CADEIA DE SUPRIMENTOS

FMU Adolfo Filomensky Agosto 2010
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• BIBLIOGRAFIA • FLEURY, Paulo Fernando. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 2000. • Gasnier, Daniel Georges. A dinâmica dos estoques: guia prático para planejamento, gestão de materiais e logística. São Paulo: IMAM, 2002. • LAMBERT, D., STOCK, J., VANTINE. Administração Estratégica da Logística. Vantine Associados, São Paulo, 1999.
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LOGISTICA
• Logística como forma de sobrevivência • O conceito de Logística existe desde a década de 40, sendo utilizado, primeiramente, pelo exército dos EUA. Sua principal função era de abastecer, ou melhor, garantir o abastecimento de toda a tropa norte-americana na 2ª Guerra Mundial, compreendia desde a aquisição dos materiais, até sua distribuição no local correto na hora desejada. Imagine uma tropa sem munição ou comida? Perderia a guerra sem lutar. • Segundo o Council of Logistic Management, entidade americana, que possui milhares de associados em todo o mundo, "logística é o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoques durante a produção e produtos acabados. Além das informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos do cliente".
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• Com o passar dos anos, esse conceito foi evoluindo, e, na empresa, passou a existir a integração de diversas áreas tais como: produção, transportes, comunicação, estoques, surgindo um novo conceito que é o Supply Chain ou logística integrada. • Para resumir, logística envolve armazenagem e transporte. No exemplo de uma pizzaria delivery, não basta fazer uma excelente pizza ou ter um excelente preço. É imperativa uma excelente entrega, pois de acordo com a vontade dos clientes "os produtos devem estar nos lugares certos, na hora certa, nas quantidades certas, ao menor custo possível". Quem vai querer uma pizza que tem massa de um lado e mussarela do outro e totalmente fria?
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• Em um ambiente altamente competitivo, os fatores qualidade e preço já não fazem tanta diferença, pois existe certa semelhança entre os concorrentes, mas a entrega certa a um custo baixo determina quem continuará no comércio e quem sairá dele. Daí as empresas começarem a voltar a aplicar conceitos logísticos para transporte e distribuição, ou seja, para continuarem competindo e sobrevivendo.
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que sem dúvida é uma bagagem importantíssima. em quem o empreendedor acredita e que aceita como legítimas. Porém. além destes conselhos da vivência. parentes.Gestão de negócios: para a tomada de decisões • Todos os dias os empresários estão envolvidos em decisões. as definições sobre as ações empresariais deveriam seguir. 6 . comprovadas e tabuladas dos sistemas integrados que compreendem a Gestão de Negócios. ou ainda através de opiniões de amigos. A maioria das decisões é tomada a partir da experiência adquirida pelo empresário com o passar dos anos em determinada atividade. empresários de diferentes ramos de negócio. também as informações armazenadas. Algumas que não causam grandes mudanças na organização e outras que podem selar a sorte da sobrevivência do negócio para sempre.

.cada vez mais perigosas.• Algumas reações administrativas de fato são espontâneas e atendem determinada necessidade. outras podem transformar um simples "acredito que deva ser assim. sejam manuais ou informatizados. Como seguem: 7 . e acabam utilizando as formas anteriormente citadas . seis ferramentas tornaram-se eficazes para a Gestão Estratégica do Negócio. • Através das análises de centenas de empresas e seus problemas. em função das vezes que são empregadas. Infelizmente.os "achismos" .." em grandes prejuízos financeiros ou até mesmo da imagem da empresa perante seus clientes e fornecedores. porém. considerando a informatização como fator chave. necessidades e anseios de sucesso no mercado. uma minoria acredita nas conclusões analíticas referentes aos dados provenientes dos controles realizados.

com qualidade e segurança. para o cliente. se possível surpreendendo o consumidor em todos os requisitos de eficiência e atendimento personalizado. ou estabelecer um vínculo de credibilidade duradouro entre as partes. mas sim. que a entrega do produto e/ou serviço pode encerrar definitivamente um relacionamento comercial. não apenas o controle de estoque da empresa é vital para a organização. 8 .Administração e controle da logística empresarial: • Atualmente. para seus produtos e/ou serviços. que deve atender às necessidades comerciais e limites financeiros impostos pelo fluxo de caixa. criando a fidelidade e a primeira lembrança. a venda não está encerrada na definição de compra do produto por parte do cliente. Assim. apenas. Desde a compra. passando pela administração interna de produtos . Lembrando. no recebimento da mercadoria escolhida. mas todo o processo de logística.que precisam atender às expectativas do negócio como um todo. até a entrega.

