GESTÃO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS
Antônio César Galhardi

E-book 3
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO���������������������������������������������� 3
CONCEITUAÇÃO GERAL��������������������������� 5
PREVISÃO DE DEMANDA
E ANÁLISE DE ERROS E
VARIABILIDADE������������������������������������������ 8
PLANEJAMENTO AGREGADO E
PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO����������18
DECISÕES SOBRE FORNECIMENTO��24
CONTROLE DE ESTOQUES, CURVA
ABC���������������������������������������������������������������29
CONSIDERAÇÕES FINAIS����������������������36
SÍNTESE������������������������������������������������������� 37

2
INTRODUÇÃO
As Estratégia Competitivas são os meios e campos
pelos quais a empresa atende às necessidades de
clientes por meio de seus produtos e serviços. São
compostas por um conjunto de estratégias funcio-
nais inseridas na Gestão da Cadeia de Suprimento: a
manufatura, o suprimento, a distribuição, o transporte
e o estoque.

Há algum tempo, dada a importância das estratégias

competitivas, Norton e Kaplan elegeram indicado-
res de desempenho de Estratégias Competitivas.
Inicialmente com seu livro “Mapas Estratégicos”
e, posteriormente, com o livro Balanced Scorecard.
Criou-se, a partir de então, a cultura das Medidas de
Desempenho.

E, especialmente para Cadeias de Suprimentos, dois

indicadores são muito importantes: a responsividade
e a eficiência. Entende-se como responsividade a
qualidade das respostas às diferentes demandas em
termos de quantidade, prazos de entrega, variedade
de produtos e qualidade de atendimento. Já eficiên-
cia significa a otimização do sistema no sentido de
produzir e entregar produtos com qualidade e custos
adequados aos clientes.

Quanto maior o número e o grau de incerteza da ca-

deia de suprimentos, mais eficientes e responsivas
devem ser as respostas. As principais incertezas
presentes em uma Cadeia de Suprimentos podem ser

3
entendidas como: quantificar a demanda futura, de-
terminar um tempo de resposta aceitável, estabelecer
o nível de serviço aceitável, definir o mix de produtos,
mensurar o ciclo de vida do produto, e inovação.

Os processos compartilhados entre as várias empre-

sas que compõem a Cadeia de Suprimentos, quando
não são adequadamente coordenados, têm sérias
consequências, tais como: duplicação de atividades,
erros, inconsistências, excedentes de custos, falhas
na comunicação, entre outros.

Nesse sentido, um bom gerenciamento da cadeia

de suprimentos deve se esforçar para fortalecer o
relacionamento entre a empresa e seus fornecedores,
estabelecer tamanhos de lote que permitam econo-
mias de escala, maior poder de barganha com clien-
tes e fornecedores, maior satisfação do cliente, etc.

Neste módulo, iremos estudar a importância de se

estabelecer estratégias e decisões sobre estoques.

4
CONCEITUAÇÃO GERAL
O inventário, geralmente, pode ser definido como uma
quantidade de um item específico, o que permite à
organização lidar com uma certa lacuna de demanda.
Embora esses itens permaneçam em estoque, eles
são considerados improdutivos por algum período de
tempo e, ainda que sejam temporariamente ociosos,
têm valor econômico e causam impacto sobre os
custos da operação.

Durante o processo de transformação, eles fornecem

independência entre as diferentes fases da operação,
reduzindo a probabilidade de interrupções na unida-
de operacional. Os materiais mantidos em estoque
que aguardam uso futuro podem ser classificados
de diferentes tipos, como: matéria-prima, produto
acabado, materiais e embalagens e produtos para
manutenção e reparo e suprimentos operacionais
(MOREIRA, 2008).

Estoques produtivos são percebidos como “acúmu-

los de recursos materiais entre fases específicas de
processos de transformação” que regulam as “dife-
rentes taxas de suprimento pelo fornecedor – e pela
demanda pelo processo de transformação”.

Estoque de produtos acabados regula diferenças

entre “taxas de produção do processo produtivo
(suprimento) e de demanda do mercado” (CORREA,
GIANESI, e CAON, 2007).

5
Pode-se dizer que os estoques são um “mal” neces-
sário, porque, se por um lado os estoques regulam
a demanda com todas as utilidades descritas an-
teriormente, ele também representa acúmulos de
capital parado.

Outras funções do estoque incluem: melhorar o aten-

dimento ao cliente; economias de escala; proteção
contra escassez e grandes variações de preços; pro-
teção contra atrasos e outras contingências; garantia
da continuidade do fornecimento aos processos; con-
trole da quantidade, sazonalidade e obsolescência.

É necessário controlar os estoques por meio de regis-

tros e indicadores para identificar a demanda diária
média, o tamanho ideal do lote, ponto de substituição,
prazo de entrega para cada item, reduzir efeitos de
sazonalidade, empreender ritmos diferentes de pro-
dução entre fases, reduzir a ociosidade, melhorar o
atendimento ao cliente em geral.

Como foi dito inicialmente sobre a “má necessida-

de”, os estoques têm aspectos negativos, tais como:
perdas devido ao obsoletismo, custo do espaço de
armazenamento; necessidade de recursos de capital
para comprar equipamentos de manuseio; necessida-
de de sistemas de informação e pessoal qualificado

Os estoques podem ser classificados por tipo, como:

matérias-primas (ainda em processo de transforma-
ção ou montagem); manutenção (itens para apoiar a
manutenção do equipamento); material de escritório;
materiais auxiliares (não são adicionados ao produto,
mas são necessários na fabricação); produtos inter-

6
mediários (no processo de fabricação ou montagem)
e produtos acabados (disponíveis para venda).

