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ÍNDICE

MÓDULO 01. INTRODUÇÃO A LOGISTICA...................................................................1

Introdução..............................................................................................................................1
1.1.Nível de serviço................................................................................................................1
1.2. Atividades de logística....................................................................................................4
1.2.1. As atividades primárias da logística.............................................................................4
1.3.Tempo do ciclo do pedido................................................................................................5
1.3.1. Ciclo de aprovisionamento...........................................................................................5
1.4. Processos logísticos.........................................................................................................7
1.4.1. Indicadores de desempenho.........................................................................................7
1.5. Administração de materiais.............................................................................................8
1.6. Distribuição física...........................................................................................................9
1.6.1.Tipos de distribuição física.........................................................................................10
1.7. Equilíbrio de custos sob a ótica da logística.................................................................10
1.8. Planeamento da logística...............................................................................................11
1.9. Logística e sistemas de informação...............................................................................14
1.9.1. Vendor Managed Inventory.......................................................................................14
1.9.2. Continuous Replenishment (CR)...............................................................................15
1.9.4. Quick Response..........................................................................................................15
1.9.5. Efficient Customer Response (ECR).........................................................................15
1.9.6. Just in Time (JIT)......................................................................................................16
1.9.7. Distribution Resource Planning.................................................................................16
19.8. Customer Relationship Management (CRM)..............................................................16
1.9.8. Enterprise Resource Planning (ERP).........................................................................16
MÓDULO 02. GESTÃO DE ARMAZÉM..........................................................................17
Introdução............................................................................................................................17
2.1. Conceito de armazém....................................................................................................17
2.2. Tipologias e Dimensionamento de armazém................................................................18
2.2.1. Características físicas.................................................................................................18
2.2.2. Finalidade destino......................................................................................................18
2.2.3. Com relação ao espaço físico (patrimonial)...............................................................19
2.2.3.1. Armazém próprio....................................................................................................19
2.2.3.2. Depósitos terceirizados ou públicos........................................................................20
2.2.3.3. Aluguéis de armazéns ou depósitos contratados.....................................................20
2.2.4. Com relação ao tipo de produto.................................................................................21
2.2.4.1. Armazém de uso geral.............................................................................................21
2.2.4.2. Armazém frigorifcado.............................................................................................21
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2.2.4.3. Armazém inflável....................................................................................................21

2.2.4.4.Armazém de granel..................................................................................................22
2.3. operações básicas de armazenagem..............................................................................23
2.3.1. Receção e Conferência...............................................................................................23
2.3.2. Arrumação..................................................................................................................24
2.3.3. Picking........................................................................................................................25
2.3.4. Preparação e Expedição.............................................................................................25
2.5. Processamento de pedido..............................................................................................25
2.5.1. Tipos de processamento de pedidos...........................................................................26
MÓDULO 03. GESTÃO DE STOCK.................................................................................28
Introdução............................................................................................................................28
3.1. Controlo de Stocks.........................................................................................................29
3.2. Os métodos limites de gestão económica dos stocks....................................................30
3.4. Análise ABC.................................................................................................................31
3.6.2. Normas Especiais.......................................................................................................39
3.7. Avaliação de gestão dos stocks através dos resultados.................................................39
MÓDULO 04. FACTURAÇÃO..........................................................................................40
Intodução..............................................................................................................................40
41. Conceito de facturação...................................................................................................40
4.2. Etapas do processo de facturação..................................................................................40

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MÓDULO I - INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA

Estamos constantemente lendo ou ouvindo expressões como: a logística desta empresa é

boa; o problema daquele evento foi à falta de logística; a logística desta instituição foi
fundamental para o sucesso do projeto. Estas e outras expressões são frequentes no dia a
dia de várias pessoas.

Mas, afnal, o que é Logística?

Logística é o processo de planeamento do fluxo de materiais, objetivando a entrega das

necessidades na qualidade desejada no tempo certo, optimizando recursos e aumentando a
qualidade nos serviços.
A logística pode ser defindo como uma ferramenta de planeamento do transporte, controle,
armazenagem e distribuição de itens, matérias-primas, produtos acabados ou não, e
serviços utilizados em um processo produtivo desde a sua origem (entrada), a manufatura
(processo) até a saída, (cliente interno/externo). Processo este que envolve a utilização
eficiente e eficaz dos recursos disponíveis como, por exemplo, adequação do layout,
padronização de processos, optimização de espaços para estocagem, capacitação
profissional, enfim, busca sempre a melhoria contínua.
A logística é defnida como a colocação do produto certo, na quantidade certa, no lugar
certo, no prazo certo, na qualidade certa, com a documentação certa, ao custo certo,
produzindo no menor custo, da melhor forma, deslocando mais rapidamente, agregando
valor ao produto e dando resultados positivos aos accionistas e clientes. Tudo isso
respeitando a integridade humana de empregados, fornecedores e clientes e a preservação
do meio ambiente
No entanto, a busca pela qualidade pode, às vezes, soar estranho para quem tem como um
dos objetivos a redução de custos. E esse é outro importante ponto de estudo, ou seja,
reduzir para aumentar a qualidade. Por se tratar de um processo que envolve redução de
custo e, às vezes, até de investimento, a logística tornou-se ponto estratégico dentro das
empresas, até porque todas aplicam conceitos de logística. Porém alguns destes conceitos
têm um tom de importância maior entre as empresas.
1.1.Nível de serviço

Amigo estudante, até aqui você estudou o que é logístca, percebeu como ela faz parte do
seu dia a dia? O exemplo da merenda escolar é bastante ilustratvo, não é mesmo? Pois
bem, nesta seção vamos tratar sobre Nível de Serviço. Você vai perceber que o Nível de
Serviço é um conceito de marketing muito signifcatvo e de fundamental importância para o
Gerenciamento da Logístca.
O Nível de Serviço pode ser definido como sendo a qualidade (prazo combinado/atendido,
confiabilidade, integridade da carga, atendimento etc.) na ótica do cliente. Às vezes, face à
necessidade de um Nível de Serviço melhor solicitado pelo cliente, este pode aceitar arcar
com um custo maior. O Nível de Serviço deve ser estabelecido em contrato antes de se
iniciar qualquer atividade, principalmente as atividades logísticas. Portanto, a primeira
informação contratual que deve ser estabelecida com o cliente é qual o Nível de Serviço
que o cliente deseja comprar. O Nível de Serviço determina o mercado que a organização
deseja atuar, ou seja, uma organização pode optar por trabalhar com qualidade inferior de
produtos ou serviços, conquanto tenha compradores a pagar menos por produtos de baixa
qualidade. Além disso, devem ser estabelecidos os parâmetros máximo e mínimo que cada
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item de controle pode atingir para estar dentro da qualidade contratada. Um factor muito
importante: o Nível de Serviço deve ser estabelecido de tal forma que possa ser
numericamente mensurável, não deixando margens à discussão.
Dessa forma, podemos entender que a qualidade do serviço logístico pode ser vista como
sendo o cumprimento de todos os itens de controle do Nível de Serviço estabelecidos em
contrato. Uma questão importante: a organização prestadora do serviço logístico não deve,
a pretexto de fidelizar o cliente, realizar um Nível de Serviço acima do estipulado em
contrato por duas razões: perda de potencial de receita e/ou prejudicar o próprio cliente.
Assim, uma vez estabelecido o Nível de Serviço, ele é o item vital para ser mensurado e
alcançado em logística, nem menos, nem mais do que o combinado, mas exatamente o
combinado. Portanto, uma organização de logística tem qualidade no serviço quando
cumpre integralmente o Nível de Serviço contratado. Para estabelecer o Nível de Serviço,
são preconizadas três etapas: pré-transação, transação e pós-transação.
 Pré-transação: nessa etapa ocorre a negociação, o estabelecimento do Nível de
Serviço contratado, tudo posto de maneira formal e por escrito.
 Transação: nessa etapa é que o processo logístico realmente é realizado. Para
tanto, é preciso administrar os níveis de estoque, administrar prazos, administrar o
transporte. Nessa etapa, a área de logística deve dispor de informações atualizadas de todo
o processo logístico.
 Pós-transação: nessa etapa devem ser observadas as garantias, os reparos, as peças
de reposição que foram contratadas. Muitos serviços logísticos são contratados com a
montagem do equipamento na organização do cliente. É na pós-transação que ocorre o
atendimento a queixas e a reclamações do cliente, bem como o que deve ser sempre feito,
mas é raramente feito em Angola, uma pesquisa de satisfação do cliente para verificar se
tudo o que foi combinado está a contento. Com base nessa pesquisa, a organização
descobre se é possível gerar melhorias e mudanças no contrato que possam ser melhores
para ambas as partes ou, até mesmo, descobrir um novo serviço que possa ser prestado.
Na prática das organizações privadas quem define o Nível de Serviço é o cliente final, mas
no serviço público, muitas vezes, é a lei que define o Nível de Serviço e, portanto, deveria
expressar o que o cliente final deseja ou prefere. Será que isso sempre ocorre? Para você
entender melhor, vamos voltar à preparação da merenda para os nossos estudantes. Veja
bem, a lei pode simplesmente dizer que se deve oferecer merenda e os pontos gerais do que
deve ser servido, mas se você perguntar aos estudantes a preferência deles, eles
estabelecerão o Nível de Serviço que desejam dentro do limite estabelecido pela lei. A pré-
transação pode ser vista como a portaria, o decreto ou a lei que estabelece que haja
merenda nas escolas. Essa lei deve especificar o que vai ser oferecido, em que qualidade,
em que escolas e em que nível de escolaridade, por exemplo. Usualmente, faculdades não
oferecem merenda. Na transação ocorre a aquisição dos produtos, a preparação da merenda
e a entrega ao cliente final, que é o estudante que vai consumir a merenda.
Na pós-transação, a escola deve perguntar aos estudantes se eles ficaram satisfeitos com a
merenda, se sugerem algo novo etc. Você pode se surpreender com óptimas ideias fáceis
de implantar que as pessoas que utilizam o serviço podem dar e que, muitas vezes, não o
fazem por não terem oportunidade de falar. Experimente colocar uma caixa de sugestões
na sua organização e veja o resultado, se possível, informe a quem deu a sugestão acatada
que você a utilizou para estimulá-lo a continuar sugerindo. A logística pode ser vista como
a gestão de processos ou como a administração de processos, tanto em questões
administrativas como em questões operacionais.
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1.2. Atividades de logística

