Tecnica Pratica Venda

Patrícia Dupin e Aline Razzera
Técnica e prática
de venda
Técnica e prática
de venda
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Patrícia Dupin e Aline Razzera
Técnica e prática
de venda
São Paulo
Rede Internacional de Universidades Laureate
2015
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© Copyright 2015 da Laureate. É permitida a reprodução total ou parcial,
desde que sejam respeitados os direitos do Autor, conforme determinam a Lei
n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, art. 5º, inc.
XXVII e XXVIII, “a” e “b”.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Sistema de Bibliotecas da UNIFACS Universidade Salvador - Laureate
International Universities)
Sumário
Apresentação.................................................................................................................11
CAPÍTULO 1 – Técnica e Prática de Vendas........................................................................13
Introdução.....................................................................................................................13
1.1 Gestão de vendas.....................................................................................................13
1.1.1 Conceitos fundamentais....................................................................................13
1.1.2 Definição de gestão e vendas............................................................................13
1.1.3 O que é gestão de vendas.................................................................................14
1.2 O gestor de vendas como planejador de ações – responsabilidades e estilo do gestor......15
1.2.1 Qual o papel do gestor de vendas?....................................................................15
1.2.2 Planejar, executar, acompanhar e avaliar............................................................17
1.2.3 Como identificar o estilo de um gestor................................................................18
1.3 Gerenciamento de equipes e planejamento estratégico.................................................21
1.3.1 O que é planejamento estratégico......................................................................21
1.3.2 Gerenciar é administrar....................................................................................22
1.3.3 Acompanhamento e desenvolvimento da equipe de vendas...................................23
Síntese...........................................................................................................................25
Referências Bibliográficas.................................................................................................26
CAPÍTULO 2 – Ferramentas e Práticas de um Gestor de Vendas...........................................29
Introdução.....................................................................................................................29
2.1 Recrutamento, seleção, treinamento e motivação..........................................................29
2.1.1 Conceitos fundamentais e suas origens...............................................................30
2.1.2 Recrutamento e seleção: o processo...................................................................30
2.1.3 O papel do Gestor no processo de Recrutamento e Seleção..................................32
2.1.4 Treinamento.....................................................................................................33
2.1.5 Motivação.......................................................................................................36
2.2 Alinhamento das equipes de vendas e de marketing......................................................38
07
2.2.1 O que é Marketing?.........................................................................................38
2.2.2 Smarketing ......................................................................................................40
2.3 Potencial de mercado e pesquisa de mercado..............................................................41
2.3.1 Potencial do mercado.......................................................................................42
2.3.2 Pesquisa de mercado........................................................................................43
2.4 Promoção e Merchandising........................................................................................44
2.4.1 Promoção........................................................................................................44
2.4.2 Merchandising.................................................................................................45
Síntese...........................................................................................................................46
CAPÍTULO 3 – Merchandising visual no varejo...................................................................49
Introdução.....................................................................................................................49
3.1 A importância do merchandising visual para a construção de valor da marca..................49
3.1.1 O poder da influência visual..............................................................................50
3.1.2 Estratégias de diferenciação visual para o ambiente interno..................................51
3.1.3 O merchandising visual na gestão patrimonial da marca......................................52
3.1.4 Comportamentos definem o valor da marca........................................................52
3.1.5 Gerindo o valor da marca.................................................................................53
3.1.6 Marcas de maior valor no mercado global..........................................................54
3.1.7 Planejar e coordenar ações...............................................................................55
3.1.8 As embalagens e a decisão de compra do consumidor.........................................55
3.2 Elementos e tendências do merchandising visual...........................................................57
3.2.1 Elementos e tendências.....................................................................................57
3.2.2 Inteligência do varejo.......................................................................................60
3.2.3 O novo mundo do merchandising......................................................................60
3.2.4 Neuromarketing...............................................................................................61
Síntese...........................................................................................................................63
CAPÍTULO 4 – O merchandising visual e o e-commerce......................................................65
Introdução ....................................................................................................................65
08 Laureate- International Universities

