CURSO DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL

FAVENI – FACULDADE VENDA NOVA DO IMIGRANTE

LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

ESPÍRITO SANTO
 SUMÁRIO

1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – CONCEITOS,

TENDÊNCIAS E IDEIAS PARA MELHORIA ...................................................... 2

2 A GESTÃO EFICAZ DA CADEIA DE SUPRIMENTOS PODE

MELHORAR SEUS NEGÓCIOS. ....................................................................... 5

3 POR ONDE COMEÇAR?................................................................... 7

4 TRANSPORTE, DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA ................................ 9

5 MEIOS DE TRANSPORTE E ROTAS DE DISTRIBUIÇÃO ............. 10

6 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ........................................................ 12

7 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM

RESUMO...........................................................................................................13

8 A LOGÍSTICA E O MUNDO GLOBALIZADO................................... 15

9 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO ....................................... 20

10 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.. 21

11 DECISÕES DE COMPRAR OU FAZER ....................................... 25

12 GESTÃO LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO ....................................... 28

13 NDICADORES DE DESEMPENHO EM LOGÍSTICA ................... 29

14 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE INDICADORES DE

DESEMPENHO ................................................................................................ 29

15 TENDÊNCIAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DO SETOR DE

TECNOLOGIA .................................................................................................. 35

16 O QUE É EFEITO CHICOTE ........................................................ 39

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 42
1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – CONCEITOS, TENDÊNCIAS
E IDEIAS PARA MELHORIA

A gestão da cadeia de suprimentos é um processo que consiste em

gerenciar estrategicamente diferentes fluxos (de bens, serviços, finanças,
informações) bem como as relações entre empresas, visando alcançar e/ou
apoiar os objetivos organizacionais.

Fonte> slideplayer.com.br

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos

que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão
de todos os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses
parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e
finalmente nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção
otimizada para oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa. O
objetivo é, obviamente, reduzir os custos ao longo da cadeia, tendo em conta as
exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no
preço e nas condições que ele espera.
Esta gestão é por vezes difícil, especialmente para um sistema que não
tenha controle sobre toda a cadeia. Por exemplo, uma empresa que terceiriza
uma parcela da produção ou da logística, deixou de ter controle sobre uma parte
importante do processo. É difícil também porque a demanda do cliente é
desconhecida na maioria das vezes e varia substancialmente de um mês ao
outro, o que implica um planejamento da produção mais complexo. Os produtos
a serem fabricados também podem mudar (nova estação, moda, modelos,
melhorias), o que colocará em evidência a necessidade de uma estratégia de
preços e cálculos de custos de fornecimento e estoque.

Fonte: blog.suasvendas.com

O problema aparece também em produtos completamente novos,

inovadores, onde os modelos prontos não podem ser aplicados e exigem, assim,
novas soluções. Por exemplo, projetar uma nova fábrica na China: os produtos
seriam entregues para os clientes, após a fabricação, em 6 semanas (por
navios). O problema: não se considerou que ambientes salinos podem enferrujar
os produtos.
Embora neste caso a questão de mudar o tipo de transporte não seja
colocada em discussão (pois multiplicaria o custo por 10), é preciso levar em
consideração os fatores inerentes ao tipo de transporte e acondicionamento.
Para maiores informações sobre a situação dos portos no Brasil e no mundo
veja Portos mais movimentados no Brasil e no Mundo e Movimento dos portos
brasileiros; para mais detalhes do transporte de cargas no Brasil, veja Custo
Brasil – situação do transporte de cargas, Infraestrutura das rodovias no Brasil,
e Logística brasileira: qual nossa situação?.
Vários níveis de planejamento também podem (e devem) ser
considerados: estratégico, tático e operacional. Trata-se de conhecer sua própria
rede de distribuição já existente com os controles de estoques sendo utilizados
e de iniciar uma primeira estratégia de coordenação da entrega dos produtos,
iniciada antes mesmo da fabricação dos mesmos. Além disso, devem-se utilizar
os modelos de tomada de decisão baseados em programação linear e modelos
de transporte, que tornam mais evidentes os custos e as interdependências entre
as etapas (veja a Série Pesquisa Operacional – uma visão geral). Passamos, por
fim, para as fórmulas e cálculos complicados que um software especializado
(ERP) se encarregará de gerir no dia-a-dia.

Fonte: pt.slideshare.net/

No exemplo de nosso equipamento enviado por via marítima existe outro

problema: o de transbordo. Essas plataformas são usadas apenas para receber
produtos e redirecioná-los. Há momentos em que ocorrerão gargalos (e outros
momentos em que haverá falta de produtos) nesses centros de distribuição. Este
é o problema do equilíbrio dos fluxos. Esse balanço garante que todo o fluxo que
entra é igual ao que sai. Estas plataformas não produzem e não consomem
produtos, apenas encaminham. No entanto, é possível utilizar este ponto de
redistribuição como um produtor se, por exemplo, ele embala o produto, aplica
um rótulo ou termina uma etapa de montagem.

Fonte: www.bertholdo.com.br/

Melhorias por partes

Seu produto passa por muitas etapas antes de chegar ao consumidor

final. Uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode ajudar a pôr em prática
um processo contínuo e suave, desde a pré-produção até o consumo, passando
pela distribuição.
Com informações e números fica mais fácil gerenciar seus processos,
desde que os dados sejam precisos; com o histórico em mãos é possível
identificar os pontos frágeis do sistema.

2 A GESTÃO EFICAZ DA CADEIA DE SUPRIMENTOS PODE MELHORAR

SEUS NEGÓCIOS.

Em termos simples, a gestão da cadeia de suprimentos envolve a

coordenação de todas as atividades ligadas ao processamento dos pedidos dos
clientes, desde a pré-produção até a entrega.
 Durante este processo, as partes que compõem o produto trocarão de mãos
diversas vezes, dos fornecedores até a fabricação, da estocagem à expedição,
até chegar à entrega e ao consumo. Assim, dentro de uma pequena empresa
que faz parte de uma grande cadeia, como se preocupar com todo esse
processo, e ainda melhorá-lo?

Modelo de cadeia de suprimentos

Fonte: pt.slideshare.net/

Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de

melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes:

 previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda (veja Como

melhorar a previsão de demanda);
 Localização de fornecedores de matérias-primas;

 Fabricação do produto;

 Armazenagem do produto;
 Fonte: blog.tagplus.com.br

 Entrega do produto;

 Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;

 Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do

processo, onde necessário.
Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é
mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números
refletem a realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em
função de conhecimento real do processo. Além disso, com um histórico em
mãos, fica menos complexo identificar pontos frágeis, como dependência de um
único fornecedor ou de um mercado.

