Compêndio CP - Gestão Comercial e Financeira

Capacidade Profissional
Gestão Comercial e Financeira
COMPÊNDIO DE FORMAÇÃO
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Capacidade Profissional Gestão Comercial e
Financeira
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Índice
Os custos nas empresas........................................................................................................................ 4
1.1. A importância dos custos ............................................................................................................ 4
1.2. Os custos nas empresas .............................................................................................................. 8
1.3. Custos fixos e variáveis ............................................................................................................... 9
1.4. Custos diretos e indiretos ........................................................................................................... 9
1.5. Níveis de custos ........................................................................................................................ 10
1.6. Os Custos nas empresas de transporte ..................................................................................... 11
1.7. Os custos do comércio internacional: INCOTERMS .................................................................. 18
A Estratégia Empresarial e Planeamento ........................................................................................... 25
2.1. O planeamento estratégico ...................................................................................................... 25
2.2. O ciclo estratégico ..................................................................................................................... 26
2.3. O planeamento e a sua ligação à estratégia empresarial ......................................................... 30
2.4. O planeamento estratégico ...................................................................................................... 30
2.5. O planeamento operacional ..................................................................................................... 32
Orçamentação .................................................................................................................................... 32
3.1. Introdução................................................................................................................................. 32
3.2. Ciclo orçamental ....................................................................................................................... 33
3.3. Noções de terminologia orçamental......................................................................................... 33
3.4. Conceito de orçamento ............................................................................................................ 34
3.5. Funções do orçamento ............................................................................................................. 35
3.6. Controlo orçamental ................................................................................................................. 39
Organização da empresa .................................................................................................................... 42
4.1. Organigrama, funções, responsabilidades e autoridades ......................................................... 42
4.2. Importância da definição de funções ........................................................................................ 44
4.3. Apresentação das principais funções de empresa de transportes ........................................... 44
Gestão financeira de um negócio ....................................................................................................... 53
5.1. As ideias chave do controlo de gestão ...................................................................................... 53
5.2. Análise de balanços e indicadores ............................................................................................ 61
5.3. Meios de pagamento: cheques, letras e livranças .................................................................. 103
5.3.1. Cheques .............................................................................................................................. 104
5.3.2. Letras .................................................................................................................................. 110
5.3.3. Livranças ............................................................................................................................. 112
5.4. Crédito bancário ..................................................................................................................... 113
Marketing ......................................................................................................................................... 116
6.1. Comercial e marketing ............................................................................................................ 116
6.2. Atividade e principais produtos / serviços comercializados ................................................... 117
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6.3. Mercado alvo .......................................................................................................................... 117

6.4. Eficiência do marketing-mix .................................................................................................... 119
6.5. Internacionalização ................................................................................................................. 123
6.6. Identificação dos pontos fortes e fracos ................................................................................. 124
6.7. Trabalhar para o cliente .......................................................................................................... 124
6.8. Organização da força de vendas ............................................................................................. 127
6.9. Planeamento das atividades de venda ................................................................................... 128
6.10. A avaliação dos vendedores e a remuneração das equipas ................................................... 130
6.11. Controlo da atividade de vendas ............................................................................................ 132
Especificidades do setor dos transportes ......................................................................................... 134
7.1. Seguros, responsabilidades e garantias .................................................................................. 134
7.2. Aplicações telemáticas no sector dos transportes.................................................................. 140
Bibliografia........................................................................................................................................ 142
EXERCÍCIOS ....................................................................................................................................... 143
9.1. Capítulo 1 – Os custos nas empresas ...................................................................................... 144
9.1.1. Exercício 1: Classificação de custos .................................................................................... 144
9.1.2. Exercício 2: Classificação de custos .................................................................................... 146
9.1.3. Exercício 3: INCOTERMS ..................................................................................................... 148
9.2. Capítulo 2 – Estratégia empresarial e planeamento ............................................................... 148
9.2.1. Exercício 4: Definição de missão, visão, valores e estratégia ............................................. 148
9.2.2. Exercício 5: Elaboração de matriz swot .............................................................................. 148
9.3. Capítulo 3 – Orçamentação .................................................................................................... 150
9.3.1. Exercício 6: Realização de orçamento previsional .............................................................. 150
9.3.2. Exercício 7: Controlo orçamental ....................................................................................... 151
9.4. Capítulo 4 – Organigrama e funções ....................................................................................... 153
9.4.1. Exercício 8: Realização de organigrama ............................................................................. 153
9.5. Capítulo 5 – Análise de Indicadores ........................................................................................ 154
9.5.1. Exercício 9: Realização de análise económico-financeira de uma empresa ....................... 154
9.5.2. Exercício 10: Realização de análise económico-financeira de uma empresa ..................... 156
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Os custos nas empresas

1.1. A importância dos custos
Questões de Análise
• Porque razão o controlo de gestão e custos é importante?
• Qual o papel de cada um no controlo de gestão e dos custos?
Temas para Apoiar a Discussão

• Os custos servem de base para a definição do preço de venda
• O que leva os clientes a escolherem um produto / serviço, em vez de outro: Atratividade dos
Negócios
• A gestão de custos é fundamental em todas as organizações
• Papel de cada um no controlo de custos
Definição do Preço de Venda
Atratividade dos Negócios

• Porque é que os clientes escolhem um produto / serviço em vez de outro?
• Se quisermos ir almoçar fora e tivermos as opções:
Restaurante Come Bem: 25€; Restaurante Sempre a Assar: 50€
Qual é que escolhemos?

• Em todos os negócios é Igual:
• Se os preços que são praticados num produto ou serviço, são mais altos que os preços
praticados num produto ou serviço concorrente, os Clientes vão escolher o produto / serviço
com preços mais baixos.
Gestão dos Custos
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Resumindo:
• Custos estão na base da definição dos preços de venda
• Com base na diferença dos preços, os clientes escolhem um ou outro produto
• Fator fundamental para o sucesso das organizações
• Um fator que pode ser controlado, com mais ou menos dificuldades, ao contrário, muitas das
vezes dos preços de venda
Papel de Cada Um no Controlo dos Custos
3 Grandes Níveis numa Organização
Serão só os 2 níveis superiores que devem controlar os custos: Administração e Diretores?
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Controlo de Gestão
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1.2. Os custos nas empresas

O Custo ligado à produção da Empresa
O custo que constitui o objeto de estudo da Contabilidade é o custo da produção, isto é, dos fatores que
a empresa utiliza e deve remunerar para realizar a produção.
Os custos de uma empresa representam a soma dos fatores – bens e serviços – consumidos na
produção da empresa. Caracterizam-se como investimentos circulantes e estão presentes nas rubricas
de stocks do investimento operacional do empreendimento. Para o cálculo dos custos têm-se em conta
os consumos, para se precisar o pagamento ou quitação dos gastos têm-se em conta as datas de
aquisição.
A empresa só poderá formar ou apropriar gastos com custos se houver consumo. A simples aquisição de
matérias-primas não caracteriza custo, pode ser um simples investimento operacional ou investimento
circulante. A conceção de custo efetivo resulta do seguinte princípio fundamental: todo o consumo,
para que seja considerado como custo, deve aumentar o valor dos bens em que foi aplicado. Todo o
consumo que não preencher esta condição deve ser considerado como um desperdício e não como um
custo.
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O custo não deve guardar uma dependência absoluta com aquilo que se gastou, isto por dois motivos:
• A despesa informa o passado que, algumas vezes, pode estar representado por vários pares de
anos (como, por exemplo, no caso de imobilizações), ao passo que o custo deve representar o
presente e ser o resultado do consumo efetivo dos bens;
• Nem sempre as despesas representam custos e estes não resultam, necessariamente, do
montante daquelas.
O custo deve limitar-se ao consumo efetivo:

• Esta nova conceção de custo tem um duplo objetivo: o primeiro é fornecer ao produtor os
elementos que lhe permitam fixar os preços de venda, já que, como se sabe, normalmente, o
mercado consumidor renumera os produtos de acordo com os seus custos efetivos e não
renumera os desperdícios, não obstante também constituírem despesas; o segundo objetivo é
permitir que se disponha de elementos para medir a eficiência da empresa, ou seja, a sua
economia.
1.3. Custos fixos e variáveis

Análise dos custos de acordo com o seu comportamento:
• Custos fixos;
• Custos variáveis;
Custos fixos (CF)
Mantêm-se constantes quer a empresa produza ou não, isto é, mantêm-se inalterados qualquer que
seja o nível de atividade. Estes custos não se alteram dentro do mesmo intervalo de dimensão, mas fora
dele já são possíveis alterações.
Exemplos de custos fixos: amortizações; custos com o pessoal; impostos indiretos.
Custo fixo unitário (CFu) – é um custo inversamente proporcional às quantidades produzidas.
Custos variáveis (CV)
• Modificam-se em função das quantidades produzidas (nível de atividade).

• Quanto mais se produz, maiores são os custos variáveis.
Exemplos de custos variáveis: Custo das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas (CMVMC);
Fornecimento e Serviços Externos (FSE); Impostos diretos.
Custo variável unitário (CVu) – é um custo que se mantém constante por unidade produzida.
1.4. Custos diretos e indiretos

Custos Diretos
É aquele que pode ser identificado e diretamente apropriado a cada tipo de obra a ser custeado, no
momento de sua ocorrência, isto é, está ligado diretamente a cada tipo de bem ou função de custo. É
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aquele que pode ser atribuído (ou identificado) direto a um produto, linha de produto, centro de custo
ou departamento.
Não necessita de rateios para ser atribuído ao objeto custeado.
Ou ainda, são aqueles diretamente incluídos no cálculo dos produtos.
Exemplos de custos diretos:

• Matérias-primas usadas na fabricação do produto
• Mão-de-obra direta
• Serviços subcontratados e aplicados diretamente nos produtos ou serviços.
Os custos diretos têm a propriedade de ser perfeitamente mensuráveis de maneira objetiva.
Os custos diretos constituem todos aqueles elementos de custo individualizáveis com respeito ao
produto ou serviço, isto é, identificam-se imediatamente com a produção dos mesmos, mantendo uma
correspondência proporcional.
Um mero ato de medição é necessário para determinar estes custos.
Custos Indiretos
Indireto é o custo que não se pode apropriar diretamente a cada tipo de bem ou função de custo no
momento de sua ocorrência. Os custos indiretos são apropriados aos portadores finais mediante o
emprego de critérios pré-determinados e vinculados a causas relacionadas, como mão-de-obra indireta,
rateada por horas/homem da mão-de-obra direta, gastos com energia, com base em horas/máquinas
utilizadas, etc.
Atribui-se parcelas de custos a cada tipo de bem ou função por meio de critérios de rateio. É um custo
comum a muitos tipos diferentes de bens, sem que se possa separar a parcela referente a cada um, no
momento de sua ocorrência. Ou ainda, pode ser entendido, como aquele custo que não pode ser
atribuído (ou identificado) diretamente a um produto, linha de produto, centro de custo ou
departamento. Necessita de taxas/critérios de rateio ou parâmetros para atribuição ao objeto custeado.
São aqueles que apenas mediante aproximação podem ser atribuídos aos produtos por algum critério
de rateio.
Exemplos:
• Mão-de-obra indireta: é representada pelo trabalho nos departamentos auxiliares nas
indústrias ou prestadores de serviços e que não são mensuráveis em nenhum produto ou
serviço executado, como a mão-de-obra de supervisores, controle de qualidade, etc.
• Materiais indiretos: são materiais empregados nas atividades auxiliares de produção, ou cujo
relacionamento com o produto é irrelevante. São eles: graxas e lubrificantes, lixas etc.
• Outros custos indiretos: são os custos que dizem respeito à existência do sector fabril ou de
prestação de serviços, como depreciação, seguros, manutenção de equipamentos, etc.
1.5. Níveis de custos

Para podermos fabricar os produtos que pretendemos vender torna-se necessário consumir, sacrificar
bens e serviços (matérias, instalações, mão de obra, etc.). Desses consumos e sacrifícios nasce o
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produto, cujo custo unitário é necessário determinar, pois, entre outras finalidades, há que proceder à
valorização dos produtos acabados que se encontram em armazém no fim de cada período.
Portanto, todos os custos que entram na determinação do custo industrial dos produtos são custos dos
produtos. Só na altura em que os produtos são vendidos é que os custos dos produtos passam a ser
custos de período. O custo industrial dos produtos vendidos é, pois, um custo de período.
No que respeita às funções que os originam, podemos distinguir numa empresa as seguintes espécies de
custo:
• De aprovisionamento: respeitam à compra; armazenagem e distribuição de matérias;
• De produção ou industriais: todos os que a fabricação dos produtos implica;
• De venda ou distribuição: todos os que respeitam à realização de vendas e à entrega dos
produtos;
• Administrativos: os que respeitam à administração e controlo das atividades da empresa;
• Financeiros: os que representam o custo dos capitais alheios aplicados na empresa.
Pela ótica do produto fabricado podemos distinguir diversos estádios de custos.

• Custo Primo: Soma dos custos de matéria - primas consumidas (MP) e da mão-de-obra direta
(MOD).
• Custo de Produção ou Industrial: Parte que respeita aos custos de produção ou industriais que
se pode decompor em:
o Custo das matérias-primas consumidas (MP);
o Custo da mão-de-obra direta (MOD), que respeita aos custos com trabalhadores que
se ocupam diretamente do fabrico do produto;
o Gastos gerais de fabrico (GGF), constituídos por todos os restantes custos industriais
imputáveis ao produto.
O ciclo produtivo da empresa começa com a compra das matérias e termina no que respeita à fase de
fabrico, com o acabamento do produto. O custo industrial deve incluir todos os gastos referentes a esta
fase do ciclo.
No que respeita às matérias, devem considerar-se no custo de industrial todos os gastos ocorridos para
tê-las em condições de serem consumidas na fabricação: o custo de fatura, gastos de transporte e
outros (diretos, etc.) até à fábrica e, de descarga, receção e arrumação de armazéns.
• Custo Comercial: Para além do custo industrial, este custo inclui todos aqueles ocasionados,
pelas tarefas comerciais
• Custo Complexivo: Adição dos gastos administrativos e financeiros
• Custo Económico-Técnico: Também apelidado de preço de venda normal. É a soma do custo
complexivo e dos gastos figurativos (envolvem a quota parte de remuneração do capital
investido na empresa pelos sócios)
• Lucro Puro: É igual à diferença entre as vendas e o custo económico-técnico.
• Lucro Líquido: É igual à diferença entre as vendas e o custo complexivo.
• Lucro Bruto: É igual à diferença entre as vendas e o custo industrial.
1.6. Os Custos nas empresas de transporte

Custos Fixo s Diretos
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A imputação destes custos a um determinado serviço de transporte cria algumas dificuldades, pois estes
não dependem da quilometragem percorrida ou do quantitativo de carga transportada.
Para o cálculo da parcela a imputar a um dado serviço de transporte, torna-se necessário criar critérios
de imputação ou distribuição, por forma a que estes custos possam ser proporcionalmente imputados a
todos os serviços de transporte realizados durante um dado período de tempo.
Exemplos:
-Amortizações dos investimentos (edifícios, veículos, etc).
-Seguros
-Impostos Indiretos (por exemplo: IUC)
-Juros de financiamento para aquisição dos bens de investimento
-Salários mensais fixos.
-etc.
Custos Variáveis Diretos
São diretamente proporcionais ao nível de atividade da empresa.
Exemplos:
-Consumo de combustível.
-Consumo de óleo.
-Consumo de pneus
-Custos de manutenção do imobilizado.
-Salários (se indexados às horas de condução)
Custos Indiretos ou administrativos
São custos que não estando diretamente relacionados com a atividade de transporte, quer de carga
quer de pessoas, são necessários ao funcionamento da empresa. Não dependem do nível de atividade
da empresa, pelo que se torna necessário definir critérios de repartição destes mesmos custos pelos
serviços prestados pela empresa, tal como se efetua para os custos fixos.
Exemplos:
-Salários do sector administrativo e de gestão.
-Telecomunicações
-Publicidade e Marketing
-Serviços de contabilidade
-Aluguer de edifícios.
No entanto, casos há em que estes custos podem ser considerados como diretos, como, por exemplo:
-Fardas e roupas de trabalho.

-Exames médicos ao pessoal dos veículos.
-Impressos para utilização nas viaturas, etc.
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Cálculo dos custos
Para melhor compreensão, vamos usar um exemplo.
A Empresa XPTO apresenta os seguintes elementos:
Quantidade de veículos 2
Tipo de veículo Camião/autocarro
Valor de aquisição de cada veículo 140.000€
Tara 8.000Kg
Carga / Nº passageiros 1.400Kg / 50
passageiros
Nº de eixos por veículo 3
Nº de pneus por veículo 10
Utilização média anual (km) 216.000
Utilização média anual (horas) 4.320
Máquinas, instalações e equipamentos 40.000€
Custo do combustível gasóleo (€/L) 1,15€
Consumo de combustível gasóleo (Km/L) 1,82Km
Custo do óleo (€/L) 6,70€
Consumo de óleo (Km/L) 300km
Custo de cada pneu 200€
Vida útil dos pneus 130.000Km
Custo de mão de obra de manutenção (€/hora) 40
Consumo de serviços de manutenção (h/mês) 9,36
Custo de manutenção anual obrigatória 6.000€
Seguro automóvel para a frota 1500€
Vencimento anual dos motoristas x 2 28,608€
Taxa social única dos motoristas x 2 23,75%
Vencimento anual do diretor 16.800€
Taxa social única do diretor 23,75%
Taxa de juro anual 2,4%
Consumo de peças de manutenção da frota 840€
Taxa anual de depreciação da frota 20%
Vida útil da frota 5 anos
Valor residual dos veículos 20%
Taxa anual de depreciação das maquinas, instalações,e equipamentos 10%
Vida útil das maquinas, instalações,e equipamentos 10 anos
Valor residual das maquinas, instalações,e equipamentos 0%
Valor médio de cada portagem 15€
Média de quilómetros por cobrança de portagem 129
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Classificação dos custos e sua divisão em fixos e variáveis:
-Custos fixos diretos
Valor total Valor Valor por

Descrição Valor por km
anual mensal hora
Manutenções anuais obrigatórias 6.000,00 € 500,00 € 0,03 € 1,39 €
Seguro automóvel 1.500,00 € 125,00 € 0,01 € 0,35 €
Vencimentos anuais dos motoristas 28.608,00 € 2.384,00 € 0,13 € 6,62 €
Encargos socias dos motoristas 6.794,40 € 566,20 € 0,03 € 1,57 €
Vencimento anual do director 16.800,00 € 1.400,00 € 0,08 € 3,89 €
Encargos socias do director 3.990,00 € 332,50 € 0,02 € 0,92 €
Depreciação dos veículos 44.800,00 € 3.733,33 € 0,21 € 10,37 €
Total Custos Fixos Directos 108.492,40 € 9.041,03 € 0,50 € 25,11 €
Km mensais 18.000
Horas de trabalhos mensais 360
O objetivo é calcular, para cada um dos custos, o seu valor por km, bem como o seu valor por hora.
Partindo do valor anual de cada um dos custos, calcula-se o valor mensal (dividindo por 12) e
posteriormente, calcula-se o valor unitário por km e por hora.
-Custos variáveis diretos
Valor
Descrição Quantidade Valor Total Valor/km Valor/hora
Unitário
Combustível (litro) 9.900,00 1,14 € 11.286,00 € 0,63 € 31,35 €
Óleo (litro) 60,00 6,70 € 402,00 € 0,02 € 1,12 €
Pneus 2,77 950,00 € 2.631,50 € 0,15 € 7,31 €
Portagens 140,00 15,00 € 2.100,00 € 0,12 € 5,83 €
Manutenção (peças) 840,00 € 0,05 € 2,33 €
Manutenção (mão de obra-hora) 9,36 40,00 € 374,40 € 0,02 € 1,04 €
Total Custos Variáveis Directos 17.633,90 € 0,98 € 48,98 €
Km mensais 18.000
As duas últimas colunas do quadro representam os valores unitários por km e por hora de cada um dos
custos calculados numa base mensal de quilometragem e de horas trabalhadas previstas.
Seguidamente, procede-se ao cálculo do valor unitário dos restantes custos unitário:
Nº de portagens mensal = quilometragem mensal / kms entre portagens = 18.000/140 = 140
Valor mensal das portagens = 140 x 15€ = 2.100€
Concluindo, os custos fixos diretos e os custos variáveis diretos calculam-se de forma inversa:
Custos variáveis fixos
Custo total / quilometragem = Valor do custo por km
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Custos variáveis diretos
Custo por km x quilometragem = Custo Total
-Depreciação dos equipamentos
As depreciações traduzem financeiramente o desgaste por uso dos equipamentos propriedade das
empresas.
As depreciações são consideradas um custo porque correspondem ao custo de reposição desses

equipamentos. O seu cálculo é efetuado, proporcionalmente, ao longo da sua vida útil esperada.
Embora existam vários e diferentes métodos para o cálculo das depreciações, iremos estudar o Método
das Quotas Constantes, pelo facto de ser aceite fiscalmente, bem como ser de fácil entendimento já que
se baseia na vida útil esperada.
Método das Quotas Constantes
Tal como foi referido, baseia-se na vida útil esperada de um bem. Um determinado bem tem uma dada
vida útil esperada, finda a qual pode ser vendido por um determinado valor, o denominados Valor
Residual.
A diferença entre o Valor de Aquisição e o Valor Residual traduz o valor a deprecial.
Valor a Depreciar = Valor de Aquisição – Valor Residual
Para se efetuar o cálculo da quota anual de depreciação, divide-se o Valor a depreciar pela Vida Útil
Esperada do bem:
Quota de depreciação = Valor a depreciar / Vida útil esperada
Ou
Quota de depreciação = Valor a depreciar x Taxa de depreciação
Refira-se que o Ministério das Finanças, através do Decreto Regulamentar nº 25/2009 de 14 de

Setembro, definiu as taxas máximas de depreciação aceites fiscalmente dos diferentes bens do
imobilizados de uma empresa.
No presente exemplo:
Quota de depreciação anual = 224.000€ x 20% = 44.800€
Quota de depreciação mensal = 44.800€ / 12 = 3.733,33€
-Custos indiretos
os custos enquadrados nesta categoria não podem ser relacionados a produtos/serviços específicos,
existindo a necessidade de que sejam estabelecidos critérios de rateio para serem devidamente
alocados.
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Também estes custos devem ser distribuídos pela quilometragem e pelas horas trabalhadas
mensalmente:
Valor total Valor Valor por

Descrição Valor por km
anual mensal hora
Vencimento do director 16.800,00 € 1.400,00 € 0,08 € 3,89 €
Encargos sociais do director 3.990,00 € 332,50 € 0,02 € 0,92 €
Depreciação das máquinas, instalações e equipamentos 4.000,00 € 333,33 € 0,02 € 0,93 €
Total Custos Indirectos 24.790,00 € 2.065,83 € 0,11 € 5,74 €
Km mensais 18.000
-Custos operacionais
Pela soma dos custos diretos e indireto, determinam-se os Custos Operacionais.
Valor total Valor por Valor por

Descrição
mensal km hora
Custos fixos directos 9.041,03 € 0,50 € 25,11 €
Custos variáveis directos 19.733,90 € 1,10 € 54,82 €
Custos indirectos 2.065,83 € 0,11 € 5,74 €
Total Custos Operacionais 30.840,77 € 1,71 € 85,67 €
Km mensais 18.000
Preço de custo de um serviço de transporte:
O preço do custo de um serviço de transporte é calculado pelo somatório dos Custos Variáveis inerentes
ao serviço em causa e dos Custos Fixos proporcionais a esse serviço.
Custo Total = Custos Variáveis + Custos Fixos
-Custo Fixo
Qualquer viatura de transporte deverá estar sujeita a um regime de exploração pré definido, que torne
possível o cálculo previsional do nº de horas de trabalho (exploração) por ano.
O tempo assim calculado denomina-se Tempo Total de Trabalho.
Com base neste, calcula-se o Custo Fixo Hora. também designado por Custo Hora Parado.
Custo hora parado = Total de custos fixos da viatura / Tempo Total de Trabalho
O valor assim determinado pode ser também designado por Custo Fixo por Hora ( Cf/h )
O tempo total de trabalho é constituído por dois períodos:
-Horas de deslocação – correspondente ao tempo em que o veículo se desloca.
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-Horas de imobilização em serviço – correspondente ao tempo de imobilização em serviço – para carga

e descarga, por exemplo.
O tempo de deslocação é o tempo de condução efetuado a uma velocidade média.
TC (tempo de condução) = Distância a percorrer / Velocidade média
Assim:
Tempo Total de Trabalho = Tempo de Deslocação + Tempo de Imobilização em Serviço
-Custo Variável
Os custos variáveis só existem em deslocação. Assim: o cálculo dos custos variáveis calculam-se da
seguinte forma:
Custo Variável = Custos variáveis por Km x Distancia Faturável
Mas que distância deve ser faturar ao cliente?
Considere-se a seguinte situação:

Um serviço de transporte efetuado a um cliente, do Ponto A ao Ponto B, em que na volta o veículo de
transporte vem sem carga. Uns dias mais tarde, efetuamos um serviço para o mesmo cliente do Ponto A
ao Ponto B, mas no regresso conseguimos um serviço de outro cliente, do Ponto B ao Ponto A.
Facilmente se depreende que, em ambas as situações, os custos são os mesmos pois a distância
percorrida é a mesma. Mas que distancia devemos faturar aos clientes?
O ideal será afetar a cada cliente, uma proporção justa que tenha em consideração a utilização do
veículo versus a distância a percorrer para cada cliente.
d = Coeficiente de distância = Kms com carga percorridos no ano / Total de km percorridos no ano x
100
O valor determinado corresponde à taxa de utilização da distância, que deverá ser próxima ou igual a
100%.
Este valor deverá ser utilizado no cálculo da Distância Faturável:
Df = Distância do serviço / Coeficiente de distância
Assim, refazendo a fórmula do preço de custo de um serviço de transporte:
Pc = (Cf/h x T) + (Cv/km x Df)
Preço de custo do transporte por tonelada:
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Em casos em que se torna necessário orçamentar ao cliente o preço de transporte por tonelada de
carga, este não pode ser prejudicado pelo facto de os veículos da empresa terem capacidades múltiplas
da tonelada.
Também nesta situação se torna necessário calcular uma relação adequada ás diferentes necessidade:
Coeficiente de Carga = Toneladas transportadas por ano / Carga útil do veículo x Nº de viagens/ano com
carga
Carga útil faturável = Coeficiente de carga x carga útil
Assim, o preço de custo por tonelada será:
Pct = Preço custo do transporte / Carga útil faturável
1.7. Os custos do comércio internacional: INCOTERMS
Os INCOTERMS – International Commercial Terms, são condições de venda e tem como objetivo definir
os direitos e obrigações mínimas, seja do comprador ou vendedor quando se trata de seguro, libertação
na alfândega, movimentação nos terminais, etc.
Os INCOTERMS são representados por uma sigla de três letras e assim que incluídos em um contrato de
compra e venda, passam a ter uma força legal.
Podemos entender também, que eles ajudam e muito a simplificar e agilizar todo o processo comercial.
Dominar os INCOTERMS é algo indispensável para qualquer negociador. Qualquer interpretação errada
sobre os limites de direitos, obrigações e responsabilidades de cada parte pode acarretar em imensos
prejuízos para ambas as partes.
São no total 13 termos divididos em 4 grupos que se distinguem por aumentar a responsabilidade de
uma das partes em detrimento da outra:
• GRUPO E – Entrega no Estabelecimento do Vendedor / Exportador;

• GRUPO F – Transporte Principal não pago pelo Transportador;
• GRUPO C – Transporte Principal não pago pelo Exportador;
• GRUPO D – Entrega no Destino
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Financeira
[Escolha a data]
GRUPO E – Entrega no Estabelecimento do Vendedor / Exportador
EXW – Ex Works
• A mercadoria é colocada à disposição do comprador no estabelecimento do vendedor, ou em

outro local nomeado (fábrica, armazém, etc.), não desalfandegada para exportação e não
carregada em qualquer veículo coletor;
• Este termo representa obrigação mínima para o vendedor;
• O comprador suporta com todos os custos e riscos envolvidos em retirar a mercadoria do
estabelecimento do vendedor;
• Desde que o Contrato de Compra e Venda contenha cláusula explícita a respeito, os riscos e
custos envolvidos e o carregamento da mercadoria na saída, poderão ser do vendedor;
• EXW não deve ser usado se o comprador não se puder responsabilizar, direta ou
indiretamente, pelas formalidades de exportação;
• Este termo pode ser utilizado em qualquer modalidade de transporte.
GRUPO F – Transporte Principal não pago pelo Transportador;
FCA – Free Carrier
• O vendedor completa suas obrigações quando entrega a mercadoria, desalfandegada para a

exportação, aos cuidados do transportador internacional indicado pelo comprador, no local
determinado;
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Financeira
[Escolha a data]
• A partir daquele momento, cessam todas as responsabilidades do vendedor, ficando o

comprador responsável por todas as despesas e por quaisquer perdas ou danos que a
mercadoria possa vir a sofrer;
• O local escolhido para entrega é muito importante para definir responsabilidades quanto à
carga e descarga da mercadoria: se a entrega ocorrer nas dependências do vendedor, este é o
responsável pelo carregamento no veículo do comprador; se a entrega ocorrer em qualquer
outro local pactuado, o vendedor não se responsabiliza pelo descarregamento de seu veículo;
• O comprador poderá indicar outra pessoa, que não seja o transportador, para receber a
mercadoria. Nesse caso, o vendedor encerra suas obrigações quando a mercadoria é entregue
àquela pessoa indicada;
• Este termo pode ser utilizado em qualquer modalidade de transporte.
FAS – Free Alongside Ship
• O vendedor encerra suas obrigações no momento em que a mercadoria é colocada ao lado do

navio transportador, no cais ou em embarcações utilizadas para carregamento, no porto de
embarque designado;
• A partir daquele momento, o comprador assume todos os riscos e custos com carregamento,
pagamento do transporte, seguro e demais despesas;
• O vendedor é responsável pelo desalfandegamento da mercadoria para exportação;
• Este termo pode ser utilizado somente para transporte marítimo
FOB – Free On Board
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Financeira
[Escolha a data]
• O vendedor encerra as suas obrigações quando a mercadoria sai do navio (ship’s rail) no porto
de embarque indicado e, a partir daquele momento, o comprador assume todas as
responsabilidades quanto a perdas e danos;
• A entrega dá-se a bordo do navio designado pelo comprador, quando todas as despesas
passam a correr por conta do comprador;
• O vendedor é o responsável pelo desalfandegamento da mercadoria para exportação;
• Este termo pode ser utilizado exclusivamente no transporte marítimo.
CFR – Cost and Freight
• O vendedor é o responsável pelo pagamento dos custos necessários para colocar a mercadoria
a bordo do navio;
• O vendedor é responsável pelo pagamento do transporte até o porto de destino designado;
• O vendedor é responsável pelo desalfandegamento da exportação;
• Os riscos de perda ou dano da mercadoria, bem como quaisquer outros custos adicionais são
transferidos do vendedor para o comprador no momento em que a mercadoria saia do navio;
• Caso queira se resguardar, o comprador deve contratar e pagar o seguro da mercadoria;
• Cláusula utilizável exclusivamente no transporte marítimo
CIF – Cost, Insurance and Freight
• A responsabilidade sobre a mercadoria é transferida do vendedor para o comprador no

momento de que sai do navio no porto de embarque;
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Financeira
[Escolha a data]
• O vendedor é o responsável pelo pagamento dos custos e do transporte necessário para levar a
mercadoria até o porto de destino indicado;
• O comprador deverá receber a mercadoria no porto de destino e daí para a frente se
responsabilizar por todas as despesas;
• O vendedor é responsável pelo desalfandegamento das mercadorias para exportação;
• O vendedor deverá contratar e pagar o prémio de seguro do transporte principal;
• O seguro pago pelo vendedor tem cobertura mínima, de modo que compete ao comprador
avaliar a necessidade de efetuar seguro complementar;
• Os riscos a partir da entrega (saída do navio) são do comprador;
• Cláusula utilizável exclusivamente no transporte marítimo
CPT – Carriage Paid To
• O vendedor contrata e paga o frete para levar as mercadorias ao local de destino designado;
• A partir do momento em que as mercadorias são entregues à custódia do transportador, os
riscos por perdas e danos se transferem do vendedor para o comprador, assim como possíveis
custos adicionais que possam incorrer;
• O vendedor é o responsável pelo desalfandegamento das mercadorias para exportação;
• Cláusula utilizada em qualquer modalidade de transporte.
CIP – Carriage and Insurance Paid To
• Nesta modalidade, as responsabilidades do vendedor são as mesmas descritas no CPT,

acrescidas da contratação e pagamento do seguro até o destino;
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Financeira
[Escolha a data]
• A partir do momento em que as mercadorias são entregues à guarda do transportador, os

riscos por perdas e danos se transferem do vendedor para o comprador, assim como possíveis
custos adicionais que possam incorrer;
• O seguro pago pelo vendedor tem cobertura mínima, de modo que compete ao comprador
avaliar a necessidade de efetuar seguro complementar;
• Cláusula utilizada em qualquer modalidade de transporte.
DAF – Delivered at Frontier
• O vendedor deve entregar a mercadoria no ponto combinado na fronteira, porém antes da

divisa aduaneira do país limítrofe, pagando todos os custos e riscos até esse ponto;
• A entrega é feita a bordo do veículo transportador, sem descarregar;
• O vendedor é responsável pelo desalfandegamento da exportação, mas não pelo
desalfandegamento da importação;
• Após a entrega da mercadoria, são transferidos do vendedor para o comprador os custos e
riscos de perdas ou danos causados às mercadorias;
• Cláusula utilizada para transporte terrestre.
DES – Delivered Ex Ship
• O vendedor deve colocar a mercadoria à disposição do comprador, a bordo do navio, não

desalfandegada para a importação, no porto de destino designado;
• O vendedor fica com todos os custos e riscos até o porto de destino, antes da descarga;
• Este termo somente deve ser utilizado para transporte marítimo
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Financeira
[Escolha a data]
DEQ – Delivered Ex Quay
• A responsabilidade do vendedor consiste em colocar a mercadoria à disposição do comprador,

não desalfandegada para importação, no cais do porto de destino designado;
• O vendedor fica com os custos e riscos inerentes ao transporte até o porto de destino e com a
descarga da mercadoria no cais;
• A partir daí a responsabilidade é do comprador, inclusive no que diz respeito ao
desalfandegamento aduaneiro de importação;
• Este termo deve ser utilizado apenas para transporte marítimo
DDU – Delivered Duty Unpaid
• O vendedor deve colocar a mercadoria à disposição do comprador, no ponto de destino

designado, sem estar desalfandegada para importação e sem descarregamento do veículo
transportador;
• O vendedor assume todas as despesas e riscos envolvidos até a entrega da mercadoria no local
de destino designado, exceto quanto ao desalfandegamento de importação;
• Cabe ao comprador o pagamento de direitos, impostos e outros encargos oficiais por motivo da
importação;
• Este termo pode ser utilizado para qualquer modalidade de transporte.
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Financeira
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DDP – Delivered Duty Paid
• O vendedor entrega a mercadoria ao comprador, desalfandegada para importação no local de

destino designado;
• É o INCOTERM que estabelece o maior grau de compromisso para o vendedor, na medida em
que o mesmo assume todos os riscos e custos relativos ao transporte e entrega da mercadoria
no local de destino designado;
• Não deve ser utilizado quando o vendedor não está apto a obter, direta ou indiretamente, os
documentos necessários à importação da mercadoria;
• Embora esse termo possa ser utilizado para qualquer meio de transporte, deve-se observar que
é necessária a utilização dos termos DES ou DEQ nos casos em que a entrega é feita no porto
de destino (a bordo do navio ou no cais).
A Estratégia Empresarial e Planeamento

2.1. O planeamento estratégico
Tendo como panorama um meio envolvente conturbado e imprevisível, coloca-se ao empresário o

desafio de estabelecer um rumo para a sua empresa. Para tal, há que procurar atentamente
oportunidades e responder a novos desafios que possam surgir.
Neste contexto altamente competitivo, é na atenção dedicada a estes fatores que se baseia a
sobrevivência e o sucesso de uma empresa. Daqui resulta o entendimento de que a estratégia e a sua
gestão devem considerar esta flexibilidade numa perspetiva global e de participação dentro da
organização.
Mas, afinal o que é estratégia? No nosso quotidiano é frequente depararmo-nos com a utilização da
palavra estratégia em áreas tão diversas como o futebol, a guerra, a televisão, etc. Serão estes conceitos
similares àquilo a que designamos de estratégia empresarial? Na maior parte dos aspetos, podemos
estabelecer uma equivalência entre aquelas duas perspetivas.
Definição
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Financeira
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Estratégia é a criação de um posicionamento único e sustentado, envolvendo um conjunto de atividades

diferentes para alcançar objetivos de longo prazo, tendo em conta as capacidades e condicionantes da
empresa num determinado meio envolvente.
Desta definição pode-se retirar um conjunto de elementos que compõem o conceito de estratégia:
• Estratégia é ligação. No meio que rodeia a empresa há um conjunto de entidades com
interesses diversos relativamente à empresa, verificando-se objetivos díspares e,
frequentemente, opostos aos dela. É incumbência da estratégia estabelecer esta relação.
• Estratégia é um caminho. Apesar da importância de se considerarem os fatores externos e
internos na formulação de uma estratégia, é necessário estabelecer metas e objetivos, isto é,
definir a razão de ser da estratégia, sem os quais esta deixaria de fazer sentido.
• Estratégia envolve comprometimento. A estratégia empresarial envolve a totalidade dos
recursos, comprometendo-os num horizonte temporal relativamente amplo, podendo envolvê-
los num prazo de 3 a 5 anos. Daí que envolva um risco relativamente elevado, podendo uma
falha colocar a inteira organização em risco.
• Estratégia é ser diferente. Contudo, para além dos aspetos anteriores, imprescindíveis sem
dúvida, há que procurar mecanismos que assegurem que a estratégia é algo mais do que uma
mera declaração de intenções, facilmente destruída pela concorrência. Isto implica a criação de
um posicionamento único e sustentado, envolvendo um conjunto de atividades diferentes.
2.2. O ciclo estratégico
O ciclo estratégico desenvolvido por uma empresa ou organização consiste num processo sistemático
que engloba diversas fases, conforme representado na figura seguinte:
• Análise e diagnóstico da envolvente externa e da empresa;
• Formulação das estratégias;
• Implementação;
• Avaliação e controlo.
Como se pode observar, as quatro fases do processo estratégico é representado sob a forma de um
ciclo, o que pretende realçar o seu carácter de autoalimentação (ou feedback). Este facto reflete a
própria aprendizagem da empresa, num ciclo de execução/aprendizagem contínuo, tal como acontece
na nossa própria vida: aprendemos com o que fazemos.
O Ciclo Estratégico
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Financeira
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Às duas primeiras etapas dá-se o nome de planeamento.
A análise e o diagnóstico estratégico são normalmente divididos em dois grupos (envolvente externa e
empresa), o que poderá envolver duas áreas distintas:
Envolvente Externa Envolvente Geral

Envolvente Sectorial
Envolvente Interna Empresa
Após a análise estar concluída importa extrair o substrato, isto é, os elementos que melhor caracterizam
aqueles dois grupos. É um desafio à capacidade de síntese e de perceção da realidade, que poderá ditar
o sucesso ou insucesso de toda a estratégia empresarial que se principia a elaborar.
Depois da análise externa, será fundamental passar à sintetização de toda a informação em dois grupos:
ameaças e oportunidades.
A análise à empresa, por seu turno, passa de igual modo, por um processo de sintetização, desta vez em
pontos fortes e pontos fracos.
A segunda fase do processo de gestão estratégica, a formulação, parte da reflexão em torno dos quatro
grupos de elementos resultantes dos processos de síntese externa e interna (ameaças, oportunidades,
pontos fortes e pontos fracos), ou seja, a análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats),
instrumento fundamental para a reflexão estratégica acerca do negócio.
Desta reflexão deverá surgir um conjunto de estratégias que poderão ser hierarquizadas da seguinte
forma:
• Estratégias empresariais, que determinam o sentido do crescimento da empresa;

• Estratégias genéricas, que serão o suporte da orientação básica da empresa e da criação e
sustentação de vantagens competitivas;
• Estratégias funcionais e políticas, que detalham e operacionalizam as anteriores.
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Financeira
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A MATRIZ SWOT
Sentindo-se necessidade de aliar ação ao planeamento, adicionam-se ao ciclo estratégico duas outras
etapas, criando-se assim a gestão estratégica.
A terceira fase, de implementação da estratégia, apresenta um grau superior de dificuldade pelo facto
de, por um lado, implicar de algum modo à mudança, com todas as resistências e custos a ela associados
e, por outro lado, porque é necessário um esforço de coesão de toda a empresa, procurando que a
estratégia seja efetivamente levada à prática. Para a maioria dos autores de estratégia da atualidade, a
principal preocupação é, efetivamente, a implementação.
Por último, embora não se deva considerar como a derradeira fase, a avaliação e o controlo serão o
conjunto dos instrumentos que apoiarão a adequada implementação e o garante de que esta conduzirá
aos objetivos pretendidos.
Pilares da Definição Estratégica: Missão, Valores e Visão
O ponto de partida para a implementação da estratégia m qualquer tipo de organização consiste num
trabalho de reflexão para identificar três conceitos fundamentais:
• Missão;
• Valores;
• Visão
Missão
A declaração de missão existe hoje em qualquer organização e constitui um elemento crucial para a
ativação e execução da estratégia. Enquanto a estratégia se traduz numa forma única escolhida para a
organização atual, a missão define a tarefa (propósito) que essa mesma organização está encarregada
de realizar.
A missão é a razão de ser de uma organização. Terá que permitir responder à pergunta: porque (e para
quê) existimos? Nos sectores, público e sem fins lucrativos, por vezes faz sentido reformular a pergunta:
o que aconteceria se não existíssemos? A missão focaliza as organizações na ação. Define estratégias
específicas, necessárias para atingir metas cruciais. Cria uma organização disciplinada. A missão pode
prevenir a mais frequente doença degenerativa das organizações, em especial as grandes: desperdiçar
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Financeira
[Escolha a data]
recursos escassos em coisas interessantes ou que parecem lucrativas, em vez de os canalizarem para um
conjunto pequeno de esforços produtivos.
Uma pergunta que se pode colocar: porque é a missão tão importante? A missão orienta a organização
e as pessoas. Para ser eficaz, a declaração de missão deve reunir um conjunto de características:
• Ser concisa e orientada para metas
• Ter um forte conteúdo emocional
• Traduzir as ações da organização (sobrepondo-se ao significado das palavras colocadas no
papel)
• Definir o objetivo tangível (razão de ser) da organização
• Declarar um propósito a atingir, envolvendo conjuntamente a organização e todos os seus
stakeholders – empregados, investidores, clientes, fornecedores
Este conjunto de características constitui potencial capaz de produzir um forte impacto na consistência,
clareza e operacionalização da estratégia, tornando mais fácil a sua comunicação, o envolvimento das
pessoas e a monitorização dos resultados.
Valores
Valores são princípios intemporais que guiam uma organização. Representam crenças profundamente
enraizadas, evidenciadas nos comportamentos diários de todos os empregados e constituem uma
proclamação pública acerca do que a organização espera dos seus colaboradores. Exemplos de valores:
comunicação, respeito, integridade, responsabilidade, transparência, dedicação, excelência,
desenvolvimento profissional, equilibro trabalho/vida familiar.
Os valores têm que estar perfeitamente interligados com a missão, dando-lhe uma continuidade lógica.
A contradição entre os valores declarados e a prática organizacional podem ter impactos negativos
muito fortes. Se uma organização não pretende desenvolver determinados valores, ou verifica que não
tem condições para os praticar, será melhor não os comunicar interna e externamente.
Grande parte das declarações de valores são vazias, sem consistência, ou até mesmo desonestas. Na
opinião dos gestores de topo, estas declarações podem ser altamente destrutivas. Declarações com
valores vagos originam trabalhadores desmotivados, afastam clientes e corroem a credibilidade da
gestão.
O efeito destrutivo da referida contradição acentua-se ainda mais quando o incumprimento na prática
dos valores tem origem na gestão de topo.
Quando os empregados consideram que as decisões do líder estão em desacordo com os valores da
organização - mesmo que efetivamente não estejam - concluem rapidamente que o líder assume um
fraco comprometimento com esses valores e é visto como hipócrita.
Visão
A visão deve ser construída após a definição da missão e a proclamação dos valores. A visão é o sonho
que nunca pode abandonar os membros da organização: um: sonho ou imagem do futuro, que nos atrai
(mas não arrasta) para esse futuro.
A visão traduz-se numa imagem que a organização acredita poder representar o seu futuro, em termos
de utilização de recursos, produtos e serviços. Tem que ser capaz de responder à pergunta para onde
queremos ir? e reunir um conjunto de características:
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Financeira
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• Motivadora, inspiradora e estimulante