4.1 A evolução do merchandising visual e o comércio eletrônico.........................................65
4.1.1 Comportamentos mudando o mundo .................................................................68
4.1.2 Evolução do autosserviço..................................................................................68
4.1.3 Aproveitar uma oportunidade ou criar um diferencial?..........................................70
4.2 O alcance do e-commerce no cenário atual................................................................71
4.2.1 Sempre comprando..........................................................................................71
4.2.2 Dispositivos móveis no e-commerce....................................................................72
4.2.3 E-commerce social...........................................................................................72
4.3 Tendências para os próximos anos..............................................................................73
4.3.1 Conheça as tendências sugeridas por especialistas do setor..................................73
4.3.2 Marketing 3.0..................................................................................................75
4.3.3 Grandes grupos planejam ter empresas conectadas.............................................75
4.3.4 Gestão de mercados, produtos, equipes, comportamentos dos consumidores..........76
Síntese...........................................................................................................................79
Minicurrículo das autoras.................................................................................................81
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Apresentação
Apresentação
Olá aluno, esta é a disciplina Técnica e Prática de Vendas, seja bem vindo! Você por acaso já
se perguntou qual o papel do gestor de vendas dentro de uma organização? Ou quais as ferra-
mentas que um gerente de vendas possui? E já pensou como uma pesquisa de mercado pode
ser útil na gestão comercial?
No capítulo 1 você conhecerá mais sobre a gestão de vendas e o papel do gestor, e também
sobre técnicas de venda, os conceitos de gestão e vendas, quais as responsabilidades do gestor,
entre outros temas importantes. Estes temas serão abordados para que você compreenda como
aplicá-los de forma a obter resultados significativos com as equipes.
No capítulo 2, o enfoque será nas ferramentas e práticas de um gestor de vendas e como ele
poderá usar estas ferramentas a seu favor para obter excelência de resultados, seja com produtos
ou serviços de uma organização. Você irá saber o quão importante é o envolvimento do gestor na
construção do seu time, que é sua equipe de vendas, bem como o que é necessário para cons-
truir esta equipe desde o início. O processo de recrutamento e seleção, por exemplo, é impor-
tantíssimo para garantir pessoas com perfil de vendas e habilidades técnicas e comportamentais
para a função, e você saberá como participar deste processo. O treinamento é fundamental para
identificar quais habilidades precisam ser trabalhadas e fazer com que elas reflitam no melhor
desempenho e resultados imediatos, de curto prazo e também de médio prazo. Outros itens a
serem abordados serão o marketing e a equipe de vendas, e como trabalhar de forma alinhada
para obter melhores resultados. É verdade, um dos erros mais frequentes na área comercial é se
dirigir ao público com estratégias diferentes, e isto faz com que as equipes percam energia e o
cliente fique confuso. Um exemplo claro disto é a equipe de marketing que coloca na revista a
foto de um modelo de carro numa publicidade e a empresa não pretende comercializar aquele