3 POR ONDE COMEÇAR?

Veja a seguir algumas ideias para melhorar o processo de gestão da cadeia de

suprimentos na sua empresa:

 Melhore a colaboração e a comunicação de seus compradores com os

fornecedores, informando-os de suas intenções de modificar ou melhorar
algum processo de fabricação;
 Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto aceitável (desde que seja
seguro!), utilizando um processo just-in-time ou de produção por pedidos
sempre que possível (veja Controle de estoques: logística e previsão de
demanda e Reduzir os estoques para melhorar os custos). O custo de
estoque é um dos principais indicadores utilizados para se analisar
o desempenho logístico de uma organização;

Fonte: pt.slideshare.net/

 Se a terceirização for mais barata (considere tudo: produção, transporte e até

perda de know-how), por que continuar fabricando internamente a custos
elevados?
 Invista em tecnologias de comunicação, especialmente com os fornecedores,
a fim de reduzir os tempos de pedido/entrega e garantir que a matéria-prima
esteja sempre disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de
atendimento ao cliente é outro indicador fundamental, pois incentiva a
empresa a ter um relacionamento mais próximo com seus clientes e assim
garantir um atendimento mais rápido;

 Utilize as tecnologias de informação existentes (muitas com baixo custo):

comece por previsão de vendas, passe ao controle de estoques, às compras,
pedidos, expedição, entrega e assim por diante – existem ferramentas
computacionais e automáticas para ajudar em cada etapa do processo;
 Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos) e com desconto
com base em planilhas e cálculos, não em pressão e intuição.
 Fonte: ibid.com.br/

Assim, mantenha em mente que o processo de gestão da cadeia de

suprimentos não é feito isoladamente: ele é uma relação entre a sua empresa e
as outras com as quais você se relaciona. Toda mudança que você faça no
processo de gestão de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e
positiva para todos que a compõem – uma verdadeira relação ganha-ganha –
para que a relação de longo prazo seja benéfica para você, seus fornecedores e
seus clientes.
O gestor deve garantir uma distribuição eficiente e baixos custos com
estoques; o equilíbrio entre ambos pode turbinar a produtividade e a eficiência

4 TRANSPORTE, DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA

A logística que torna possível a distribuição de seus produtos e a prestação de

seus serviços pode influenciar fortemente os seus resultados. Confira como
garantir que seus métodos de distribuição estejam otimizados:
 Fonte: www.icursosonline.com/

5 MEIOS DE TRANSPORTE E ROTAS DE DISTRIBUIÇÃO

A maneira como você distribui seus produtos pode ter um impacto no custo
da sua empresa e na satisfação dos clientes. Sua venda pode ocorrer
diretamente com o cliente, através de uma equipe de marketing de um fabricante
ou mesmo pela internet. Quando o produto for entregue (ou quando você recebe
suas matérias-primas), deve-se procurar o melhor meio de transporte (custo x
prazo x qualidade), especialmente quando se tratar de grandes quantidades.

Alguns conselhos para o processo de distribuição:

 Utilize o meio de transporte mais adequado ao produto e à distância, sempre

que possível (lembre-se que é possível encontrar preços baixos para o
transporte marítimo frente ao rodoviário, mas o tempo será mais longo);
 Fonte: www.sistemadearmazenagem.com.br

 Negocie os custos de transporte antecipadamente;

 Ajuste com o cliente (ou com seu fornecedor) as quantidades adequadas,

para que nenhuma parte tenha estoques muito altos, a fim de garantir
agilidade na fabricação e maior fluidez nas linhas produtivas.

Na posição de gestor, você deve buscar melhor performance na distribuição dos

produtos, sempre alerta aos níveis de estoques. A estocagem adequada e o
tempo de percurso da entrega podem aumentar muito a produtividade; utilize
ferramentas logísticas (cálculos e planilhas) para escolher os melhores locais de
armazenamento e a determinação das melhores rotas de entrega. Tanto a
recepção quanto expedição devem ser eficazes, diminuindo tempos de
processamento e burocracias que em nada agregam valor ao produto. Por fim,
o modo de transporte escolhido deverá levar em consideração:

 Tipo de produto (perecível ou não);

 Tempo necessário para adquirir as matérias-primas;

 Disponibilidade das mesmas e de seus produtos;

 Facilidade de acesso e negociação com os fornecedores (locais ou no

exterior);

 Processos alfandegários (para as importações/exportações);

 Volume e peso do produto.

 O transporte dos bens até sua empresa (ou até seus clientes) pode ser feito
pelos modais aéreo, ferroviário, aquático ou rodoviário, ou uma combinação
deles para o transporte multimodal. Cada um apresenta suas vantagens e
desvantagens, e tudo depende do prazo, volume, local e custo. Mais informações
sobre o transporte multimodal na matéria O desafio do transporte multimodal.
As cadeias de suprimentos verdes fazem ainda algo mais, considerando outro
fator além do custo: o pós-uso, que pode envolver reciclagem, destino adequado
ou reuso. Estas empresas estão recebendo grande atenção da mídia e dos
consumidores mais zelosos.

Fonte: www.guiadecursosonline.com/cu

6 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO

É aconselhável ter um plano de logística para o processo de distribuição do

seu negócio. O planejamento logístico ajudará a reduzir os custos de produção,
a velocidade de entrega de seu produto e a responder rapidamente aos pedidos
de seus clientes. Além disso, simplificará o gerenciamento de seus itens de
fornecimento, o seu inventário e seus custos.

Veja onde o planejamento logístico deve ser aplicado:

 Logística de entrada (inbound): fluxo de matérias-primas entregues à sua
empresa para entrar no processo produtivo;

Fonte: www.maiscs.com.br

 Logística interna: circulação das matérias-primas, dos produtos sendo

fabricados e dos produtos acabados dentro de sua empresa;

 Logística externa (outbound): transporte dos produtos acabados (envolvendo

embalagem, expedição, manutenção e transporte).

