1.

INTRODUÇÃO
1.1. GESTÃO DA CADEIA LOGÍSTICA
Gestão da cadeia logística – coordenação sistemática e estratégica das funções tradicionais de um negócio
dentro de uma determinada empresa e ao longo de vários negócios dentro da cadeia logística, com objetivo
de melhorar a performance de longo prazo de cada empresa individual e da cadeia logística como um todo.
Logística – processo de planeamento, implementação e controlo de procedimentos para transporte e
armazenamento mais eficazes e eficientes, relacionando-se com o ponto de origem e o ponto de consumo,
com o propósito de ir de acordo aos requisitos do cliente.
Gestão Tradicional Gestão Colaborativa
Fase 1: Linha de Base Fase 1: Linha de Base
Compra → Produção → Distribuição → Marketing → Clientes Compra → Produção → Distribuição → Marketing → Clientes
• Silos funcionais Fase 2: Integração dos processos e sistemas
• Relações contraditórias Gestão de materiais + Operações + Marketing → Clientes

• Sub-otimização dos processos Fase 3: Integração externa

Fornecedores + Cadeia logística interna + Clientes
• Planeamento independente/por funções
• Cross-functional
• Processos colaborativos
• Planeamento único e integrado
• Acesso fácil e transparente à informação
(tecnologia)
Indicadores de Performance: Indicadores de Performance:
• Custos totais elevados • Custos operacionais otimizados
• Baixo nível de serviço • Elevado nível de serviço
• Inventário muito elevado • Aumento da disponibilidade
• Inventário reduzido e otimizado

1.2. CADEIAS LOGÍSTICAS PUSH, PULL E LEAGILE

Tradicionais (ideal para produtos mais básicos)
Æ PUSH – empurra a produção para o mercado com
base no histórico da procura daquele serviço.
Æ Make-to-stock – as produções fazem-se com base
em previsões da procura e todo o processo
produtivo é feito antes de o cliente realizar o
pedido.
Æ Comercial é crucial → previsões e
vendas/escoamento de stock
Ñ Problemas: bullwhip effect (chicote) – pequenas
flutuações na procura retalhista podem ter
grandes repercussões na procura grossista/do
distribuidor/do produtor/dos fornecedores de
matérias-primas.
Just-in-Time (ideal para produtos mais
específicos/personalizados)
Æ PULL – baseia-se na procura e a produção é
em função dos requisitos do cliente e inputs
do mercado.
Æ Make(buy)-to-order – o que desencadeia as
operações é a chegada/ordem do cliente;
maior inferência do cliente e maior variedade
de produto.
Æ Reduzir desperdícios
Æ Comercial é crucial → comunicação (e
seleção): dos fornecedores; com o cliente.
Ñ Problemas: gestão do risco/transferência do
risco.
1.3. LEAN VS. ÁGIL
Agilidade – capacidade que compreende as estruturas organizacionais, os sistemas de informação, os
processos de logística e os mindsets dentro de um determinado negócio. Uma organização ágil tem como
principal característica a flexibilidade.
Neste contexto, referimo-nos a lean como sinónimo de produção em massa, para stock, visto que representa
custos mais baixos.
Ágil Lean
Utilizar o conhecimento de mercado e uma Desenvolver um fluxo de valor que elimine todo o
corporação virtual de modo a explorar as desperdício, incluindo o tempo, e que permita um
oportunidades rentáveis de um mercado volátil. cronograma nivelado.
Foco no uso produtivo de recursos e na produção em
Foco no cliente individual.
massa.
Empresas com relações unilaterais centradas no
Relações produtor-cliente interativas.
produtor e adequadas ao cliente.
Eficiência Eficácia
Redução de custos - contínua melhoria no processo
Produto personalizados em pouco tempo e em de eliminação de desperdícios e de atividades sem
qualquer quantidade – grande variedade de acréscimo de valor ao longo da cadeia de valor. Tem
nichos de mercado. como primeiro objetivo a redução de custos e
posteriormente melhorias no produto.
Mercados voláteis em que a procura e as
Mercados estáveis onde a procura dos clientes pode
condições da oferta estão sujeitas a frequentes
ser corretamente prevista.
e imprevisíveis mudanças.
Produtos inovadores com procura incerta –
Produtos standard, com procura previsível e com
grande variedade de produtos e com ciclo de
relativamente elevado ciclo de vida
vida curto.
Fornecedores – devem ser rápidos, flexíveis e Fornecedores: devem fornecer produtos com custo
fornecer produtos de alta qualidade. reduzido e alta qualidade.
Foco nos produtos – perspetiva externa. Foco nos processos – perspetiva interna.

• Critério ganhador = custo ⇒ lean

• Critério ganhador = melhoria do serviço e valor ao consumidor ⇒ agilidade

1. Qualidade
Agile Supply Chain 2. Custo 1. Nível de serviço
3. Lead Time

1. Qualidade
Lean Supply Chain 2. Lead Time 1. Custo
3. Nível de serviço
Market Qualifiers Market Winners

Market (ou order) Qualifiers – Market (ou order) Winners –

atributos base/mínimos atributos que tornam um
necessários que permitem produto diferenciado e que
entrada num determinado apresentam vantagem
mercado. competitiva.
1.3. CADEIAS LEAGILE
Cadeias Leagile = Lean + Agile: pretende-se custos mais baixos (lean) em conjunto com a adaptação ao que
o mercado procura (agile).
Uma forma de criar uma cadeia leagile é a utilização de um ponto de desacoplamento → uma empresa utiliza
métodos lean até ao ponto de desacoplamento e métodos agile após este ponto.
ESTRATÉGIAS LEAGILE
• Flexibilidade do fornecedor – flexibilidade individual dos diferentes fornecedores.
• Flexibilidade de sourcing – adoção e reconfiguração constante de uma grande base de fornecedores.
Christopher & Towill (2001) – três tipos de estratégia leagile numa empresa.
Ponto de desacoplamento – os produtos são concebidos para permitirem a existência de pontos de
desacoplamento, a separar a parte de produção para stock (lean), da parte da personalização rápida do
produto (agile).

LEAN AGILE

• Prever a procura a um
nível genérico • Conduzido pela procura
• Lotes de quantidades Ponto de desacoplamento • Configuração localizada
económicas • Maximizar a eficácia
• Maximizar a eficiência
Onde colocar o ponto de desacoplamento?
• Shahin et al. (2016) – assumindo a eficiência como objetivo do pensamento lean e a eficácia como
objetivo da produção agile, apresentam uma proposta de metodologia para a identificação do ponto
de desacoplamento:

Eficiência Eficácia

1.ª estação ineficiente Possíveis pontos de 1.ª estação ineficaz

Deixa de ser vantajoso desacoplamento Não adequada à
o pensamento lean produção agile.

• Christopher & Towill (2001) – sugerem o adiamento, o máximo possível, da personalização de um

produto, mantendo-o genérico até que o consumidor o solicite.
o Permite que a cadeia tenha eficiência e responda rapidamente à procura, limitando o efeito
de acumulação do stock.
o Requer planeamento estratégico para determinar a localização ideal de ponto de
desacoplamento:
§ Até que ponto da cadeia é possível que todos os produtos sejam iguais?
§ Onde é necessário introduzir a personalização?
§ Quais os desafios/dificuldades técnicas dessa personalização?
Regra de Pareto – para os 20% dos produtos que geram 80% das receitas e têm procura estável, produção
para stock (custos menores, daí a designação “lean”); os restantes 80% devem ser geridos sob o paradigma
agile.