modelo de produto em larga escala porque dentro do seu estoque tem centenas de carros de
outro modelo. Este “simples” inconveniente fragiliza as vendas e influencia no resultado do ges-
tor comercial, concorda? Por isto, você saberá como esta integração pode acontecer. E por fim,
neste capítulo você estudará sobre a importância da promoção e merchandising que são sempre
assuntos em alta, nas reuniões empresariais.
O capítulo 3 tratará do assunto Merchandising Visual no varejo, explicando como utilizar esta
importante ferramenta, além de como utilizar as tendências e elementos do merchandising em
uma organização. Você já sabe que Merchandising Visual é a busca da sedução com o objetivo
de gerar paixão pelo produto ou serviço? Você saberá ainda que o Merchandising Visual é uma
ferramenta que pode trazer sofisticação para o ambiente interno ou externo de modo a obter
uma diferenciação no mercado para a empresa. Você consegue imaginar qual o percentual de
pessoas que compram influenciadas pelo visual? Quer arriscar um palpite? Esta diferenciação é
capaz de criar uma ótima imagem da marca na mente do consumidor que se sente feliz ao ad-
quirir e utilizar os produtos ou serviços da empresa. Este posicionamento induz comportamentos
positivos em escala e traz ótimos resultados para o gestor. Você sabia que esta incrível estratégia
que é a que atualmente mais se aproxima do cliente final e só perde em importância para o rela-
cionamento com o cliente? Você estudará também o merchandising visual na gestão patrimonial
da marca, e se o gestor domina este assunto e esta prática seu valor profissional aumenta assim
como aumentam suas chances de sucesso mesmo em ambientes concorrenciais acirrados. E vai
aprender que como gestor, a planejar, coordenar ações, verificar resultados e tomar ações de
contramedida que são as melhorias. Não será excelente este encontro?
No capítulo 4, o tema principal ainda será o Merchandising Visual, mas agora num outro am-
biente: o E-commerce no Brasil e no Mundo. Além de saber isto, neste capítulo serão trata-
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dos conceitos e os principais fatores que deixam as organizações com uma melhor imagem e
mais atrativa no e-commerce. Você irá aprender sobre a história do merchandising no ramo
do e-commerce e quais as possibilidades de um e-commerce para o negócio e o alcance nos
dias de hoje. Vai entender porque e-commerce quer, precisa e pode ir além do processo para
facilitar a usabilidade e a segurança de operações financeiras. Além disto, o comércio ele-
trônico pode e está fomentando novos comportamentos que estão mudando o mundo. Você
acredita que comportamentos mudam o mundo? Pois, depois da invenção dos dispositivos
móveis, o mundo nunca mais será o mesmo, não é verdade? Sendo assim, o que você pen-
sa sobre alcance do e-commerce no cenário atual, qual o grau de importância você daria?
Todas estas questões intrigantes serão respondidas neste capítulo. E falaremos também sobre
o papel do e-commerce para as empresas. Tendências do e-commerce é um assunto de im-
portância já que ele é uma realidade que chegou para ficar. Um dos assuntos será a evolução
do Auto Serviço, que é já é tendência consolidada. Vale a pena estudar e usar na prática.
E como criar um diferencial em ambiente virtual? Outro ótimo assunto deste nosso capítulo.
Marketing 3.0, você conhece? Mais do que um novo conceito, o Marketing 3.0 já é uma reali-
dade atual para empresas que presenciam um movimento crescente num futuro próximo. Vamos
conhecer tudo isto?
Esperamos que ao final desta disciplina você possa aplicar de forma segura e eficaz, todos os
conceitos, teorias e práticas relacionadas à gestão de vendas obtendo assim ótimos resultados.
Bons estudos!

