Plano Diretor de Logística e Supply Chain: importância

estratégica e principais resultados

Renata Figueiredo

Introdução

Somente nos últimos dez anos as empresas começaram a perceber a gestão da

cadeia de suprimentos como um poderoso elemento de uma exitosa estratégia de
negócios. Famosos exemplos, estudados e comentados à exaustão, ajudaram nesta
conscientização, pois demonstraram que atividades, antes vistas como back-office e
operacionais, podem ser totalmente transformadas, tornando-se pontos cruciais das
estratégias de longo prazo das empresas. Estes exemplos são os conhecidos cases da
Toyota, Wal-Mart e Dell.

Mas como alinhar a estratégia de supply chain com a estratégia corporativa de

modo que a primeira “alavanque” a segunda, se tornando de fato vantagem
competitiva e auxiliando na obtenção de uma posição de superioridade duradoura
sobre os concorrentes?

E, uma vez definida a estratégia da logística e da cadeia de suprimentos, como

realizar um planejamento de longo prazo para que as ações e projetos da área de
supply chain sejam coerentes com a sua estratégia? A importância que as atividades
logísticas e de supply chain vêm apresentando nos últimos anos está fazendo com
que os executivos dessa área fiquem cada vez mais próximos do processo de
planejamento estratégico das suas empresas e comecem a ter que responder a estas
perguntas.

Este artigo pretende discutir estas questões e apresentar a metodologia

CEL/Coppead de elaboração de um Plano Diretor de Logística e Supply Chain.

Estratégia da Supply Chain

A visibilidade que os exemplos da Toyota, Wal-Mart e Dell atingiram fez com

que muitas empresas de outros setores tentassem se comparar e copiar os modelos
operacionais e práticas destas empresas. Infelizmente, estas replicações de best-

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practices raramente funcionam, não só porque os setores são diferentes, como as
cadeias de suprimentos são sistemas complexos e muito distintos entre si. Além
disso, as empresas competem de formas variadas e os ambientes de concorrência
podem diferir radicalmente um do outro.

O grande desafio da utilização do benchmarking está relacionado à dificuldade

de se garantir a comparabilidade dos processos. Isso se dá basicamente por dois
motivos:
1. Diferenças na segmentação dos processos e forma de cálculo dos
indicadores de desempenho;
2. Diferenças estruturais das empresas relacionadas a características
particulares, como número de instalações, perfil dos clientes e estratégia de
nível de serviço, entre outras.

Comparações à parte, o que pode realmente definir o sucesso da estratégia

logística e de supply chain é o seu alinhamento com a estratégia geral do negócio. Ou
seja, as práticas e o modelo operacional da cadeia de suprimentos são direcionados
para competir, para fazer uma real diferença na competitividade da empresa, além de
reforçarem os princípios da estratégia global.

Outro ponto crucial deste raciocínio é que, no desenho do modelo operacional

ideal, deve haver uma clara distinção entre as operações que necessitam ser best-in-
class em relação aos concorrentes e as outras que somente precisam ser no mesmo
nível da concorrência.

Em resumo, boas estratégias de logística e supply chain precisam ter foco e

propósito definido e os executivos responsáveis em implantá-las devem entender,
agir de acordo e respeitar estas intenções.

Pela Figura 1 podemos ver, na coluna da esquerda, uma série de exemplos de

possíveis elementos de uma estratégia corporativa que possuem relação com
operações logísticas e de supply chain. A coluna da direita, por sua vez, mostra
algumas características do modelo operacional que deveriam ser ditadas pelos
elementos estratégicos. Estas características devem ser coerentes e marcantes a ponto
de não só apoiar a estratégia, mas também de impulsionar a performance da empresa.

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 Elementos da Estratégia Características dos Modelos Operacionais que
Competitiva suportam os elementos estratégicos
Os preços mais baixos Mais baixos custos operacionais
Alta margem dos Máxima disponibilidade no ponto de venda
produtos
Mais alta qualidade Máxima qualidade dos fornecedores. Fortíssimos
controles de qualidade na produção
Tempo de resposta mais Ciclos do pedido curtíssimos. Altíssima
rápido disponibilidade de produto
Mais inovadora Lançamento de produtos mais eficiente
A maior linha de Foco na gestão de estoques . Flexibilidade na
produtos produção.
O mais alto retorno Máxima utilização de capacidade produtiva.
sobre ativos Estoques baixos
Melhor serviço ao Segmentação Logistica dos clientes. Máxima
cliente disponibilidade no ponto de venda
Melhor serviço de pós‐ Máxima disponibilidade de peças de reposição
venda
Responsabilidade Minimização de desperdícios e maximização da
ambiental reciclagem