A logística é composta por diversas atividades. Começaremos estudando, na aula de hoje,
as actividades primárias. E as atividades de apoio à logística, veremos em uma
oportunidade mais adiante.
1.2.1. As atividades primárias da logística
As actividades da logística são:
 Transportes;
 Manutenção de estoques;
 Processamento de pedidos.
As três actividades são consideradas bases da logística ou porque contribuem
com a maior parcela do custo total da logística, ou elas são essenciais para a coordenação e
o cumprimento da tarefa logística. Estamos falando da representativa dessas atividades em
relação ao que se gasta dentro de uma cadeia logística. Em valores aproximados podemos
dizer que o item Transporte consome cerca de 45% a 50% de tudo que uma empresa gasta
com logística. É importante ressaltar neste momento que isto não é uma fatia de tudo que a
empresa gasta, e sim do que ela gasta com logística, certo?
Transporte: é a actividade de movimentação de materiais, sendo dentro da própria
empresa ou entre regiões diferentes.
Manutenção de Estoques: refere-se a todas as actividades necessárias para que um
estoque funcione. A manutenção de estoque agrega valor de tempo para o produto e
mantém disponíveis os materiais e produtos necessários.
Processamento de Pedidos: é a atividade com um custo relativamente baixo, porém de
grande importância, pois mantém os processos logísticos abastecido de informações
necessárias para o planejamento.
1.3. Tempo do ciclo do pedido
Na arquitectura dos sistemas logísticos integrados, os fornecedores e os clientes estão
ligados por nodos (fábricas, armazéns, centro de distribuição, etc.), entre os quais circulam
produtos e informações. Como mostra a figura.1, este processo engloba três Ciclos –
Aprovisionamento, Apoio à produção e Distribuição Física - nos quais os produtos são
sujeitos a operações de manuseamento, transporte e outras, de forma a satisfazerem os
clientes (quaisquer e não apenas os consumidores finais).
2. Transmissão
2. Transmissão do
do pedido
pedido

3. Processamento 1. Pedido do fornecedor 3. Processamento 1. pedido do fabricante

Fornecedor Fabricante Cliente

4. Recolha 6. Recepção 4. Fabricação 6. Recepção

5. Transporte 5. Transporte

Ciclo de Aprovisionamento Ciclo de Apoio a Produção Ciclo de Distribuição Física

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Figura 1.Ciclo logístco

A importância dos ciclos da logística iremos de seguida aprofundar a suas abordagens:
Ciclo de aprovisionamento, ciclo de apoio à produção e ciclo de distribuição física.
1.3.1. Ciclo de aprovisionamento
A complexidade da gestão do sistema logístico resulta de muitos factores, designadamente
da impossibilidade do controlo total dos ciclos da logística por um único órgão, salvo em
situações muito especificas. E mesmo o controlo total de apenas um dos ciclos é muito
raro, na medida em que as empresas concorrem crescentemente à contratação,
encontrando-se nas suas competências centrais.
Neste ciclo estão muitas entidades, o que exige conjugação de esforços, de forma que o
desempenho logístico seja eficaz (quando os objectivos são atingidos) e eficiente (quando
os recursos são utilizados adequadamente).
Dada a importância dos ciclos da logística iremos de seguida aprofundar a suas
abordagens: Ciclo de Aprovisionamento, Ciclo de Apoio à Produção e Ciclo de
Distribuição Física.
A função aprovisionamento (nos sectores público e militar utiliza-se, muito vezes, o
abastecimento) é responsável pela obtenção de produtos e materiais de fornecedores
externos, destinados à produção (empresas industriais), ao consumo (empresas de serviços)
ou para revenda (empresas comerciais). Constituindo um interface entre as organizações e
o mercado de fornecedores.
Estreitamento associado à logística de entrada, a função aprovisionamento desenvolve
actividades como:
 A localização e selecção de fornecedores;
 Negociação do contrato; Todo com o objectivo de obter os
 Transporte de entradas; bens e serviços necessários em
 Emissão e acompanhamento de encomenda e, tempo útil ao menor custo
 Recepção (qualitativa e quantitativa).

Como ilustra a figura 2. Abaixo, a estratégia de aprovisionamento tem como ponto de

partida a identificação das necessidades de bens e serviços e determina com a entrega aos
clientes. Essa estratégia pondera as várias alternativas disponíveis, não apenas a compra,
mas também o fabrico próprio, a subcontratação ou mesmo o aluguer.
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Comprar / Fabricar/ Consumo imediato/ Consultar/ Negociar /

Subcontratar / Alugar Mediato Processar /Controlar

Identificação Estratégia Estratégia Gestão Satisfação de

de de de da necessidades de
necessidades Aprovisionamento Compra Compra bens e serviços
de bens e

COMO? PARA QUÊ? QUANDO? QUANTO? A QUEM?

MO

Tradicionalmente, as compras (a função principal do aprovisionamento) eram encaradas

pelo responsável das organizações como uma mera função de apoio, de tipo administrativo.
Especialmente a partir da década de 70, com o aumento do custo do petróleo e de outras
matérias-primas, os gestores começaram a valorizar melhor a sua importância,
considerando-se actualmente uma função estratégica, muitas organizações, dada a sua
influência nos custos e na competitividade.
1.4. Processos logísticos
Nesta aula aprenderemos o que são processos logísticos e quais as necessidades básicas de
cada um. Ao final desta, você certamente saberá estabelecer diferenças entre a logística
empresarial, operacional e financeira

Mas o que são processos logísticos? Processos logísticos são cada um dos diferentes
processos que envolvem fluxo de materiais dentro de uma empresa. Por exemplo, quando
você fala em escolher um fornecedor adequado ao seu negócio, está mencionando um
processo; quando fala em estoque de matéria-prima também. Então, tudo que faz parte da
cadeia logística pertence ao que chamamos de processos logísticos.

Estoque das Estoque dos

Fornecedores Produção Distribuição
Matérias- produtos
primas acabados

Figura 3: processos logísticos

O profissional de logística não pode esquecer que os processos logísticos necessitam
trabalhar de forma integrada, ou seja, se não houver cooperação entre os processos não
haverá eficiência formada na cadeia logística. Conseguir esta integração é algo
extremamente complexo de se implantar, porque envolve não somente sistemas de
informações, como também a cultura dos funcionários da empresa.
1.4.1. Indicadores de desempenho
Os processos por trabalharem de forma integrada, passam por avaliações periódicas com a
intenção de antever o problema, pois se houver algo que possa atrapalhar a cadeia, o
problema deve ser imediatamente solucionado, a fim de se evitar uma produção parada. E
se isso acontecer as perdas serão muitas.
Quando mencionamos nível de serviço em um processo logístico, estamos nos referindo à
qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado, ou seja, o desempenho em que
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um setor está se saindo. O desempenho setorial pode ser medido de várias formas. Tal
avaliação dependerá da empresa e da necessidade. O profissional de logística pode usar
como parâmetro para mediar o desempenho as seguintes sugestões:
 Tempo do ciclo do pedido
 Média de pedidos e valor faturado
 Percentagem de pedidos de produção não realizados a tempo
 Número de atrasos na produção
Esses são apenas alguns exemplos que podem ser utilizados para mensurar o desempenho
logístico do processo fornecedor. Então, se o profissional de logística checar regularmente
os processos logísticos poderá dizer se o fornecedor está ou não atendendo as expectativas
da empresa.

1.5. Administração de materiais

Nesta aula compreenderemos um pouco mais desta parte da administração diretamente
ligada ao fluxo de mercadorias e consequentemente a logística. Ao final desta
conheceremos conceitos ligados a administração de materiais e de que forma este
conhecimento agrega ao profissional de logística.

A administração de materiais
Quando começamos a estudar logística empresarial, o lugar do fluxo de materiais. Talvez
não fosse tão claro, devido às diversas abordagens, que a logística pode apresentar. O
profissional, ao ver na internet textos informativos sobre conceitos logísticos, é comum ao
profissional que se depare com situações que o façam se lembrar de transportes. Podemos
falar que só recentemente começamos a agregar os conceitos de administração de materiais
aos conceitos de logística.
É comum pessoas confundirem administração de materiais com logística, por diversas
razões. As áreas são muito próximas, e os conceitos que antes eram somente de
administração de materiais, hoje engloba situações logísticas.
O facto de tratar as duas áreas de conhecimento de forma tão linear se deve provavelmente
a duas razões. Primeira, os custos de movimentação de suprimentos das empresas tendem a
ser menores do que os custos de distribuição, (média de 3 a 7% das vendas). A distribuição
física apresenta valores para sua operação que ultrapassam o dobro do que o limite superior
da média gasta com suprimentos. Previsivelmente, a atenção dos administradores
concentrou-se naquelas atividades com maior impacto econômico. A segunda razão é que
determinar o local do suprimento dentro das atividades logísticas não é tarefa das mais
fáceis. Este assunto ainda é motivo de debates de vários estudiosos de logística, sem tomar
nenhuma decisão. O que vale saber é que determinadas atividades executadas pelos agentes
compradores e gerentes podem afetar enormemente os fluxo de produtos e de informações
e, portanto, o desempenho logístico.
1.6. Distribuição física
Nesta aula, veremos o que vem a ser esse importante processo logístico conhecido como
distribuição física. Ao final desta você compreenderá todos os processos que compõem a
distribuição física
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Distribuição física
A distribuição física se preocupa principalmente com a movimentação de produtos para o
cliente. Vale lembrar que não estamos nos referindo ao cliente final. Geralmente o cliente
de uma fábrica não é o consumidor final do produto. Por exemplo, uma empresa de doces
não vende seu produto diretamente a pessoa que irá consumir o doce. O produto é vendido
a um revendedor (atacadista ou varejista). E só depois chega ao cliente final, isto é, aquele
que realmente quer comprar para comer. O processo logístico responsável por essa
movimentação é a distribuição física. Algum tempo atrás, especialista no assunto
consideravam que era uma fonte de custos que consumia os ganhos de um determinado
período. Porém, se queremos em minimizar custos totais da empresa e, ao mesmo tempo,
maximizar a renda, a abordagem deverá ser feita de tal maneira que um aumento de custo
em determinado setor seja, no mínimo, equivalente à redução de custo em outro. Como
mencionamos em aulas anteriores, nem sempre aumentar o custo em um processo significa
gastar mais. Um custo elevado em um ponto pode significar redução de custos
em outro. Cabe, portanto, decidir e calcular se essa redução compensa em relação ao custo
extra.
Quando se fala em distribuição física é comum essa expressão ser remetida diretamente ao
transporte. Porém, esse processo logístico envolve muito mais que isso. A embalagem, por
exemplo, faz parte deste processo, uma vez que o material escolhido para a proteção do
produto depende do modal de transporte utilizado e da roteirização escolhida. Você já
percebeu que estamos falando de um dos processos logísticos mais complexos dentro da
cadeia
1.6.1.Tipos de distribuição física