O dilema de gerenciamento de estoque é como man-

ter um alto nível de serviço sem sobrecarregar as
operações. O Sistema Toyota de Fabricação - STF
resolveu esse dilema aumentando a rotatividade do
item. Em outras palavras, se um alto fluxo de pe-
quenos lotes for adotado, o ideal seriam lotes com
uma única unidade, assim, se tornaria possível al-
cançar um alto nível de serviço com um baixo nível
de estoque.

Impossível coordenar o
suprimento e a demanda:
capacidade; informação;
custo de obtenção; restrições
tecnológicas.
Incertezas e previsões de
demanda e/ou suprimentos:
estoques de segurança

Porque surgem
os estoques?

Especular com os estoques: Preencher o pipeline:

escassez e oportunidades canais de distribuição

Figura 1: Motivos para se ter estoques. Fonte: Elaboração própria.

7
PREVISÃO DE DEMANDA
E ANÁLISE DE ERROS E
VARIABILIDADE
A Gestão da Demanda compreende mecanismos
que tenham habilidade para prever a demanda, o
estabelecimento de um capital de comunicação com
o mercado; o poder de influência sobre a demanda,
habilidade de prometer prazos, habilidade de priori-
zação e alocação.

A função de gerenciamento de demanda é composta

pelos seguintes processos operacionais: previsão de
vendas, registro de pedidos, promessa de data de
entrega, definição de nível de serviço, planejamento
e distribuição física de produtos.
Para uma boa previsão de demanda, são necessários
os seguintes requisitos: conhecimento do mercado,
conhecimento do produtos e usos, análise de dados
históricos, conhecimento dos concorrentes e seu
comportamento, conhecimento das ações da em-
presa, construção de um banco de dados relevante,
e documentação das várias hipóteses elaboradas
durante a previsão de demanda.

FIQUE ATENTO
Para mais conteúdos relacionados aos temas
discutidos aqui, você pode acessar o link aqui, e
se manter atualizado com temas como: “Como
identificar seu produto”; “Codificando seu produ-

8
 to”; “As 10 regras de alocação”; “Regras de quali-
dade para o código de barras”. É uma oportunida-
de de aprendizagem e atualização.

O nível de serviço, por sua vez, compreende a dispo-

nibilidade do produto à pronta entrega ou a confiabili-
dade do cumprimento do prazo de entrega indicado.

Aqui, vale lembrar-se do “efeito chicote”: uma infor-

mação distorcida de um extremo ao outro da Cadeia
de Suprimentos pode levar a grandes ineficiências,
como excessivo investimento em estoques, nível po-
bre de serviço ao cliente, perda de receitas, planos de
capacidade mal direcionados, transporte ineficiente
e o não atendimento de planos de produção.

É necessário saber como mudanças exageradas de

pedidos ocorrem e o que as companhias podem fazer
para mitigá-las.

Os modelos de previsão de demanda devem ter como

características a simplicidade, precisão e adaptação
às mudanças fundamentais nos dados de previsão.

Para produtos em linha de produção e, consequen-

temente, dados históricos é possível analisá-los se-
gundo alguns modelos, como: Média Móvel, Média
Móvel Ponderada, Tendência Linear, Aproximação
Exponencial. Nesses casos o inconveniente está em
se assumir que o futuro é a repetição do passado,
então em um momento ou outro, vai se romper com
essa hipótese, o que dependendo do tipo de produto
pode trazer sérios problemas econômicos.

9
A mensuração dos erros de previsão de demanda
deve ser monitorada sistematicamente para que
seja possível um melhor ajuste do modelo adotado.
Existem modelos específicos para ajustar as dife-
renças entre o esperado e o realizado.

Outros tipos de cuidados devem ser dispensados

aos produtos cujos consumos estão associados às
estações do ano, como: adubos, sementes para plan-
tio, protetor solar, vestuário de praia, etc.

No caso de demanda irregular (quando não existe um

modelo matemático que represente o comportamen-
to da demanda) é aconselhável separar os produtos
de demanda irregular para a aplicação de métodos
específicos, além de aumentar o nível de estoque
destes itens para compensar a falta de exatidão. O
lançamento de um novo produto também pode ser
encarado sob a ótica dos produtos de demanda irre-
gular e, nestes casos, é comum se utilizar o Método
Delphi.

Podcast 1

Outro recurso possível é se utilizar do que chamamos

de “Previsão Regional”; onde se agrupam as deman-
das por região, desta forma obtendo-se um valor
mais preciso do que a soma das previsões individu-
ais. Apesar das inúmeras ferramentas apropriadas
para representar os diferentes modelos de compor-
tamento da demanda, existe a impossibilidade de

10
um modelo único de previsão representar todas as
situações.

A aplicação de regras if-than dentre outras, quando

associadas, podem reduzir os erros de aplicação,
porém é pré-requisito o conhecimento da aplicação.
No caso de demanda incerta ainda existe o que cha-
mamos de “Previsão Colaborativa”, baseada no prin-
cípio de que “duas cabeças pensam melhor do que
uma”, o que pressupõe uma decisão compartilhada
com a participação de profissionais das diversas
áreas, por exemplo, marketing, operações, logística,
financeiro, compras, etc.