Separar o tipo de procura – estratégias de produção para stock para a procura estável que a empresa tem
ao longo do ano (exemplo: linhas com os básicos, na Zara ou HM); produção agile apenas no pico das estações
ou em períodos de promoções.

1.4. PRODUÇÃO LEAN (≠ CONCEITO ANTERIOR)

Produção Lean – conjunto integrado de atividades desenhado com o objetivo de atingir uma produção de
elevado volume com a utilização do mínimo inventário de matérias-primas, trabalho em andamento e
produtos acabados. O foco deste tipo de produção está na eliminação do desperdício.
A produção necessária é ativada pela procura do mercado (pull) → a produção lean exige elevados níveis de
qualidade a cada fase do processo, relações fortes com fornecedores e uma procura relativamente previsível.
O que é O que faz O que requer O que assume

• Ataca o desperdício (tempo, • Participação do trabalhador

• Filosofia de inventário, sobras) • Bases/engenharia industriais • Ambiente
gestão • Expõe problemas e gargalos • Melhoria contínua estável
• Sistema pull • Alcança uma produção • Total Quality Control
aperfeiçoada • Lotes pequenos

JIDOKA – conceito relacionado com a automatização dos processos e refere-se a uma produção que pretende
diminuir os desperdícios e os produtos com defeito.
 Deste modo, os quatro pilares do JIDOKA implicam:
1) descoberta de uma anomalia;
2) paragem imediata do processo produtivo;
3) resolução imediata do problema;
4) investigação e correção da causa/raiz do problema.
Desperdício – é tudo aquilo que está a mais relativamente ao mínimo de equipamento, materiais, partes e
trabalhadores essenciais para a produção.
7 tipos de desperdício
1. Superprodução – excesso de produção acima da procura (proveniente de má gestão de stock ou
falta de previsão da procura), gerando quantidades de produto muito elevadas e que ficarão
paradas, provocando ainda custos de armazenamento.
2. Espera – relacionada com os períodos em que os recursos da organização não são utilizados,
atrasando todo o processo produtivo.
3. Transportes – ocorre quando o deslocamento de materiais e produtos não fornece valor. Isto
significa que mover excessivamente os produtos, para além de ser dispendioso, pode causar
danos e até desgastar os veículos utilizados para o transporte.
4. Inventário/stock – as empresas aumentam o nível de quantidade de matérias-primas, produtos
semiacabados e produtos acabados, gerando custos de armazenamento e podendo levar a
outros desperdícios.
5. Processamento excessivo – algumas tarefas no processo de produção são consideradas
redundantes e desnecessárias, acabando por consumir recursos da empresa que não resultarão
em lucro.
6. Movimento – os trabalhadores deslocam-se entre tarefas/estações de trabalho
desnecessariamente devido à distância que estas se encontram umas das outras.
7. Defeitos – representam o desperdício mais evidente, dado que cada produto defeituoso irá exigir
uma substituição ou uma nova produção, implicando custos (de produção, de logística inversa)
e até a perda de clientes.
Produção JIT (Just-in-Time) – apenas se produz quando é necessário e nunca a mais do que isso. Tudo o que
se encontre acima do mínimo necessário é visto como desperdício. Este tipo de produção é tipicamente
aplicado a contextos repetitivos, no qual é produzido o mesmo produto várias vezes seguidas.
O JIT não requer volumes elevados e pode ser aplicado a quaisquer segmentos repetitivos dentro de um
negócio, independentemente de onde estes se encontrarem. Ao ser privilegiado um inventário mínimo, será
possível minimizar o investimento em stock, diminuir os lead times e descobrir com mais facilidade os
problemas de qualidade.
Sistema de controlo por kanbans – sistema que utiliza cartões (kanbans) de sinalização para controlar o fluxo
da produção JIT. Neste sistema, a ordem de produzir ou fornecer qualquer parte adicional vem das operações
a jusante.
Manutenção preventiva – inspeção e reparação periódica desenhadas para manter o equipamento fiável.

1.4. OBSOLESCÊNCIA
Obsolescência programada – técnica utilizada pelos produtores para forçar a compra de novos produtos e
aumentar o consumismo, mesmo que os produtos que o consumidor possui atualmente estejam em perfeitas
condições de funcionamento. Acontece muito na área tecnológica.
Obsolescência percebida – ocorre quando um serviço/produto, que funciona perfeitamente e está dentro
do seu tempo útil de vida, passa a ser considerado obsoleto devido ao surgimento de uma nova versão, com
estilo diferente ou com alguma alteração na sua linha de montagem.

1.5. SUSTENTABILIDADE NAS CADEIAS LOGÍSTICAS

Logística inversa – processo de planeamento, implementação e controlo do fluxo de matérias-primas,
produtos não acabados e produtos acabados desde o ponto de utilização até ao ponto de
recuperação/descarte apropriado.

Logística Verde Logística Inversa

Preocupa-se em minimizar o impacto ambiental do
próprio processo logístico, incluindo nas suas
atividades a medição do impacto no ambiente.
Não há necessariamente preocupação com o fluxo
de retorno de materiais na cadeia logística.
Preocupa-se com os fluxos inversos de materiais
(de qualquer ponto a jusante, para qualquer ponto
a montante).
Recuperação de algum valor do produto ou
material descartado e reintegração numa nova
cadeia logística.

LOGÍSTICA INVERSA
Centra-se na recuperação de algum valor do produto ou material descartado, reintegrando-o numa nova
cadeia logística.
≠ da Gestão de Resíduos (recolha e tratamento de produtos ou materiais descartados aos quais não
é possível dar nova utilização).
Devoluções

• Forças Motrizes: • Razões da devolução:

o Custos o Devoluções por parte da produção
o Legislação o Devoluções por parte da distribuição
o Responsabilidade estendida o Devoluções por parte do consumidor
Importância da logística inversa

• Fatores legais (legislação UE que regulamentou a devolução de embalagens, material elétrico e

eletrónico e veículos)
• Fatores económicos (Imagem, serviço ao cliente, custos com stocks, reciclagem)
• Desenvolvimento sustentável ligado à responsabilidade social, tentando assegurar que o
desenvolvimento não compromete as necessidades futuras da sociedade, do ambiente e da
economia
Atividades Barreiras
• Retirada dos produtos • Preconceito (LI = “lixo”);
• Classificação dos produtos • Processo de complexa implementação (não
• Reacondicionamento de produtos é o contrário da Logística Direta);
• Devolução à origem • Falta de Sistemas de Informação;
• Destruição de produtos • Recursos Humanos (mudança);
• Processos administrativos • Políticas Internas/organizacionais;
• Recuperação, reciclagem de recipientes e • Recursos Financeiros (alto investimento
embalagens e tratamento de resíduos inicial);
perigosos • Questões legais;
• Questões competitivas.
Benefícios
ü Papel estratégico;
ü Proteção do ambiente;
ü Redução de custos a longo prazo;
ü Aumento do valor acrescentado para o cliente.

Pós-Venda Pós-Consumo
Dá-se perante a devolução de produtos por
Dá-se ao fim da vida útil dos produtos e posterior
qualquer um dos atores da cadeia logística, quer
retorno dos materiais ao ciclo produtivo quer seja
por erros comerciais, fim do prazo de validade,
através de canais de desmantelamento ou
produtos defeituosos (recall), entre outros; sendo
reciclagem, de maneira a estender a vida útil
esta devolução posteriormente revendida como
desses materiais.
produto de segunda linha ou subproduto.

