A aplicação

do Lean nas
empresas
A
Filosofia Lean vem ga-
Revista LOGÍSTICA e IMAM Consultoria nhando mais espaço nas
indústrias e nas opera-
consultam o mercado para saber qual o nível ções logísticas ao longo
de aplicação da filosofia enxuta dos anos. São diversas
técnicas, com aplicações diferentes e
variáveis em cada situação. Sendo as-
sim, nem sempre a aplicação do Lean é
feita de maneira eficiente ou adequada.
A Revista LOGÍSTICA, em parceria
com a IMAM Consultoria, realizou uma
TPM pesquisa para medir justamente qual o
nível de aplicação da filosofia enxuta nas

CÉLULAS DE
MANUFATURA KANBAN
1 Sua empresa tem algum programa
estruturado (com comitês,
cronograma e coordenador) para
implementação da Filosofia Lean?

Sim

LEAN
Não
SETUP
RÁPIDO KAIZEN

55%
45%

5’S
VSM

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 empresas, quais as técnicas aplicadas,
as vantagens e dificuldades para essa
implementação. Mas inicialmente já é
notável que o Lean ainda precisa ganhar
muito espaço, considerando que o nú-
mero das empresas que o utilizam não é
muito maior do que as que não o aplicam.
Com base nas 230 empresas pesqui-
sadas, de segmentos como alimentício,
de saúde e higiene, construção e varejo,
foi apurado que apenas 55% aplicam o
Lean (gráfico 1).
Dificuldades
O principal motivo desse número
ainda ser baixo é que as empresas en-
contram muita dificuldade em adotar o
Lean, por diversas razões. A principal
delas é a falta de metodologia de im-
plementação, motivo pelo qual 37,7%
dos entrevistados ainda não o fizeram
(gráfico 2). Logo atrás com 36,3% das
repostas está a falta de conhecimento
dos envolvidos a respeito do que é, e
quais as vantagens do Lean. O fato dos
colaboradores não se envolverem pesa
para 32,9%, enquanto uma pequena
parcela de 13,8% não conta com o apoio
da diretoria para tal iniciativa. Outros as-
2 Em sua opinião, qual a principal
dificuldade para implementar
as ferramentas da Filosofia Lean?
Falta de metodologia de implementação
Falta de conhecimento
Colaboradores não se envolvem
Falta apoio da diretoria
37,7%
36,3%
32,9%
13,8%
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pectos citados pelos participantes como
dificuldade são: falta de mão-de-obra
qualificada, falta de tempo pro acumulo
de função, necessidade de mudança de
cultura e pouca disseminação do tema.
Outro aspecto que interfere na im-
plantação é a percepção que as pessoas
têm do Lean e sua importância. 31,2%
(gráfico 3) dos participantes acredita
que os funcionários têm interesse em
conhecer mais sobre a filosofia, en-
quanto 27,3% apenas ouviram falar a
respeito. Por outro lado, o Lean é bem
disseminado em 26,4% das empresas.
Por fim, há uma parcela de 15,1% que
nunca ouviu falar nisso.
3 Como você considera que a
Filosofia Lean é percebida pelas
pessoas de dentro da sua empresa?
Têm interesse em saber mais
Já ouviram falar
A filosofia é bem disseminada
Não sabem o que é
31,2%
27,3% 26,4%
15,1%
Conhecimento
Para aqueles que aplicam ou pelo
menos ouviram falar a respeito de
Lean, a fonte de conhecimento sobre
a filosofia é bem variada. A principal
delas, com 50,2%, é a faculdade (grá-
fico 4). Em seguida, com 48,9% vem
a própria empresa onde atuam ou já
atuaram. Livros técnicos representam
38,5% e artigos em revistas ficam com
a quarta posição com 34,6%. Trei-
namentos fora da empresa serviram
como fonte de conhecimento para
29,9%, feiras e seminários 23,4% e
consultorias 17,3%. Outras fontes cita-
das pelos participantes incluem MBA,
4 De onde vem seu conhecimento
sobre Filosofia Lean?
Faculdade
Na empresa (anterior ou atual)
Livros Técnicos
Artigos em revistas
Treinamento fora da empresa
Feiras e Seminários
Consultoria
50,2% 48,9%
38,5%
34,6%
29,9%
23,3%
17,3%
 pós-graduação, treinamentos internos
e a própria IMAM Consultoria.