A Previsão Colaborativa exige a participação de to-

dos os envolvidos, porém algumas providências são
bem-vindas para uma boa gestão, dentre elas:
●●Estabelecimento de uma liderança;
●●Promoção da comunicação, elaboração de
cronogramas;
●● Identificação do tipo de informação necessária;
●●Definição dos métodos de processamento das
informações;
●●Distribuição de informações no formato adequado
para cada um;
●●Revisão e atualização das previsões;
●●Avaliação de todo o processo de previsão
participativa.

11
Uma alternativa aos problemas de previsão de de-
manda é intensificar a flexibilidade e resposta rá-
pida da Cadeia de Suprimentos como alternativa à
previsão, uma vez que, quanto maior a rapidez com
a qual se executar o conjunto previsão de demanda
e planejamento maior é a chance de compensação
dos erros. Outros cuidados com a previsão consi-
deram que:
●●O futuro não é exatamente a repetição do passado;
●●É necessário conhecer o erro de previsão;
●●É necessário estabelecer a agregação adequada
dos produtos;
●●Quanto menor o horizonte temporal, menor a chan-
ce de erro;
●●Deve-se ter o cuidado em não se transformar a
previsão de demanda em uma meta ou objetivo de
vendas ou produção.

Na Figura 2 apresenta-se as etapas básicas para a

construção de um modelo de previsão de demanda

12
 Objetivo do modelo

Coleta e análise dos dados

Seleção da técnica de previsão

Obtenção das previsões

Monitoração do modelo

Figura 2: Etapas de um modelo de previsão de Demanda. Fonte:

Adaptado de Correa, Gianesi e Caon (2007)

Objetivo do Modelo: define a razão pela qual se faz

necessária a previsão de demanda, com o detalha-
mento sobre os produtos e famílias de produtos, o
grau de acuracidade necessário na previsão, e quais
recursos serão disponibilizados. De acordo com a
importância do produto dentro do mix de produtos e
o horizonte temporal, maior a necessidade de deta-
lhamento e acuracidade na previsão. Itens de pouca
importância relativa aceitam bem previsões com
maiores margens de erro, assim como as previsões
com maiores horizontes temporais.

13
Coleta e Análise dos Dados: objetiva a identificação e
o desenvolvimento da técnica de previsão de melhor
adaptação, embora exija maiores cuidados:
●●A maior quantidade de dados históricos permite
uma análise mais confiável;
●●É preferível utilizar as técnicas de previsão de de-
manda para caracterizar o comportamento da de-
manda e não, simplesmente, estimar a previsão do
próximo período;
●●Variações extraordinárias da demanda devem ser
analisadas e substituídas por valores médios, com-
patíveis com o comportamento normal da demanda;
●●O período de consolidação dos dados é influen-
ciado diretamente pela seleção da técnica mais
adequada.

Seleção da Técnica de Previsão: podem ser empre-

gadas técnicas qualitativas e quantitativas, cada
uma com o seu campo de atuação e aplicabilidade,
e cujos fatores de destaques são as decisões base-
adas na curva “custo-acuracidade”; dados histórico
e recursos computacionais disponíveis; experiência
na aplicação de técnicas específicas; disponibilidade
para coleta e análise dos dados históricos; e período
de planejamento da previsão.

Previsões e Monitoração: o uso de técnicas adequa-

das a partir de dados históricos permite a obtenção
de parâmetros necessários para projeções futuras,
levando-se em conta que quanto maior o horizonte
pretendido menor a confiabilidade nas previsões. À

14
medida em que as previsões se aproximam da de-
manda real, é necessário monitorar a diferenciação
entre a demanda real e a prevista, para validar tanto
a técnica como os parâmetros empregados.

Em situações normais, é suficiente um ajuste nos

parâmetros do modelo, incorporando-se as tendên-
cias mais recentes.

Técnicas de previsão: existem diferenças significati-

vas entre elas; porém, as características gerais estão,
normalmente, presentes em qualquer uma, e são:
●●Supor que as causas da demanda passada conti-
nuarão presentes no futuro;
●●As previsões falham pela incapacidade de se prever
todas as variações possíveis;
●●A acuracidade é inversamente proporcional ao
tamanho do período de tempo considerado;
●●A previsão de demanda para grupos de produtos
é mais precisa do que para os produtos individuais.

Técnicas de previsão: podem ser classificadas em

dois grandes grupos: as técnicas qualitativas, que
privilegiam os dados subjetivos, difíceis de serem
representados numericamente, são, normalmente,
baseados na opinião e julgamento de pessoas; e
as técnicas quantitativas, que envolvem a análise
numérica dos dados passados, utiliza-se de mode-
los matemáticos para projetar a demanda futura e
podem ser subdivididas em dois grupos: aquelas
baseadas em séries temporais e as baseadas em
correlações.

15
Previsões Baseadas em Correlações: a demanda de
determinado produto é prevista a partir da previsão
de outra variável relacionada. Geralmente, a regres-
são linear simples é utilizada para isto e serve para
se encontrar uma equação linear do tipo Y = a + bX,
onde o Y tem a função da variável dependente a ser
prevista, o X é a variável independente da previsão, e
a soma dos quadrados dos erros de previsão deve ser
o menor número possível, esse é o chamado método
de regressão dos mínimos quadrados.