7 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM RESUMO

Muitos parâmetros são levados em conta para melhorar a cadeia de

abastecimento e reduzir os custos:

– Reduzir o número de fornecedores, assim se consegue uma relação próxima,

uma parceria;

– Reduzir o número de terceirizados, para alcançar o mesmo objetivo;

– Para os produtos acabados, estabelecer canais de distribuição e gestão
partilhada de estoques, assim clientes e fornecedores compartilham custos,
lucros e riscos;

Fonte: www.axellog.com.br/

– Antecipar a escassez através de históricos e boas previsões de

demanda – e ajustar os estoques adequadamente.
No ambiente dinâmico e com concorrentes oferecendo produtos similares,
a agilidade e o custo podem ser fatores determinantes do sucesso ou fracasso.
Assim, quanto mais próxima de uma parceria forem as relações com seus
fornecedores e clientes, maiores as chances de ter todos envolvidos e
comprometidos no processo de oferecer o melhor produto ao mercado.
Prova da importância da área é perceber que as grandes empresas
brasileiras já contam com departamento, diretoria ou gerência de logística e/ou
supply chain, que vem ganhando importância crescente com o passar dos anos.
8 A LOGÍSTICA E O MUNDO GLOBALIZADO1

Fonte: www.logisticadescomplicada.com

Atualmente estamos vivendo em um mundo globalizado, em que, mais do

que nunca, conquistar e principalmente, manter os atuais clientes é fundamental
para a sobrevivência de qualquer negócio. Os produtos são, em sua maioria,
facilmente copiáveis, e os serviços tendem a ser muito parecidos. A realidade da
globalização provocou profundas mudanças nas empresas. Qualidade e
competitividade deixaram de ser apenas um diferencial entre as companhias
para se tornarem fator de sobrevivência no mercado global. Colocar o produto
certo, no local certo, na hora certa, pelo menor preço é a grande meta a ser
alcançada.
Mais do que nunca, encontramos na logística uma poderosa ferramenta,
que nos ajudará a mudar conceitos, rever processos, quebrar paradigmas, ou
seja, fazer mais com menos. As empresas estão finalmente descobrindo a
logística. Alguns veem como uma grande oportunidade competitiva e outros,
como uma ameaça diante da concorrência. Por exemplo, o segmento de
supermercados, que é o mais importante canal de distribuição de produtos de
consumo, segundo fontes de pesquisa, é o mais que tem recebido tecnologia
nos últimos cinco anos em termos de gestão empresarial.

1 www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-logistica-e-o-mundo-
globalizado/10163/
 Fonte: www.logisticadescomplicada.com/

A logística é a atividade da administração responsável pelo

planejamento, organização e controle de todo o fluxo de mercadorias e
informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor. Logística é muito mais
do que visão de depósito, palete, caminhão, etc., ela se preocupa com a
qualidade, custos, prazos e ciclos dos serviços prestados no atendimento a
clientes. Estes fatores fazem com que a logística esteja em constante evolução
e revolução de conceitos e técnicas, integrados ao ambiente de marketing, ou
seja, o resultado de um bom trabalho logístico, reduzindo custos e aumentando
a eficiência, certamente será o lucro.
Investir em áreas de movimentação, armazenagem, transporte e projetos
de logística, sempre trouxe, contudo, uma sensação de perda para muitos
empresários, ficando sempre em segundo plano, mas hoje as empresas que não
tiverem uma logística eficiente, certamente perderão clientes para seus
concorrentes. Ter uma clara visão do global é importante para as empresas que
desejam ficar à frente de seus concorrentes.
 Fonte: pedroeneto.com.br/empresa/

Os profissionais de logística precisam visualizar o global e entender que

a cadeia de abastecimento não é mais uma função, mas uma estratégia que
torna as empresas mais produtivas e competitivas. É preciso enxergar todas as
funções e alterá-las criativa e coletivamente, a fim de implementarem estratégias
vencedoras. Hoje, empresas de sucesso são aquelas que conseguem aumentar
a taxa de inovação, lançar produtos e serviços mais rapidamente, atender a
demanda com tempos de espera menores e conquistar maior confiabilidade.
A procura de uma vantagem competitiva tem se tornado uma
preocupação de todas as empresas atentas às realidades do mercado. Não se
pode pressupor que os produtos atuais, por mais excelentes que sejam vão
continuar a vender sempre. O desafio para uma organização que pretende ser
líder em serviço ao cliente é conhecer as exigências dos diferentes segmentos
do mercado em que atua e direcionar os seus processos de logística aos
cumprimentos dessas exigências.
 Fonte: www.multiterminais.com.br/

A disponibilidade do produto de acordo com a conveniência está

superando a fidelidade à marca ou a um determinado fornecedor. Podemos dizer
que a logística em uma empresa constitui de três partes: primeiro, suprimento,
gerencia a matéria prima e os componentes, abrange o pedido ao fornecedor,
transporte, armazenagem e expedição da matéria prima à produção. Segundo,
produção, que administra o estoque semiacabado no processo de fabricação
onde engloba o fluxo de materiais dentro da fábrica, os armazéns intermediários,
o abastecimento dos postos de trabalho e a expedição do produto acabado.
Terceiro, a distribuição, que administra a demanda do cliente e os canais de
distribuição, abrange estoques de produtos acabados, a armazenagem, o
transporte e a entrega ao cliente.
O gerenciamento do processo logístico como uma atividade estratégica
contribui para que o cliente receba o produto certo, na quantidade desejada, com
a variedade e a qualidade estabelecidas e no tempo contratado. Em
contrapartida, o cliente se sente motivado a dirigir seus pedidos a empresas que
forneçam os melhores serviços, o que significa para ele menores custos com
estoques, maior confiabilidade e rapidez nas entregas. Com o acirramento da
competição nos mercados, as empresas estão buscando cada vez mais reduzir
seus custos e ampliar sua preocupação em relação à satisfação do consumidor.
O entendimento hoje é que a satisfação do consumidor e os ganhos na redução
de custos são frutos de trabalho conjunto com toda a cadeia produtiva, ou seja,
a empresa deve estender sua atuação, preocupando-se com os fornecedores de
seu fornecedor e com os clientes de seu cliente.

Fonte: www.logisticadescomplicada.com/

As mudanças no ambiente competitivo estão provocando um aumento da

demanda por serviços logísticos. A forte pressão por redução de estoques, por
exemplo, estão fazendo com que os clientes comprem com maior frequência,
exigindo prazos de entregas cada vez menores (para ontem).
A demora ou indefinição da data de entrega causa muitas vezes a não
realização da venda e até mesmo a perda de clientes. O surgimento da internet
e do comércio eletrônico tem contribuído para tornar o consumidor cada vez mais
exigente em termos de prazos e qualidade, tanto de produtos como de serviços.
Essas mudanças estão transformando a visão empresarial sobre a logística, que
passou a ser vista não mais como uma atividade operacional, um centro de
custos, mas sim como uma atividade estratégica, uma ferramenta gerencial,
fonte potencial de vantagem competitiva.
Se a qualidade era o fator principal no campo dos negócios na década de
80, a logística se tornou nos últimos anos, a chave da concorrência entre as
empresas que atuam em um mercado globalizado.
O resultado final que se espera obter com este trabalho é o suporte total
ao cliente em todas as etapas do processo, do desembaraço à armazenagem
das mercadorias, centralizando as operações, padronizando os atendimentos,
minimizando erros e fazendo com que a percepção do cliente seja: satisfação
com o produto, nível de qualidade, preços e serviços justos e valor agregado .