Fonte: MIT’s SC2020 Project

Figura 1: Estratégias competitivas e características dos modelos operacionais

Para auxiliar no entendimento de como um modelo operacional pode suportar

e interferir no sucesso de uma empresa, a Figura 2 mostra alguns exemplos de
empresas, suas estratégias e seus respectivos modelos operacionais, coerentes e
exitosos no seu papel de implantar a estratégia global.
Empresa / Estratégia Modelo Operacional Práticas Customizadas
Industria
Dell / Alta Prover a melhor relação Vendas diretas ao cliente Centro de estoques consignados.
Tecnologia valor /preço de via Web ou telef one. Técnicas de inf luenciar a demanda.
(Computadores) computadores Produção sob demanda Transporte colaborativo de
suprimentos.
IBM / Alta Diversif icar e prover valor Contato único e direto com Processo de atendimento ao cliente
Tecnologia agregado a soluções o cliente. consolidado.
(Computadores) tecnológicas de rede para Produção sob demanda. Compras centralizadas.
negócios. Amplo suporte pré e pós Consolidação e terceirização
venda. logística.
Wal-Mart / Varejo Preço baixo todos os dias Baixo custo, lojas f ísicas Colaboração com f ornecedores na
para clientes sensíveis ao com f luxo de f ornecedores gestão de estoques.
preço. CDs e lojas. CDs de grande proporções e f rota
Grandes lojas mantendo própria para pequenas distâncias
uma ampla variedade de devido a economia de escala.
produtos.
Amazon / Varejo Ser o maior e mais Varejo pela internet com Cadeia de f ornecedores parceiros
completo site de compras "picking", empacotamento e com entrega direta ao cliente.
pela internet. processamento individual. Estratégias avançadas de "picking",
Of ertar preços baixos, Cadeia de f ornecedores empacotamento e expedição.
conveniência e ampla parceiros com estoques Gestão do lead-time de atendimento
seleção de produtos. para of erecer escala e ao cliente.
escopo.

Fonte: MIT’s SC2020 Project

Figura 2: Estudo de caso de cadeias de suprimento de sucesso

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 Planejamento Estratégico da Supply Chain

Uma vez definida a estratégia da supply chain e os elementos que serão

acentuados, é necessário elaborar o planejamento estratégico para atingir estes
objetivos. Muitas empresas brasileiras ainda negligenciam a importância de um plano
estratégico corporativo, ainda mais quando este diz respeito às áreas de logística e
supply chain.

Planejamento estratégico é o processo de identificar os objetivos de longo

prazo da empresa e os grandes passos necessários para atingi-los em um horizonte
pré-definido, incorporando as preocupações e as futuras expectativas dos principais
acionistas.

O desenvolvimento de um plano estratégico é essencial para um negócio

rentável no longo prazo. A velocidade das mudanças no ambiente de negócios
aumenta as chances de fracasso para aquelas empresas cuja gestão negligenciou a
elaboração e estruturação de cenários alternativos. Na ausência de planejamento,
executivos precisam despender um tempo desproporcional no papel de apagadores de
incêndio, reagindo a crises ao invés de antecipá-las e desenvolver ações de contorno.

De forma resumida, ter um planejamento estratégico permite não somente que

a empresa se planeje para as mudanças da economia e do seu mercado competitivo,
mas que, no extremo, planeje as suas próprias mudanças, atuando de forma pró-ativa
e sendo também um agente de transformações.

Como principais resultados, o plano estratégico deve fornecer direção e

controle para os planos táticos e operações diárias. Ele fornece uma filosofia de
gestão, um guia para o dia-a-dia e uma base para a medição da performance
individual e corporativa.

Considerando estas definições, fica claro como a existência de um plano

estratégico para a logística e o supply chain é um importante componente para o
planejamento global da empresa.

E é neste contexto que podemos trazer algumas perguntas para reflexão:

• Sua empresa possui um planejamento de longo prazo para as áreas de
Logística e Supply Chain?