Manutenção Monitorização do Modelo: depois de

decidida a técnica de previsão, é preciso acompanhar
o desempenho das previsões de modo a verificar se
é válido ou não para o acompanhamento do desem-
penho do modelo a partir da verificação do compor-
tamento do erro acumulado, assim, torna-se possível
identificar, isolar e corrigir variações anormais.

O desempenho de um modelo de previsão leva em

consideração se:
●●A técnica está sendo usada incorretamente ou
sendo mal interpretada;
●●A técnica perdeu a validade devido à alteração
em alguma variável ou ao surgimento de uma nova
variável;
●●Há variações irregulares influenciando na demanda;
●●Ações estratégicas da concorrência afetam a
demanda;
●●Variações aleatórias inerentes podem ter ocorrido.

16
Ainda para os casos onde não se tem série histórica,
a abordagem qualitativa é sempre a solução possível.
Os métodos qualitativos são essencialmente subjeti-
vos e, além do Método Delphi e o Método Colaborativo
já discutidos, existem outros como: predição, opiniões
de executivos, opiniões da equipe de vendas, pesqui-
sas de mercado e analogia com produtos similares. A
Figura 2 mostrada acima apresentou as etapas para
construção de um modelo de Previsão de Demanda.

Ao finalizar este tópico resta-nos apresentar ainda

dois conceitos relevantes:

1. Demanda Independente e Demanda Dependente:

a demanda independente é aquela demanda futura
de um item que independe da demanda de outro item
(Ex. pneus comercializados no varejo); e a demanda
dependente é aquela que a partir de algum evento
sob controle do planejador, como uma encomen-
da, pode ser calculada e utilizada no Plano Mestre
de Produção (Ex. pneus comercializados com as
montadoras, onde a demanda de pneus depende da
demanda de veículos).

2. Processos PULL e PUSH: os processos PULL

são ações em resposta aos pedidos de clientes, a
demanda é conhecida, e se trata de uma ação rea-
tiva. Já os processos PUSH são ações executadas
antecipando os pedidos de clientes, trata-se de uma
demanda prevista. Na Cadeia de Suprimentos é pos-
sível coexistir os dois processos simultaneamente,
mas de maneira separada, como se houvesse uma
fronteira entre eles.

17
PLANEJAMENTO
AGREGADO E PLANO
MESTRE DE PRODUÇÃO
A tomada de decisões pressupõe a organização
dos dados com relação às atividades escalonadas
no tempo, as empresas se servem de áreas de
apoio à produção e essas áreas são conhecidas
como PCP (Planejamento e Controle da Produção)
ou PPCP (Planejamento, Programação e Controle
da Produção).

Como apoio, o PCP se responsabiliza pela coordena-

ção e aplicação dos recursos produtivos para atender
os planos estabelecidos a níveis: estratégico, tático
e operacional.
O PCP é, normalmente, o departamento responsá-
vel pelo melhor emprego dos recursos da produção
para que os produtos sejam produzidos no prazo e
na quantidade certa, utilizando os recursos corretos.

A Figura 3 mostra a dinâmica do PCP, representado

por um funil, onde entram as informações das áre-
as de Marketing, Qualidade, Engenharia de Produto,
Engenharia de Processo, Manutenção e Suprimentos.
Como saída do funil tem-se as ordens de compra e
ordens de fabricação.

18
 Qualidade
- Índice de refugos
Engenharia do Produto: Manutenção
- Lista de materiais; - Disponibilidade e
- Desenhos; Confiabilidade dos
- Modificações Equipamentos

Engenharia de Processo: Marketing

- Roteiros de Fabricação; - Plano de Vendas
- Lead time de Fabricação
Suprimentos
- Lead time de fornecimento

Ordens de Fabricação Ordem de Compra

Figura 3: Representação esquemática do funcionamento do PCP.

Fonte: Adaptado de Chase, Jacobs e Aquilano (2006)

Normalmente ao PCP cabe responder questões re-

lacionadas à produção ou compras, como: O que
produzir? Quanto? Onde? Como? Quando? Com o
quê? Com quem? Ele é um elemento chave para a
mudança de paradigma na Gestão da Cadeia de
Suprimentos nos últimos tempos, que passa por
um processo de revitalização baseado em busca
por maior competitividade, aumento do potencial
competitivo, melhora no entendimento da relevância
do papel estratégico.

19
A Figura 4 apresenta os perfis de empresas com re-
lação à sua responsividade.

Baixa

Pouca variedade, baixo nível de estoque.

Transporte marítimo.

Instalações com grandes depósitos centralizados, e fábricas

eficientes.

Informação: telefonia convencional, correio.

RESPONSIVIDADE

Alta
Grande variedade, alto nível de estoque.

Transporte áereo.

Depósitos menores e descentralizados; tecnologias flexíveis.

ERP, Internet, técnicas de previsão de demanda.

Figura 4: Responsividade de uma Cadeia de Suprimentos. Fonte:

Adaptado de Chopra e Meindl (2004)

O PCP exerce um papel fundamental para tornar a

empresa competitiva, principalmente porque auxilia
no planejamento de necessidades futuras, níveis
adequados de estoques, programa as atividades,

20
controla e informa a situação dos recursos e gerencia
eficazmente os prazos.