Fonte: www.evef.com.br/

9 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO

Gestão da cadeia de suprimentos de negócios (em inglês) Supply chain

management (SCM) é o gerenciamento de uma rede interligada
de negócios envolvidos na provisão final de
pacotes produto e serviço requeridos por clientes finais (Harland, 1996). A
gestão da cadeia de suprimentos abrange todo o movimento e armazenamento
de matéria prima, trabalho em processo de inventário, e produtos acabados do
ponto de origem até o ponto de consumo (cadeia de suprimentos).

O Conselho de Profissionais da Gestão da Cadeia de Suprimentos (em

inglês, Council of Supply Chain Management Professional - CSCMP) define, em
seu glossário, a Gestão da Cadeia de Suprimentos como “o planejamento e a
gestão de todas as atividades associadas à logística interna e Inter
organizacional, bem como a coordenação e colaboração entre todos os
parceiros da cadeia, sejam eles fornecedores, prestadores de serviço ou
consumidores”.
 Fonte: logisticatreinamentos.wordpress.com/

Outra definição é fornecida pelo Dicionário da Sociedade Americana de

Controle de Inventário e Produção (em inglês, “American Production And
Inventory Control Society” - APICS) quando define SCM como "design,
planejamento, execução, controle, e monitoramento das atividades da cadeia de
suprimentos com o objetivo de criar valor líquido, construção de uma
infraestrutura competitiva, alavancagem logística mundial, sincronizar a oferta e
a procura e avaliação do desempenho global."

10 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

O ambiente de negócios se coloca como parte de um sistema

dinâmico e complexo, de forma que nunca foi e nunca será um ambiente estático
(Matias, 2008). A maneira como o gerenciamento das atividades é desenvolvida
nas empresas depende das características do macro ambiente na qual a mesma
se insere, sendo que este se apresenta sempre em constante mudança, sejam
estas de ordem social, econômica, política, tecnológica etc., ou uma combinação
destas.
 Fonte: www.mailxmail.com

Ainda segundo Matias (2008) o cenário econômico atual apresenta-se

como um ambiente competitivo, derivado de um ambiente de negócios dinâmico
e instável baseado em: mercados globais, fronteiras muito tênues, demandas
variável e restrita, custos financeiros e materiais altos, previsões pouco
confiáveis, ciclo de vida de produtos mais curtos, inovações
tecnológicas constantes, incertezas econômicas, dentre outras variáveis.

O mesmo autor afirma ainda que a capacidade das empresas de se

adaptarem e de se manterem em equilíbrio com o macro ambiente no qual estão
inseridas, se apresenta como vantagem competitiva perante as concorrentes, e
é forma das mesmas se perpetuarem.

Dessa forma, Kurien e Quershi (2011) colocam a construção, e gestão, da

cadeia de suprimentos como passo indispensável para se obter vantagem
competitiva na velocidade exigida pela economia atual.

Para Christopher (2005), a vantagem competitiva também é encontrada na

capacidade de uma organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos
do cliente (vantagem em valor) e/ou na capacidade de operar a baixo custo e,
portanto, com lucro maior (vantagem em produtividade).
 Fonte: logisticadesistemasscm.blogspot.com.br/

De fato, as vantagens competitivas podem ser obtidas através da adoção

de diferentes estratégias, principalmente no que diz respeito a aumento da
produtividade nos processos internos da empresa, prática que vem evoluindo
bastante desde a introdução e práticas de controle de qualidade (Ver
também: Kaizen; Seis Sigma; Gestão pela Qualidade Total).

E é justamente por esse motivo que a Gestão da Cadeia de Suprimentos

(Supply Chain Management – SCC) se constitui em uma estratégia ímpar e
singular para obtenção de vantagem competitiva, pois, além de campo de estudo
relativamente recente (primeiras pesquisas iniciadas no final da década de 50
com Forrester e seu estudo sobre o efeito chicote ao longo de toda a cadeia de
abastecimento como reflexo das variações nas vendas para o comprador),
também abrange ganhos a todas as empresas envolvidas em uma cadeia de
suprimentos, se constituindo, portanto, não somente em esforço e ganhos
unilaterais, mas sim em esforço e ganhos mútuos.

De forma a se adaptar e obter vantagem competitiva no campo da Gestão

da Cadeia de Suprimentos, nos últimos anos, algumas organizações estão
repensando suas fronteiras, mudando suas competências e/ou modificando a
forma de relacionamento com seus fornecedores e distribuidores, alterando
assim, a arquitetura de muitas cadeias de suprimento e dando a essa evolução
características e conotações de uma verdadeira revolução (SAMPAIO; SERIO,
2001).

Fonte: www.blogdaqualidade.com.br

Muitas pesquisas que tratam do assunto "o que fazer, o que comprar",
ou decisões de comprar ou fazer (em inglês, make or buy) como as de Hamel e
Prahalad (1990, 1994), Quinn e Hilmer (1994, 1999) e Venkatesan (1992), entre
outras, concentram-se em avaliar as vantagens e desvantagens do processo
de terceirização (ou integração vertical da cadeia de suprimentos) para
organizações específicas. São modelos que orientam as empresas a selecionar
e desenvolver internamente somente as competências de maior valor agregado
para os clientes, conhecidas como competências centrais (em inglês, core
business) almejando, assim, conquistar uma vantagem competitiva sustentável.

No entanto, as constantes transformações impostas pelo modelo de

desenvolvimento atual, exigem que as empresas avaliem outros fatores, além da
centralidade das competências, em suas decisões estratégicas de comprar ou
fazer.
 Fonte: www.e-consultingcorp.com.br/

11 DECISÕES DE COMPRAR OU FAZER

As estratégias envolvidas na decisão de comprar versus fazer estão cada

vez mais sendo estudadas e abordadas. Isso porque as organizações
encontram-se num momento em que não conseguem mais se diferenciar tanto
da concorrência, em questões de produtos ou posicionamentos, e estão focando
cada vez mais em estratégias focadas na área de Supply Chain. Sendo que,
publicações como Harvard Business Review, e Sloan Management Review já
apresentam uma quantia significante de artigos e trabalhos abordando o
assunto.