Capítulo 1
Técnica e Prática de Vendas
Introdução
Você sabe qual a importância do gestor na área de vendas? E a responsabilidade que um gestor
de vendas tem em planejar as ações de um determinado grupo? Todos os gestores possuem o
mesmo estilo de liderança? Como gerenciar equipes?
Você terá a resposta para esses questionamentos nesta primeira unidade, pois compreenderá
qual o papel, as responsabilidades, o estilo e a importância do gestor de vendas como planeja-
dor de ações e gerenciador de equipes. Iniciaremos entendendo os conceitos fundamentais da
gestão de vendas, conhecendo suas origens e analisando o papel do gestor de vendas dentro
desse processo.
Nesta unidade, você compreenderá e aprenderá como aplicar os conceitos de forma a obter
resultados significativos com as equipes. Vamos lá?
1.1 Gestão de vendas

Como você definiria a gestão de vendas? Saberia explicar esses conceitos separadamente, o que
é venda e o que é gestão? A partir de agora, você entenderá o significado de cada um e poderá
colocar em prática de forma propositiva o seu aprendizado.
1.1.1 Conceitos fundamentais

Após a Revolução Industrial, que ocorreu na Europa entre os séculos XVII e XIX, surgiu a necessi-
dade de se obter soluções para situações que antes não eram comuns na área de negócios. Foi
então que surgiu a gestão, quando, por meio da ciência da administração, foi possível entender
as necessidades de mudanças internas. Por fazer parte das ciências humanas, a gestão tem como
foco as pessoas, desenvolvendo a sinergia dentro dos grupos e analisando os recursos internos e
estrutura das organizações. A gestão administrativa não utiliza somente a técnica de administrar,
porém, a parte essencial dentro das organizações é a gestão de pessoas.
1.1.2 Definição de gestão e vendas

Segundo Mary Parker Follet, autora norte-americana que é referência quando o assunto é Admi-
nistração, gestão é a arte de fazer acontecer por meio de outras pessoas.
Segundo Barboza; Costa apud Houaiss; Villar (2012, p. 2), “gestão é o ato ou efeito de gerir, ou
seja, exercer gerência sobre alguma coisa, administrar, dirigir, cuidar, executar e/ou praticar”.
Pode-se então dizer que gestão é administrar pessoas e recursos de uma organização.
Do latim vendĭta, o termo venda significa uma ação, o ato de vender, fazer uma transação de
produto ou serviço para outra pessoa mediante um pagamento de um preço estipulado. Podem-
-se dividir as vendas em duas vertentes: ativa e passiva. As ativas são executadas por um profis-
13
Técnica e prática de venda
sional das vendas (vendedor) e as passivas por um canal de marketing. A venda é dividida em
três fatores básicos: cliente, produto ou serviço e o profissional de vendas.
VOCÊ O CONHECE?
Henri Fayol, que é considerado “o pai da teoria clássica da administração”. Pesquise
mais sobre esse teórico que é referência na área.
1.1.3 O que é gestão de vendas

Se você parar para analisar a gestão de vendas, concluirá que nada mais é do que uma atividade
dentro da organização, a qual possui diversos fatores que indicarão o melhor caminho a seguir
de forma a obter sucesso na área comercial. Sendo assim, em uma forma mais resumida, com
base em diversos autores de gestão de vendas, é necessário planejar, executar e acompanhar.
A gestão de vendas não é uma tarefa simples: o gestor precisa estar preparado e informado para
as tomadas de decisões, pois, escolhendo uma estratégia ruim, pode provocar uma perda con-
siderável para a organização, tanto financeira como de posição no mercado, perdas na equipe,
entre outras. Com isso, pode ocorrer o enfraquecimento da empresa perante seus concorrentes.
Entretanto, quando bem executada, a estratégia em gestão é a chave de sucesso para qualquer
empresa.
Dentro das organizações, o tempo é um dos maiores desafios, por isso as decisões precisam ser
rápidas e eficazes. Atualmente os gerentes de vendas reclamam das inúmeras tarefas que preci-
sam realizar, todas com exigência de resultados positivos e imediatos, como gerir equipes, reali-
zar relatórios, organizar, atender, vender, entre outras tarefas. Para atender a tamanha demanda,
o gestor precisa ser organizado e ter uma agenda com as prioridades do dia, para que não seja
esquecida nenhuma das demandas fundamentais.
Quando um gerente define suas prioridades, ele chega à organização e cria uma rotina, pode
ser de ver e responder e-mails, conferir a parte financeira, acompanhar os resultados. Se for
uma loja, atender clientes, verificar e controlar o estoque, assegurar que o ambiente esteja bem
cuidado. Ou seja, não fará todas as tarefas juntas.
Saber de valores, metas, vendas, sell in e sell out, margem, lucro de gestão, entre outros indi-
cativos, é fundamental para as tomadas de decisões. Entretanto, alguns gestores, por não con-
seguirem se organizar ou não entender os indicativos, acabam por não analisar corretamente
a situação e tomam suas decisões em “achismos”. A melhor forma de um gerente entender a
importância de saber os indicativos de sua unidade é com exemplos e resultados.
Quando esses indicativos são analisados de forma correta, podem-se tomar as decisões mais
certas para obter um resultado melhor a cada semana, mês ou ano. O gestor precisa compre-
ender que, quando se tem esses indicativos disponíveis, eles são a melhor forma de gerir suas
ações futuras. E se, além do gestor, sua equipe entender sobre alguns indicativos, poderá se tor-
nar uma equipe mais produtiva, pois os membros terão conhecimento para buscar a excelência
em resultados.
É importante perceber, nos indicativos, como está o aproveitamento de cada equipe em relação,
por exemplo, à taxa de conversão de vendas, se as vendas em relação a entradas ou apresenta-
ção do produto e/ou serviço estão na média da cadeia, caso esteja abaixo, procurar onde está o
problema. Outros pontos de percepção importantes podem ser citados: analisar a produtividade