O Planejamento da Produção se estabelece em cin-

co etapas, são elas: 1 - levantamento da situação
presente; 2 - desenvolvimento da visão de futuro; 3
- correlação entre dados e informações; 4 - tomada
de decisão; e 5 - a execução do plano.

O horizonte de planejamento é a quantidade de tem-

po futuro, sobre a qual se deseja desenvolver uma
visão. A Figura 5 apresenta a relação entre as incer-
tezas das previsões em função do tempo.

previsão
As incertezas das
previsões aumentam
com o horizonte

tempo
Figura 5: Incertezas das previsões em função do tempo. Fonte:
Adaptado de Martins e Alt (2005)

21
A otimização de um sistema produtivo se dá quando
é possível migrar das estratégias para as táticas, e
das táticas para a operação. Tal migração necessita
de um intervalo de tempo, para que ocorra, e quanto
menor for este intervalo de tempo, dizemos que a
empresa é mais flexível ou menos rígida.

A flexibilidade agrega valor ao cliente, então, para se

obtê-la, se organiza o planejamento das operações
em três tipos de cenários: o longo, médio e o curto
prazo. Assim, os três tipos de planejamento se dis-
tinguem em:
●●Planejamento da Capacidade: se utiliza das estima-
tivas de vendas de longo prazo e da disponibilidade
de recursos financeiros e produtivos.
●●Planejamento Agregado: estabelecida a capacida-
de, então é hora de se construir o budget e, para isto,
se considera os produtos de forma holística, ou seja,
a família de produtos, e a parametrização média dos
indicadores de desempenho de cada família;
●●Plano Mestre de Produção: é chegada a hora de
se estabelecer os detalhes em termos de unidades
produzidas, por tipo, utilização de recursos e tempo.
(CORREA, GIANESI e CAON, 2007).

REFLITA
Você já imaginou uma cidade como São Paulo
que, por um lado, com seus milhões de habitan-
tes e empresas consomem diariamente imenso
volume de água, tanto para consumo humano

22
como para as atividades domésticas e empresa-
riais. A demanda apresenta crescimento em fun-
ção do crescimento da população e das ativida-
des econômicas, e com sazonalidade. As chuvas
também são sazonais e as taxas de precipitação
são de alta variabilidade. Então, como contornar
este problema se não fossem os estoques, neste
caso, as represas?

23
DECISÕES SOBRE
FORNECIMENTO
As decisões sobre fornecimento compreendem a
tomada de decisão com relação à quantidade de pro-
dução interna ou outsourcing. Mais especificamente
responde a uma determinada demanda resolvendo
o que fazer, quanto fazer, quando fazer, quem irá fa-
zer, e onde. Para que isto ocorra da melhor maneira
possível é necessário conhecer mais detalhadamen-
te as particularidades de cada sistema produtivo
(MOREIRA, 2008):

Sistemas Contínuos: empregados na produção de

itens com alta uniformidade, com produtos e proces-
sos de produção interdependentes, e que favorecem
a automação. O nome “contínuo” tenta caracterizar
um processo de produção em que o produto não
pode ser individualizado apenas por suas caracte-
rísticas, mas sim por sua embalagem. Por exemplo,
a produção de cervejas, onde a individualização em
garrafas de 600ml, long neck e latinha são as dife-
renciações do produto. O auto grau de automação
é um impeditivo da flexibilidade, sendo necessárias
diferentes “linhas de produção” para abranger todo
o rol de embalagens/produtos. Tudo isso implica em
altos investimentos em equipamentos e instalações,
e a mão de obra especializada só utilizada para a ma-
nutenção da instalação. O custo operacional destas
linhas de fabricação é otimizado e bem menor do que
em outras estruturas. A automação dos processos,

24
garante um lead time de fabricação baixo, apesar
da maioria das fábricas que operam neste sistema
adotar a política do product on, ou seja: disponibiliza
antecipadamente estoque desses produtos e depois
se vende.

Sistemas de produção em massa: similarmente aos

de produção contínua, os sistemas de produção em
massa são empregados na produção em larga escala
de produtos altamente padronizados, mas que não
podem ser produzidos em um processo contínuo.
Estamos falando de produtos simples, de fácil auto-
mação, mas que são individualizados, por exemplo,
a caneta esferográfica. Geralmente, empresas que
se utilizam deste tipo de arranjo estão no final da
cadeia produtiva e exigem mão de obra especiali-
zada na transformação do produto. Nesta categoria,
situam-se as notórias montadoras de veículos, de
onde surgiram importantes sistemas de gestão de
operações: a Administração Científica na FORD, no
início do século 20, e a Manufatura Enxuta, na Toyota,
em meados do século 20. Geralmente, a demanda
por seus produtos é estável e com poucas altera-
ções no curto prazo, a variação entre os produtos
acabados ocorre apenas na montagem final e seus
componentes são padronizados para permitir a pro-
dução em larga escala. (MOREIRA, 2008).

Produção em lote: O sistema de produção em lote é

caracterizado pela produção de bens ou serviços de
médio volume em uma série de operações programa-
das em uma sequência de operações. É um sistema
razoavelmente flexível, capaz de atender a diferentes

25
demandas e suas flutuações, utiliza equipamentos
parcialmente especializados, geralmente agrupa-
dos em estações de trabalho. A produção em lote
se situa entre a produção em massa e a produção
de projetos, ou seja, é o nome dado àquela produção
cuja personalização é insuficiente para caracterizá-la
como produção por projeto, mas também não pode
ser chamada de produção em massa porque sua
quantidade é insuficiente para isso.