Como a distribuição física é complexa, é natural que haja alguns tipos, os quais variarão de
acordo com as diversas circunstâncias que a empresa pode enfrentar. Os principais tipos de
distribuição física são:
 Pelo sistema próprio de vendas;
 Pelo sistema de vendas de terceiros;
 Através de agentes e representantes comissionados;
 Através de distribuidores especializados.
A escolha de cada um dos tipos de distribuição dependerá de uma série de fatores tanto de
origem quanto de destinação, tais como bens de produção ou de consumo, conforme os
citados a seguir:
 Produção em ritmo acelerado;
 Produção dentro de um plano industrial esquematizado;
 Produto destinado ao consumo em massa;
 Produto especializado para uso técnico;
 Produto de transformação destinado às indústrias;
 Produto de uso supérfluo.
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1.7. Equilíbrio de custos sob a óptica da logística

A logística para ser realizada gera diversos custos. Vamos, então, conhecer um pouco
sobre equilíbrio de custos? Para que possamos fazer uma análise desses custos, eles podem
ser divididos em custos das actividades de Transporte, Estoque e Processamento do
Pedido. O que buscamos na logística não é somente minimizar o custo de transporte, ou de
estoque, ou de processamento de pedido, mas sim minimizar a soma dos três custos.
Invariavelmente, os custos de transporte e estoque se comportam de maneira inversa,
quando um aumenta, o outro diminui.
A organização deve sempre buscar a minimização do custo global de logística que atende
ao Nível de Serviço contratado pelo cliente. Dessa forma, a organização deve trabalhar
para buscar o equilíbrio de custos. Para tal, várias análises de custos podem e devem ser
feitas e analisadas.
1.8. Planeamento da logística
Vamos agora conhecer mais sobre o processo de planejamento da logística? O
planejamento da logística baseada no Nível de Serviço visa definir os modais de transporte
a serem utilizados, os roteiros a serem cumpridos, os níveis de estoque, os modelos, os
tamanhos e a quantidade de armazéns e a localização física das instalações (fábrica,
armazéns e garagens). O planejamento da logística deve, ainda, buscar três objectivos: a
redução de custos, a redução de investimentos e as melhorias de serviço.
Nos objectivos redução de custos buscamos, sobretudo, a redução de custos variáveis
associados ao transporte e à armazenagem. Normalmente, frente a várias alternativas para
transporte e armazenagem, escolhemos pela alternativa de menor custo. No entanto,
esperamos que, mesmo reduzindo os custos, o Nível de Serviço seja mantido no mesmo
patamar anterior à redução de custos. Dessa forma, ao alcançarmos o objetivo de reduzir os
custos, podemos aumentar a margem de lucro do produto ou analisar a redução de preços
visando uma fatia maior de mercado. No caso da Administração Pública, a redução de
custos, mantendo-se o mesmo Nível de Serviço, implica ter sobras de verba que possam ser
aplicadas em outros serviços para a comunidade.
No objectivo redução de investimento buscamos investir o mínimo possível nos processos
logísticos. Assim, investimentos em armazenagem e frota são evitados e a organização
passa a utilizar serviços de terceiros. O risco desse objetivo é que ele pode aumentar os
custos variáveis, e a sua vantagem é aumentar o retorno sobre o capital investido. Essa
estratégica, sob o ponto de vista financeiro, pode ser até interessante, mas sob o ponto de
vista operacional é muito perigosa, pois a organização corre o risco de não conseguir
terceiros para realizar os serviços contratados em momentos de pico de demanda por
transporte e armazenagem.
Na época de alta demanda por serviços logísticos também ocorre um aumento do valor
desses serviços. No objetivo melhorias de serviço a organização visa a aumentar ou a
manter a receita por meio da melhoria do Nível de Serviço prestado. Esse objetivo é
perigoso do ponto de vista de marketing, pois uma melhoria do Nível de Serviço pode
implicar a mudança de nicho de mercado da organização. No entanto, ele se torna
interessante quando o preço final é mantido e com isso a organização ganha vantagem
competitiva, oferecendo mais ao cliente pelo mesmo preço. No caso da Administração
Pública, o que a população deseja é um serviço de melhor qualidade, mesmo que isso gere
um custo maior. Nesse sentido, cabe ao administrador público analisar a relação custo por
qualidade do serviço.
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Em princípio, esses objetivos podem ser antagônicos, ou seja, como é possível reduzir
custos e melhorar o serviço prestado? Como é possível reduzir investimentos e reduzir
custos? Essas não são respostas fáceis de serem produzidas, mas é para responder essas
questões que existem os profissionais de logística, pessoas que têm a função de inovar com
novos equipamentos, materiais e processos visando trazer resultados positivos para os três
objetivos.
Em muitas organizações, a falta de estrutura e métodos acarreta desperdícios que para
serem resolvidos não precisam de muito investimento. A implantação de novos
procedimentos operacionais pode significar uma redução substancial de custos e pode ser
uma opção de análise inicial para resolver os aparentes conflitos entre os objetivos listados
anteriormente. Para elaborarmos um planejamento logístico, devemos levantar alguns
parâmetros básicos e essenciais, de acordo com a realidade futura do mercado e da
organização. Dentre os principais parâmetros utilizados, citamos os seguintes: Nível de
Serviço ao cliente, Demanda, Características do produto, Opções de modais de transporte,
Estabilidade político-econômica.
O Nível de Serviço é um dos fatores que pode determinar a demanda, pois ele determina o
nicho de mercado em que a organização actua e pode influenciar a demanda. Além disso,
para patamares mais altos de Nível de Serviço, há a tendência de aumento dos custos dos
serviços logísticos.
A demanda projetada do produto em certo Nível de Serviço no futuro é, sem dúvida, o
principal parâmetro para qualquer projeto logístico. No entanto, para muitos produtos,
principalmente no varejo, estimar a demanda é algo extremamente complexo, face as
inúmeras variáveis e seu grau de incerteza. Sem o cálculo da demanda, qual quantidade e
em que local ocorrerá, é impraticável elaborarmos um planejamento de logística. As
opções de modais disponíveis são muito importantes, pois com base nelas podemos
escolher uma ou mais opções de transporte. Tendo mais de uma opção de modal de
transporte, podemos decidir até por uma operação intermodal. Além disso, podemos prever
os novos investimentos em ferrovias, portos, armazéns e outras facilidades logísticas.
A estabilidade político-econômica de um país é um fator muito importante, pois ela
determina os riscos de investimentos e as oscilações de demanda. Os países com alto grau
de instabilidade político-econômica praticamente inviabilizam planejamentos de médio e
longo prazo com algum grau de precisão. Esses planejamentos são feitos como uma análise
e visão do que pode vir a acontecer, sem valores financeiros e sem quantitativos, pois
foram elaborados somente com estimativas de valores e sentimentos.
O Planejamento logístico responde a três perguntas: o que deslocar de um ponto para outro
ponto? Quando realizar esse deslocamento? Como fazer esse deslocamento? Assim, o
profissional de logística deverá sempre estar atento às três perguntas citadas, buscando
reduzir os investimentos, os custos variáveis e manter ou melhorar o Nível de Serviço
prestado. Para responder as perguntas acima, o profissional de logística não deve, sob
nenhuma hipótese, trabalhar sem fazer um ótimo planejamento, buscando antecipar-se aos
detalhes, como o tempo para tomar decisões que contribuam para que a organização possa
alcançar os três objetivos. Para qualquer planejamento logístico é fundamental o
conhecimento de algumas informações. Dentre elas, citamos: o Nível de Serviço oferecido;
a Demanda real e a Demanda projetada; a Localização dos possíveis fornecedores; as
facilidades logísticas; sobretudo, os modais de transporte; a facilidade de contratação de
mão-de-obra capacitada local; a Infraestrutura de energia; os pré-requisitos ambientais; os
benefícios governamentais; e a segurança das instalações e da carga. Dessa forma, o
profissional de logística deve realizar três tipos de planejamento. Cada tipo é definido em
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função do horizonte de planejamento. Assim, temos os seguintes tipos de planejamento

logístico: Estratégico, Tático e Operacional.
 Planejamento Estratégico é de longo prazo, porém não existe um consenso entre
os autores do que seja longo prazo, alguns definem longo prazo como sendo maior que um
ano, outros definem como maior que cinco anos. Assim, adotaremos o conceito de
Planejamento Estratégico como maior que cinco anos.
 Planejamento Tático é aquele que ocorre em um horizonte máximo de um ano.
Normalmente, acompanha o orçamento anual das organizações.
 Planejamento Operacional é o dia a dia das organizações, com horizonte máximo
de uma semana a no máximo duas semanas.
1.9. Logística e sistemas de informação
A evolução da tecnologia contribuiu para uma gestão de informação mais eficiente e clara,
salientando a importância que a informação possui na gestão de uma organização pois,
enquanto suporte da tomada de decisão, é salientada como um recurso indispensável e
estratégico para os gestores, fonte de vantagem e diferenciação competitiva. Os sistemas de
informação eficientes apenas são possíveis através da utilização de tecnologias de
informação pois estas suportam os fluxos informacionais, sejam eles intra e/ou Inter-
empresas, favorecendo assim uma integração entre atividades na cadeia de abastecimento,
fazendo despoletar fluxos físicos ou sendo dela consequência, facilitando também as
ligações entre fornecedores e clientes.
As tecnologias de informação contribuíram em larga escala para a redução ou total
eliminação de cargas administrativas tradicionalmente suportadas em papel, de atividades
sem real valor acrescentado, diminuindo a probabilidade de ocorrência de erros,
melhorando a comunicação e contribuindo para a redução de lead-times e do tempo de
ciclo total.
Todas estas melhorias derivadas da utilização de tecnologias tiveram impacto direto no
custo e eficiência das operações, com implicações ao nível de toda a cadeia. Uma das
tecnologias de informação que trouxe melhorias significativas foi o EDI - Electronic Data
Interchange – que proporciona uma troca de dados eletrónico permitindo a transferência de
mensagens formatadas segundo standards ou normas pré-acordadas, intra ou Inter-
empresa, computador a computador,
O seu objetivo principal passa por eliminar a necessidade da introdução manual de dados,
diminuindo assim o tempo utilizado na troca de informações, da racionalização do custo
que daí incorre e pela eliminação do erro na troca de informações.
Além deste sistema de informação existem muitos outros que se apoiam em softwares
existentes no mercado para tornarem a gestão logística menos complexa, promovendo
também a gestão colaborativa entre empresas através da troca de informação, seguindo-se a
explicação de alguns.
1.9.1. Vendor Managed Inventory
Neste sistema é o fornecedor que se responsabiliza pela gestão de stocks, com base na
informação recebida do cliente sobre os movimentos de stocks e eventos extraordinários,
monitoriza os níveis de stock dos seus artigos no cliente e assume a responsabilidade pela
reposição dos stocks de forma a garantir os níveis de stocks mínimos Para com a
implementação deste sistema é facilitada quando inserida numa relação de parceria e
confiança, com um compartilhamento intensivo de informações
13