• Consistente com a missão e os valores
• Tangível, realizável e verificável
• Clara e convincente
• Ponto de focagem para onde convergem esforços
• Instrumento de comunicação apelativo a todos os stakeholders
A visão deve ser uma descrição viva - isto é, uma descrição vibrante e cativante da meta ou estado que
se pretende atingir. Podemos compará-la a traduzir palavras numa imagem que as pessoas possam
transportar nas suas cabeças para qualquer lado, capaz de provocar uma manifestação audível quando
essas pessoas percebem que a meta representada na visão, foi atingida.
É importante não confundir visão com missão. Esta última é abrangente e, muito embora estabeleça os
princípios orientadores à volta dos quais a organização se mantém alinhada, não tem um objetivo
concreto que permita dizer mais tarde foi completamente atingida a nossa missão. A visão, pelo
contrário, embora ambiciosa e dirigida para o médio/longo prazo, tem metas concretas e mensuráveis,
cuja concretização irá ser verificada.
2.3. O planeamento e a sua ligação à estratégia

empresarial
No sentido do exposto na secção anterior, o plano representa um instrumento fundamental para a
gestão, possibilita-a estabelecer padrões de orientação nas decisões futuras. Para a sua utilização eficaz
é necessário ter o cuidado de recordar que o planeamento é apenas um meio e não um fim. Com efeito,
o planeamento estratégico apoia a elaboração de diretrizes coerentes aos empresários e gestores,
facilitando a tomada de decisão, dado que envolve a recolha sistemática de informação, minimizando-
se, assim, a probabilidade de erros e de surpresas eventualmente desagradáveis.
Os 4 C’s do Planeamento:
• Controlo;
• Comunicação;
• Coordenação;
• Catalisador da mudança organizacional
2.4. O planeamento estratégico

O Processo do Planeamento Estratégico
O Planeamento Estratégico é o processo que conduz à decisão sobre os objetivos da empresa e das
estratégias para os atingir. Este planeamento é da responsabilidade da Direção Geral.
O processo de planeamento estratégico envolve as seguintes fases:

• Informação: que conduz ao conhecimento das ameaças e das oportunidades no meio-
ambiente e aos pontos fortes e fracos da empresa, face a esse meio. A identificação de um
problema ou de uma ameaça é normalmente a razão de introdução do planeamento na
empresa;
• Formação de Alternativas Estratégicas: que consiste na identificação de estratégias
alternativas para solucionar os problemas ou aproveitar as oportunidades;
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Financeira
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• Avaliação das Alternativas: pelas análises e estudos sobre as consequências de cada uma das
alternativas;
• Decisão: escolha de uma das alternativas que venha a considerar-se mais interessante para o
fim em vista
Utilidade do Plano Estratégico
A necessidade de planeamento estratégico depende da natureza e complexidade das oportunidades e

ameaças com que cada empresa se pode confrontar.
Para se alcançar sucesso num mercado altamente concorrencial é fundamental o aproveitamento das
oportunidades. A capacidade de identificar essas oportunidades, de compreender os recursos
necessários para as gerir, a disponibilidade desses recursos ou a capacidade para os obter, são aspetos
de planeamento com que todas as empresas têm de se defrontar se pretenderem ter sucesso.
O interesse do planeamento para uma empresa pode ser resumido em cinco aspetos:
• Analisar e Gerir a Mudança;
• Traçar as Vias de Desenvolvimento Coerente;
• Melhorar os Resultados da Empresa;
• Permitir a Integração da Empresa;
• Instrumento de Aprendizagem
Ligações entre o Planeamento Estratégico e o Controlo de Gestão
O Planeamento Estratégico e o Controlo de Gestão são instrumentos complementares, sendo por isso
mesmo distinto.
A diferença essencial entre o planeamento estratégico e o controlo de gestão é que o primeiro é um

processo não sistemático, pois a necessidade de uma decisão estratégica pode surgir em qualquer
momento. As oportunidades e as ameaças surgem em qualquer altura e, por isso, não se podem definir
momentos regulares. O controlo de gestão, por sua vez é sistemático, com fases que se repetem em
cadências periódicas: programação, orçamentação, execução e controlo. Cada uma destas fases pode,
em certa medida, ter instruções escritas, com formatos normalizados de recolha dos dados e de síntese
da informação.
O planeamento estratégico é orientado essencialmente para o exterior procurando adaptar a empresa

ao seu meio envolvente a longo prazo. A sua função é dar liberdade de ação.
Por sua vez, o controlo de gestão procura a coordenação e o empenhamento dos responsáveis
operacionais para alcançarem os objetivos definidos a curto prazo. A sua função é dar uma certa
segurança no caminho que a empresa está a percorrer.
No controlo de gestão assume-se à partida a existência de um ou mais objetivos coerentes que se

devem alcançar no processo de gestão. A definição desses objetivos e a forma de os alcançar são
estabelecidos no processo de planeamento estratégico. Assim, o plano estratégico é o ponto de partida
do processo de controlo de gestão. O controlo de gestão deve, por isso, ser encarado como um meio de
assegurar a interligação e a coerência entre os objetivos e os planos de curto e de longo prazo. Procura
também assegurar que os mesmos sejam aplicados com eficiência e eficácia. Sem planeamento
estratégico o controlo de gestão teria falta de perspetiva de médio e longo prazo:
• Como fixar objetivos a um ano e conduzir a elaboração de orçamentos ser ter uma perspetiva
do desenvolvimento da empresa esperado para os próximos anos?
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• Como escolher planos de ação a curto prazo ser ter uma estratégia consciente daquilo que se
pretende atingir?
• Como escolher investimentos sem uma orientação de áreas estratégicas de desenvolvimento?
Uma reflexão estratégica é indispensável para que o controlo de gestão possa ser plenamente eficaz.
Condições de Eficácia do Planeamento Estratégico
Antes de iniciar qualquer processo formal ou informal de planeamento estratégico será conveniente ter
em conta os seguintes aspetos:
• Vontade e Empenho da Direção Geral: É impensável pensar em implementar um processo de
planeamento estratégico sem o envolvimento da direção geral. Não basta esta manifestar
vontade, tem de lhe dedicar tempo e empenho no processo;
• Maturidade dos Responsáveis Operacionais em Termos de Gestão: O planeamento
estratégico exige um estilo de reflexão, de comportamento e de formas de trabalho muito
diferentes das dos problemas encontrados na gestão do dia-a-dia. Para isso é fundamental que
os responsáveis se libertem das tarefas diárias, que tenham uma capacidade de análise sobre o
meio envolvente e dos impactos que este tem sobre as empresas em geral e a sua em
particular;
• Dimensão da Empresa: Uma empresa pequena dispensa normalmente um processo formal de
planeamento. Existem poucos gestores e o contacto é fácil. Não se deve desprezar, no entanto,
a reflexão estratégica. Numa grande empresa, pelo contrário, o processo terá de ser mais
formalizado para assegurar a integração e a coerência indispensáveis à elaboração dos planos e
à prossecução dos objetivos globais;
• Natureza do Negócio: Seja por razões económicas, políticas, sociais ou tecnológicas, há
mercados cuja instabilidade pode tornar difícil a formalização do planeamento estratégico. Mas
quanto mais instável a situação, maior a exigência de reflexão estratégica.
2.5. O planeamento operacional

Enquanto o planeamento estratégico conduz à definição das grandes orientações que permitiam à
empresa obter uma vantagem competitiva durável sobre a concorrência, o planeamento operacional
trata da táctica dessas operações, tendo por missão:
• Elaborar planos de ação para melhorar o funcionamento das atividades atuais;
• Conceber e elaborar planos de ação que ponham em prática as estratégias definidas no
processo de planeamento estratégico;
• Quantificar os custos e os proveitos daí resultantes assegurando-se da coerência do plano
global.
Trata-se, no fundo, de aproveitar as oportunidades que vão surgindo, com vista ao alcance dos
objetivos.
O horizonte temporal do planeamento operacional é mais curto do que o do planeamento estratégico.
Orçamentação
3.1. Introdução
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Financeira
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A noção de orçamento é hoje um conceito globalmente divulgado e tornou-se uma componente

imprescindível da gestão de qualquer organização. Falamos de orçamento ao nível da Administração
Central, ao nível das empresas, das associações e até das famílias e particulares.
A Gestão Orçamental é, em síntese, um modelo de gestão que se traduz em programas e planos de

atividades quantificadas, os orçamentos, os quais resultam das decisões da gestão de topo em
colaboração com os responsáveis intermédios. Constitui um verdadeiro sistema de apoio à tomada de
decisão e contribui para a realização do controlo de gestão.
3.2. Ciclo orçamental

Como foi referido, o orçamento é um instrumento de gestão, que apoia o gestor no processo de
alcançar os objetivos definidos para a organização, ou seja, é um instrumento de decisão e de ação,
embora meramente indicativo. O aspeto relevante é atingir de forma eficiente e eficaz os objetivos,
tendo em conta os meios de que a organização pode dispor.
Objetivos, planos de atividades e orçamentos são, assim, elementos inseparáveis. Sabendo o que
pretende atingir e quando deve atingir um certo objetivo, o gestor está em condições de começar a
trabalhar com seriedade os planos de ação que identificarão as decisões sobre que atividade executar
no período seguinte. A quantificação financeira destes planos conduz ao orçamento, sendo este um
compromisso sobre o que o gestor pensa conseguir fazer, tendo em conta as previsões.
Para que o orçamento tenha consistência e funcione como um verdadeiro instrumento de gestão, ele
deverá respeitar um ciclo orçamental. Este deverá ter uma sequência em que se parte do geral para o
particular. A sequência será a formulação estratégica, para posteriormente se elaborarem os planos
estratégicos e os planos operacionais, concluindo-se o ciclo com a monitorização destes últimos, ou seja
a elaboração dos orçamentos.
Fases na Elaboração do Orçamento
Fase 1 Fase 2 Fase 3

OBJECTIVOS PLANOS DE AÇÃO ORÇAMENTOS
ESCOLHA PARA QUANTIFICAÇÃO

NEGOCIAÇÃO E
ALCANCE DOS MONETÁRIA DOS
FIXAÇÃO
OBJECTIVOS PLANOS
O ciclo orçamental apresentado permite que o orçamento tenha consistência e funcione como um
verdadeiro instrumento de gestão para:
• Conceber e escolher os planos de ação pertinentes, tornando a afetação de recursos eficiente;
• Avaliar a evolução da empresa em relação aos objetivos, servindo para controlo do
desempenho corrente e como sinal de alerta para os gestores.
3.3. Noções de terminologia orçamental
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Financeira
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Sendo o orçamento um plano de atividades devidamente monitorizado, ou seja, um plano de atividades

que comporta a afetação de recursos devidamente valorizada, ele pode ser visto em diversas
perspetivas.
Podemos falar de orçamento enquanto instrumento, que em sentido formal representa um documento
ou conjunto de documentos que serve de suporte à valorização do plano operacional de curto prazo.
Assim sendo, o orçamento surge como a materialização final do processo que transforma as previsões
em objetivos e estes em planos de atividades a curto prazo.
Por outro lado, o orçamento enquanto instrumento serve de quadro de referência ao controlo
orçamental. No exercício deste vamos comparar os resultados obtidos com os objetivos desejados, os
quais estão precisamente valorizados no orçamento instrumento.
Podemos ter também o orçamento enquanto negócio, no sentido que sentido que no seu conjunto o
orçamento é um negócio que se estende das previsões ao orçamento instrumento, passando pela
definição dos objetivos e pela elaboração dos planos. Trata-se de um conceito mais lato, que se traduz,
na prática, no processo orçamental, em que se fixa um ou mais objetivos, devidamente quantificados e
datados, e em que se elabora um plano de atividades ou um conjunto de programas que permitam
atingir os objetivos visados.
3.4. Conceito de orçamento

O processo orçamental é uma fase essencial do controlo de gestão. No entanto, será conveniente
distinguir controlo de gestão de processo orçamental pois há quem confunda os dois. O controlo de
gestão não pode ficar reduzido a uma dimensão meramente técnica. Não basta fazer previsões e apurar
desvios. Os orçamentos, constituindo um dos instrumentos técnicos de controlo de gestão, ajudam os
responsáveis a dominarem a sua gestão.
O orçamento é um instrumento de gestão de apoio ao gestor no processo de alcançar os objetivos

definidos para a empresa, ou seja, um instrumento de decisão e de ação.
O que interessa em termos de gestão é atingir eficazmente os objetivos tendo em conta os meios de
que se pode dispor. Objetivos, planos de ação e orçamento são elementos inseparáveis.
Sabendo o que se pretende atingir e quando deve atingir um certo objetivo, o gestor está em condições
de começar a trabalhar com seriedade os planos de ação, os quais identificarão as decisões sobre as
atividades a executar no ano seguinte. Finalmente, a quantificação financeira destes planos conduzem
ao respetivo orçamento. Como se pode ver, há uma ligação muito forte entre planeamento e
orçamento, sendo o orçamento uma ferramenta de implementação da estratégia.
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Financeira
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3.5. Funções do orçamento

Sendo o orçamento uma especificação dos planos, facilmente se compreende que com ele se procure o
binómio eficiência/eficácia. Assim podemos atribuir-lhe como funções:
• Conceber e escolher planos de atividades pertinentes;
• Apoiar a avaliação do desempenho da organização, face aos objetivos;
• Servir de instrumento privilegiado de controlo, e como sinal de alerta para os gestores, em caso
de desvios significativos;
Objetivos do Orçamento
Os orçamentos devem respeitar as características da definição dos objetivos de uma organização:

• Hierarquização: nem todos os objetivos definidos numa organização têm o mesmo grau de
importância e a mesma prioridade. Sendo assim, há objetivos que estão subordinados a outros,
o que significa que o esforço a desenvolver, isto é, os recursos a consumir devem ser doseados
com o respetivo grau de relevância;
• Consistência: normalmente as organizações têm mais que um objetivos e eles devem ser
compatíveis entre si, dado que a não harmonização implicaria a descoordenação das atividades
e o desperdício de recursos;
• Mensurabilidade: os objetivos traduzem uma vontade de se atingir uma determinada posição
em relação a um dado fator. Isto implica que se possa á posteriori, avaliar se efetivamente
foram atingidos, conforme planeado. A comparação só assume significado quando se traduz
em grandezas quantificadas e valorizadas;
• Calendarização: é relevante que os objetivos sejam reportados no tempo. Não se pode definir
um objetivos e não se propor ou assumir a data da concretização, para que se perceba quando
terminam as atividades para atingir aqueles resultados. Caso contrário, o consumo de recursos
será descontrolado no tempo e a obtenção de resultados perde significado;
• Realismo: os objetivos devem ser atingíveis, porque se não existir uma possibilidade real se
serem alcançados, além de implicarem desperdício de recursos na tentativa de se chegar ao
impossível, potenciam a desmotivação. Isto não significa que os objetivos devam ser fáceis,
porque eles devem traduzir a vontade e a ambição de uma organização em querer ir mais
longe.
Orçamento na Gestão
Orçamentar, no seu conceito mais vasto, tem a finalidade de permitir coordenar um plano, traduzindo
todas as informações e opiniões de pessoas responsáveis da empresa, com base em:
• Expectativas futuras quanto ao desenvolvimento da organização;
• Experiências passadas que possam ser usadas em condições semelhantes para formular
previsões;
• Correlação entre as expectativas futuras e as experiências passadas
A função orçamento origina relatórios escritos e formais que transformam a estratégia global da
empresa num curso de ação e que requer as seguintes fases
• Planeamento;
• Coordenação;
• Controlo;
• Replaneamento
A função orçamento deve possuir estas quatro fases para ter sucesso. Planear sem coordenar,
coordenar sem controlar, controlar sem replanear são insuficientes.
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Instrumento de Descentralização
Ao nível global da empresa três documentos – Balanço, Demonstração dos Resultados e Orçamento de
Tesouraria – sintetizam os planos de ação e os objetivos em termos económico-financeiros que a
empresa se compromete coletivamente atingir.
Os planos de longo prazo assentam em realizações anuais. É, por isso, importante que a Direção Geral se
assegure da coerência dos planos de ação de curto prazo com as opções estratégicas que tomou. A
análise do realismo dos planos de ação apresentados e a avaliação destes para alcançar os resultados
desejados são uma parte importante do processo de implementação da estratégia. Desta forma, a
Direção Geral assegura a descentralização da empresa de forma coerente com o longo prazo. A
delegação só é concebível se for utilizada no sentido do interesse da empresa. Ou seja, os responsáveis
que assumem essa autoridade devem tomar decisões que ajudem à realização dos objetivos da
empresa. Os orçamentos e os seus inseparáveis elementos – objetivos e planos de ação – constituem
um instrumento de descentralização coerente com a implementação da estratégia.
Por tudo isto, o orçamento deve ajustar-se à estrutura de responsabilidades. A Direção Geral fixa os
objetivos globais da empresa e participa na fixação dos objetivos dos centros de responsabilidades que
lhe estão diretamente ligados. Cada responsável participará, por sua vez, na fixação dos objetivos dos
centros de responsabilidades que estão sobre a sua autoridade.
Os objetivos acordados entre os dois níveis hierárquicos devem ser consistentes com a autoridade
delegada. Um dos motivos da descentralização é libertar da execução e controlo diário o nível
hierárquico que delega a sua autoridade. Dessa forma, também será necessário que o gestor que delega
e o que recebe essa autoridade concordem sobre o plano de ação, pois quem delega a autoridade
continua a assumir a responsabilidade.
Enquanto animador do processo orçamental, o controlador de gestão tem um triplo papel a

desempenhar:
• Incentivar e auxiliar os operacionais a conceberem e a estudarem planos de ação
economicamente realistas e eficazes para alcançarem os seus objetivos;
• Ajudar os operacionais e seus superiores a avaliarem esses planos de ação. O controlador de
gestão assume aqui um papel crítico. Deve, por isso, numa fase anterior à aprovação do
orçamento expor o gestor operacional à sua análise critica. Dessa forma são estudados os
pontos fracos do mesmo e lançadas as bases para preparar alternativas de ação;
• Promover uma elevada qualidade no diálogo entre o gestor operacional e o seu superior
hierárquico.
Instrumento de Planeamento
A elaboração dos orçamentos reduz o elevado número de oportunidades e de negócios que se

apresentam à empresa no curto prazo, porque fixa os recursos financeiros disponíveis. Assim, possibilita
a concentração num único conjunto de ações, resultantes dos objetivos previamente definidos e dos
recursos com que se espera poder enfrentar os desafios do desenvolvimento da atividade económica na
prossecução dos objetivos globais.
Quando existe um plano estratégico bem articulado com os orçamentos, o ponto de partida para o
processo orçamental de cada centro de responsabilidade é o plano operacional. O plano operacional
estabelece os objetivos definidos no tempo e quantificados, bem como as grandes ações de aplicação da
estratégia.
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Em determinadas empresas a ligação entre planos e orçamentos é muito rígida. O primeiro ano do plano
operacional fornece os objetivos e a cobertura orçamental. O trabalho orçamental limita-se, neste caso,
a detalhar os planos de ação para alcançar os objetivos e em revelar os orçamentos numa base mensal.
Para que, neste caso, o sistema esteja compatível com o ambiente empresarial os planos operacionais
são refeitos todos os anos e o processo orçamental só arranca após a sua aprovação.
Noutras empresas as ligações entre o plano e o orçamento são mais ténues. O plano é apenas um
quadro de referências e só tem por fim suscitar a reflexão a longo prazo.
Instrumento de Motivação
Os orçamentos não são apenas simples instrumentos técnicos, devendo também influenciar e motivar
os gestores, no sentido de os levara procurar concretizar os objetivos e a aumentar a sua satisfação com
o desenvolvimento do seu trabalho. A descentralização e o planeamento só funcionarão se os gestores
estiverem motivados para atingirem os seus objetivos e se forem criativos para elaborarem bons planos.
Instrumento de Coordenação
O processo orçamental obriga que se proceda à sua coordenação, seja a nível vertical, seja a nível
horizontal. A coordenação vertical traduz-se na articulação da linha hierárquica, servindo de fio
condutor a todas as unidades orgânicas dependentes de um mesmo gestor. O desempenho deste
estará, frequentemente, dependente do desempenho dos seus subordinados. A coordenação horizontal
assegura a coerência entre os objetivos e os planos operacionais das diversas unidades orgânicas
funcionais de nível intermédio.
Instrumento de Avaliação
O orçamento é, por definição, um instrumento de acompanhamento dos resultados sendo, por isso, a
base em relação à qual se vão fazer as comparações entre o realizado e o previsto. Ele deverá ser
concebido de forma a facultar a avaliação e a interpretação das diferenças entre os outputs e os
objetivos, permitindo que se parta para a análise dos desvios e para a deteção das causas desses
desvios, visando ponderar e implementar as ações corretivas que se verificarem mais adequadas.
Estrutura dos Orçamentos
Não existe nenhuma forma única de orçamento, já que cada empresa pode utilizar aquela que lhe for
mais conveniente.
Orçamentos de Rendimentos
Orçamento de Rendimentos Unidade: €

Produtos / Preços de Janeiro Fevereiro … Dezembro Total
Serviços Venda
Data:
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Qualquer orçamento deve conter, no mínimo: Título: deve ser breve e sintetizar o conteúdo do
trabalho; Unidade: Valores em que o orçamento está descrito; Data: Data em que o documento foi
produzido;
Passamos à explicação do quadro:
• Coluna Produtos / Serviços: Indicar os diversos produtos / serviços que a empresa produz e/ou
vende;
• Coluna Preços de Venda: colocar o preço de venda de cada produto;
• Colunas dos Meses: Colocar as quantidades a produzir e/ou vender que se estimam por mês,
vezes o preço de venda;
• Coluna Total: Somas das colunas por mês
Orçamento de Gastos Industriais
Os gastos estão mais dependentes de fatores internos da organização e estão mais sujeitos ao controlo
pela gestão de topo. É mais fácil colocar os gastos em conformidade com o nível de receitas planeado do
que fazer o contrário. Após a formulação de um orçamento viável de rendimentos a gestão estabelece
um orçamento de gastos destinado a prever que se possa gerar o lucro desejado.
Para determinar como um certo tipo de gestos reage a variações no nível de produção, deve ser
desenvolvido um método de obtenção de dados para análise. Basicamente, procura-se uma relação
entre entradas e saídas, gastos e rendimentos, a diversos níveis de atividade. Para alguns gastos a
relação será conhecida em função de um acordo ou contrato, os denominados gastos fixos. Para outros,
o problema mais difícil surge quando o consumo físico de um item de gasto varia durante o período, os
denominados gastos variáveis.
Haverá, assim, duas abordagens possíveis à análise do comportamento dos gastos nos casos de variação
do consumo físico: o efeito quantidade e o efeito preço. O gasto de produção de um produto ou serviço
é constituído pelo somatório das rubricas que contribuem para o seu fabrico: Gasto de Produção =
Matérias-Primas + Mão-de- Obra Direta + Gastos Gerais de Fabrico.
Qualquer organização industrial começa por adquirir matérias-primas (input) para poder oferecer os
seus produtos acabados (output). No seu processo mais simples, torna-se necessário juntas as matérias-
primas, pelo que as organizações precisam de utilizar mão-de-obra. Então, o somatório dos gastos das
matérias-primas com os gastos da mão-de-obra direta (gastos diretos), constituiu o primeiro gasto em
que a empresa incorre, pelo que se chama gasto primo.
Para além da mão-de-obra direta, a empresa dispõe de equipamentos, de outras despesas (gás, luz,
água, etc.). Estes conjuntos de gastos denominam-se por Gastos Gerais de Fabrico.
A soma dos gastos com a mão-de-obra direta com os gastos gerais de fabrico é denominada de Gastos
de Transformação.
Depois, se aos gastos das matérias-primas acrescentamos os gastos à sua transformação, obtemos os
Gastos de Produção.
Os gastos que só existem porque o objeto do gasto existe, ou seja, os gastos que concorrem
diretamente para o fabrico de um produto ou serviço, damos o nome de gastos diretos. Aos que apenas
concorrem de forma indireta para a produção de um produto ou serviço, damos o nome de gastos
indiretos.
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Qualquer um destes tipos de gastos ainda pode ser subdividido em outros dois tipos: gastos fixos e
gastos variáveis. Os que variam em relação direta com o nível de atividade, são os gastos variáveis, aos
que não são suscetíveis de variarem no curto prazo independentemente do nível de atividade são os
custos variáveis.
Com estas definições podemos ter um orçamento para calcular os gastos de transformação.
Gastos de Transformação Nível de Atividade (NA): Unidades físicas

Consumo Unitário Consumo Total Gasto Unitário Gasto Total
1 2 3=2*NA 4 5=3*4
1 – Custos Diretos
1.1 - Variáveis
1.2 - Fixos
2– Custos Indiretos
2.1 - Variáveis
2.2 - Fixos
Total
Data:
A variável principal é o nível de atividade esperada (NA), ou seja, as quantidades a produzir. Os gastos
variáveis, sejam diretos ou indiretos, irão ter um comportamento proporcional a esse nível de atividade.
Quanto maior for o nível de atividade maiores serão os gastos variáveis. Por sua vez os gastos fixos são o
reflexo da capacidade de produção instalada. Serão diferentes para diferentes capacidades de
produção.
Na coluna 2 inscrevem-se os consumos intermédios dos gastos variáveis. A multiplicação destes

consumos unitários pelo nível de atividade dá-nos o consumo total, apresentado na coluna 3. A coluna 4
traduz os gastos unitários dos itens. A multiplicação dos consumos totais, pelos respetivos custos
unitários dá-nos o gasto total para cada item, apresentado na coluna 5.
3.6. Controlo orçamental

Sem controlo, o processo de planeamento e orçamentação seria limitado e pouco atuante. De facto,
poderia vir a transformar-se num elemento passivo porque os gestores, não se preocupando com o seu
cumprimento, o rigor de diagnóstico e previsão subjacente ficaria nitidamente prejudicado.
O controlo orçamental surge, assim, como um instrumento de acompanhamento dos objetivos e dos
meios definidos no plano e no orçamento, assumindo um papel muito ativo no processo de gestão
orçamental e do controlo de gestão.
O controlo orçamental, considerando a perspetiva de controlo de gestão em que se enquadra,

representa um facto importante de gestão, dado que o seu método consiste essencialmente em
permitir a:
• Comparação entre o que foi realizado e as previsões constantes do orçamento, aos diferentes
níveis de responsabilidade – cada gestor estabelece objetivos atingíveis e escolhe os planos de
ação exequíveis;
• Análise e controlo dos desvios apurados – cada gestor acompanha constantemente a sua
atividade;
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• Tomada de medidas corretivas – cada gestor concebe ações corretivas, recorrendo a planos
contingenciais, com novas ideias, novos métodos e recursos alternativos.
Estamos perante um instrumento que se pode considerar que contribuiu para a constante atualização e
aprendizagem de gestão e, simultaneamente, revela-se um meio de ligação entre o passado e o futuro,
pondo cada responsável por uma unidade orgânica à responsabilidade pela sua gestão.
Só por isso, o controlo orçamental merece um lugar de destaque dentro dos instrumentos de gestão, na
medida em que constituiu não só um elemento de aprendizagem de gestão, como também um meio de
ligação entre o presente e o futuro, levando o gestor a preocupar-se mais com o futuro do que com o
passado.
Um controlo ativo pressupõe a existência de previsões e orçamentos, entendidas como instrumentos de

avaliação e de preparação do futuro. Assim, é importante para o controlo orçamental não apenas a
avaliação do que vai ou irá acontecer (prognóstico), mas também dos resultados que se irão realizar
(objetivos), da forma e quais os meios com que serão realizados (programas). Porque cada um destes
fatores pode condicionar a estrutura do controlo orçamental.
Programas
Neste contexto, prognóstico não significa adivinhar ou acertar. Nesse sentido, pressupõe partir da
situação atual e considerar todos os fatores que possam vir a afetá-la, exigindo desse modo:
• Análise crítica da gestão passada procurando reconhecer os fatores que afetam a atividade do
gestor pela indicação de:
o Situações normais que deverão voltar a verificar-se;
o Situações excecionais com reduzida probabilidade de ocorrências e que
presumivelmente não voltarão a acontecer.
• Identificação do comportamento dos diversos tipos de custo, por forma a melhorar o trabalho
de previsão e de controlo. Como exemplo podemos citar:
o As despesas fixas de um período para o outro, como é o caso das rendas, dos
contractos de prestação de serviços, etc. O seu montante poderá ser limitado em
valor, ou em relação a outro elemento orçamental, como por exemplo as vendas;
o As despesas variáveis que podem ser estimadas com base no volume de atividade
previsto, como por exemplo, as comissões em vendas, as matérias-primas consumidas
na produção. Logo poderão ser programadas de acordo com determinados
coeficientes técnicos;
o As despesas que podem ser baseadas em rácios para os quais se conhecem ou se
estimam as relações com outras variáveis, como por exemplo, os encargos sociais em
percentagem dos salários, o consumo de gasolina por vendedor com base na
estimativa de quilometragem, etc.
Fixação dos Objetivos
Sendo o controlo orçamental um instrumento de acompanhamento dos objetivos, existe a necessidade

da sua fixação, ou seja, do estabelecimento de resultados quantificados no tempo, para que possam vir
a ser avaliados. Sem isso o processo de controlo perde a sua razão de ser.
A fixação de objetivos pode ser um elemento estimulador porque:

• Permite que os gestores conheçam exatamente o que se comprometeram a realizar;
• Permite uma avaliação justa e equitativa dos gestores, na medida em que são (ou devem ser)
conhecidas as condições subjacentes à sua fixação e realização;
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• Permite a definição de um plano de incentivos e de prémios em função do grau de

cumprimento dos objetivos de cada gestor.
O controlo orçamental deverá ser orientado para o acompanhamento dos objetivos, apesar de alguns
deles não serem quantificados em termos financeiros, o que revela algumas insuficiências ou limitações
do controlo orçamental clássico na análise de desvios, por este ter sido um instrumento mais
vocacionado para informações de natureza financeira.
Quando os objetivos se traduzem em valores contabilísticos e operacionais, o controlo orçamental

permite a identificação dos desvios por causas, contribuindo para uma melhor e mais correta avaliação
dos desempenhos e para a motivação dos gestores.
Definição dos Programas
Se não houvesse prognósticos nem definição de objetivos, o gestor tinha a tendência a admitir que as
coisas poderiam continuar como até ao presente. Seria, na prática, reconduzir o programa do período
anterior, ficando a empresa sujeita à resolução de problemas de última hora ou de emergência.
A existência de um programa de ação não evita totalmente essas situações, mas minimiza-as. As
organizações não ficam assim expostas a circunstância de emergência, passando a estar orientadas por
planos operacionais devidamente estabelecidos.
A definição de um programa pressupõe:

• Identificação dos meios necessários, nomeadamente humanos, materiais, técnicos e
organizativos;
• Quantificação desses meios por forma a prever-se a necessidade de recursos financeiros para
lhes fazer face;
• Uma utilização ótima dos meios e recursos, obrigando o gestor a um permanente esforço de
racionalização e melhoria dos seus processos.
O controlo orçamental deve incidir sobre os programas de ação quantificados em termos financeiros.
Assim, constituirá um instrumento de acompanhamento dos meios e dos recursos por cada responsável.
Características do Controlo Orçamental
A comparação entre as realizações e os orçamentos, evidenciando os desvios não constitui um fim em

si, mas um meio para avaliar desempenhos e apoiar a tomada de decisão de medidas corretivas. Para
responder a estas exigências o controlo orçamental deve, por um lado, ser rápido e equitativo e, por
outro lado, apresentar um conjunto de características das quais destacamos: a decomposição por
causas, a previsão anual, a explicação dos desvios e as ações corretivas.
A rapidez do controlo deve ser normalmente preferida à exatidão dos valores obtidos. O conhecimento
permanente dos atrasos ou avanços relativamente ao programa expresso em horas-homem ou horas-
máquina, etc., pode ser mais relevante do que a sua expressão financeira através de um custo.
A equidade do controlo exige que cada gestor seja responsável pelos resultados obtidos, somente na
medida em que os possa influenciar diretamente.
Um bom sistema de controlo orçamental deve isolar o montante dos desvios por cada uma das suas
causas, incluir uma previsão anual e explicar as razões dos desvios.
Apuramento dos Desvios pelas Causas
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Financeira
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É necessário identificar quais as causas ou fatores que estão na origem dos desvios e qual a sua
relevância, não apenas como elementos explicativos, mas sobretudo de orientação para a ação e
responsabilização dos gestores. Como principais causas de desvios podemos referir o volume
(quantidade do item orçamentado), o mix (composição interna do elemento orçamental), a eficiência ou
produtividade (forma como os elementos podem ser utilizados), o câmbio (relação entre o valor da
moeda no caso de operações valorizadas a mais de uma moeda), o preço (valor unitário de cada
elementos orçamental), o mercado (variação da procura relativamente a determinada linha de
produtos) e a quota (peso relativo dos negócios da empresa no mercado local ou global).
A Previsão Anual
A previsão anual resulta da necessidade do gestor em conhecer o significado e impacto das variações no
resultado final. Muitas vezes existem desvios fictícios que têm a ver com erros e omissões ou com
atrasos e avanços relativamente aos factos previstos. Estes desvios tendem a corrigir-se noutros
períodos, pelo que são compensados com desvios de sinal contrário.
Também o gestor necessita de saber se um pequeno desvio no seu desempenho se pode vir a
transformar num desvio significativo no fim do período de avaliação. Um desvio que se apresente, de
momento, maior do que outro só será relevante quando se previr que se mantenha até ao fim do
período orçamental. Um pequeno desvio no volume de produção provocado pelo cancelamento de um
projeto de um cliente, será certamente mais preocupante do que um desvio significativo de volume
provocado pelo atraso de um mês do referido projeto do cliente. O gestor deve saber o impacto dos
desvios no seu programa anual para planear alternativas ou refazer os seus objetivos.
Explicação dos Desvios para Apoio à Decisão
Muitos gestores não gostam de admitir que os desvios tenham resultado de erros cometidos por si, pelo
que será de esperar algum subjetivismo nessas explicações e considerá-las com algumas reservas. A
integridade do processo orçamental depende muito da imparcialidade da análise.
O importante das análises é conduzirem a ações corretivas por forma a ultrapassar os desvios
desfavoráveis que possam exigir, quer porque se alteraram ou deixaram de existir os pressupostos em
que assentou a previsão levando ao ajustamento das previsões (orçamentos ajustados), quer porque a
atuação dos gestores e da sua equipa não terá sido a mais adequada, pelo que deverá ser
reequacionada.
Organização da empresa
4.1. Organigrama, funções, responsabilidades e
autoridades
Um organigrama é um esquema da organização de uma empresa, de uma entidade ou de uma
atividade. O termo também é usado para fazer alusão à representação gráfica das operações que se
realizam no âmbito de um processo industrial ou informático.
Um organigrama permite analisar a estrutura da organização representada e obedece a uma função

informativa, ao oferecer dados sobre as características gerais da organização.
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Os organigramas podem incluir os nomes das pessoas que dirigem cada departamento ou divisão da
entidade, de modo a explicitar as relações hierárquicas e as competências vigentes.
Deste modo, os organigramas devem representar gráfica ou esquematicamente os distintos níveis de

hierarquia e a relação existente entre eles. Não precisam de ser abundantes em detalhes. Pelo
contrário, a sua missão consiste em oferecer informação fácil de compreender e simples de utilizar.
Pode-se mencionar três tipos de organigrama:

• Os organigramas Gerais são aqueles que oferecem uma visão simplificada da organização, pois
só exibem a informação de maior relevo.
• Os organigramas Analíticos, por sua vez, apresentam dados mais detalhados e são mais
específicos.
• Os Organigramas Suplementares são um complemento dos analíticos.
É importante ter em conta que nenhum organigrama pode ser fixo ou invariável, isto é, um organigrama
é uma espécie de fotografia da estrutura de uma organização a uma determinada altura. Com o passar
do tempo, toda a estrutura e as relações existentes sofrem alterações, as quais devem ser refletidas
através de atualizações do organigrama ou, inclusive, com o desenho e o desenvolvimento de um
organigrama completamente novo, deixando assim o anterior de surtir efeitos.
O objetivo do organograma é ilustrar, de forma clara, cada departamento da empresa e seus

colaboradores em questão, com intuito de esclarecer dúvidas de clientes, parceiros e fornecedores.
O ponto positivo é garantir a agilidade da perceção das áreas de negócios, ou seja, entender quem é o
responsável e quais departamentos podem crescer e para onde os colaboradores podem almejar uma
evolução.
Tipos de Organograma
Para conceção de um organograma é necessário o domínio da estrutura geral da empresa, dispostos em

níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, por exemplo,
quanto mais alto estiver um cargo, maior a autoridade e a abrangência da atividade.
O conceito de cargo é diverso, baseando-se em diferentes noções fundamentais, tais como tarefa,
atribuição, função e cargo. A noção de tarefa consiste nas atividades individuais executadas pelo titular
do cargo e é atribuída, normalmente, a cargos bastante simples. Já a noção de atribuição caracteriza-se
por ser uma atividade individual, executada pelo titular respetivo, referindo-se a cargos que envolvem
tarefas mais diferenciadas. A função já é um conceito de maior abrangência, ela se refere ao conjunto
de tarefas que são executadas, de uma forma sistemática, pelo ocupante do cargo.
Os tipos de organogramas mais usados são:
• Organograma Clássico – O organograma clássico também é chamado de vertical. É o mais

comum tipo de organograma, elaborado com retângulos que representam os órgãos e
linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles;
• Organograma em barras – representados por intermédio de longos retângulos a partir de
uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância
da autoridade que o representa;
• Organograma em sectores (sectorial, sectograma) - são elaborados por meio de círculos
concêntricos, os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo
central, onde se localiza a autoridade maior da empresa;
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• Organograma Radial (solar, circular) – o seu objetivo é mostrar o macro sistema das
empresas componentes de um grande grupo empresarial;
• Organograma Lambda – apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam
características comuns.
• Organograma Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão
específica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis;
• Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) – possui um diferenciador em relação aos
demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento
hierárquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por
cada uma delas;
• Organograma Informativo- apresenta um máximo de informações de diversas naturezas
relacionadas com cada unidade organizacional da empresa;
• Organograma Dial de Wyllie – na forma de um disco separado por círculos concêntricos
conforme o grau hierárquico e, dentro de tais sessões, órgãos representados por círculos
menores, cuja posição relativa aos órgãos representados em sessões mais próximas ao
centro indicam sua subordinação hierárquica. O organograma Dial de Wyllie tem por
objetivo representar organizações de hierarquia dinâmica, com vinculações variando
conforme o desenvolvimento de novos projetos interdepartamentais.
4.2. Importância da definição de funções

É fundamental que em qualquer organização, seja qual for a sua atividade e a sua dimensão, que haja
um trabalho prévio de definição das tarefas e responsabilidades de cada um.
Na verdade, seja qual for o grau de formalismo numa empresa, é benéfico que sejam definidos os
seguintes aspetos:
• Organigrama, para que se saiba a estrutura funcional da empresa;

• Cargos definidos, para que toda os colaboradores saibam quem é quem na organização;
• Tarefas, responsabilidades e autoridades de cada cargo, para que não haja dúvidas do que se
espera de cada um e quais as suas áreas de atuação;
• Critérios de substituição, para que fique definido que em caso de ausência de um determinado
cargo, quem deve ocupar essa função.
Existem muitas formas de definir estas funções, sendo que uma delas consiste na definição de uma
folha de funções para cada cargo que deve ser distribuída a cada colaborador, para que este tenha
noção clara do que a empresa espera de si.
Não se pretende com isto criar um sistema muito rígido, já que é necessário, em algumas situações,
alguma flexibilidade, mas a falta da sua definição pode levar a situações problemáticas para a empresa
com as chamadas “zonas cinzentas” onde não está definida claramente a responsabilidade pela
realização de alguma tarefas, o que pode originar ineficiências no trabalho e a insatisfações dos clientes.
4.3. Apresentação das principais funções de empresa de

transportes
Categorias Profissionais com Base na Convenção Coletiva de Trabalho
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Diretor de Serviços ou Chefe de Escritório

Trabalhador que estuda, planifica, organiza, dirige, coordena e controla, dentro dos limites dos poderes
de que está investido, as atividades da empresa ou de um ou vários dos seus departamentos, dirigindo e
supervisionando os trabalhadores que lhe estão adstritos. Exerce funções tais como: colabora na
determinação da política da empresa e planeia a utilização mais conveniente dos meios humanos,
materiais e financeiros adstritos ao órgão a que pertence; dirige e fiscaliza as atividades que dele
dependem, elabora planos de atuação e assegura o seu cumprimento; vela pelo cumprimento das
políticas definidas e das normas e regulamentos em vigor, bem como dos preceitos legais; propõe a
aquisição de equipamentos e materiais e a admissão do pessoal necessário ao bom funcionamento dos
serviços; cria e assegura uma boa estrutura administrativa que permita explorar e dirigir os vários
órgãos que supervisiona; colabora na fixação da política financeira e exerce a verificação dos custos.
Chefe de Departamento, Serviços ou Divisão