A análise econômica (Gutwald 1995), na qual analisa-se custos para

estabelecer e gerenciar as atividades internamente versus custos
de terceirizar as mesmas atividades, é a metodologia mais antiga e a mais
utilizada. Entretanto, atualmente observamos que apenas essa análise não é
suficiente para a tomada de decisão, e ela encontra-se ultrapassada.

Temos por exemplo, para complementar a análise econômica, a Teoria do

Custo de Transação (Coase, 1937), aperfeiçoada e complementada por
Williamson (1991), que leva em consideração outros fatores. Este custo de
transação estuda a relação entre os fornecedores e seus clientes e como estes
se resguardam nas transações comerciais dos riscos que enfrentam.

Fonte: www.profissionaldeecommerce.com.br

Alguns dos elementos avaliados para calcular os custos são: busca de

informação sobre os fornecedores, elaboração de contratos, comissões, serviços
entregues, entre outros. E além disso, são influenciados por pelo menos quatro
aspectos: número de potenciais fornecedores, especificidade de ativos do
cliente, incerteza envolvida e frequência envolvida.

Outros autores, no entanto, propuseram diferentes modelos, baseados

nos princípios da estratégia indo além da análise de custos. Porter (1985) , por
exemplo, dava enfoque a escolha de posicionamentos estratégicos que
visavam obter vantagem competitiva sustentável. Por outro lado os
autores Hamel e Prahalad defendiam que a vantagem competitiva depende
diretamente de capacidades profundamente enraizadas por trás dos produtos de
uma empresa (Mintzberg,Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 163).

Neste posicionamento, focam-se os investimentos e esforços da

corporação em competências essenciais. Essas competências da empresa
podem ser centrais ou não centrais. Para os autores, necessita-se que a
organização possua três características para que suas competências sejam
consideradas centrais: valor para o cliente, diferenciação sobre a concorrência e
extendabilidade. Quinn e Hilmer (1994) também sugerem formas mais
detalhadas de identificar as competências centrais de uma empresa. São sete
pontos que devem ser analisados:

Fonte: pedroeneto.com.br/empresa/

1-Focalizar conhecimentos e habilidades, não produtos ou funções

2-Desenvolver competências de longo prazo

3-Limitar o número de competências

4-Escolher as melhores fontes

5-Dominar a área de conhecimento

6-Focalizar as necessidades do cliente

7- Alinhar os sistemas organizacionais

Charles H. Fine, outro autor sobre o assunto, após uma década de estudos
escreveu o livro Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary
Advantage (Clockspeed: Ganhando o Controle da Indústria na Era da Vantagem
Temporária em tradução livre), no qual trata o conceito de velocidade evolutiva,
para melhor entendimento da funcionalidade da cadeia de suprimentos e sua
dinâmica. A partir disso, ele apresenta sua teoria do modelo Hélice Dupla, sendo
este um ciclo duplo infinito que explica as mudanças nas cadeias de
suprimentos. Esse modelo se constitui num movimento cíclico entre setores
integrados verticalmente, compostos de empresas gigantescas, e setores
desintegrados horizontalmente, constituídos de uma multidão de inovadores,
cada um buscando um nicho próprio no amplo espaço resultante da prévia
extinção dos gigantes (Fine, 1998).

12 GESTÃO LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO

Fonte: pt.slideshare.net

A logística de produção (tradução de production logistics) de

uma indústria, também de fábricas, também conhecida como PPCP
(Planejamento, Programação e Controle da Produção) (Severo, 2006, p. 97), é
um segmento da indústria automatizada, que trata da gestão e controle de mão-
de-obra, material e informação no processo produtivo (FlexLink, 2008).

Devido à grande complexidade que as grandes plataformas industriais

apresentam, dada à enorme quantidade de materiais, operários e máquinas, a
gestão destes recursos é feita majoritariamente por computador. São estes
processos logísticos contínuos de controlo da produção e também das
encomendas, que se dá o nome de logística de produção.
«Uma logística de produção eficiente resulta em tempo e dinheiro ganho na
produção» (Allen, 2001, p. 215).

Esta área é, assim, essencial para o sucesso de empresas na economia de

mercado global, que hoje existe, uma vez que se preocupa com o
aperfeiçoamento de tarefas fabris, quer pela adição de processos mais eficazes,
quer pela eliminação de outros desnecessários.

13 NDICADORES DE DESEMPENHO EM LOGÍSTICA

Nos anos 50, Edwards Deming e Juran Joseph, em conjunto com executivos
japoneses como Genichi Taguchi introduzem a moderna abordagem em
qualidade, inovação e empowerment, bem como conceitos relacionados a
feedback e gestão baseada em indicadores da performance. Começaria aí uma
grande revolução nas empresas, que se tornaria visível a partir dos anos 80 no
Brasil, com a popularização da visão da cultura da Qualidade Total.

Desde então o conceito tem sido aprimorado por diversas empresas, em

diferentes áreas. Na logística, dada a sua importância como atividade
empresarial, a medição de indicadores tem encontrado enorme aplicação entre
usuários de diversos níveis, desde os auxiliares operacionais e conferentes,
passando pelos auxiliares administrativos e supervisores, chegando aos
gerentes e diretores. Diversas questões complexas envolvem o uso de
indicadores de desempenho, que esperamos elucidar com o artigo abaixo.

14 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de desempenho são métricas quantitativas que refletem a

performance de uma organização na realização de seus objetivos e estratégias.

Podem ser chamados de KPIs (Key Performance Indicators) ou Indicadores-

Chave de Desempenho, Indicadores de Performance, Métricas de Desempenho,
Medidas de Performance, etc.
 Somente o que é medido pode ser gerenciado; por outro lado, aquilo que
não é medido, merece pouca ou nenhuma atenção.
Indicadores de desempenho permitem medir o desempenho de uma
empresa e garantem que todos os indivíduos, em todos os níveis hierárquicos,
caminhem em direção aos mesmos objetivos e estratégias.
Indicadores de desempenho funcionam como "veículos de comunicação",
pois permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão
da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos
os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa.

Diferenças entre um Indicador de Desempenho Chave e Métricas

Ordinárias

Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e

métricas (ou indicadores) de desempenho indistintamente. Isso não é correto,
pois um KPI é uma métrica, mas nem toda métrica é um KPI. A diferença básica
é que um KPI sempre deverá refletir vetores (drivers) de valor estratégico
enquanto que uma métrica apenas representa uma medida de desempenho de
uma atividade.

Na logística existem inúmeras possibilidades de composição de Indicadores

de Desempenho Chave (KPIs) e por isso, seguir as recomendações aqui
relatadas é crucial para o sucesso da área, e consequentemente da organização.
Bons KPIs devem apresentar as 10 características citadas a seguir, enquanto
que simples métricas ou indicadores de desempenho apresentarão parte delas.

KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico

KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de

valor representam atividades que quando executadas corretamente, garantem o
sucesso futuro da organização. Direcionadores de valor movimentam a empresa
para a direção correta, impulsionando-a para alcançar seus objetivos
organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de valor
podem ser "alta satisfação do Cliente" ou "excelência na qualidade de um
produto".

KPIs são definidos por Executivos

Executivos definem os direcionadores de valor em reuniões de planejamento,

onde determinam o direcionamento estratégico da empresa, no curto, médio e
longo prazos. Para extrair o máximo desses direcionadores de valor, os
executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenho
organizacional através desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos
terminam o seu planejamento estratégico antes de definir e validar essas
medidas de desempenho. Não podemos gerenciar aquilo que não é medido.

KPIs devem fluir ao longo da empresa

Qualquer grupo, em qualquer nível hierárquico, de qualquer organização, é

gerenciado por um "executivo". Esses executivos podem ser conhecidos por
"presidentes divisionais", "diretores", "gerentes" ou "supervisores", entre
diversos outros termos. Como "executivos", também necessitam realizar
sessões de planejamento estratégico e identificar direcionadores-chave de valor,
objetivos e planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada "executivo", em cada
nível hierárquico, basear-se em direcionadores-chave repassados por seus
superiores, acaba ocorrendo um "efeito cascata", fazendo com que seja refletido
nos KPIs dos mais baixos níveis organizacionais os valores propostos pelos altos
executivos da empresa.

KPIs são baseados em padrões corporativos

A única forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organização é
através da criação de padrões de medição. Isso é muito difícil e trabalhoso, mas
não impossível.
 KPIs são baseados em dados válidos

Antes de optar pela utilização de um determinado KPI é necessário saber

se a informação existe e qual a sua precisão (acuracidade). Frequentemente a
resposta não é positiva. Em alguns casos as empresas optam por investir em
sistemas que possam capturar as informações necessárias. Em outros casos
preferem revisar o KPI.

KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos

Um dos grandes problemas dos KPIs é que existem muitos deles. Como
resultados disso, eles perdem o poder de atrair a atenção dos empregados e de
modificar o seu comportamento. De acordo com uma pesquisa da TDWI (The
Data Warehousing Information), uma organização deveria ter, na média, sete
KPIs por usuário. Mais do que isso torna difícil para os empregados tomarem a
decisão requisitada para cada um deles.

Além disso, os KPIs devem ser de fácil entendimento. Os colaboradores

devem saber como calculá-lo e principalmente, o que fazer (e o que não fazer)
para alcançar as metas pretendidas. Treinamentos e reuniões de
acompanhamento são necessárias para o perfeito entendimento. Medidas de
desempenho sem reuniões são inúteis.

KPIs são sempre relevantes

Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance

da empresa, será preciso auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevância. Se
um KPI não está sendo utilizado, ele deverá ser reescrito ou mesmo descartado.
Muitos KPIs têm um ciclo de vida e uma vez criados, energizam a força de
trabalho, produzindo resultados incríveis. Com o passar do tempo perdem o seu
valor, e provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas organizações
realizam revisões a cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficiência de seus KPIs.
 KPIs proporcionam contexto

Métricas sempre são expressas em número que refletem o desempenho.

Mas um KPI coloca essa performance em um contexto. Ele avalia o desempenho
em função de expectativas. O contexto é proporcionado através de limites,
metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a direção da performance, como
acima, abaixo ou estático.

#9: KPIs criam "empowerment" nos usuários

É muito comum dizer que aquilo que não é medido não é gerenciado. Mas
é também verdadeiro que não pode ser medido aquilo que não possa ser
recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem ter uma recompensa
atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The Data
Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas
de incentivos com a implementação de KPIs.

KPIs conduzem a ações positivas

KPIs não podem ser criados de forma isolada. Devem gerar ações de melhoria
conjuntamente. Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em
risco a realização de importantes objetivos estratégicos da empresa.

Exemplo de aplicação da matriz:

Devido à complexidade na medição e gestão de indicadores de desempenho, o

ideal é ter de 3 a 5 indicadores por pessoa, não mais que isso.

Tipos de Indicadores de Desempenho

Os indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas

categorias.

Alguns optam por agrupar os indicadores de desempenho em três classes:

· Indicadores de inputs

· Indicadores de processos
·Indicadores de outputs ou de resultados

Os indicadores de INPUTS estão relacionados aos recursos necessários

para a execução de um determinado processo.

Ao medirmos a disponibilidade de espaço físico, mão-de-obra, empilhadeiras ou

de caminhões, estamos tratando de indicadores de inputs.

Os indicadores de PROCESSO indicam se estamos fazendo as coisas

certas, e estão relacionados à eficiência do processo. Quando medimos, por
exemplo, a acuracidade no endereçamento ou a produtividade na separação de
pedidos, estamos lidando com indicadores de processo.

Os indicadores de OUTPUTS ou de RESULTADOS tratam da eficácia do

processo, ou seja, se fizemos certo as coisas. Ao medir o número de pedidos
perfeitos, o nível de avaria no transporte, erros em faturas, etc., lidamos com
essa classe de indicadores.

Todos são igualmente importantes e devem ser medidos de forma a

atingirmos (e se possível superarmos) as metas estabelecidas, necessárias para
a realização das estratégias da empresa.

Outros profissionais da área de Logística preferem classificar os indicadores da

seguinte forma:

· Indicadores de custos

· Indicadores de conformidade do processo

· Indicadores de serviços

São exemplos de indicadores de custos, o custo com transporte e com a

movimentação e armazenagem de materiais, o custo com estoques, o custo com
a logística reversa, custo com a obsolescência de estoques de insumos e
produtos acabados, etc.

Indicadores de conformidade do processo, semelhante à classificação

anterior, tratam de monitorar os aspectos e as incertezas mais impactantes para
o resultado esperado ao término de determinado processo. São exemplos
desses indicadores, o nível de acerto na conferência de materiais recebidos, a
produtividade na carga e descarga, o cumprimento dos prazos de entrega e a
utilização da capacidade de um caminhão.

Indicadores de serviços refletem a performance do processo e permitem

acompanhar o seu resultado final. Um exemplo é a acuracidade do inventário e
o percentual de pedidos completos.

Indicadores de Desempenho em Logística

Seguramente existem mais de uma centena de indicadores de desempenho em

logística, abrangendo o monitoramento da performance nas atividades de
transportes, movimentação e armazenagem de materiais, logística reversa e
gestão de estoques.