1.9.2. Continuous Replenishment (CR)

Esta prática – Reposição Continua – baseia-se no VMI, onde a frequência de reposição é
mais elevada baseada nos dados de consumo/vendas do cliente, sendo a procura capturada
pelo retalhista (leitura ótica) e as informações sobre vendas e stocks são passados aos
restantes elementos da cadeia em tempo útil. A reposição dos artigos é da responsabilidade
do fornecedor e é efetuada automaticamente com frequência fixada para repor os níveis de
stocks pré-estabelecidos. Neste sistema o cliente passa informação online ao fornecedor.

1.9.3. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

O CPFR – Planeamento, Previsão e Reposição Colaborativa – é uma ferramenta que visa
facilitar o relacionamento entre empresas, principalmente no que se refere à previsão de
vendas .Neste sistema o cliente partilha informação previsional, sendo por isso a
informação mais sensível e com horizonte temporal mais alargado.
1.9.4. Quick Response
Com o QR – Resposta Rápida – os fornecedores recebem os dados recolhidos pelo cliente
e utilizam essa informação para sincronizar as suas operações de produção e seus stocks
com as vendas reais. Com este sistema os fornecedores conseguem responder
continuamente às alterações das necessidades de um mercado competitivo, promovendo a
resposta à procura do cliente, encorajando as parcerias de negócio, através de uma
utilização eficiente dos recursos e reduzindo o ciclo da cadeia desde as matériasprimas até
ao consumidor.
1.9.5. Efficient Customer Response (ECR)
O ECR – Resposta eficiente ao consumidor – procura a melhoria da qualidade, a
simplificação de rotinas e procedimentos, padronizar e racionalizar os processos de
distribuição. Este sistema visa satisfazer a procura real através de uma reposição
automatica dos stocks consumidos nos pontos de venda, o objetivo principal passa por
reduzir os custos de distribuição. O ECR, recorre ao EDI para a transmissão em tempo real
da informação relacionada com o nível de stocks existente nos pontos de venda,
desencandeando prontamente a reposição do stock que fora consumido Em suma, O ECR
proporciona o alinhamento de estratégias, gestão integrada do pipeline e o
desenvolvimento conjunto de produtos/soluções para responder às necessidades do cliente.
1.9.6. Just in Time (JIT)
Eliminação total do desperdício e passa por entregar os materiais, componentes ou
matériasprimas nas áreas de produção nas quantidades exatamente necessárias e no
momento exato em que são necessárias, evitando a constituição de stocks (Carvalho,
2010).
1.9.7. Distribution Resource Planning
O objetivo do DRP - Planeamento de Recursos de Distribuição - passa por certificar que o
item certo, na quantidade certa, esteja disponível no lugar certo, quando necessário, e á
semelhança do MRP II é um sistema que se inicia com o planeamento das necessidades
para o último nível do sistema de distribuição passando depois para os sucessivos níveis
até à fase da produção, assegurando-se que todas as mudanças a partir de jusante cheguem
até ao nível da produção, permitindo uma ligação ao sistema MRP
19.8. Customer Relationship Management (CRM)
O CRM - Gestão do Relacionamento com o cliente - disponibiliza informação sobre os
clientes, desde as suas características e comportamentos, hábitos até às suas necessidades,
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permitindo a formulação de adequadas estratégias de marketing. O CRM consolida um

modelo de relacionamento que utiliza várias tecnologias, em particular a Internet, que
permite contactos em tempo real entre empresas e clientes.

1.9.8. Enterprise Resource Planning (ERP)

Os sistemas ERP - Planeamento de Recursos da Empresa disponibilizam informação sobre
a globalidade das atividades das organizações, o que permite tomadas de decisão
adequadas e atempadas, nos diversos níveis da gestão, superando limitações das aplicações
tradicionais, cada um com software e base de dados próprios, por vezes incompatíveis.
O ERP visa auxiliar a gestão integrada dos processos subjacentes aos diversos
departamentos e áreas funcionais da empresa, e desta com os seus parceiros de negócio,
tendo por isso como principal objetivo a eliminação da redundância de operações, de
cargas administrativas e burocráticas, mediante a automatização de processos, permitindo
maior consistência da informação. Como tal, o ERP possui como principal vantagem o
facto de integrar num único sistema informação de diversas áreas funcionais, facilitando a
obtenção de economias de escala ao eliminar tarefas redundantes, diminuir erros,
contribuir para a redução de lead-times, partilhar informação comum, com maior
velocidade de processamento, reduzindo custos e melhorando a produtividade.

MÓDULO 02. GESTÃO DE ARMAZÉM

Aqui você estudará sobre a estrutura da organização, a fim de garantir um desenvolvimento

operacional nos processos de distribuição dos materiais. Nesta primeira lição, veremos os
conceitos básicos, os objectivos da armazenagem e os tipos de armazém
2.1. Conceito de armazém
Podemos definir a estocagem como um conjunto de actividades que é realizado em um
local específico dentro da cadeia da logística, vinculando essas actividades à estocagem e à
movimentação de materiais que tenham um consumo posterior. Para isso temos que
considerar que a armazenagem engloba uma série de actividades que são relacionadas nas
estruturas físicas destinadas a guardar mercadorias. A armazenagem de materiais não
acrescenta nada ao valor do produto, mas acrescenta muito ao custo final, pois todo
centavo ganho na armazenagem é transformado em lucro para as empresas.
MENOS CUSTO = MAIS LUCRO
Para aprofundarmos melhor estes conceitos de custo e lucro, temos que ter uma visão
global de negócios. Nos dias atuais, o mercado está muito competitivo, e a oferta global é
maior do que a demanda. Com estas características, temos um cenário de alta concorrência
com preços de produtos fixados pelo mercado e, consequentemente, os lucros também não
são diferentes, então, o foco atual das organizações é o custo.
Neste cenário socioeconômico, entram as estratégias das empresas para reduzir os seus
custos: melhorar o preço em relação a sua concorrência e, com isso, maximizar os seus
lucros para realimentar a economia mundial.
Vários autores conceituados afirmam que muitas oportunidades de obtenção de maiores
lucros encontram-se na esfera da administração de materiais. E nesta, o setor de
armazenagem é o que oferece uma economia significativa. Nesse conceito, vimos que a
logística é a melhor estratégia que as empresas possuem para a redução de custos e
15

maximização de lucros, porque o principal conceito de logística é a própria economia nos

processos de movimentação e armazenagem.
As atividades que envolvem a movimentação de mercadorias são: recebimento,
conferência, abastecimento, separação, ressurgimento, expedição e estocagem.
É comum que algumas pessoas, sem um aprofundamento do conhecimento técnico,
confundam os termos armazenagem e estocagem, embora isso seja um grande erro.
 Estocagem – actividade que diz respeito à guarda segura e ordenada de todos os
materiais do armazém, em ordem de prioridade de uso nas operações de produtos, e
também das peças que estão para ser despachadas para as operações de montagem.
 Armazenagem – actividade que diz respeito à estocagem ordenada e à distribuição
de produtos acabados dentro da própria empresa ou em locais destinados para este fim.
Resumindo, a armazenagem difere da estocagem por ser uma atividade dinâmica da função
logística, envolvendo uma série de outras atividades como receber, conferir, abastecer e
estocar, enquanto a estocagem é uma das atividades da armazenagem relacionada somente
à guarda estática (parada) da mercadoria.
2.2. Tipologias e Dimensionamento de armazém
O armazém é uma área preparada para a armazenagem de materiais de forma adequada e
segura para uma boa saúde produtiva da organização. Para definir qual o tipo de armazém
uma organização precisa, primeiramente é necessário definir o tipo de material que se
pretende armazenar e estocar, para isso, divide-se essa análise em características físicas e
em finalidade destino do material.
O material pode ser encontrado nos estados sólido, líquido ou gasoso e pode ser
apresentado em embalagens individuais (somente para sólido) ou em embalagens
padronizadas (caixas com 10 unidades, bombas com 10 litros ou ampolas de 5M³).