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 • Sua empresa possui um conjunto de ações e projetos integrados direcionados
para implantar a estratégia da área?
• Estas ações estão priorizadas e seqüenciadas no tempo?
• Sua empresa sabe quais são os pontos críticos da logística e do supply chain,
isto é, onde se deve buscar ser o best-in-class?
• Qual é a composição dos custos da cadeia de suprimentos? Onde estão as
principais oportunidades de redução de custos?

Plano Diretor de Logística e Supply Chain

A metodologia do CEL/Coppead para desenvolver um Plano Diretor de

Logística e Supply Chain já foi aplicada em cerca de vinte empresas, ao longo de dez
anos de experiência em consultoria, sempre buscando obter resultados referentes às
perguntas acima.

O resultado de um Plano Diretor é um conjunto de ações e projetos a serem

implantados pela empresa, que busquem:
• Alinhar as ações da Logística e do Supply Chain ao planejamento estratégico
da empresa;
• Implantar a gestão da cadeia de suprimentos de uma forma integrada;
• Melhorar o planejamento (no longo, médio e curto prazo) das atividades da
área;
• Maior eficiência na execução das operações logísticas e de supply chain
(redução de custo);
• Melhoria do nível de serviço para clientes externos e internos.

Conforme a Figura 3 ilustra, essas ações devem estar organizadas em um

diagrama unificado, onde estarão priorizadas, com suas interdependências
estabelecidas e com os responsáveis alocados.

A interdependência parece algo evidente, mas nem tanto. O que realizar

primeiro: uma revisão da malha logística ou a definição da estratégia de contratação
de transportadoras? Um plano estratégico de armazenagem ou a política de estoques
de produto acabado? Estas são perguntas às quais, depois de realizadas todas as
etapas da metodologia, se pode responder com mais certeza na elaboração do Plano
de Ação.

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 Além de organizadas, grande parte das ações possui seus ganhos estimados,
bem como os investimentos necessários para implantá-las. Com esta profundidade,
pode-se dizer que o Plano de Ação não é somente estratégico, pois o nível de detalhe
atingido faz com que ele se conecte rapidamente ao planejamento operacional da
empresa. Assim, a migração das recomendações para a prática é mais direta e
tangível.

Ações Para a Diferencial competitivo para sua Empresa

Ações Supply
Ações Chain ser Benchmarking entre os concorrentes

Ações

Estas ações e projetos

devem ter suas
execuções:
• Priorizadas
• Com inter-dependências
• Responsáveis definidos
• Organizadas em um único
cronograma geral

Fonte: Metodologia CEL/Coppead

Figura 3: Resultados do Plano Diretor de Logística e Supply Chain

Quando é necessário?

Certamente, todas as empresas necessitam de um planejamento estratégico

corporativo e, por conseguinte, da sua área de supply chain também, mas pelas
experiências do CEL/Coppead vimos que existem situações em que realizar um
Plano Diretor de Logística e Supply Chain é mais crítico e indicado.

A primeira situação é quando a empresa está se estruturando para criar uma

área/departamento de Logística e Supply Chain. Ainda existem muitas empresas no
Brasil sem as atividades afins organizadas em uma única área, e desenvolver um
Plano Diretor, neste momento, é a maneira ideal de começar. Não só porque a área já
começa sabendo quais são seus maiores desafios, mas tem um plano de ação
organizado no tempo, mostrando aonde se quer chegar. Além disso, na metodologia
CEL/Coppead, a estrutura organizacional da nova área também é avaliada e algumas
alternativas de configurações organizacionais fazem parte do produto final a ser
entregue.

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 Quando um novo executivo assume a área/departamento de Logística e Supply
Chain, quase sempre quer promover mudanças rápidas e apresentar resultados no
curto prazo. E muitas vezes a área assumida não está pronta para isso. Neste caso,
um Plano Diretor pode ser bastante útil, tanto na obtenção de resultados imediatos,
quanto na ambientação e no entendimento do novo executivo sobre as operações da
empresa, pois a sua curva de aprendizado é acelerada durante o projeto.