• Nada mais desastroso do que no momento da venda o produto que está no balcão. Neste momento lembraram de algo assim em suas empresas. fornecedores e clientes: . é o processo organizacional como um todo que precisa ser avaliado e obedecer a certos princípios de evolução e atualização. gerentes. O "sistema". até a integração com o aplicativo (software específico) utilizado na empresa. ou ainda pior. 9 Análise e atualização dos cadastros de produtos e/ou serviços. a culpa normalmente é do "sistema" que apresentou algum problema. desde a participação dos funcionários. não aparecer na relação do computador. na verdade. sócios. ninguém saber ao certo o preço. ou como clientes. nas mãos do cliente.

o que na verdade demonstra a preocupação com uma parte apenas do processo. 10 . do ponto de vista sistêmico. neste caso o de cobrança e não o de formar um cadastro de clientes evolutivo em função dos interesses do negócio. pois raramente é feito um cadastro deles.• Na grande maioria das empresas aqueles clientes que compram à vista são considerados péssimos consumidores.

Evitando. assim. Portanto. administrar o cadastro é um dos pontos vitais para o sucesso evolutivo de qualquer empresa.• Administrar efetivamente o que comprar é uma virtude que pode estar escorada em um aplicativo. prazos e preços pagos. 11 . que o vendedor venda o que ele deseja e que a empresa não compre o que realmente interessa aos seus clientes. banco de dados onde estarão suas últimas compras. além das necessidades futuras de compras.

Adequação da elaboração dos custos e formação do preço de venda: • Ao falarmos de custos. adequar os custos a realidade / limites da empresa . 12 . Mas. em que buscar novos parceiros é um obstáculo quase intransponível. fazendo do momento da formação do preço de venda um suplício para todos os envolvidos e um desastre para o negócio. logo todos se lembram dos concorrentes.e não somente ao mercado . ou ainda amparado pelas zonas de conforto dos gestores das compras. escondido entre processos antiquados e de alto custo.quase sempre fica em um segundo plano.

mas também adequado para a sobrevivência da empresa. de tal maneira que.• O preço de venda deve ser justo para o consumidor. no resultado final. o lucro líquido almejado pela empresa em seu Plano Estratégico seja alcançado. comissões e a margem de lucro devem formar o valor final. O custo do produto e/ou serviço. os custos fixos. os impostos. 13 .

14 . outro parâmetro importante é o ponto de equilíbrio. o custo da mercadoria vendida (CMV) em relação ao faturamento do mês. o faturamento real (não os recebimentos). impostos relativos ao faturamento.Análise do demonstrativo de resultados: • Este demonstrativo retrata os valores de competência de determinado mês. ou seja. comissões relativas e os resultados mensais obtidos o lucro operacional e o lucro líquido. Neste demonstrativo. Este último considerando as despesas com investimento e financeiras. isto é valor referente ao faturamento mínimo para cobrir os custos fixos e variáveis da empresa. os custos fixos do mês.

Mais um lembrete: cuidado com o resultado positivo do fluxo de caixa e negativo do demonstrativo de resultado.Análise e adequação do Fluxo de Caixa: • De posse do demonstrativo de resultados é necessário o Fluxo de Caixa para complementar a análise financeira da empresa. entradas e saídas de dinheiro. evitando. assim. e deve ser planejado para no mínimo seis meses. através das movimentações financeiras. 15 . que realizada às pressas sempre acaba saindo muito caro para a empresa. sustos durante a gestão empresarial. esta desigualdade é o sinal de que a empresa está afundando em um mar perigoso de dívidas. Ele retrata o movimento real do caixa no mês. ou empréstimos de terceiros. ou necessidade de adequação do caixa através de alimentação financeira externa.