Nesse tipo de produção, devido aos prazos de entre-

ga entre as operações, os custos são mais altos que
os da produção em massa. Esse sistema estabelece
estoques intermediários para garantir um fluxo mí-
nimo de produção, apesar da baixa sincronização
entre as operações, além disso, os estoques podem
ser centralizados ou espalhados por todo o layout
de produção. Um exemplo dessa classe são os pro-
dutores de eletrodomésticos e outras empresas do
setor de metais mecânicos e têxteis. No campo da
prestação de serviços, existem oficinas de reparo
de automóveis e eletrônicos; laboratórios de análise,
restaurantes, etc. Nesses sistemas, o PCP procura
organizar o sequenciamento de ordens de produção
em grupos de recursos por centro de trabalho, de
maneira empurrada ou puxada, com o objetivo de
produzir tempos de entrega e, consequentemente,
estoques intermediários.

Produção em células flexíveis de manufatura: nesse

sistema, o PCP planeja, programa e sequencia as or-
dens de produção. No layout celular, a programação
é feita para cada célula que age como uma pequena

26
fábrica, com controles de entrada e saída necessá-
rios. A produção em células de manufatura é inade-
quadamente identificada como Lean Manufacturing
devido à sua alta produtividade (MOREIRA, 2008).

Sistemas personalizados ou manufatura por proje-

to: um sistema produtivo é caracterizado como um
sistema para atender às necessidades específicas
dos clientes, com baixa demanda e alto grau de per-
sonalização. O plano de produção começa a partir
de uma data específica negociada com o cliente,
após a qual o sistema de produção se envolve em
outro projeto. Trabalha com produtos com alto grau
de customização que, através das especificações
do projeto, impõem uma organização dedicada e
única, o que não permite a preparação antecipada
de estoques intermediários para reduzir o ciclo do
projeto, embora, eventualmente, a compra de maté-
rias-primas e peças componentes possa ser feita
antecipadamente. Em termos de Plano de Produção,
atende à demanda de alta flexibilidade de recursos
produtivos e às especificidades do projeto, mesmo
que ocorra alguma ociosidade e o consequente au-
mento nos custos de produção. Exemplos desses
sistemas são a fabricação de bens duráveis, como
navios, aeronaves, usinas hidrelétricas, máquinas e
ferramentas, e a prestação de serviços específicos.
Os sistemas por projeto organizam seus recursos
produtivos por centros de custo, definidos em ter-
mos da função central desse centro de custo. O PCP
inicia sua jornada negociando um projeto específico
para estabelecer quando o projeto estará disponível.

27
Atualmente, a questão dos custos produtivos é ne-
gociada entre as partes e tende a ter um padrão de
mercado. Os projetos são realizados por meio do
conceito de rede, técnica PERT/CPM, que permite
identificar o chamado caminho crítico, atividades
críticas e recursos excedentes, que devem ser acom-
panhados para evitar atrasos.

Demanda dependente

Fornecimento contínuo

- Requisição

Demanda independente

Reposição de estoques

Lote econômico rev.

contínua reposição
periódica

Figura 6: Comportamento da gestão de estoques em função do tipo

de demanda. Fonte: adaptado de Chase, Jacobs e Aquilano (2006)

28
CONTROLE DE
ESTOQUES, CURVA ABC
A gestão dos estoques prescinde da integração
de atividades de controle de matérias, tais como:
matéria-prima, produtos em processo, produtos se-
miacabados e produtos acabados.

O planejamento, o controle e a retroalimentação do

estoque visam maximizar o uso e minimizar os in-
vestimentos em estoques (equilíbrio econômico),
minimizar o investimento em inventário e manter a
disponibilidade dos produtos.

Uma gestão ineficiente dos estoques é reconhecida

pela constante falta de materiais e de espaço no
armazém, da baixa rotatividade e, principalmente,
da grande frequência de compras emergências que
provocam consideráveis flutuações de capital.

A má gestão dos estoques também provoca a ele-

vação dos custos de falta de produtos caracterizado
por: lucro perdido, má impressão ao cliente, custos
adicionais, tempo ocioso de pessoal e de equipa-
mentos, e tempo extra.

A maneira de se controlar os estoques e, a partir dos

controles, estabelecer boas decisões, conta com a
eleição de indicadores de produtividade (KPIs – Key
Performance Indicators) na análise e controle de es-
toques. Dentre eles, destacam-se: nível de serviço;

29
precisão do inventário contábil, acurácia dos esto-
ques, giro de estoque, cobertura (BERTAGLIA, 2008).

Um dos objetivos fundamentais do controle de es-

toques é o de redução de custos, que se divide em
custo de armazenagem, custo do pedido e custo
da falta. Operacionalmente, o controle de estoques
permite suprimir a falta de falta de materiais e o acú-
mulo de itens específicos, mantendo em equilíbrio a
oferta e a demanda. Algumas das principais funções
do Controle de Estoque são: estabelecer quais itens
e em que quantidade irão permanecer em estoque,
o que comprar, quando receber, por quanto tempo
armazenar, a que pedidos atender, realizar periodi-
camente inventário, além de manter os sistemas de
informação atualizados (BERTAGLIA, 2008).