Atores Tipos de recuperação

• Returners: aqueles que devolvem • Recuperação do produto;
• Receivers: aqueles que recebem • Recuperação de componentes;
• Collectors/processors: aqueles que • Recuperação de material;
recolhem/processam. • Recuperação de energia;


Tipos de processos na logística Inversa


• Recolha;
• Inspeção;
• Recuperação direta ou o reprocessamento;
• Redistribuição.
CADEIAS LOGÍSTICAS RESPONSÁVEIS
Carter e Jennings (2002): aplicação de práticas de responsabilidade social à cadeia logística, nomeadamente
às compras, ao armazenamento e aos transportes.
Seis categorias:
• práticas amigas do ambiente
• práticas éticas
• práticas que visam promover a diversidade no meio corporativo
• práticas que visam garantir os direitos humanos e promover a qualidade de vida dos trabalhadores
• práticas que visam assegurar a segurança dos colaboradores e sociedade em geral
• práticas filantrópicas e orientadas para a comunidade
Tripple Bottom Line – People, Planet, Profit → A sustentabilidade conecta estas três iniciativas.
Código de conduta – IKEA:
Nível 1 – requerimentos de iniciação e plano de ação para alcançar o nível 2.
Nível 2 – cumprimento dos requisitos mínimos, Standard IWAY
Nível 3 – cumprimento do standards nível 3 do IKEA
Nível 4 – cumprimento dos standards oficiais; certificado de terceiros.
Através do IWAY, a IKEA pretende que estejam atualizados em relação às políticas ambientais e sociais os
seguintes intervenientes: trabalhadores; gestores de compras; fornecedores.
OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável
• adotada por todos os Estados-Membros das Nações Unidas em 2015
• define prioridade para o desenvolvimento sustentável global para 2030: os 17 Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável (ODS)
• pretende mobilizar os Estados-Membros à volta de um conjunto de objetivos e metas comuns
• 17 objetivos
• 5 áreas gerais
§ Pessoas– erradicação da pobreza e da fome, promoção da dignidade e da igualdade de género,
etnias, orientação sexual;
§ Planeta – consumo e produção sustentáveis, o combate às alterações climáticas e à gestão dos
recursos naturais;
§ Prosperidade – no que diz respeito à realização pessoal, ao progresso económico e social;
§ Paz – para promoção de sociedades pacíficas, justas e inclusivas, livres do medo e da violência;
§ Parcerias – relativamente à integração transversal, à interconexão e à mobilização conjunta em
prol dos mais vulneráveis.
2. TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Theory of Constraints (Elyahu Goldratt, 1980s)
Restrição – tudo o que possa impedir um sistema de atingir seu objetivo; tudo o que impede uma empresa
(mesmo uma eficiente e bem organizada) de aumentar o seu lucro → em cada instante existem poucos
fatores (restrições) a limitar o desempenho do sistema (apenas um fator (ou restrição) = gargalo).
As restrições podem ser:

• Internas – quando a capacidade de produção é inferior à procura.

o A fazer: procurar aumentar a capacidade de produção.
o Tipos de restrições internas:
§ Recursos de produção em falta/inadequados/sem substitutos (equipamentos,
pessoas, software)
§ Falta de processos de manutenção preventiva
§ Espaço em falta (físico (instalações), temporal, digital)
§ Processos inadequados/demasiado complexos/manuais
§ Políticas, regras/normas, legislação, cultura organizacional
• Externas.
5 passos de focalização:
1) Identificar as restrições do sistema - escolher o elo mais fraco
2) Decidir como explorar a restrição – espremer o elo mais fraco
3) Subordinar todos os esforços na decisão tomada – proteger o elo mais fraco
4) Elevar a restrição – melhorar o elo mais fraco
5) Se a restrição for anulada, voltar ao início, mas sem deixar que se criem novas restrições a partir da
que foi eliminada – recomeçar processo.
Mecanismo de controlo drum-buffer-rope
• Drum (tambor) – gargalo, estabelece o ritmo, determinando a programação dos outros postos
• Rope (corda) – puxar o trabalho
• Buffer (pulmão) − stocks de proteção, colocados antes do gargalo
2.1. OTIMIZAÇÃO LINEAR
Resolução de problemas de otimização pelo método simplex → linear programming simplex (Excel).
1. Variáveis de decisão
2. Função Objetivo
3. Restrições (sujeito a...)
a. Função 1 ≤ Constante 1
b. Função 2 = Constante 2
c. Função 3 ≥ Constante 3
MODELO DE PRODUÇÃO → Variáveis de decisão = Quantidade a produzir
MODELO DOS TRANSPORTES → Variáveis de decisão = Quantidade a transportar
xij → quantidade transportada da origem i para o destino j

Destinos (j)
Origens (i)
(Proc1) Cliente1
(Qdisp1) Forn1 250
400 (Proc2) Cliente2
(Qdisp2) Forn2 xij 250
300 (Proc3) Cliente3
(Qdisp3) Forn3 150
200 (Proc4) Cliente4
250

Custos a minimizar

• Custos semifixos – custos incorridos apenas no caso de haver transporte (portagem, motorista, etc.).
o Custo > 0 se xij > 0 ⇒ Yk = 1 Variáveis binárias e auxiliares → dizem-nos se ocorre
o Custo = 0 se xij = 0 ⇒ Yk = 0 transporte ou não.
• Custos unitários: cij ocorre quando xij > 0.
o O objetivo final é minimizar o custo total, dado pelo somatório dos custos unitários.
• Custos fixos: custos que ocorrem independentemente do transporte (e.g. manutenção de veículos).
Função Objetivo
Min Custo Total = ∑ cij × xij + ∑ custos semifixos k × Yk
Sujeito a:
xi1 + xi2 + xi3 + xi4 ≤ Qdisp i (i = 1, 2, 3)
x1j + x2j + x3j ≥ Procj (j = 1, 2, 3, 4)
xij ≥ 0, Yk ∈ (0, 1), ∀k, i, j (restrição de não negatividade)
MODELO DE TRANSEXPEDIÇÃO → modelo mais complexo.
Exemplo: Uma empresa têxtil, com uma loja online que possui um armazém. Se não houver stock no
armazém online, poderá ir buscar às lojas físicas. A empresa em questão vai buscar à loja com pior
performance (avaliada com vários indicadores).
 Destinos (j)
Origens (i)
Armazéns (l)
(Proc1) Cliente1
(Qdisp1) Forn1 xil zlj
Arm1 (Proc2) Cliente2
(Qdisp2) Forn2
Arm2 (Proc3) Cliente3
(Qdisp3) Forn3
(Proc4) Cliente4

Variáveis de decisão
xil → quantidade transportada do fornecedor i para o armazém l (i = 1, 2, 3 e l = 1, 2)
zlj → quantidade transportada do armazém l para o cliente j (l = 1, 2 e j = 1, 2, 3, 4)
Função objetivo
Min Custo Total = ∑ cil × xil + ∑ clj × zlj + ∑ custos semifixos k × Yk
Sujeito a:
Quantidade transportada dos fornecedores
xi1 + xi2 ≤ Qdisp i (i = 1, 2, 3) para os armazéns 1 e 2.

z1j + z2j + z3j ≥ Procj (j = 1, 2, 3, 4) Quantidade transportada dos armazéns para os

clientes.
(x1l + x2l + x3l) – (zl1 + zl2 + zl3 + zl4) ≥ 0 Sem stock =
= Entradas nos armazéns – saídas dos armazéns
S inicial l + (x1l + x2l + x3l) – (zl1 + zl2 + zl3 + zl4) ≥ 0 Com stock