Trabalhador que, na não existência de um diretor de serviços ou chefe de escritório, estuda, planifica,
organiza, dirige e controla, dentro dos limites dos poderes de que está investido, as atividades das
diferentes áreas de um ou vários departamentos, dirigindo e supervisionando os trabalhadores que lhe
estão adstritos. Exerce funções tais como: planifica a utilização mais conveniente dos meios humanos,
materiais e eventualmente financeiros adstritos ao sector de serviços que lhe estão confiados; elabora
planos de ação relativamente às atividades do âmbito dos seus serviços e assegura o seu cumprimento;
vela pelo cumprimento das políticas definidas e das normas de regulamentação em vigor, bem como
dos preceitos legais; propõe a aquisição de equipamentos e materiais e admissão de pessoal necessário
ao bom funcionamento dos órgãos que lhe são adstritos.
Contabilista
Trabalhador que organiza e dirige os serviços de contabilidade e dá conselhos de natureza contabilística,
estuda a planificação dos circuitos contabilísticos, analisando os diversos sectores da atividade da
empresa, de forma a assegurar uma recolha de elementos precisos, com vista à determinação de custos
e resultados da exploração, elabora o plano de contas a utilizar para a obtenção dos elementos mais
adequados à gestão económico-financeira e cumprimento da legislação comercial e fiscal, supervisiona
a estruturação de registos e livros de contabilidade, coordenando, orientando e dirigindo os
trabalhadores encarregados dessa execução, fornece os elementos contabilísticos necessários à
definição da política orçamental e assegura o controlo da execução do orçamento, elabora ou certifica
os balancetes e outras informações contabilísticas a submeter à administração ou a fornecer a serviços
públicos, procede ao apuramento de resultados, dirigindo o encerramento das contas e elaborando o
respetivo balanço, que apresenta e assina; elabora o relatório explicativo e que acompanha a
apresentação de contas ou fornece indicações para essa elaboração; efetua as revisões contabilísticas
necessárias, verificando os livros ou registos para se certificar da correção da respetiva escrituração. É o
responsável pela contabilidade da empresa, a que se refere o Código da Contribuição Industrial, perante
a Direcção-Geral das Contribuições e Impostos.
Tesoureiro
Trabalhador que dirige a tesouraria em escritórios em que haja departamento próprio, tendo
responsabilidade dos valores de caixa que lhe estão confiados, verifica as diversas caixas e confere as
respetivas existências; prepara os fundos para serem depositados nos bancos e toma as disposições
necessárias para os levantamentos; verifica periodicamente se o montante dos valores em caixa
coincide com o que o livro indica. Pode por vezes autorizar certas despesas e executar outras tarefas
relacionadas com operações financeiras.
Chefe de Secção
É o trabalhador que assegura o funcionamento de uma secção, dirigindo e supervisionando o pessoal
que lhe está adstrito, acionando e controlando as atividades que lhe são próprias, sob a orientação do
superior hierárquico.
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Financeira
[Escolha a data]
Guarda-Livros
É o trabalhador que se ocupa da escrituração de registos ou do livro de contabilidade, gerais ou
especiais, analíticos ou sintéticos, selados ou não selados, executando, nomeadamente, trabalhos
contabilísticos relativos ao balanço anual e apuramento dos resultados da exploração e do exercício.
Pode colaborar nos inventários das existências, preparar ou mandar preparar extratos de contas simples
ou com juros, executar trabalhos conexos. Não havendo secção própria de contabilidade, superintende
os referidos serviços e tem a seu cargo a elaboração dos balanços e escrituração dos livros selados ou é
responsável pela boa ordem e execução dos trabalhos.
Encarregado Eletricista
É o trabalhador eletricista com a categoria de oficial que controla e dirige os serviços nos locais de
trabalho.
Encarregado Metalúrgico
É o trabalhador que tem sob a sua orientação todos os trabalhadores do sector metalúrgico.
Chefe de Movimento
É o trabalhador que orienta e dirige a parte do movimento de camionagem em zonas de tráfego
determinadas; coordena os serviços de transporte público e o controlo do estado de limpeza interior e
exterior de viaturas, indicativos de destino ou desdobramento, cumprimento e afixação de horários e
tabelas, revisão de bilhetes, passes sociais ou outros títulos de transporte; coordena e acompanha o
movimento das estacões; controla e informa sobre reclamações de bagagem despachada (perda,
violação, desvio, etc.), bem como outras reclamações de utentes do serviço público; dirige o movimento
em feiras, festas ou mercados, sempre que se justifique; propõe atuações à execução de movimentos da
área; controla a atuação dos agentes.
Secretário de Direção
É o trabalhador que se ocupa do secretariado específico da administração ou direção da empresa.
Competem-lhe, normalmente, as seguintes funções: assegurar por sua própria iniciativa o trabalho de
rotina do gabinete; receção, registo, classificação, distribuição e emissão de correspondência externa ou
interna; Leitura e tradução da correspondência recebida, juntando a correspondência anterior sobre o
mesmo assunto e organizando o respetivo processo; dar colaboração ao responsável do órgão que
secretaria na recolha e análise de informações e preparar a redação de documentos a emitir; redigir a
correspondência e outros documentos, eventualmente em francês ou inglês, organiza, mantém e
atualiza o arquivo ou arquivos do órgão de secretaria; dactilografar relatórios, atas, cartas, ofícios ou
comunicações; preparar reuniões de trabalho e redigir as respetivas atas; coordena trabalhos auxiliares
de secretariado, tais como dactilografia, reprografia de textos, expedição de correio, etc. Como
Habilitações escolar mínima é exigido o curso superior de secretariado ou curso superior equivalente.
Chefe de Equipa Metalúrgico

É o trabalhador que, sob a orientação do encarregado, tem sob a sua orientação uma equipa de
trabalho.
Escriturário Principal
É o trabalhador que, pela sua experiência, conhecimento e aptidão, possui um nível de qualificação que
permite que lhe seja conferida autonomia e atribuição de competência específica na execução das
tarefas mais complexas do âmbito da secção em que trabalha, cuja realização pode implicar realização
específica no âmbito da profissão de escriturário, podendo ainda coordenar o trabalho de outros
profissionais de qualificação inferior em equipas constituídas para tarefas bem determinadas.
Escriturário (1ª e 2ª)
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Financeira
[Escolha a data]
É o trabalhador que executa várias tarefas, que variam consoante a natureza e importância do escritório
onde trabalha, redige relatórios, cartas, notas informativas e outros documentos, manualmente ou a
máquina, dando-lhes o seguimento apropriado; tira as notas necessárias a execução das tarefas que lhe
competem; examina o correio recebido, separa-o, classifica-o e compila os dados que lhe são
necessários para preparar as respostas; elabora, ordena ou prepara os documentos relativos a
encomenda, distribuição e regularização das compras e vendas; recebe pedidos de informações e
transmite-os a pessoa ou serviço competente; Põe em caixa os pagamentos de contas e entrega recibos,
escreve em livros as receitas e as despesas assim como outras operações contabilísticas, estabelece os
extratos das operações contabilísticas efetuadas e de outros documentos para informação da direção;
atende os candidatos as vagas existentes, informa-os das condições de admissão e efetua registos de
pessoal, preenche formulários oficiais relativos ao pessoal ou à empresa, ordena e arquiva notas de
livranças, recibos, cartas e outros documentos e elabora dados estatísticos. Acessoriamente, nota em
estenografia, escreve a máquina e opera com máquinas de escritório. Pode ainda efetuar, fora do
escritório, serviço de informação, de entrega de documentos e de pagamentos necessários ao
andamento dos processos em tribunal ou repartições públicas.
Caixa
É o trabalhador que tem a seu cargo as operações de caixa e o registo de movimentos relativo a
transações respeitantes a gestão da empresa; recebe numerário e outros valores e verifica se a sua
importância corresponde à indicada nas notas de venda e nos recibos; prepara os sobrescritos segundo
as folhas de pagamento. Pode preparar os fundos destinados a serem depositados e tomar as
disposições necessárias para os levantamentos.
Esteno - Dactilógrafo em língua estrangeira ou portuguesa
É o trabalhador que nota em estenografia e transcreve em dactilografia relatórios, cartas, e outros
textos. Pode, por vezes, utilizar uma máquina de estenotipia, dactilografar papéis matrizes stencil para a
reprodução de textos e executar outros trabalhos de escritório.
Operador Mecanográfico
É o trabalhador que abastece e opera com máquinas mecanográficas, tais como interpretadores,
separadoras, reprodutoras, intercalados, calculadoras, tabeladoras, prepara a máquina para o trabalho a
realizar mediante programa que lhe é fornecido, assegura o funcionamento do sistema de alimentação,
vigia o funcionamento e executa o trabalho consoante as indicações recebidas, recolhe os resultados
obtidos, regista o trabalho realizado e comunica superiormente as anomalias verificadas na sua
execução.
Correspondente em Línguas Estrangeiras

É o trabalhador que redige cartas e quaisquer outros documentos em línguas estrangeiras, dando-lhes
seguimento apropriado; lê, traduz, se necessário, o correio recebido e junta-lhe a correspondência
anterior sobre o assunto; estuda os documentos e informa-se sobre a matéria em questão ou recebe
informações definidas com vista à resposta; redige textos, faz rascunhos de cartas, dita-as ou
dactilografa-as; encarrega-se dos respetivos processos.
Chefe de Equipa Eletricista

É o trabalhador eletricista, com categoria de oficial responsável pelos trabalhos da sua especialidade,
sob as ordens do encarregado, podendo substituí-lo, nas suas ausências, a dirigir uma equipa de
trabalhadores da sua função.
Chefe de Estacão e Chefe de Central

É o trabalhador que assegura a eficiência dos transportes, providencia na distribuição dos meios
humanos e materiais de acordo com as necessidades de tráfego de passageiros e bagagens; providencia
pelo cumprimento dos horários previstos, coordenando as partidas e chegadas, analisando as causas
dos atrasos, elabora relatórios sobre as ocorrências do movimento geral, pode por vezes proceder a
venda e a revisão de títulos de transporte e a fiscalização da carga transportada; procede ao registo do
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Financeira
[Escolha a data]
movimento diário do expediente da própria estacão ou central; elabora escalas tendo em conta a
legislação pertinente, mantém atualizados mapas de movimento de veículos, pode elaborar registos e
verificar a sua exatidão no que respeita a combustíveis; verifica e autentica o detalhe do serviço diário
do pessoal do movimento afeto a sua estacão ou central ou que nela tenha intermitência para descanso
ou refeição; assegura a elaboração e controle das folhas de ponto mensal. É o responsável pelo
imobilizado que lhe está confiado. Garante a níveis mínimos os materiais de consumo corrente nos
casos em que não existam responsáveis para o efeito. É responsável pela conservação do património
afeto à estação que dirige, podendo também ser responsável por todo o pessoal afeto à estação.
Coordena a informação ao público na estação.
Encarregado de Garagem
É o trabalhador que fiscaliza o trabalho do pessoal e orienta o serviço, dentro do que lhe for ordenado
pela entidade patronal.
Fiel de Armazém
É o trabalhador que regista internamente as entradas e saídas de materiais, ferramentas e produtos e
controla as existências.
Eletricista (mais ou menos de 3 anos)

É o trabalhador eletricista que executa todos os trabalhos da sua especialidade e assume a
responsabilidade dessa execução.
Operador de Máquinas de Contabilidade

É o trabalhador que trabalha com máquinas de registo de operações contabilísticas ou outras. Por vezes
executa diversos trabalhos de escritório relacionados com as operações de contabilidade.
Empregado de Serviços Externos

É o trabalhador que fora das instalações presta serviço de informação, de entrega de documentos e de
pagamentos necessários ao andamento de processos em tribunais ou repartições públicas ou serviços
análogos, podendo eventualmente efetuar recebimentos, pagamentos ou depósitos.
Motorista de Tratores, Empilhadores e Gruas

É o trabalhador que tem a seu cargo conduzir e manobrar máquinas ou veículos que sirvam para
transporte de cargas diversas.
Motorista de Pesados e Ligeiros

É o trabalhador que, possuindo carta de condução profissional, tem a seu cargo a condução de veículos
automóveis (ligeiros e pesados), competindo-lhe ainda relativamente ao veículo em que trabalha: zelar
pela boa conservação e limpeza do veículo, pela documentação e carga que transporta, orientação na
acomodação da mesma no veículo, verificação diária de níveis de óleos e água, estado dos pneus e
substituição dos mesmos quando em trânsito, e colabora na amarração de cargas, colocação de oleados
e respetiva remoção dos acessórios utilizados para a indispensável efetivação do transporte de
mercadorias. Os veículos ligeiros e pesados com distribuição ou recolha de mercadorias terão
obrigatoriamente ajudante de mercadorias ou servente.
Despachante
É o trabalhador que, nas estações de camionagem, filiais ou postos de despacho, efetua despacho de
quaisquer volumes a transportar, entregas de mercadorias chegadas ou transportadas e cobranças das
quantias respetivas; controla e verifica o movimento das partidas e chegadas de mercadorias, bem
como o respetivo expediente. Zela pela conservação e armazenagem de mercadorias à sua guarda. Pode
eventualmente efetuar a conferência de mercadorias ou despachos, fazendo ainda a sua pesagem
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Financeira
[Escolha a data]
quando necessário. Pode ainda efetuar excecionalmente a venda de títulos de transporte e fazer
marcações de lugares nos autocarros.
Expedidor
É o trabalhador que coordena e orienta o movimento dos autocarros dentro e ou fora das estações,
colabora na elaboração dos horários, tendo em atenção o movimento das zonas a servir; providencia
pela substituição de pessoal ou veículos; verifica se os horários são cumpridos e estuda as causas dos
atrasos; envia, sempre que necessário, veículos suplementares para zonas de maior afluência; elabora
relatórios sobre o movimento geral e sobre as ocorrências verificadas; controla, verifica e autentica o
detalhe do serviço do pessoal que movimenta; coordena e dirige o pessoal que lhe está adstrito na sua
área de expedição. Pode eventualmente receber contas dos cobradores fora das horas de expediente e
ou na falta do recebedor; efetua despachos e procede à venda de títulos de transporte. Pode substituir
o chefe de estação ou de central nas suas falta sou impedimentos.
Coordenador
É o trabalhador que nas estações ou centrais de camionagem, postos de despacho, filiais, agências, nas
dependências privativas de camionistas empresários procede à transmissão ou transferência de
mercadorias entre empresas.
Apontador
É o trabalhador que procede a recolha, registo e seleção e ou empenhamento de elementos
respeitantes à mão-de-obra, entrada e saída de pessoal, materiais, ferramentas, produtos, máquinas e
instalações necessárias a sectores ligados à produção.
Encarregado de Cargas e Descargas

É o trabalhador que dirige os trabalhos de carga e descarga nas empresas, entrepostos ou outros locais.
Pré-oficial Eletricista
É o trabalhador eletricista que coadjuva os oficiais e que, cooperando com eles, executa trabalhos de
menor responsabilidade.
Entregador de ferramentas (1ª e 2ª)

É o trabalhador que procede à entrega de ferramentas, materiais ou produtos.
Telefonista
É o trabalhador que presta serviço numa central telefónica, transmitindo aos telefones internos as
chamadas recebidas e estabelecendo ligações internas ou para o exterior.
Conferente de mercadorias
É o trabalhador que, sob a orientação do fiel de armazém, procede a operações relacionadas com a
entrada e a saída de mercadorias.
Analista de Sistemas
É o trabalhador que concebe e projeta, no âmbito do tratamento automático da informação, o sistema
que melhor responda aos fins em vista, tendo em conta os meios de tratamento disponíveis, consulta os
interessados a fim de recolher elementos elucidativos dos objetivos que se tem em vista, determina se é
possível e economicamente rentável um sistema de tratamento automático de informação a ser
recolhida, com que periodicidade e em que ponto do seu circuito; Bem como a forma e a frequência
como devem ser apresentados os resultados, determina as modificações a introduzir necessárias à
normalização dos dados e as transformações a fazer na sequência das operações, prepara ordinogramas
e outras especificações para o programador, efetua os testes a fim de se certificar se o tratamento
automático da informação se adapta aos fins em vista e, caso contrário, introduz as modificações
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Financeira
[Escolha a data]
necessárias. Pode ser incumbido de dirigir a preparação dos programas. Pode coordenar os trabalhos
das pessoas encarregadas de executar as fases sucessivas das operações da análise do problema. Pode
dirigir e coordenar a instalação de sistemas de tratamento automático de informação.
Programador
É o trabalhador que estabelece programas que se destinam a comandar operações de tratamento
automático de informação por computador, recebe as especificações e instruções preparadas pelo
analista de sistemas, incluindo todos os dados elucidativos dos objetivos a atingir, prepara os
ordinogramas e procede à codificação dos programas, escreve instruções para computador, procede a
testes para verificar a validade do programa e introduz-lhe alterações, sempre que necessário,
apresenta os resultados obtidos sob a forma de mapas, cartões perfurados, suportes magnéticos ou por
outros processos. Pode fornecer informações escritas para o pessoal encarregado de trabalhar com o
computador.
Programador Mecanográfico
É o trabalhador que estabelece os programas de execução dos trabalhos mecanográficos para cada
máquina ou conjunto de máquinas funcionando em interligação, segundo as diretrizes recebidas dos
técnicos mecanográficos; elabora organogramas de painéis e mapas de codificação; estabelece as fichas
de dados e de resultados.
Ajudante de Motorista
É o trabalhador que acompanha o motorista, competindo-lhe colaborar na manutenção e limpeza dos
veículos, viaja e indica as manobras, procede a carga e arrumação das mercadorias no veículo e a
respetiva descarga e entrega nos clientes, podendo ainda fazer a cobrança dos despachos e ou
mercadorias transportadas. Quando no interior da empresa pode desempenhar as tarefas enunciadas
para servente.
Guarda
É o trabalhador cuja atividade se limita a velar pela defesa e conservação das instalações e valores
confiados à sua guarda, registando toda e qualquer saída de mercadorias, veículos e materiais.
Servente
É o trabalhador que carrega e descarrega as mercadorias dos veículos de carga.
Estagiário (1º, 2º e 3º anos)

É o trabalhador que faz a sua aprendizagem e se prepara para escriturário.
Montador de pneus
É o trabalhador que procede à montagem e desmontagem de pneumáticos e à repararão de furos em
pneus ou câmaras-de-ar.
Operário não especializado

É o trabalhador que executa tarefas não específicas.
Lavador
É o trabalhador que procede à lavagem e limpeza dos veículos automóveis ou executa os serviços
complementares inerentes, quer por sistema manual quer por máquinas.
Porteiro
É o trabalhador cuja missão consiste em vigiar as entradas e saídas do pessoal ou visitantes das
instalações e mercadorias e receber correspondência.
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Financeira
[Escolha a data]
Chefe de Grupo
É o trabalhador que tem a seu cargo a orientando de um grupo de trabalhadores dos serviços de carga e
descarga.
Vulcanizador
É o trabalhador que executa o trabalho de vulcanização de pneus e câmaras-de-ar.
Manobrador de Máquinas
É o trabalhador que, não possuindo carta de condução profissional, processa a sua atividade
manobrando ou utilizando máquinas, sendo designado conforme a máquina que manobra ou utiliza:
manobrador de empilhador, de trator, de monta-cargas, de ponte móvel ou grua.
Lubrificador
É o trabalhador que procede à lubrificação dos veículos automóveis, mudas de óleo de motor, caixa de
velocidades e diferencial e atesta os mesmos com óleos indicados.
Contínuo
É o trabalhador que anuncia, acompanha e informa os visitantes, faz entrega de mensagens e objetos
inerentes ao serviço interno e estampilha e entrega correspondência, além de a distribuir aos serviços a
que é destinada. Pode ainda executar outros serviços análogos.
Abastecedor de Carburantes
É o trabalhador que está incumbido de fornecer carburantes nos postos e bombas abastecedoras,
competindo-lhe também cuidar das referidas bombas, podendo eventualmente auxiliar o montador de
pneus.
Ajudante de lubrificador
É o trabalhador que ajuda o serviço de lubrificador.
Praticante (1º e 2º anos – Metalúrgico)

É o trabalhador que pratica para cada uma das categorias de oficial metalúrgico.
Ajudante de Eletricista (1º e 2º períodos)

É o trabalhador eletricista que completou a sua aprendizagem e coadjuva os oficiais, preparando-se para
ascender à categoria de pré-oficial.
Servente de limpeza
É o trabalhador cuja atividade consiste em proceder à limpeza das instalações, móveis e utensílios e
interiores dos veículos pesados.
Ajudante de lavador
É o trabalhador que ajuda o serviço de lavador.
Praticante de despachante
É o trabalhador que faz a sua aprendizagem para a categoria de despachante.
Paquete (15, 16 e 17 anos)

É o trabalhador, menor de 18 anos que presta unicamente os serviços enumerados para contínuos.
Aprendiz Metalúrgico (4º, 3º, 2º e 1º anos)

É o trabalhador que faz a sua aprendizagem para uma das categorias de oficial metalúrgico.
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Financeira
[Escolha a data]
Aprendiz Eletricista (2º e 1º períodos)

É o trabalhador que, sob a orientação permanente de oficiais eletricistas, os coadjuva nos seus
trabalhos.
Oficial Principal (Metalúrgico ou Eletricista)

É o trabalhador que, pelo seu grau de experiência, conhecimento e aptidão, possui um nível de
qualificação que permite que lhe seja conferida autonomia e atribuição de competência específica na
execução das tarefas mais complexas, cuja realização pode implicar Formação específica no âmbito da
sua profissão, podendo ainda coordenar tecnicamente o trabalho de outros profissionais.
Cobrador
É o trabalhador que efetua, fora dos escritórios, recebimentos, pagamentos e depósitos, considerando-
se-lhe equiparado o profissional de serviço externo que executa outros serviços análogos,
nomeadamente de leituras, informação e fiscalização, relacionados com os escritórios.
Perfurador-verificador ou gravador de dados

É o trabalhador que opera nas máquinas de recolha de dados, quer cartões, quer magnéticas ou outras.
Compete-lhe transcrever para suporte a tratar pelo computador toda a informação que o centro
recebeu para tratamento, segundo as diretrizes recebidas do monitor de perfuração verificação ou de
gravação de dados.
Dactilógrafo
É o trabalhador que escreve à máquina cartas, notas e textos baseados em documentos escritos ou
informações que lhe são ditados ou comunicados por outros meios; imprime, por vezes, papéis-matrizes
(stencil) ou outros materiais com vista à reprodução de textos. Acessoriamente, pode executar serviços
de arquivo.
Esfeno-dactilógrafo
É o trabalhador que nota em estenografia e transcreve em dactilografia relatórios, cartas e outros
textos. Pode, por vezes, utilizar uma máquina de estenotipia, dactilografar papéis-matrizes (stencil) para
a reprodução de textos e executar outros trabalhos de escritório.
Ajudante de Eletricista
É o trabalhador eletricista que completou a sua aprendizagem e coadjuva os oficiais, preparando-se para
ascender à categoria de pré-oficial.
Chefe de Tráfego
É o trabalhador que orienta e dirige a preparação e realização do transporte e atos com eles conexos.
Assegura os contactos por sua iniciativa ou a quem se dirige à empresa, tendo em vista a organização e
realização de transportes, de acordo com as instruções que lhe forem superiormente fixadas. Estuda,
planifica, organiza e dirige dentro dos limites dos poderes que lhe forem conferidos a atividade de
transportes da empresa, bem como dirige e controla as funções de operador de tráfego. Recebe e
verifica todos os documentos que devem acompanhar as mercadorias, bem como as indicações deles
constantes, aferindo da sua conformidade com a lei e atua em função da verificação efetuada.
Operador de Tráfego
Trabalhador que assegura a eficiência dos transportes e providência na distribuição dos meios humanos
e materiais de acordo com as necessidades do tráfego de mercadorias. Providencia pelo cumprimento
das imposições legais de transporte, emitindo ou conferindo e disponibilizando os documentos que
devem acompanhar a viatura e o transporte. Procede ao registo diário do movimento e elabora mapas
de atividade, bem como folhas de ponto mensal que igualmente controla. Mantém contactos com a
clientela, assegurando a informação sobre a realização dos transportes.
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Financeira
[Escolha a data]
Dactilógrafo
É o trabalhador que escreve à máquina cartas, notas e textos baseados em documentos escritos ou
informações que lhe são ditados ou comunicados por outros meios; imprime, por vezes, papéis-matrizes
(stencil) ou outros materiais com vista à reprodução de textos. Acessoriamente pode executar serviços
de arquivo, bem como registos de correspondência.
Gestão financeira de um negócio

5.1. As ideias chave do controlo de gestão
As Definições do Controlo de Gestão
Controlo de Gestão: Definições

• Controlo de Gestão é o esforço permanente dos principais responsáveis de uma empresa para
atingir os objetivos fixados;
• O Controlo de Gestão deve proporcionar a todos os responsáveis os instrumentos para
monitorizar e tomar as decisões adequadas que assegurem o futuro de uma empresa;
• O Controlo de Gestão é um conjunto de instrumentos que motivam os responsáveis a atingirem
os objetivos da empresa, privilegiando a ação e a tomada de decisão em tempo útil.
Os Oito Princípios do Controlo de Gestão

• 1º Princípio: Os objetivos da empresa são de natureza diversa, pelo que, os instrumentos de
controlo de gestão não se referem apenas à dimensão financeira;
• 2º Princípio: A descentralização das decisões e a delegação da autoridade são condições de
exercício do controlo de gestão;
• 3º Princípio: O Controlo de Gestão organiza a convergência de interesses entre cada divisão ou
sector, e a empresa no seu todo;
• 4º Princípio: Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista à ação e não
apenas à documentação ou burocracia;
• 5º Princípio: O horizonte do controlo de gestão é, fundamentalmente, o futuro e não apenas o
passado;
• 6º Princípio: O controlo de gestão atua muito mais sobre os homens do que sobre os números;
• 7º Princípio: O sistema de sanções e recompensas é parte integrante do controlo de gestão;
• 8º Princípio: Os atores de primeira linha no controlo de gestão são muito mais os responsáveis
operacionais do que os controladores de gestão.
O Processo de Controlo de Gestão
Os gestores tomam decisões cuja eficiência resulta em realizações em termos de resultados que estão
enquadrados nos objetivos da empresa. É desejável que as suas ações e decisões estejam enquadradas
num processo rigoroso e sistemático que leve os gestores a avaliar os resultados, a compará-los com as
previsões e a identificar as causas dos desvios, para poder atuar de forma rápida.
Podemos identificar 3 grandes fases no processo de controlo de gestão:
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Financeira
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Fase Inicial Fase Intermédia Fase Final

Acompanhamento dos
Fixação dos Objetivos Resultados e Compilação dos
Quantificados Comparação com as Resultados Atingidos
Previsões
Elaboração de Planos de Desenvolvimento de Avaliação dos Resultados

Acão Ações Correctivas com base nas Previsões
Os Clientes do Controlo de Gestão
Ao analisarmos uma empresa, verifica-se que existem muitos gestores operacionais, sendo que nem
todos têm as mesmas necessidades ao nível do controlo de gestão, por isso vamos dividi-los em três
níveis:
Direção Geral
Hierarquia Intermédia
Responsáveis Operacionais
A Direção Geral representa a entidade empresa e é responsável pelos objetivos e resultados globais. Em
regra, é representada pelo órgão máximo de gestão da empresa. Na base, encontram-se os
Responsáveis Operacionais, que são o grupo mais numeroso, como por exemplo diretores de
departamento ou de divisão. A categoria Hierarquia Intermédia, é a mais difícil de definir, já quem em
algumas organizações, menores, acabam por não existir.
Todos os gestores destas categorias hierárquicas estão potencialmente envolvidos no processo de

controlo de gestão, mas cada um destes clientes tem as suas necessidades específicas.
A Direção Geral quer realizar os objetivos da empresa e tem de decidir políticas globais adequadas a
esses objetivos. A Hierarquia Intermédia tem de coordenar uma variedade de unidades. Os
Responsáveis Operacionais de base têm objetivos e resultados bem definidos e delimitados, mas podem
perder de vista os interesses da empresa em favor dos seus próprios interesses.
Desta forma, para satisfazer estas procuras e necessidades distintas, o Controlo de Gestão tem de
definir e implementar instrumentos de monitorizações diferentes.
Os Instrumentos de Monitorização
Os principais instrumentos de pilotagem são os seguintes:

• Análise Estratégica;
• Plano Estratégico;
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Financeira
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• Plano Operacional;
• Orçamento;
• Controlo Orçamental;
• Tableau de Bord
Análise
Estratégica
Plano Operacional Plano Estratégico

Ações Correctivas
Orçamento
Tableau de Bord
Controlo
Orçamental
A análise estratégica compreende a análise de toda a envolvente, de modo a que a Direção Geral possa
escolher os objetivos e estratégias que serão formalizados num plano estratégico, que será a base de
apoio de todo o trabalho. O Plano Operacional é a definição operacional da estratégia. Trata-se de
precisar as políticas de comercialização, de investimento e de gestão da produção, de organização e
gestão dos recursos humanos e de gestão financeira.
A fase de Orçamentação tem de estar articulada com o Plano Operacional. A partir das políticas a médio
prazo, a fase de orçamentação inicia-se pela fixação de objetivos a curto prazo, geralmente um ano. O
instrumento Orçamento refere-se principalmente à fixação dos objetivos dos resultados e à elaboração
dos planos de ação. O Plano Operacional e o Orçamento são os dois instrumentos previsionais da
pilotagem.
O Controlo Orçamental tem como objetivo comparar as realizações, por exemplo mensais, com as
previsões inicialmente elaboradas, para evidenciar desvios e analisá-los, com a finalidade de definir a
natureza e a intensidade das ações corretivas necessárias. O Tableau de Bord é o outro instrumento de
Controlo de Gestão, que consiste num mapa de indicadores com uma abrangência maior do que o
Controlo Orçamental, já que não se resume a aspetos financeiros.
Objetivos e Características da medição do desempenho organizacional
A medida do desempenho organizacional deve ser feita tomando em conta 4 variáveis

• Primeiro deve-se conhecer o grau de relevância que tem a empresa, a relevância quer para os
seus clientes de modo a adquirir os produtos e serviços da empresa, quer para os
colaboradores que os leve a emprenhar-se no trabalho.
• A segunda variável a ser tomada em conta tem que ser a efetividade, assim podemos
determinar se o grau de sucesso que tem a empresa pode atingir os objetivos estratégicos e a
sua missão e visão.
• Também deve ser vista a eficiência para determinar que tão bem são utilizados os recursos
humanos, físicos, financeiros e de informação por parte da empresa.
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• Por último é preciso conhecer a viabilidade financeira, pela qual se pode conhecer quão viável
é a empresa no curto e no longo prazo, e com isto saber quão rentável é a empresa e assim
como se a empresa tem a habilidade para fazer bons investimentos de curto e longo prazo.
A medição do desempenho organizacional tem uma relevância notável nas atividades das empresas.
Um sistema de medição do desempenho (SMD) é definido como um conjunto integrado de indicadores

individuais que têm como objetivo quantificar a eficiência e eficácia e produzir informação sobre a
performance em determinadas atividades e processos organizacionais nas empresas.
A medição do desempenho é a atividade onde é determinado o grau de performance, fundamental para

a melhoria, ajuste ou regulação de uma determinada atividade. A partir do momento em que
determinamos estas medidas é necessário estabelecer a área de ação das mesmas, onde as atividades
se inserem e o seu alcance. A maior parte dos SMD desenvolvidos nas empresas foram criados a partir
de um apanhado das melhores práticas que têm sido implementadas no decorrer de diferentes
tentativas de melhoria de desempenho.
Visão
Estratégia
Objetivos
Medidas
O gráfico mostra a importância dos SMD, pois coloca as medições de desempenho na base de toda a
estratégia global das empresas.
• Visão: onde pretendemos estar no futuro.

• Estratégia: diferenciar atividades.
• Objetivos (financeiros, satisfação do cliente, Formação, processos internos): Ações a ser
tomadas para implementar a estratégia.
• Medidas (financeiras, cliente, Formação, processos internos): como avaliar e acompanhar o
sucesso da estratégia.
Os sistemas de controlo de gestão (Management Control Systems) são procedimentos e sistemas que
utilizam a informação para manter ou alterar padrões na atividade organizacional. É importante dizer
também que estes sistemas são indispensáveis para a produção de informação sobre o desempenho da
empresa, incluindo informação financeira e outro tipo de informação quantificável. Os gestores podem
assim utilizar esta informação na tomada de decisões. Por outro lado, esta informação também serve
para alimentar os sistemas de medição do desempenho. Esta informação inclui:
• Informação externa correspondente aos mercados, clientes e concorrência;

• Informação não financeira relativa aos processos de produção;
• Informação relativa às previsões;
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Financeira
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• Mecanismos de apoio à tomada de decisões.
Os sistemas de controlo de gestão sempre foram vistos como uma ferramenta passiva de apoio dos
gestores. No entanto esta visão tem evoluído, já que as novas abordagens concebem esta ferramenta
como um conjunto de sistemas mais ativos, contribuindo para o sucesso das empresas na prossecução
dos seus objetivos e obtenção de vantagens competitivas
Objetivos dos Sistema de Medição do Desempenho
As iniciativas de criação de um Sistema de Medição do Desempenho (SMD) começam com o diagnóstico

da situação da empresa, da sua missão, visão, objetivos e metas. Depois devem-se estabelecer as
medidas de desempenho e os seus objetivos de medição, parte que é fundamental do desenho de um
SMD. Aqui é importante estabelecer as características que devem ter as medidas de desempenho e
como deve ser a estrutura do SMD. Uma vez estabelecidas e analisadas as características, deverá iniciar-
se o desenvolvimento do sistema.
O principal objetivo do SMD de uma empresa é identificar se nesta se estão a realizar as atividades de
uma maneira correta para que possa atingir os objetivos estabelecidos estrategicamente. A medição do
desempenho também é realizada na procura de outros objetivos, nomeadamente:
• A avaliação genérica das atividades da empresa;

• O controlo dos processos;
• A motivação dos colaboradores a desenvolver de uma forma mais produtiva o seu trabalho,
promovendo a participação e conhecimento sobre as atividades da empresa;
• A aprendizagem, Formação e melhoria constante.
A medição do desempenho é desenvolvida tendo como base e suporte a estratégia da empresa. A

seleção das medidas de desempenho, assim como os objetivos associados a elas, são geralmente vistas
como formulações feitas pelas empresas no âmbito das suas próprias estratégias. As medidas
financeiras e não financeiras são igualmente necessárias para traduzir a referida estratégia em ações
oferecendo um guia para as atividades que são desenvolvidas pelos níveis inferiores de gestão.
Características dos Sistemas de Medição do Desempenho
Um bom SMD deve incluir, na sua estrutura, algumas características fundamentais tais como:
• Auxiliar na implementação e na comunicação da estratégia da empresa;

• Medir o desempenho financeiro e não financeiro de uma forma quantitativa e qualitativa;
• Fornecer a informação necessária aos agentes de decisão;
• Ser preciso e exato nos dados e nos cálculos das medidas de desempenho.
Os SMD devem incluir medidas de desempenho provenientes da estratégia da empresa, devendo as

mesmas terem objetivos fáceis de compreender. A recolha e o processamento dos dados devem-se
traduzir em procedimentos claros. Todos os membros da organização devem-se envolver no processo
de seleção das medidas de desempenho.
Como implementar um sistema de medição do desempenho
A maioria da literatura sobre SMD inclui definições de medidas de desempenho. Estas definições tentam
alinhar as medidas de desempenho com a estratégia ou com os objetivos organizacionais, na qual os
gestores podem-se apoiar na procura de implementar ou desenvolver um SMD.
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Quando se quer estabelecer um SMD tem que se escolher primeiro os indicadores de desempenho para
de seguida se realizar a medição desses indicadores. Desta forma, é fundamental estabelecer-se os
padrões para classificar esses indicadores, assim como, estabelecer quais as relações que existem entre
cada uma dessas medidas. Por último, deve-se estabelecer o ciclo da realimentação (feedback) do
sistema.
O processo de implementação de um sistema de medição do desempenho pode ser dividido em três

fases
• Desenhar ou definir as medidas de desempenho a ser utilizadas,

• Implementação dessas medidas na organização.
• Utilização das medidas na empresa.
A implementação de um SMD nas empresas pode envolver uma série de dificuldades, nomeadamente:
• Os colaboradores da empresa não têm Formação sobre o uso do sistema;

• Os sistemas são muito complexos;
• Há uma má especificação das tarefas a realizar;
• Falta de recursos.
É fundamental a empresa poder contar com um colaborador, sendo normalmente o gestor, para:
• Acompanhar de perto o processo da medição do desempenho;

• Recolher os dados lançados pelo sistema e os publicados nos relatórios mensais;
• Tenha capacidade de discutir e analisar os resultados obtidos com os colaboradores e
detentores de capital da empresa;
• Possa garantir que as ações de melhoria são realizadas nas datas estabelecidas
• Implementar as ações de melhoria no sistema de medição do desempenho.
Evolução dos modelos de medição do desempenho
Tableau de Bord
O Tableau de Bord (TdB) ou Financial Dashboard (literalmente, Painel de Instrumentos financeiros) foi
desenvolvido em França por engenheiros de processos, tendo por objetivo melhorar os processos de
produção, compreendendo de uma maneira mais eficaz as relações causa-efeito entre o desempenho
das ações e as práticas.
Foi na década dos 90 que esta técnica teve maior relevância já que foi nessa altura que surgiram as
primeiras preocupações com coerência entre os objetivos estratégicos e os processos da empresa na
hora de utilizar o TdB. Foram os gestores de topo que utilizaram uma série de indicadores, para
monitorizar o progresso da empresa, comparando o desempenho com os objetivos que tinham sido
estabelecidos e, dessa forma, poderem tomar as ações corretivas necessárias.
O TdB é um sistema de indicadores que tem por objetivo monitorar e conduzir os processos económicos
e a conduta dos colaboradores para que sejam compatíveis com a estratégia da empresa. Este é
considerado um suplemento das medidas contabilísticas e financeiras. A informação que se obtém dele
pode ser apresentada da mesma forma que é apresentada a informação financeira para facilitar a sua
análise, por exemplo numa folha do Microsoft Office Excel. A combinação do ver com o fazer é uma
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Financeira
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característica importante do TdB, já que proporciona aos gerentes uma visão mais rápida e resumida da
informação, como por exemplo dados de produção do mês anterior; uma das características mais
importantes é a possibilidade de obter a informação importante que poderá ser utilizada na tomada de
decisões.
O objetivo inicial (oferecer uma série de parâmetros para ajudar aos gestores na tomada de decisões)
tem duas importantes implicações:
• O TdB não se pode aplicar a todas as organizações, dado que cada unidade e cada gestor têm
diferentes objetivos e responsabilidades. Por esta razão, deve haver um TdB por cada unidade
empresarial.
• Cada um dos TdB utilizados na empresa não tem que se limitar a usar somente indicadores
financeiros. As medidas operacionais, muitas vezes, oferecem informação de melhor qualidade,
dos eventos locais e decisões e sobre as relações causa-efeito, do que os indicadores
financeiros.
O desenvolvimento do TdB consiste em traduzir a visão e a missão da unidade da empresa em uma série
de objetivos. A unidade deve identificar quais os fatores-chave para o seu sucesso e quais terão de ser
traduzidos numa série de indicadores de desempenho com a finalidade de proporcionar informação
para que os gestores possam tomar as decisões.
O TdB apresenta algumas desvantagens sendo as mais significativas as seguintes:
• Muitas vezes estimam-se numa forma mais frequente os indicadores financeiros em prejuízo
dos indicadores não financeiros.
• Por vezes o TdB é muito complexo, sendo que muitas vezes tem mais indicadores do que os
recomendados.
• O TdB concentra-se na avaliação da perspetiva dos processos internos mais do que em avaliar
as outras perspetivas como por exemplo a perspetiva dos clientes.
• Muitos gestores dão um mal uso ao TdB porque o utilizam como uma ferramenta para
preencher os relatórios mais do que uma ferramenta de comunicação.
Balanced Scorecard
Um dos modelos principais para a avaliação da performance empresarial é conhecido como Balanced
Scorecard. Este modelo é composto por um conjunto de medidas que dão aos gestores das empresas
uma visão rápida, mas abrangente da situação da empresa.
O Balanced Scorecard inclui medições financeiras apresentando resultados de ações ou procedimentos

já realizados. Essas medidas são complementadas com:
• Medidas dos processos operacionais,

• Medidas de satisfação dos clientes,
• Medidas do desempenho nos processos internos;
• Medidas da inovação e crescimento da empresa.
Estas medidas permitem obter uma visão mais clara sobre o desempenho financeiro futuro.
O Balanced Scorecard pode ser implementado na empresa em quatro etapas:
• A primeira etapa consiste em “traduzir a visão”. Muitas vezes as empresas possuem uma visão
e estratégia pouco claras. O esclarecimento da visão aos membros da empresa vai facilitar o
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sucesso da sua implementação. A visão tem que ser traduzida em ações: tudo o que é dito na
visão da empresa terá de ser refletido nos procedimentos que realizam os colaboradores no
seu dia-a-dia.
• A segunda etapa é geralmente referida com a expressão “comunicar e associar”. Nesta etapa
os objetivos têm de se dar a conhecer a todos os colaboradores dentro da empresa. Além disso
é necessário ligar os objetivos, da empresa, aos indicadores de desempenho. O Balanced
Scorecard vai ajudar a divulgar, de forma sistemática e consistente, os objetivos de toda a
organização, assim como, os objetivos específicos de cada unidade e grupo de trabalho.
• Na terceira etapa estabelece-se a importância do “planeamento do negócio”, onde se tem de
fazer o orçamento da empresa em função dos objetivos que se querem alcançar. Devem-se
estabelecer metas, definir os procedimentos a realizar dentro da organização para que, com
isto, os colaboradores tenham uma base para analisar o seu desempenho e procurar a melhoria
contínua.
• E, por último, a quarta etapa conhecida como “aprendizagem e feedback”, onde se testa a
estratégia implementada. Isto vai permitir conhecer até que ponto a estratégia implementada
está realmente ajustada aos objetivos da empresa.
As primeiras três etapas no desenvolvimento do Balanced Scorecard vão facilitar a compreensão do

funcionamento da empresa indicando como esta pode melhorar a sua estratégia. Estas etapas são mais
importantes e relevantes em empresas que se desenvolvem em ambientes de turbulência. Onde, neste
tipo de ambiente é necessária uma grande rapidez na decisão, sob pena de perda de oportunidades,
recursos ou mesmo, em casos extremos, a falência.
O Balanced Scorecard concebe as empresas em quatro perspetivas que estão ligadas entre si. Estas são
a perspetiva financeira – Como nos devemos apresentar aos nossos investidores (stakeholders) de modo
a termos sucesso financeiramente?; a perspetiva dos clientes - Como devemos ser vistos pelos nossos
clientes, para alcançar a nossa visão?; a perspetiva dos processos internos – Para satisfazer investidores
e clientes em que processos nos devemos exceder (quais os processos que devem ser melhorados e
implementados)?; e a perspetiva de inovação e aprendizagem – Para atingir a nossa visão como vamos
sustentar a capacidade para mudar e progredir?, as quais estão representadas na figura.
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As quatro perspetivas que compõem o Balanced Scorecard são apresentadas a seguir.
a) Perspetiva dos clientes

Os clientes são para muitas empresas a razão de ser, isto pode-se refletir na missão, já que as empresas
vão ter como principal objetivo dar valor aos seus clientes. O que procura o BalancedScorecard é
traduzir os objetivos da missão (os objetivos da missão que tem a ver com os clientes) em medidas que
apresentem o que realmente é de interesse para os clientes. O que os clientes querem da empresa tem
a ver com temas de qualidade, tempo, desempenho e serviço e custo, e uma boa combinação deles faz
com que os produtos e serviços da empresa ofereçam valor para eles.
b) Perspetiva dos processos internos

As medidas da perspetiva dos clientes são importantes, mas elas devem ser traduzidas em medidas que
mostrem o que a empresa tem que fazer para alcançar as espectativas dos clientes. O que os gestores
devem de fazer é se enforcar nos processos internos críticos para manter a satisfação dos seus clientes.
As medidas para avaliar os processos internos devem vir dos processos que tenham maior impacto na
satisfação dos clientes, medidas que tenham a ver com o tempo do ciclo de produção, qualidade,
habilidades dos colaboradores.
c) Perspetiva de inovação e aprendizagem