Elaboração do plano estratégico para o negócio: • O Plano de Negócios é um meio de manter a estratégia empresarial em dia. 16 . pronta para alterações administradas de rotas de segurança. Portanto. realize periodicamente a adequação da estrutura organizacional à realidade do mercado em que sua empresa atua para evitar o aparecimento de fatores que possam comprometer a sobrevivência do seu negócio.

Programação e Controle da Produção • Planejamento. O planejamento da produção constitui a primeira etapa de um sistema de PPCP. Para que possa ser aproveitada a maior potencialidade do PPCP.Planejamento. • • • • 17 . o Máster Productio Schedule (MPS) e o Material Requirement Planning (MRP). aproveitar suficiente e eficientemente os recursos. Programação e Controle de Produção (PPCP) tem como função planejar e coordenar todas as atividades em relação à produção numa empresa. com o intuito de organizar a produção da melhor forma possível para atingir os objetivos da empresa. De início. encontram-se outros planejamentos subseqüentes. sendo bastante abrangente em relação a seus itens abordados. o Planejamento define como será realizado todo o processo de produção. o desenvolvimento e a utilização de um sistema de gerenciamento informatizado tornam-se uma grande preocupação nas indústrias modernas. Dentro desse sistema. O Manufacturing Resources Planning (MRP II) corresponde a um sistema de planejamento que envolve as decisões referentes a como conduzir de acordo com os recursos disponíveis. sempre considerando a capacidade de trabalho e máquinas. e diminuir o máximo possível os custos da produção industrial.

Este plano representa o quanto fabricar em cada período e é influenciado por um plano de vendas. 18 . trabalhando com as variáveis de demanda. o Controle de Produção verifica se as tarefas pré-estabelecidas estão de acordo com o tipo de produto. de forma a administrar como será executada a programação da produção. pela capacidade produtiva e pela disponibilidade de matéria-prima. Feito o plano. definem-se as tarefas a ser executadas e em que prazo. Este trabalho tem como objetivo demonstrar. e estas serão então distribuídas por intermédio da Liberação da Produção. representada basicamente por um plano de produção. A etapa de Programação. Encerrada a fase de Programação.• • • • O primeiro determina o quê deve ser produzido e quando produzido. como funciona na prática um sistema de PPCP. estoques e compras. com prazos previstos e na quantidade solicitada. seguindo uma seqüência de operações para a realização de um processo produtivo eficiente. de forma clara. O segundo trata das necessidades reais de insumos para o processo produtivo. compreende a execução de tudo definido durante o Planejamento. através das Ordens de Produção.

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20 . É a base do planejamento de utilização de mão-de-obra e equipamentos. manufaturado e comprado. • Na manufatura. Constitui-se na principal entrada para o planejamento das necessidades de materiais. o MPS contém uma declaração da quantidade e do momento em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa direciona toda operação em termos do que é montado. e determina o aprovisionamento de materiais e capital.Plano Mestre de Produção • O programa mestre de produção (MPS – Máster Production Schedule ) é a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa.

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• O MPS também pode ser utilizado em empresas de serviços. Também dirige a programação de pessoal para as cirurgias. 22 . Por exemplo. sangue e acessórios. incluindo anestesias. enfermeiras e cirurgiões. num hospital há um programa mestre que indica quais cirurgias estão planejadas e para quando. assim como os instrumentos. Ele direciona o aprovisionamento de materiais para as cirurgias.

submontagens e materiais. Para explicar o processo. utilizando dois dados.• Manufacturing Requirement Planning MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais O MRP que não deve ser confundido com a abordagem mais ampla MRP II; é a análise baseada em intervalos de tempo padrão que define quanto. 23 . uma carroça. para determinar seus movimentos. além de outros meios de transporte. que trocam perguntas para descobrir em que parte do tabuleiro o tesouro está escondido. um balão. o MRP executa os cálculos para determinar a quantidade e o momento das necessidades de montagens. Um guia com instruções é fornecido com o jogo. Esse produto fictício é um jogo que envolve de dois a oito jogadores. de modo a atender ao programa. Os jogadores alternam-se. Para fazer isso. • O programa mestre dirige o restante do processo MRP. será utilizado um exemplo de produto – um jogo chamado “Caça ao Tesouro”. quais componentes e em que quantidade serão requisitados e recebidos. para se movimentarem sobre o tabuleiro. Tendo estabelecido esse nível de programação. personagens de aventura usam um cavalo.

