MBA em Administração Estratégica

LOGÍSTICA AVANÇADA

Prof.: Dr. Jaime Martins de Sousa Neto

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LOGÍSTICA AVANÇADA
MINICURRÍCULO DO PROFESSOR
Jaime Martins de Sousa Neto
jaime-martins@hotmail.com
https://br.linkedin.com/in/jaime-neto-96895933
http://lattes.cnpq.br/0852770482528488
Atuação em Projetos como consultor:
• EMBRAPA
• PRODETUR
• PROVATUR
• PROINFRA
• CAS
• HRM
• FIEC
• DRENURB
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MINICURRÍCULO DO PROFESSOR
Jaime Martins de Sousa Neto
jaime-martins@hotmail.com
Formação:
❖ Engenharia Agrícola (ênfase em Administração Rural) – Universidade
Federal do Ceará
❖ Administração de Empresas (em andamento) – Universidade Estácio
de Sá
❖ Especialista em Administração Financeira – Universidade Estadual
Vale do Acaraú
❖ Mestre em Zootecnia – Universidade Federal do Ceará
❖ Doutor em Zootecnia – PDIZ – UFC/UFPB/UFRPE
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DIAS E HORÁRIOS DAS AULAS
Dias de Aula
❑25/05/2019
❑08/06/2019
❑22/06/2019
❑06/07/2019
Horários
Início: 09h – 12h15
Intervalo de Almoço: 12h15 – 13h15
Término: 13h15 – 16h30
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FAÇA SUA PARTE !

Para o sucesso de nosso curso você precisará se

preparar para as aulas resolvendo os Estudos de
Caso e estudos Dirigidos indicados
Estes casos serão debatidos em SALA DE AULA e
sua participação nos debates propostos, bem como
a entrega dos estudos propostos, tem peso de 80%
da sua avaliação
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AVALIAÇÃO
COMPOSIÇÃO:
• Até 20% da nota resultante da presença e discussão dos
assuntos tratados em sala
• Até 80% da nota resultante da elaboração e participação
em debate de estudos de caso, estudos dirigidos e artigo
FREQUÊNCIA
• É obrigatório 75% de frequência na disciplina
• Caso seu nome não conste na pauta, você deverá
comparecer à Secretaria
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BONS
ESTUDOS!!!
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AULA 1
1. Gestão da Demanda na Cadeia de
Suprimentos
2. Logística de Suprimentos: compras
 1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos
• Administrar materiais → atividade realizada nas
empresas desde os primórdios da administração
• novo impulso → momento em que a logística se
estendeu muito além das fronteiras das empresas
• objetivo → atender as necessidades e
expectativas dos clientes
 1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos
Logística → parte do processo de gestão da cadeia de
suprimentos (SCM) que planeja, implementa e controla o fluxo e
armazenamento de produtos, serviços e as informações
relacionadas, desde o ponto de origem até ponto de consumo, de
modo a atender às necessidades dos consumidores, de forma
eficiente e eficaz (CLM, 1998)
SCM → gestão da rede de organizações que se relacionam na
direção dos fornecedores e dos clientes, dos diferentes processos
e atividades que produzem valor na forma de produtos, serviços e
informações; conciliando níveis adequados de serviço ao
mercado e lucratividade do negócio (STEVENS, 1989;
CHRISTOPHER, 1992; CHOPRA e MEINDL, 1992; BALLOU,
1993; POIRIER e REITER, 1996; COOPER, LAMBERT e PAGH,
1997; SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2000)
1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos
 1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos
Figura 1 - Evolução conceitual da Logística