2.2.1. Características físicas

Temos também as características específicas de cada tipo de material em função do
tamanho (comprimento X largura X altura), peso ou densidade, forma (exemplo: largo,
comprido, achatado, redondo), risco de danos (exemplo: frágil, explosivo, inflamável,
tóxico, radioativo, contaminável) e pelas suas condições (exemplo: instável, pegajoso,
sujo, pulverizado, quente, congelado).
2.2.2. Finalidade destino
Produto acabado: são itens que já foram produzidos pelas organizações destinados para
comercialização com a finalidade de gerar lucro para as empresas.
Matéria-prima: são itens que, de forma direta ou por processo de transformação,
incorporam-se ao produto acabado.
Materiais indiretos: correspondem aos itens que não são incorporados ao produto
acabado,
mas contribuem de forma indireta na sua fabricação, podendo ser agrupados em:
 Complementares: interferem diretamente no processo produtivo. Exemplos:
ferramenta de maquinário, lubrificantes e peças de reposição.
 Auxiliares: não interferem no processo produtivo. Exemplos: documentos
administrativos e materiais de escritório.
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As estruturas de armazenamento são de acordo com o tamanho físico e com o tipo do

produto. Para cada um, temos modelos de armazém e forma de estocagem de materiais.
Vamos definir qual o melhor modelo para que uma organização consiga atingir o seu
objetivo principal, minimizar os custos e maximizar os lucros e o atendimento ao cliente.
Com relação ao espaço físico, temos três tipos de armazéns: armazéns próprios, armazéns
terceirizados ou públicos e aluguéis de armazéns ou depósitos contratados.
Com relação aos tipos dos produtos, temos quatro tipos de armazenagem: armazém de uso
geral, armazém frigorificado, armazém inflável e armazém de granel.
2.2.3. Com relação ao espaço físico (patrimonial)
2.2.3.1. Armazém próprio

Um depósito próprio é operado pela empresa proprietária da mercadoria. As instalações

podem ser próprias ou alugadas. A definição da melhor estratégia da empresa é meramente
financeira. De acordo com o produto trabalhado, é difícil encontrar um depósito de aluguel
que atenda às necessidades. Os depósitos exigem muito manuseio de material, e as
instalações alugadas podem não estar preparadas.
As principais vantagens do armazém próprio são o controle, a flexibilidade, o custo e as
vantagens intangíveis.
Em relação ao controle, a empresa possui autoridade absoluta para a tomada de decisão
sobre as atividades. Com isso, facilita a integração operacional com os outros processos de
logística da organização.
Com este tipo de depósito, a organização é mais flexível politicamente e os procedimentos
operacionais são ajustáveis para o atendimento específico de clientes. As operações desse
tipo de depósito possuem custos menores em relação a depósitos públicos, porque não são
calculadas margens de lucro, com isso, os custos fixos e custos variáveis são menores. Mas
tenha cuidado! Os depósitos públicos são frequentemente mais eficientes ou operam com
faixa salarial menor. O importante é proceder à avaliação referente ao total dos custos
envolvidos. As vantagens intangíveis das instalações próprias são particularmente o que
diz respeito à presença no mercado. Um depósito próprio, com o nome da empresa, passa
ao cliente a impressão de pronto atendimento com uma vantagem em marketing maior.
2.2.3.2. Depósitos terceirizados ou públicos
O uso dos depósitos terceirizados é intensamente utilizado em sistemas logísticos. Todo e
qualquer modelo de serviço pode ser combinado com a prestadora de serviço em curto,
médio e longo prazos.
Os depósitos públicos proporcionam flexibilidade financeira e vantagens econômicas.
Também oferecem maior especialização nas atividades operacionais e gerenciais. Afinal, a
armazenagem é o seu negócio! Significa também que toda esta especialização entende os
riscos inerentes às operações e propicia a melhor vantagem ao mercado. Este tipo de
armazém proporciona uma facilidade em mudança de local, de tamanho e da quantidade de
locais de estocagem para que a empresa responda com maior velocidade às necessidades de
mercado (fornecedores e clientes). Já os depósitos próprios são fixos e de difícil mudança
se precisar realizar uma ampliação com aumento de demanda.
Com relação a finanças, os depósitos terceirizados ou públicos apresentam custos variáveis
mais baixos em relação ao armazém próprio. Isso decorre de salários menores, maior
produtividade e/ ou de economia em escala. Os depósitos públicos cobram de seus clientes
uma taxa básica para o manuseio e a armazenagem. Para o manuseio, a taxa é proporcional
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à cubagem ou ao peso da mercadoria. Para a armazenagem, a taxa é aplicada à quantidade

em volumes ou ao peso
2.2.3.3. Aluguéis de armazéns ou depósitos contratados
Os depósitos contratados combinam as melhores características de armazenagem pública e
de armazenagem própria. Os relacionamentos de longo prazo e os compartilhamentos de
riscos permitem custos menores em relação aos depósitos terceirizados.
Esse tipo de depósito proporciona vantagens de especialização, flexibilidade e economia
em escala, porque compartilham recursos gerenciais, mão de obra, equipamentos e
informação com muitos clientes.
Com essa contratação, os tipos de serviços são maximizados e incluem no seu escopo
diferentes atividades logísticas como transporte, controle de estoque, processamento de
pedidos, serviços a clientes e processamento de devoluções.
2.2.4. Com relação ao tipo de produto
2.2.4.1. Armazém de uso geral
Considera-se armazém de uso geral o estabelecimento destinado à movimentação de
mercadoria de terceiros, isolada ou conjuntamente com mercadorias próprias.
2.2.4.2. Armazém frigorifcado
É mais utilizado pela indústria alimentícia, que necessita de prevenção ou retardamento de
sua deterioração a fim de manter sua conservação por um período maior. A instalação do
armazém deve proporcionar locais para estocagem de perecíveis e não perecíveis.
Toda a movimentação é mecanizada com utilização de palhetes e outros sistemas. As
empresas operam as cargas e descargas de caminhões em ambientes climatizados porque
muitos produtos são pré-resfriados, congelados ou passam por um processo de
descongelamento controlado.
2.2.4.3. Armazém inflável
Hoje os armazéns infláveis são um bom recurso para uma empresa que obteve crescimento
produtivo rápido. Com o crescimento do estoque, esta poderá substituir seu armazém
alugado ou próprio de pouca capacidade.
A construção desse tipo de estrutura é rápida. São necessários apenas 5 dias de projeto para
análise da medida ideal para suprir a necessidade e mais 24 horas para sua montagem sem
a exigência da preparação prévia do piso. Uma de suas vantagens é ser removível, podendo
ser reaproveitado em outro local ou em outro momento. Outra vantagem é o baixo
investimento inicial, com isso, se torna rápido o retorno sobre o investimento, sem levar
em consideração que pode ser alugado para outras empresas
No mercado existem vários modelos de armazém inflável. Dependendo do produto, pode
ser instalado um dispositivo de refrigeração e climatização, isso ocorre devido ao
borrifamento de água sobre a sua estrutura, ou pode ser feito o isolamento térmico por
colchões de ar, revestido de parede dupla formando em seu interior uma camada de ar, com
isso, consegue-se manter a temperatura interna.
2.2.4.4. Armazém de granel
A armazenagem de grãos a granel pode ser realizada em graneleiros e silos.
 Graneleiros – são unidades armazenadoras horizontais de grande capacidade. Por
sua característica e simplicidade de construção, na maioria dos casos, representa menos
investimento que os silos.
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 Silos – os silos podem ser classificados em horizontal e vertical, dependendo da

relação que apresentam entre a altura e o diâmetro. Os verticais podem facilitar a descarga.
Já os silos horizontais comparados com os verticais exigem maior investimento por
tonelada armazenada.
No geral, um armazém público ou alugado pode utilizar mais de um tipo de armazém ao
mesmo tempo, por exemplo, um armazém geral que trabalha com produtos alimentícios
pode utilizar um ambiente climatizado ou frigorificado para alguns determinados produtos.
Nesta lição aprendemos que a armazenagem está presente na sociedade desde a
antiguidade,
sendo um importante instrumento de estocagem de mercadorias. Ela corresponde a um
conjunto de atividades que são realizadas em um local específico dentro da cadeia da
logística. Aprendemos que é necessário diminuir os custos de armazenagem e que o tipo de
armazém deriva do tipo de material que se pretende estocar, dividindo-o em suas
características físicas e no destino do produto.
Os três tipos de armazéns segundo o espaço físico:
 Armazéns próprios;
 Armazéns terceirizados ou públicos;
 Aluguéis de armazéns ou depósitos contratados.
E quatro tipos de armazenagem com relação aos tipos dos produtos:
 Armazém de uso geral;
 Armazém frigorificado;
 Armazém inflável;
 Armazém de granel
Agora que você conhece um pouco mais sobre armazenagem e as vantagens de cada tipo
de armazém, vamos à próxima lição, que discorrerá sobre a operações básicas de
armazenagem.
Dimensão do armazém
A escolha do dimensionamento do armazém representa uma importante e complexa
decisão estratégica devido à complexidade das variáveis a considerar e por se utilizar dados
provisionais, confiando na sua fiabilidade. Esta decisão estratégica possui um horizonte
temporal alargado, sendo o seu impacto temporal superior a 5 anos, tornando por isso
necessário realizar a previsão da atividade para o mesmo horizonte temporal. O
dimensionamento tornasse menos complexo se as previsões apresentarem um
comportamento uniforme.
2.3. Operações básicas de armazenagem
A gestão de um armazém engloba várias tarefas, iniciando-se com a recepção e conferência
dos artigos e terminando na expedição dos mesmos quando estes são requeridos pelo
cliente interno e/ou externo

Recepção Conferência Arrumação Picking Preparação Expedição

19

2.3.1. Recepção e Conferência

Com vista à recepção qualitativa e quantitativa, o armazém é informado das entregas a
chegar, através dum duplicado da nota de encomenda ou através dum documento
específico. Esses
documentos devem ser cuidadosamente classificados para serem facilmente encontrados
no momento da recepção e também para reclamar junto dos fornecedores quando
necessário. Depois de consultada então a calendarização das chegadas, planeia-se a
alocação do veículo a um cais de descarga para se realizar a descarga dos artigos. Depois
de descarregados os artigos confere-se a mercadoria e efetua-se, se necessário, a
paletização da mesma para a armazenar na localização previamente definida seguindo-se a
atualização do nível de stock no sistema informático.
2.3.2. Arrumação
Dependendo da organização, os recursos humanos alocados ao armazém podem anotar nas
fichas o local onde está arrumado um material que acabou de ser entregue, ou a indica-lo
ao computador, ou a perguntar ao computador qual o local que esse material deve ser
arrumado. É sempre preciso conhecer as localizações de armazenamento dum artigo, os
lugares vazios e a utilização genérica.
O armazenamento dos artigos recepcionados depende se a organização utiliza o método de
localização fixa ou aleatória. Caso a organização opte pela localização fixa significa que
aloca um espaço em armazém para cada tipo de artigo, não necessitando de um código de
localização se existirem poucas referências no armazém. Este sistema é estático, que lidará
com dificuldade com a necessidade de aumentar o espaço em armazém dedicado às
referências, no caso do stock dos mesmos aumentar, criando ainda a subutilização de
espaço que pode ser criada.
Na opção da localização aleatória a localização do artigo é definida aleatoriamente no
momento da sua entrada em armazém, tendo em conta os espaços de armazenagem
disponíveis de momento, originando que a mesma referência possa estar localizada em
locais distintos. A aplicação deste método requer a manutenção de um registo detalhado
das localizações das referências e quantidade tendo que ser atualizado sempre que existir
algum movimento, tendo como principal vantagem permitir uma elevada utilização do
espaço, em que os espaços vazios vão sendo preenchidos á medida que os artigos vão
sendo recepcionados. Caso a organização não pode nem pelo método de localização fixa
nem pela localização aleatória pode utilizar uma combinação dos dois métodos que
consiste em subdividir a área de armazenagem em zonas e as referências são alocadas a
uma zona de acordo com algum critério pré-definido (fixa). Dentro de cada zona, as
referências são armazenadas em qualquer local (aleatória).
2.3.3. Picking
Este processo consiste na recolha dos artigos certos, na quantidade certa, de forma a
satisfazer as necessidades manifestadas pelos clientes, sendo que quanto mais rápido for o
processo, mais depressa se conseguisse fazer a entrega ao cliente (tempo); quanto mais
eficiente for o picking, mais baixo será o custo para o cliente (custo); quanto mais eficaz
for o picking, sem erros, maior é a qualidade da entrega. Existem quatro métodos de
picking:
 Picking by order – picking por encomenda: O colaborador é responsável por
recolher todos os itens de uma encomenda, podendo deslocar-se várias vezes à mesma
localização, em momentos diferentes.
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 Picking by line – picking por linha/produto: Picker recolhe em cada localização a

quantidade de produto necessária para satisfazer várias encomendas.
 Zone picking: Armazéns estão divididos em zonas, com um colaborador alocado a
cada zona que recolhe todos os produtos para cada encomenda que estão localizados na sua
zona, sendo que cada picker só trabalha numa encomenda de cada vez.
 Batch picking: Quando um produto aparece em mais do que uma encomenda, o
picker recolhe a quantidade total para todas as encomendas e depois separa por
encomendas