S inicial l + (x1l + x2l + x3l) – (zl1 + zl2 + zl3 + zl4) ≤ CapL Com capacidade limitada

2.2. REGRA DO CUSTO MÍNIMO

1. Escolher a célula com o menor custo.
2. Atribuir o maior valor possível à variável X dessa célula, cumprindo as restrições de capacidade e
procura.
3. Atribuir 0 a todas as outras variáveis que estão na mesma coluna ou linha correspondente à restrição
que limitou a escolha.
4. Continuar o processo até que a tabela esteja completa.
Exemplo 1: Procura Total = Oferta Total (não existe folga)
Procura Custos unitários
Proc1 Proc2 Proc3 Proc4 Proc1 Proc2 Proc3 Proc4
250 250 150 250 Forn1 1€ 2€ 1€ 5€
Forn2 9€ 4€ 6€ 4€
Quantidade disponível
Forn3 7€ 2€ 3€ 10€
Fonr1 Forn2 Forn3
400 300 200

Resolução:
Proc1 Proc2 Proc3 Proc4 Quant. Total a sair do Fornecedor i
Forn1 250 0 150 0 400 (250+150)
Forn2 0 50 0 250 300 (50 + 250)
Forn3 0 200 0 0 200 (cap. máxima)
CT 250 × 1€ 50 × 4€ + 200 × 2€ 150 × 1€ 250 × 4€ 2000€
Exemplo 2: Procura Total < Oferta Total (existe folga)
Procura Custos unitários
Proc1 Proc2 Proc3 Proc4 Proc1 Proc2 Proc3 Proc4
250 250 150 250 Forn1 1€ 2€ 1€ 5€
Quantidade disponível Forn2 9€ 4€ 6€ 4€
Forn1 Forn2 Forn3 Forn3 7€ 2€ 3€ 10€
400 500 200

Resolução:
Quant. Total a sair do
Proc1 Proc2 Proc3 Proc4 Folga
Fornecedor i
Forn1 250 0 150 0 0 400 (150+250)
Forn2 0 50 0 250 200 500 (50 + 250 + 200)
Forn3 0 200 0 0 0 200 (cap. máxima)
CT 250 × 1€ 50 × 4€ + 200 × 2€ 150 × 1€ 250 × 4€ - 2000€

Exemplo 3: Procura Total > Oferta Total (existe folga)

Procura Custos unitários
Proc1 Proc2 Proc3 Proc4 Proc1 Proc2 Proc3 Proc4
250 250 250 250 Forn1 1€ 2€ 1€ 5€
Quantidade disponível Forn2 9€ 4€ 6€ 4€
Forn1 Forn2 Forn3 Forn3 7€ 2€ 3€ 10€
400 300 200

Resolução:
Proc1 Proc2 Proc3 Proc4 Quant. Total a sair do Fornecedor i
Forn1 250 0 150 0 400 (250+150)
Forn2 0 50 0 250 300 (50 + 250)
Forn3 0 200 0 0 200 (cap. máxima)
Folga 0 0 100 0 100
CT 250 × 1€ 50 × 4€ + 200 × 2€ 150 × 1€ 250 × 4€ 2000€

2.3. SELEÇÃO DE FORNECEDORES

A escolha de fornecedores é um aspeto-chave na gestão das empresas, uma vez que os custos das matérias-
primas representam o principal encargo nos seus produtos finais.
As empresas procuram estabelecer relações comerciais de longo prazo com os seus fornecedores, com vista
a desenvolverem um funcionamento estável nos seus produtos estratégicos e a melhorar a robustez na
resolução de questões operacionais. A adequada seleção de fornecedores reduz significativamente os custos
nas compras, melhorando a competitividade e o desempenho da empresa.
Uma estratégica seleção de fornecedores deve envolver vários intervenientes internos (e.g., os
departamentos de qualidade, produção e comercial) e externos (e.g., a comunidade, grupos ambientalistas
e instituições publicas).
1. Definir qual é o objetivo da seleção: substituir fornecedor(es) atual, selecionar parceiro(s) estratégico
ou contratar novo fornecedor ou algum já existente para fornecer um novo produto.
 2. Salientar quais os critérios que expressem claramente seus requisitos operacionais e estratégicos.
3. Qualificação – consiste em reduzir o conjunto de todos fornecedores a um número suficientemente
elevado para incluir todas as escolhas interessantes, mas simultaneamente pequeno para que possa
ser avaliado em detalhe durante a escolha final.
4. Escolha final – seleção de um ou mais fornecedores.
MÉTODO DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES
AHP – Analytic Hierarchy Process
Metodologia estruturada para lidar com decisões complexas, que ajuda a encontrar, dentro das possíveis
alternativas, a que melhor se adequa às necessidades e compreensão do problema → problemas com
decisões multicritério.
O método AHP converte as avaliações em valores numéricos que podem ser processados e comparados, em
toda a extensão do problema. Um peso numérico, uma cotação ou uma prioridade, é atribuído a cada
elemento da hierarquia, permitindo que elementos diversos, e muitas vezes não mensuráveis, possam ser
comparados uns com os outros de uma forma racional.
Matriz das prioridades para as várias alternativas
Hierarquias do AHP

LOCALIZAÇÃO DE ARMAZÉNS
Modelo Gravítico
Trata-se de uma técnica para a localização de instalações individuais, tal como as de armazenamento.
Considera como dados de partida as localizações das instalações já existentes (“fixas” a um determinado
sistema de coordenadas pré-estipulado) e os volumes de mercadoria a transportar.
O centro de gravidade é determinado calculando as coordenadas x e y que minimizam os custos de
transporte:
∑ #!" $! ∑ #!# $!
𝐶! = ∑ $!
e 𝐶% = ∑ $!

Sendo:
Cx – coordenada x do centro de gravidade;
Cy – coordenada y do centro de gravidade;
dix – coordenada x de i-ésima instalação existente;
diy – coordenada y de i-ésima instalação existente;
Vi – volume de mercadorias transportadas de/para a i-ésima instalação.
Exemplo: a empresa XPTO necessita de localizar uma instalação de armazenamento intermédio (depósito)
entre uma das suas fábricas e alguns dos seus principais distribuidores.
Sabe-se que, em termos de um sistema de coordenadas pré-fixado:

• Localização da fábrica: (325, 75)

• Fornecedor A: (400, 150)
• Fornecedor B: (450, 350)
• Fornecedor C: (350, 400)
• Fornecedor D: (25, 450)
Volume a transportar, em toneladas por mês, da fábrica para o futuro depósito é de 1500 toneladas. Desde
depósito para os vários distribuidores, o volume a transportar é:

• Fornecedor A: 250
• Fornecedor B: 450
• Fornecedor C: 350
• Fornecedor D: 450
Resolução (utilizando o modelo gravítico)
(350 × 1500) + (400 × 250) + (450 × 450) + (350 × 350) + (25 × 450)
𝐶! = = 𝟑𝟎𝟕, 𝟗
1500 + 250 + 450 + 350 + 450
e
(75 × 1500) + (150 × 250) + (350 × 450) + (400 × 350) + (450 × 450)
𝐶% = = 𝟐𝟏𝟔, 𝟕
1500 + 250 + 450 + 350 + 450
R.: A localização da instalação de armazenamento intermédio deve aproximar-se, pelo modelo gravítico, das
coordenadas (308, 217).
Modelos dos Scores