Outra situação que tem sido cada vez mais freqüente nas empresas
embarcadoras é a criação de uma área de Projetos Logísticos e de Supply Chain. Esta
é uma área voltada para o desenvolvimento e implantação de melhorias e inovações
nas operações. No extremo, ela deveria desenvolver o próprio Plano Diretor de
Logistica e Supply Chain, mas muitas vezes, por falta de metodologia e
conhecimento das várias funções (transporte, estoques, armazenagem, previsão de
demanda, suprimentos, rede logística, etc.), planeja suas atividades de forma
limitada, desintegrada e pouco alinhada com as estratégias globais. Suas iniciativas
seguramente geram valor para a empresa, mas com um Plano Diretor nas mãos esta
área passa a ter um plano de trabalho estruturado para os próximos cinco anos,
aproveitando muito mais os recursos alocados e fazendo com que os mesmos
mostrem mais resultados e mais rapidamente.

Por outro lado, quando a empresa não possui uma área de Projetos e/ou de
Planejamento Logístico e de Supply Chain, ela corre o risco de ter um foco muito
operacional, sem filosofia de longo prazo para as ações a serem implantadas nesse
campo. Nesse caso, o Plano Diretor é importante para trazer uma visão mais
estratégica, muitas vezes tendo que avaliar e definir, a quatro mãos, qual é o papel
que a Logística e o Supply Chain possuem na estratégia corporativa. O Plano de
Ação supre a ausência de planejamento e sugestões de alteração na estrutura
organizacional se preocuparão em criar atividades ou cargos que tragam para a
empresa a capacidade de planejamento.

Por último, existe um grupo de empresas que possuem uma gama de projetos a
serem implantados, mas estas ações não foram priorizadas e organizadas no tempo e
podem não ter sido muito abrangentes ou vistas de forma integrada. Normalmente, é
muito difícil para quem está “afundado” nas operações ter uma perspectiva mais
abrangente, talvez envolvendo até outras áreas que não a sua.

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 Metodologia e Principais Fases

A metodologia CEL/Coppead é organizada em quatro Módulos, que se subdividem

em alguns blocos de atividades, conforme a Figura 4.
Módulo 1 - Mapeamento Módulo 2 - Diagnóstico Módulo 3
Definição de
Identificação Quantificação
Caracterização Frentes Plano de
de das
da Logística Prioritárias de Ação
Oportunidades Oportunidades
Análise

Entrevistas Relevância em Entrevistas Impactos

Custos Financeiros Prioridade
Contexto Importância Análise de das Ações
Estratégico Dados Impactos
Estratégica
no Nível de Definição
Mapa de Criticidade Serviço das ações
Custos
Serviço 4W 2H
Pré- ao
Diagnóstico Cliente

Rede

Previsão
Estoques Transporte Armaze
PCP Cargas nagem
S&OP

Suprimentos Ciclo do Pedido

Monitoramento Estrutura
TI Organizacional
e Indicadores

Fonte: Metodologia CEL/Coppead

Figura 4: Ilustração da metodologia CEL/Coppead de desenvolvimento do Plano Diretor de

Logística e Supply Chain

A intenção deste artigo não é explicar de forma detalhada cada fase destacada,
mas sim fornecer uma visão geral dos resultados de cada etapa para que a lógica
central possa ser aproveitada e aplicada.

A Figura 4 não só mostra os Módulos e as respectivas atividades, como a

pirâmide que norteia a hierarquia de decisões logísticas e ilustra a dinâmica entre as
várias funções. Os conceitos por trás dela são os seguintes: no topo da pirâmide estão
as políticas de definição do Serviço ao Cliente, ou seja, toda a sua Supply Chain deve
ser orientada e estruturada para atender aos requisitos de nível de serviço (conjunto
de políticas de atendimento ao cliente) acordados entre Marketing, Comercial e
Supply Chain.

No segundo nível estão as decisões de Rede ou Malha Logística que devem ser
tomadas buscando o melhor trade-off entre nível de serviço e custos logísticos e
fiscais.

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 Estas duas grandes definições geram subsídios para que as estratégias das
demais funções sejam planejadas: métodos de previsão de demanda, políticas de
estoques, processo de S&OP, estratégia de transportes e assim por diante.

Na base da pirâmide estão os três pilares fundamentais para o bom

funcionamento e desempenho de todas as operações: Tecnologia de Informação,
Indicadores e Estrutura Organizacional. Sem estes elementos alinhados, será sempre
muito difícil que as estratégias delineadas para as demais funções sejam implantadas
e gerenciadas de forma adequada. A metodologia CEL/Coppead despende uma
grande atenção a estes pontos, no intuito de não prejudicar a implantação das ações
sugeridas.