As medidas focadas nos clientes e nos processos internos no Balanced Scorecard identificam os
parâmetros que a empresa considera relevantes para o seu sucesso. Mas o contexto global altamente
competitivo faz com que as empresas tenham que melhorar de uma forma contínua dos seus produtos
e os seus processos e ter a habilidade de criar novos produtos e de expandir as capacidades. A
capacidade que a empresa tem de inovar, melhorar e aprender estão totalmente ligados com o valor
que tem a empresa nos olhos dos clientes.
d) Perspetiva financeira
As medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia, a sua implementação e execução estão a
contribuir com a melhoria da empresa. Os objetivos financeiros comummente têm a ver com a procura
de ter mais lucro, crescimento da empresa e dar mais valor aos clientes. Algumas críticas que surgiram
às medidas financeiras apontam a que as medidas financeiras tradicionais não ajudam a melhorar a
qualidade, o tempo do ciclo de produção e a motivação dos colaboradores. Para os que fazem estas
críticas o desenvolvimento financeiro é o resultado de uma boa execução dos procedimentos
operacionais.
5.2. Análise de balanços e indicadores
Objeto e Método da Análise Económico-Financeira
A função financeira de uma empresa ocupa-se da obtenção, utilização e controle dos recursos
financeiros, de forma a maximizar o valor da empresa, desenvolvendo atividades que:
• Visem a determinação das necessidades de recursos financeiros (através do planeamento das

necessidades, inventariação dos recursos disponíveis, previsão dos recursos a libertar pela
exploração e calculo dos recursos a obter fora da empresa);
• A obtenção de recursos da forma mais vantajosa (em termos de custos e prazos, condições
fiscais, procura de equilíbrio entre a composição dos capitais próprios e alheios);
• A aplicação criteriosa e racional dos recursos (a fim de obter uma estrutura financeira
adequada e bons níveis de eficiência e rendibilidade);
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• O controlo das aplicações de fundos (através da comparação entre previsões e realizações e

pela análise dos desvios);
• A avaliação da rendibilidade dos investimentos (quer da empresa como um todo, quer por tipo
de capitais utilizados).
A função financeira engloba a gestão financeira e a análise financeira.
A gestão financeira abrange o conjunto de técnicas que visam à obtenção regular e oportuna dos
recursos financeiros necessários ao funcionamento e desenvolvimento da empresa, ao menor custo
possível e sem alienação da sua independência, bem como, o estudo e controlo da rendibilidade,
podendo ser aplicada numa perspetiva de médio longo prazo (quanto à politicas de investimento e de
financiamento, distribuição de resultados ou estrutura e nível dos capitais permanentes) ou de curto
prazo (relativamente à gestão dos ativos e passivos correntes, tais como, disponibilidades, gestão dos
créditos de e a terceiros, desconto de títulos, gestão de stocks e tesouraria).
Desta forma, são objetivos da gestão financeira: fazer o planeamento financeiro de médio longo prazo
(Planos Financeiros) e de curto prazo (Orçamentos de Tesouraria), assegurar a gestão da tesouraria,
estudar as decisões de investimento e selecionar as fontes de financiamento, negociar financiamentos,
estudar politicas de depreciação e amortização dos ativos, analisar imparidades, variações do justo
valor, constituição de provisões, distribuição de resultados, assegurar a estrutura financeira mais
adequada, manter a integridade do capital e promover o seu reforço, permitir a constante solvibilidade
da empresa, assegurar a rendibilidade dos capitais investidos e controlar origens e aplicações de fundos.
Compete à análise financeira a recolha de dados e o seu estudo, a fim de fornecer informações
relevantes ao gestor financeiro, através de um conjunto de técnicas que visam o estudo passado e
presente da situação económico-financeira da empresa, com vista a determinar a sua provável evolução
futura.
A análise financeira pretende obter resposta as seguintes questões:

• A empresa e lucrativa?
• Como e obtido o lucro?
• O que aconteceu nos anos anteriores?
• Qual nível de faturação da empresa?
• Esta muito endividada?
• Que investimentos foram realizados?
• __...
O seu objeto consiste em caracterizar a situação económica e financeira da empresa e a sua evolução ao
longo de certo período de tempo (normalmente de 3 a 5 anos), com base no estudo das demonstrações
financeiras e respetivos anexos. E importante verificar se:
• A empresa dispõe dos meios financeiros adequados as necessidades operacionais, ou pode vir a
dispor deles sem criar relações de dependência perante terceiros;
EQUILÍBRIO FINANCEIRO
• A empresa tem capacidade de gerar valor ou rendimento que permita satisfazer todos os
agentes com interesses na organização e garantir a sua sobrevivência e expansão a longo prazo.
RENDIBILIDADE / PRODUTIVIDADE
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Mapas financeiros fundamentais
O sucesso e a sobrevivência, a longo prazo, da organização, depende da sua capacidade para gerar
lucros.
Gerar lucros não é qualquer coisa que ocorra acidentalmente. Requer planeamento cuidado e uma
capacidade efetiva de gestão, e claro, também um pouco de sorte.
Para alcançar objetivos que se traduzam em resultados positivos deve estar consciente da posição
financeira da empresa e das alterações que decorrem ao longo do tempo.
A gestão dos ativos financeiros de uma empresa é uma das tarefas que pode representar um dos
maiores desafios. Os registos financeiros exigem um conhecimento dos princípios fundamentais da
contabilidade, o que geralmente não acontece com um grande número de empreendedores.
Para gerir uma empresa e apresentar bons resultados é importante que se dominem as ferramentas
básicas da gestão, usar dados fiáveis na elaboração dos mapas financeiros e conhecer as técnicas de
análise destes mapas (rácios, mapas comparativos, etc.).
Estas ferramentas são necessárias para que a empresa conheça periodicamente a sua situação
financeira. Com esta informação é possível diagnosticar problemas financeiros e evitar que se
transformem em sérias ameaças para a empresa.
São três os mapas financeiros que permitem ver a “saúde” financeira da empresa:
-O balanço patrimonial
-A demonstração de resultados
-O mapa de origem e aplicação de fundos.
Conceito contabilístico de Conta
Conta é o nome técnico que identifica cada componente do patrimônio (Bens, Direitos e Obrigações ou
Patrimônio Líquido ou Situação Líquida) e cada elemento de resultado (Despesas e Receitas).
A função da conta é representar a variação patrimonial que um fato promove no patrimônio da

empresa. Todo fato mensurável em dinheiro é representado por uma conta.
É através das contas que a contabilidade consegue exercer o seu papel. Todos os acontecimentos que
ocorrem diariamente na empresa (como compras, vendas, pagamentos e recebimentos) são registados
pela contabilidade em contas próprias.
Assim, toda movimentação de dinheiro efetuada dentro da entidade é registada em uma conta
denominada Caixa, os objetos comercializados pela entidade são registados em uma conta denominada
Mercadorias/Inventários, e assim por diante.
Classificação das Contas

Em consequência da Teoria Patrimonialista, atualmente mais usada e aceita como a mais adequada
entre os contadores, as contas são classificadas em dois grandes grupos: as contas patrimoniais e as
contas de resultado.
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Contas Patrimoniais
São aquelas contas que representam o Ativo (indica a existência de Bens e Direitos) e o Passivo (indica a
existência de Obrigações e Patrimônio Líquido da entidade, formado pelo capital social, as reservas e os
prejuízos acumulados). São essas contas que representam o Patrimônio da empresa, através do Balanço
Patrimonial.
Contas de Resultado
São as Receitas e as Despesas do período, que devem ser encerradas no final do exercício para que se
apure o resultado do exercício. Este resultado, lucro ou prejuízo, será incorporado ao Patrimônio através
da conta Prejuízos acumulados (quando o resultado for negativo), ou Reserva de lucros (quando o
resultado for positivo).
São acontecimentos que modificam a situação líquida da empresa e representam variações no
Patrimônio da entidade. Estas contas não fazem parte do Balanço Patrimonial, mas permitem que o
resultado do exercício seja apurado.
Classificação das Contas quanto ao Funcionamento do Mecanismo Débito e Crédito

Quanto a sua funcionalidade, as contas se dividem em:
Contas Unilaterais - são aquelas que sofrem variações somente em um sentido (registo a débito ou
registo a crédito). Ex: as contas de receitas serão, por via de regra, creditadas e as de despesas
debitadas.
Contas Bilaterais - São aquelas que sofrem variações nos dois sentidos, aceitando tanto registo de
débito quanto de crédito. Ex: Caixa, Banco Conta Movimento, Duplicatas a receber, etc. Elas podem
apresentar tanto saldo devedor quanto saldo credor. Quando apresenta saldo devedor, é chamada de
Conta bilateral activa e quando apresenta saldo credor, é chamada de Conta bilateral passiva.
Balanço Patrimonial
O Balanço Patrimonial (BP) é a principal Demonstração Financeira. Ele mostra como de facto está o
Património da empresa, refletindo sua posição financeira em um determinado momento (no fim do ano
ou em qualquer data predeterminada).
No Balanço, o Património encontra-se em equilíbrio, equilibra os bens e direitos com as obrigações e as
participações dos acionistas. Desta forma, ele é a igualdade patrimonial.
O BP mostra o Património da entidade tanto quantitativa quanto qualitativamente (apresenta cada item
que faz parte do Património e quanto se tem de cada um)
O termo "Balanço" origina-se do equilíbrio Ativo = Passivo + Situação Líquida
Parte da ideia de uma balança de dois pratos, onde sempre há a igualdade de um lado com o outro (se
não estiver em igualdade, significa que há erros na contabilidade da entidade).
O BP demonstra, de maneira organizada, quais são (aspeto qualitativo) e quanto valem (aspeto
quantitativo) os bens, direitos e obrigações.
Em resumo, o Balanço Patrimonial é a demonstração contabilística destinada a evidenciar, quantitativa

e qualitativamente, numa determinada data, a posição patrimonial e financeira da entidade.
Estrutura do Balanço
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O BP tem na sua constituição duas colunas: a coluna do lado esquerdo é a do Ativo e a coluna do lado
direito é a do Passivo (determinado por convenção).
No lado esquerdo são discriminados os bens e direitos, especificando-se qualitativamente cada

componente e indicando seu valor monetário (aspeto quantitativo).
No lado direito são discriminadas as obrigações (dívidas) que a empresa possui para com terceiros, por
sua natureza e por sua expressão monetária.
Também no lado direito são discriminadas as contas de Situação Líquida, que são as obrigações para
com a empresa. São os recursos que os acionistas, sócios investiram na entidade. Ex.: investimento feito
pelos proprietários (dinheiro aplicado), reserva de lucros, etc.
Balanço Patrimonial
ATIVO PASSIVO
obrigações com terceiros
SITUAÇÃO LÍQUIDA
bens + direitos
obrigações com a empresa
(diretores, acionistas, etc.)
TOTAL ATIVO ($) TOTAL PASSIVO + SL ($)
Conceitos importantes:
Curto prazo - todos os bens e direitos realizáveis em moeda ou passíveis de conversão e as obrigações
com vencimento até o término do exercício social (ano) seguinte.
OBS.: pode acontecer de a entidade ter o ciclo operacional com duração maior do que o período de 12
meses, dessa forma a classificação como curto ou longo prazo terá por base o prazo desse ciclo.
Longo prazo - todos os bens e direitos realizáveis em moeda ou passíveis de conversão e as

obrigações com vencimento após o término do exercício social (ano) seguinte.
Grau de liquidez - é o maior ou menor prazo no qual os Bens e os Direitos podem ser transformados em
dinheiro. Ex.: conta Caixa é a de maior liquidez, por já ser dinheiro. Já a conta Veículos é de menor
liquidez que a conta Caixa, pois demora mais para se transformar em dinheiro (primeiro precisa-se
vender o veículo para depois ter o dinheiro em mãos).
Grau de exigibilidade - é o maior ou menor prazo existente para que as Obrigações sejam pagas. As
contas que deverão ser pagas mais rapidamente (curto prazo) têm um maior nível de exigibilidade do
que as contas que serão liquidadas (pagas) em um prazo maior (longo prazo).
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Financeira
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Realizável - representa tudo o que se pode mudar, converter, transformar em disponibilidade

(dinheiro), sendo uma expressão usada no Ativo. Exemplo: uma duplicata de cliente é um direito
realizável e em um determinado momento ela se transformará em dinheiro.
Classificação das Contas no BP

Todos as contas do Ativo encontram-se discriminadas no lado esquerdo do Balanço Patrimonial e são
classificadas em ordem crescente do grau de liquidez dos elementos patrimoniais que representam. Ou
seja, de acordo com a rapidez com que podem ser convertidas em dinheiro (ordem de liquidar as
dívidas, de pagar os compromissos). Os itens de menor liquidez aparecem no começo do Ativo, já os de
maior liquidez aparecem em último lugar. Ex.: a conta Caixa é a de maior liquidez, encontrando-se no
fim. Já a conta Máquinas e Equipamentos tem uma liquidez menor, encontrando-se classificada mais
acima, pois não possui o mesmo potencial que a conta Caixa para ser convertida em dinheiro.
Todas as contas do Passivo encontram-se discriminadas no lado direito do Balanço Patrimonial e são
classificadas segundo a ordem crescente de exigibilidade. As contas são originadas de recursos de
terceiros e são classificadas de acordo com o seu vencimento, isto é, aquelas contas que serão
liquidadas mais rapidamente (curto prazo) aparecem no fim da coluna do Passivo, e as que serão pagas
em um prazo maior (longo prazo) aparecem no início.
Já no Patrimônio Líquido ou Situação Líquida (PL) (que faz parte do Passivo), também do lado direito do
Balanço Patrimonial, as contas são originadas de recursos próprios, como investimentos feitos pelos
proprietários (dinheiro aplicado) para abertura da empresa, por reserva de lucros, prejuízos ou lucros
acumulados, etc. Quando o saldo do PL aumenta, significa que a empresa ficou mais rica. Quando o
saldo do PL diminui, significa que ela ficou mais pobre.
O Ativo divide-se em duas partes: Ativo Fixo e Ativo Circulante.
Activo Fixo
Investimentos – as contas representativas dos bens e direitos por participações permanentes
em outras sociedades e os direitos de qualquer natureza, não classificáveis no Ativo Circulante,
que não se destinem à manutenção da atividade da sociedade. Exemplos: Participações em
Coligadas, Provisões para Perdas, Obras de Arte, Imóveis não de uso etc.
Activo Imobilizado – as contas representativas dos direitos que tenham por objeto bens
destinados à manutenção das atividades da empresa, ou exercidos com essa finalidade,
inclusive os de propriedade industrial ou comercial. Exemplos: Imóveis, Veículos, Instalações,
Móveis e Utensílios, Benfeitorias em Propriedade de Terceiros, Depreciação, Exaustão e
Amortização Acumulada, Marcas e Patentes etc.
Ativo Circulante de Longo Prazo:

As contas representativas dos bens e direitos realizáveis após o término do exercício
económico seguinte e dos bens e direitos oriundos de negócios não operacionais realizados
por coligadas, controladas, proprietários, sócios, acionistas e diretores. Exemplos: Contas a
Receber a Longo Prazo, Empréstimos a participadas, etc.
Ativo Circulante de Curto Prazo:

Disponibilidades – Exemplos: Caixa, Bancos , Aplicações de Liquidez Imediata.
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Direitos realizáveis no curso do exercício económico subseqüente. Exemplos: Créditos em

conta corrente, Créditos titulados, Provisão para Créditos de Cobrança Duvidosa, Títulos a
Receber, Inventários, etc.
Aplicações de recursos em despesas do exercício seguinte (diferidas). Exemplos: Despesas de
Seguros a Apropriar.
As contas pertencentes à Situação Líquida ( Patrimônio Líquido) estão distribuídas nos seguintes grupos:
Capital – As contas representativas do Capital subscrito e do Capital não realizado. As principais contas
pertencentes a este grupo são Capita e Capital a realizar.
Reservas de Capital – As contas que registrarem:

- os valores recebidos, a título de prémio na subscrição de ações, que ultrapassarem a importância
destinada à formação do Capital Social;
- o produto da alienação de partes beneficiárias e bônus de subscrição;
- o prêmio recebido na emissão de debêntures;
- as doações e as subvenções para investimentos.
(estas contas são estudadas no nível da Contabilidade Intermediária)
Reservas de Reavaliação – As contrapartidas de aumentos de valor atribuído a elementos do ativo em

virtude de novas avaliações, com base em decisão aprovada pela Assembléia Geral dos Acionistas.
Exemplo: Reavaliação de Imóveis.
Reservas Legais ou Estatutárias– As contas constituídas pela apropriação de lucros da empresa. Essas
reservas podem ser constituídas por imposição legal (Reserva legal), por determinação estatutária
(Reservas Estatutárias).
Outras reservas – Retenção de resultados com outras finalidades (por ex para reinvestimento)
Resultados Transitados – Os Resultados Líquidos do Exercício são transferidos para a conta Lucros
(Prejuízos) Acumulados e ai permanecem até proposta de distribuição de resultados ou para
amortização de prejuízos acumulados.
Ações Próprias – As contas representativas de Ações proprias (ações emitidas pela própria empresa e
por ela readquiridas) são destacadas no Balanço Patrimonial como redutoras das contas do patrimônio
Líquido.
O Passivo divide-se em duas partes: Passivo Não Circulante e Passivo Circulante.
Passivo Não Circulante – as contas representativas das obrigações com vencimento após o término do
exercício económico seguinte. Exemplos: Financiamentos, etc.
Passivo Circulante –Exemplos: Fornecedores, Empréstimos, Impostos e Vencimentos e Encargoa pagar,

etc. com vencimento no exercício económico seguinte.
Demonstração de Resultados
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Financeira
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A Demonstração de Resultados é um documento contabilístico que fornece um resumo financeiro dos

resultados das operações financeiras da empresa durante um determinado período específico, o qual
pretende retratar os rendimentos e gastos (proveitos e custos) desse mesmo período de exercício. Em
suma, trata-se de um mapa financeiro que permite a avaliação do desempenho da empresa no ano e
face ao ano anterior. Ao somatório da factoração do período, isto é, ao valor total das vendas do
período, e de outros eventuais proveitos, relativos ao mesmo período, subtraem-se todos os custos
imputáveis ao mesmo período.
Assim, o saldo final desta aritmética contabilística é o Resultado Líquido do Exercício, no caso de se
terem também deduzido os custos com os impostos. Normalmente, a demonstração do resultado cobre
o período de um ano, encerrado numa data específica, geralmente o dia 31 de Dezembro do ano de
calendário. Algumas grandes empresas, no entanto, podem operar com um ciclo financeiro de 12
meses, ou ano fiscal, que se encerra numa outra data, diferente de 31 de Dezembro.
Gastos (Custos)
Os custos que uma organização tem que suportar são fatores chaves quanto a uma boa gestão interna e
por isso são elementos que compõem a Demonstração de Resultados. Segundo “Contabilidade
Financeira” os custos “são diminuições nos benefícios económicos futuros, durante o período
contabilístico, na forma de exfluxos ou de reduções de ativos, ou na incorrência de passivos que
resultam em diminuição do capital próprio, que não seja as relacionadas com as distribuição aos sócios.”
Um Gasto é reconhecido como tal na Demonstração de Resultados “quando tenha surgido uma
diminuição nos benefícios económicos futuros relacionados com uma diminuição num ativo ou com o
aumento de um passivo e que o mesmo possa ser mensurado com fiabilidade.” Ou seja, o
reconhecimento de um gasto ocorre em simultâneo com o reconhecimento de aumentos de passivos ou
com o reconhecimento de diminuição de ativos.
Consideram-se gastos, “os que comprovadamente forem indispensáveis para a realização dos proveitos
ou ganhos sujeitos a imposto, ou para a manutenção da fonte produtora, nomeadamente os seguintes:
- Encargos relativos à produção ou aquisição de quaisquer bens ou serviços, tais como matérias
utilizadas, mão-de-obra, energia e outros gastos gerais de fabricação, conservação e reparação;
- Encargos de distribuição e venda, abrangendo os transportes, publicidade e colocação de mercadorias;
-Encargos de natureza financeira, como juros de capitais alheios aplicados na exploração, descontos,
ágios, transferências, diferenças de câmbio, gastos com operações de crédito, cobrança de dívidas e
emissão de ações, obrigações e outros títulos e prémios de reembolso;
-Encargos de natureza administrativa, tais como remunerações, ajudas de custos, pensões ou

complementos de reforma, material de consumo corrente, transportes e comunicações, rendas,
contencioso e seguros incluindo de vida e operações do ramo “vida”, contribuições para fundos de
poupança reforma, contribuições para fundos de pensões e para quaisquer regimes complementares da
Segurança Social;
- Encargos fiscais e parafiscais;
-Reintegração e amortizações;
- Provisões;
- Menos valias realizadas;
- Indemnizações resultantes de eventos cujo risco não seja segurável;
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Financeira
[Escolha a data]
Resumidamente podemos classificar o custo como sendo a diminuição de capital próprio resultante do
desenvolvimento da atividade produtiva da organização. Em montante, os custos correspondem ao
valor dos serviços e dos bens usados ou consumidos no decurso da atividade da empresa.
Rendimentos (Proveitos)
Os Proveitos são outros elementos que compõe a Demonstração de Resultados, sendo que estes, à
partida, apresentam a parte mais agradável de todo exercício de uma organização.
Descreve-se Rendimentos como sendo os aumentos nos benefícios económicos durante o período
contabilístico na forma de influxos ou aumento de ativos ou diminuições de passivos, que resultem em
aumentos do capital próprio, que não sejam os relacionados com as contribuições dos sócios.
Um proveito é reconhecido como tal na Demonstração de Resultados, quando tenha surgido um

aumento dos benefícios económicos futuros, relacionados com um aumento no ativo ou com uma
diminuição no passivo, e que posa ser mensurado com fiabilidade.” Por outras palavras, o
reconhecimento de um proveito ocorre em simultâneo com o reconhecimento de aumentos de ativos
ou com o reconhecimento de diminuição de passivos.
Os rendimentos (proveitos) são considerados os derivados de operações de qualquer natureza em

consequência de uma ação normal ou ocasional, básica ou meramente acessório, e designadamente os
resultantes de:
- Vendas ou Prestações de Serviços, descontos, Bónus e Abatimentos, comissões
-Rendimentos de Imóveis;
- Rendimentos de Carácter Financeiro, tais como juros, dividendos, descontos, transferências, diferenças
de câmbio e prémios de emissões de obrigações;
-Rendimentos da Propriedade Industrial ou outros análogos;
-Prestações de serviços de Carácter Científico ou Técnico;
-Mais valias realizadas;
-Indemnizações auferidas, seja a que título for;
-Subsídios ou Subvenções de exploração;
Resumidamente pode-se classificar perdas como sendo o aumento de capital próprio resultante da
venda de bens ou da prestação de serviços pela empresa. Em montante, os 7 proveitos correspondem a
dinheiro, valores a receber, ou outros ativos obtidos como compensação pelos bens vendidos ou pelos
serviços prestados.
Resultados
A determinação de Resultados é o objetivo final e principal na Demonstração de Resultados para que se
possa ter uma imagem global quanto ao desempenho operativo durante um período de atividade de
uma organização. A aquisição de resultados consiste numa simples operação de subtração dos Gastos
aos Rendimentos
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Financeira
[Escolha a data]
Diz-se lucro líquido quando estamos perante um aumento de capital próprio subsequente a um bom
desempenho operativo por parte da organização. Consiste no excesso das receitas em relação às
despesas no período contabilístico em causa.
Contrariamente, diz-se prejuízo líquido quando estamos perante uma diminuição de capital próprio em
resultado das operações da empresa. É o excesso das despesas em relação às receitas no período
contabilístico considerado.
No entanto torna-se importante familiarizar-se com os vários tipos de resultados existentes que
apuram, em etapas sucessivas, os diversos tipos de resultados da empresa e que podem aparecer tanto
nas Demonstrações de resultados por natureza como na Demonstração de Resultados por funções. De
seguida apresenta-se sinteticamente os vários tipos de resultados.
-Resultados Operacionais: reflete os ganhos ou as perdas resultantes da atividade principal da empresa.

Trata-se dum conceito muito importante para a análise económico-financeira da empresa na medida em
que ele representa a capacidade do negócio principal da empresa para gerar excedentes. Diz-se
frequentemente que os resultados operacionais são uma consequência das decisões dos “operacionais”
da empresa (comerciais, produção, etc.)
-Resultados Financeiros: visa apurar os ganhos ou perdas resultantes das decisões financeiras da
empresa, englobando todos os custos suportados pela utilização de recursos financeiros e os proveitos
resultantes de aplicações financeiras, quer de curto, quer de médio e longo prazo.
-Resultados Correntes: este resultado consiste na soma dos dois anteriores e traduz os resultados da
atividade normal da empresa, ou seja, das decisões relacionadas com a exploração corrente.
Contabilisticamente poderemos dizer que traduzem o resultado dos fatores patrimoniais normais, os
quais se contrapões aos factos ocasionais ou acidentais.
-Resultados Extraordinários: são os resultantes de factos ocasionais ou acidentais, que traduzem os

ganhos ou perdas alheias à exploração, logo, com carácter de eventualidade. Este resultado torna-se
interessante para efeitos de avaliação económico-financeira da empresa, na medida em que nunca se
deve esquecer da sua eventualidade e, como tal, não constituir um elemento normativo da análise.
-Resultados antes de Impostos: este resultado tem a finalidade de evidenciar os resultados globais,
antes de deduzida a estimativa para impostos sobre o rendimento (IRC). A sua utilização é facultativa, na
medida em que aquela informação será obtida pela leitura das demonstrações financeiras.
-Resultados Líquidos do Exercício: é o apuramento do resultado líquido de cada exercício económico,

ou seja, é o valor que ficou depois de termos depois distribuído de acordo com a decisão dos
sócios/acionistas.
-Resultados Brutos: é o apuramento do resultado bruto de cada exercício económico, ou seja, é o valor
que apenas engloba as vendas e prestações de serviços às quais são subtraídos os custos diretos das
vendas e das prestações de serviços tendo em consideração os impostos inerentes.
-Resultados por Acão: este resultado segue-se, normalmente, ao resultado líquido do exercício e é
obtido dividindo os resultados líquidos do período (deduzidos dos correspondentes às ações
preferenciais) pelo número médio pondera de ações ordinárias em circulação durante o período.
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS POR NATUREZA
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Financeira
[Escolha a data]
A Demonstração dos Resultados por natureza, de elaboração obrigatória, é a demonstração financeira

que apresenta os resultados das operações de uma empresa durante um determinado período em que
os gastos (custos) e os rendimentos (proveitos) são classificados de acordo com as respetivas naturezas.
A Demonstração de Resultados agrupa as contas destinadas a registar, num dado exercício, os gastos
por natureza sendo relevantes, por um lado, os ligados com a atividade normal e corrente da empresa e,
por outro, os relacionados com operações de cariz extraordinárias. Por sua vez os gastos da atividade
normal e corrente desdobram-se em dois subconjuntos informativos: um evidenciando os denominados
“gastos operacionais” e outros os “gastos financeiros”.
RUBRICAS Ano1 Ano2 Ano3

Vendas de Produtos
Vendas de Mercadorias
Serviços Prestados
Subsídios à exploração
Ganhos/Perdas imputados de Subsidiárias, associadas…
Variação nos inventários da produção
Trabalhos para a própia entidade
Custos da Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas
Fornecimentos e Serviços Externos
Gastos com o Pessoal
Imparidade de inventários (perdas/reversões)
Imparidade de dívidas a receber (perdas/reversões)
Provisões (aumentos/reduções)
Imparidade de investimentos não depreciáveis/amortizáveis
Aumentos/reduções de justo valor
Outros rendimentos e ganhos
Outros gastos e perdas
Resultado Antes de Depreciações, gastos de financiamento e impostos - € - € - €
Gastos/reversões de depreciação e de amortização
Imparidade de Investimentos depreciáveis/amortizáveis (perdas/reversões)
Resultado Operacional (antes de gastos de financiamento e impostos) - € - € - €
Juros e rendimentos similares obtidos
Juros e gastos similares suportados
Resultado Antes de Impostos - € - € - €
Impostos sobre o rendimento do período
Resultado Líquido do Período - € - € - €
Quanto aos Gastos aparecem aqueles que estão relacionados com os gastos operacionais,
sucessivamente:
-Gastos das mercadorias vendidas e das matérias consumidas
-Fornecimentos e serviços externos
-Gastos com pessoal, amortizações do imobilizado tangível e intangível
-Provisões
- Impostos
- Outros gastos operacionais
No seguimento do quadro da Demonstração de Resultados por natureza surge de seguida todos os

gastos relacionados com os gastos financeiros, designadamente:
-Perdas em empresas do grupo e associadas
- Amortizações e provisões de aplicações e investimentos financeiros
-Juros e custos similares (separados em relativos a empresas do grupo e outros)
Após estes é evidenciado o total dos custos e perdas extraordinários, que integram todos os gastos
associados a donativos, dívidas incobráveis, multas e penalidades, etc.
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Financeira
[Escolha a data]
Finalmente é indicado o imposto sobre o rendimento de exercício após o que se evidencia o resultado
líquido do exercício.
No lado dos Rendimentos (proveitos) aparecem em primeiro lugar todos os relacionados com proveitos
e ganhos operacionais, sucessivamente:
-Vendas
-Prestações de serviços
-Variação da produção
-Trabalhos para a própria empresa
-Proveitos suplementares
-Subsídios à exploração
-Outros proveitos e ganhos operacionais
O somatório destas quantias conduz aos proveitos operacionais, seguindo-se os proveitos e ganhos
financeiros separados em:
-Ganhos em empresas do grupo e associadas
-Rendimentos de participações de capital
-Rendimentos de títulos negociáveis e de outras aplicações financeiras
-Outros juros e proveitos similares (separados em relativos a empresas do grupo e outros)
Finalmente é evidenciado o total dos proveitos e ganhos extraordinários que englobam proveitos tais
como a restituição de impostos, recuperação de dívidas, reduções de amortizações e de provisões, etc.
É de salientar que a rubrica “Variação da produção” corresponde à diferença entre as existências finais e
iniciais de “Produtos acabados e intermédios”, “Subprodutos, desperdícios, resíduos e refugos” e
“Produtos e trabalhos em curso”, tomando-se ainda em consideração o movimento em “Regularização
de existências”.
A Demonstração de Resultados por natureza permite a obtenção de diversos tipos de resultados,

nomeadamente:
-Resultados Operacionais
-Resultados Financeiros
-Resultados Correntes
-Resultados Extraordinários
-Resultados Antes de Impostos
-Resultado Líquido de Exercício
O quadro que se segue ilustra a obtenção sequencial dos vários tipos de resultados que se obtém neste
tipo de demonstração financeira.
Proveitos Operacionais - Custos Operacionais = Resultados Operacionais
Proveitos Financeiros - Custos Financeiros = Resultados Financeiros
Resultados Operacionais - Resultados Financeiros = Resultados Correntes
Resultados Correntes – Resultados Extraordinários = Resultados Antes de Impostos
Página 72
Financeira
[Escolha a data]
Resultados Antes de Impostos – Impostos sobre os lucros = Resultado Líquido do

exercício
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS POR FUNÇÕES
É a demonstração financeira que apresenta os resultados das operações de uma empresa durante um
determinado período em que os diversos custos são classificados de acordo com a sua função como
parte do custo das vendas e das atividades de distribuição ou administrativas. Os resultados são
apurados, discriminando os seus componentes positivos e negativos por origem ou afetação e, em
particular, de acordo com as funções empresariais (produção, comercial, administrativa, financeira,
etc.).
A estrutura desta Demonstração de Resultados deverá ser bastante flexível para uma fácil adaptação e
adequação à atividade de cada empresa. Esta forma de apresentação proporciona aos utentes uma
informação muito mais relevante daquela que vimos no ponto anterior, uma vez que divulga de forma
específica os diversos componentes do resultado líquido. Este tipo de demonstração não é obrigatória
embora seja de grande utilidade para a gestão da maioria das empresas.
Nem sempre a segmentação das informações nas empresas se processa ao nível funcional, face á
preocupação em adequar às necessidades e interesses da gestão e do apoio à tomada de decisão.
Assim, os resultados podem ser segmentados para além do mero funcional por outras áreas ou
atividades, nomeadamente centros de responsabilidade, produtos ou serviços, atividades, segmentos de
mercado, etc.
Este tipo de demonstração permite, ainda, a apresentação, quando for o caso, de situações específicas
como sejam, por exemplo, os réditos e os gastos das atividades ou divisões em processo de
descontinuação, os gastos e as perdas das atividades ou divisões já descontinuadas, ganhos e perdas
não usuais e os efeitos de alteração nas políticas contabilísticas. A estrutura a adotar deve conduzir à
determinação dos resultados pelos seguintes níveis:
-Resultados Brutos
-Resultados Operacionais
-Resultados Correntes (antes e depois de impostos)
-Resultados Extraordinários (antes e depois de impostos)
-Resultados Líquidos do Exercício
-Resultados por ação
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Financeira
[Escolha a data]
Seguidamente efetua-se uma análise pormenorizada do modelo referenciado, par uma melhor
compreensão para quem se confronta com uma demonstração deste tipo ou, eventualmente, para
quem venha a realizar uma Demonstração de Resultados por funções.
Vendas e prestações de serviços: influxo proveniente das vendas e das prestações de serviços líquidos
de descontos e dos impostos inerentes. Inclui a variação, positiva ou negativa, da produção (produtos
acabados e intermédios; subprodutos, desperdícios, resíduos e refugos; produtos e trabalhos em curso),
a provisão para depreciação de existências e os subsídios à exploração.
Gastos das vendas e das prestações de serviços: custos dos bens e dos serviços vendidos pela empresa.
Sobretudo para empresas transformadoras será indispensável a determinação prévia do custo dos
produtos acabados e o seu tratamento em sistema de inventário permanente.
Outros rendimentos e ganhos operacionais: integra os restantes proveitos e ganhos operacionais,

incluindo os juros dos depósitos bancários e a recuperação de dívidas anteriormente consideradas
incobráveis.
Gastos de distribuição: custos associados à função venda de bens e serviços.
Gastos administrativos: custos associados à função administrativa.
Outros gastos e perdas operacionais: custos e perdas operacionais que não estiverem incluídos em
qualquer das rubricas anteriores. Inclui as provisões para cobranças duvidosas, multas e penalidades.
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Financeira
[Escolha a data]
Gasto líquido de financiamento: custo que respeita ao financiamento contraído pela empresa, deduzido
de eventuais proveitos financeiros anteriores à sua utilização. Nesta rubrica não se deve incluir os
descontos de pronto pagamento concedidos ou obtidos.
Rendimentos (Gastos) em filiais e associadas: esta rubrica inclui os ganhos ou perdas resultantes da
aplicação do método da equivalência patrimonial.
Rendimentos (Gastos) em outros investimentos: esta rubrica inclui os dividendos recebidos de

empresas que não sejam filiais nem associadas.
Resultados não usuais ou não frequentes: resultados não usuais por natureza ou de ocorrência não
frequente, mas não satisfazendo simultaneamente ambas as condições, quando materialmente
relevantes, como por exemplo quebras anormais em existências, ganhos em dívidas a pagar, etc.
Resultados de operações em descontinuação (líquido de impostos): resultados relativos a atividades ou

divisões em processo de descontinuação ou já descontinuadas, ou seja, situações relacionadas com a
atividade de segmentos empresariais, sejam eles linhas autónomas de negócio ou linhas de clientes.
Inclui provisões de risco e encargos relacionados com as referidas operações.
Alterações de políticas contabilísticas: são também de considerar imediatamente antes do resultado

líquido. Inclui os efeitos das alterações dos métodos de custeio das saídas das existências, dos métodos
de amortizações, etc.
Resultado líquido: este resultado tem necessariamente de coincidir com o resultado líquido que consta
na Demonstração de Resultados por natureza.
Outra diferença que se evidencia na comparação dos dois tipos de demonstração consiste na aplicação
do IRC. Na Demonstração de Resultados por funções, contrariamente ao outro método, é apresentada a
parte do IRC que incide sobre cada um dos diversos tipos de resultados obtidos pela empresa. (IRC sobre
resultados correntes, IRC sobre os resultados extraordinários, etc.).
Interrelacão entre Balanço e Demonstração de Resultados

O Balanço é a demonstração financeira que apresenta a posição financeira de uma empresa no final do
seu exercício económico e que divulga, devidamente agrupados e classificados, os ativos, os passivos e o
capital próprio. O Balanço não indica quanto a empresa vale, é apenas uma fotografia que retrata a
situação patrimonial da empresa em termos do dever e do haver numa determinada data ou momento.
A informação necessária para o Balanço consiste em informação sobre os valores líquidos existentes no
final do período, em vez do total bruto do período, como acontece com a Demonstração de Resultados.
Por conseguinte, a administração de uma organização pretende conhecer o montante dos valores
existentes nos bancos, o valor de existências, dos equipamentos, etc., disponíveis no final do período.
Existe uma relação íntima entre o Balanço e a Demonstração de Resultados que é aparente. A
Demonstração de Resultados é o elo de ligação entre dois balanços anuais, do ano anterior e o do ano
atual. Tal como se viu anteriormente, os itens de proveitos e custos representam, de facto, uma análise
mais aprofundada de elementos do capital.
Quando analisamos um Balanço de fim de exercício, e a Demonstração de Resultados referente ao

mesmo exercício, o saldo na conta de Resultados Líquidos do Exercício, registada na estrutura de Capital
Próprio da empresa, tem que coincidir com o saldo equivalente da Demonstração de Resultados, como
se verifica no exemplo com balanço sintético.
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Financeira
[Escolha a data]
Estrutura das Aplicações e das Origens de Fundos
A análise da estrutura das Aplicações e das Origens de Fundos tem como principal objetivo verificar a
evolução da estrutura financeira da empresa, a fim de apreciar alterações significativas nos principais
grupos de contas e identificar situações que possam estar associadas a possíveis problemas, centrando-
se essencialmente no estudo do Balanço e da Demonstração de Origens e Aplicações de Fundos.
Alterações significativas nas contas alertam o analista para a necessidade de aprofundar o estudo em
relação às mesmas, pois as variações ocorridas podem apenas refletir as consequências das ações
associadas às políticas praticadas pela empresa ou a possíveis problemas que necessitam de intervenção
por parte dos gestores.
Um aumento significativo nas contas de Clientes torna necessário um estudo mais aprofundado ás
mesmas, a fim de se identificar as causas que originaram essas variações. O aumento pode ter sido
causado pelo aumento das Vendas ou pelo maior atraso no cumprimento de prazos por parte dos
Clientes, por exemplo. variações significativas nas contas de Meios Financeiros Líquidos podem ser
analisadas, identificando qual o ciclo e quais as operações que promoveram mais oscilações.
O estudo de um Balanço apresenta carácter estático, enquanto que o estudo de Balanços Sucessivos (o
período utilizado varia normalmente entre 3 a 5 anos) apresenta um carácter dinâmico e facilita a
visualização dos dados necessários á análise.
Balanços Sucessivos (Aplicação de Fundos - sintético)
Os dados podem ser analisados em termos absolutos ou relativos e o analista recorre normalmente a
gráficos, a fim de visualizar mais facilmente as rubricas com maior peso nas Aplicações e nas Origens e
suas respetivas variações.
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Financeira
[Escolha a data]
Gráficos da Evolução da Estrutura das Aplicações (%) e das Origens (Valor) (exemplo)
Também a DOAF pode ser analisada mediante a comparação de sucessivos exercícios, a fim de facilitar a
visualização de uma maior/menor incidência nas políticas de investimento e de financiamento a curto
ou a médio longo prazo e o peso das respetivas rubricas.
DOAF´s Sucessivas (Aplicação de Fundos – sintético)
Fundo de Maneio
A estrutura financeira de uma empresa está equilibrada quando em cada momento, existam meios
financeiros suficientes para liquidar as dividas que se vão vencendo, ou seja, quando o grau liquidez das
Aplicações de Fundos se encontra em equilíbrio com o grau exigibilidade das Origens de Fundos. Para
promover este equilíbrio:
A aquisição de Ativos Não Correntes deve ser financiada com Capital Permanente (Capital Próprio ou
Passivo Não Corrente);
A aquisição de bens e serviços destinados a serem incorporados no processo de produção (Ativo
Corrente) deve fazer-se com recurso a financiamentos de curto prazo (Passivo Corrente).
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Financeira
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Regra do Equilíbrio Financeiro Mínimo
ORIGENS APLICAÇÕES
Capitais Permanentes Ativo Não Corrente
Passivo Corrente Ativo Corrente
Ou seja, a cumprir-se sempre estas regras, o Ativo Corrente seria de igual montante ao Passivo Corrente
e o Ativo Não Corrente de igual montante aos Capitais Permanentes.
Esta regra e denominada a Regra do Equilíbrio Financeiro Mínimo e caracteriza-se pela compatibilização
entre o grau de liquidez das aplicações (aptidão destas para se transformarem em meios líquidos) e o
grau de exigibilidade das origens (aptidão destas para se transformarem em pagamentos).
Contudo, dentro das rubricas de curto prazo, os ciclos das diversas operações envolvem durações e
riscos diferentes.
Vamos tomar como exemplo uma operação de compra e venda de mercadorias. Enquanto no ciclo das
origens esta operação se reflete no crédito obtido por parte do Fornecedor (fonte de financiamento) e
se toma como certo (ou seja, sem risco) o prazo de pagamento da respetiva fatura, no ciclo das
aplicações a mesma operação representa um investimento em termos de aquisição de stock, cuja venda
está sujeita a pedidos por parte dos Clientes e respetivo recebimento. Ou seja, o ciclo das aplicações
envolve algum risco, dado que:
• Nem todos os stocks são vendidos pelos preços previstos e nos prazos estimados;
• Nem todos os Clientes liquidam as suas dividas nos prazos devidos.
Por uma questão de prudência, é necessário que o valor dos Ativos Correntes exceda o Passivo
Corrente, de forma a cobrir falhas nas vendas estimadas de Mercadorias ou no não cumprimento dos
prazos por parte dos Clientes.
ORIGENS APLICAÇÕES
Capitais Permanentes Ativo Não Corrente
Margem de Segurança
Passivo Corrente Ativo Corrente
O mesmo será dizer que os Capitais Permanentes devem financiar todo o Ativo Não Corrente e ainda
parte do Ativo Corrente. A esta Margem de Segurança dá-se o nome de Fundo de Maneio.
O Fundo de Maneio corresponde à parte dos Capitais Permanentes que não é absorvida no
financiamento do Ativo Não Corrente e que, consequentemente, está aplicada na cobertura das
necessidades de financiamento do Ciclo de Exploração.
FUNDO MANEIO = Capitais Permanentes - Ativo Não Corrente
Logo, apenas as variações dos capitais a médio longo prazo, afetos a decisões de Investimento e de
Financiamento, promovem alterações no valor do Fundo de Maneio.
Variações FM = Variações Capitais Permanentes - Variações Ativo Não Corrente
As principais variações que ocorrem nas contas de Capitais Permanentes, e sobre as quais o analista
deve centrar a sua análise, são as seguintes:
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Financeira
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• Aumentos e diminuições de Capital;

• Pedidos e reembolsos de Financiamentos a Médio Longo Prazo;
• Distribuição de Resultados;
• Cobertura de Prejuízos pelos Sócios / Suprimentos;
• Ajustamentos em Ativos Financeiros;
• Excedentes de Revalorização de Ativos Fixos Tangíveis e Intangíveis
• Obtenção de Resultado Líquido do Período anual.
As principais variações que ocorrem nas contas do Ativo Não Corrente, e sobre as quais o analista deve
centrar a sua análise, são as seguintes:
• Realização de novos Investimentos;