2.3.4. Preparação e Expedição

Depois de recolher os artigos compete ao fiel de armazém redigir a nota de saída,
indicando a quantidade levantada e a localização dos artigos. Além destas tarefas o
colaborador deve preparar a encomenda na palhete respetiva, e proceder á contagem ou
filmagem da palhete para se prosseguir para a sua expedição onde as palhetes são
consolidadas junto ao cais onde se irá efetuar a carga do veículo, ordenando-as por um
critério de volumetria
2.5. Processamento de pedido.
Você deve ainda estar se perguntando o que realmente é o processamento de pedidos. Para
te ajudar a esclarecer melhor, vamos conceber uma determinada situação.
Ao passear no shopping, você resolve fazer um lanche. Chegando à praça de alimentação,
você se dirige ao balcão da lanchonete que oferece a sua comida predileta e faz o seu
pedido. Você descreve as particularidades desejadas do seu prato e efetua o pagamento, em
seguida recebe o cupom com a senha e aguarda a entrega do seu lanche.
É justamente nesse momento que ocorre o processamento do seu pedido. A lanchonete, ao
receber a descrição do pedido, tem como missão materializá-lo nas condições estipuladas
por você e no menor prazo possível. Para que isso seja possível, a lanchonete precisa
dispor dos produtos que compõem o seu pedido e manuseá-los de forma a obter o prato
requerido.
Mas o factor crucial do processamento de todo e qualquer pedido está na eficiência do seu
fluxo de informações. Isso fica bem perceptível quando dimensionamos essa situação do
atendimento do pedido para uma escala e projecção maiores.
Para atender o seu pedido, a lanchonete em questão, com certeza, precisou adquirir os
produtos componentes através de uma compra no supermercado ou atacado, por exemplo.
Por sua vez, para que o atacadista pudesse atender sua clientela, que aí inclui a referida
lanchonete, foi necessário realizar um pedido para uma distribuidora ou indústria. Já a
indústria, precisou obter de seus fornecedores as matérias-primas necessárias para a
fabricação do produto e assim atender a distribuidora, que atende o atacado, que atende a
lanchonete, para aí atender você.
Todo esse relacionamento entre os diferentes segmentos de um negócio para atender o
consumidor final é o que se denomina cadeia de suprimentos. Para ilustrar melhor,
considere o exemplo acima para obter o pão do seu sanduíche. Dessa forma a cadeia de
suprimentos poderia ser assim elaborada

Produtor Fábrica Indústria Lanchone

de trigo de Atacado Consumidor
de Pães te
Farinha
21

Isso ocorre para todos os demais ingredientes do seu pedido. Nesse caso, foi considerado
um contato direto, sem intermediação, entre os elos da cadeia, mas quando há a utilização
de serviços como transportadoras, armazéns privados e portos, estes passam a integrar a
cadeia de suprimentos, mesmo não envolvendo processo de transformação ou agregação
de valor ao produto

2.5.1. Tipos de processamento de pedidos

Agora que você já obteve informações de que o processamento de pedidos é uma série de
atividades desenvolvidas com vista ao atendimento de uma necessidade de mercado,
passamos a ver as suas diferentes modalidades.
a) Processamento de pedidos industriais
Normalmente, os pedidos realizados pela indústria são de grande escala, ou seja,
quantidades elevadas, pois lidam com insumos diversos para a manutenção da sua
operação diária. O sistema de processamento manual é aquele que tem um alto componente
de atividades humanas através do sistema. Embora alguns estágios do processamento de
pedidos possam ser automatizados, a atividade manual representará a maior proporção em
um processamento de pedido industrial.
b) Processamento de pedidos de varejo
Por ter uma variedade de produtos à disposição, fornecida pelas indústrias e distribuidoras,
e compor uma carteira maior no mercado, o processamento de pedidos do varejo acaba
contando com um nível maior de automação comparado à indústria. Mesmo assim as
transações eletrônicas tendem a ser mínimas, pois dispõem de estoques que aumentam o
tempo de resposta quanto à reposição e o abastecimento. O uso da internet tem
possibilitado a essas empresas a redução de espaço dos armazéns, a baixa de níveis de
estoque, a redução do tempo de manuseio e melhora no acompanhamento do progresso do
pedido.
c) Processamento do pedido do cliente
Os sistemas de processamento de pedidos projetados para interagir diretamente com o
consumidor final exigem elevado nível de serviço ao cliente.
Pelo dinamismo e rapidez de resposta exigida pelos clientes, o atendimento imediato do
pedido é prioridade para muitas empresas que vendem ao consumidor final, especialmente
quando os produtos envolvidos são altamente substituíveis.

d) Processamento de pedidos via canal da web

Outro exemplo de processamento de pedidos muito utilizado é a internet, não é verdade?
Mas o processamento de pedidos via canal web está caracterizado na colocação de um
pedido e todo o seu acompanhamento para atendimento através da internet, e não somente
uma parte dele.
É comum esse tipo de operação no fluxo de pedidos ao longo de um canal de suprimentos.
Todos os integrantes da cadeia de suprimentos (comprador, fornecedor, transportador etc.)
trabalham em conjunto, compartilhando informações diretas e em tempo real, o que faz
com que os pedidos sejam realizados de forma instantânea e todos os problemas com
relação ao atendimento sejam solucionados com rapidez e precisão
22

Nesta aula foi apresentado o funcionamento da operação de atendimento à demanda na

amplitude de uma cadeia de suprimentos, abrangendo os seus elos iniciais e finais para a
obtenção de um produto pelo cliente final. Com isso, foi possível perceber a importância
do fluxo de informações proporcionado por um eficiente processamento de pedidos e
visualizar diferentes maneiras de sua operacionalização segundo a característica de cada
tipo de público a ser atendido: indústria, varejo, consumidor final e web

MÓDULO 03. GESTÃO DE STOCK

A nível mundial, as empresas precisam de se abastecer de forma assegurada para poderem

laborar em perfeitas condições. O abastecimento pode ser assegurado junto dos
fornecedores e como consequência a organização constitui stocks, desta forma pode-se
identificar duas funções base no aprovisionamento: a função de compras e a função de
gestão de stocks podendo-se assim afirmar que é a compra que faz despoletar o processo
logístico, originando a acção em termos de fluxos físicos e informacionais.
O stock pode ser definido como um conjunto de artigos que constitui determinada reserva
aguardando satisfazer uma futura necessidade de consumo quer dos seus clientes ou quer
da produção sendo útil para evitar situações de escassez, procurando providenciar as faltas
que poderão ocorrer dos diferentes ritmos de necessidades de consumo. Existem diversos
produtos dos quais se devem constituir stocks, tais como:
 Mercadorias: produtos comprados para serem revendidos como estão.
 Matérias-primas: artigos que se incorporam fisicamente no produto final.
 Materiais auxiliares: materiais que se destinam á fabricação mas que não
incorporam na produção.
 Produtos Acabados: produtos fabricados, prontos a vender
 Produtos de consumo: produto adquirido aos fornecedores para consumo interno
da organização, podendo concorrer direta ou indiretamente para o fabrico dos produtos
acabados.
Stock normal Todo artigo consumido de modo regular
Stock de segurança Parte stock destinado para Prevenir Ruptura
Stock afectado Desti Destinado a fins específicos
Soma Todos artigos resultantes da soma de stock normal, segurança e
Stock Global
afectado
Stock em Trânsito Entra ficam no armazém por um período de tempo muito limitado