das equipes, se a venda ocorre de forma constante ou se há vendedores que se saem melhor
com certos produtos, entender qual a necessidade de quem está abaixo da meta, oferecendo
treinamento, etc. É fundamental perceber os problemas e tomar medidas para reverter e corrigir
os baixos rendimentos.
Um gestor que compreende que gerir uma equipe de vendas é gerir um negócio de uma forma
global faz com que a empresa tenha a tendência de aumentar seus lucros.
Em uma empresa que vende serviços, por exemplo, o gestor de vendas pode medir o desempe-
nho de seus vendedores de uma forma a obter os melhores resultados com cada um. Se ele tiver
um sistema ou uma planilha desenvolvida por ele mesmo, que consiga identificar a quantidade
de clientes atendidos x contratos fechados, conseguirá saber sobre o seu poder de fechamento.
Nessa etapa, após conversar com o vendedor e perguntar se ele sabe quais as dificuldades que
está enfrentando no processo da venda até o fechamento, conseguirá entender parte da difi-
culdade. Muitas vezes o vendedor está despreparado ou com falta de informações úteis para o
desenvolvimento da venda. Outro ponto a considerar será acompanhá-lo em algumas apresen-
tações para analisar sua desenvoltura e, se necessário, mostra-lhe como poderá mudar algumas
atitudes para ser mais eficaz. Após essas duas análises de seu aproveitamento, poderá verificar
valores, como são diversos serviços e valores cadastrados em seu sistema, saberá a média de
venda da equipe e individual, e então verificará quem está acima e o que esse vendedor faz para
obter esses resultados, e quem está abaixo, precisando de ajuda. Acompanhar a equipe não é
apenas estar junto, mas analisar seus resultados, desenvolvendo-os e incentivando-os a obter
mais assertividade em suas atividades. Se o gestor acompanha e efetua treinamentos constantes,
atualizações e reconhecimentos, a probabilidade de ter um melhor resultado final é muito maior.
1.2 O gestor de vendas como planejador de

ações – responsabilidades e estilo do gestor
Quando falamos em gestor de vendas, estamos falando da pessoa responsável por uma das ta-
refas mais importantes dentro da organização. É o gestor que definirá um plano e fará com que
ele seja concluído com sucesso. Lembre-se de que a venda engloba diversos fatores, e um deles
é a gestão de clientes.
1.2.1 Qual o papel do gestor de vendas?

O gestor de vendas tem como uma de suas principais tarefas definir metas para atingir o resul-
tado esperado, com planejamento e análise da situação, prevendo dificuldades e soluções. Não
importa o tamanho da organização, o gestor precisa garantir o desenvolvimento e crescimento
da empresa e assegurar o lucro. O gestor precisa ser líder, motivar sua equipe, tomar decisões,
delegar funções, acompanhar os resultados e, quando necessário, mudar o plano de ação. Ob-
ter resultados positivos por meio de outras pessoas é um dos maiores desafios da atualidade. Por
exemplo, entender as necessidades de suas equipes, clientes e empresa e fazer com que esses três
fatores estejam alinhados com as metas são outros desafios a serem alcançados.
A liderança, para CHIAVENATO (2004, p. 446), é: “um tipo de poder pessoal. Através da lide-
rança uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes”.
STONER (1999, p. 344) nos afirma que: “liderar é dirigir e influenciar as atividades que um de-
terminado grupo possui”.
Como base nisso, percebemos que o gestor precisa ser um líder para gerir sua equipe de uma
forma eficaz.
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NÃO DEIXE DE LER...