• Alienações;
• Imparidade de Investimentos;
• Aumentos e Reduções de Justo Valor.
Políticas de Investimento e de Financiamento
A análise das Políticas de Investimento e de Financiamento praticadas pela empresa durante o período
em estudo e efetuada essencialmente através da análise dos Balanços Financeiros, das DOAF, das DFC e
da evolução da estrutura das Origens e das Aplicações de Fundos, análises estas complementadas com
alguns rácios e indicadores financeiros.
Para o estudo das Políticas de Investimento praticadas, o analista devera centrar as suas análises, as
peças corrigidas, nos seguintes aspetos:
• No Total das Aplicações de Fundos em termos de capitais permanentes ou de médio longo

prazo, ou seja, do Ativo Não Corrente existente no final de cada exercício. O analista pode
recolher esta informação nos diversos Balanços Financeiros, em termos de valores totais e
absolutos;
• Na variação do Total das Aplicações de Fundos em termos dos capitais efetivamente investidos
na aquisição de novos ativos não correntes ou no pagamento de dívidas existentes, por
exemplo, durante cada exercício. O analista pode recolher esta informação nas DOAF, em
termos de valores totais e absolutos;
• Na caracterização dos saldos de caixa afetos ao Ciclo de Investimento nas DFC;
• Na evolução das contas do Ativo/Aplicações de Fundos a fim de detetar alterações significativas
no valor e no peso das diversas rubricas. O analista pode recolher esta informação da evolução
da estrutura das Aplicações de Fundos, em termos de valores absolutos e relativos.
Como vimos anteriormente, os Aumentos dos Fundos Circulantes representam, geralmente, maiores
investimentos nos ativos correntes. Contudo, a noção de Política de Investimento esta associada ao
Ciclo de Investimento, que abrange o conjunto de operações que garantem a existência e gestão dos
ativos não correntes que suportam as diversas operações do Ciclo das Atividades Operacionais.
Estas análises podem e devem ser complementadas com alguns rácios ou indicadores financeiros que
permitam averiguar se a Política de Investimento é (in)correta e até mesmo justificar um (in)suficiente
ou excessivo investimento em determinadas rubricas.
Os rácios normalmente utilizados para complementar as análises associadas a Política de Investimento

são os seguintes:
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Financeira
[Escolha a data]
Renovação dos Ativos Fixos Tangíveis (RAFT), que determina em que medida as próprias Depreciações
estão a contribuir para a renovação dos Ativos Fixos Tangíveis.
Análise:
• RAFT < 1: o valor do Investimento efetuado em Ativos Fixos Tangíveis e inferior a sua
depreciação anual, ou seja, o esforço de Investimento e reduzido, o valor liquido do ativo tende
a diminuir e as Depreciações estão a financiar outras atividades;
• RAFT = 1: o valor do Investimento efetuado em Ativos Fixos Tangíveis e igual a sua depreciação
anual, ou seja, o esforço de Investimento continua a ser reduzido, dado que o valor líquido do
ativo tende a manter-se, pois a empresa apenas se limita a “substituir” os ativos que se vão
depreciando;
• RAFT > 1: o valor do Investimento efetuado em Ativos Fixos Tangíveis e superior a sua
depreciação anual, o que reflete um esforço de Investimento que permite renovar e aumentar
o valor líquido dos Ativos Fixos Tangíveis, contribuindo para o crescimento dos Ativos Não
Correntes.
Recomendação:
• RAFT ≥ 1 de forma a garantir, no mínimo (RAFT = 1), a renovação do ativo fixo tangível que se
vai depreciando. O ideal e promover o crescimento dos ativos não correntes da empresa (RAFT
> 1).
Envelhecimento dos Ativos Fixos Tangíveis (EAFT), que determina o seu grau de envelhecimento. EAFT
= Depreciações Acumuladas dos Ativos Fixos Tangíveis / Ativos Fixos Tangíveis Brutos
Análise:
• O grau de Envelhecimento dos Ativos Fixos Tangíveis varia entre zero e um, dado que as
Depreciações Acumuladas não podem ser superiores ao valor dos próprios Ativos Brutos.
Quanto mais elevado for o nível das Depreciações Acumuladas, mais o grau de envelhecimento
se aproxima de 1. O valor máximo de 1 (situação em que o valor das Depreciações Acumuladas
iguala o valor dos Ativos Fixos Tangíveis Brutos) representa 100% de depreciação dos Ativos
Fixos tangíveis.
Recomendação:
• Embora não haja um valor de referência universal, em termos gerais, podemos aceitar como
favorável situações em que o EAFT ≤ 0,7. Grau de envelhecimento superior a 70% envolve,
geralmente, a redução da eficiência do equipamento, com elevados montantes de despesas de
manutenção e reparações.
Para o estudo das Políticas de Financiamento praticadas, o analista devera centrar as suas análises, as
peças corrigidas, nos seguintes aspetos:
• No Total das Origens de Fundos em termos de capitais permanentes ou de médio longo prazo,
ou seja, dos Capitais Próprios e Passivo Não Corrente existentes no final de cada exercício. O
analista pode recolher esta informação nos diversos Balanços Financeiros, em termos de
valores totais e absolutos;
• A variação do Total das Origens de Fundos em termos das efetivas fontes de financiamento
obtidas por via de novos empréstimos, do aumento do Capital ou do autofinanciamento, por
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Financeira
[Escolha a data]
exemplo, durante cada exercício. O analista pode recolher esta informação nas DOAF, em
termos de valores totais e absolutos;
• Na caracterização dos saldos de caixa afetos ao Ciclo de Financiamento nas DFC;
• Na evolução das contas dos Capitais Próprios e Alheios / Origens de Fundos a fim de detetar
alterações significativas no valor e no peso das diversas rubricas. O analista pode recolher esta
informação da evolução da estrutura das Origens de Fundos, em termos de valores absolutos e
relativos.
Como vimos anteriormente, as Reduções dos Fundos Circulantes representam, geralmente, um maior
recurso a fontes de financiamento de curto prazo. Contudo, a noção de Política de Financiamento esta
associada ao Ciclo de Financiamento, que abrange o conjunto de operações que garantem a existência e
gestão dos meios financeiros necessários ao normal funcionamento do Ciclo de Investimento, ou seja,
segundo uma perspetiva a médio logo prazo.
Estas análises podem e devem ser complementadas com alguns rácios ou indicadores financeiros que
permitam averiguar se a Política de Financiamento e (in)correta e até mesmo justificar o (des)equilíbrio
das fontes de financiamento da empresa, em termos de Capitais Próprios / Alheios.
Os rácios normalmente utilizados para complementar as análises associadas à Política de

Financiamento, pretendem essencialmente avaliar a capacidade da empresa para fazer face aos seus
compromissos a médio longo prazo (solvabilidade), determinar a sua dependência de terceiros
(autonomia) e avaliar o (des)equilíbrio das fontes de financiamento face aos investimentos efetuados.
Os rácios são os seguintes:
Solvabilidade (Solv), que determina a capacidade da empresa para esta fazer face aos seus
compromissos a médio longo prazo, refletindo o risco que os seus credores correm, através da
comparação dos níveis de Capital Próprio investido pelos sócios ou acionistas, com os níveis de Capitais
Alheios aplicados pelos credores.
Solv = Capital Próprio / Passivo

Análise:
• Solv < 1: o valor do Capital Próprio é inferior ao Passivo. Esta situação reflete elevado risco para
os credores da empresa, dado que o Capital Próprio não é suficiente para fazer face às Dividas a
Pagar;
• Solv = 1: o valor do Capital Próprio é igual ao valor do Passivo, ou seja, a empresa detém capital
próprio suficiente para cobrir todos os créditos obtidos;
• Solv > 1: o valor do Capital Próprio é superior ao Passivo. Esta situação reflete baixo risco para
os credores da empresa, dado que o Capital Próprio é suficiente para fazer face as Dividas a
Pagar e a empresa ainda detém alguma margem de segurança.
Recomendação:
• Por uma questão de prudência, os analistas argumentam que o Capital Próprio deve ser, no
mínimo, igual aos Capitais Alheios, ou seja, Solv ≥ 1.
Autonomia Financeira (AF), que determina a (in)dependência da empresa face a Capitais Alheios, dando
apoio na análise do risco sobre a estrutura financeira da empresa.
AF = Capital Próprio / Ativo Líquido
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Financeira
[Escolha a data]
Análise:
• A Autonomia Financeira varia entre zero e um, dado que o Capital Próprio não pode ser
superior ao valor do próprio Ativo Líquido. Quanto mais elevado for o nível do Capital Próprio,
maior o nível de autonomia da empresa face a terceiros. Deste modo, quando:
• AF apresenta um valor baixo: indica grande dependência em relação aos credores, situação que
para além dos riscos inerentes, e desvantajosa na negociação de novos financiamentos;
• AF apresenta valores tanto mais próximos de 1: a empresa e menos dependente de Capitais
Alheios, apresentando valores mais baixos de Encargos Financeiros e beneficiando a sua
rendibilidade.
• O valor máximo de 1 representa a situação em que o Ativo Líquido e financiado a 100% por
Capital Próprio, ou seja, a empresa tem 0% de Dividas a Pagar.
Recomendação:
• Embora não haja um valor de referência universal, em termos gerais, a maioria dos analistas
considera aceitável situações em que a AF ≥ 0,35, ou seja, que o Ativo Liquido seja financiado,
pelo menos, por 35% de Capital Próprio;
• Por outro lado, valores demasiado elevados (quanto mais perto de 1) podem representar
excesso de Capital Próprio, situação que prejudica o rácio da Rendibilidade Financeira.
Cobertura do Ativo Não Corrente por Capitais Permanentes (CANCCP), que determina se a empresa
esta a financiar o Ativo Não Corrente (capitais permanentes das Aplicações de Fundos) recorrendo a
Capitais Permanentes (das Origens de Fundos).
CANCCP = Capitais Permanentes / Ativo Não Corrente
Note-se que este rácio é calculado com base nas mesmas rubricas do Fundo de Maneio. Sendo o Fundo
de Maneio = Capitais Permanentes –Ativo Não Corrente, podemos estabelecer uma relação entre este e
o rácio CANCCP.
Análise:
• CANCCP < 1 e FM < 0: o valor dos Capitais Permanentes e inferior ao Ativo Não Corrente, ou
seja, parte do Ativo Não Corrente esta a ser financiado por Passivo Corrente. A empresa não
respeita a Regra do Equilíbrio Financeiro Mínimo. No entanto, poderão não existir dificuldades
financeiras se os Recursos Financeiros forem superiores as Necessidades Financeiras;
• CANCCP = 1 e FM = 0: o valor dos Capitais Permanentes e igual ao Ativo Não Corrente, ou seja,
empresa respeita a Regra do Equilíbrio Financeiro Mínimo, em que todo o Ativo Não Corrente e
financiado por Capitais Permanentes, contudo a Margem de Segurança (ou Fundo de Maneio) é
nula;
• CANCCP > 1 e FM > 0: o nível dos Capitais Permanentes permite fazer face ao valor do Ativo
Não Corrente, dando ainda lugar a um excedente (Fundo Maneio).
Recomendação:
• Regra geral e a fim de cumprir a Regra do Equilíbrio Financeiro Mínimo, CANCCP ≥ 1. Contudo,
e necessário avaliar as características especificas da atividade da empresa a fim de estabelecer
as necessidades de investimento em Fundo de Maneio. Quando a empresa não tem
necessidades de investimento em Fundo de Maneio, por existência de Recursos Financeiros
superiores a Necessidades Financeiras, o CANCCP pode ser inferior a 1, sem que isso implique
dificuldades financeiras para a empresa.
Financiamento do Investimento (FI), que determina até que ponto as variações do Ativo Não Corrente,
estão a ser financiadas com recurso a capitais com grau de exigibilidade superior a um ano. É um rácio
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Financeira
[Escolha a data]
complementar ao rácio anterior, pelo que podemos estabelecer algumas analogias em relação á análise
dos mesmos.
FI = Variações dos Capitais Permanentes / Variações do Ativo Não Corrente
Análise:
• FI < 1: as variações dos Capitais Permanentes são inferiores às variações do Ativo Não Corrente.
Esta situação envolve, normalmente, riscos para a empresa, na medida em que indicia que ela
está a recorrer ao Crédito de Curto Prazo para financiar Investimento (situação contraria a
Regra do Equilíbrio Financeiro Mínimo);
• FI = 1: as variações dos Capitais Permanentes são iguais às variações do Ativo Não Corrente, ou
seja, se as variações forem positivas, por exemplo, podemos afirmar que todas as aquisições de
Ativos Não Correntes estão a ser financiadas por Capitais Permanentes;
• FI > 1: as variações dos Capitais Permanentes são superiores às variações do Ativo Não
Corrente, pelo que, se as variações forem positivas, por exemplo, podemos afirmar que os
aumentos de Capitais Permanentes estão a financiar toda a aquisição de Ativo Não Corrente e
parte dos Ativos Correntes.
Recomendação:
• Regra geral e a fim de cumprir a Regra do Equilíbrio Financeiro Mínimo, FI ≥ 1. Contudo, é
necessário ter em conta o que foi referido no rácio anterior.
Capacidade de Endividamento (CE), que determina até que ponto a empresa ainda pode recorrer a
aumentos de Capitais Alheios, sem comprometer a sua solvabilidade e autonomia financeira. O rácio da
Capacidade de Endividamento analisa e estabelece as relações entre os vários tipos de financiamento do
lado das Origens de Fundos.
CE = Capital Próprio / Capitais Permanentes
Análise:
• A Capacidade de Endividamento, calculada com base neste rácio, varia entre zero e um, dado
que o Capital Próprio não pode ser superior ao valor dos Capitais Permanentes. Quanto mais
elevado for o nível do Capital Próprio, maior a capacidade de endividamento da empresa face a
terceiros.
• O valor máximo de 1 representa a situação em que o Capital Próprio é igual aos Capitais
Permanentes por ausência de Dividas a Terceiros a Médio Longo Prazo.
Recomendação:
• Embora não haja um valor de referência universal, em termos gerais, a maioria dos analistas
recomenda que o Capital Próprio deve representar pelo menos 50% dos Capitais Permanentes,
ou seja, que CE ≥ 0,5.
O mesmo será dizer que:
CE= Capital Próprio / Passivo Não Corrente » 1
Análise:
• O Capital Próprio deve ser pelo menos igual ao Passivo Não Corrente.
Ou ainda que:
CE = Capitais Permanentes / Passivo Não Corrente »2
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Financeira
[Escolha a data]
Análise:
• Os Capitais Permanentes sejam pelo menos o dobro do Passivo Não Corrente.
Em resumo e a fim de se visualizar mais facilmente o que foi atrás exposto, vamos considerar uma
situação no limite mínimo, ou seja:
APLICAÇÕES ORIGENS
Capital Próprio
Capitais
Total do Ativo Permanentes
Passivo Não Corrente
Passivo Corrente
Liquidez
Para o estudo da Liquidez, o analista devera centrar as suas análises nos seguintes aspetos:
• No Total dos Ativos e Passivos Correntes, ou seja, nos capitais de curto prazo normalmente
afetos à atividade de exploração, existentes no final de cada exercício;
• No Total dos Aumentos ou das Reduções dos Fundos Circulantes ocorridas durante cada
exercício;
• Na caracterização dos fluxos de caixa afetos ao Ciclo de Exploração;
• Na evolução das contas dos Capitais Correntes (ativos e passivos) a fim de detetar alterações
significativas no valor e no peso das diversas rubricas.
Estas análises podem e devem ser complementadas com alguns rácios ou indicadores de liquidez que
permitam averiguar o equilíbrio financeiro de curto prazo. Os rácios são os seguintes:
Liquidez Geral (Lg), que determina a capacidade da empresa para esta fazer face aos seus
compromissos a curto prazo.
Lg = Ativo Corrente / Passivo Corrente
Análise:
• Lg < 1: o valor dos Ativos Correntes é inferior ao Passivo Corrente. Esta situação poderá refletir
dificuldades de Tesouraria. No entanto, essas dificuldades poderão não se fazer sentir se a
velocidade de rotação do Ativo Corrente permitir fazer face ao timing de exigibilidade das
dividas de curto prazo20;
• Lg = 1: o valor dos Ativos Correntes é igual ao Passivo Corrente, ou seja, a empresa cumpre a
Regra do Equilíbrio Financeiro Mínimo, mas a Margem de Segurança (Fundo de Maneio) é nula;
• Lg > 1: o valor dos Ativos Correntes é superior ao Passivo Corrente. Esta situação reflete baixo
risco para os credores da empresa, dado que a realização dos ativos correntes em liquidez e
suficiente para fazer face as Dividas a Pagar a Curto Prazo e a empresa ainda detém alguma
margem de segurança.
Recomendação
• Regra geral e a fim de cumprir a Regra do Equilíbrio Financeiro Mínimo, Lg ≥ 1. Contudo, é
necessário avaliar as características específicas da atividade da empresa a fim de estabelecer as
necessidades de investimento em Fundo de Maneio. Quando a empresa não tem necessidades
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Financeira
[Escolha a data]
de investimento em Fundo de Maneio, por existência de Recursos Financeiros superiores a

Necessidades Financeiras, a Lg pode ser inferior a 1, sem que isso implique dificuldades de
tesouraria para a empresa. É aceitável um valor entre 1,3 e 1,5.
A análise a liquidez ainda pode ser complementada com diversos outros rácios. Contudo, a informação
adicional que os mesmos possam juntar a análise não é muito significativa. São eles:
Liquidez Reduzida (Lr) = (Ativo Corrente –Inventários) / Passivo Corrente
Análise:
• Liquidez ajustada do valor dos Inventários, que constituem as contas com menor grau de
liquidez dentro do ciclo de exploração. Para se transformarem em meios líquidos, os
Inventários ainda estão sujeitas à respetiva venda e posterior recebimento por parte dos
clientes.
Recomendação
• É aceitável um valor entre 0,9 e 1,1.
Liquidez Imediata (Li) = Meios Financeiros Líquidos / Passivo Corrente
Análise:
• Liquidez que reflete apenas o valor imediatamente disponível para fazer face às Dividas a Pagar
a Curto Prazo.
Taxa de Cobertura do Ativo Corrente = Fundo de Maneio / Ativo Corrente
Análise:
• Se o Fundo de Maneio for positivo, indica a percentagem do Ativo Corrente que esta a ser
financiada pelo mesmo, ou seja, a parcela do Ativo Corrente que está a ser financiada pelo
excesso de Capitais Permanentes que não estão a financiar o Ativo Não Corrente.
Taxa de Cobertura dos Inventários = Fundo de Maneio / Inventários
Análise:
• Semelhante ao anterior, mas relativamente a parcela dos Inventários, ou seja, se o Fundo de
Maneio for positivo, indica a percentagem dos Inventários que está a ser financiada pelo
mesmo.
Tesouraria (Balanço Esquemático)
O estudo da Tesouraria será facilitado através da análise dos Balanços Esquemáticos anuais. O Balanço
Esquemático é um mapa não contabilístico, que esquematiza de uma forma fácil de visualizar, os
diversos indicadores que permitem avaliar e caracterizar a situação da Tesouraria da empresa, bem
como as principais rubricas e respetivas contribuições para os respetivos excessos (Tesouraria
excedentária ou positiva) ou défices (Tesouraria deficitária ou negativa).
A situação de Tesouraria de uma empresa reflete o excesso ou a falta de fundos para fazer face as
exigibilidades de curto prazo, tomando em consideração o Fundo de Maneio que a empresa tem e o
Fundo de Maneio que ela necessita ter para funcionar normalmente e de acordo com os prazos
estabelecidos como normais para o seu tipo de atividade (ciclo de exploração).
A equação fundamental de Tesouraria e a seguinte:
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Financeira
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Tesouraria = Fundo de Maneio - Fundo de Maneio Necessário
A Tesouraria diz-se:
• Deficitária (com saldo negativo) quando FM <FMN, ou seja, quando o Fundo de Maneio
existente na empresa e insuficiente face ao Fundo de Maneio Necessário. Esta situação reflete
normalmente dificuldades em cumprir o pagamento das dividas nos prazos previstos e
concedidos pelos credores;
• Equilibrada (com saldo nulo) quando FM = FMN, ou seja, quando o Fundo de Maneio existente
na empresa corresponde exatamente ao valor do Fundo de Maneio Necessário. Teoricamente
esta corresponde à situação ideal. Contudo, e na prática, é uma situação que raramente se
regista e a registar-se deriva apenas de uma mera coincidência matemática;
• Excedentária (com saldo positivo) quando FM >FMN, ou seja, quando o Fundo de Maneio
existente na empresa é superior ao Fundo de Maneio Necessário. Embora seja uma situação
preferível à primeira (deficitária), por sujeitar a empresa a menores pressões de tesouraria, ela
é representativa de um desequilíbrio, podendo significar a existência de recursos que não estão
a ser devidamente rentabilizados. Assim sendo, é importante analisar as causas e as rubricas
que estão a promover o excesso de Fundo de Maneio existente.
Balanço Esquemático
Vamos seguidamente desenvolver as noções afetas ao Balanço Esquemático, de forma a evidenciar os

aspetos mais importantes do ponto de vista da análise financeira.
Equilíbrio Financeiro
Podemos afirmar que uma empresa terá uma estrutura financeira equilibrada quando em cada
momento, existam meios financeiros suficientes para liquidar as dividas que se vão vencendo, ou seja,
quando existir equilíbrio ente o grau de liquidez das Aplicações e o grau de exigibilidade das Origens.
Por um lado, é necessário estabelecer o calendário de exigibilidades, ou seja, ordenar as Origens de

Fundos segundo os prazos em que se irão tornar exigíveis
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Financeira
[Escolha a data]
Por outro lado, é necessário estabelecer o calendário de disponibilizações, ou seja, ordenar as

Aplicações de Fundos segundo os prazos ao fim dos quais se irão tornar disponíveis.
Como vimos anteriormente, os Ativos Correntes devem ser financiados pelos Passivos Correntes e o
Ativo Não Corrente pelos Capitais Permanentes, a fim de cumprir a Regra do Equilíbrio Financeiro
Mínimo.
Contudo, dado que nem todos os Clientes liquidam as suas dívidas nos prazos devidos e nem todos os
stocks de existências são vendidos pelos preços previstos e nos prazos estimados, é necessário que os
Ativos Correntes excedam em valor o exigível a curto prazo, a fim de existir uma margem de segurança,
denominada Fundo de Maneio.
Considere-se o seguinte exemplo:
• Ativo Corrente:
o Meios Financeiros Líquidos: 6.000
o Clientes Curto Prazo: 5.000
o Inventários: 14.000 25.000
• Passivo Corrente:
o Fornecedores: 10.000
o Estado e OEP: 5.000
o Financiamentos Obtidos: 10.000 25.000
• Os Clientes vencem-se a 30 dias e o ciclo dos Inventários e de 30 dias;

• As dívidas a Fornecedores e Estado vencem-se a 30 dias e o Financiamento a 15dias.
Embora o Ativo Corrente seja igual ao Exigível a Curto Prazo, a empresa ira entrar em rutura de
Tesouraria, dado que a Regra do Equilíbrio Financeiro Mínimo não tem em conta a velocidade de
rotação do Ativo Corrente. Ou seja:
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Financeira
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Hoje A 15 dias A 30 dias A 60 dias

Disponível 6.000 5.000 14.000
Exigível 10.000 15.000
Saldo 6.000 (-4.000) (-14.000) 0
Fundo de Maneio (FM)
Tal como já foi referido anteriormente, o Fundo de Maneio constitui a margem de segurança que
garante o equilíbrio financeiro e que se traduz num excedente do valor do Ativo Corrente sobre o
Passivo Corrente e que e matematicamente equivalente ao excedente dos Capitais Permanentes sobre o
Ativo Não Corrente.
Podendo ser calculado por via dos fundos circulantes (Ativo Corrente – Passivo Corrente), a noção de
Fundo de Maneio traduz a necessidade de equilíbrio financeiro e está associada aos capitais de médio
longo prazo. Desta forma, devemos definir Fundo de Maneio como o valor corresponde a parte dos
Capitais Permanentes que não é absorvida no financiamento do Ativo Não Corrente e que,
consequentemente, está aplicada na cobertura das necessidades de financiamento do ciclo de
exploração.
A constituição da Empresa Alfa com a correspondente realização de Capital Social
Aplicações Origens
Meios Financeiros Líquidos 80.000 Capital Próprio 80.000
Fundo de Maneio = 80.000 – 0 = 80.000
A posterior aquisição e instalação de Ativos Fixos Tangíveis
Ativos Fixos Tangíveis 40.000 Capital Próprio 80.000
Meios Financeiros Líquidos 40.000
Fundo de Maneio = 80.000 – 40.000= 40.000
A compra de Mercadorias (30.000 a crédito e 10.000 a pronto)
Ativos Fixos Tangíveis 40.000 Capital Próprio 80.000
Inventários 40.000 Fornecedores 30.000
Meios Financeiros Líquidos 40.000
Fundo de Maneio = 80.000 – 40.000= 40.000
O FM permanece estável perante decisões de curto prazo
Fundo de Maneio Necessário (FMN)
O Fundo de Maneio Necessário (FMN) corresponde ao valor do Fundo de Maneio que a empresa
necessita ter para funcionar normalmente e de acordo com os valores e prazos estabelecidos como
normais para o seu tipo de atividade.
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Financeira
[Escolha a data]
O FMN está principalmente associado ao normal funcionamento do Ciclo de Exploração e, desta forma,
é dado especial relevo aos capitais circulantes.
O FMN é calculado pela diferença entre as necessidades e os recursos financeiros, que devem ser
especificados quanto á sua ligação às atividades principais da empresa (exploração) ou restantes
atividades (extraexploração).
FMN = FMN Exploração + FMN Extraexploração
O Fundo de Maneio Necessário de Exploração (FMNE) corresponde ao conjunto das Necessidades

Financeiras de Exploração (ou Necessidades Cíclicas - Nc), cujo financiamento não se encontra
assegurado por Recursos Financeiros de Exploração (ou Recursos Cíclicos– Rc).
FMNE = Necessidades de Exploração - Recursos de Exploração
O valor do FMNE e fortemente influenciado pelos seguintes fatores:
• Natureza da atividade: empresas com um Ciclo de Exploração longo e com Valor Acrescentado
elevado, tem elevadas necessidades de financiamento e, consequentemente, FMNE mais
elevado;
• Volume de atividade: o aumento do volume de atividade é acompanhado por um aumento, na
maior parte dos casos proporcional, do valor do FMNE;
• Políticas e processamentos internos: nomeadamente as politicas comerciais (por via do prazo
médio de recebimentos e pagamentos), duração do ciclo de produção, de aprovisionamento ou
política de gestão de stocks praticada.
O Fundo de Maneio Necessário Extraexploração (FMNEE) corresponde ao conjunto das Necessidades
Financeiras Extraexploração, cujo financiamento não se encontra assegurado por Recursos Financeiros
Extraexploração.
FMNEE = Necessidades Extraexploração - Recursos Extraexploração
As Necessidades Financeiras constituem os fundos que a empresa necessita ter para fazer face ao
normal funcionamento das atividades associadas as Aplicações de Fundos (Ativo Corrente), tais como, a
compra de mercadorias, a concessão de crédito aos seus Clientes ou aos seus colaboradores, a
manutenção de um valor mínimo em Caixa para fazer face a pagamentos de pequenas despesas, etc.
Note-se que se pretende apurar o que a empresa necessita ter, de acordo com os valores e prazos
considerados normais, para assegurar o normal funcionamento da empresa e não o que a empresa
efetivamente tem refletido no seu Balanço.
São Necessidades Financeiras de Exploração:
• Reserva de Segurança de Tesouraria: o montante mínimo a ter em Meios Financeiros Líquidos;

• Créditos concedidos aos Clientes, de acordo com as condições de recebimento pré negociadas
ou praticadas no sector. Normalmente é calculado com base no prazo médio de recebimentos
definido em termos de políticas comerciais;
• Crédito titulado facultado aos Clientes, que seja de momento insuscetível de desconto ou
integrável nos plafonds negociados;
• Adiantamentos efetuados aos Fornecedores, de acordo com condições previamente
negociadas ou usualmente praticadas no sector;
• Valores dos Stocks normais exigidos para o regular funcionamento da empresa.
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Financeira
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As Necessidades Financeiras Extraexploração, não são muito comuns na grande maioria das empresas,
sendo um exemplo, os créditos concedidos (previamente negociados) a colaboradores ou empresas
associadas.
Os Recursos Financeiros constituem os fundos a que a empresa pode normalmente recorrer e estão
associados às Origens de Fundos (Passivo Corrente), tais como, a obtenção de crédito dos seus
Fornecedores e Outros Credores, a negociação de plafonds para desconto de títulos ou outros tipos de
empréstimos, etc.
Note-se, mais uma vez, que se pretende apurar o valor total a que a empresa pode recorrer, de acordo
com os valores e prazos considerados normais e previamente negociados e não o que a empresa
efetivamente tem refletido no seu Balanço.
São Recursos Financeiros de Exploração:
• Créditos obtidos de Fornecedores, de acordo com as condições de pagamento pré negociadas

ou negociadas no sector. Normalmente e calculado com base no prazo médio de pagamentos
concedidos pelos Fornecedores e Outros Credores;
• Créditos obtidos do Estado e Outras Entidades Públicas para o posterior pagamento de
impostos, tais como, IRS retido dos seus colaboradores, IVA ou valores referentes a descontos
para a Segurança Social;
• Plafonds para desconto de títulos;
• Adiantamentos efetuados por Clientes, de acordo com condições previamente negociadas ou
usualmente praticadas no sector.
São Recursos Financeiros Extraexploração:
• Financiamentos Bancários previamente negociados, tais como, plafonds de Conta Corrente;

• Descobertos Bancários negociados;
• Plafonds para Desconto de Livranças, etc.;
Tesouraria da Empresa (T)
A Tesouraria reflete então o confronto entre o Fundo de Maneio que a empresa efetivamente tem (e
que é calculado com base no valor das rubricas que constam no Balanço Financeiro) e o Fundo de
Maneio Necessário ao normal funcionamento da empresa (calculado com base em informação extra-
contabilistica, tais como, prazos e montantes de créditos negociados (obtidos e concedidos), níveis de
stock desejáveis, valores mínimos a dispor nas contas de Meios Financeiros Líquidos, etc.).
O analista deve centrar a sua análise nas causas ou rubricas que promovem desequilíbrios de Tesouraria
(T ≠ 0). Note-se que o valor da Tesouraria resulta de uma multiplicidade de indicadores e o analista
deve identificar os principais responsáveis pela sua caracterização. A análise deve ser complementada
com recurso aos rácios e indicadores afetos às políticas de Investimento e de Financiamento, a Liquidez
e a atividade e gestão.
Tesouraria = (Cap. Permanentes - Ativo Não Corrente) – (Necessidades – Recursos)
FM FMN
Apontamos seguidamente algumas das causas mais comuns para situações de:
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Financeira
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• Tesouraria Deficitária (com saldo negativo), ou seja, FM < FMN: embora se caracterize por
uma situação em que o FM é insuficiente para fazer face ao FMN, as causas podem ter origem
em FMN demasiado elevado por anomalias/alterações afetas ao Ciclo de Exploração. Se, por
outro lado, a causa esta associada ao FM, é preciso averiguar se e proveniente de insuficientes
níveis de Capitais Permanentes ou excesso de Ativos Não Correntes. Esta situação pode ser
causada por:
o Políticas incorretas em termos de Investimentos e de Financiamentos;
o Excesso de Ativos Não Correntes;
o Fraco ritmo das Depreciações e Amortizações anuais;
o Fracos níveis de rendibilidade (essencialmente a nível do Resultado Líquido do
Período);
o Excessiva distribuição de lucros;
o Elevados níveis de FMN;
o Elevados montantes ou prazos de créditos concedidos;
o Elevados níveis de stocks (por motivos de sazonalidade, por exemplo);
o Baixos montantes ou prazos de créditos obtidos
• Tesouraria Excedentária (com saldo positivo), ou seja, FM > FMN: embora se caracterize por
uma situação desejável, em que o FM é suficiente para fazer face ao FMN, o valor excessivo do
FM pode ter origem em situações que comprometem o crescimento sustentável da empresa a
médio longo prazo. Esta situação pode ser causada por:
o Elevados níveis de autofinanciamento e/ou rendibilidade;
o Fraco ritmo de realização de Investimentos;
o Excessivas Depreciações e Amortizações anuais;
o Políticas de Financiamento muito conservadoras (por via da sistemática retenção de
lucros ou do excessivo recurso a Créditos a Médio Longo Prazo);
o Capitais Permanentes demasiado elevados. Os Capitais Permanentes devem ter um
nível e estrutura equilibrados, de forma a não comprometer a rendibilidade da
empresa ou a sua capacidade de endividamento.
Os desequilíbrios da Tesouraria podem ser mais facilmente explicados pelos Elementos Ativos de
Tesouraria (EAT) e pelos Elementos Passivos de Tesouraria (EPT).
Como vimos anteriormente, o FMN reflete os montantes considerados normais para a atividade da
empresa. O FM reflete o que a empresa tem registado no Balanço Financeiro, cujos valores das rubricas
podem situar-se acima ou abaixo dos considerados normais. Os desequilíbrios de Tesouraria, causados
pelas diferenças entre o FM e o FMN, resultam, portanto, das diferenças entre o que e considerado
normal (FMN) e o real existente (FM).
Os Elementos Ativos de Tesouraria constituem elementos com acentuado grau de liquidez, ou seja,
valores anormais dos capitais circulantes: valores acima do normal dos Ativos Correntes e valores abaixo
do normal dos Passivos Correntes.
Os Elementos Passivos de Tesouraria constituem elementos com acentuado grau de exigibilidade, ou

seja, valores anormais dos capitais circulantes: valores acima do normal dos Passivos Correntes e valores
abaixo do normal dos Ativos Correntes.
Elementos Ativos e Passivos de Tesouraria
APLICAÇÕES ORIGENS
= Normal Necessidades Financeiras = Normal Recursos Financeiros
> Normal EAT > Normal ETT
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Financeira
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< Normal EPT < Normal EAT
Indicadores de Atividade e Gestão

Complementarmente às análises efetuadas às contas dos capitais circulantes, o analista pode calcular
alguns rácios e indicadores que lhe permitem avaliar a atividade e a gestão da empresa. Os principais
rácios desta categoria são os seguintes:
Prazo Médio de Recebimentos (PMR), que determina quanto tempo (em meses ou em dias) demora a
empresa, em média, a receber os créditos que concede aos seus Clientes.
PMR = (Clientes / Volume de Negócios) x 12 meses (ou 360 dias)
Recomendação:
• Não existe um valor de referência universal, pois este depende largamente da atividade da
empresa e das condições usualmente praticadas no seu sector. O valor obtido, que reflete o
prazo real ou efetivo que a empresa demora a receber dos seus Clientes, deve ser confrontado
com os prazos negociados com os mesmos, a fim de averiguar a existência de diferenças
significativas e a tomada de ações corretivas se necessário.
• PMR real ou efetivo > PMR negociado: situação que reflete atrasos nos pagamentos por parte
dos clientes. A empresa deve rever as condições comerciais negociadas com os Clientes ou
exercer maior pressão de cobrança sobre os mesmos.
• PMR real ou efetivo ≤ PMR negociado: situação que reflete cumprimento dos prazos por parte
dos Clientes.
Prazo Médio de Pagamentos (PMP), que determina quanto tempo (em meses ou em dias) demora a
empresa, em média, a pagar os créditos que obtém dos seus Fornecedores e Outros Credores.
PMP = (Fornecedores / Compras) x 12 meses (ou 360 dias)
Recomendação:
empresa e das condições usualmente praticadas no seu sector. O valor obtido, que reflete o
prazo real ou efetivo que a empresa demora a pagar aos seus Fornecedores e Outros Credores,
deve ser confrontado com os prazos negociados com os mesmos, a fim de averiguar a
existência de diferenças significativas e a tomada de ações corretivas se necessário.
• PMP real ou efetivo > PMP negociado: situação que reflete atrasos nos pagamentos por parte
da empresa. A empresa deve tentar renegociar as condições comerciais obtidas dos
Fornecedores ou resolver os problemas de liquidez de forma a conseguir cumprir prazos.
• PMP real ou efetivo ≤ PMP negociado: situação que reflete cumprimento dos prazos por parte
da empresa.
Duração Media dos Inventários (DMI) (líquidas de Imparidades de Inventários), que determina, em
termos médios, o tempo (em meses ou em dias) que os bens de Inventários permanecem em armazém
a partir do momento de entrada. Noutra perspetiva, este indicador também pode ser analisado segundo
o tempo de Vendas que pode ser alcançado com o stock disponível.
DMI = (Stock Médio / CMVMC) x 12 meses (ou 360 dias)
Recomendação:
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Financeira
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empresa. O valor obtido pode ser comparado com os valores obtidos em anos anteriores e/ou
com os valores de empresas concorrentes ou valores médios do sector, a fim de averiguar a
existência de diferenças significativas e a tomada de ações corretivas, se necessário ao nível da
gestão de stocks.
• DMI empresa > DMI sector: situação que reflete uma maior permanência dos stocks na
empresa comparativamente a empresas concorrentes. O analista deve averiguar se esta
situação deriva de elevados níveis de stocks médios, o que, normalmente, traduz um
funcionamento pouco eficiente do ciclo de produção ou comercialização.
• DMI empresa ≤ DMI sector: situação que reflete uma menor permanência dos stocks na
empresa comparativamente a empresas concorrentes, o que, normalmente, è positivo, pois
traduz um funcionamento saudável do ciclo de produção ou comercialização.
Rotação de Inventários (RI) (líquidos de Imparidades de Inventários), que determina o número de vezes
que o stock“roda” em armazém durante o ano. O termo “rodar” e utilizado para caracterizar um
ciclo de entrada e saída do stock em armazém. Note-se que este indicador corresponde ao inverso do
anterior e, logo, as respetivas análises são redundantes.
RI = CMVMC / Stock Médio
Recomendação:
existência de diferenças significativas e a tomada de ações corretivas, se necessário ao nível da
gestão de stocks.
• RI empresa > Ri sector: situação que reflete uma maior rotatividade dos stocks na empresa
comparativamente a empresas concorrentes, o que, normalmente, e positivo, pois traduz um
funcionamento saudável do ciclo de produção ou comercialização.
• RI empresa ≤ RI sector: situação que reflete uma menor rotatividade dos stocks na empresa
comparativamente a empresas concorrentes. O analista deve averiguar se esta situação deriva
de elevados níveis de stocks médios, o que, normalmente, traduz um funcionamento pouco
eficiente do ciclo de produção ou comercialização.
Rotação de Capitais (RC), que determinam a relação entre os capitais utilizados pela empresa no
desenvolvimento da sua atividade, com o respetivo Volume de Negócios, a fim de avaliar a sua
capacidade de utilização dos recursos disponíveis.
RC = Volume de Negócios / Capitais Investidos
Recomendação:
existência de diferenças significativas e a tomada de ações corretivas se necessário.
• RC empresa > RC sector: situação que reflete uma maior recuperação dos capitais investidos
por via das atividades de exploração (Venda e Prestação de Serviços) comparativamente a
empresas concorrentes, o que, normalmente, é positivo, pois traduz um retorno mais
satisfatório aos investidores da empresa. Contudo, é necessário analisar se valores elevados
não derivam da insuficiência dos níveis dos capitais investidos.
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Financeira
[Escolha a data]
• RC empresa ≤ RC sector: situação que reflete uma menor recuperação dos capitais investidos
comparativamente a empresas concorrentes. Esta situação reflete um funcionamento
ineficiente da atividade e gestão da empresa perante os seus investidores.
Os principais indicadores de Rotação dos Capitais utilizados pelos analistas são os seguintes:
Rotação do Ativo = Volume de Negócios / Total do Ativo
Análise:
• Traduz o valor em Euros recuperados pelas Vendas ou Prestações de Serviços, por cada Euro
investido em termos de capital total (Ativo)
Rotação dos Investimentos = Volume de Negócios / Investimentos
Análise:
aplicado em Investimentos.
Rotação do Capital Próprio = Volume de Negócios / Capital Próprio
Análise:
investido pelos sócios ou acionistas da empresa.
Rotação dos Capitais Permanentes = Volume de Negócios / Capitais Permanentes
Análise:
investido pelos capitais de médio longo prazo (sócios ou acionistas e credores a médio longo
prazo.
Estrutura de Gastos
A análise à estrutura dos Gastos tem como principal objetivo verificar a evolução das contas de gastos
da empresa, a fim de apreciar alterações significativas que possam condicionar a rendibilidade da
empresa, centrando-se essencialmente no estudo da Demonstração dos Resultados por Naturezas.
Alterações significativas nas contas alertam o analista para a necessidade de aprofundar o estudo em
relação as mesmas, pois as variações ocorridas podem apenas refletir as consequências das ações
associadas às políticas praticadas pela empresa ou a possíveis problemas que necessitam de intervenção
por parte dos gestores.
Um aumento significativo na conta de Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas

(CMVMC) torna necessário um estudo mais aprofundado a mesma, a fim de se identificar as causas que
originaram essa variação. Por exemplo, aumento pode ter sido causado pelo aumento das quantidades
vendidas ou pelo aumento do custo de aquisição; um aumento significativo na conta de Gastos com o
Pessoal pode ser causado por aumento do número de colaboradores, por aumento do nível de atividade
da empresa, ou por aumento dos ordenados, por exigência de Sindicatos, etc.
O estudo de uma Demonstração dos Resultados por Naturezas apresenta carácter estático, enquanto
que o estudo de Demonstrações Sucessivas (o período utilizado varia normalmente entre 3 a 5 anos)
apresenta um carácter dinâmico e facilita a visualização dos dados necessários a análise.
Demonstrações de Resultados Sucessivas (Gastos de Exploração - sintético)
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Financeira
[Escolha a data]
Demonstrações de Resultados Sucessivas (sintético)
Tal como na análise a estrutura das Aplicações e das Origens de Fundos, os dados podem ser analisados
em termos absolutos ou relativos e o analista recorre normalmente a gráficos, a fim de visualizar mais
facilmente as rubricas com maior peso nos Gastos e suas respetivas variações.
O objetivo principal da análise de rendibilidade e risco dos capitais investidos consiste em determinar
em que medida os recursos postos à disposição da empresa são eficientemente utilizados.
A análise de rendibilidade e risco e normalmente efetuada segundo duas vertentes: uma em termos de
rendibilidade total (ou denominada económica), ou seja, em relação ao total dos capitais investidos,
independentemente da respetiva composição do Capital Próprio e Alheio; outra em termos de
rendibilidade financeira, considerando o efeito e a composição das diversas fontes de financiamento da
empresa e seus respetivos gastos.
Página 95
Financeira
[Escolha a data]
Rendibilidade Económica
Teoria do Custo, Volume e Resultados (CVR)
A Teoria do Custo, Volume e Resultados (denominada na prática por Teoria do CVR) tem como principal
objetivo explicar a evolução da Rendibilidade de Exploração através da análise das contas de
Rendimentos, de Gastos e das relações existentes entre eles, face a alterações do nível de atividade.
O Volume (V) corresponde ao nível de atividade principal da empresa, ou seja, ao total dos Rendimentos
de Exploração associados as Vendas e Prestações de Serviços.
O Custo (C) corresponde apenas aos Gastos de Exploração que devem ser detalhados de acordo com a
sua relação com a atividade da empresa, nomeadamente:
• Gastos Fixos ou de Estrutura: todos os gastos de exploração que são independentes do nível de
atividade, ou seja, mantem-se inalteráveis mesmo quando a empresa tem a sua capacidade
produtiva sub ou sobre utilizada;
• Gastos Variáveis ou Operacionais: todos os gastos de exploração que se encontram
relacionados com o nível de atividade e representam o preço que a empresa deve pagar para
explorar a sua capacidade produtiva.
Os Resultados (R) correspondem apenas ao Resultado de Exploração, ou seja, a diferença entre os

Rendimentos e os Gastos de Exploração.
São pressupostos, e simultaneamente limitações, desta teoria os seguintes aspetos:
• É sempre possível classificar os Gastos em Fixos e Variáveis e na direta dependência do nível de

atividade;
• Os Gastos Fixos mantem-se estáveis ao longo do tempo, independentemente do nível de
atividade;
• Os Gastos Variáveis são rigorosamente proporcionais em relação ao nível de atividade;
• O Preço de Venda Unitário e estável ao longo do tempo;
• A gama de produção reduz-se a um único produto ou a vários produtos que variam em
proporções constantes em relação a atividade;
• A Produção é igual às Vendas, ou seja, não há lugar a Formação de stocks de produtos
acabados ou em vias de fabrico.
A fim de aplicar a Teoria do CVR é necessário reconstruir a Demonstração dos Resultados por Naturezas
(apenas até aos Resultados de Exploração), desagregando os Gastos de Exploração em Gastos Variáveis
e Gastos Fixos.
Demonstração dos Resultados por Naturezas segundo a Teoria do CVR
Página 96
Financeira
[Escolha a data]
Os principais indicadores a analisar, por via da aplicação da Teoria do CVR, são os seguintes:
Ponto Critico ou Ponto Morto Economico (Q0 ou V0), que corresponde ao Volume de Atividade em que
a empresa não tem lucro nem prejuízo de exploração, ou seja, o nível de atividade para o qual a
empresa apresenta Resultado de Exploração nulo.
Sendo a Margem Bruta a diferença entre os Rendimentos de Exploração e os Gastos Variáveis, a

empresa situa-se no Ponto Critico quando esta e completamente absorvida pelos Gastos Fixos, ou seja,
quando Gastos Fixos = Margem Bruta.
O Ponto Critico pode ser calculado em quantidades:
Q0 = Gastos Fixos / (pv - gv)
Com:
pv: preço de venda unitário
gv: gasto variável unitário
Q0: quantidade correspondente ao Ponto Critico
Dado que:
RE = Vendas Liquidas - Gastos Variáveis - Gastos Fixos