Logística Tradicional

Logística Incipiente Logística Contemporânea

Foco no transporte e armazenagem

Fonte: Adaptado de Boyson et al. (1999) apud Di Serio, Sampaio e Pereira (2006)
 1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos
1.1 Importância da Previsão da Demanda nas
empresas
– necessidade de se planejar no longo prazo e
no curto (ou curtíssimo) prazo
– grau de detalhe diferente
– Período; Precisão
 1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos
1.1 Importância da Previsão da Demanda nas
empresas
i. Previsão de Curto Prazo
✓até 1 ano, mas geralmente é menor do
que 3 meses
✓planejamento de compras, programação de
tarefas, níveis de força de trabalho,
alocação de tarefas e níveis de produção
 1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos
1.1 Importância da Previsão da Demanda nas
empresas
ii. Previsão de Médio Prazo
✓3 meses a 3 anos
✓útil para planejamento de vendas,
planejamento e orçamento de produção,
orçamento financeiro e análise de diversos
planos operacionais
1.1 Importância da Previsão da Demanda nas empresas
iii. Previsão de Longo Prazo
✓estende-se geralmente por 3 anos ou mais
✓tipos de produtos ou serviços a serem
oferecidos daqui a 2, 3 ou 10 anos; evolução da
tecnologia nos próximos anos; necessidade de
investimentos futuros; adoção de novos processos
e tecnologias; ampliação ou construção de novas
instalações; contratações futuras de pessoal para
treinamento; necessidades de matérias-primas e
desenvolvimento de novas alternativas

1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos

1.2 Impacto da previsão da demanda numa cadeia de
suprimentos
• Empresa → identificar os segmentos de cliente que a
cadeia de suprimentos de cliente atende
– diferentes métodos de previsão para diferentes segmentos
– conhecimento dos segmentos → técnica precisa e
simplificada para a previsão
• Clientes → podem ser agrupados por semelhanças nos
requisitos de serviços, volume de demanda,
frequência de pedidos, volatilidade da demanda,
sazonalidade...

1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos

1.2 Impacto da previsão da demanda numa cadeia de
suprimentos
• Demanda → empresa precisa verificar se está
crescendo, diminuindo ou tendo outro comportamento
• Oferta → empresa precisa considerar as fontes de
suprimentos disponíveis para definir o nível da demanda
desejada
• Ser eficiente e eficaz em relação aos custos ao longo
de todo o sistema
EFICAZ → fazer o que deve ser feito e tomar a decisão
mais adequada para o momento
EFICIENTE → fazer a coisa certa do jeito certo → gastar
o mínimo possível para fornecer o máximo de qualidade

1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos

1.2 Impacto da previsão da demanda numa cadeia de
suprimentos
• Custos → do transporte e da distribuição
aos estoques de matérias-primas, de estoques
em processo e de produtos acabados →
minimizados
• Buscar uma abordagem sistêmica para a
gestão da Cadeia de Suprimentos

1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos

 1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos

1.2 Impacto da previsão da demanda numa

cadeia de suprimentos
▪ Custos significativos
✓ Custos logísticos correspondem a 12,7%
do PIB brasileiro (ILOS, 2016)
✓ Empresas → gastos com logística
representam 8,7% da receita líquida (ILOS,
2013)
 1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos

▪ Custos significativos
1.3 Efeito Chicote
• ↑ Logística no ambiente de negócios→ forte influência
sobre o desempenho financeiro das empresas
• Desafios → variação entre a produção e a demanda
– diferença de tempo entre consumo no ponto de venda
e a chegada dessa informação ao fornecedor → elevada
variação nas estimativas do fornecedor
– a incerteza traz uma elevação de estoques no
fornecedor
– grandes desvios nas informações sobre a demanda que
se propaga e cresce na medida em que se afasta do
consumidor

1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos

1.3 Efeito Chicote
• Variações da demanda → variações na cadeia
logística
– excesso de produção e dos estoques que se tornam
desnecessários
– superdimensionamento das capacidades de instalações
e transportes
➢ aumento nos custos totais logísticos
• Isto ficou denominado como Efeito Chicote

1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos

• Principais causas do Efeito Chicote
i. Decisões Isoladas – Ex.: ameaça de falta de
estoques → variações da demanda no curto prazo →
aumentam-se os estoques de segurança, com
uma série de pedidos aos seus fornecedores
ii. Promoções de Vendas – Ex.: conflitos frequentes
entre Maketing, Finanças e Logística quanto à
disponibilidade de produtos → tomada de decisões
funcionais inadequadas → decisões sobre estoques e
capacidades em excesso

1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos

• Principais causas do Efeito Chicote
iii. Antecipação da Demanda – Ex.: Oportunidades de
preços estimulam promoções especiais → descontos de
preços ou quantidades
iv. Extensão do Lead Time – Cada elo da cadeia tem
uma visão da demanda de mercado real e não
compartilha com os demais parceiros → variabilidade
v. Conhecimento da Demanda Final – conhecer a
demanda real do cliente final, eliminando o grau de
incerteza que ocorre em toda a cadeia de suprimentos