• Modelo aditivo:
(

𝑆& = < 𝑊' 𝐹'&

')*

• Modelo multiplicativo
(

𝑆& = ? 𝐹'& +!
')*

Sendo:
Sj – score total para a localização j
Wi – peso total para o fator i (em %)
Fij – score para o fator i na localização j
n – número de localizações
m – número de fatores
Exemplo: a empresa XPTO1 considera a hipótese de instalar uma nova fábrica. Os locais disponíveis
resumem-se a duas alternativas: A e B. As apreciações ou valores correspondentes ao conjunto de critérios
considerados críticos são os seguintes:

Explciar a melhor localização de acordo com:

a) Modelo aditivo
Convertendo à escala temos:
Local A ⇒ 20 × 6 + 10 × 2 + 20 × 8 + 5 × 8 + 9 × 10 + 16 × 10 + 10 × 6 = 730
É preferível o local A.
Local B ⇒ 20 × 4 + 10 × 2 + 20 × 10 + 5 × 6 + 9 × 8 + 16 × 8 + 10 × 8 = 710
b) Modelo multiplicativo
Local A ⇒ 620 × 210 × 820 × 810 × 85 × 109 × 1016 × 610 = 9,2E + 82
É preferível o local A.
Local B ⇒ 420 × 210 × 1020 × 1010 × 65 × 89 × 816 × 810 = 3,6E + 80
O uso do modelo multiplicativo é preferível por ser absorvente, visto que capta melhor as várias
heterogeneidades existentes.
3. PLANEAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
3.1. MRP, MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING
É um software/sistema de informação para planear a produção e compra dos materiais com procura
dependente de outros produtos e gerir as entregas planeadas e os stocks.
Tem um conjunto de procedimentos que são executados periodicamente (e.g., semanalmente). De cada vez
que aqueles são executados são incorporadas novas informações sobre:

• necessidades de componentes;
• condições de funcionamento;
• recebimentos de componentes.
O MRP é uma boa opção para empresas que não têm interesse/dimensão/recursos para adquirir um ERP.
O MRP:
• permite saber quando e quanto produzir ou encomendar componentes;
• permite comparar datas das necessidades de componentes com datas das disponibilidades de
componentes;
• fornece uma base para o planeamento detalhado da utilização da capacidade.
3.2. DO MRP AO ERP
MRP II – Manufacturing Resources Planning: planeamento dos recursos de produção; extensão do MRP, ao
planear a capacidade de produção.

CRP − Capacity Requirements Planning: planeamento das necessidades de capacidade.

ERP − Enterprise Resource Planning: planeamento das necessidades de capacidade.

3.3. MRP: INPUTS E OUTPUTS

(1) Estrutura de materiais − Bill of Materials (BoM)
(2) Plano geral de produção − Master Production Schedule (MPS)
(3) Ficheiro de stocks − Inventory records file
INPUTS
Estrutura de Materiais (BoM)
Ficheiro que contém informação sobre a estrutura do(s) produto(s), isto é, especifica quais e quantos
componentes são necessários por unidade de cada produto. Em formato árvore
A informação sobre a estrutura do(s) produto(s):

• tem natureza estática;

• pode ser decomposta em vários níveis;
• pode ser representada em árvore ou em formato indentado.
Plano geral de produção (MPS)
Ficheiro/documento que reúne a informação sobre quando e quanto deve ser produzido do(s) produto(s)
final(is) − material(is) com procura independente, que pode(m) ser gerido(s) por um dos sistemas estudados
antes.
O plano geral de produção:

• é preparado para vários períodos, cuja duração

e número determinam o horizonte
considerado;
• é uma informação dinâmica.
O plano agregado da produção apresenta o plano em
termos de grandes famílias de produtos. O MPS
desagrega o plano agregado.
Ficheiro de stocks
Contém informação sobre:

• as quantidades do(s) produto(s) final(is) e dos

componentes em stock;
• os recebimentos previstos de componentes;
• os períodos de reaprovisionamento do(s) produto(s)
final(is) e dos componentes.
A informação é dinâmica.
OUTPUTS
Relatórios diversos com informação sobre o plano de emissão
de ordens de produção/encomendas, alterações a ordens e
anulação de ordens.

Com os elementos do MPS, da BoM e do ficheiro de stocks é possível, para cada componente:
• calcular as necessidades brutas;
• calcular as necessidades líquidas;
• planear a emissão das ordens de produção ou encomendas.
CONCEITOS
Lead Time – tempo necessário para comprar, produzir ou montar um item.

• Para produção − a soma dos pedidos, espera, movimentação, configuração, armazenamento e

tempos de execução
• Para itens comprados − o tempo entre o reconhecimento de uma necessidade e a disponibilidade do
item para produção.
Necessidades líquidas = Necessidades Brutas – Stocks – Entregas planeadas
Exemplo: Montagem de um skate.
BoM Ficheiro de Stocks MPS

1. Determine as necessidades líquidas dos vários componentes e quando e quanto encomendar de cada
componente.

3.4. DEFINIÇÃO DE LOTES

Os cálculos executados pelo MRP permitem conhecer as necessidades líquidas dos diversos componentes.
Como se deve planear a emissão de ordens de produção ou encomendas?
A emissão de ordens de produção ou encomendas de acordo com as necessidades líquidas pode não ser a
solução mais económica.
MÉTODOS HEURÍSTICOS → Não produzem a solução ótima, só soluções satisfatórias.
1. Lotes período a período
Em cada período produzem-se ou compram-se as quantidades exatas de que há necessidade líquida.
2. Algoritmo Part-Period
As necessidades de sucessivos período são agregadas num lote até que o custo de “stockagem” se aproxime
tanto quanto possível do custo de emissão da ordem de produção/encomenda.

C setup ≈ Cposse ! |C setup – Cposse| ≈ 0

3. Heurística de Silver-Meal
As necessidades de sucessivos períodos são agregadas num lote enquanto o custo médio por período for
diminuindo.

(Queremos o mínimo
desta métrica)

4. Método do menor custo unitário (Least Unit Cost – LUC)

As necessidades de sucessivos períodos são agregadas num lote enquanto o custo médio por unidade for
diminuindo.
(Queremos o mínimo
desta métrica)

Exemplo: Montagem de um skate – para as pranchas.

BoM Ficheiro de Stocks MPS

Custo de setup = 100 (€/ordem de produção)

Custo de posse = 0,5 (€/unidade)

(1) Lotes período a período

(2) (3) (4)

70 unidades → temos inicialmente 50 unidades, pelo que precisamos apenas de 70 (120 – 50) → estas
70 unidades servem apenas para uma semana (na semana seguinte é necessário encomendar 200 unid.).
270 unidades servem para 2 semanas (70 para a primeira + 200 para a segunda) → é uma opção
encomendar 270 de uma vez.
390 unidades = 70 + 200 + 120 → há a opção de encomendar para as 4 semanas de uma só vez.
4. GESTÃO DE STOCKS
4.1. GESTÃO DE STOCKS
O stock resulta de dois fluxos distintos: o fluxo de entrada e o fluxo de saída. Gerir o stock consiste,
geralmente, em gerir o fluxo de entrada.