RE = (pv . Q) - (gv . Q) - GF
0 = (pv . Q0) - (gv . Q0) - GF
Q0 ( pv - gv ) = GF
Q0 = GF / ( pv - gv )
Ou em valor, em termos de preços e gastos unitários:
V0 = Gastos Fixos /( pv - gv)/pv
Ou ainda em valor, em termos totais:
V0 = Gastos Fixos / (1 - Gastos Variáveis) / Volume
Coeficiente de não Absorção dos Gastos Variáveis (α), que indica a parcela do Volume de Atividade
(em %) não utilizada na cobertura dos Gastos Variáveis e, portanto, disponível para cobrir os Gastos
Fixos.
α= Volume –(Gastos Variáveis x 100) / Volume
Margem de Segurança (MS), que exprime (em %) o distanciamento relativo do nível de atividade
alcançado pela empresa (Volume) relativamente ao Ponto Critico (V0), ou seja, representa em termos
relativos quanto e que a empresa pode reduzir (ou deve aumentar) o Volume de Atividade sem
apresentar prejuízo.
Em termos de valor:
MS = (( Volume - 1 ) x 100) / V0
Em termos de quantidades:
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Financeira
[Escolha a data]
MS = (( Quantidades Vendidas - 1 ) x 100) / Q0
Efeito e Grau Economico de Alavanca
O Grau Economico de Alavanca (GEA) indica em que medida uma dada variação das quantidades
vendidas afeta o Resultado de Exploração, ou seja, determina a variação percentual ocorrida no
Resultado de Exploração que resulta de uma variação percentual do Volume de Atividade.
Nomeadamente:
GEA = Margem Bruta / Resultado de Exploração
Considere-se o seguinte exemplo para a Empresa Omega:

• Volume de Atividade 50.000
• Gastos Variáveis 25.000
• Margem Bruta 25.000
• Gastos Fixos 20.000
• Resultado de Exploração 5.000
Ponto Critico: V0 = 20.000 / (1 – 25.000/50.000) = 40.000
A Empresa Omega teria de atingir um Volume de Atividade de 40.000 para não registar prejuízos (nem
lucros, ou seja, Resultado de Exploração nulo). Com um Volume de Atividade abaixo deste valor a
empresa obtém prejuízo e acima deste valor obtém lucro.
Coeficiente de não Absorção dos Gastos Variáveis: α= (50.000 – 25.000) / 50.000 x 100 = 50%
Os Gastos Variáveis absorvem (1 - α) 50% do Volume de Atividade, pelo que os restantes 50% (α) estão
disponíveis para cobrir os Gastos Fixos. Margem de Segurança: MS = ((50.000/40.000) - 1) x 100 = 25%
A empresa está a laborar 25% acima do seu Ponto Critico. Deste modo, poderia reduzir o seu Volume de
Atividade até 25% do seu Ponto Critico sem apresentar prejuízo.
Grau Economico de Alavanca: GEA = (25.000/5.000) = 5
A um acréscimo de 10% no Volume de Atividade, correspondera um acréscimo de 5 x 10%, ou seja, de

50% no Resultado de Exploração.
Seguindo o exemplo dado: (inicial) (+10%V)

Volume de Atividade 50.000 55.000
Gastos Variáveis 25.000 27.500
Margem Bruta 25.000 27.500
Gastos Fixos 20.000 20.000
Resultado de Exploração 5.000 7.500 RE final = 5.000 x 1,5 = 7.500
A uma redução de 5% nas quantidades vendidas (ou Volume de Atividade), correspondera uma redução
de 5 x 5%, ou seja, de 25% no Resultado de Exploração, etc.
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Financeira
[Escolha a data]
A este fenómeno que se traduz na variação não proporcional do Resultado de Exploração relativa a uma
variação do Volume de Atividade, dá-se o nome de Efeito Economico de Alavanca e é proporcionado
pela existência de Gastos Fixos. Quando o Volume de Atividade aumenta, os Gastos Fixos existentes (e
que não variam com esse aumento) vão diluir-se por uma maior quantidade vendida, promovendo o
aumento de “resultados unitários”.
Risco Económico
O Risco Económico traduz a probabilidade do Resultado de Exploração ser inadequado aos objetivos da
empresa ou até mesmo negativo, ou seja, a probabilidade da empresa se situar num nível de atividade
inferior ao Ponto Critico.
Com base na Teoria do CVR podemos analisar o Risco Economico, e respetiva evolução, de uma forma
qualitativa e nos seguintes termos: o Risco Económico é tanto maior quanto:
• Maior o Grau Economico de Alavanca, dado que um valor mais elevado deste indicador reflete
uma maior sensibilidade do Resultado de Exploração face a variações do Volume de Atividade;
• Mais elevado for o Ponto Critico, dado que um valor mais elevado deste indicador exige um
maior esforço por parte da empresa para o conseguir alcançar. Esta situação é mais grave em
períodos de recessão económica;
• Mais baixa for a Margem de Segurança, dado que um valor mais baixo deste indicador reflete o
perigo da empresa funcionar demasiado perto do Ponto Critico, podendo facilmente entrar na
zona de prejuízo;
• Mais elevado for o valor dos Gastos Fixos. No GEA, a diferença entre o numerador (Margem
Bruta) e o denominador (Resultado Operacional) constitui o valor dos Gastos Fixos. Logo,
quanto mais elevado for o seu valor, maior será a diferença entre o numerador e o
denominador, ou seja, maior será o GEA e, logo, maior o risco económico.
Rendibilidade e Viabilidade Económica
A Rendibilidade Económica (Return on Investment - ROI), Rendibilidade dos Capitais Totais ou

Rendibilidade do Ativo mede o rendimento do conjunto dos meios (Total de Origens, ou seja, Capitais
Próprios e Alheios) utilizados pela empresa para a prossecução da sua atividade.
Podendo ser apurada segundo várias fórmulas de calculo, a noção mais generalizada e a Rendibilidade
Económica do Ativo (REA) em que:
REA = Resultado Antes Juros e Impostos / Ativo Líquido
O REA constitui um importante indicador de performance da empresa, habitualmente comparado ao

custo do capital, nos seguintes termos:
• Custo Médio do Capital Alheio (kd): a fim de se analisar o efeito financeiro de alavanca.
Quando:
o REA > kd: a alavanca financeira é positiva (a empresa pode aumentar a sua
rendibilidade financeira (do capital próprio) recorrendo a capitais alheios, sem
comprometer os seus níveis de autonomia e solvabilidade);
o REA < kd: a alavanca financeira é negativa (não convém o aumento do
endividamento).
Página 99
Financeira
[Escolha a data]
• Custo Médio do Capital Total (km): a fim de se analisar a criação de valor para o acionista.
Quando:
o REA > km Há criação de Valor para o Acionista (a rendibilidade gerada pela atividade
da empresa cobre e supera os gastos suportados com as fontes de financiamento);
o REA < km Há destruição de Valor para o Acionista
Embora seja um indicador de aceitação e utilização generalizada, eis algumas considerações

importantes para o analista:
• O numerador representa uma rendibilidade liberta num determinado período, enquanto o

denominador representa um valor acumulado de vários anos de investimento;
• Pode ser facilmente manipulado por práticas contabilísticas por via da manipulação dos
resultados;
• Tal como qualquer outro rácio, pode ser mal interpretado por falta de informação
complementar. Por exemplo: uma empresa que apresente exatamente a mesma atividade e
resultados em dois anos consecutivos, em que não tenha efetuado qualquer investimento (ano
1: 12/200 = 6% e ano 2: 12/180 = 6,7%) obtém um aumento de rendibilidade dado que com
“menos” ativo se conseguiu o mesmo resultado. O problema é que este aumento reflete uma
rendibilidade fictícia, pois na realidade a empresa não conseguira sobreviver a médio longo
prazo com este tipo de rendibilidade;
• As empresas com maior crescimento (e logo com maior valor no mercado) apresentam
normalmente Rendibilidades do Ativo mais baixas do que empresas sem crescimento porque
tem maior Ativo. Além disso, empresas em crescimento não tem que necessariamente
apresentar maiores resultados. Pelo contrário, em fase de crescimento existe um grande peso
dos gastos e das Depreciações que poderão promover um sacrifício a nível dos resultados
atuais.
A Viabilidade Económica reflete a probabilidade de a empresa obter um Resultado de Exploração

positivo ou de acordo com os seus objetivos (crescimento, manutenção dos capitais investidos,
reembolso dos capitais alheios, entre outros).
Rendibilidade Financeira
Rendibilidade e Viabilidade Financeira
A Rendibilidade Financeira (Return on Equity - ROE) ou Rendibilidade do Capital Próprio (RCP) mede a
eficácia com que as empresas utilizam os capitais pertencentes aos sócios ou acionistas e o valor obtido
representa o equivalente à taxa máxima de remuneração obtida pelo Capital Próprio aplicado.
A RCP tem em consideração quer o Resultado Económico obtido em todas as atividades desenvolvidas,
quer o montante global dos capitais utilizados e respetiva origem (Capitais Próprios versus Capitais
Alheios).
RCP = Resultado Líquido do Período / Capital Próprio
Quanto mais elevado for o valor da RCP, tanto mais atraente será a empresa para os investidores e
tanto maiores as suas capacidades para se auto financiar. Contudo, um valor elevado pode resultar de
níveis insuficientes de Capital Próprio.
A RCP pode ser comparada com as taxas de juro dos Depósitos a Prazo, a fim de se avaliar a sua
atratividade comparativamente a investimentos alternativos por parte dos investidores/acionistas.
Também deve ser comparada com a Rendibilidade dos Capitais Permanentes para avaliar a importância
dos Capitais Alheios de Médio Longo Prazo na Formação da rendibilidade da empresa.
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Financeira
[Escolha a data]
Desdobrando o cálculo da RCP, podemos identificar alguns fatores explicativos para os valores atingidos,
nomeadamente:
(RL / Volume de Vendas) (1) x (Volume Vendas / Ativo) (2) x (Capital Próprio / Ativo) (3)
Em que:
(1) Rendibilidade das Vendas
(2) Rotação do Ativo
(3) Autonomia Financeira
Enquanto a Rendibilidade do Ativo pode ser utilizada como um indicador de performance a nível
divisional ou departamental, a Rendibilidade do Capital Próprio e utilizada essencialmente como um
indicador de performance a nível da empresa, pois embora seja possível determinar os resultados e os
ativos afetos a cada departamento ou divisão, e bastante mais difícil ou impossível a mesma imputação
em relação ao capital próprio.
Muitas das considerações efetuadas anteriormente para a Rendibilidade Económica também são validas
para a RCP:
• Se a empresa for alavancada30, ou seja, apresentar efeito financeiro de alavanca positivo, a

RCP aumenta com o aumento do endividamento, mas o valor para o acionista pode diminuir
devido ao aumento do risco financeiro;
• A crescente percentagem de investimentos em ativos intangíveis, tais como, em imagem de
marca, qualidade, satisfação dos clientes, sistemas de informação ou Formação, vão afetar
futura e significativamente o cálculo e a utilidade dos rácios financeiros para efeitos de análise.
Os rácios atuais não traduzem esses investimentos, mas a tendência e que venham a traduzir
no futuro, pelo que se torna premente a sua alteração.
A melhor alternativa aos rácios de rendibilidade tradicionais é a Taxa Interna de Rendibilidade (TIR)
assente nos Cash-flows e não nos resultados. A TIR:
• É a taxa interna de retorno dos Cash-flow e deve ser superior a taxa do custo do capital;
• É a taxa a qual o Valor Atual Líquido (VAL) e nulo;
• Representa a taxa máxima a que uma empresa se deve financiar, pois para valores superiores,
o VAL passa a ser negativo.
Normalmente, nos estudos de projetos, a Rendibilidade do Ativo ultrapassa largamente a TIR nos
últimos anos em estudo dado que habitualmente se considera um aumento dos resultados (pelo
aumento do nível de atividade prevista) e a diminuição do Ativo Não Corrente (devido a contabilização
das Depreciações e Amortizações, sendo, na maioria das vezes, ignorado o reinvestimento necessário
em alguns ativos antes do fim de vida útil do projeto global).
Por outro lado, para cada projeto em estudo existe uma TIR global e diversas Rendibilidades do Ativo
(dado que esta última e calculada anualmente), geralmente crescente ao longo do período de vida útil
do projeto.
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Financeira
[Escolha a data]
O indicador dos Resultados por Acão (RPA) não é mais do que uma variante da Rendibilidade dos
Capitais Próprios (RCP).
É um rácio que se obtém pelo quociente entre o Resultado Liquido do Período (RL) e o número total de
ações emitidas, nomeadamente:
RPA = Resultado Líquido do Período / N.º Total Ações
Vários analistas financeiros retiram o efeito dos Resultados Extraexploração, a fim de obter um
resultado que traduza de forma mais fiável às atividades principais da empresa.
Referem-se ainda as seguintes considerações:
• Considere-se duas empresas com idênticas estruturas financeiras e resultados, mas com
diferente valor nominal das suas ações. Para o mesmo Capital Social as empresas detém um
diferente número de ações. Esta diferença conduz a RPA distintos;
• Se uma empresa aumentar o seu Capital Social através da incorporação de Reservas e distribuir
ações gratuitamente aos acionistas, o RPA diminui, embora o montante dos resultados não
sofra alterações bem como a sua rendibilidade;
• Habitualmente as empresas retém parte dos seus resultados em vez de os distribuir
integralmente sob a forma de dividendos. Caso a empresa consiga manter o mesmo nível de
rendibilidade para este acréscimo de Capital Próprio, o RPA aumenta, embora a RCP se
mantenha constante.
A Viabilidade Financeira reflete a probabilidade da empresa gerar resultados de forma a cobrir os custos
dos capitais utilizados (próprios e alheios), o reembolso dos Capitais Alheios e garantir a sua Autonomia
Financeira.
Efeito e Grau Financeiro de Alavanca
O Grau Financeiro de Alavanca (GFA) determina a variação percentual que ocorre no Resultado Liquido
do Período em resultado de uma variação percentual do Resultado de Exploração.
Note-se que a variação do Resultado Antes de Impostos (VariaçãoRAI) é idêntica à variação do Resultado
de Exploração (Variação do RE) uma vez que os Outros Rendimentos e os Outros Gastos, de
extraexploração, assim como os Juros e Gastos Similares de Financiamento não dependem diretamente
do nível de atividade da empresa e, logo, funcionam como gastos fixos.
GFA = Resultado Exploração / Resultado Antes Impostos
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Financeira
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Grau Financeiro de Alavanca: GFA = 50.000 / 51.120 = 0,9781
A um acréscimo de 10% no Resultado de Exploração, correspondera um acréscimo de 0,9781 x 10%, ou

seja, de 9,781% no Resultado Líquido do Período.
Note-se que a variação do Resultado Líquido do Período relativa a uma variação do Resultado de
Exploração não é proporcional, devido à existência de rubricas que funcionam como gastos fixos, e é
menor (d RE = 10% > d RL = 9,781%), devido ao aumento do nível de Imposto sobre o Rendimento
apurado (maiores níveis de resultados, mais imposto a pagar).
Note-se ainda que quanto mais elevado for o valor dos Juros e Gastos Similares de Financiamento,
maior a diferença entre o numerador (Resultado de Exploração) e o denominador (Resultado Antes de
Impostos), ou seja, maior o GFA.
Neste contexto, é fácil constatar a existência de uma relação estreita entre a Rendibilidade Económica
(por via do Resultado de Exploração) e a Rendibilidade Financeira (por via do Resultado Liquido do
Período) e entre esta e os Juros e Gastos Similares de Financiamento. Logo, podemos analisar estas
relações, a fim de determinar qual a composição opima das Origens de Fundos, em termos de Capital
Próprio e Capital Alheio.
Dá-se o nome de Efeito Financeiro de Alavanca ao fenómeno que permite a melhoria da Rendibilidade
Financeira através de uma utilização adequada do Capital Alheio, especificamente, dos Financiamentos
a Médio Longo Prazo.
O denominado Método Aditivo ou do Efeito de Alavanca, permite determinar a composição ótima das
Origens de Fundos em termos de Capital Próprio e Alheio, possibilitando saber, a partir do valor da
Rendibilidade Económica, se é ou não aconselhável recorrer a maiores níveis de endividamento.
5.3. Meios de pagamento: cheques, letras e livranças

Títulos de Crédito
É um documento representativo de um crédito que uma pessoa (credor) tem sobre outra (o devedor); e
pode transmitir-se facilmente, passando a qualidade de credor de uma para outra pessoa.
Exemplos: cheques, letras, livranças, extratos de fatura, obrigações e ações
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Financeira
[Escolha a data]
5.3.1. Cheques
O que é um cheque?
É um instrumento de pagamento que permite movimentar fundos que se encontram à disposição de

titulares ou seus representantes em contas de depósito abertas nas instituições de crédito.
O cheque não constitui, em si mesmo, um meio de pagamento. É apenas um título de crédito, ou seja,
um instrumento que confere ao respetivo beneficiário a expectativa de receber o valor monetário nele
indicado.
O cheque é:
• Um título de crédito;
• Emitido por uma pessoa;
• Para benefício da entidade nele indicada ou ao portador;
• Contendo uma ordem pura e simples de pagamento da quantia nele inscrita;
• Dirigida a um estabelecimento bancário;
• No qual o seu emitente possua fundos disponíveis.
Um documento só vale legalmente como cheque se nele constarem os seguintes elementos:

• A palavra “cheque”;
• A ordem de pagar quantia certa;
• O nome do banco que a vai pagar (sacado);
• O lugar do seu pagamento;
• A data e o lugar onde foi emitido; e,
• A assinatura de quem o emitiu (sacador)
Todos estes elementos têm de constar no cheque, com exceção do lugar do seu pagamento e do lugar
de emissão No entanto, estes dois elementos carecem de ser determinados. Assim, na sua falta, o lugar
designado ao lado do nome do sacado considera-se como sendo o lugar de pagamento. Se forem
indicados vários lugares ao lado do nome do sacado, o cheque é pagável no lugar primeiro indicado.
Na ausência destas indicações ou de qualquer outra indicação, o cheque é pagável no lugar em que o
sacado tem o seu estabelecimento principal.
Se nada estiver escrito quanto ao lugar da emissão do cheque, o mesmo considera-se passado no lugar
designado ao lado do nome do sacador.
Na falta de qualquer um desses elementos, o documento não produz efeito como cheque. Importa, no
entanto, referir que o controlo da existência desses elementos obrigatórios, quer por parte de quem
emite o cheque, quer por parte de quem o recebe, está muito facilitado, uma vez que os impressos
disponibilizados pelos bancos nacionais aos seus clientes são normalizados.
Cheque Normalizado
É um cheque que obedece a um conjunto de normas que têm em vista a sua uniformização.
Independentemente da instituição de crédito que os fornece, todos os cheques portugueses possuem
idêntica apresentação, formato e texto obrigatório, fatores que facilitam o seu correto preenchimento,
favorecem o processamento automatizado de pagamento, cobrança e depósito, bem como o
tratamento para arquivo.
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Financeira
[Escolha a data]
A normalização do cheque permite, igualmente, ao respetivo beneficiário, controlar facilmente e de

forma efetiva a existência dos elementos obrigatórios referidos e verificar se está regularmente
preenchido.
Os módulos de cheque fornecidos pelas instituições de crédito aos seus clientes foram concebidos para,
desde que corretamente preenchidos, conterem todos os elementos obrigatórios:
• por um lado, contêm já alguns dos elementos que nele devem figurar, como sejam a palavra
cheque e o nome do banco que vai pagar o cheque;
• por outro, possuem os espaços destinados à indicação dos demais elementos obrigatórios: a
ordem de pagar quantia certa, a data, o lugar onde foi emitido e a assinatura de quem passa o
cheque.
É, assim, muito fácil a quem emite o cheque completá-lo, preenchendo os espaços em aberto, e
igualmente muito simples para o respetivo beneficiário verificar a regularidade do seu preenchimento,
designadamente quando algum desses elementos obrigatórios está omisso.
Preenchimento do Cheque
É uma tarefa muito simples, mas requer alguns cuidados:

• os elementos pré-impressos não devem ser emendados ou rasurados;
• a parte inferior do cheque – frente e verso – não deve ser escrita ou ser carimbada;
• o local de emissão e a assinatura não devem ultrapassar o espaço reservado para o efeito;
• o valor em numérico e a data de emissão devem obedecer ao caseado e ser expresso
unicamente em algarismos, um por quadrícula, sem as ultrapassar;
• a moeda indicada no extenso tem de coincidir com a moeda que está pré-impresso.
Os espaços destinados ao local de emissão, à identificação da entidade a favor da qual o cheque é

passado e à indicação, por extenso, do valor a pagar não são de preenchimento obrigatório.
É, no entanto, conveniente e recomendável que quem passa o cheque preencha esses espaços
protegendo-se, dessa forma, de eventuais utilizações abusivas. Devem ainda, pela mesma razão, ser
inutilizados com um traço horizontal as quadrículas não preenchidas do valor em numérico e o espaço
do extenso que não foi utilizado.
Uso Abusivo do Cheque
A partir do momento em que o cheque é preenchido e entregue, o emitente deixa de poder controlar a
sua posterior utilização, não tendo, assim, qualquer possibilidade de impedir que os espaços em branco
venham a ser preenchidos por outra pessoa. Esses preenchimentos abusivos podem ser de dois tipos:
• a indicação por extenso de valor superior ao inscrito em algarismos;
• a inscrição de lugar diverso daquele em que o cheque foi passado.
No entanto, e para além do preenchimento abusivo, a falta de indicação da entidade a favor da qual o
cheque é passado comporta igualmente alguns riscos.
As consequências de utilizações abusivas do cheque são diferentes, dependendo do teor da inscrição e

do espaço preenchido:
• no caso da indicação, por extenso, de valor superior ao inscrito em algarismos, quem emite o
cheque acaba por ver a sua conta debitada por montante superior ao devido ou o mesmo ser
devolvido por falta de provisão, uma vez que, em caso de divergência, o valor expresso por
extenso prevalece legalmente sobre o valor expresso em algarismos;
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Financeira
[Escolha a data]
• no caso em que, no espaço reservado ao local de emissão, é inscrito lugar diverso daquele onde
o cheque é emitido, quem passou o cheque pode ficar sujeito a um prazo de apresentação do
título superior ao prazo normal de oito dias, prazo que, dependendo do falso local de emissão
indicado, pode ser abusivamente alargado até setenta dias;
• no caso em que não existe indicação da entidade beneficiária do cheque, o banco que o vai
pagar não está obrigado a exigir a identificação de quem se apresentar como seu portador,
correndo-se o risco de, em caso de furto ou extravio, ficar por identificar a pessoa que dele se
apropriou indevidamente.
O cheque deve ser totalmente preenchido por quem o emite, indicando-se sempre o local da sua
emissão e inscrevendo-se o valor completo por extenso, ou seja, se a importância a pagar for de
1000,00 euros, o extenso deverá ser preenchido mil euros e não apenas mil, uma vez que a esta
expressão poderá ser acrescentado, por exemplo, novecentos e noventa e nove euros e noventa e nove
cêntimos, passando a figurar no extenso mil, novecentos e noventa e nove euros e noventa e nove
cêntimos, importância que o banco pagará, dado o valor expresso por extenso prevalecer sobre o valor
expresso em algarismos.
Já no que diz respeito ao beneficiário do cheque, é recomendável que se inscreva sempre o seu nome
ou denominação social (se for de uma sociedade), pois tal menção obrigará o banco a identificar o seu
portador, seja ele a entidade indicada no cheque ou qualquer outra (no caso de o cheque ter sido
endossado).
Endosso do Cheque
Uma das características do cheque é a de poder ser transmitido a pessoa diferente da que figura no
título como beneficiário: esta transmissão designa-se por endosso. Os cheques normalizados podem
referir a expressão à ordem, sendo endossáveis; ou, referir a expressão não à ordem, caso em que não
são endossáveis.
O endosso efetua-se através da aposição, no verso do cheque, da assinatura da pessoa à ordem de

quem o cheque foi emitido e da indicação da entidade a favor de quem o mesmo é transmitido. Esta
última indicação, contudo, não é obrigatória, podendo o endosso consistir apenas na assinatura do
endossante (endosso em branco). Os cheques nestas condições podem ser sucessivamente endossados.
Para impedir o endosso de um cheque, este deve ter a expressão não à ordem. Para tal, pode solicitar-
se ao banco cheques com a expressão não à ordem pré-impresso. A proibição de endosso não impede a
transmissão do cheque, mas os novos portadores do cheque deixam de ter as garantias que a lei confere
ao beneficiário.
Depósito de Cheques
Com exceção do cheque cruzado, o portador pode sempre optar por:

• apresentar o cheque diretamente a pagamento junto do balcão do banco que o vai pagar,
recebendo imediatamente o valor do mesmo, se existir provisão; ou,
• depositar o cheque numa conta de depósitos por si indicada.
O depósito pode ser feito em qualquer banco à escolha do portador, efetuando este banco a cobrança
do cheque em causa junto daquele que o vai pagar (banco sacado). Esta cobrança é habitualmente feita
por compensação.
A compensação é um processo de apuramento das posições devedoras ou credoras, através do qual os

bancos participantes efetuam entre si cobranças e pagamentos mútuos, designadamente dos cheques
recebidos em depósito de outros bancos.
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Financeira
[Escolha a data]
Traduz-se no apuramento das posições líquidas diárias (devedoras ou credoras) dos bancos envolvidos e
completa-se na liquidação financeira efetuada através da movimentação das contas de depósito à
ordem junto do Banco de Portugal.
O Sistema de Compensação Interbancária (SICOI) é um sistema regulado pelo Banco de Portugal que
operacionaliza a compensação de cheques e outros instrumentos de pagamento.
Assim, em resultado da normalização dos cheques, é possível, presentemente, proceder ao tratamento

automático dos cheques e efetuar a sua compensação por via eletrónica -telecompensação.
O tratamento automatizado e a transmissão eletrónica dos seus elementos impedem a apresentação à

compensação de cheques não normalizados.
Também não podem ser apresentados à compensação os cheques normalizados que:

• contenham emendas ou rasuras em qualquer das menções pré-impressos no respetivo suporte
físico, salvo se as mesmas forem motivadas pela emissão de cheque não à ordem;
• contenham emendas ou rasuras na menção pré-impresso não à ordem;
• a moeda expressa por extenso não seja o euro;
• contenham anexos (alongue);
• já tenham sido devolvidos três vezes por falta de provisão.
Prazos para Disponibilizar os Fundos do Cheque
Relativamente ao depósito de cheques visados e de cheques pagáveis pelo próprio banco, o saldo
credor deve ficar disponível nesse mesmo dia útil.
Relativamente ao depósito de cheques pagáveis por banco distinto daquele onde são depositados, a
disponibilização dos fundos ao beneficiário deve ser efetuada até às 15 horas do segundo dia útil
seguinte ao do depósito. Estão, assim, excluídos da contagem o dia do depósito, os sábados, os
domingos e os feriados.
A disponibilização de fundos ao beneficiário deve ser efetuada até às 15 horas do segundo dia útil
seguinte ao do depósito, o qual só se tornará efetivo após conferência e certificação pela instituição de
crédito, que deverão ocorrer no mais curto espaço de tempo, não superior a 24 horas contadas a partir
da entrega, salvo situações excecionais ou de força maior.
Cheques sem Fundos
O emitente de um cheque nestas condições corre o risco de o banco o devolver pelo motivo de “falta ou
insuficiência de provisão” e, caso não o regularize no prazo de trinta dias contados a partir da data da
notificação para o fazer, ficar privado do uso de cheque.
O emitente pode ainda ficar sujeito a que o respetivo beneficiário proceda judicialmente contra si, se o
cheque tiver sido apresentado dentro do prazo legal.
Prazos para Apresentar Cheques
Existe um prazo que varia em função dos lugares de emissão e de apresentação a pagamento.
Para os cheques emitidos e pagáveis em Portugal – que é a regra –, o beneficiário dispõe do prazo de
oito dias para a sua apresentação a pagamento. Nos casos em que o cheque é emitido num país e
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Financeira
[Escolha a data]
pagável noutro país, o prazo para a sua apresentação a pagamento pode ser de 20 ou 70 dias,
consoante o lugar de emissão e o lugar de pagamentos se situem, respetivamente, na mesma ou em
diferentes partes do mundo (i.e., em países situados no mesmo continente ou em continentes
diferentes, respetivamente).
A contagem destes prazos inicia-se no dia seguinte ao que figura no cheque como data de emissão e
inclui sábados, domingos e feriados. No entanto, se o prazo terminar num destes dias (dias não úteis), o
termo do prazo transfere-se para o primeiro dia útil seguinte.
O cheque não deve ser apresentado a pagamento nem em data anterior à que nele figura como data de
emissão nem após o termo do prazo de apresentação. No entanto, uma vez que o cheque é uma ordem
de pagamento à vista, o seu beneficiário poderá em qualquer altura, se assim o entender, apresentá-lo a
pagamento:
Caso o faça antes da data indicada no cheque como data de emissão, o cheque será pago, ou devolvido,
consoante existam, ou não, fundos disponíveis e suficientes para o seu integral pagamento;
Caso a apresentação a pagamento do cheque ocorra para além do prazo legal, o banco não é obrigado a
efetuar o seu pagamento, podendo devolvê-lo pelo motivo de “apresentação fora de prazo”.
Recomendações Gerais na Emissão de Cheques
O emitente de cheques deve:

• certificar-se de que a conta sobre a qual o cheque é passado dispõe de fundos disponíveis
suficientes para o seu pagamento;
• confirmar que o módulo de cheque que vai ser utilizado se encontra válido, nos casos em que
os bancos os fornecem com prazo de validade pré-impresso;
• respeitar as denominações pré-impressos nos módulos de cheque;
• escrever apenas nos locais destinados a preenchimento, sem ultrapassar os espaços
delimitados para o efeito;
• emitir o cheque sem emendas ou rasuras;
• indicar o lugar de emissão e a data em que o cheque é emitido;
• preencher correta e integralmente o cheque antes de o entregar ao respetivo beneficiário e
inscrever o nome ou denominação do mesmo;
• inscrever sempre o valor por extenso, respeitando a moeda pré-impressa, com a indicação
completa do valor expresso em algarismos, referindo euros e, se for caso disso, cêntimos;
• na hipótese de querer impedir o endosso – recomendável, no caso de envio de cheques pelo
correio – escrever a menção não à ordem, ou solicitar ao seu banco cheques com a menção
não à ordem pré-impressa.
• o beneficiário de cheques deve: exigir e anotar a identificação do emitente dos cheques, no
caso de se tratar de desconhecido;
• verificar a regularidade de preenchimento do cheque, designadamente se o mesmo contém
emendas ou rasuras, se a data de emissão que nele figura é a do dia em que é emitido, se o
cheque foi emitido dentro do prazo de validade (nos casos em que tem um prazo de validade
pré-impresso) e se a indicação da moeda do extenso coincide com a moeda pré-impressa;
• apresentar o cheque a pagamento durante o prazo de apresentação: em regra oito dias
Modalidades de emissão
Existem diferentes modalidades de emissão de cheques, ou seja, várias formas de passar um cheque.
CHEQUE NOMINATIVO
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Financeira
[Escolha a data]
-O cheque nominativo é um cheque no qual o sacador indica o nome do beneficiário. Pode ser emitido
“à ordem” ou “não à ordem” de um beneficiário. Num cheque em que esteja escrita a expressão “à
ordem”, o beneficiário pode transmiti-lo a uma terceira pessoa, através do endosso.
-Num cheque em que conste a expressão “não à ordem”, o beneficiário não pode endossar o cheque a
outro beneficiário.
CHEQUE AO PORTADOR
O cheque ao portador é um cheque no qual o sacador não indicou o nome do beneficiário. Neste caso, o
cheque pode ser pago a quem o apresente a pagamento numa instituição de crédito.
CHEQUE CRUZADO
O cheque cruzado é um cheque que contém na sua face duas linhas paralelas e oblíquas, geralmente no
canto superior esquerdo.
Se entre as duas linhas nada estiver escrito (cruzamento geral), o cheque pode ser depositado numa
instituição de crédito qualquer, mas só poderá ser pago ao balcão se o beneficiário for cliente da
instituição de crédito sacada.
Se entre as duas linhas paralelas estiver escrito o nome de uma instituição de crédito (cruzamento
especial), o cheque terá de ser depositado na instituição de crédito indicada entre as linhas. Neste caso,
só pode ser pago ao balcão se a instituição de crédito indicada for o sacado e se o beneficiário for
cliente dessa instituição.
CHEQUE VISADO
Um cheque visado é um cheque em que a instituição de crédito emitente certifica que a conta sacada
tem numerário suficiente para pagar o cheque na altura em que é aposto o visto. Para garantir que o
cheque é pago, a instituição de crédito deve cativar a conta do sacador pelo valor do cheque, durante
um período não inferior a oito dias.
CHEQUE BANCÁRIO
O cheque bancário é um cheque emitido por uma instituição de crédito sobre uma conta dessa mesma
instituição de crédito a favor de um terceiro, a pedido de um cliente seu. Neste caso, a instituição de
crédito sacada é também o sacador.
O cheque bancário é obrigatoriamente nominativo. Nunca pode ser emitido ao portador. Sendo um
cheque emitido por um banco existe sempre a garantia do seu pagamento.
O cheque bancário tem, geralmente, custos elevados, quando comparado com a comissão cobrada pela
emissão de um módulo de cheques. As comissões associadas à emissão de cheques bancários constam
do Preçário da instituição de crédito sacada.
Legislação sobre os Cheques
• Decreto 23.721, de 29 de Março de 1934 – Aprova a Lei Uniforme Relativa ao Cheque;

• Decreto-Lei n.º 18/2007, de 22 de Janeiro – Estabelece a data-valor de qualquer movimento de
depósitos à ordem e transferências efetuadas em euros, determinando qual o seu efeito no
prazo para a disponibilização de fundos ao beneficiário;
• Aviso do Banco de Portugal n.º 3/2007, de 6 de Fevereiro – Uniformiza os procedimentos das
instituições de crédito tendentes ao cumprimento das disposições legais enunciadas no
Decreto-Lei n.º 18/2007, de 22 de Janeiro;
• Instrução do Banco de Portugal n.º 3/2009, de 16 de Fevereiro de 2009 – Estabelece o
Regulamento do Sistema de Compensação Interbancária – SICOI;
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Financeira
[Escolha a data]
• Instrução do Banco de Portugal n.º 26/2003, de 15 de Outubro de 2003 – Norma Técnica do

Cheque – Uniformiza o documento-cheque, tendo em vista facilitar a sua utilização como meio
de pagamento e o seu tratamento em sistemas automatizados.
5.3.2. Letras
Definição
A letra é um título de crédito à ordem, sujeito a formalidades, através das quais uma pessoa - sacador-
ordena à outra, que lhe pague a si ou a terceiro-tomador- uma certa importância em determinada data.
Intervenientes
Os intervenientes na letra são:
• Sacador: pessoa que dá a ordem de pagamento e portanto, emite o saque (credor).

• Sacado: pessoa a quem é dada a ordem de pagamento (devedor).
• Aceitante: o sacado após ter concordado com o saque e ter assinado a letra.
• Tomador ou beneficiário: pessoa a favor de quem ou á ordem de quem é dada ordem de
pagamento.
• Endossante: aquele que transfere os direitos constantes da letra para outra pessoa, através do
endosso.
• Endossado: aquele a quem os direitos são transmitidos.
• Avalista: pessoa que se responsabiliza pelo pagamento da letra no todo ou em parte.
Requisitos da letra
A letra contém:
• A palavra «letra» inserta no próprio texto do título e expressa na língua emprega para a
redação desse título;
• O mandato puro e simples de pagar uma quantia determinada;
• O nome daquele que deve pagar (sacado);
• A época de pagamento;
• A indicação do lugar em que se deve efetuar o pagamento;
• O nome da pessoa a quem ou á ordem de quem deve ser paga;
• A indicação da data em que e o lugar onde a letra é passada;
• A assinatura de quem passa a letra (sacador)
Formas de transmissão da letra
A letra mesmo que não contenha expressamente a cláusula “à ordem” é transmissível por meio de
endosso.
Quando o sacador tiver inserido na letra as palavras não á ordem, ou uma expressão equivalente, a letra
não pode ser endossada, sendo apenas transmissível pela forma e com os efeitos de uma cessão
ordinária de créditos.
As formas de transmissão são:
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Financeira
[Escolha a data]
• Aceite: Ato pelo qual o sacado opõe a sua assinatura na letra, tornando-se responsável pelo seu
pagamento na data designada.
• Aval: Garantia dada a favor de um interveniente na letra de que o seu pagamento total ou
parcial será efetuado.
O aval pode revestir duas formas que são:
• Aval completo: Constituído pela assinatura do avalista precedida das seguintes fórmulas, “bom
para aval”, “por garantia”, ou outro que claramente exprimam a mesma intenção de garantir o
pagamento da letra.
• Aval incompleto: Constituído pela simples assinatura do avalista aposta na fase anterior da
letra, desde que tal assinatura não seja do sacador nem do aceitante
Época de pagamento da letra
Vencimento e pagamento:
• À vista: A letra é pagável à apresentação e deve ser apresentada a pagamento dentro do prazo
de um ano, a contar da sua data.
• O termo de vista: Vencimento a termo de vista -a letra vence-se no prazo nela indicado,
contando-se este a partir do aceite ou da data do protesto por falta de aceite.
• Termo de data: A letra vence-se decorrida o prazo nela estabelecido, que se calcula a partir da
data do saque.
• Em dia fixo: A letra vence-se no dia estipulado
Protesto da letra
• Protesto por falta de aceite – quando o sacado se recusa a aceitar a letra. Deve ser efetuado
até ao dia do vencimento.
• Protesto por falta de pagamento – Quando o aceitante não paga a letra. Deve ser efetuado nos
dois dias úteis seguintes ao vencimento
Endosso
Endossar uma letra significa transferir para outrem, todos os direitos dela emergentes.
Formas de Endosso:
• Completo: Consiste em designar em qualquer parte da letra, ou numa folha em anexo o nome
do novo proprietário da letra (o endossado) sobre a forma de “pague-se ao Sr. X, ou à sua
ordem”, seguido da data e assinatura do endossante.
• Incompleto ou em branco: Para ser válido terá que conter no verso da letra ou numa folha em
anexo a assinatura do endossante.
Desconto da Letra
É o adiantamento do valor do título, antes do seu vencimento, efetuado por um banco ao portador
desse título.
Para que se possa realizar o desconto, é necessário que o cliente formalize o seu pedido através do
preenchimento e assinatura de um documento designado proposta de desconto, que acompanhará a
letra a descontar. Tendo este que pagar os respetivos juros.
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Financeira
[Escolha a data]
Reforma da Letra
É a substituição da letra com vencimento em determinada data por outra de montante igual ou inferior
com os mesmos intervenientes e vencimento em data posterior.
Existem duas modalidades de reforma:
• Reforma parcial – Quando o devedor paga uma parte da primitiva letra, aceitando uma nova
letra pelo restante.
• Reforma total – Quando o devedor não realiza qualquer pagamento pelo que o montante da
nova letra é igual ao da anterior, acrescendo o juro.
5.3.3. Livranças
Definição
A Livrança é um documento através do qual o subscritor ou signatário se compromete a pagar a um

beneficiário ou à ordem deste um determinado valor (valor nominal da livrança) numa determinada
data (data de vencimento).
Existem dois tipos fundamentais de livranças:
• Comerciais: As livranças comerciais titulam créditos originados por operações comerciais

efetuadas entre dois agentes económicos.
• Financeiras: As livranças financeiras, mais comuns em Portugal, destinam-se basicamente a
sustentar operações bancárias de concessão de crédito
Requisitos da livrança
A livrança contém:
• A palavra “livrança” inserta no próprio texto do título e expressa na língua e empregada para
a redação desse título;
• A promessa pura e simples de pagar uma quantia determinada;
• A época do pagamento;
• A indicação do lugar em que se deve efetuar o pagamento;
• O nome da pessoa a quem ou à ordem de quem deve ser paga;
• A indicação da data em que e do lugar onde a livrança é passada;
• A assinatura de quem passa a livrança (subscritor)
O escrito em que faltar algum dos requisitos indicados no artigo anterior não produzirá efeitos como
livrança, salva exceções seguintes.
• Quando se não indique a época do pagamento, a livrança considerasse pagável à vista;

• Quando se não indique o lugar do pagamento, considera-se como tal o lugar do domicílio do
subscritor da livrança;
• Quando de não indique o lugar onde a livrança foi passada, considera-se como tal o lugar
designado ao lado do nome do subscritor
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Financeira
[Escolha a data]
Desconto da Livrança
Não é necessário o tomador da livrança esperar pela data do seu vencimento, para receber a
importância nele estipulado, podendo negociar com o banco o seu desconto, sendo obrigado a pagar os
respetivos juros que incidem sobre os dias que faltam até à data de vencimento inscrito na livrança.
Vencimento e pagamento
O vencimento pode ser:
• À vista;
• A termo de vista;
• A termo de data;
• Em dia fixo.
Diferenças entre Letras e Livranças
Enquanto a letra é uma ordem de pagamento passada pelo credor ao devedor, a livrança é uma
promessa de pagamento feita pelo devedor (subscritor) ao credor.
5.4. Crédito bancário

Importância do Crédito para os diversos agentes económicos?
Para que se verifique desenvolvimento económico é necessário que as empresas produzam e vendam o
seu produto.
Para que as empresas possam produzir têm necessidade de fundos, que aplicam em matérias-primas,
equipamentos e outras despesas diversas. Para que possam vender o seu produto ou serviço é
necessário que os seus clientes, empresas, particulares ou Estado, disponham dos fundos necessários
para efetuar o pagamento.
Quando os diversos agentes económicos não dispõem dos fundos que necessitam, podem recorrer ao
crédito bancário.
Bancos
• Financiam a produção, concedendo crédito a empresas.