Pensando em redução de custos, o dilema do gestor

é reduzir os estoques sem prejuízo do nível de ser-
viço, e isto é possível aumentando o giro dos itens.
É este o mesmo princípio do Just in Time – JIT: en-
tregas frequentes de lotes pequenos, pequenos es-
toques de segurança.

O sistema de “puxar”, ao invés de “empurrar”, caracte-

riza-se pela maior facilidade em se gerir os estoques,
com base nas seguintes características (BERTAGLIA,
2008):
●●Efetuar pedidos quando houver demanda;
●●Estoques em consignação;
●●Condomínios Industriais (fornecedores na fábrica);

30
●●Consórcios Modulares (fornecedores trabalham
na fábrica);
●●Follow Sourcing (fornecedores acompanham);
●●Eliminação de depósitos intermediários;
●●Centralização dos estoques de segurança;
●●Padronização, simplificação das variedades.

As características diferenciais das cadeias de supri-

mentos sã apresentada por Bertaglia (2004) como:

Cadeias de Suprimentos Eficientes: com o objeti-

vo principal de atender a demanda ao menor custo
possível, foco na redução de custo da manufatura,
procura aumentar o giro dos estoques, seleciona for-
necedores basicamente por custo e qualidade, tem
como estratégia de design de produto a maximização
do desempenho e a minimização dos custos.

Cadeias de Suprimentos Responsiva: tem o objetivo

central de atender rapidamente à demanda; com re-
lação à manufatura, foca em gerenciar capacidades;
como estratégia de estoque, busca reduzir estoques
de produtos acabados, seleciona fornecedores ba-
sicamente pela rapidez, flexibilidade e qualidade; e
como estratégia de design de produto, foca no design
popular.

O inventário físico (contagem física dos estoques)

visa identificar as diferenças entre o estoque físico
e o contábil e devem ser feitos ajustes conforme as
diretrizes contábeis e tributárias. Pode ser periódico:
normalmente no encerramento de períodos fiscais ou

31
duas vezes por ano, contando todo o estoque físico
da empresa, cria-se uma força-tarefa para que a con-
tagem seja feita no menor tempo possível. Rotativo:
os itens são contados de maneira permanente, deve
ser definido um programa de trabalho para contar
todos os itens durante o período fiscal, exige uma
equipe exclusivamente dedicada à contagem durante
todo o ano. Um critério usual é contar a cada três me-
ses 100% dos itens de Classe A, 50% dos da Classe
B e 5% dos itens da classe C (BERTAGLIA, 2008).

A acurácia do estoque é determinada pela relação

entre o número de itens ou valores corretos e a quan-
tidade ou valor total de itens apurados no inventário.

O nível de serviço, por sua vez, é estabelecido pela

razão entre o número de requisições atendidas e o
número total de requisições efetuadas no período.

O giro de estoques mede quantas vezes em um de-

terminado período de tempo o estoque foi renovado
(girou). Por cobertura entende-se o número de dias
que o estoque atende a uma demanda diária

A Classificação ABC, ou Curva ABC, é um processo

de divisão de itens em três classes de acordo com
sua demanda e utilização de capital. É obtida por
meio da ordenação dos itens conforme sua impor-
tância relativa. Tem como objetivo focar atenção
em itens principais em termos de utilização. Segue
o princípio de Pareto, de que 20% dos itens vendidos
somam cerca de 80% do volume anual de consumo
da empresa (consumo vs. preço), também conhecida
como a regra 80/20 (BERTAGLIA, 2008).

32
Os demais 80% dos itens somam apenas 20% do
volume anual. A Classe A representa cerca de 20%
dos itens vendidos ou mantidos em estoque, e 80%
do faturamento. Portanto, poucos produtos se bem
administrados têm potencial de serem enquadrado
nesta categoria e, portanto, com baixo risco asso-
ciado à demanda. A classe B representa cerca de
30% dos itens vendidos ou mantidos em estoque e
15% do faturamento. A Classe C representa cerca de
50% dos itens vendidos ou mantidos em estoque e
5% do faturamento.

No mesmo sentido, apresenta-se a Curva XYZ –

Classificação por essencialidade (BERTAGLIA, 2008):

X – Podem ser substituídos facilmente.

Y – Podem ser substituídos, porém com dificuldade.

Z – São insubstituíveis.

A Classificação XYZ baseia-se no critério de critici-

dade para facilitar as rotinas de planejamento, repo-
sição e gerenciamento. Assim, tem-se:

Classe X – engloba os itens de baixa criticidade, cuja

falta apesar de comprometer o atendimento de um
usuário interno ou externos, não implica em maiores
consequências. São também conhecidos como itens
ordinários

Classe Y – possui probabilidade razoável de serem

substituídos por outros itens disponíveis em esto-
que sem o comprometimento de processos críticos.
Também são conhecidos como itens intercambiáveis.

33
Classe Z – engloba itens cuja falta acarreta consequ-
ências críticas, como interrupção de processos; com
alta probabilidade de comprometer a integridade de
equipamentos e/ou a segurança da operação. São
também conhecidos como itens vitais.

Classificação 123 – Esse tipo de classificação refere-

-se ao processo de aquisição e inclui a identificação
e a qualificação dos fornecedores para o atendimen-
to de requisições com relação aos prazos e confia-
bilidade das especificações, ou seja, é um modelo
que classifica a dificuldade na obtenção dos itens.
(BERTAGLIA, 2008).