Perdas
A implantação do Lean é essencial
para minimizar ou acabar com as
perdas na operação. E existem várias
que a afetam. As principais delas, se-
gundo o levantamento, são os refugos
e retrabalhos, que atingem 49,8% dos
entrevistados, ou seja, quase a metade
das empresas participantes sofrem
com isso (gráfico 5). Em seguida, com
43,7% fica a não utilização da plena
capacidade das pessoas. Outra perda
comum, com 34,6%, vem dos processa-
mentos e métodos enquanto as esperas
afetam 29,4%. As distâncias percorri-
das por conta do layout geram perdas
para 28,6%, as quebras de máquinas,
24,7% e a superprodução 10,0%. Al-
guns citaram ainda o tempo de setup, as operações, que as empresas tem ferramentas com 36,8%, as células
os fornecedores externos, estoque e buscado ferramentas de Lean. Entre de manufatura com 34,6% e o A3 com
falta de espaço como problemas que elas, a principal que já se encontra em 21,7%. Lean inventory, Jidoka, Poka
geram perdas. funcionamento é o 5“S”, com 80,1% Yoke, Manutenção Produtiva Total
(gráfico 6), seguido pelo Kanban com (MPT), Just In Time e gerenciamento
Ferramentas 50,7%. A terceira ferramenta mais visual são outras ferramentas que os
E é justamente por conta dessas utilizada é o Kaizen, com 46,8%. Logo participantes indicaram como sendo
perdas, e de suas consequências para depois vem a troca rápida (setup) de usadas por eles nas empresas.

5 Qual a perda mais notável

na sua empresa? 6 Quais ferramentas estão
implementadas em sua empresa? 7 Quais ferramentas pretendem
implementar em sua empresa?

Refugos e retrabalhos 5 “S” Troca Rápida (Setup) de Ferramentas

Não utilização da plena capacidade das pessoas Kanban 5 “S”
Processamento e método Kaizen Kaizen
Esperas Kanban
Troca Rápida (Setup) de Ferramentas
Distâncias percorridas em função do layout VSM
Células de Manufatura Células de Manufatura
Quebras de máquinas
Superprodução A3 Jidoka
A3
Shojinka
49,8%
43,7%
80,1% 25,6%
34,6% 23,4%
29,4% 28,6% 21,7%
18,2%
24,7% 50,7% 46,8% 14,7%
13,9%
36,8% 34,6% 13,0%
10,0% 21,7% 7,8% 7,8%

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Algumas dessas porém, serão imple-
mentadas futuramente. Ao perguntados
sobre quais ferramentas os participan-
tes pretendem implementar na empresa,
a maioria (25,6% - gráfico 7) respondeu
a troca rápida (setup) de ferramentas.
O 5”S” foi a resposta de 23,4% e o Kai-
zen de 21,7%. Kanban foi escolhido por
18,2% como a próxima ferramenta a ser
implementada, 14,7% escolheram o VSM,
13,9% as células de manufatura e 12,99%
o Jidoka. Por fim, empatados com 7,8%,
o A3 e o Shojinka têm a menor. Alguns
também indicaram que ferramentas
como Just In Time e MPT devem ser
implementadas futuramente.
Implementação
Ao implementar o Lean, é preciso
que alguém – um colaborador ou uma
equipe – fique a frente para coordenar
e gerir, garantindo que as ferramentas
sejam bem executadas por todos e
traga resultados concretos. Em 36,8%
dos casos (gráfico 8), quem ficou res-
ponsável por isso foi a área industrial.
Em segundo lugar, com 19,9% foi criada
uma coordenação de Lean. A área de
qualidade ficou à frente em 13,9% dos
casos, seguida da área de projetos com
10,0%. Por fim, a área administrativa
tomou a dianteira em 7,8% das vezes e
o RH apenas 4,8%.
No dia a dia, a execução das ta-
refas de Lean é trabalho da gerência
em 26,4% das vezes (gráfico 9), dos
supervisores 23,8%, da diretoria 18,6%
e dos operadores 13,0%. Mas, no geral,
todos eles cooperam de alguma forma
e a união de todos os citados acima é a
resposta de 50,7%.
Por fim, vale saber que o Lean não é
implantado apenas no chão de fábrica ou
no armazém. Em 81,8% dos casos (gráfico
10) ela engloba também os escritórios e
outras áreas da empresa.

8 Quem está à frente da

implementação (padrinho) da
Filosofia Lean na sua empresa?
9 Quem participa diretamente
da implementação da Filosofia
Lean na sua empresa?
10 A Filosofia Lean engloba
logística, escritórios, etc?

Área Industrial Todos os citados Sim

Coordenação de Lean Gerência
Área de Qualidade Supervisores Não
Área de projetos Diretoria
Área Administrativa Operadores
RH

81,8%

36,8%
50,7%

19,9% 26,4%
23,8% 18,2%
13,9% 18,6%
10,0% 13,0%
7,8%
4,8%

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