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de novos tempos. Rio de Janeiro: Campus,
2004. Nesta obra, você poderá obter subsídios para colocar em prática durante o seu
plano de gestão.
É importante o gestor ter consciência de que não é possível cuidar sozinho de uma empresa, é
necessário que haja pessoas com responsabilidades e líderes de determinados setores. Por isso,
o papel do gestor é importante, ele é o canal direto com o administrador da empresa. Se uma
equipe de vendas não atinge suas metas, a responsabilidade é do gestor, pois, se existe algum
problema na equipe, é dever dele localizar e resolver. Também é responsabilidade do gestor se
sua equipe não atinge as metas. Ele precisa desenvolver essa equipe e precisa ter ao seu lado os
melhores profissionais para alcançar os melhores resultados.
Um gestor de vendas também precisa estar preparado e atualizado. Adquirir habilidade e sa-
bedoria só se consegue com muito treinamento e experiência prática. Muitas vezes as empresas
promovem pessoas por necessidade e não por mérito, e algumas dessas pessoas ocupam o car-
go de gestores. Entretanto, esses colaboradores, por não estarem prontos para assumir o cargo,
acabam por não atingir suas metas e não conseguem manter uma equipe. Este é um erro grave,
mas esse erro também partiu de um gestor, que não se preocupou em preparar essa pessoa antes
da promoção.
Para liderar uma equipe, é preciso empatia, é necessário entender cada indivíduo e saber iden-
tificar os dons sobressalentes de cada um. A soma dos melhores atributos de cada indivíduo da
equipe fará com que você tenha um grupo ativo e pronto para atingir ótimos resultados. Para
isso, o gestor precisa estar apto a desenvolver esse trabalho. Muitas vezes o papel de um profis-
sional de RH é de extrema importância.
Sabe-se que atualmente nem todas as empresas possuem todos os setores, e o setor de RH acaba
sendo terceirizado. Por essa razão, o gestor da empresa precisa contar com gestores de setores,
assim como o de vendas, considerando que serão promoções e não novas contratações.
Influenciar pessoas, inspirar e motivar faz parte do papel do gestor. Se o líder direto não está mo-
tivado dentro da empresa em que trabalha, dificilmente sua equipe será motivada e terá ambição
de crescimento. O gestor muitas vezes é o único canal que os colaboradores possuem com a
diretoria da empresa. Nas grandes organizações, por exemplo, nem sempre é possível o contato
com parte da diretoria, para saber das novidades, mudanças e resultados. Cada vez mais, nas
grandes empresas, a diretoria entende que precisa estar mais perto dos colaboradores, seja no
escritório ou nas lojas.
No Brasil, temos o exemplo da diretora Luiza Helena, da rede de varejo Magazine Luiza. Ela faz
questão de comparecer no maior número de lojas espalhadas pelo país. Ela promove eventos
para motivar equipes com premiações por resultados, possui um canal direto para que o colabo-
rador possa entrar em contato com ela, com o diretor da força de vendas, diretor de compras e
outras lideranças. Em seu escritório central em São Paulo, são poucas salas fechadas, a maioria
possui vidros para que possa ter maior contato com o ambiente da empresa.
O líder precisa estar em contato constante com suas equipes, acompanhando, desenvolvendo e
reconhecendo, pois as pessoas são a parte mais importante das organizações.
“As pessoas são o maior patrimônio das organizações”, define o professor e consultor empresa-
rial Waldez Ludwig.