Classe 1 – são itens com dificuldade de obtenção

muito grande, pois envolve a combinação de diversos
fatores complicadores, tais como: longos set-ups e
lead-times e riscos quanto à pontualidade, qualidade,
fontes alternativas e sazonalidades.

Classe 2 – itens com apenas alguns fatores compli-

cadores, o que torna o processo de obtenção relati-
vamente difícil.

Classe 3 – itens de fornecimento ágil, rápido e pon-

tual, com amplas alternativas de fornecimento à dis-
posição. São denominados itens fáceis.

A classificação da popularidade é expressa pela fre-

quência de ocorrências de apanhes ou despachos
e envolve a análise da quantidade de stock keeping
units – SKU, isto é, da quantidade de itens que são
mantidos em estoque durante um determinado pe-
ríodo do ano.

34
Por reposição contínua entendemos o processo re-
conhecido como sistema de resposta rápida (quick
response), uma estratégia que torna possível um
fluxo flexível e eficiente de produtos devido ao uso
intenso da tecnologia. Segundo Bertaglia, 2008, os
requisitos para que um sistema de reposição contí-
nua funcione são:
●●A estabilidade da relação comercial;
●●Alto nível de serviços prestados;
●●Perfeita coordenação nas operações;
●●Confiança mútua e troca de informações;
●●Determinação automática da quantidade
necessária.

Um sistema de reposição contínua tem como prin-

cipais objetivos:
●●Maior giro de estoques;
●●Redução da área utilizada;
●●Redução dos índices de falta;
●●Melhorias no nível de serviço;
●●Aumento das vendas;
●●Redução das promoções/liquidações;
●●Redução de custos.

Podcast 2

35
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este módulo apresentou a importância da Gestão dos
Estoques, tanto do ponto de vista estratégico comer-
cial, como de viabilidade dos processos produtivos.
Por outro lado, o módulo faz uma correlação entre a
Gestão de Estoques e o Planejamento da Produção,
mostrando suas particularidades e interdependên-
cias. A leitura deste texto merece ser feita com muita
atenção, pois tem um caráter mais formativo do que
informativo e a quantidade de conceitos apresenta-
dos é relativamente extensa.

36
 SÍNTESE

GESTÃO NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Relação entre a Gestão da Cadeia de Suprimentos e o
sucesso estratégico da Companhia.

Enfrentamento de decisões sobre incertezas e o incremento da responsividade.

A importância da coordenação entre diferentes elos da Cadeia de Suprimentos.

Conceito de estoques e sua finalidade.

Previsão de Demanda e Análise de Erros e Variabilidade:

caracterização dos diferentes tipos de demanda (dependente e independente); e
demanda em função do tempo
(sazonalidade).

Planejamento Agregado e Plano Mestre de Produção:

descrição das diferenças e aplicabilidade, apresentação das particularidades da
Gestão da Cadeias de Suprimentos
Eficientes e Responsivas

Decisões sobre Fornecimento: estudo das peculiaridades das decisões de

fornecimento em contraposição às diferentes características dos sistemas
produtivos.

Controles de estoques e curva ABC.

Estudo dos novos conceitos de controle, baseados na teoria de Pareto ou regra

80/20 para critérios como essencialidade (Classificação XYZ) e processo de
aquisição
(Classificação 123).

Conceitos de nível de serviço, giro de estoque,

cobertura e acurácia.
Referências Bibliográficas
& Consultadas
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de supri-
mentos/logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2007. [Minha Biblioteca]

BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento

da Cadeia de Abastecimento. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2004.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística

Empresarial. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

CHASE, R.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J.

Operations Management for Competitive
Advantage. 3. ed. NY, USA: McGraw-Hill
Companies, 2006.

CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da Cadeia de

Suprimentos: estratégia, planejamento e opera-
ção. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
[Biblioteca Virtual]

CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da

cadeia de suprimentos. São Paulo, SP: Cengage,
2018. [Minha Biblioteca]
CORONADO, O. Logística integrada: modelo de
gestão. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2013. [Minha
Biblioteca]

CORREA, L. H.; CAON, M. Gestão de Serviços: lu-

cratividade por meio de operações e de satisfação
de clientes. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAO, N. M.

Planejamento, Programação e Controle da
Produção. São Paulo: Atlas, 2007.

GOMES, C. F. S. Gestão da cadeia de suprimentos

integrada à tecnologia da informação. 2. ed. revis-
ta e atualizada. São Paulo: Cengage Learning; Rio
de Janeiro: Editora Senac Rio de Janeiro, 2013.

GIANESI, G. N.; CORREA, H. L. Administração

Estratégica de Serviços e Operações para satisfa-
ção dos clientes. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administração de

Recursos Materiais e Patrimoniais. 3. ed. São
Paulo: Saraiva, 2005.

MOREIRA, D. A. Administração da Produção e

Operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,
2012.

NOGUEIRA, A. S. Logística empresarial: um guia

prático de operações logísticas. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2018. [Minha Biblioteca]
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos
(Supply Chain management): conceitos, estra-
tégias, práticas e casos. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2016.

POZO, H. Logística e gerenciamento da cadeia de

suprimentos: um enfoque para os cursos superio-
res de tecnologia. São Paulo: Atlas, 2015. [Minha
Biblioteca]

SHAPIRO, J. F. Modeling the supply chain. 2. ed.

Belmont: South-Western, 2006.