Essa diversidade de indicadores é o resultado de diferentes nomenclaturas

adotadas pelas empresas e por pequenas adequações em relação ao conceito
original. É claro que seria ideal termos poucos indicadores medidos, e uma
uniformidade de conceitos e formas de medição entre as empresas. Isso será
praticamente impossível, dadas as particularidades de cada organização e a
percepção e interferências dos usuários finais.

Os indicadores apresentados abaixo são aqueles mais representativos em

termos de nível de serviço e custos, e também os mais medidos entre as
empresas no Brasil e no exterior, portanto, essenciais para qualquer empresa,
independente das peculiaridades da sua operação logística.

15 TENDÊNCIAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DO SETOR DE

TECNOLOGIA2

FACEBOOK

A cadeia de suprimentos para a indústria de tecnologia é extremamente volátil,

já que envolve grandes desafios para as empresas do setor, como a rápida

2 http://www.logweb.com.br/artigo/tendencias-da-cadeia-de-suprimentos-do-setor-de-
tecnologia/
resposta à demanda, sazonalidade, melhoria contínua, otimização de custos,
visibilidade em tempo real, lançamento de novos produtos em um curto período
de tempo e a movimentação de itens para produtos com ciclo de vida curto.

Para atender à demanda global e a dinâmica do mercado de tecnologia,

as cadeias de suprimentos devem se adaptar constantemente às novas
tendências. De acordo com um estudo divulgado recentemente pela DHL Supply
Chain, é possível identificar cinco tendências importantes para o setor:

1 – A diminuição do ciclo de vida dos produtos e o fenômeno big bang

Nas últimas décadas, a evolução tecnológica criou um fenômeno muito
especial: o crescimento exponencial na fabricação de produtos eletroeletrônicos
(telefones celulares, computadores, notebooks, entre outros.) com um tempo de
vida cada vez mais curto. Este desenvolvimento resultou na transformação das
cadeias de abastecimento.

O consumidor moderno, que está à procura de novos produtos, gera alta

volatilidade na cadeia de suprimentos. Com a introdução de novos produtos e a
concorrência acirrada, o valor dos mesmos, cai drasticamente, enquanto a
fabricação gera uma maior demanda por custos ainda mais elevados. Esse
fenômeno, conhecido como “big bang” é um grande desafio logístico para o setor
de tecnologia.

A tendência para amenizar os efeitos negativos sobre a distribuição de

produtos do setor é a adoção de um esquema de "near shoring", ou seja,
transferir a produção para mais próxima do consumidor final, o que implica na
regionalização das cadeias de suprimentos. A DHL Supply Chain aconselha os
clientes a explorar novas oportunidades de negócios em mercados emergentes,
a fim de replicar processos baseados em histórias de sucesso em âmbito global
e facilitar assim a entrada em outros mercados.

2 – Aumento das regulamentações para o setor de tecnologia

Cada vez que um novo telefone celular ou gadget do momento é

adquirido, é gerado o "e-waste" ("e-lixo", em Inglês). Estima-se que em todo o
mundo ocorram entre 20 e 50 milhões de toneladas de resíduos por ano de
tecnologia, o que também causa uma grande quantidade de poluição por
produtos químicos e altamente prejudicial à saúde e ao meio ambiente.

A fim de diminuir a poluição gerada pelo "e-waste", muitos governos em

todo o mundo estão atentos na implementação de uma série de políticas públicas
que possam reduzir, na medida do possível, o impacto ao meio ambiente. Entre
elas, podemos citar o aumento das regulamentações destinadas, principalmente,
às empresas fabricantes de produtos de tecnologia.

Portanto, o setor de tecnologia passará a ser o responsável pelo o que

acontece com seus produtos no final da vida útil, de modo que essas empresas
obrigatoriamente precisam respeitar as regras relativas à recuperação de
resíduos, reciclagem, destruição e remoção dos mesmos. Esses padrões e
responsabilidade de reciclagem variam de acordo com o país e a região. Até o
momento, não existem padrões globais. No entanto, é uma tendência que isso
se intensificará nos próximos anos.

A DHL Supply Chain oferece flexibilidade à cadeia de suprimentos e

soluções sob medida de acordo com as mudanças nas tendências de consumo
e estratégias de canais de venda, otimizando processos e serviços. Com a
logística reversa, a empresa pode recuperar todos os produtos que por diversos
motivos foram devolvidos, o que pode ser uma solução atraente para as
companhias do setor.

3 – Visibilidade na cadeia de suprimentos

Visibilidade do inventário em tempo útil, tanto dentro como fora da

empresa, é um diferencial cada vez mais estratégico para as companhias de
tecnologia, o que permite movimentar os produtos antes de serem descartados
ou se tornarem obsoletos. Além disso, as empresas também estão preocupadas
em manter a segurança e a integridade de seus produtos, de forma que estes
aspectos se tornem primordiais na cadeia de suprimentos.
 A DHL tem seu sistema de gerenciamento dos armazéns considerado
como um dos melhores da indústria, e também é a única 3PL que fornece
soluções abrangentes para a cadeia de abastecimento do início ao fim, a partir
da origem dos produtos para chegar ao cliente final, incluindo as operações em
outras regiões.

4 – Gerenciamento de riscos da cadeia de suprimentos

No setor de tecnologia, a gestão de riscos da cadeia de suprimentos é um

dos fatores fundamentais no controle do negócio como um todo. Os riscos são
altos demais e devemos ter uma cadeia de abastecimento ágil colaborativa,
capaz de adaptação rápida às necessidades dos clientes e de baixo custo.

Para atender este padrão de mercado temos:

•. Uma rede de cadeia de suprimentos fixa vs. variável.

• Colaboração e compartilhamento de riscos entre os parceiros.

• Maior visibilidade e compartilhamento das informações da operação.

• Mecanismos de sensibilidade e resposta para detectar anomalias e mudanças.

• Mecanismos de gestão de riscos da cadeia de suprimentos vinculados ao valor

dos produtos.

• Cadeias de suprimentos orquestradas, com parceiros alinhados em dimensões-

chave de valor.

Quanto mais maduros são os processos de gestão de riscos da cadeia de

suprimentos de uma empresa, melhor é o seu resultado operacional quando
ocorre um evento. As pesquisas de mercado mostram que companhias com
processos maduros sofreram um nas suas receitas bem menos do que nas
empresas com processos imaturos.