Motivos de constituição de stocks:

1) Uniformizar a utilização da capacidade;
2) Tornar independentes os fluxos de entrada e de saída;
3) Permitir a flexibilidade na programação da produção;
4) Proteger contra a incerteza;
5) Garantir um certo nível de serviço aos clientes;
6) Usufruir de benefícios económicos.
Custos relevantes
• Custo de compra ou de produção dos materiais (purchasing costs, production costs);
• Custo de emissão e receção da encomenda (ordering costs, procurement costs (se incluir seleção dos
fornecedores));
• Custo de preparação (ou de mudança) do equipamento de produção (setup costs);
• Custo de posse, de manutenção ou de armazenagem (holding/carrying costs);
• Custo de faltas ou de rutura (stock-out costs);
• Custo de excedentes de materiais (obsolescence costs).
Objetivo
A gestão de stocks procura tomar decisões (quando e quanto encomendar) que assegurem um equilíbrio ou
trade-off adequado entre decisões que levam à acumulação de grandes stocks (com os consequentes custos
de posse elevados) e decisões que conduzem sistematicamente a ruturas de stock (com as consequências
negativas de prestação de um mau serviço ao cliente).
Medidas de desempenho
Medir o desempenho dos stocks é crítico para fornecer informação para uma gestão e um controlo eficaz
dos níveis de stock. Há 2 categorias básicas de métricas:
1) Produtividade dos ativos (ex.: rotatividade do stock − inventory turnover − ou dias de fornecimento).
a. Rotatividade do stock − inventory turnover: rácio entre o nível de vendas e o nível médio de
stocks.
b. Dias de fornecimento (ou dias de stock ou dias de vendas): número de dias de negócio que
é suportado pelo nível de stock existente (on-hand).
2) Eficácia na resposta à procura (nível de serviço ao cliente).
4.2. CLASSIFICAÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE STOCKS
Os modelos de gestão de stocks representam a realidade em termos matemáticos, para os quais introduzem
grandes simplificações.
Podemos classificar estes modelos quanto a:
• Tipo de procura:
o Modelos com procura independente;
o Modelos com procura dependente.
• Número de períodos:
o Modelos de período único;
o Modelos multi-período.
• Comportamento da procura:
o Modelos com procura estocástica;
o Modelos com procura determinística.
4.3. MODELO MULTI-PERÍODO E PROCURA DETERMINÍSTICA
MODELO BÁSICO – ECONOMIC ORDER QUANTITY (EOQ)
Abordagem mais comum para decidir quanto (e quando) comprar de um determinado item.
Pressupostos:

• A quantidade procurada por unidade de tempo é constante;

• O período de reaprovisionamento é constante;
• O custo de emissão de cada encomenda é independente da quantidade encomendada;
• O custo de posse (stockagem) é proporcional ao nível do stock;
• O custo unitário de compra é independente da quantidade encomendada;
• O reaprovisionamento é instantâneo – rutura programada não permitida.

Objetivo – determinar a quantidade a encomendar que minimiza o custo total.

Custo Total = Custo Total Da Emissão De Encomendas + Custo Total De Posse + Custo Total De Compra
Notação Modelo
Da → procura anual Minimizar:
H → custo de “stockagem”/posse (€/unidade/ano)
S → Custo de emissão de uma encomenda (€/encomenda)
C → Custo unitário de compra (€/unidade) Solução:
Q → Quantidade por encomenda
EOQ ou Q* → Quantidade ótima por encomenda
TC → Custo total anual
Exemplo: A quantidade procurada por ano do artigo Z é de 5 000 unidades. O custo de emissão de uma
encomenda é de 250 € e o custo unitário de posse mensal é de 20% do custo de compra. O custo normal de
compra do artigo Z é de 10 € por unidade.
a) Qual a quantidade ótima de encomenda? (Considere que o ano tem 12 meses de trabalho)
Resolução:
H = 20% × C = 20% × 10€ = 2€/unid./mês
H (anual) = 2€ × 12 meses = 24€/unid./ano

b) Qual o custo total da solução encontrada em a)?

Resolução:

MODELO COM REAPROVISIONAMENTO GRADUAL (EPL)

Pressupostos

• A quantidade procurada por unidade de tempo é constante;

• O período de reaprovisionamento é constante;
• O custo de emissão de cada encomenda é independente da quantidade encomendada;
• O custo de posse (stockagem) é proporcional ao nível do stock;
• O custo unitário de compra é independente da quantidade encomendada;
• O reaprovisionamento é gradual (tipicamente por produção) – rutura programada não permitida.

Notação Modelo
P → produção anual Minimizar:
p → taxa de produção por unidade de tempo
Da → procura anual
d → taxa de procura por unidade de tempo
Smáx → nível máximo de stock com e
H → Custo de "stockagem" (€/unidade/ano)
Logo, minimizar
S → Custo de lançamento de um lote em
produção (€/ encomenda)
C → Custo unitário de produção (€/unidade) Solução:
Q → Quantidade por lote de produção
EPL → Quantidade ótima por lote de produção
TC → Custo total anual
4.4. SISTEMAS DE GESTÃO DE STOCKS
Os sistemas de gestão de stocks adaptam a solução obtida de um modelo de gestão de stocks à realidade,
pela definição de regras de gestão mais ou menos pragmáticas.
Tipos de sistemas de gestão de stocks:
Quanto à periodicidade da encomenda: Quanto à quantidade a encomendar:
• De período fixo; • De quantidade fixa (constante);
• De período variável. • De quantidade variável.

SISTEMA (Q, R)
Sistema (Q, R) → nível de reaprovisionamento, ou de ponto de
encomenda. Sempre que o stock atinge o nível R, é
encomendada uma quantidade Q.
A quantidade Q é determinada através de um dos modelos de gestão de stocks (EOQ ou EPL).
O nível de reaprovisionamento R é a soma do valor esperado da quantidade procurada (d) durante o período
de reaprovisionamento (LT) e do stock de segurança (SS):

R = 𝑑̅,- + 𝑧. × 𝜎#$%

𝑑̅!" → valor médio da procura durante o lead time (LT)

z0 → número de desvios-padrão a usar
O stock de segurança SS é uma proteção quanto à incerteza a dois níveis:

• na quantidade procurada no período de reaprovisionamento [DLT];

• na duração do período de reaprovisionamento (LT).

SS = 𝑧# × 𝜎$!"

Determinar o nível do stock de segurança SS:

• Implicações em termos de custos:
o Mais SS implica maiores custos de posse e menores custos de rutura;
o Dificuldade em estimar o custo de rutura.
• O stock de segurança pode ser fixado através de uma qualquer regra prática (x% da quantidade a
encomendar; a procura de y semanas; etc.).
• A definição do nível de serviço é da responsabilidade da gestão de topo.
• Qualquer que seja o SS fixado, é importante poder estimar o nível de serviço correspondente.
Para determinar o nível de serviço é necessário conhecer a distribuição de probabilidade da procura, por
unidade de tempo, d.
VARIABILIDADE

DDD* ; 𝜎# )
d1 ~ N(𝑑 &

DDDD; 𝜎,- )
LT ~ N(𝐿𝑇
Cenário 1: A procura e o LT não variam.
D =d × LT
 DDD* × 𝐿𝑇; 𝜎# × √𝐿𝑇) → soma de LT (variáveis
Cenário 2: variabilidade na procura (LT não varia) → dLT ~ N(𝑑 &
aleatórias independentes)
Exemplo: LT = 6 dias
dLT ~ N(6 × 100; 10√6)
dLT ~ N(100; 10)
DDDD; 𝑑* × 𝜎,- ) → multiplicar
Cenário 3: variabilidade no lead time (procura = d1 não varia) → dLT ~ N(𝑑* × 𝐿𝑇
uma constante (d) pela variável aleatória tempo de entrega (LT)
Exemplo: d = 100 unidades
dLT ~ N(6 × 100; 100 × 2)
LT ~ N(6; 2)

/
DDD* × 𝐿𝑇
Cenário 4: variabilidade na procura e no lead time → dLT ~ N(𝑑 DDDD; IDD
𝐿𝑇DD × 𝜎#/ + DDD /
𝑑* × 𝜎,- )
&

Exemplo: LT ~ N(6; 2)
dLT ~ N(6 × 100; √6 × 10/ + 100/ × 2/ )
dLT ~ N(100; 10)

Exemplo: A procura diária de um determinado produto é normalmente distribuída, com uma média de 60 e
um desvio-padrão de 7. O lead time é constante e é de 6 dias. O custo de emissão de encomenda é
10€/encomenda e o custo de posse anual é de 0,5€/unidade. Não há custos de rutura e assume-se que as
vendas ocorrem ao longo dos 365 dias do ano.
a) Qual a quantidade a encomendar?
Resolução: Como se trata de uma compra e não de produção, utiliza-se o modelo EOQ.

b) Qual o ponto de encomenda para 95% de probabilidade de não haver ruturas durante o lead time
(LT)?