Caso decida utilizar um sistema MRP para realizar essa tarefa. Esses arquivos são denominados listas de materiais .• Para poder fabricar esse produto. ela necessita de arquivos de computador com os ingredientes ou componentes de cada item. precisa saber quais os componentes a ser colocados em cada caixa do jogo. a empresa Warwick Operations Games Inc. O papel de lista de materiais no processo MRP é mostrado na figura abaixo: 24 . assim como um cozinheiro necessita de uma lista de ingredientes necessários para preparar um prato.

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ou em outras palavras. • Assim. É preciso desenvolver novos produtos. Este é o novo desafio a ser vencido garantir valor para o cliente e rentabilidade em longo prazo para a empresa.• Com o aumento da competição pelo mesmo mercado. garantir sustentabilidade nos negócios. a concorrência faz com que pessoas e empresas mantenham um esforço crescente para se tornarem competitivas. 26 . e eficiente na produção e distribuição de bens de consumo. ser inovador nas relações comerciais. faz-se necessário desenvolver uma nova visão da logística em que a palavra de ordem passa a ser integração e colaboração entre os participantes do processo e que efetivamente deixam de se coadjuvantes e precisam compartilhar suas funções e processos em um grande sistema que leva o nome de Cadeia de abastecimento integrada.

000 veículos terrestres. leitores de código de barras. rede de computadores e operadores produzem o mais formidável exemplo de crossdocking. • Durante duas horas. 135 aviões aterrissando a cada 45 seg. (2008) 27 . • Um complexo formado por 275 km de esteiras transportadoras.) centenas de ton de cargas que são processadas e redistribuídas para todo mundo. • Num de seus principais centros de operação nos USA na cidade de Memphis. com equipe total de 120. uma demonstração prática de logística aplicada é feita a cada noite.Federal Express Corporation (FedEx) • Frota 500 aviões e 36. transportando mais de 900 ton de carga aérea a cada 24 hs.000 pessoas. descarregam e carregam ( em não mais que 30 min.

• Com os surgimento do JIT (Just-In-Time). • Dessa forma. cada vez mais os fabricantes estão enviando os seus produtos. para os varejistas. os fabricantes eliminam os custos de armazenamento. • Muitos fabricantes tem notado que a embalagem e o transporte de suas mercadorias podem influenciar diretamente no sucesso de suas vendas. 28 . os fabricantes estão mais atentos a esta prática de fornecimento. através dos centros de distribuição ou não. diretamente de suas fábricas. mais econômica e mais rápida.Crossdocking • Na corrida pelo reabastecimento mais rápido dos produtos.

sem armazenar o produto por um longo tempo. crosdocking é um programa projetado para fornecer suporte à entrega de produtos aos clientes. 29 . permitindo a uma companhia acelerar o fluxo dos produtos para o consumidor. ou não.• Cossdocking é um método que movimenta os produtos de um fornecedor através de um centro de distribuição. • Dessa forma. • Crosdocking é utilizado em produtos com elevados índices de giro e de perecibilidade e que não podem ser estocados. • Devido a isso eles apenas “cruzam” o armazém indo direto aos pontos de venda sem passar pelo processo de estocagem.

• Crossdocking que genericamente pode ser entendido como cruzamento de docas. e em seguida carregam outro veículo de menor porte. 30 . • Tais veículos descarregam seus produtos em armazém. na qual veículos de grande porte sofrem restrições como espaço e peso não podendo assim efetuar as entregas. os produtos cruzam o armazém através de esteiras. que efetuara as entregas. • Execução de entregas principalmente em centros urbanos.