1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos

1.4 Estratégias de Capacidade
• Capacidade → quantidade máxima de produtos e
serviços que podem ser produzidos em uma
unidade produtiva em dado intervalo de tempo
• Ex.: uma loja pode estar dimensionada para
atender 200 clientes em média por dia e,
presentemente, estar atendendo apenas 120
• Neste caso, dizemos que o uso da capacidade é de
60% (120/200 x 100) ou que a loja está operando a
60% de sua capacidade

1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos

1.4 Estratégias de Capacidade
• Ex.: Uma empresa tem 5 empregados, cada
um trabalhando 8 horas diárias, realizando a
montagem de um componente à razão de 20
montagens por hora e por empregado, a
capacidade do departamento será:
• Solução: 5 empregados x 8 h/dia x 20
montagens/hora = 800 montagens/dia

1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos

1.4 Estratégias de Capacidade
• Importância das Decisões de Capacidade
a) Impacto sobre a capacitação que a organização terá
para atender à demanda futura → limita essencialmente
a quantidade produzida por unidade de tempo
b) Afetam os custos operacionais → capacidade deve ser
compatível com os requisitos da demanda → redução
dos custos operacionais
c) Determinante fundamental do custo inicial → quanto
maior a capacidade de uma unidade produtiva, tanto
maior será seu custo

1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos

1.4 Estratégias de Capacidade
• Importância das Decisões de Capacidade
d) Envolvem o comprometimento de recursos de
longo prazo → uma vez implementadas, pode
tornar-se difícil, se não impossível, modificar as
decisões sem consequências adversas
e) Podem influenciar na competitividade da empresa
→ se uma empresa tiver capacidade excedente ou
se puder elevar rapidamente, estará impondo uma
barreira contra entrada

1. Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos

 2. Logística de Suprimentos: compras
• Função de Compras (gestão da aquisição) → papel
estratégico nos negócios → volume de recursos
envolvidos
• Valor total gasto nas compras de insumos para a
produção → 50% a 80% do total das receitas brutas
• Pequenos ganhos decorrentes de melhor
produtividade na função → grande repercussão no
lucro
• Visão abrangente da função → 1o passo para trilhar
os caminhos que levam ao detalhe
 2. Logística de Suprimentos: compras

• Hoje → função compras é vista como parte do

processo de logística
▪ parte integrante da cadeia de suprimentos
(supply chain)
▪ empresas passaram a usar a denominação
gerenciamento da cadeia de suprimentos ou
simplesmente gerenciamento de suprimentos
 2. Logística de Suprimentos: compras
2.1 Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais

• Definição de uma estratégia correta de compras →

grande vantagem competitiva
• Verticalização x Horizontalização
VERTICALIZAÇÃO
Vantagens Desvantagens
Independência de terceiros Maior investimento
Maiores lucros Menor flexibilidade (perda de foco)
Maior autonomia Aumento da estrutura da empresa
Domínio sobre tecnologia própria
 2. Logística de Suprimentos: compras
2.1 Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais

• Definição de uma estratégia correta de compras → grande

vantagem competitiva
• Verticalização x Horizontalização
HORIZONTALIZAÇÃO
Vantagens Desvantagens
Redução de custos Menor controle tecnológico
Maior flexibilidade e eficiência Deixa de auferir o lucro do
fornecedor
Incorporação de novas tecnologias Maior exposição
Foco no negócio principal da
empresa
 2. Logística de Suprimentos: compras
2.1 Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais

2.1.1 Comprar ou Fabricar (make or buy) → estudo dos

aspectos ligados à estratégia global da empresa, além dos
custos
• Ex.1. Exern Veloz é uma empresa de médio porte
localizada no RJ que fabrica bombas para a indústria de
petróleo. Ela acabou de desenvolver um novo modelo de
bomba de alta pressão, com melhor desempenho. O
gerente de projetos quer decidir se a Veloz deverá
comprar ou fabricar o sistema de controle da nova
bomba. Estão disponíveis os seguintes dados:
 2. Logística de Suprimentos: compras
2.1 Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais

a) A Veloz deve utilizar o processo A, o processo B ou

comprar?
b) A que volume de produção anual deve a Veloz deixar de
comprar e passar a fabricar utilizando o processo A?
c) A que volume de produção anual deve a Veloz mudar do
processo A para o processo B?
 2. Logística de Suprimentos: compras
2.1 Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais

2.1.2 Locação ou arrendamento Mercantil → comprar ou

alugar um bem patrimonial? (veículo, avião, edifício ou
equipamento)
• Leasing (ou arrendamento mercantil) → necessário
empresa de leasing
• Cliente (arrendatário) escolhe o bem → empresa de
leasing (arrendador) adquire e aluga ao cliente
• Cliente (ao encerramento do prazo contratual) → poderá
comprar o bem em pauta
 2. Logística de Suprimentos: compras
2.1 Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais
2.1.2 Locação ou arrendamento Mercantil
• Vantagens
a) é mais fácil de obter o leasing do que um empréstimo
para comprar o bem, pois esse será de propriedade do
arrendador e, consequentemente, mais fácil de recuperar,
no caso de inadimplência do arrendatário
b) não exige grande desembolso inicial de capital
c) o risco da obsolescência do bem é do arrendador
d) os pagamentos efetuados a título de aluguel são
dedutíveis como despesas do exercício, com reflexos no
lucro tributável
 2. Logística de Suprimentos: compras
2.1 Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais
2.1.2 Locação ou arrendamento Mercantil
• Desvantagens: o arrendatário...
a) não pode depreciar o bem e, consequentemente, aproveitar
os benefícios tributários
b) ter de devolver o equipamento após o término do contrato, e
se o arrendador decidir não renová-lo poderá deixar o
arrendatário em difícil situação
c) ter de submeter à aprovação prévia do arrendador qualquer
alteração ou melhoria necessária no bem
d) não poder usar o valor residual que normalmente o bem terá
ao término do contrato
 2. Logística de Suprimentos: compras
2.1 Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais
2.1.2 Locação ou arrendamento Mercantil
• Caso importante do arrendamento → leaseback ou
arrendamento de venda e retorno
• Quando uma empresa vende o seu bem para a
companhia de leasing e imediatamente o aluga de volta
• Forma da empresa levantar capital de giro
 2. Logística de Suprimentos: compras
2.1 Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais
Ex.2. Uma construtora ganhou uma concorrência em que
deverá usar um certo equipamento por dois anos. O
comprador encarregado de obter o equipamento está
analisando duas propostas: comprar ou alugar. O prazo de
entrega para qualquer alternativa é de 60 dias e o custo do
capital é de 4,00% ao mês. Para comprar o equipamento,
ele terá que pagar quatro parcelas de $50.000,00 - a
primeira ao fazer o pedido, a segunda na entrega, a terceira
4 meses após o sinal inicial e a última após dois anos de
uso. Se ele preferir alugar, seu custo será de 24
pagamentos iguais de $8.200,00, sendo o primeiro 30 dias
após o recebimento do equipamento. Após os dois anos, o
equipamento é devolvido à empresa de leasing sem custo
algum. Sem considerar os impactos da depreciação no caso
de compra e o da incidência do imposto de renda no caso
do aluguel, qual a melhor opção para a empresa?
Considerar valor residual nulo no caso da compra.
 2. Logística de Suprimentos: compras
2.4 Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais
 2. Logística de Suprimentos: compras
2.1 Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais

EXERCÍCIO PROPOSTO 1. Um trator que será

necessário por cinco anos pode ser comprado por $
116.493 e vendido no fim do período por $ 37.500. Um
equipamento equivalente pode ser alugado por $
42.000 por ano. A empresa espera um retorno anual de
18% sobre os Investimentos. Deve ser o trator
comprado ou alugado? Calcule e justifique.
 2. Logística de Suprimentos: compras
2.1 Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais

EXERCÍCIO PROPOSTO 2. Uma máquina que será

necessária por três anos pode ser comprada por $
155.324 e vendida no fim do período por $ 50.000. Um
equipamento equivalente pode ser alugado por $
56.000 por ano. A empresa espera um retorno anual de
22% sobre os Investimentos. Deve ser a máquina
comprada ou alugada? Calcule e responda.