empresa compradora. Nesse caso, pode ser necessário se
submeter a um processo que se chama desenvolvimento de fornecedores,
quando a própria empresa compradora vai moldar um de seus fornecedores
preferenciais, para que ele se torne um fornecedor em potencial para satisfazer
suas compras críticas.
A função de compras, dentro da cadeia de suprimentos, tem como res-
ponsabilidade a aquisição da matéria-prima necessária para apoiar os mais
diversos processos e atividades de uma organização. O propósito dessa área
deve ser multifuncional e multidimensional, uma vez que é preciso manter um
fornecimento contínuo, com estoques mínimos, diminuir prazos de entrega
e desenvolver fornecedores que auxiliem no atingimento do objetivo final
da empresa
Para todos os efeitos, para as estratégias de compras eficazes e eficientes,
é preciso, necessariamente, que sejam feitos monitoramento e avaliação con-
tínua do desempenho dos fornecedores, utilizando o feedback para estreitar
o relacionamento com a empresa compradora.

BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: AMGH,

2014. 455 p.
CAMPOS, A. J. C. A gestão da cadeia de suprimentos. Curitiba: IESDE, 2010. 194 p.
MAGALHÃES, E. et al. Gestão da cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro: FGV, 2013. 168 p.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.