• Financiam a compra do produto final, concedendo crédito aos clientes das empresas.
Crédito Bancário é um direito que o Banco adquire, através de uma entrega inicial em dinheiro (real ou
potencial) a um cliente, de receber desse cliente, o valor em dívida, em datas futuras, uma ou várias
prestações em dinheiro cujo valor total é igual ao da entrega inicial, acrescida do preço fixado para esse
serviço.
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Financeira
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Quando se fala em crédito bancário deve-se ter em conta os seguintes seis elementos:
• Finalidade: É aquilo que será comprado com o montante disponibilizado pelo banco e a sua
respetiva utilização. Por exemplo, a compra de um carro por parte de um comerciante terá
uma finalidade diferente da de um particular.
• Prazo: Está relacionado com a vida útil do bem adquirido e com os fundos disponibilizados. Por
exemplo, uma habitação exige um financiamento e um prazo superiores à compra de um
computador. O prazo de pagamento de um crédito não deve ser superior ao tempo de vida útil
do bem adquirido.
• Preço: Como qualquer atividade, também o crédito bancário tem como objetivo o lucro. O
preço no Crédito assume o nome de juro e comissões.
• Montante: Está diretamente ligado à finalidade do crédito e determina-se em função do valor

do bem a adquirir e das necessidades do cliente.
• Risco: É o prejuízo potencial que decorre da operação de Crédito.
• Garantias: Estão relacionadas com a finalidade, o montante e o prazo e devem garantir a

capacidade do cliente em cumprir as suas obrigações creditícias, ou seja, constituem uma via
alternativa para ressarcir o credor (o Banco).
Estes elementos estão dependentes uns dos outros e a sua análise é de extrema importância para a
atividade creditícia dos Bancos.
Cabe a cada cliente informar-se junto de diversas instituições de crédito o melhor possível sobre cada
um deles, de modo a obter as condições que considere mais vantajosas.
Exemplos de Crédito Bancário para empresas:
• Crédito apoio Tesouraria;

• Crédito apoio Financiamento;
Financiamento à tesouraria
Estes financiamentos destinam-se, normalmente, a ajudar a empresa a suportar o atraso no

recebimento de faturas emitidas em nome dos seus clientes. O reembolso deste tipo de crédito ocorre
normalmente quando a empresa recebe dos seus clientes.
As instituições de crédito disponibilizam, normalmente, os seguintes produtos de financiamento à

tesouraria:
• Conta corrente caucionada: crédito de curto prazo com um limite máximo de utilização
disponível a partir da conta de depósito à ordem,
• Facilidade de descoberto: facilidade de utilização de crédito, associada a uma conta de
depósito à ordem, em que, para além do saldo dessa conta, se permite a sua movimentação
até um limite de crédito previamente estabelecido,
• Livrança: compromisso de pagamento de uma certa quantia, em dadas condições de tempo e
lugar, dado por uma determinada pessoa, subscritor, a outra, o beneficiário,
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Financeira
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• Empréstimo de curto prazo: contrato de crédito reembolsável até um ano, cujo montante é
inicialmente transferido para a conta de depósito à ordem,
• Cartão de crédito para empresas: modalidade de pagamento similar ao cartão de débito, mas
que tem subjacente o recurso ao crédito e o pagamento de juros;
• Linha de crédito: financiamento similar ao cartão de crédito que permite o pagamento de
operações correntes mediante crédito, mas que não pressupõe a utilização de cartão,
• Crédito stock: crédito de curta duração cujo objetivo único é o financiamento de aquisição e
stock de produtos.
Vantagens do financiamento à tesouraria:
• As instituições de crédito tendem a conceder estas modalidades de financiamento com maior

facilidade.
• Existe uma ampla variedade de produtos de financiamento à tesouraria.
• Alguns dos produtos de crédito não exigem a prestação de avales ou outras garantias.
Desvantagens do financiamento à tesouraria:
• O custo total deste tipo de crédito, avaliado pela respetiva TAE, é normalmente superior ao do
crédito de longo prazo.
• O reembolso dos empréstimos tem de ser feito em prazo inferior a um ano.
• Os contractos, na sua maioria, são renovados regularmente, podendo as instituições financeiras
optar pela não renovação, no final de cada período.
Financiamento ao investimento
Existem produtos de apoio ao investimento específicos para cada uma das principais necessidades de
investimento. O prazo de reembolso do crédito está normalmente dependente da vida útil do bem
adquirido.
Exemplos de produtos de apoio ao investimento:
• Microcrédito: financiamento tradicional de valor reduzido, concedido a pessoas com

dificuldades em aceder a outros produtos de crédito, quer se encontrem numa situação de
desemprego quer sejam pequenos empresários, e com motivação para desenvolver uma
atividade económica;
• Empréstimo de Médio e Longo Prazo: contrato de crédito reembolsável a mais de um ano cujo
montante é inicialmente transferido para a conta de depósito à ordem;
• Linha PME Crescimento: financiamento tradicional de médio/ longo prazo com a
particularidade de ter uma taxa de juro bonificada e de ser concedido segundo um protocolo
entre a instituição de crédito e a Sociedade de Garantia Mútua;
• Leasing Imobiliário e Mobiliário: financiamento através do qual a instituição de crédito (o
locador) cede um bem móvel ou imóvel à empresa (locatário) mediante o pagamento de uma
renda, por um prazo determinado, tendo o locatário opção de compra do bem, no final do
prazo;
• Aluguer de Longa Duração (ALD): financiamento através do qual a instituição de crédito (o
locador) cede um bem móvel ou imóvel à empresa (locatário) mediante o pagamento de uma
renda, por um prazo determinado, tendo o locatário obrigação de compra do bem, no final do
prazo;
• Renting: financiamento através do qual a instituição de crédito (o locador) cede um bem móvel
ou imóvel à empresa (locatário) mediante o pagamento de uma renda por um prazo
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Financeira
[Escolha a data]
determinado, não tendo, normalmente, o locatário opção de compra sobre o bem no final do
prazo;
Os mais comuns são os empréstimos de médio e longo prazo, as linhas PME Crescimento, os créditos
automóveis e os leasings.
Por exemplo, a empresa ABC pretende adquirir um equipamento para a sua linha de produção. O
equipamento tem uma vida útil estimada de 8 anos. Como alternativas de financiamento, a empresa
deve ponderar o leasing ou um mútuo clássico (empréstimo de médio/longo prazo ou linha PME
Crescimento). Um crédito de curto prazo não é adequado para a aquisição deste equipamento.
Vantagens do financiamento ao investimento:
• O custo total deste tipo de crédito, avaliado pela respetiva TAE, é normalmente inferior ao do
crédito de médio e longo prazo.
• O financiamento é geralmente reembolsado em prestações constantes.
• É um financiamento mais estável para a empresa, já que o período de reembolso é de médio e
longo prazo.
Desvantagens do financiamento ao investimento:
• Maior exigência em termos de garantias.

• É uma modalidade de crédito cuja utilização está, normalmente, limitada ao financiamento da
aquisição de imobilizado corpóreo e incorpóreo.
As instituições financeiras tendem a dificultar a concessão destas modalidades de financiamento às

empresas, em fase de criação, que não apresentem garantias.
Marketing
6.1. Comercial e marketing
Cada vez mais, fruto da crescente concorrência que enfrentam, as empresas têm que centrar a sua
atenção no cliente. Torna-se, pois, imperativo colocar no mercado produtos que os satisfaçam. Para que
tal suceda, a orientação ao cliente tem que estar presente desde a conceção do produto até ao pós-
venda.
Todas as empresas devem procurar conhecer o perfil dos seus clientes, o modo como com eles se
relacionam, em que medida os satisfazem e o que deverão fazer no futuro para os satisfazer mais e
melhor. O objetivo deste capítulo é precisamente fornecer um conjunto de ideias-chave para que
qualquer empresa consiga internamente realizar um diagnóstico sobre a sua situação comercial e de
marketing.
Deixamos ainda alguns conselhos sobre como trabalhar para e com os clientes, como planear e
controlar a atividade de vendas, assim como organizar, avaliar e remunerar a força de vendas.
A atividade de vendas constitui um dos principais motores da empresa, num mercado em que a oferta é
superior à procura. Logo, sem a venda a empresa não terá atividade, nem sobreviverá.
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Financeira
[Escolha a data]
A forma clássica de abordar o mercado é realizada através de uma equipa de vendas: é necessário saber
motivá-la, desenvolver as suas competências técnicas, implementar um novo modelo de vendas
orientado para o cliente. A conquista da confiança do cliente, o diagnóstico das suas necessidades e
motivações e a oferta de soluções em vez da mera venda de produtos e serviços é a chave.
6.2. Atividade e principais produtos / serviços

comercializados
A atividade desenvolvida pela empresa, bem como os produtos / serviços que comercializa vão definir o
mercado em que a empresa atua ou pretende atuar, e condicionar a política de produto, preço,
distribuição e comunicação da empresa.
Está análise deve ser feita em termos dinâmicos, ou seja, procurando traçar uma evolução ao longo do
tempo. Não basta, no entanto, apresentar essa evolução. É também necessário encontrar as razões que
a ela conduziram. Os seguintes pontos devem ser focados:
• A evolução foi provocada por aspetos internos ou externos à empresa?

• Se a evolução foi positiva, como prolongá-la no futuro?
• Se a evolução foi negativa, o que a empresa pode fazer para a contrariar no futuro?
Aspetos a Analisar Questões a Colocar

Atividade da Empresa Qual a atividade principal? Existe mais alguma?
Qual a importância para o volume de negócios?
Produtos Quantos produtos comercializa a empresa? Estão integrados em linhas?
São todos produzidos pela empresa? Quais os mais rentáveis? Devido ao
volume de vendas ou a margens elevadas?
Vendas Quais as vendas totais nos últimos anos? Qual a evolução do peso de
cada produto no total?
6.3. Mercado alvo

O mercado alvo de uma empresa pode ser definido, de um modo muito simples, como sendo o conjunto
de clientes a que empresa vende e/ou pretende vender o seu produto.
Tal significa que o mercado de uma empresa é constituído pelo conjunto de clientes reais e potenciais
que não só desejam o produto, mas também têm capacidade para o adquirir.
No sentido de organizar de forma mais eficaz e eficiente a sua oferta, a empresa pode identificar
segmentos de mercado. A segmentação caracteriza-se pela agregação de clientes em grupos
homogéneos. A empresa deve elaborar para cada um uma oferta comercial diferenciada.
Quando uma empresa estuda os seus clientes não deve proceder a uma análise conjunta de diferentes
segmentos de clientes (exemplo: particulares e revendedores). Deve sim fazer uma abordagem
separada para cada um deles, devido à diferença de potencial de negócio que existe entre eles.
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Financeira
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Clientes Qual o número total de clientes da empresa?
Clientes Ativos Quantos clientes ativos possuí a empresa?
Durabilidade dos clientes As relações com os clientes são duradouras? Qual o número e a
importância de clientes que se mantém na empresa há x/y anos?
Número e características A empresa tem perdido clientes? Porquê? Existe alguma hipótese e
dos clientes perdidos interesse em os recuperar?
Distribuição geográfica Onde estão localizados os clientes? Estão dispersos ou existe
dos clientes concentração territorial?
Distribuição geográfica As vendas da empresa estão distribuídas de um modo uniforme pelos
das vendas diferentes mercados geográficos? Existem zonas onde o escoamento
dos produtos é maior e outras onde é menor?
Identificação dos clientes Quais os clientes mais rentáveis para a empresa? Em que se baseia a
mais rentáveis relação com estes? São clientes estáveis?
Valor médio de Qual o valor médio das compras por ano dos diferentes clientes?
compras/ano dos clientes
Valor médio de cada Qual o valor médio de cada encomenda?
encomenda
Frequência de Compra Com que periodicidade são efetuadas compras pelos clientes da
empresa? As compras dos clientes mais importantes são regulares?
Reacção dos O distribuidor mostra-se interessado quando a empresa inova os
distribuidores à produtos? Ajuda a promover a inovação junto dos clientes? Solicita ele
introdução de novos próprio o desenvolvimento dos novos produtos, de acordo com a
produtos auscultação aos clientes?
Processos de fidelização Os clientes da empresa são-lhe fiéis? Que medidas têm sido adotadas
de clientes para os manter? Têm sido alcançados os resultados desejados?
Para completar o estudo do mercado alvo, deve ser ainda realizada uma análise ABC dos clientes. Esta
análise, de fácil construção, permite conhecer o modo como as vendas estão distribuídas pelos clientes,
e qual o peso de um certo número de clientes sobre o total das vendas da empresa.
Para ilustrar a forma como esta análise se processa e as conclusões que permite retirar, apresenta-se de
seguida um pequeno exemplo.
Exemplo da Análise ABC dos Clientes

Suponha que as vendas da empresa LKJ num dado ano são:
• Cliente A: 3.780
• Cliente B: 20.820
• Cliente C: 2.500
• Cliente D: 17.158
• Valor total das vendas: 50.000
Para efetuar a análise ABC, basta preencher o seguinte quadro:

Clientes Vol. Vendas % Vendas % Acum Vendas
Cliente B 20.820 41,6 % 41,6%
Cliente D 17.158 34,3 % 75,9%
Cliente A 3.780 7,6% 83,5%
Cliente C 2.500 5,0% 88,5%
Cliente E 5.742 11,5% 100%
Total 50.000
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Financeira
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Pode facilmente verificar-se que cerca 76% das vendas da empresa são efetuadas para dois clientes, o
que evidencia que a empresa está fortemente dependente de um número muito reduzido de clientes.
Tal facto pode ser prejudicial para a empresa, sobretudo:
• Se um destes clientes deixar de comprar à empresa, as suas vendas diminuirão de forma muito
significativa;
• Se a empresa tiver pouco poder negocial face a esses clientes, tendo de se submeter às
condições definidas por estes. Isto será tanto mais grave, quanto maior a dimensão desses
clientes e quanto maior a consciência que tiverem da sua importância nas vendas da empresa.
6.4. Eficiência do marketing-mix

Entende-se por marketing-mix o conjunto formado pela política de produto, de preço, de distribuição e
de comunicação. O marketing-mix adotado pela empresa vai definir a sua oferta global e o seu
posicionamento no mercado.
Se a empresa servir vários segmentos de mercado, deve aplicar a cada um deles um marketing-mix
diferenciado. Se não existir esta necessidade é porque os segmentos traçados não são pertinentes, e
logo se devem abolir.
• Política de Produto
• Política de Preço
• Política de Distribuição
• Política de Comunicação
Política de Produto
O produto é aquilo que a empresa vende aos seus clientes. Pode ser um bem físico, um serviço, ou uma
combinação dos dois.
Qualquer produto é composto por um conjunto de características que lhe são intrínsecas. Estas incluem
a definição técnica do produto, a sua performance e o seu aspeto exterior, isto é o seu design. As
características intrínsecas do produto são objetivas e observáveis.
Um elemento que está muito ligado ao produto é a embalagem. Esta refere-se ao que é vendido
juntamente com o produto com o intuito de o proteger, transportar, armazenar, utilizar. Naturalmente,
a importância da embalagem depende do tipo de produto em questão.
Todo o produto tem um ciclo de vida composto basicamente por quatro fases:
• Lançamento;
• Desenvolvimento;
• Maturidade;
• Declínio.
Apesar de poder não ser fácil identificar a fase em que o produto se encontra e prever a sua passagem
para a fase seguinte, a empresa deve tentar, quanto mais não seja de forma aproximada, conhecer o
ciclo de vida do seu produto. Os produtos que vão morrendo têm que ser substituídos por novos
produtos.
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Financeira
[Escolha a data]

Características gerais Quais as características técnicas do produto?
Desempenha as funções para que foi concebido?
Características que o Como é que o cliente perceciona os produtos da empresa face aos
diferenciam dos concorrentes da concorrência (como superiores ou inferiores)? Quais as razões?
do ponto de vista do cliente
Linhas de produtos Quantas linhas de produto a empresa produz e comercializa? São
completas? Têm a mesma dimensão? Quais os nomes?
Embalagem A embalagem do produto permite a sua correta proteção? É prática
e funcional? Apresenta uma imagem coerente com a estratégia da
empresa?
Adaptação dos produtos às O produto satisfaz as necessidades do cliente? É funcional? Como é
exigências dos clientes avaliada a adaptação do produto ao cliente?
Ciclos de Vida Em que fase do ciclo de vida cada um dos produtos da empresa se
encontra?
Ritmo de Inovação A empresa desenvolve e lança produtos inovadores no mercado?
Fá-lo de modo regular ou esporádico? O desenvolvimento dos novos
produtos é realizado por técnicos especializados? As inovações são
incrementadas no interior da empresa?
Marca Utilizada Com que marca são comercializados os produtos? Têm a mesma
marca da empresa ou cada um tem a sua própria marca? Existem
marcas diferentes por grupos de produto?
Produtos com design próprio Os produtos são desenhados pela empresa? Esta tem um designer
exclusivo? São criados designs novos, únicos e inovadores para os
produtos? Ou são o resultado da adaptação daquilo que é visto (em
feiras ou exposições dos concorrentes)?
Serviços acrescentados Os produtos têm garantia? A empresa presta um serviço de
aconselhamento técnico? A empresa efetua entregas ao domicílio?
São realizadas encomendas por medida? Que outros serviços
acrescentados oferece a empresa?
Rotação de Produtos O produto é vendido rapidamente após ser produzido, ou
permanece algum tempo em stock? A Rotação média dos produtos
está de acordo com o planeado?
Política de Preço
A fixação do preço é uma decisão estratégica, uma vez que daí vai depender em grande parte o
posicionamento e a imagem da empresa.
Por outro lado, e regra geral, grandes alterações no preço quer no sentido do aumento ou da diminuição
não são bem percebidos pelo cliente, que pode penalizar a empresa por tal facto.
Para definir o preço, a empresa tem de ponderar uma série de aspetos:
• Fatores internos à empresa, que dependem essencialmente das condições de produção

existentes;
• Fatores externos à empresa, que se prendem com o relacionamento com fornecedores,
distribuidores e com as próprias condições sociais, económicas e legais do mercado em que a
empresa atua;
• Segmento e imagem que a empresa pretende atingir;
• Sensibilidade do mercado-alvo ao preço;
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Financeira
[Escolha a data]
• Importância do preço como elemento de concorrência entre as empresas que operam no

mesmo mercado.
A empresa tem também que atender ao facto de que o cliente cria expectativas quanto ao preço que o
produto terá. Assim, um preço que se afasta muito do valor esperado pelo cliente pode ser prejudicial.
Se o preço for demasiado baixo, o cliente pode associar o produto a má qualidade e/ou a segmentos
mais baixos. Se o preço for demasiado alto, o cliente pode considerá-lo excessivo face às necessidades
que satisfaz.
Por exemplo, no sector de mobiliário, a política de preços é normalmente diferente consoante seja
aplicada a clientes particulares ou a clientes revendedores. A empresa, ao analisar esta política, e no
caso de vender os seus produtos tanto a particulares como a revendedores, deve colocar as questões
apresentadas no quadro abaixo relativamente a cada um deles.

Construção do Preço Que elementos considera a empresa para construir o preço? Custo
das matérias primas, da mão de obra, desgaste das máquinas,
margem? Que outros aspetos considera? Tem em conta o preço
praticado pela concorrência? Ou o valor que o cliente atribui ao seu
produto?
Margem de Comercialização Qual a margem de comercialização que a empresa aplica? Como é
definida? É alterada frequentemente ou é relativamente estável?
Condições de Venda Qual o prazo de pagamento? A empresa pratica descontos ou
oferece facilidades de pagamento?
Sistema de Crédito ao A empresa vende a crédito? Desenvolveu internamente algum
Consumo Disponíveis sistema de crédito? Está associada a alguma empresa especializada
em concessão de crédito ao consumo?
Relação qualidade/preço O cliente considera que o preço praticado está adequado ou
percepcionada pelo cliente desadequado à qualidade do produto?
Política de Distribuição
Toda a empresa deve procurar fazer chegar o seu produto em quantidades suficientes e em tempo útil
ao cliente. Os produtos podem ser distribuídos pela própria empresa, ou com recurso a intermediários.
A escolha dos intermediários certos é da maior importância. Estes devem conhecer profundamente o
mercado em que atuam, estar verdadeiramente envolvidos com o produto da empresa, e “gozar” junto
dos clientes da empresa de uma boa imagem. Isto porque se a imagem dos intermediários for negativa,
ela poderá ser transferida para os produtos.

Canais de Distribuição Quais os canais de distribuição existentes? Quais os utilizados?
Porquê? Qual o mais importante?
Vendedores Próprios A empresa tem vendedores? São exclusivos ou comissionistas?
Como estão distribuídos? As vendas são satisfatórias quando
comparadas?
Frota Própria A empresa possui frota própria ou recorre a uma transportadora?
Quem suporta o custo? Para fazer o transporte, a empresa impõe
condições?
Distribuição Gráfica dos Como é que os distribuidores da empresa estão colocados
Distribuidores geograficamente? Os locais com maior potencial são os que têm
presença mais forte?
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Financeira
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Distribuição Gráfica das Como estão distribuídas geograficamente as vendas? As zonas com
Vendas vendas superiores são aquelas com presença mais forte?
Pontos de Venda Próprios A empresa tem pontos de venda próprios? Quem está responsável
por estes? Nestes só se encontram produtos da empresa?
Pontos de Venda dos Qual o destaque que é dado aos produtos da empresa no ponto de
Distribuidores venda do distribuidor? O responsável por este interessa-se pelas
vendas desse produto? Existem contrapartidas para obter posições
favoráveis?
Imagem dos distribuidores Os distribuidores dos produtos da empresa têm uma imagem
nos seus mercados favorável/desfavorável nos mercados em que operam? Essa imagem
influencia positivamente/negativamente os produtos da empresa?
Sistema de Franchising A empresa vende os seus produtos via algum sistema de
franchising?
Comércio Eletrónico A empresa já vende via Internet? Considera vir a fazê-lo no futuro?
Porquê?
Caracterização dos canais de Os canais de distribuição usados no exterior são os mesmo que
distribuição em mercados usados internamente? Qual o canal mais importante no exterior?
externos
Política de Comunicação
É através da comunicação que a empresa se dá a conhecer a si e aos seus produtos.
A comunicação processa-se através da transmissão de um conjunto de sinais.
Pode suceder que aquilo que a empresa procurou comunicar, não tenha sido entendido pelo mercado
da forma desejada. Por tal motivo, torna-se necessário ter em atenção as características do mercado
alvo, de modo a formular uma mensagem e selecionar os meios de comunicação mais adequados para
que a receção da mensagem esteja, o mais possível, de acordo com o que se procurou emitir.
A empresa tem que ter em mente que, em última instância, o significado da comunicação depende da
interpretação que lhe é dada pelo seu recetor.
O comportamento da empresa com os seus trabalhadores, com a sociedade com o meio ambiente,
também são formas da empresa comunicar, ainda que nem sempre de uma forma premeditada.

Linhas orientadoras da O que é que a empresa tem em mente ao comunicar? Comunica-se
comunicação da empresa a si enquanto empresa, aos seus produtos, ou ambos? Neste caso
existe coerência na comunicação?
Linha gráfica e identidade Existe homogeneização da imagem usada em todo o material
visual comunicacional da empresa? Está esse de acordo com os princípios
e ideologias da empresa?
Marca e sua utilização A empresa promove a sua marca? É essa marca utilizada na
comunicação interior e exterior da empresa? Está essa marca
registada?
Notoriedade da empresa e/ou A empresa é conhecida? Consegue-se associar a empresa ao seu
da marca ramo de atividade? A marca dos produtos, se diferente da empresa,
é conhecida? É facilmente associada à empresa?
Decoração dos pontos de A decoração dos pontos de venda e dos showrooms está em
venda e de showrooms concordância com o material comunicacional da empresa? Existe
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Financeira
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um protótipo de decoração que se procura sempre respeitar?

Presença em feiras e A empresa participa em feiras nacionais e internacionais? Nessas
exposições feiras expõe os seus produtos? Para além das feiras, participa em
outras exposições?
Técnicas de comunicação e Como comunica a empresa? Através de que meios se dá a
meios utilizados conhecer?
Argumentos da força de De que modo é que a força de vendas dá a conhecer o produto da
venda empresa? Que argumentos utiliza a seu favor? No caso de também
integrar produtos da concorrência, como é que posiciona os
produtos da empresa face a estes últimos aos olhos do cliente?
Presença na internet A empresa dispõe de uma página na Internet? Tenciona vir a criá-la?
Porquê?
Comunicação internet A empresa está consciente da importância da forma como comunica
internamente? Que meios usa para o fazer?
Comunicação e envolvimento Como se relaciona a empresa com a comunidade local? Como
com a comunidade local comunica com ela? Tem alguma ligação específica a esta, através de
associações, por exemplo? A empresa tem um papel social ativo
com a comunidade local?
6.5. Internacionalização
Cada vez mais as fronteiras entre países se esbatem. Tal é particularmente verdade ao nível do espaço
europeu. Com a crescente globalização da economia novas oportunidades surgem. As empresas podem
aumentar o seu potencial de crescimento, uma vez que deixam de estar limitadas ao mercado nacional.
Claro que para uma empresa se internacionalizar tem que conhecer o mercado em que pretende atuar.
O produto nacional pode não estar adaptado às características de outro mercado e as práticas de venda
podem ser diferentes.
Assim sendo, a empresa deve procurar entrar num novo mercado de forma progressiva, para que as
adaptações tenham lugar e para que um eventual abandono desse mercado não signifique perdas muito
significativas.

Início da internacionalização Há quanto tempo vende a empresa para o exterior? Se ainda não
vende, está a pensa fazê-lo? Quando?
Forma da internacionalização Como é que a empresa vende no exterior? Exporta diretamente?
Tem representantes seus? Tem produção própria no exterior? Tem
acordos com parceiros locais?
Países / mercado de destino Para que países do mercado externo vende a empresa? Porque e de
que modo começou a vender para esses mercados?
Produtos vendidos no exterior Se a empresa vende no exterior, os produtos têm as mesmas
características dos vendidos internamente?
Contactos com o exterior A empresa mantém outros contactos com o exterior (com
fornecedores, através de parcerias com empresas estrangeiras,
etc.)?
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Financeira
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6.6. Identificação dos pontos fortes e fracos

Após a recolha de todos os elementos até ao momento destacados, a empresa está em condições de
refletir sobre os seus pontos fortes e fracos a nível comercial e de marketing.
É importante ter-se consciência de que só conhecendo os seus pontos fracos é que a empresa pode
procurar ultrapassá-los e transformá-los, no futuro, em pontos fortes. Também só sabendo quais são os
seus pontos fortes é que a empresa pode procurar mantê-los e torná-los ainda mais fortes.
Através de um exemplo simples, é possível aferir os benefícios decorrentes da identificação dos pontos
fortes e dos pontos fracos:
• O não cumprimento dos prazos de entrega é inequivocamente um ponto fraco. Só se a

empresa tiver consciência disso é que pode realizar investimentos em equipamentos/produtos,
ou eventualmente recusar algumas vendas para que possa respeitar os prazos estabelecidos
com o cliente;
• A fidelidade dos clientes é um ponto forte da empresa. Para que os seus clientes se
mantenham fiéis porque não recompensá-los por esse facto? Essa recompensa pode ser feita,
entre outras formas, através de pequenas ofertas, de condições especiais de pagamento.
Assim, possivelmente, outros clientes até aí não fiéis, terão maior interesse em comprar
regularmente à empresa.
6.7. Trabalhar para o cliente

Compreender o cliente
Compreender o cliente é condição essencial para vender e construir relações duradouras. As decisões de
compra são influenciadas por muitos aspetos (que não só o preço). Clientes diferentes possuem
necessidades diferentes, por isso é importante procurar saber quais as características que mais os
atraem.
• Ofereça uma solução aos problemas dos seus clientes

• Ajude a melhorar o seu negócio
• Satisfaça sempre as suas necessidades básicas
Com estas ações obterá uma atitude recetiva por parte dos seus clientes, uma vez que estes têm
necessidades de segurança e garantia de confiança.
Angariar clientes
Pesquisar sobre os clientes e potenciais clientes aumenta a probabilidade da venda, já que fazer a
proposta ao cliente certo na altura certa pode ser decisivo.
Não esquecer que, muitas vezes, são os clientes já existentes que oferecem as melhores oportunidades
de venda.
Para evitar perdas de tempo é também importante identificar e estabelecer contacto com quem toma
as decisões, para não correr o risco de negociar com quem não tem poder ou autoridade para realizar a
compra.
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Financeira
[Escolha a data]
• Elabore lista de potenciais clientes

• Confirme nome e cargo de com quem quer fazer negócio
• Inicie o contacto: telefone, carta ou ambos
• Confirme propostas por escrito e hora das reuniões
Conhecer os clientes
Conhecer os clientes e potenciais clientes alarga, igualmente, as probabilidades de aumentar as vendas,

daí a importância de descobrir o que se conseguir sobre estes (necessidades, aspirações, ...).
Isso pode ser feito através de ficheiros próprios, páginas da Internet, contactos pessoais, etc.
Torna-se também essencial fazer um resumo da empresa, oferta e concorrência (sua e dos seus
clientes).
Questões a colocar:
• Por que razão o cliente compra o produto da minha empresa?

• Qual o valor ao qual ele atribui importância?
• Por que razão o meu produto/empresa é a melhor escolha?
O conhecimento do negócio e das exigências do cliente é fundamental para detetar os fatores que mais
poderão ajudar a fechar a venda.
É relevante oferecer:
• Melhor desempenho e resultados

• Maior valor por menos dinheiro
• Produto novo com benefícios consideráveis
• Soluções a problemas ou dificuldades
• O mesmo ou mais do que a concorrência
• Oportunidade de fortalecer posição do cliente
Uma forma de tentar expandir as vendas implica ter conhecimento:
• Sobre o cliente e produto a vender

• O que cliente quer e o que se pretende vender
• O valor atual e potencial do negócio do cliente
Proporcionar Serviços a Clientes
É preferível tratar as vendas e serviço a clientes como um só. O serviço de cliente não termina com a
venda.
• Responda sempre e rapidamente às questões dos clientes

• Não evite o contacto com estes (não atender o telefone,..)
• Trate rápida e eficazmente as reclamações
• Averigue se está satisfeito e se repetirá a compra. Se não, descobrir porquê e que medidas
tomar
• Telefone regularmente aos clientes
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[Escolha a data]
As reclamações assumem vital importância, porque só assim poderemos averiguar da qualidade dos
nossos produtos ou serviços e aferir o grau de satisfação dos nossos clientes.
O grau de satisfação aumentará se soubermos lidar com as reclamações:
• Reformule a reclamação para mostrar que ouviu e compreendeu.

• Transmita ao cliente que compreende como este se sente e que a sua reação é valiosa.
• Peça desculpa pelos inconvenientes causados e compense-o.
O facto de detetar uma necessidade e a satisfazer contribui para o aumento do grau de fidelização do
cliente.
Satisfazer os Clientes
É necessário procurar saber quais as necessidades dos clientes e se estas foram satisfeitas.
• Avalie as prioridades do cliente (nem sempre é o preço, pode ser o prazo de entrega ou a
assistência);
• Peça a opinião dos seus clientes, pergunte se estão satisfeitos e deixe claro que os seus
comentários são preciosos.
• O que tornaria para os clientes o seu produto/serviço mais atrativo?
A satisfação do cliente deve ser medida quantitativa e qualitativamente (questionários – estatísticas -

perguntas fechadas). As entrevistas complementam com a componente qualitativa.

Marca e Imagem Qual a cotação da empresa/ produtos no mercado?
Técnicas de Vendas O processo é agradável para o cliente?
Manter Compromissos A empresa faz o que promete dentro do prazo?
Administração A venda é tratada com eficiência e sem burocracia?
Reações O cliente é atendido com rapidez e eficiência?
Informações O cliente sabe o que precisa sobre o produto e/ou serviço que está a
comprar?
Produto ou Serviço A aquisição corresponde ou ultrapassa as expectativas?
Serviço Pós-Venda A relação com o cliente mantém-se após a venda bem-sucedida?
Pergunte se os clientes:
• Voltariam a comprar-lhe
• Recomendaram-no a outros
• Classificariam seu produto ou serviço como excelente
Por fim avalie as reações e proceda às alterações.
Apesar do objetivo de agradar ao cliente, cada ato de comunicação deve ter uma razão clara, para não
correr o risco de aborrecê-lo com demasiados telefonemas. Contudo, não se deve deixar de aceitar ou
responder um telefonema de um cliente, ou responder a qualquer tipo de correspondência.
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6.8. Organização da força de vendas

As funções da força de vendas
Podem ser perspetivadas segundo:
1. Os níveis de desenvolvimento dos clientes (se potencial ou fiel, por exemplo)
Tipo Cliente Função Força Vendas

Prospetos • Identificar
• Avaliar o potencial
• Abordar
“Adormecidos” • Conquistar
• Recuperar
• Dinamizar
Ocasionais • Fidelizar
• Dinamizar
Bons Clientes • Desenvolver
• Dinamizar
Clientes com Interesse Estratégico • Manter
2. As tarefas específicas a executar
• Prospeção
• Informação e comunicação ao cliente
• Formação dos distribuidores
• Preparação e execução de uma proposta específica
• Apoio/ ajuda à revenda
• Serviços pós-venda
• Pagamento e cobranças
A dimensão da força de vendas
É determinada pelos objetivos do volume de vendas e pelo número de visitas necessárias para os
alcançar.
O número de visitas é função do número de clientes em carteira e da frequência de visitas necessárias,

consoante o tipo de cliente.
Deve-se também ter em conta aspetos externos como a pressão concorrencial, a eficiência da força de
vendas, as tendências de mercado, etc.
A estrutura da força de vendas
Segundo os modelos organizacionais mais correntes pode ser configurada em função de três aspetos:
• Por regiões: a mais comum (mais simples e económica). A divisão geográfica é objetiva e
minimiza os custos de deslocação;
• Por produtos: apropriada se a gama de produtos for muito heterogénea e exigir
conhecimentos técnicos específicos;
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Financeira
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• Por clientes: adequada quando existem vários tipos de clientes com necessidades e
comportamentos de compra distintos e específicos.
O estatuto da força de vendas
A relação dos vendedores com a empresa pode assumir diversos estatutos e assim termos vendedores:
• Exclusivos: contrato e vínculo à empresa;

• Comissionistas: é mais flexível porque não implica custos fixos, apesar de exigir maior controlo
da atividade de vendas e dificuldades na gestão;
• Equipas especiais: contratadas para reforço das habituais (pouco habitual).
6.9. Planeamento das atividades de venda

É uma das atribuições críticas do gestor de vendas, pelo impacto que tem nos resultados.
Quando a equipa já tem experiência, o plano das atividades de venda deve ser concebido e estruturado
no momento em que se prepara o plano de ação e orçamento para o ano seguinte.
Há que equacionar:
• Definição de Objetivos
• Planeamento da Atividade
• O desenrolar periódico do desempenho dos vendedores
A Definição de Objetivos
A formulação de metas individuais e coletivas é um aspeto crítico, já que constitui o referencial do

desempenho na atividade de vendas.
Uma metodologia possível para determinação de objetivos:
• A Direcção-Geral indica o valor global das vendas a atingir num certo período, por área de
negócio ou linha de produtos, com base na orientação estratégica da empresa. As grandes
linhas do plano, como timing de lançamento de novos produtos ou orçamento global de
marketing podem ser indicados;
• A direção de vendas discute esse valor com a Direcção-Geral, reparte pelas chefias e essas
pelas suas equipas de vendedores;
• As chefias de vendas repartem os objetivos por vendedor de acordo com: vendas do sector,
grupo de clientes ou tipo de produtos da sua área de intervenção. Isto implica conhecer as
vendas da concorrência e as especificidades das zonas de atuação de cada vendedor.
O Planeamento da Atividade
Planear, fazer um esforço ao nível das atividades a montante da venda é determinante para alcançar
resultados.
Existem características da atividade de vendas comuns a qualquer sector como:
• Número de visitas a realizar
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• Preparação dos contactos

• Elaboração de propostas
• Calendarização dos acompanhamentos a vendedores
No entanto, existem atividades específicas de cada sector como, por exemplo:
• Número de demonstrações nos bens de equipamento

• Número e valor das retomas no sector automóvel
Deve-se estabelecer padrões de performance, para que cada vendedor saiba o que a empresa espera
dele.
As Atividade de vendas
Devem ser apoiadas por um sistema de informação que permita ao vendedor autoavaliar a sua atividade
e permita ao responsável de vendas acompanhar a evolução da atividade diária, além de possibilitar
uma análise do desempenho da equipa e tomar medidas para incrementar resultados.
Deve integrar:
• Roteiro diário
• Ficha de cliente
• Check-list de preparação de entrevista
• Folha de levantamento de informações sobre a concorrência
• Relatório diário da atividade
• Folha de planeamento semanal da atividade
O gestor de vendas deverá avaliar continuamente as atividades dos vendedores e verificar regularmente
o cumprimento dos padrões de desempenho.
As Campanhas de Incentivos
Geralmente são concursos que dão acesso a diferentes prémios (pecuniários, carros, viagens, dias de
férias, lugar de estacionamento, ações da empresa, medalhas, reconhecimento).
Quaisquer que sejam os objetivos ou prémios, os concursos nunca deverão incutir os vendedores a
competir isoladamente contra os outros. A competição deverá ser no sentido de cada um se superar a si
próprio ou alcançar um objetivo ambicioso.
Regras
• Os objetivos devem ser claros e precisos

• Os prémios devem corresponder às expectativas dos vendedores (para isso interpretar os
fatores de motivação)
• As regras devem ser claras (orientar atividade para meta e dissuadir práticas que visem atingir
o fim via qualquer meio)
• Todos os vendedores devem ter oportunidade de ganhar, não só os melhores (senão desmotiva
a equipa)
• Divulgação com suficiente intensidade e criatividade na fase de arranque como no seu decurso
• O acesso à evolução dos resultados deve ser facultado com regularidade a todos os
participantes
• Entrega de prémios efetuada logo após conclusão da campanha e apoiada com forte divulgação
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• A organização logística (datas, divulgação, controlo de resultados, compra de prémios, etc)

deve obedecer a critérios de rigor
• Concluída a campanha deve-se fazer um balanço dos resultados globais de forma a extrair
ilações para futuras iniciativas similares
As Reuniões de Vendas
Podem ser convenções nacionais reunindo centenas de vendedores ou simplesmente sessões semanais
de reflexão e balanço de núcleos mais restritos.
Estas reuniões têm quatro grandes objetivos:
• Incentivar troca de ideias (para reforçar laços e abordar assuntos técnicos)

• Partilhar experiências bem-sucedidas
• Fomentar o sentimento de pertença ao grupo
• Comunicar informações relevantes para a atividade de vendas (planos de ação, evolução dos
resultados, Formação)
De forma a maximizar tempo e eficácia das reuniões é essencial planificar matérias a tratar e
estabelecer objetivos claros quanto aos resultados a obter.
6.10. A avaliação dos vendedores e a remuneração das

equipas
Existe uma relação direta entre o autoconceito do vendedor e o seu desempenho (vende e ganha o que
se acha capaz de vender e ganhar).
Sendo assim, o gestor de vendas deve elevar esse autoconceito, sabendo que nada contribui mais para
isso que o sucesso.
A avaliação deve ser:
• Contínua
• Regular
• Baseada em padrões de performance claros
A recompensa decorrente da avaliação não se reduz a recompensas monetárias. O reconhecimento ou

atenção têm um forte impacte emocional.
Os objetivos de um Sistema de Remunerações
Um bom sistema de remuneração concorre para a realização de objetivos ambiciosos e deve:
• Produzir um efeito estimulante

• Ser compreensível e exequível
• Desenvolver:
o Espírito de equipa
o Uma relação sólida com os clientes
o A qualidade e frequência dos contactos com os clientes
• Assegurar a continuidade da empresa
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• Incentivar a venda prioritária de produtos com maior margem

• Orientar a força de vendas em função das oscilações de mercado
• Orientar a ação dos vendedores no terreno
• Conferir um mínimo de segurança aos vendedores
• Assegurar uma boa remuneração aos bons vendedores e induzi-los a permanecer na empresa.
Fatores a considerar
• Política Comercial: a fixação de objetivos associados ao sistema de remunerações deve ser

coerente com esta. Os objetivos devem ser formulados de forma precisa (qualitativa e
quantitativamente), para que o vendedor saiba o que se espera dele.
• Natureza dos Bens e Serviços: a venda varia em função do que se vende. A venda de bens
industriais é muito diferente da venda de bens de grande consumo para retalho. Os resultados
e a regularidade das encomendas não podem ser os mesmos.
• Natureza dos tipos de venda: Dependendo das missões atribuídas aos vendedores, depende
assim a grau de dificuldade e esforço destes. É necessário saber como integrar a evolução das
“missões” no cálculo das remunerações.
Adequação dos interesses dos vendedores e empresa
O sucesso de uma política de remunerações depende, em grande parte, da compatibilização entre

vendedores e empresa.
Uma vez que os vendedores são e encaram as coisas de forma diferente é necessário que se conjuguem
cinco condições para que o sistema de remunerações seja aceitável:
• Simplicidade;
• Objetividade;
• Estimulante;
• Baseada em objetivos precisos;
• Razoabilidade relativamente à qualificação do vendedor e política geral de remunerações.
Para ser estimulante:
• O sistema deve:
o Ser flexível e permitir reajustamentos
o Ser discutido por ambas as partes
o Integrar parte fixa e outra variável em função dos objetivos
• Os objetivos não devem penalizar, mas incentivar;
• Os prémios devem ser distribuídos em função da importância relativa dos objetivos e do
esforço dos vendedores
Modalidades da Política de Remunerações
Modalidades da Política de Remunerações:
• Exclusivamente baseada em comissões

• Fixa
• Fixa complementada com esquema de incentivos
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• Exclusivamente baseada em comissões: podem-se atingir remunerações elevadas e bons

vendedores motivados. Por outro lado, há perda de controlo sobre a força de vendas e os
rendimentos são mais incertos e variáveis;
• Fixa: rendimento e despesas de venda fixos, controlo e facilidade de gestão da equipa, os
custos baixam com aumento do volume de vendas. Contudo tem a desvantagem da falta de
motivação da força de vendas (compensar com promoções, por exemplo);
• Fixa complementada com esquema de incentivos: fácil de gerir, maior motivação e
remuneração para desempenhos excecionais, maior lucro, pagamento indexado à
performance. Quanto às desvantagens pouco motivador, flutuações do rendimento, incentivos
não relacionados com lucros e dificuldade em determinar objetivos justos.
6.11. Controlo da atividade de vendas

É necessário “Conhecer para Agir”, logo é essencial controlar a atividade de vendas e os indicadores de
desempenho.
O vendedor obtém informações sobre o seu desempenho e atividade:
• Permite
o Melhorar ou corrigir a sua performance;
o Aumentar a eficácia na gestão do seu tempo e logo a probabilidade de cumprimento
dos seus objetivos.
• Plano de desenvolvimento profissional e Formação;
• Apreciação comparada com os colegas.
Por outro lado, o responsável pode basear melhor as suas decisões e efetuar:
• Melhor repartição de tarefas pelos colaboradores;

• Avaliação mais precisa das necessidades de Formação de cada um;
• Melhor avaliação de cada colaborador;
• Melhor sistema de recompensas.
Para um controlo eficaz ter em atenção o ambiente, condições e métodos de controlo utilizados.
Pressupostos para eficaz controlo de vendas
Um primeiro obstáculo reside precisamente na perceção que a palavra controlo tem para os
vendedores.
O que vai ser controlado?
As tarefas (carácter qualitativo):

• Conhecimento técnico dos produtos/serviços
• Aptidões técnicas para as vendas
• Atitude e qualidades pessoais para a função
• Relações com os clientes
• Organização pessoal e administrativa
• Qualidades na prospeção de novos clientes
• Recolha de informações no mercado
• Aplicação da Formação ministrada
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Os resultados (carácter quantitativo), obtidos através da verificação de:
• Cumprimento de objetivos (vendas e/ou margem)

• Nº de visitas:
o Realizadas
o Para concretizar um negócio
• Nº e valor médio de encomendas/negócios efetuados
• Nº de clientes perdidos e efetivos
• Tempo consagrado a cada cliente e este vs o tempo passado em deslocações
• Nº de quilómetros percorridos
Como?
As normas de conduta devem estar de acordo com os objetivos de marketing e do plano de vendas,
devendo ser fixadas de forma precisa, fundamentada e prática.
Para que fim?
A informação serve para melhorar a eficácia dos vendedores e a estrutura de rede de vendas.
Só assim estes sentirão que estão a ser observados com sentido construtivo.
Os Métodos de Controlo Utilizados
• Autocontrolo: efetuado pelo próprio vendedor

o Vantagens:
▪ Aumentar sentido de responsabilidade
▪ Introduzir maior eficácia de controlo sobre atividade/tempo de cada
vendedor
▪ Elevar motivação dos vendedores
o Pressupostos:
▪ Reduzir-se à análise das tarefas e resultados simples para não sobrecarregar o
vendedor com tarefas administrativas
▪ Apenas delegado a vendedores com sentido de responsabilidade e
maturidade.
• Controlo pelo responsável direto: através do acompanhamento regular dos vendedores de
forma a aferir no terreno da qualidade do seu trabalho. É uma apreciação sobre a forma de
fazer e não sobre resultados.
• Controlo por informações: efetua a posteriori a análise da informação qualitativa e
quantitativa (relatórios de visitas dos vendedores) de forma sistemática e objetiva, de forma a
servir de base para a tomada de decisões corretivas. Os resultados só têm valor quando
comparados com os objetivos previstos e transmitidos, à partida, aos vendedores.
• Controlo por parte do responsável direto através da amostragem: aplicado em situações
específicas. Permite ao responsável direto avaliar a concretização ou não das suas diretrizes
(pode ser efetuado pedindo aos vendedores que enviem dos locais onde se encontram
relatórios por fax, efetuem telefonemas periódicos, etc).
O sistema de controlo global permite a elaboração de inúmeras grelhas, por vendedor, por região de
vendas, por produto e finalmente por equipa de vendas, conforme a organização da força de vendas de
cada empresa, reunindo as informações pelos processos descritos.
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Financeira
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Especificidades do setor dos transportes