Figura 1 – A importância das pessoas deve ser valorizada.
Fonte: Carlos Dohler. Disponível em: http://carlosdohler.com.br/2015/01/a-importancia-das-pessoas/. Acesso
em 24 mar. 2015
Você conhece o provérbio que diz: “Se quiseres ir mais rápido, vá sozinho, mas se quiseres ir
mais longe, vá em grupo”? Quando um gestor passa a seguir uma metodologia e percebe as
pessoas de sua equipe juntas e com um mesmo objetivo, conseguindo melhores resultados, esse
gestor torna-se um líder.
1.2.2 Planejar, executar, acompanhar e avaliar

Depois que um gerente de vendas faz ou recebe sua meta, quais os próximos passos? Para nos
ajudar, a seguir, veja uma figura que resume um pouco a tarefa: Planejamento, Implementação
e Avaliação.
Planejamento: Implementação: Avaliação:

• Estabelecer objetivos • Organizar • Comparar os
• Determinar estratégias • Formar a equipe resultados
e táticas • Operar operacionais
com os objetivos
Figura 2 – Planejamento, Implementação e Avaliação

Fonte: Rosann L. Spiro, Gregory A. Rich, William J. Stanton – Gestão da Força de Vendas (2009, p.4).
Conforme você pode ver, o primeiro passo é planejar como atingir uma meta, com isso serão es-
tabelecidos os objetivos e a forma de atingi-los. Logo após, é necessário implementar esse plano,
então será necessário organizar, definir as equipes e executar. Durante todo esse processo é im-
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portante que o gestor acompanhe os resultados, de forma a entender se está tudo correndo bem
ou se são necessário alguns ajustes e mudanças de táticas para que o objetivo seja alcançado.
Imagine o seguinte exemplo: uma pequena empresa do varejo, uma loja com quatro funcioná-
rios. O gestor recebe a meta do mês e precisa passar para sua equipe. Ele provavelmente dividirá
por igual, pois a política da empresa diz que o valor deverá ser dividido por todos para que sai-
bam a sua meta individual, mas só isso bastará? Será necessário que ele faça um planejamento
de como atingir as metas, se precisará desenvolver sua equipe, se terá promoção de produto,
mas, acima de tudo, é preciso acompanhar o resultado de sua equipe. Visualizar cada membro
e entender que cada pessoa atua de forma diferente é a chave para ter uma equipe produtiva e
assertiva. Um gestor que não acompanha resultados e o andamento de suas equipes e vendas,
quando chegar o momento de encerrar o mês, não saberá o que aconteceu e não terá tempo de
reagir caso o resultado tenha sido negativo. Por outro lado, o gestor que acompanha sua equipe
e os resultados diariamente, modifica suas táticas e muda os objetivos, se necessário, de forma
a ter sua meta atingida ao final do mês.
NÃO DEIXE DE VER...

Um dos maiores clássicos da história do Cinema, “Tempos modernos”, narra a história
do personagem de Charles Chaplin tentando se adaptar em uma moderna indústria. São
abordados temas como a liderança, o trabalho em equipe e a desvalorização do funcio-
nário. Vale lembrar que este é um exemplo de tudo o que não fazer em uma organização.
É necessário que o gestor esteja atento a sua gestão. Para isso, existem ferramentas que podem
auxiliá-lo nesse processo. Você verá, a seguir, que cada gestor possui um estilo de liderança,
entretanto, todos trabalham com uma mesma finalidade: atingir seus objetivos.
1.2.3 Como identificar o estilo de um gestor

Considerando que o gestor tenha as habilidades necessárias para o cargo, não significa dizer
que ele possui o mesmo estilo de liderança que o outro gerente da outra loja, por exemplo. É
possível que você já tenha presenciado, dentro de uma mesma organização, perfis diferentes de
gestores, mas ambos com resultados positivos. Não existe um perfil correto que deva ser seguido
para obter resultados. Lembre-se: pessoas são diferentes, possuem diferentes necessidades, cren-
ças, estilos. O sucesso pessoal ou organizacional está atrelado ao estilo de liderança.
Veja a seguir alguns perfis das principais lideranças:
• AUTOCRÁTICA: o líder não possui participação ativa em um grupo, ele apenas define as
diretrizes e tarefas e determina quem irá executar. É um estilo dominador.
• DEMOCRÁTICA: este estilo é de um líder mais objetivo, que costuma se ater aos fatos
para dar seus feedbacks. Costuma trabalhar em grupo, levar suas sugestões e projetos à
equipe para que decidam juntos quais os caminhos a tomar.
• LIBERAL: como o próprio nome diz, costuma ser um líder que preza pela liberdade, desde
tomadas de decisões até suas avaliações de grupos. Só explana sua opinião quando
perguntado e de forma muito objetiva. Sua participação é mínima nos processos, apenas
se manifesta quando questionado.