5 – A internet das coisas

 A internet das coisas (Internet of Things – IoT) – ou seja, máquinas que
conversam entre si – está pronta para um crescimento explosivo. A internet das
coisas atingirá 26 bilhões de unidades instaladas até 2020, isto representa um
aumento de 30 vezes em comparação com as 0,9 bilhões de unidades instaladas
há apenas cinco anos. A internet das coisas (Internet of Things – IoT) irá impactar
as cadeias de suprimentos de várias maneiras significativas.

À medida que os dispositivos se tornam mais autoconscientes e se

comunicam com seus ecossistemas, por exemplo, eles serão capazes de
descrever a disponibilidade, a capacidade e o estado de funcionamento de si
mesmos e dos produtos e materiais com os quais estão interagindo. As
empresas podem aplicar esta tecnologia para resolver ou mitigar os desafios das
suas cadeias de suprimentos.

16 O QUE É EFEITO CHICOTE

Efeito chicote, ou bullwhip effect, é a tendência dinâmica de aumento na

demanda pelo consumo de um material ou produto com baixa disponibilidade,
fazendo com que as pessoas comprem mais do que precisam num futuro
próximo. Esse fenômeno de logística causa impacto negativo em uma cadeia de
abastecimento, já que a variação da procura desregulariza a estabilidade dos
pedidos recebidos.
Outra forma de definir o efeito chicote é como a tendência da variabilidade
das taxas de encomendas em aumentar, à medida que passam os escalões de
uma cadeia de fornecimento para os produtores e fornecedores de matérias-
primas.
A essência do efeito chicote é que os pedidos para os fornecedores
tendem a variar mais do que as vendas para o consumidor. Quanto mais níveis
existem dentro da cadeia de abastecimento, mais complexa a questão. O termo
ficou conhecido como estratégia de logística executiva da empresa americana
Procter & Gamble, quando a companhia estudou a variação de demanda das
fraldas descartáveis Pampers. Este é um bom exemplo de um produto com baixa
variação de demanda de consumo. A P&G observou que os distribuidores
encomendavam quantidades de fraldas bem maiores do que a demanda de
varejo, mesmo que a demanda fosse relativamente uniforme nos primeiros anos
de vida de um bebê. No caso da P&G, uma pequena variação nos pedidos dos
consumidores provocava uma amplificação da diferença ao longo da cadeia,
desde os fabricantes até os atacadistas.
Há várias medidas do efeito chicote propostos na literatura sobre logística.
A medida mais comum é a relação entre a variação da taxa para a variância da
taxa de demanda. Outra medida (prática) são índices do coeficiente de variação
(COV = variância / média) de ordem e as taxas de demanda. Esta é uma medida
útil quando há vários produtos passando por várias rotas para o mercado e
alguma comparação é necessária em diferentes produtos, as empresas ou as
rotas para o mercado.

Causas do efeito chicote:

- Variações na procura: quando um comerciante percebe um aumento nas
vendas, ele aumenta o volume de pedidos para melhorar seu estoque. Esse
crescimento nos pedidos é influenciado pelo aumento na procura e diminuição
dos níveis de estoque, que não se traduz em vendas para o consumidor.
- Em situações de racionamento, com expectativa de falta de produtos, os
agentes da cadeia compram mais do que precisam, aumentando o efeito chicote
e amplificando o grau de variação das vendas ao longo da distribuição,
dificultando para o fabricante determinar a real procura de seu produto
- lotes E compra: empresas tendem a agrupar pedidos para diminuir custos de
processamento de ordens de compra e transporte. Esses custos irregulares
também influem na cadeia
- Variações de preço ou promoções esporádicas resultam em compras de
grandes quantidades pelo consumidor, levando à formação de estoque. Quando
se retoma a situação normal de venda, os clientes deixam de comprar e o
estoque encalha.

Como controlar o efeito chicote

- Agilize o tratamento dos pedidos
- Melhore a qualidade das informações na cadeia de acesso
- Ajuste os níveis de estoque hoje e no futuro
- Processe as variações na procura ao longo do tempo
- Em época de racionamento, reveja cláusulas de contrato entre fabricante,
distribuidor e varejista
- Forme lotes de compra e produção
- Para o fornecedor: adote políticas contínuas ao invés de descontos pontuais
- Reduza a incerteza dentro da cadeia de abastecimento
- Forme parcerias estratégicas para compartilhar informações e decisões
 BIBLIOGRAFIA

Harland, C.M. (1996) Gestão da cadeia de suprimentos, Compras e Gestão

de Suprimentos, Logística, Integração Vertical, Gestão de Materiais e
Dinâmica da Cadeia de Suprimentos. In: Slack, N (ed.) Blackwell Encyclopedic
Dictionary of Operations Management. UK: Blackwell.

Antonio Viana Matias. «Gestão da Cadeia de Suprimento» (PDF). Consultado

em 2 de julho de 2015

Paulo Fernandes Fleury; Kleber Fossati Figueiredo; Peter F. Wanke

(2000). LOGÍSTICA EMPRESARIAL: A Perspectiva Brasileira.

KURIEN, Georgy P.; QURESHI, Muhammad N. Study of performance

measurement practices in supply chain management. International Journal of
Business, Management and Social Sciences, v. 2, n. 4, p. 19-34, 2011

CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de

Abastecimento: estratégias para a redução de custos e melhoria dos
serviços. São Paulo: Pioneira, 2005.

SAMPAIO, Mauro; SERIO, Lucas Carlos di. PROJETO DA CADEIA DE

SUPRIMENTO: uma visão dinâmica da decisão fazer versus
comprar. Revista de Administração de Empresas, São Paulo,

COASE, R. H. (1937). The nature of the firm. Economical N.S. 1937. New
series.

WILLIAMSON, O. (1991). Strategizing, economizing and economic

organization. Strategic Management Journal

PORTER, M. E. (1985). Competitive strategy: creating and sustaining

superior performance. New York: Free Press para « (PDF). www.scielo.br.
Consultado em 3 de julho de 2015
SEVERO Filho, João - Administração de logísticos integrados materiais, pcp
e marketing [em linha]. Rio de Janeiro: E-papers, 2006. [Consult. 15 abr. 2008].

NYHUIS, Peter; WIENDAHL, Hans-Peter - Fundamentals of Production

Logistics Theory, Tools and Applications. Hannover: Springer Verlag,
2008. ISBN 978-3-540-34210-6.

ACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, JOHNSTON, Robert. Administração da

Produção. 3a Edição. São Paulo: Atlas, 2009

PIRES, Sílvio R.I. Gestão da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Atlas, 2004

Chopra, S e outros. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Pearson

CHOPRA, S. et al. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo:

Pearson.

LEITE, P. Logística reversa. São Paulo: Pearson.