7.1. Seguros, responsabilidades e garantias
O Contrato de Transportes
Generalidades
Por contrato de transporte entende-se aquele por meio do qual uma das partes - o transportador - se
obriga a deslocar determinadas pessoas ou coisas de um local para outro, mediante retribuição.
Não é, porém, a mera deslocação física de pessoas ou coisas que implica a existência de um contrato de
transporte. Ela terá de ser a principal prestação do transportador, não bastando que surja como
operação material no âmbito do fornecimento de outra prestação.
Por outro lado, para que o contrato em causa seja de transporte também é exigido que pertença em
exclusivo ao transportador a gestão comercial e técnica da execução material das operações de
deslocação. Este critério permite, desde logo, distingui-lo de outros tipos contratuais como o de locação
de veículos.
Assim, como prestação principal, do lado do transportador, temos o transporte.
É esta a sua obrigação principal decorrente da celebração do contrato - transportar determinadas

pessoas ou coisas de um ponto para outro.
Acessoriamente, contudo, surgem outros deveres. Relativamente às pessoas transportadas pode falar-
se num dever de vigilância, enquanto que para as coisas transportadas há um dever de custódia.
Significa isto que o transportador não está somente obrigado ao transporte das pessoas ou coisas até ao
lugar de destino. Ele terá de efetuar essa deslocação com especial atenção pela manutenção da
integridade das pessoas e do estado das coisas.
Como contrapartida terá direito à retribuição, que tem o nome de frete.
Podemos, então, caracterizar o contrato de transporte como um contrato de prestação de serviço, com
obrigação de resultado, bilateral, sinalagmático, comutativo e consensual.
O Contrato de Seguros de Transporte de Coisas
Noção
O seguro de transporte de mercadorias é aquele por meio do qual o segurador cobre os riscos de danos
ou perdas materiais advindos aos bens transportados em caso de deslocação ou viagem, por via
terrestre, fluvial ou lacustre, aérea ou marítima.
Assim sendo, podemos incluir este seguro no campo dos seguros de danos, em especial, sobre bens, por
oposição aos seguros sobre o património como um todo. Esta classificação terá decorrências
importantes que veremos no capítulo próprio.
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Financeira
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Outra característica a apontar é o facto de se tratar de um seguro de grandes riscos, o que tem, desde
logo, como consequência a atribuição de maior liberdade às partes.
Duas situações particulares merecem referência nesta sede, a propósito da sua importância.
É facto sabido que, na maioria das vezes, o transporte tem na sua base uma transação (internacional).
Ora, é prática corrente, caso haja uma instituição bancária ou financeira envolvida na operação, ser
exigida a contratação de um seguro que cubra os riscos sobre os objetos transportados. Trata-se de um
requisito para que o financiamento seja concedido e, por consequência, uma necessidade para que se
concretize a transação e a subsequente operação de transporte. Assim, há vezes em que a hipótese de
transporte não é sequer equacionável sem a existência prévia de um seguro que cubra os riscos
inerentes ao mesmo.
O seguro de transporte reveste, também, especial importância se atentarmos às regras de limitação da

responsabilidade do transportador. Sabemos que esta responsabilidade é subjetiva, ainda que possa
haver presunção de culpa. Não obstante, o transportador nunca responderá por danos nas mercadorias
causados por caso fortuito.
Pode também suceder que, mesmo que o transportador seja responsável, em virtude do limite fixado
para o montante da indemnização por parte deste, o prejuízo causado nas mercadorias não seja
totalmente ressarcido – basta, de facto, que o valor das mesmas ultrapasse o tal limite fixado. Nestes
casos, o facto de haver culpa do transportador e, consequentemente, responsabilidade civil, não
acautela totalmente os direitos dos interessados nas mercadorias transportadas. Revela-se, por isso, do
maior interesse contratar um seguro que tenha por objeto as mercadorias, de forma a transferir todo o
risco de perda ou deterioração das mesmas para terceiros.
Intervenientes
Dá-se o nome de tomador à pessoa que contrata o seguro. O tomador, nos termos gerais, pode ou não
coincidir com uma outra figura, que é a do segurado. O segurado é a pessoa cuja esfera jurídica é
protegida pelo seguro, i.e., aquele que tem interesse na contratação do seguro.
O segurado será aquele que tiver algum direito real ou pessoal sobre os bens transportados. Não é
necessariamente o proprietário das coisas.
Em termos práticos, é recorrente que seja o carregador ou, porventura, o transportador. Nos casos em
que existe uma transação na base do transporte pode ser o vendedor ou o comprador. Aqui depende
essencialmente dos termos acordados entre as partes no contrato de compra e venda. Se o segurado é a
pessoa que tem interesse ou na esfera de quem se manifesta o risco, há que fazer a ligação com a
questão da transmissão da propriedade e, consequentemente, do risco de perda ou deterioração da
coisa.
A regra relativa à transmissão da propriedade é, no nosso direito, a da consensualidade – salvo
determinadas exceções, que constam do art. 408.º, n.º 2, do Código Civil, a propriedade transfere-se por
mero efeito do contrato. Também o risco, em regra, se transfere para o comprador com a transferência
da propriedade. É o que resulta do art. 796.º, n.º 1 do Código Civil59.
Acresce, ainda, que, no âmbito da sua autonomia privada, as partes podem configurar como obrigação
acessória do vendedor a contratação do seguro, ainda que o risco corra já por conta do comprador.
Outro aspeto que é importante analisar é o da contratação do seguro pelo próprio transportador.
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Nada obsta a que seja o transportador a celebrar o contrato de seguro. Todavia, é preciso atentar nos
termos em que tal seguro foi contratado.
É muito provável que a intenção do transportador seja exonerar-se de eventual responsabilidade que
lhe possa ser assacada em virtude de condutas culposas no âmbito da execução do contrato de
transporte. Nestes casos, o que está aqui em causa é um seguro de responsabilidade civil.
Efetivamente, o intuito do transportador é precaver o seu património contra eventuais reclamações que
lhe possam ser feitas em virtude do transporte.
Não quer isto dizer, contudo, que o transportador não possa celebrar um seguro que tenha por objeto
as coisas transportadas, sendo que o fará por conta do segurado.
Ainda que, na prática, estes seguros andem um pouco confundidos, são várias as diferenças que os
permitem apartar.
Sendo ambos seguros de danos, é possível, desde logo, distinguir o objeto material do seguro. No caso
do seguro de transporte estão em causa coisas concretas; já no seguro de responsabilidade civil o objeto
é o património penhorável do transportador como um todo. Igualmente, no primeiro caso, os riscos em
causa são de danos que possam advir às coisas por ocasião e consequência do transporte,
independentemente da atuação do transportador; no segundo, o risco é uma eventual reclamação por
terceiro fundada em danos causados culposamente às mercadorias.
No que respeita ao período de cobertura, este pode ou não coincidir. A regra no seguro de transporte é
existência de cobertura desde o recebimento das coisas pelo transporte até à sua entrega. Já no seguro
de responsabilidade civil a mesma valerá por todo o período, contratualmente acordado, em que as
coisas estejam sob a responsabilidade do transportador.
Também o valor pode variar. No seguro de transporte, o valor refere-se às coisas transportadas,
despesas e, eventualmente, ao lucro cessante. Para a responsabilidade civil o valor é o da indemnização
reclamada.
Uma última nota, sendo que no seguro de transporte é possível excluir da cobertura atos culposos do
segurado, já no caso do seguro de responsabilidade civil os atos negligentes do segurado (o
transportador) constituem a fonte natural do risco.
Ora, com efeito, o seguro de transporte de coisas e o seguro de responsabilidade civil do transportador
amparam interesses diferente: de um lado, temos os interesses dos titulares da carga; do outro, o
património do transportador. De facto, “enquanto o seguro de responsabilidade civil do transportador
cobre o risco de perdas ou danos sofridos pelas mercadorias por culpa do transportador e dentro dos
limites legais da responsabilidade, todos os demais riscos inerentes à operação de transporte têm de ser
protegidos através de um seguro de mercadorias”.
Pode até afirmar-se que os referidos seguros assumem, em determinados casos, um papel
complementar de cobertura dos riscos eventualmente incidentes sobre as coisas transportadas.
No entanto, perante um seguro de responsabilidade civil do transporte é preciso não descurar. Muitas
vezes este seguro revelar-se-á insuficiente face aos interesses dos titulares da mercadoria.
Basta pensar nas seguintes situações. O carregador entrega ao transportador de mercadorias no valor
de X para transportar. Em virtude de incêndio não culposo de um vagão as mercadorias ficam
totalmente destruídas. O carregador não poderá exigir qualquer indemnização ao transporte uma vez
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que a responsabilidade deste é subjetiva. Consequentemente, não poderá acionar o seguro, uma vez
que este não cobre os riscos pelos quais o transportador não se encontra obrigado a responder.
Imaginemos agora que o incêndio se deveu a negligência do transportador, mas as mercadorias valiam
mais do que o montante máximo por que responde o transportador, mesmo tendo culpa. Também
neste caso o carregador não verá os seus interesses totalmente tutelados. Não só porque o
transportador diretamente não responderá acima daquele valor, como o próprio seguro de
responsabilidade civil estará limitado ao mesmo montante.
Assim, nos mesmos termos em que a existência (abstrata) de responsabilidade pode não proteger
integralmente o interessado nas mercadorias, também tal pode suceder com o seguro de
responsabilidade civil porque o transportador irá contratar o seguro apenas para os riscos pelos quais
responde e com os mesmos limites a que a sua responsabilidade está sujeita.
É, portanto, de extrema importância distinguir qual o seguro em causa e, consequentemente, os danos

e montantes abrangidos pelo mesmo.
Logicamente, ainda que o seguro seja de responsabilidade civil, em certa medida também protege o
titular do interesse sobre as coisas, na medida em que este goze de um direito de indemnização pelo
facto. Se as coisas se perderam por negligência do transportador, tanto um seguro de transporte de
coisas como um de responsabilidade civil do transporte podem ser acionados. A diferença estará na
particular configuração e limites das obrigações do segurador.
Outro interveniente usual no meio dos transportes é o transitário.
Esta figura aparece por vezes em determinadas operações de transporte mais complexas, tratando da
parte logística e organizativa do mesmo.
Estes agentes estão legalmente obrigados à contratação de seguro. No entanto, mais uma vez, este
seguro destina-se à cobertura dos riscos decorrentes da sua atividade comercial e não a cobrir os riscos
decorrentes do transporte mediado por conta do expedidor.
Trata-se, assim, também de um seguro de responsabilidade civil. Não quer isto dizer que, reflexamente,
o interessado nas mercadorias não seja protegido. Aliás, não sendo as mercadorias a incidência principal
da cobertura deste seguro, nada obsta a que o possa ser acessória ou complementarmente.
Objeto
O objeto consiste nas mercadorias transportadas. De facto, o seguro em causa é um seguro de danos
que incide sobre os objetos transportados.
Já o distinguimos do seguro de responsabilidade civil do transporte e do transitário. Mas existem, ainda,

outras realidades próximas das quais convém delimitar.
A primeira é o chamado “seguro de cascos”. Neste seguro cobrem-se os riscos que poderão incidir sobre
o próprio meio de transporte utilizado na deslocação em causa. Embora seja corrente incluir esta
realidade no seguro de transporte, a verdade é que essa inclusão não se afigura correta. O seguro
contratado pelo transportador contra o risco de perda ou dano do veículo empregue tem de ficar de
fora do âmbito do seguro de transporte uma vez que tais riscos não estão necessariamente ligados à
execução de um transporte, podendo o dano dar-se, por exemplo, enquanto o veículo circula vazio.
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Uma outra hipótese é a do seguro do frete ou preço que o transportador tem a receber pelo transporte
efetuado. Temos aqui por objeto um direito de crédito. Ainda que relacionado com o transporte, foge à
cobertura normal do contrato de seguro de transporte.
Não obstante, mais uma vez reiteramos que estes riscos podem ser acessoriamente segurados no
âmbito de um seguro de transporte de mercadorias, mas, isoladamente, constituem espécies de seguros
diferentes.
Risco
A execução de transporte, pela deslocação inerente e pelas operações de carga e descarga associadas, é
frequentemente gerador de riscos para as coisas transportadas.
Sem preocupações de exaustão, pretendemos aqui traçar um elenco das principais categorias de riscos a
que as mercadorias se encontram expostas durante a execução do transporte.
Num primeiro grupo, relativo aos riscos próprios ou inerentes ao meio de transporte, podemos integrar
riscos como a antiguidade do veículo e estado de conservação, a sua tonelagem, adequação às
condições atmosféricas e do trajeto, etc.
A própria viagem acarreta riscos relacionados com fenómenos atmosféricos, como tempestades,
avalanches, trovoadas, inundações, etc., com fenómenos geológicos, tais como sismos, erupções
vulcânicas, derrocadas, deslizamento de terras e outros acidentes vários. Além disso, o próprio trajeto,
operações de carga e descarga e eventuais transbordos, condições dos portos e armazéns são, só por si,
potenciadores de risco.
Em terceiro lugar, podemos situar os perigos específicos das mercadorias pela sua natureza – perigosa
ou perecível –, eventual fragilidade, peso e volume. Muitíssimo importante na prevenção destes riscos é
a adequada embalagem dos produtos e correta estiva.
Numa outra categoria estão os riscos originados por interferência humana. Podem decorrer de acidente
ocorrido com o veículo – colisão, capotagem, descarrilamento – ou outros, como roubo71, furto,
extravio, falta de entrega, etc.
Há que ressalvar os atos dolosos do tomador, segurado, seus representantes e auxiliares que não estão,
salvo disposição em contrário, cobertos.
Por último, temos os riscos políticos e sociais. Ainda que se trate de factos humanos, é costume
distingui-los dos anteriores pela sua natureza e características. Nesta categoria encontram-se
fenómenos como revoluções, guerras, motins, tumultos, insurreições, terrorismo, embargos, greves,
lock-out, boicotes, etc. Também estes riscos são, em regra, excluídos da cobertura.
Sinistro, Perdas e Danos
O sinistro é o evento gerador de perdas e danos em que se materializa o risco.
Neste âmbito é frequente distinguir entre perdas e danos.
A perda constitui a destruição ou desaparecimento do bem seguro. Ela pode ser total ou parcial,
consoante se perca todo o carregamento ou apenas parte.
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Dano significa supressão ou diminuição duma situação favorável que estava protegida pelo
ordenamento.
A variedade de danos que pode ocorrer é enorme. Vamos reportar-nos a um tipo peculiar que tem a
denominação anglo-saxónica de “sentimental damage”.
Sob esta designação estão compreendidos os prejuízos causados pelo mero facto de haver receio de que
a mercadoria tenha sofrido um dano. É o caso de ter havido, por exemplo, uma colisão ou um
descarrilamento e, consequentemente, apesar de as mercadorias terem permanecido intactas, se ter
instalado o temor de que as mesmas se estragaram. Ora, tal temor refletir-se-á negativamente na
possibilidade de venda e nas próprias condições, nomeadamente no preço, exigíveis ao comprador.
De acordo com a noção de contrato de seguro de transporte avançada, os danos típicos deste seguro
são danos materiais sofridos pelas coisas transportadas. No nosso exemplo, o dano não é material uma
vez que as coisas se mantiveram no mesmo estado de conservação, fisicamente nada se alterou. Assim
sendo, este dano, no nosso direito, só poderá ser indemnizado como lucro cessante. Como veremos,
além das mercadorias transportadas, pode ser objeto da cobertura o lucro cessante. Parece que este
dano, que efetivamente existe e se repercute no património do titular das mercadorias que já não as
conseguirá vender ou só o fará com um preço muito baixo, quiçá inferior ao custo de produção, só
poderá ser indemnizável ex vi da cobertura do lucro cessante.
Podemos também distinguir os gastos, que são ainda danos relacionados com o sinistro. Esta
subcategoria é muitíssimo relevante no âmbito do seguro marítimo por causa do regime das avarias
grossas ou comuns e simples ou particulares, previsto nos arts. 634.º e ss. do Código Comercial. Dado o
âmbito do presente trabalho não o desenvolvemos aqui – fica, contudo, a nota.
São para nós relevantes, em especial, os gastos de salvamento.
O salvamento é uma obrigação do tomador/segurado que não constava expressamente do Código

Comercial, embora fosse defendida a partir do art. 437.º, n.º 2, segundo o qual o seguro fica “sem
efeito” se o sinistro for causado pelo segurado. Se dúvida houvesse, encontra-se hoje dissipada pelos
arts. 126.º e 127.º do DL n.º 72/2008.
Decorre destes artigos que, em caso de sinistro, devem ser tomadas as medidas possíveis para prevenir
ou limitar os danos pelo tomador, segurado ou, eventualmente, beneficiário. O incumprimento deste
dever pode acarretar uma diminuição, ou mesmo perda, da prestação do segurador. O contrato pode
prever uma redução da indemnização a pagar pelo segurador se não forem empreendidos esforços para
evitar ou diminuir os danos. Da mesma forma, se o incumprimento da obrigação de salvamento for
doloso e determinante da extensão do dano, pode ser clausulada a perda da cobertura.
Caso sejam efetivamente realizados esforços de salvamento, ainda que infrutíferos, o segurador deverá
compensar as despesas efetuadas, desde que tenham sido razoáveis e proporcionadas.
Conclusões
• O seguro de transporte de mercadorias não deve ser confundido com o seguro de

responsabilidade civil do transportador, estando a cobertura deste definida em função dos
limites da sua responsabilidade e podendo, por isso, ficar aquém dos prejuízos efetivamente
causados aos interessados nas mercadorias; não quer isto dizer, contudo, que o seguro de
responsabilidade civil não proteja reflexamente tais interessados – pode é suceder que a
proteção não seja total;
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• O seguro de transporte de coisas é um seguro de danos, tendo especial importância e reflexos

o princípio indemnizatório;
• Caso o seguro seja contratado por conta do segurado deve ser indicada a qualidade de quem
contrata, pois é necessário que haja interesse em tal contratação;
• O objeto deste contrato são as mercadorias; os riscos cobertos prendem-se, então, com os
danos materiais que as mesmas possam sofrer como decorrência da operação de transporte;
• A norma relativa ao capital seguro, que mantém, em termos gerais, a opção consagrada no
Código Comercial, é supletiva; isto abre portas à figura das apólices estimadas que devem ser
admitidas e respeitadas, salvo quando puserem em causa o princípio indemnizatório, central
no seguro de danos;
• Este princípio também não proíbe a cobertura dos lucros cessantes uma vez que estes são,
ainda, danos sofridos pelos titulares das mercadorias;
• O período de cobertura, estabelecido em termos idênticos ao regime anterior, é agora
supletivo;
• O termo “saída” do armazém deve ser entendido como uma saída para efeitos de iniciar
viagem; a “entrega” ao destinatário pressupõe a aceitação do mesmo, ou o depósito judicial
em caso de recusa injustificada;
• Nos casos de transporte multimodal será, salvo estipulação em contrário, aplicável o regime do
contrato de seguro, ainda que o meio marítimo seja o principal ou predominante.
7.2. Aplicações telemáticas no sector dos transportes

Sistemas e Serviços Inteligentes de Transporte (ITS)
Os Sistemas e Serviços Inteligentes de Transporte (ITS do inglês Intelligent Transport Systems and
Services) constituem aplicações avançadas que visam proporcionar serviços inovadores relacionados
com diferentes modos de transporte, a fim de tornar o uso das redes de transporte mais seguro, mais
coordenado e "mais inteligente".
O termo nasce nos anos 80, quando um grupo de profissionais reconhece o impacto que a revolução nas
comunicações pode assumir na área dos transportes. Pretende-se a aplicação dos conhecimentos de
Engenharia ao desenvolvimento de soluções inovadoras, aplicando o estado-da-arte ao nível da
investigação no meio académico.
Objetivos a alcançar
Os Sistemas e Serviços Inteligentes de Transporte incluem telemática e todos os tipos de comunicações

em veículos, entre veículos (por exemplo, carro-carro), e entre veículos e locais fixos (por exemplo,
carro-infraestrutura). No entanto, a sua utilização não é restrita aos transportes rodoviários, também
incluem o uso de tecnologias da informação e comunicação (TIC) no transporte ferroviário, marítimo e
aéreo, incluindo sistemas de navegação, e podem ser utilizados por passageiros e para transporte de
carga.
À medida que aumenta a difusão e o desenvolvimento de produtos, as aplicações ITS tornam-se uma
característica e parte integrante do “tecido” dos transportes. A integração das tecnologias existentes é
aliada à inovação para criação de novos serviços.
ITS em Portugal
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Recentemente, a Lei nº 32/2013, publicada em Diário da República a 10 de Maio, reconhece a

implementação e utilização de sistemas de transportes inteligentes, no transporte rodoviário, inclusive
nas interfaces com outros modos de transporte, transpondo a Diretiva nº2010/40/EU do Parlamento
Europeu e do Conselho, a 7 de Julho.
ITS na Europa
Por toda a Europa é possível identificar entidades que zelam pela promoção e implementação das
aplicações dos Sistemas e Serviços Inteligentes de Transporte. Estas entidades agrupam-se numa rede
denominada ERTICO, fundada por iniciativa de dirigentes da Comissão Europeia, Ministérios dos
Transportes e da Indústria.
Os ITS nos diferentes Modos de Transporte Rodoviário
Sistemas de comunicação sem fios dedicados ao transporte rodoviário e Telemática de tráfego, para
fornecer conectividade na rede entre veículos. Estes projetos tecnológicos fazem parte de iniciativas
mais amplas sobre questões como a segurança rodoviária (por exemplo, iniciativa eSafety da Comissão
Europeia) e portagens.
Ferroviário
As indústrias de ferrovias concordaram com a utilização GSM para a sinalização de ferrovias de alta
velocidade, bem como para o transporte ferroviário convencional, quando opera através das fronteiras
nacionais. Dentro da Europa, a interoperabilidade das ferrovias de alta velocidade é uma exigência
regulatória, dirigida pela Diretiva 96/48/CE da Comissão Europeia.
Aéreo
As aplicações aeronáuticas estendem-se a serviços profissionais, tais como sistemas de controlo de
tráfego aéreo, de serviços para os passageiros, como a telefonia a bordo.
Marítimo
No sector marítimo as aplicações apoiam as operações marítimas de rotina, incluindo a navegação, bem
como para fins de segurança.
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Bibliografia
• The Incoterms Rules, International Chamber of Commerce
• Neves, João Carvalho das (2002) – Análise Financeira: Vol. 1: Técnicas e Fundamentos, Texto
Editora;
• Menezes Caldeira (2001) – Princípios de Gestão Financeira: 8ª Edição, Editorial Presença;
• Cadernos do Banco de Portugal;
• Cohen, Elie (1996) – Análise Financeira, Editorial Presença;
• Martins, António (2004) – Introdução à Análise Financeira da Empresa, Vida Económica, 2ª
Edição Porto;
• Moreira, J. A. Cardoso (2001) – Análise Financeira de Empresas,4ª Edição, Bolsa de Derivados
do Porto;
• Almeida, José Carlos Moitinho de - O Contrato de Seguro no Direito Português e Comparado,
Lisboa, Livraria Sá da Costa, 1971;
• Bastos, Nuno Manuel Castello-Branco - Direito dos Transportes, Coimbra, Almedina, 2004
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EXERCÍCIOS
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9.1. Capítulo 1 – Os custos nas empresas
9.1.1. Exercício 1: Classificação de custos
Dados relativos à atividade da empresa BETA, Lda durante o mês de Janeiro de 2015
Rubrica Valor
Compras de matérias 60.000€
Mão-de-Obra direta aplicada 45.000€
Renda da fábrica 5.000€
Seguro do pessoal da fábrica 1.250€
Publicidade à empresa 4.000€
Água e energia utilizadas no processo fabril 1.100€
Gastos Figurativos 12.000€
Consumo de artigos diversos na fábrica 600€
Comissões dos vendedores 16.500€
Custos com Juros de Empréstimos 8.700€
Renda do edifício comercial 3.200€
Água, electricidade dos escritórios 750€
Gastos Figurativos 2.000€
Vendas efetuadas 223.000€
Pedidos: Determinar:
• Custo Primo;
• Custo Industrial;
• Custo Comercial;
• Custo Complexivo;
• Custo Económico;
• Lucro Bruto;
• Lucro Líquido;
• Luxo Puro
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9.1.2. Exercício 2: Classificação de custos
Dados relativos à atividade da empresa BETA, Lda durante o mês de Janeiro de 2015
Rubrica Valor
Custos com Motoristas 20.000€
Custos com os Motoristas Subcontratada 30.000€
Custos com Pessoal Financeiro 15.000€
Custos com Água Escritório 5.000€
Custos com Luz no Parque 30.000€
Custos com Combustíveis Empilhadores 40.000€
Custos com Material de Segurança (Capacetes, Coletes) 2.000€
Custos com Compra de Óleo para as Máquinas 3.000€0
Custos com Renda do Edifício da Administração 20.000€
Custos com Comissão de Vendedores 10.000€
Custos com Aluguer de Táxi para transporte de visitantes 1.000€
Custos Financeiros 3.000€
Custos com Margem dos Acionistas (Custos Figurativos) 5.000€
Vendas efetuadas 500.000€
Pedidos: Determinar:
• Total de Custos Fixos;

• Total de Custos Variáveis;
• Total de Custos Diretos;
• Total de Custos Indiretos;
• Custo Primo;
• Custo Industrial;
• Custo Comercial;
• Custo Complexivo;
• Custo Económico;
• Lucro Bruto;
• Lucro Líquido;
• Luxo Puro
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9.1.3. Exercício 3: INCOTERMS
Dados relativos a uma exportação, via rodoviária, entre Portugal e a Alemanha (Armazém em Berlim):
Rubrica Valor
Valor das Mercadorias 20.000€
Frete internacional pré-pago até ao Armazém em Berlim 1.500€
Custos da Armazenagem em Berlim 500€
Custos com o Transporte entre o Armazém em Berlim e as Instalações do Cliente Final 300€
Custos com Descarga da Camião no Armazém em Berlim 200€
Impostos e Taxas Alfandegárias a Pagar em Berlim 100€
Pedidos: Determinar o preço a praticar pelo produtor português, nas seguintes condições:
• Preço EXW;
• Preço DDU;
• Preço DDP;
9.2. Capítulo 2 – Estratégia empresarial e planeamento
9.2.1. Exercício 4: Definição de missão, visão, valores e estratégia
Elaborar para a sua empresa os seguintes aspetos:
• Missão:
• Visão:
• Valores:
• Estratégia:
9.2.2. Exercício 5: Elaboração de matriz swot
• Pontos Fortes:
• Pontos Fracos:
• Oportunidades:
• Ameaças:
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9.3. Capítulo 3 – Orçamentação
9.3.1. Exercício 6: Realização de orçamento previsional
Elaboração de Demonstração de Resultados da Empresa Beta para o ano de 2015, com base nos dados
previsionais.
Vendas:
• A empresa produz 3 produtos: Produto A, Produto B e Produto C;
• A previsão de vendas mensal é a seguinte:
o Produto A: 500 unidades por mês;
o Produto B: 300 unidades por mês;
o Produto C: 100 unidades por mês;
• Os preços de venda unitários dos produtos são:
o Produto A: 500 €;
o Produto B: 1.000 €;
o Produto C: 2.000 €
Consumos de Matérias-Primas:
• Para a produção de cada um dos produtos serão necessárias as seguintes matérias-primas:
o Para cada Unidade do Produto A:
▪ Matéria-Prima X: 10 Unidades;
▪ Matéria-Prima Y: 20 Unidades;
o Para cada Unidade do Produto B:
▪ Matéria-Prima Y: 10 Unidades;
▪ Matéria-Prima Z: 5 Unidades;
o Para cada Unidade do Produto C:
▪ Matéria-Prima Z: 20 Unidades;
• Preços de custo de cada unidade das matérias-primas:
o Matéria-Prima X: 10 €;
o Matéria-Prima Y: 15 €;
o Matéria-Prima Z: 20 €;
• Para simplificar os cálculos a empresa não faz stocks de matérias-primas.
Custos com Pessoal:

• Em termos de custos com pessoal, os dados são os seguintes
o Mão-de-Obra Direta:
▪ Para produzir uma unidade de Produto A são necessários os seguintes
tempos:
• Departamento de Produção: 8 horas
• Departamento de Montagem: 4 horas
▪ Para produzir uma unidade de Produto B são necessários os seguintes
tempos:
Página150
Financeira
[Escolha a data]
▪ Para produzir uma unidade de Produto C são necessários os seguintes

tempos:
▪ Valor do Salário / Hora: 5 €/Hora
o Mão-de-Obra Indirecta:
▪ Para os trabalhos administrativos são precisos os seguintes colaboradores:
• Administrativos: 2 colaboradores;
• Salário Mensal: 500 €
▪ Para os trabalhos comerciais são precisos os seguintes colaboradores:
• Comerciais: 3 colaboradores;
• Salário Mensal: 700 €
Custos com Fornecimentos e Serviços Externos:

• Os valores mensais para os custos indiretos são:
o Água: 100 €;
o Luz: 200 €;
o Comunicações: 300 €;
o Material de Escritório: 60 €;
o Combustíveis: 200 €;
o Publicidade: 100 €;
o Manutenção: 200 €;
o Outros: 300 €
Custos Financeiros:
• A empresa, em virtude das diferenças entre os momentos de pagamento e recebimento, dá
origem à necessidade de recorrer a empréstimos bancários, com os seguintes pressupostos:
o Necessidade mensal de crédito: 20% das vendas mensais;
o Taxa de juro mensal: 10%
Pedidos:
• Elaboração dos Orçamentos de:

o Vendas;
o Consumos;
o Fornecimentos e Serviços Externos;
o Financeiros
• Elaboração da Demonstração de Resultados
9.3.2. Exercício 7: Controlo orçamental
Exercício 1: Tendo por base o Orçamento e Elaboração de Demonstração de Resultados da Empresa

Beta para o ano de 2013, do exercício 1, pretende-se efetuar um exercício de Controlo Orçamental,
tendo por bases os seguintes dados da atividade.
Vendas:
• A realização de vendas nos primeiros 6 meses do ano foram as seguintes:
Produto Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
A 500 Unid 400 Unid 350 Unid 450 Unid 520 Unid 380 Unid
B 300 Unid 320 Unid 280 Unid 250 Unid 250 Unid 300 Unid
Página151
Financeira
[Escolha a data]
C 100 Unid 80 Unid 60 Unid 120 Unid 80 Unid 90 Unid

Preços Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Venda
A 500 USD 500 USD 500 USD 500 USD 500 USD 500 USD
B 1.000 USD 1.000 USD 1.000 USD 1.000 USD 1.000 USD 1.000 USD
C 2.000 USD 2.000 USD 2.000 USD 2.000 USD 2.000 USD 2.000 USD
Página152
Financeira
[Escolha a data]
Consumos de Matérias-Primas:
• Não houve alterações ao previsto
Custos com Pessoal:

Custos com Fornecimentos e Serviços Externos:

• Os valores reais para os custos indiretos foram:
Produto Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho
Água 100 USD 100 USD 120 USD 120 USD 120 USD 120 USD
Luz 200 USD 200 USD 220 USD 220 USD 220 USD 220 USD
Comunicações 300 USD 300 USD 350 USD 350 USD 350 USD 350 USD
Mat Escrit 60 USD 60 USD 60 USD 60 USD 60 USD 60 USD
Combustíveis 200 USD 200 USD 220 USD 220 USD 220 USD 220 USD
Publicidade 100 USD 100 USD 150 USD 150 USD 150 USD 150 USD
Manutenção 200 USD 200 USD 200 USD 200 USD 200 USD 200 USD
Outros 300 USD 300 USD 350 USD 350 USD 350 USD 350 USD
Custos Financeiros:
Pedidos:
• Elaboração do Mapa de Controlo Orçamental
9.4. Capítulo 4 – Organigrama e funções
9.4.1. Exercício 8: Realização de organigrama
• Organigrama;
• Folha com a definição de funções dos principais cargos
Página153
Financeira
[Escolha a data]
9.5. Capítulo 5 – Análise de Indicadores
9.5.1. Exercício 9: Realização de análise económico-financeira de

uma empresa
Eis a Demonstração de Resultados e o Balanço da empresa ABC relativa ao ano de 2014:
RUBRICAS 2014
Vendas e Serviços Prestados 9.442.469,55
Subsídios à Exploração 0,00
Ganhos / Perdas de Subsidiárias, Associadas a Empreendimentos 0,00
Variação nos Inventários de Produção 46.110,25
Trabalhos para a Própria Entidade 0,00
Custos das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas 4.065.441,86
Fornecimentos e Serviços Externos 2.314.194,51
Gastos com o Pessoal 2.504.205,79
Imparidade de Inventários (perdas / reversões) 20.223,20
Imparidade de dívidas a receber (perdas / reversões) 4.260,72
Provisões (aumentos / reduções) 0,00
Imparidade de investimentos depreciáveis / amortizáveis (perdas /
reversões) 0,00
Aumentos / reduções de justo valor 0,00
Outros rendimentos e ganhos 70.093,93
Outros gastos e perdas 32.755,80
Resultado antes de Depreciações, gastos de financiamento e impostos 617.591,85
Gastos / reversões de depreciação e de amortizacção 403.323,49
Imparidade de invest. Depreciáveis / amortizáveis (perdas/reversões) 0,00
Resultado Operacional (antes de gastos de financiamento e impostos) 214.268,36
Juros e rendimentos similares obtidos 139.309,72
Juros e gastos similares suportados 47.740,10
Resultado antes de impostos 305.837,98
IRC 81.805,70
Resultado Líquido do Exercício 224.032,28
Página154
Financeira
[Escolha a data]
RUBRICAS 2011
ACTIVO
Ativo Não Corrente 2.203.641,17
Ativos Fixos Tangíveis 2.203.641,17
Ativo Corrente 4.069.145,87
Inventários 2.520.185,48
Clientes 1.259.319,25
Adiantamentos a Fornecedores 0,00
Estado e Outros Entes Públicos 49.928,90
Acionistas / Sócios 0,00
Outras Contas a Receber 211.699,77
Diferimentos 28.012,47
Ativos Financeiros detidos para negociação 0,00
Outros Ativos Financeiros 0,00
Ativos não correntes detidos para venda 0,00
Caixa e depósitos bancários 1.396.367,63
Total do Ativo 7.669.154,67
CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO
Capital Próprio 5.549.367,32
Capital realizado 2.035.240,00
Ações (quotas) próprias 0,00
Outros Instrumentos de Capital Próprio 4.922.715,58
Prémios de Emissão 0,00
Reservas Legais 221.517,00
Outras Reservas 141.742,51
Resultados Transitados -2.145.480,42
Ajustamentos em Ativos Financeiros 0,00
Outras variações no capital próprio 149.600,37
Resultado Líquido do período 224.032,28
Interesses minoritários 0,00
Total do Capital Próprio 5.549.367,32
PASSIVO
Passivo não Corrente 53.936,00
Provisões 0,00
Financiamentos Obtidos 0,00
Responsabilidades por benefícios pós-emprego 0,00
Passivos por impostos diferidos 53.936,00
Outras contas a pagar 0,00
Passivo Corrente 2.065.851,35
Fornecedores 1.205.945,13
Adiantamentos de clientes 0,00
Estado e Outros Entes Públicos 113.461,07
Acionistas / Sócios 128.552,09
Financiamentos Obtidos 0,00
Outras contas a pagar 617.893,06
Diferimentos 0,00
Passivos financeiros detidos para negociação 0,00
Passivos não correntes detidos para venda 0,00
Página155
Financeira
[Escolha a data]
TOTAL DO PASSIVO 2.119.787,35

TOTAL DO PASSIVO + CAPITAL PRÓPRIO 7.669.154,67
Calcule os seguintes indicadores:
• Autonomia Financeira;
• Solvabilidade;
• Cobertura Ativo Não Corrente por Capitais Próprios;
• Capacidade de Endividamento;
• Liquidez Geral;
• Liquidez Reduzida;
• Liquidez Imediata;
• Prazo Médio de Recebimentos;
• Prazo Médio de Pagamentos;
• Duração Média dos Inventários;
• Rotação de Inventários;
• Rotação do Ativo;
• Rotação do Capital Próprio;
• Rentabilidade e Viabilidade Económica
Com base nos indicadores faça uma breve análise sobre a situação da empresa
9.5.2. Exercício 10: Realização de análise económico-financeira de

uma empresa
Eis a Demonstração de Resultados e o Balanço da empresa ABC relativa ao ano de 2014:
RUBRICAS 2014
Serviços Prestados 45 294 468,81
Subsídios à Exploração 2 649 167,49
Ganhos / Perdas de Subsidiárias, Associadas a Empreendimentos 26 089,28
Trabalhos para a Própria Entidade 688 757,65
Custos das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas (13 808 004,52)
Fornecimentos e Serviços Externos (7 385 683,94)
Gastos com o Pessoal (22 220 585,38)
Imparidade de Inventários (perdas / reversões) (3 000,00)
Imparidade de dívidas a receber (perdas / reversões) 2 561 574,52
Provisões (aumentos / reduções) (2 795 385,00)
Outros rendimentos e ganhos 1 578 309,27
Outros gastos e perdas (573 312,59)
Resultado antes de Depreciações, gastos de financiamento e impostos 6 012 395,59
Gastos / reversões de depreciação e de amortização (4 964 843,11)
Resultado Operacional (antes de gastos de financiamento e impostos) 1 047 552,48
Página156
Financeira
[Escolha a data]
Juros e gastos similares suportados (551 500,76)

Resultado antes de impostos 496 051,72
IRC (49 070,22)
Resultado Líquido do Exercício 446 981,50
Página157
Financeira
[Escolha a data]
RUBRICAS 2011
ACTIVO
Ativo Não Corrente 41 615 533,18
Ativos Fixos Tangíveis 25 544 447,42
Ativos Fixos Intangíveis 14 412 516,74
Participações financeiras - método da equivalência patrimonial 5 496,32
Participações financeiras –outros métodos 119 829,12
Empréstimos Concedidos 35 714,28
Ativos por impostos diferidos 1 497 529,30
Ativo Corrente 11 668 705,59
Inventários 359 197,05
Clientes 4 050 339,34
Adiantamentos a Fornecedores 40 021,26
Estado e Outros Entes Públicos 330 764,45
Acionistas / Sócios 0,00
Diferimentos 134 806,20
Caixa e depósitos bancários 2 024 987,42
Total do Ativo 53 284 238,77
CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO
Capital Próprio 17 155 596,73
Capital realizado 5 719 810,00
Prestações Acessórias 6 250 000,00
Resultados Legais 1 410 437,11
Resultados Transitados 1 332 758,73
Outras variações no capital próprio 1 995 609,39
Resultado Líquido do período 446 981,50
Total do Capital Próprio 17 155 596,73
PASSIVO
Passivo não Corrente 15 412 364,93
Provisões 872 763,12
Financiamentos Obtidos 10 919 800,00
Responsabilidades por benefícios pós-emprego 552 768,00
Outras contas a pagar 3 067 033,81
Passivo Corrente 20 716 277,11
Provisões 2 550 000,00
Fornecedores 3 695 723,45
Estado e Outros Entes Públicos 1 038 014,71
Financiamentos Obtidos 7 887 615,54
Outras contas a pagar 4 678 408,89
Diferimentos 866 514,52
TOTAL DO PASSIVO 36 128 642,04
TOTAL DO PASSIVO + CAPITAL PRÓPRIO 53 284 238,77
Calcule os seguintes indicadores:
• Autonomia Financeira;
• Solvabilidade;
• Cobertura Ativo Não Corrente por Capitais Próprios;
• Capacidade de Endividamento;
Página158
Financeira
[Escolha a data]
• Liquidez Geral;
• Liquidez Reduzida;
• Liquidez Imediata;
• Prazo Médio de Recebimentos;
• Prazo Médio de Pagamentos;
• Duração Média dos Inventários;
• Rotação de Inventários;
• Rotação do Ativo;
• Rotação do Capital Próprio;
• Rentabilidade e Viabilidade Económica
Com base nos indicadores faça uma breve análise sobre a situação da empresa
Página159

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Capacidade Profissional

Gestão Comercial e Financeira

www.academiadoprofissional.com | email: geral@academiadoprofissional.com

© ADP – Academia do Profissional, Lda. | V01 | Reprodução Proibida

6.3. Mercado alvo .......................................................................................................................... 117

Os custos nas empresas

Temas para Apoiar a Discussão

Definição do Preço de Venda

Atratividade dos Negócios

Restaurante Come Bem: 25€; Restaurante Sempre a Assar: 50€

Qual é que escolhemos?

Gestão dos Custos

Papel de Cada Um no Controlo dos Custos

3 Grandes Níveis numa Organização

Serão só os 2 níveis superiores que devem controlar os custos: Administração e Diretores?

1.2. Os custos nas empresas

O custo deve limitar-se ao consumo efetivo:

1.3. Custos fixos e variáveis

Custos fixos (CF)

Exemplos de custos fixos: amortizações; custos com o pessoal; impostos indiretos.

Custo fixo unitário (CFu) – é um custo inversamente proporcional às quantidades produzidas.

Custos variáveis (CV)

• Modificam-se em função das quantidades produzidas (nível de atividade).

1.4. Custos diretos e indiretos

Não necessita de rateios para ser atribuído ao objeto custeado.

Ou ainda, são aqueles diretamente incluídos no cálculo dos produtos.

Exemplos de custos diretos:

Os custos diretos têm a propriedade de ser perfeitamente mensuráveis de maneira objetiva.

Um mero ato de medição é necessário para determinar estes custos.

1.5. Níveis de custos

Pela ótica do produto fabricado podemos distinguir diversos estádios de custos.

1.6. Os Custos nas empresas de transporte

Custos Variáveis Diretos

São diretamente proporcionais ao nível de atividade da empresa.

Custos Indiretos ou administrativos

-Fardas e roupas de trabalho.

Cálculo dos custos

Para melhor compreensão, vamos usar um exemplo.

A Empresa XPTO apresenta os seguintes elementos:

Classificação dos custos e sua divisão em fixos e variáveis:

-Custos fixos diretos

Valor total Valor Valor por

-Custos variáveis diretos

Nº de portagens mensal = quilometragem mensal / kms entre portagens = 18.000/140 = 140

Valor mensal das portagens = 140 x 15€ = 2.100€

Custos variáveis fixos

Custo total / quilometragem = Valor do custo por km

Custos variáveis diretos

Custo por km x quilometragem = Custo Total

-Depreciação dos equipamentos

As depreciações são consideradas um custo porque correspondem ao custo de reposição desses

Método das Quotas Constantes

A diferença entre o Valor de Aquisição e o Valor Residual traduz o valor a deprecial.

Valor a Depreciar = Valor de Aquisição – Valor Residual

Quota de depreciação = Valor a depreciar / Vida útil esperada

Quota de depreciação = Valor a depreciar x Taxa de depreciação

Refira-se que o Ministério das Finanças, através do Decreto Regulamentar nº 25/2009 de 14 de

Quota de depreciação anual = 224.000€ x 20% = 44.800€

Quota de depreciação mensal = 44.800€ / 12 = 3.733,33€

Valor total Valor Valor por

Pela soma dos custos diretos e indireto, determinam-se os Custos Operacionais.

Valor total Valor por Valor por

Preço de custo de um serviço de transporte:

Custo Total = Custos Variáveis + Custos Fixos