Resolução: Procura durante o LT = d 1º dia + d 2º dia + ... + d 6º dia ~ N(60 × 6; √7/ × 6)

Pela tabela de distribuição normal para 95% de probabilidade: z0 = 1,64

SISTEMA (T, S)
De T em T tempo o nível de stock é analisado, sendo então encomendada a quantidade (variável) necessária
para repor o stock (a posição do stock) ao nível S (stock desejado).
O período T pode ser fixado administrativamente ou determinado através de um dos modelos de gestão de
stocks.
O nível S é igual à soma da procura esperada durante o período (T + LT) e do stock de segurança (SS):

S = 𝑑̅ × (LT + T) + SS
O stock de segurança existe como proteção contra a incerteza:

• na quantidade procurada durante o período LT + T

• na duração do período LT
Como o stock de segurança tem de oferecer proteção para um período mais longo (T + LT em vez de apenas
LT), para assegurar o mesmo nível de serviço o sistema (T, S) requer um SS superior ao do sistema (Q, R).
→ A determinação do SS pode ser feita da forma análoga à vista antes para o sistema (Q, R).

DDD* ; 𝜎# )
d1 ~ N(𝑑 &

DDDDDDDDD
LT+T ~ N(𝐿𝑇 + 𝑇; 𝜎,-0- )
Cenário 1: A procura e o LT não variam.
D = d × (LT + T)

DDD* × (𝐿𝑇 + 𝑇); 𝜎# × √𝐿𝑇 + 𝑇) → soma de

Cenário 2: variabilidade na procura (LT não varia) → dLT+T ~ N(𝑑 &
LT (variáveis aleatórias independentes)
Exemplo: LT = 6 dias
T = 30 dias dLT+T ~ N(36 × 100; 10√36)

dLT ~ N(100; 10)

DDDDDDDDD
Cenário 3: variabilidade no lead time (procura = d1 não varia) → dLT ~ N(𝑑* × 𝐿𝑇 + 𝑇; 𝑑* × 𝜎,-0- ) →
multiplicar uma constante (d) pela variável aleatória tempo de entrega (LT+T)
Exemplo: d = 100 unidades
dLT+T ~ N(36 × 100; 100 × 2)
LT ~ N(6; 2)

/
DDD* × DDDDDDDDD
Cenário 4: variabilidade na procura e no lead time → dLT+T ~ N(𝑑 DDDDDDDDD
𝐿𝑇 + 𝑇; I𝐿𝑇 DDD* × 𝜎,-0-
+ 𝑇 × 𝜎#/& + 𝑑 /
)

Exemplo: LT ~ N(6; 2)
dLT+T ~ N(36 × 100; √36 × 10/ + 100/ × 2/ )
dLT ~ N(100; 10)
4.5. MODELO DE PERÍODO ÚNICO
No modelo de gestão de stocks de período único, existe apenas um aprovisionamento para satisfazer a
procura. A decisão é apenas de comprar/armazenar num período, não sendo o artigo novamente
procurado/comprado.
Corresponde a situações em que a procura é incerta e o produto ou artigo é perecível ou se torna
economicamente obsoleto (decisão para apenas um período).
A quantidade procurada para o período único é estocástica, ou seja, assume diferentes valores com
diferentes probabilidades.
Através do modelo pretende-se determinar o stock a constituir:

• Se a quantidade procurada for superior ao stock, haverá rutura de stock, procura por satisfazer e os
custos correspondentes;
• Se a quantidade procurada for inferior ao stock, haverá excedentes (“monos”) e os correspondentes
custos.
Pressupostos
• Um único período de tempo
• Procura no período é estocástica, sendo conhecida a sua distribuição de probabilidade
• Materiais em stock não utilizados no período não podem ser utilizados em períodos futuros
• Procura não satisfeita no período não pode ser satisfeita em períodos futuros
Notação
D → procura de um período (var. aleatória)
FD (Q) → P[D ≤ Q] = Função distribuição
Cu → custo de under-stocking (custo de rutura, €/unid.)
Co → custo de over-stocking (custo de excedente, €/unid.)
Q → stock a constituir para o período
Modelo – determinar o valor Q que minimiza o valor esperado do custo C(Q).

Quando a procura (D) é uma variável discreta:

Solução através da análise marginal:

• À medida que se aumenta o valor de Q, aumenta a parcela do custo de excedentes e diminui a parcela
do custo de rutura;
• Deve-se aumentar Q até ao ponto em que as variações de custo se igualam:

• Cu = Preço de venda – Custo de compra

• Co = Custo de compra + Custo de posse – Valor da retoma
Exemplo: Um vendedor de jornais descobriu que a procura do jornal diário XPTO segue uma distribuição de
Poisson de média de 8. O preço de compra de cada exemplar do XPTO é de 1 euro e o seu preço de venda é
de 1,25 euros.

Determine o número ótimo de jornais a encomendar diariamente para maximizar o lucro do vendedor,
assumindo que os jornais não vendidos:
a) São retomados pela editora.
Resolução:
Cu = 1,25€ – 1€ = 0,25€
Co = (1€ +0€) – 0€ = 1€

Resposta: 6 jornais.
b) São retomados por metade do seu preço de compra.
Resolução:
Cu = 1,25€ – 1€ = 0,25€
Co = (1€ +0€) – 0,5€ = 0,5€

Resposta: 7 jornais.
4.6. ANÁLISE ABC DE STOCKS
Também conhecida por regra 80-20 ou por regra de Pareto.
É uma ferramenta simples, mas poderosa, que permite
identificar os materiais mais importantes, que devem ser
objeto de um controlo de stock mais cuidado e rigoroso.
Passos
1.º Listar todos os materiais e respetivos stocks médios (€);
2.º Ordenar os materiais por ordem decrescente do valor do stock médio;
3.º Calcular os valores acumulados dos stocks médios (€);
4.º Calcular as percentagens acumuladas do número de materiais e dos stocks médios (€);
5.º Representar graficamente as percentagens acumuladas anteriores;
6.º Identificar as classes A, B e C de stocks.
Caracterização das classes A, B e C de stocks

Exemplo:

Categoria C
Categoria A

Os restantes artigos ficam

na categoria B.
4.7. HEURÍSTICA DE CLARKE E WRIGHT
Esta heurística está assente na ideia de que a cada passo é possível, ou desejável, trocar um conjunto de
rotas de veículo por um conjunto diferente, para melhorar a performance global.
• A aproximação assume, inicialmente, que cada cliente é servido por um veículo independente.
• No caso de existirem dois clientes apenas (i e j), a serem abastecidos a partir de um determinado
ponto O, podem acontecer as seguintes situações:
(1) O veículo abastece i a partir da origem O, volta à origem e, apenas a partir de O vai abastecer
j, voltando de novo à origem;
(2) O veículo abastece i a partir da origem O, i segue para j, abastecendo j e, finalmente, retorna
à origem.