A constituição de stocks tem como finalidade, além de evitar a ruptura de stocks para não
colocar em causa o abastecimento interno e/ou externo, combater as eventualidades de
consumo e os imprevistos inerentes à entrega e servir como regulador entre entregas e
utilizações que se fazem a ritmos diferentes. Todas estas funções implicam um
investimento por parte da organização, e por isso o papel do gestor é tão importante na
gestão de stocks. Uma vez que a procura realizada pelos consumidores adota por vezes um
comportamento irregular, o gestor terá como principais tarefas estudar qual o nível de stock
que deverá possuir em armazém, qual a quantidade que deve encomendar e qual o melhor
momento para efetuar a encomenda. O gestor deve tomar as suas decisões considerando
que a constituição de stocks deve ser minimizada, para que o armazém não possua stock
23

em excesso (sobre dimensionamento do stock) evitando também o cenário oposto (ruptura

de stock) pois poderá por em causa a produção ou a entrega ao cliente.
3.1. Controlo de Stocks
O gestor deve então ter como meta alcançar uma gestão económica de stocks o que
implica, após conhecer a evolução dos seus stocks, desenvolver previsões da evolução
destes e tomar decisões de quanto e quando encomendar pretendendo oferecer um serviço
de qualidade ao mínimo custo.
Um dos métodos de previsão dos consumos mais comum utiliza dados estatísticos de uma
série de valores em estudo que foram verificados (histórico), e na determinação da reta da
tendência desses mesmos valores, que indicará qual a previsão para um próximo período
de tempo. Contudo, é importante não esquecer que a precisão dos números não deve
esconder a incerteza das hipóteses e os riscos que daí derivam, devendo por isso ter em
consideração que uma previsão eficaz exige o conhecimento e uma análise crítica do
ambiente envolvente e da sua evolução a curto, médio e longo prazo, analisar bem os
produtos estudados e o seu ciclo de vida considerando ainda a sua política de distribuição.
Com a utilização dos dados históricos, pode-se ainda calcular a previsão dos consumos
através do método das médias aritméticas, do método dos mínimos quadrados ou do
método das médias móveis, sendo estes os mais utilizados. Outros métodos de previsão,
sem se recorrer a dados históricos, passam por conhecer a opinião dos vendedores e
representantes e dos clientes, aplicando-se este método principalmente às vendas. Para se
conseguir realizar uma gestão eficiente e económica é imprescindível conhecer com a
mínima precisão o nível de stocks, existindo por isso dois modelos de controlo de stocks, o
modelo revisão continua que verifica a quantidade disponível de cada produto
continuamente, proporcionando um controlo mais apertado dos níveis de stocks dos
produtos dado que as encomendas podem ser colocadas na altura adequada por forma a
evitar rupturas de stocks; e o modelo de revisão periódica que verifica a quantidade
disponível apenas em determinados períodos, sendo este modelo usado quando existe um
grande número de produtos que é fornecido pelo mesmo fornecedor e para a qual existe
vantagem em fazer as encomendas na mesma altura resultando daí uma redução dos custos
de transporte e de processamento das encomendas.
3.2. Os métodos limites de gestão económica dos stocks
A gestão de stocks tem como principal objetivo a minimização dos custos e a satisfação do
cliente, assim sendo, o gestor de stocks tem como missão determinar em que momento se
deve proceder a uma nova encomenda e que quantidade deve então ser encomendada, de
modo a que o fornecimento de artigos se faça como o mínimo custo total. Existindo então
duas opções, o método do ponto de encomenda - Fixação da quantidade a encomendar - e
o método da periocidade fixa de encomenda - fixação da periocidade da encomenda. Estas
opções constituem os métodos limites da gestão económica dos stocks, existindo outros
que poderão ser concebidos procurando conciliar vantagens de ambos.O método do ponto
de encomenda consiste em fazer uma nova encomenda sempre que o stock atingir um
determinado nível, denominado ponto de encomenda, e que é previamente fixado, tendo
como principal vantagem, o seu automatismo reduzindo o tempo investido na decisão, mas
por outro lado a sua utilização torna-se de difícil aplicação quando surgem variações de
consumo, tendo que ser alterado o ponto de encomenda para evitar situações de ruptura.
Quando se aplica o método da periocidade fixa assume-se que o período de tempo de
aprovisionamento é constante, variando a quantidade a encomendar de cada vez.
Além destes métodos existem ainda outros modelos para o cálculo da quantidade a
encomendar tendo em consideração a minimização dos custos, existindo os modelos
determinísticos que têm como pressupostos o facto da procura e da oferta serem
24

conhecidas e constantes e os modelos estocásticos que se aplicam quando a procura e/ou

oferta têm um comportamento incerto o que aumenta a complexidade da gestão de stocks,
sendo necessário lidar com a possibilidade de existir ruptura de stock tornando-se por isso
fundamental stock de segurança que quanto maior for o maior é a probabilidade de ele
conseguir absorver as variações imprevisíveis.
Neste contexto, o conceito de nível de serviço tem uma enorme importância para
dimensionar o stock de segurança a constituir, sendo o nível de serviço a probabilidade de
a empresa ter disponível a quantidade procurada, no momento procurado. Quanto maior for
o nível de serviço que a empresa quer prestas aos seus clientes, maior será o stock de
segurança
3.4. Análise ABC
O ABC - Análise, como é conhecido universalmente, constitui o importante instrumento de
economia, de gestão e da racionalização de qualquer processo e nomeadamente do
consumo material. O método ABC - Analise consiste no agrupamento dos materiais de
acordo com a importância que pode ser determinada em valor ou em quantidade.
Neste método são empregues procedimentos para análise dos aspectos no sentido de
determinar o grau de importância dos materiais de diferentes tipos de unidades de medidas
físicas. Por conseguinte, torna-se importante agrupar gradualmente os itens de produtos, as
vendas, os fornecedores e consumidores bem como qualquer outra modalidade de
interesse. Esse método pode servir para análise de qualquer grandeza escalar ou vectorial.
O método ABC - Analise efectua – se em três passos:
ELIMINAÇÃO
1. Recolha de dados, determinação e valorização das necessidades;
2. Ordenação e agrupamento das necessidades;
3. Tratamento e recomendações.

A recolha de dados concentra – se sobre a valorização destes através da recolha das

quantidades e dos preços, onde os preços garantem a homogeneização dos mesmos. A
utilização dos preços médios joga um papel importante na valorização das necessidades.
A recolha dos referidos dados efectua – se por amostragem e outras técnicas estatísticas.
Também durante este primeiro passo é empregues as normas de consumo ou normas de
provisão ou ainda normas de inventários na determinação de quantidades. É assim
importante analisar o comportamento histórico através das observações discretas feitas
durante os anos anteriores ou ainda deve-se efectuar a procura marginal das necessidades.
A fórmula à seguir determina o valor das necessidades de cada material num determinado
período:

Necessidades em valor = Quantidades x Preço médio unitário

Uma vez encontrada o valor das necessidades passa - se ao segundo passo que consiste na
ordenação dessas necessidades através do agrupamento em percentagem acumulada dos
materiais por ordem decrescente. A ordenação permite efectuar a partição da totalidade do
valor acumulada facilitando o agrupamento dos materiais em A, B e C tendo em conta os
critérios de intervalos de percentagem acumulada em cada grupo das necessidades
individuais. O agrupamento dos materiais é feito tendo em conta os limites de cada grupo.
Cada partição ou parte é calculada da seguinte forma:

Parte das Necessidades x 100

Parte em % =-----------------------------------------
Valor total das necessidades
25

Entretanto durante a ordenação, os materiais estão agrupados de acordo com grau de

concentração apresentado na curva de Lorenz. O grau de concentração representa os
valores individuais das necessidades. Os limites de cada grupo de acordo com o critério ou
modalidade – itens em quantidades ou em valor – estão apresentados tendo em
consideração aspectos teóricos desenvolvidos por determinados especialistas que o
seguinte quadro desenvolve na modalidade em valor:
Intervalos em valor

Grupo Segundo HARTAMANN Segundo OELDORF

A 60 – 85 % 65 –75 %
B 10 – 25 % 15 – 30 %
C 5 – 15 % 5 – 10 %

Da analise dos comportamentos acima apresentados pelas duas grandes escolas podemos
representar intervalos resumidos que assumem os limites essenciais a considerar, sempre
que estivermos em presença de um processo ou acontecimento pratico a analisar ou
interpretar. Entretanto não devemos perder de vista a racionalidade e a sensibilidade de
cada actor durante os cálculos de intervalos. A seguir apresenta-se o referido quadro
resumo.
Grupo Intervalo resumo
A 60 – 85 %
B 10 – 30 %
C 5 – 15 %

Relativamente a modalidade em quantidades não há diferenças relevantes entre os autores

acima mencionados que apresentam os seguintes limites de intervalos.

O agrupamento dos materiais em A, B e C obedecem em regras baseadas em jogo de

sensibilidade e racionalidade. A tentativa de preenchimento de intervalos tem em conta os
limites de grupos de materiais como sabemos dependendo dos níveis de concentração dos
casos em análise. Quanto ao nível de concentração, a curva ABC apresenta
comportamentos diversos. Ela toma a forma recta, diagonal, quando todas quantidades têm
os mesmos valores e consequentemente mesma participação na distribuição das cargas
representando desta feita a concentração nula, isto é não existindo nenhuma concentração.
Se os valores mais elevados estão distribuídos por poucas quantidades, existe uma forte
concentração. Se ainda os valores apresentarem um comportamento suave representando
uma função distribuída equidistante entre a concentração nula e máxima, existe uma
concentração média. A fraca concentração é aquela que se situa entre a concentração média
e nula. Os diferentes esquemas utilizados nas construções das curvas ABC podem ser
resumidos sob a forma de um diagrama de bloco à seguir:

“1. Necessidade da curva ABC

Discussão preliminar
Definição dos objectivos
1. Verificação das técnicas para análise e Tratamento de dados.
26

Cálculo manual, mecanizado ou electrónico.

2. Obtenção do agrupamento: Grupo A; Grupo B e Grupo C na base da ordenação
efectuada tendo em conta as tabelas explicativas elaboradas e traçado da curva de Lorenz
ou Gráfico ABC;
3. Análise e conclusões
4. Recomendações e decisões.”.
É importante considerar os seguintes requisitos na implementação do diagrama de bloco,
que a seguir se apresenta:
1. O pessoal deve ser treinado e preparado para a recolha de dados;
2. Elaborar um formulário simples para a recolha de dados e
3. Estabelecer normas e rotinas para a recolha.
Também é de extrema importância a uniformização de dados recolhidos, uma vez nem
sempre os dados recolhidos ter a mesma unidade de medida, para a consistência das
conclusões a tirar e a interpretação a dar a concentração dos mesmos, quando estes dados
ainda são numerosos, mais trabalhos se torna a executar.

O agrupamento em A, B e C obedece apenas a critérios de bom senso e conveniência dos

objectivos a serem estabelecidos. Em geral são colocados, no máximo 20 % das
quantidades no grupo A, 30 % no grupo B e 50 % no grupo C. Relativamente aos valores
vão de 60 até 85 % no grupo A, de 10 até 30 % no grupo B e de 5 até 15 % no grupo C.
Essas percentagens podem variar de caso para caso, de acordo com os diferentes objectivos
a alcançar e necessidades de tratamentos a serem aplicados.

OBS: Quanto mais aproximar nos limites superior torna-se menor a concentração e
passa-se para grupo menos com menos concentração, ou seja, passa-se no grupo com
menos importância.

Nas recomendações e no tratamento do material definem-se as grandes linhas de actuação

por grupo de materiais. Assim são as seguintes recomendações a ter em conta para os
materiais do grupo A:
Análise intensiva e observação do mercado;

 Determinação exacta das quantidades e respectivos valores;

 Exame continuo dos preços e as suas estruturas;
 Escolha consequente dos fornecedores e distribuidores;
 comparativamente ao grupo A e temos as seguintes recomendações:
 Encomenda oportuna e sem muita formalidade;
 Contabilidade oportuna;
 Fixação do Lote económico;
 Análise periódica das existências segundo a data fixada.