Módulo 1

O Módulo 1, chamado de Mapeamento do Supply Chain, consiste numa

verdadeira imersão nas operações da empresa, com uma grande caracterização do
sistema logístico, envolvendo mapa de custos logísticos, fluxos de inbound,
transferências e distribuição, níveis de estoques, segmentos de negócio, concentração
e comportamento da demanda, etc.

Para alcançar este objetivo, é realizado o tratamento de uma grande massa de

dados da empresa, bem como de vinte a trinta entrevistas, envolvendo as várias áreas
da empresa: Marketing, Comercial, Produção, Corporativo, Suprimentos,
Logística/Supply Chain e Tecnologia da Informação, entre outras. Dependendo do
caso, as entrevistas podem ser também com alguns clientes e fornecedores-chave.

A idéia deste levantamento do perfil das operações é entender onde estão os

pontos críticos da supply chain; onde estão os desafios e os maiores custos. É no
suprimento e na gestão de estoques de matéria-prima (como na indústria
automobilística)? Ou está na armazenagem e na distribuição (como no setor
tabagista)? Apesar de tudo sempre parecer crítico e importante, todo o supply chain
possui seus pontos nevrálgicos, aqueles que merecem mais atenção e geram as
maiores complexidades para os gestores.

Outro ponto positivo desta fase é o envolvimento de todas as áreas nas

questões referentes à Logística e Supply Chain. As entrevistas fazem com que todas
as áreas pensem nos desafios e nas características da Supply Chain, quebrando

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barreiras, fazendo com que todas as áreas comecem a falar a mesma língua e
preparando o terreno para as inevitáveis mudanças que um projeto como o Plano
Diretor promove.

Além deste entendimento da situação atual, outro grande objetivo desta fase é
entender o Contexto Estratégico da empresa, para conseguir alinhar todas as ações e
projetos com a estratégia da empresa e também para não tornar o Plano de Ação
obsoleto rapidamente.

Sendo assim, são realizadas entrevistas com a presidência e diretoria e

solicitado acesso ao planejamento estratégico da empresa. A Figura 5 mostra as
principais questões a serem tratadas:
ƒ Como o mercado se comportará nos próximos
Comportamento anos em termos de novas necessidades dos
do Mercado clientes, lançamento de produtos, inovações,
regiões de demanda, embalagens, etc. ...?
PERGUNTAS A
SEREM
Posicionamento ƒ Como será a estratégia de crescimento neste
PERSEGUIDAS mercado nos próximos anos em termos de grupos de
da Empresa
produtos, região geográfica, canais de venda, ...?

ƒ Quais são os pontos fortes e fracos do Supply

Posicionamento Chain atualmente?
do Supply Chain ƒ Como o Supply Chain deverá se posicionar para
suportar esta estratégia da empresa?

Entender os impactos deste Contexto para o Supply Chain

Futuro

Fonte: Metodologia CEL/Coppead

Figura 5: Perguntas do contexto estratégico

Módulo 2

Já o Módulo 2, chamado de Diagnóstico do Supply Chain, realiza análises em

profundidade das operações identificadas como as mais críticas na primeira fase. A
intenção é identificar as maiores oportunidades de melhoria de nível de serviço e de
reduções dos custos logísticos a serem obtidas através de mudanças em processos,
práticas gerenciais, organizacionais ou tecnológicas, que permitam obter ganhos de
desempenho dentro de uma relação custo-benefício favorável.

O grande benefício desta fase é que ela permite não só que as ações e projetos
recomendados sejam certeiros, mas também fornece a quantificação dos resultados a
serem obtidos, o que facilita a aprovação interna para a continuidade da implantação.

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Alguns exemplos das análises realizadas nesta fase são:
• Transporte: Produtividade no transporte, oportunidades de consolidação,
comparação dos fretes pagos com valores de mercado, troca de modais, perfil
da frota, estratégia de contratação, etc;
• Estoques: Avaliação do giro de estoque, custo de estoque versus nível de
serviço, cálculo do estoque de segurança, processo de ressuprimento, etc;
• Suprimentos: Concentração de fornecedores, strategic sourcing, custo do
pedido, centralização das compras, etc;
• Ciclo do Pedido: Identificação de cada etapa do ciclo do pedido, suas
durações e variabilidades, histograma dos pedidos entregues no prazo, etc.
Dessa forma, com análises em profundidade, ferramentas estatísticas e análises
what-if, pode-se quantificar os ganhos potenciais de uma determinada ação.