• Redução de área física necessária no centro de distribuição.Vantagens • Redução de custos: todos os custos associados com o excesso de estoque e com movimentação. • Aumento da disponibilidade do produto devido ao constante abastecimento ao cliente. devido as encomendas freqüentes (redução de tempo). tornando constante. 31 . • Redução do número de estoque (intermediários) em toda a cadeia de abastecimento. • Suaviza o fluxo de mercadoria.

está o enorme avanço na tecnologia da informação e comunicação. 32 . a produtividade. a velocidade da comunicação e a habilidade para se adaptar às condições de mudança são fatores fundamentais para o sucesso. que cada vez mais se mostra capaz de responder com precisão às necessidades das empresas neste campo. a busca de visibilidade dos inventários na cadeia de abastecimento. • Atualmente.• Paralelamente ao avanço da logística como ferramenta estratégica para incrementar competitividade e agregar valor ao produto.

do outro. 33 . uma cadeia de suprimentos é dividida em três grandes subsistemas .Entendendo a Cadeia de Abastecimento • Sabemos que no processo produtivo o distanciamento geográfico entre a indústria e os mercados consumidores. e a distância entre a fábrica e os pontos de origem das Matérias-primas e dos componentes para fabricação do produto. • Na visão do planejamento logístico. formando um conjunto de organizações que participam do processo de atender às demandas de diferentes mercados. de um lado. somados à descontinuidade entre o ritmo da produção e da demanda. geram um forte impacto nos custos das empresas. • A cadeia de suprimento pode ser definida então como um sistema onde a indústria se liga a seus fornecedores. e ao seu canal de distribuição. de outro. de um lado.

Para isso. produtos em processo e embalagem. é importante que exista integração na cadeia que permita agregar valor ao fluxo de materiais dentro da cadeia. Sistemas de comunicação e tecnologias aplicadas.• Logística do suprimento: Planejamento e controle de estoques. Armazenagem. pois todo processo deve iniciar nele e toda cadeia deve se movimentar eficientemente para atendê-lo como ele deseja. transporte e movimentação de produtos acabados no canal de distribuição. programação e controle da produção. 34 . transportes e armazenagem de materiais e componentes destinados à fabricação de produtos finais. compras. • Logística da produção: Planejamento. • O consumidor é o destaque dentro deste novo ordenamento. • Gerenciamento das informações: Registro e compartilhamento das informações geradas dentro do processo. • Logística da distribuição: Planejamento dos recursos da distribuição.

b) citar as organizações que se comunicam entre si de modo próativo. d) Todas as alternativas anteriores. Fatores que geram um forte impacto nos custos das empresas: a) O distanciamento geográfico entre a indústria e os mercados consumidores. d) descrever as relações da organização com a sociedade que a cerca. d) Todas as alternativas anteriores. A expressão “cadeia de suprimentos” é uma metáfora usada para: a) descrever as empresas que estão envolvidas no fornecimento de um produto ou serviço. 4. c) Ter o nível de serviço exigido pelo cliente. b) Ter o menor custo possível. 2. da produção e da distribuição. c) A descontinuidade entre o ritmo da produção e da demanda. b) Logística do suprimento. da cadeia de relacionamento e da distribuição. 35 . c) Logística da produção e da distribuição.• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Exercícios 1. 3. Qual é o principal objetivo da logística? a) Fazer com que produtos e serviços estejam disponíveis onde são necessários e no momento em que são desejados. b) A distância entre a fábrica e os pontos de origem das matériasprimas e dos componentes para a fabricação do produto. d) Logística do suprimento e da distribuição. c) mostrar a origem do conceito sobre os recursos logísticos. sendo eles: a) Logística do suprimento. O entendimento sobre o planejamento logístico mostra que a cadeia de suprimentos é dividida em grandes subsistemas.