Quanto ao grupo B, o tratamento é intermédio considerando as recomendações

aconselhadas nos grupos de materiais A e C.
O exercício a seguir demonstra a aplicação da metodologia a seguir, tendo em conta a
teoria acima apresentada. O exercício constitui um exemplo fácil, mas o seu processo é
válido para qualquer outro de maior complexidade.

Estudo de caso
A padaria ELKAY, Lda pretende produzir determinadas quantidades de diversos produtos
com vista satisfazer o consumo de uma franje da população do Município de Ambriz.
As necessidades em materiais são seguintes:
27

Agrupam os materiais de acordo com a importância e apresenta o grau de concentração dos

mesmos?

RESOLUÇÃO DO CASO
Os passos a considerar na resolução do caso são os seguintes:
Recolha de dados;
2.10.1 Valorização;
2.10.2 Ordenação;
2.10.3 Agrupamento e
2.10.4 Construção da Curva de concentração.

1. Recolha de dados, valorização e ordenação

Preço Quantidade Valor da
Código unitário Necessidade Necessidade Ordem
211 1 10.000 10.000 8
212 12 10.200 2
213 3 90.000 1
214 6 4.500 4
215 10 7.000 70.000 3
216 1200 20 24.000 6
217 0,6 42.000 25.200 5
218 28 800 22.400 7
219 4 1.800 7.200 10
220 60 130 7.800 9

2. Ordenação de dados e agrupamento dos materiais

Valor da Necessid. Necessid.
Necessi
Ordem Codig. Necessid. Acumul. Acumul. % Grup
%
o
1 213 46 A
2 212 67 A
3 215 79 B
4 214 27.000 83 B
5 217 25.200 88 B
6 216 24.000 92 C
7 218 22.400 95 C
8 211 10.000 97 C
9 220 7.800 98 C
10 219 7.200 100 C
28

Para definição dos grupos, vulgarmente designada definição das classes, foi adoptado o
critério geral enunciado anteriormente.
Podemos interpretar os resultados da seguinte maneira:
Grupo A: 20 % da quantidade dos materiais representa 67% do valor
Grupo B: 30 % da quantidade dos materiais representa 21% do valor
Grupo C: 50 % da quantidade dos materiais representa 12% do valor
A concentração dos materiais no caso de estudo apresenta – se como concentração média
pelos simples factos de que aparecem materiais em quantidade máxima e em valor quase
mínimo na classe tendo como base os intervalos referidos.

3.5. Stock se segurança

As rupturas de stock têm geralmente consequências mais graves do que os excessos de
stock daí que a solução que normalmente se utiliza seja a implementação de um stock de
segurança, que criará uma proteção contra eventuais aumentos da procura acima do
previsto “Stock de segurança tem como objectivo proteger a empresa de rupturas, que
podem ter origem em consumos acima daqueles que eram esperados ou porque os prazos
de entrega das encomendas excederam os que previamente tinham sido acordados com o
fornecedor” O cálculo do stock de segurança deve resultar numa quantidade que garante x
% de possibilidades de ocorrer ruptura de stock .
Stoque de segurança ou também chamado de estoque mínimo, é o stoque disponibilizado
pela empresa para suprir falhas no processo de compra até a disponibilização do produto
em estoque. Falha esta ocasionada devido a aumento na demanda, demora no processo de
pedido de compra, atraso na entrega porde
Reposição parte do fornecedor entre outros.
stock
Consumo de
stock Consumo de
stock
Quantidade
em stock

Stock de segurança

Em suma, o stock de segurança serve para compensarTempoos aumentos de consumo em relação

ao consumo previsto. Mas quando se trata de artigos novos a implementação do stock de
segurança torna-se de difícil aplicação pois não se dispõe de informação relativamente ao
seu histórico de procura e de consumo
3.6. Normas de stocagem
Visam o máximo aproveitamento dos espaços úteis nas unidades de estocagem e espaços
livres, bem como a distribuição e arrumação racional, a preservação e a segurança do
material. Dividem-se:

3.6.1. Normas Gerais

São as aplicáveis de forma genérica a todo tipo de material:
Concentração do material de mesma classificação em locais adjacentes, a fim de facilitar as
atividades de movimentação, inspeção, inventário, etc.;
29

 Arrumação dos estoques de material idêntico, de acordo com a data de recebimento

de cada um, de modo a permitir que os itens estocados há mais tempo sejam
fornecidos prioritariamente (PRIMEIRO A ENTRAR, PRIMEIRO A SAIR)
combinando este critério com o da validade do lote, assim o material com prazo de
validade mais curto deve sair primeiro, visando minimizar produtos vencidos no
estoque;
 Estocagem de material isolada do piso e afastada das paredes, para facilitar a
limpeza e a higiene e, consequentemente, favorecer sua conservação;
 Estocagem de material de movimentação constante em locais de fácil e rápido
acesso, proporcionando economia de tempo e de mão-de-obra;
 Estocagem de materiais volumosos nas partes inferiores das unidades de estocagem
e dos pesados sobre estrados, portaestrados, engradados e porta-engradados,
eliminando-se riscos de acidentes ou avarias e facilitando as atividades de
movimentação;
 Uniformização do empilhamento do material, observando-se que as pilhas devem
ser formadas sempre do fundo para frente e da esquerda para a direita do setor de
estocagem, respeitando o limite máximo permitido;
 Conservação do material nas embalagens originais, que somente deverão ser
abertas ou removidas em ocasiões de fornecimento, inspeção e preservação em caso
de vazamento;
 Determinação das quantidades mínimas de material do estoque activo, limitando-se
às necessidades de movimentação dos estoques de reserva;
 Observância rigorosa da capacidade de carga dos pisos e das unidades de
estocagem;
 Posicionamento correto do material, de modo a permitir fácil e rápida leitura das
informações registradas em Etiqueta de Identificação de Material;
 Estocagem do material, exclusivamente, nos espaços úteis das unidades de
estocagem e áreas livres, mantendo livres a circulação, os corredores de segurança,
bem como os corredores de acesso às portas, unidades de estocagem e extintores de
incêndio;
 Estocagem adequada do material solto em escaninhos, por meio de empacotamento
ou amarração uniforme, com marcação externa dos dados de identificação.
3.6.2. Normas Especiais
São as aplicáveis ao material que, por suas características, requer condições especiais de
estocagem:
 A estocagem de entorpecentes, psicotrópicos e demais medicamentos sob severo
controle deverá ser em locais separados, trancados e com acesso restrito;
 A estocagem de material explosivo e inflamável deve ser sempre em áreas e
instalações próprias, observando-se as normas técnicas específicas;
 Os setores de estocagem de explosivos devem ser secos, ventilados e
completamente isolados das demais áreas ou instalações destinadas à estocagem de
outros materiais;
30

 Os locais de estocagem de inflamáveis, quando situados em áreas cobertas e

fechadas, deverão ser bem arejados, com paredes laterais e frontais, pisos, portas e
tetos constituídos de material não combustível; quando situados em áreas
descobertas, deverão ser delimitados e isolados completamente de outros setores de
estocagem;
 Os recipientes de líquidos inflamáveis deverão ser estocados sobre estrados.
3.7. Avaliação de gestão dos stocks através dos resultados

A gestão de stocks pode ser avaliada quanto ao nível de stocks e à sua rentabilidade através
do cálculo da taxa de rotação e de cobertura. A taxa de rotação indica o número de vezes
que os stocks foram renovados ao longo do ano.
Quanto maior for a taxa maior será a rentabilidade dos stocks. Contudo também maior será
o risco de ocorrerem rupturas dado que os stocks são reduzidos. A Taxa de cobertura
representa o período de tempo em que o stock pode ser movimentado sem que haja
necessidade de efetuar uma nova encomenda,
Relativamente ao nível de serviço prestado, esta é uma medida complementar da taxa de
ruptura pois quanto menor for o número de rupturas maior será o nível do serviço prestado

MÓDULO 04. FACTURAÇÃO.

A administração de um negócio próprio requer muitos esforços que vão além de vender um
produto ou serviço. Um deles é conhecer um procedimento indispensável: a facturação. A
emissão de faturas deve ser feita independentemente do modo como você controla as
contas da empresa, se é de forma manual ou através de uma plataforma de gestão
financeira como a MagniFinance.

A fatura garante ao seu cliente um comprovante da efetivação do negócio e, mais do que

isso, é um registo da transação comercial para a Autoridade Tributária de Angola, que vai
cobrar impostos a partir dos valores representados nesse documento. Neste post,
preparamos algumas orientações sobre como emitir faturas de acordo com as leis e como
evitar os erros mais comuns. Você também encontrará dicas de gestão que vão facilitar o
processo de faturação no dia a dia, além de conhecer outros documentos relacionados às
faturas que podem ser exigidos pela Autoridade Tributária.

41. Conceito de facturação

A facturação é o nome atribuído ao valor para o qual uma empresa já emitiu facturas, ou
seja, ao valor das suas vendas. Ou seja, valor total das vendas de uma empresa durante
dado intervalo de tempo.
4.2. Etapas do processo de facturação

Em geral, o fluxo de facturação ocorre em duas etapas básicas: emissão de orçamento e

emissão de factura. Se sua empresa entrega orçamentos (para empresas prestadoras de
serviços) ou facturas proforma (para venda de produtos), eles serão a primeira fase do ciclo
de faturação. Isso porque, se você emite esses documentos, é a partir deles que deve ser
31

emitida a factura. Outro motivo é que, neste ano, a Autoridade Tributária de Angola passou
a obrigar as empresas a enviá-los, ainda que não sejam cobrados impostos sobre eles.
Se não há entrega de orçamentos ou factura proforma, o primeiro passo será a emissão da
factura. Na Magni Finance, a criação da fatura é feita com alguns cliques e pode ser
enviada por e-mail para o cliente. Em relação à entrega ao cliente, o que ocorre de modo
mais comum para empresas menores é que o pagamento seja feito antes da emissão da
factura, seja ela feita de modo manual ou através de um sistema. Assim, o imposto só é
pago se o dinheiro já entrou na caixa. Em grandes companhias, muitas vezes a factura é
entregue antes do pagamento, devido à sua tributação diferenciada.