Módulo 3

No Módulo 3, o desenvolvimento do Plano de Ação configura-se na

estruturação do conjunto de projetos e programas a serem implantados com objetivo
de eliminar as ineficiências e obter melhorias do desempenho operacional. Para cada
oportunidade identificada, são elencadas as ações e projetos, seus respectivos ganhos
estimados e sua complexidade de implantação.

Além disso, as ações avaliadas como mais complexas serão detalhadas em um

modelo de 4W2H (what, when, who, where, how e how much) para documentar e
auxiliar na implantação, seja ela realizada pelo CEL/Coppead ou não.

Já as ações de longo prazo, alinhadas com o Contexto Estratégico da empresa,

preparam-na para o futuro, para a realização pró-ativa de mudanças.

A priorização de uma gama tão grande de ações certamente é um desafio. O

CEL/Coppead acredita que o seqüenciamento das ações deve ser concebido de forma
a balancear as necessidades de estruturação/organização da logística com a
antecipação de ganhos diagnosticados, conforme ilustra a Figura 6.

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 1 2 3 4 5 6

ƒ MUDANÇAS PERENES ƒ CAPTURA DE GANHOS Definição

A f unção logística têm como das Ações

Projetos logísticos com
resultados duradouros têm como
f atores críticos de sucesso a
capacitação, organização,
tecnologia e processos vigentes
na empresa.
SEQUENCIAMENTO
objetivo otimizar processos de
f orma a minimizar custos e
maximizar nível de serviço. O
Plano de Ação especif ica
mudanças que permitem
captura imediata de ganhos

ATENÇÃO AO FUTURO ATENÇÃO AO PRESENTE

Fonte: Metodologia CEL/Coppead

Figura 6: Priorização e seqüenciamento do Plano de Ação

A preocupação com o equilíbrio se deve ao fato de que manter esforços

somente nas ações de estruturação da área de logística cria as bases necessárias para
o bom gerenciamento, mas postergam a possibilidade de captura de ganhos
financeiros imediatos. Por outro lado, manter esforços somente nas ações de ganhos
rápidos (quick wins) pode gerar credibilidade no curto prazo, mas os ganhos se
perdem e não se sustentam, devido à falta de estrutura, capacitação e tecnologia para
perpetuar os resultados.

Conclusões

Este artigo buscou apresentar os conceitos de estratégia de Logística e Supply

Chain e como a mesma deve estar alinhada à estratégia global da empresa, a fim de
se tornar uma peça-chave no sucesso duradouro da corporação.

A necessidade desta estratégia ser desdobrada em um planejamento estratégico

da área de Logística e Supply Chain também foi abordada, enaltecendo a importância
de existir uma visão integrada e de longo-prazo das ações necessárias para alcançar
os objetivos projetados para a supply chain.

Uma vez debatidas estas duas questões, a metodologia do CEL/Coppead de

desenvolvimento de um Plano Diretor de Logística e Supply Chain foi apresentada,
mostrando como é possível – através de uma imersão nas operações de supply chain
– priorizar os pontos críticos da mesma e fazer um profundo diagnóstico das práticas
gerenciais, gerar um Plano de Ação para os próximos cinco anos da empresa, com
ações e projetos priorizados e seqüenciados, tendo seus benefícios e esforços de
implantação quantificados.

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 Um dos principais desafios de um Plano Diretor é transitar pelas questões
estratégicas, táticas e operacionais, revendo-as e alinhando-as em único plano
coerente e prático de ser implantado. E, ao final, o que se quer atingir é um
planejamento claro e integrado, desenhado para atingir vantagem competitiva através
do aumento do valor oferecido ao cliente, por meio da antecipação da demanda por
serviços logísticos e gerenciamento dos recursos de todo o supply chain. E, claro,
nunca é demais reforçar, esse planejamento deve ser realizado dentro do Contexto
Estratégico geral da empresa.

Bibliografia

CHRISTOPHER, M.. Logística e e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São

Paulo, Pioneira.
LAMBERT, D.; STOCK, J.. Strategic Supply Chain Management. McGraw-
Hill/Irwin, 2000.
LAPIDE, L.. MIT’s SC 2020 Project: The Essence of Excellence. Supply Chain
Management Review, Abril, 2006.

Renata Figueiredo é pesquisadora do Centro de Estudos em Logística –

CEL/Coppead
Tel.: (21) 2598-9812
renataf@centrodelogistica.br

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