depósitos e armazéns. 36 . qualidade e serviços.GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS • A gestão da cadeia de suprimentos é conceituada pela CAPS (Associação Nacional de gestão de compras – EUA) como um conceito de gerenciamento dos sistemas empregados por varias organizações. A gestão de cadeias de suprimentos é um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores. desenhados para aperfeiçoar os fatores de custos de materiais. para a localização certa e no tempo certo. Desta boa forma é possível se consolidar as seguintes atividades: compras. • A gestão da cadeia de suprimentos é um sistema com abordagem no gerenciamento do fluxo completo de informação. garantia da qualidade para os materiais entrantes. desde os fornecedores de matérias primas para as empresa e os almoxarifados até o cliente final. de forma que a mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade certa. gerenciamento dos inventários e a distribuição interna dos materiais. almoxarifados. materiais e serviços. fabricantes. de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o nível de serviço desejado. transporte.

• A administração da cadeia de suprimentos diz respeito ao relacionamento imediato vendedor/ comprador no decorrer de uma série mais longa de eventos; vê os vários compradores e vendedores como parte de um continuum e reconhece o benefício a ser obtido da tentativa de assumir uma visão estratégica e integrado da cadeia. • Em outras palavras. em vez de focar os elos individuais e sua decorrente sub-otimização. 37 . como mostra a figura abaixo. mas as interações entre várias organizações que constituem a cadeia. o foco da atenção gerencial não é apenas a empresa ou a organização individual.

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o conceito de valor não é tão simples quanto se possa presumir. O termo “valor” é usado par designar de maneira ampla três coisas diferentes: 39 . No tocante a este ponto.) ao tratar do conceito de cadeia de valor; neste sentido um conceito analítico de cadeia de suprimentos deve se abstrair da descrição das propriedades físicas dos produtos. e levar em conta o fluxo de valor que nela ocorre. serviços e atividade presente na cadeia.• Um conceito analítico de cadeia de suprimentos deve levar em conta alguns dos conceitos apresentados por Porter (1985. infelizmente.

Finalmente. Cada um destes usos do termo “valor” implica algum tipo de relacionamento entre o que é fisicamente feito e sua utilidade (os benefícios financeiros e outro que se obtém com o que é feito). o termo é usado em relação ao montante de dinheiro ganho por uma organização empresarial pelo fato de se envolver em determinado estágio da cadeia de suprimento.• Em primeiro lugar. o termo é usado com referência ao processo de transformação que tem lugar dentro das organizações empresariais. Em segundo lugar. 40 . é usado para se referir à utilidade que decorre da aquisição do bem ou serviço pelo cliente. pelo quais insumos sem utilidades para o cliente são transformados em produtos que lhe são úteis – a isto se refere geralmente como processo de agregação de valor. este é o valor exigido pelo cliente.

A apropriação de valor em benefício dos acionistas é sem dúvida alguma o único propósito real da existência das organizações empresariais. conforme Baily et al. 41 . algum valor é acrescido ao material; o valor acumula-se na medida em que os materiais fluem pelas operações. • À medida que o trabalho é realizado. (2000).• As duas primeiras maneiras de entender valor são condições necessárias para o sucesso de uma empresa. mas diminui quando os custos não produtivos de estocagem e de manipulação são ascendentes. mas a terceira é a condição suficiente.

42 .• Estas considerações implicam que há uma cadeia de agregação de valor (parcela do dinheiro desembolsado pelo cliente final que cabe a cada estágio diferenciado da cadeia de suprimento). integrada a uma cadeia de suprimento por meio de relações de troca objetivas relativas à apropriação de valor (lucros operacionais líquidos auferidos em cada estágio diferenciado da cadeia de suprimento).

cada uma executando uma e apenas uma atividade relevante para a obtenção de um produto ou serviço por ele desejado. 43 . isto é. Numa cadeia de suprimento é propriedade integral de uma única empresa.• É possível inferir duas condições extremas de existência de uma cadeia de suprimento. a cadeia de suprimento existe somente quando um cliente coordena as ações de várias empresa independentes. todos os estágios de transformação das matérias-primas desde as fontes de origem até a transferência do produto acabado para um cliente final pertencem a uma única empresa e estão subordinados a uma única administração central; noutra.