Situação 1 Situação 2
O O

i j i j
Assim:
Pij = (2DOi + 2DOj) – (DOi + Dij + DjO) = DOi + DOj – Dij
Sendo:
DOi = Distância entre a origem O e o cliente i;
DOj = Distância entre a origem O e o cliente j;
Dij = Distância entre a origem i e j;
Pij = Poupança deduzida da ligação entre o cliente i e o cliente j.
Para cada par de entregas existirá uma poupança Pij → as distâncias entre as origens e os clientes podem ser
estabelecidas em função das distâncias reais e, por isso, é possível englobar o fator “tempo de viagem”,
ponderando as distâncias pelos tempos necessários para as percorrer.
Quando à poupança Pij:
• A poupança nunca pode ser negativa;
• Quanto maior o número de ligações conseguidas entre clientes, maior será a poupança conseguida;
• Quanto maior for a proximidade entre clientes e maior for a distância destes ao ponto de origem,
maiores serão as poupanças a efetuar.
Passos a seguir:
1.º Calcular as poupanças para todos os pares de clientes, formando a matriz de poupanças Pij.
2.º Proceder às ligações entre clientes por ordem decrescente de poupanças, até se encontrar algum
tipo de limitação (distância máxima a percorrer num dia ou tempo máximo disponível por dia, entre
outros);
3.º Fixar a primeira viagem;
 4.º Fixar a “nova” matriz de poupanças eliminando as linhas e as colunas da anterior matriz, quando
referentes a pontos já abastecidos pela primeira viagem fixada;
5.º Reiniciar o processo pela maior poupança na “nova” matriz de poupanças e fixar nova viagem;
6.º Repetir a heurística até que todas as viagens estejam fixadas.
Exemplo 1: Admitindo que é necessário programar as entregas a partir de um determinado armazém central
O a cinco clientes A, B, C, D e E, não podendo a distância a percorrer ser, em cada dia, superior a 50km. A
matriz de distâncias e a representação gráfica do armazém e dos pontos de entrega encontram-se a seguir.
Pretende-se programar a melhor rota.

1.º Passo: Calcular a matriz de poupanças para todos os pares de clientes.

• OABO = 10 + 10 + 5 = 25km • OADO = 10 + 18 + 10 = 38km

OAOBO = 10 + 10 + 5 + 5 = 30km
Poupança conseguida: 5km
• OACO = 10 + 12 + 5 =27km
OAOCO = 10 + 10 + 5 + 5 = 30km
Poupança conseguida: 3km
• OCDO = 5 + 8 + 10 = 23km
OCODO = 5 + 5 + 10 + 10 = 30km
Poupança conseguida: 7km
• ODEO = 10 + 10 + 10 = 30km
ODOEO = 10 + 10 + 10 + 10 = 40km
Poupança conseguida: 10km
• OBCO = 5 + 7 + 5 = 17km
OBOCO = 5 + 5 + 5 + 5 =20km
Poupança conseguida: 2km
OAOBO = 10 + 10 + 10 + 10 = 40km
Poupança conseguida: 2km
• OAEO = 10 + 10 + 10 = 30km
OAOEO = 10 + 10 + 10 + 10 = 40km
Poupança conseguida: 10km
• OBDO = 5 + 12 + 10 = 27km
OBODO = 5 + 5 + 10 + 10 = 30km
Poupança conseguida: 3km
• OBEO = 5 + 12 + 10 = 27km
OBOEO = 5 + 5 + 10 + 10 = 30km
Poupança conseguida: 3km
• OCEO = 5 + 12 + 10 = 27km
OCOEO = 5 + 5 + 10 + 10 = 30km
Poupança conseguida: 3km
2.º Passo: Proceder às ligações entre clientes até alcançar a limitação de 50km, por ordem decrescente de
poupanças.
OAEDO = 10 + 10 + 10 + 10 = 40km < 50km
OAEDCO = 10 + 10 + 10 + 8 + 5 = 43km < 50km
OAEDCBO = 10 + 10 + 10 + 8 + 7 + 5 = 50km (no limite)
Significa que seria possível fazer todo o trajeto OAEDCBO no mesmo dia, caso não existissem outras
limitações distintas da distância máxima a percorrer.
3.º Passo: Fim. A única viagem a fixar é a OAEDCBO.
Com algum atenção ao problema, poderia encontrar-se a solução
OBAEDCO = 5 + 10 + 10 + 10 + 8 + 5 = 48km < 50km (satisfaz a restrição introduzida).
Exemplo 2: Com os dados anteriores, encotnrar as melhores rotas supondo que, em cada dia, não seria
possível percorrer mais de 30km, devido ao tempo normal de deslocação entre clientes, em zonas urbanas
de grande tráfego, e às baixas capacidades de descarga.
1.º Passo: Construir a matriz de poupanças para todos os pares de clientes (semelhante à anterior).

• OABO = 10 + 10 + 5 = 25km • OADO = 10 + 18 + 10 = 38km

OAOBO = 10 + 10 + 5 + 5 = 30km
Poupança conseguida: 5km
• OACO = 10 + 12 + 5 =27km
OAOCO = 10 + 10 + 5 + 5 = 30km
Poupança conseguida: 3km
• OCDO = 5 + 8 + 10 = 23km
OCODO = 5 + 5 + 10 + 10 = 30km
Poupança conseguida: 7km
• ODEO = 10 + 10 + 10 = 30km
ODOEO = 10 + 10 + 10 + 10 = 40km
Poupança conseguida: 10km
• OBCO = 5 + 7 + 5 = 17km
OBOCO = 5 + 5 + 5 + 5 =20km
Poupança conseguida: 2km
OAOBO = 10 + 10 + 10 + 10 = 40km
Poupança conseguida: 2km
• OAEO = 10 + 10 + 10 = 30km
OAOEO = 10 + 10 + 10 + 10 = 40km
Poupança conseguida: 10km
• OBDO = 5 + 12 + 10 = 27km
OBODO = 5 + 5 + 10 + 10 = 30km
Poupança conseguida: 3km
• OBEO = 5 + 12 + 10 = 27km
OBOEO = 5 + 5 + 10 + 10 = 30km
Poupança conseguida: 3km
• OCEO = 5 + 12 + 10 = 27km
OCOEO = 5 + 5 + 10 + 10 = 30km
Poupança conseguida: 3km

2.º Passo: Proceder às ligações entre clientes até alcançar a limitação de 30km, por ordem decrescente de
poupanças.
OAEO = 10 + 10 + 10 = 30km (no limite) (poupança = 10km)
3.º Passo: A primeira viagem a fixar é OAEO.
4.º Passo: Fixar a “nova” matriz de poupanças eliminando as linhas e as colunas de A e E.

5.º Passo: Reiniciar o processo pela maior poupança da “nova” matriz de poupanças e fixar nova viagem.
ODCO = 10 + 8 + 5 = 23km < 30km
ODCBO = 10 + 8 + 5 + 7 = 30km (no limite)
6.º Passo: Fim. A segunda viagem a fixar é a ODCBO.
Nas condições do problema são necessárias 2 rotas para abastecer os clientes A, B, C, D e E: uma é a rota
OAEO e outra a rota ODCBO. Podem utilizar-se dois veículos diferentes fazendo entregas diárias ou o mesmo
veículo em dias distintos.