44 .• O exemplo da primeira condição extrema de existência de uma cadeia de suprimento é uma empresa com integração vertical completa. Toledo & Ironton. Henry Ford. descreve como “nossas barcaças de minério de ferro chegam ao nosso porto. esta representou o ideal perseguido pelas grandes empresas da primeira metade do século XX. por exemplo. Embora não se registre na história a existência de alguma empresa que tenha conseguido a integração vertical completa. que é também terminal da Ferrovia de Detroit.

1992). 45 .. assim não somente conseguimos que todas as matériasprimas cheguem à nossa fábrica sem custos adicionais de manuseio e transporte. mas também que a expedição de automóveis e peças componentes se faça com igual facilidade para qualquer parte do país ou do mundo”. como parte do processo de produção de pneumáticos para veículos (Womack et al. Ford chegou até mesmo a implantar um projeto de cultivo de seringueiras no Brasil. Em coerência com este ideal de verticalização.• Esta ferrovia se liga às minas de carvão.

A função Suprimentos • Algumas organizações podem diferir levemente na visão das atividades atribuídas à função Suprimento.  Gerenciar as relações com fornecedores  Comprar materiais e serviços  Qualificar e selecionar fornecedores  Gerenciar a qualidade dos fornecedores e materiais  Gerenciar a logística de fornecimento  Receber materiais  Gerenciar estoques  Devolver materiais 46 . A lista a seguir enfoca as atividades que podem ser atribuídas a Suprimentos.

• 2) Minimização dos estoques em toda cadeia de Suprimentos. • Um outro fator é o da necessidade de empresas de ponta por: • 1) Qualidade. Suprimentos ser reconhecida como uma função completa e estratégica. flexibilidade e eficiência de custos na produção.Objetivo de Suprimentos      Atender aos requisitos de qualidade Garantir o fluxo contínuo de materiais e serviços Aperfeiçoar o investimento em estoques Adquirir materiais aos mais baixos custos totais Desenvolver fontes competentes de suprimentos. Os objetivos de Suprimentos podem parecer simples e extremamente diretos. nas organizações de classe mundial de hoje. apesar de. 47 .

• O desafio para suprimentos está claro: desenvolver a capacidade organizacional de utilizar as apropriadas estratégias centralizadas ou descentralizadas de compras e gestão de materiais para maximizar serviços com riscos aceitáveis; gerenciar fornecedores para obter a qualidade necessária dos materiais com os objetivos de investimentos em estoque. 48 . que pode incluir técnicas como: melhoria da ferramenta de previsão dos padrões de demanda de consumo. multifuncionalidade. reposição contínua de produtos e utilização de ferramentas de melhoria das técnicas de produção. padronização das operações. facilidade de fabricação. Estas técnicas forçam o projeto de produtos em relação a custos.• Isto requer uma nova abordagem para a gestão logística. tendo como diretriz os objetivos de retorno sobre o investimento; e adquirir produtos e serviços com base nos custos totais da cadeia em oposição à utilização de fornecedores de menor preço. setups rápidos e modificações das linhas de produção para sincronizar manufatura e a demanda de consumo.

Conclusão • Podemos observar que nas ultimas décadas a gestão da cadeia de suprimentos vem ganhando força. tornou-se obsoleta. tornando-se flexível e enxuta. com o aumento da competição e mudanças de prioridades. sendo a função de compras uma função de apoio na tomada de decisão para a administração dos materiais e otimização dos custos. abrindo espaço para modelos mais flexíveis e mais ágeis. 49 . adequada para se desenvolver como uma ferramenta de auxilio à manufatura. com sua pesada estrutura e conseqüente falta de agilidade. • As mudanças tecnológicas que envolvem as atividades de manufatura vêm se desenvolvendo intensamente. A organização tradicional da manufatura. alavancadas pelas transformações ocorridas no mercado global. A administração da manufatura tem como função fundamental a transformação de insumos e matérias-primas em produtos ou serviços.

O RELACIONAMENTO DA FUNÇÃO COMPRAS COM A CADEIA DE SUPRIMENTOS 50 .3.

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