Na figura a seguir, você pode acompanhar mais detalhadamente conforme Belluzzo (2002):
Tipos de lideranças
SITUAÇÃO AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
Decisões Decide sozinho Equipe toma Equipe toma
decisões, o líder decisões,
e participa participação
mínima do líder
Programa Determina Equipe delineia Líder esclarece
de trabalho como deve os procedimentos dúvidas quando
ser executado e o líder apóia necessário
Divisão do Determina Equipe decide O líder não

trabalho quem deve sobre a divisão participa
executar e o que
Participação É “pessoal”, É participativo Participa
do líder domina elogios e objetivo, só quando
e críticas elogios/críticas solicitado
compartilhados
Fonte: Belluzzo, 2002.
Quadro 1 – Tipos de Lideranças

Fonte: Scielo. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid
=S0100-19652003000200009. Acesso em 24 mar. 2015.

Se puder, para seu enriquecimento sobre o tema Liderança, leia a obra de BELLUZZO,
R. C. B. Liderança & formação e desenvolvimento de equipes. São Paulo: USP, SIBi,
2002. Apostila.
Além dessas características citadas acima, que são as mais comuns, existem mais dois tipos de
lideranças: a liderança que é voltada para as pessoas e a liderança voltada para as relações.
Entende-se que as lideranças citadas anteriormente são diretamente ligadas às tarefas e estas
estão relacionadas à organização, às pessoas que o gestor lidera e ao desenvolvimento de cada
uma delas. Esses líderes normalmente têm uma excelente relação com as equipes, entretanto, se
não for cuidadoso, os objetivos podem não ser alcançados.
Na realidade, a grande maioria dos lideres se identifica com os estilos que têm foco em tarefas.
Saber identificar cada estilo de gestor facilita para o entendimento sobre o tipo de estratégias a
serem tomadas. Se você é um supervisor de uma rede de empresas, por exemplo, e um de seus
gestores tem o perfil liberal, você saberá como coordená-lo e levá-lo a ter resultados melhores.
Em uma reunião, saberá que ele será um dos menos participativos, a não ser que seja solicitado.
19
Se esse gestor tem resultados excelentes nas vendas, sua equipe provavelmente é muito ativa,
pois se não fosse assim, seus resultados não seriam satisfatórios, correto? Como você já viu, esse
estilo de liderança permite que as equipes tomem grande parte das decisões. Entretanto, vale
salientar que não é porque esse líder não participa ativamente que não acompanhe detalhada-
mente seus resultados.
Como já foi dito, não existe estilo certo ou estilo errado, existem estilos diferentes. Cada um com
suas características próprias e equipes diferentes. O gestor desenvolverá suas equipes de acor-
do com seu estilo e formará pessoas conforme a sua maneira de trabalhar. Algumas empresas
possuem como cultura organizacional o rodízio de líderes dentro de suas equipes, visando a não
“viciar” a equipe, para que elas não fiquem sempre no mesmo ritmo e, com essas mudanças,
saiam da chamada zona de conforto. O que muitas vezes ocorre quando existe essa troca ou
rodízio de gestores é que a produtividade pode aumentar, mas também diminuir.
O gestor que muda de ambiente percebe coisas que em sua unidade anterior poderiam passar
despercebidas. Mas, como é um novo local, com equipe e hábitos diferentes, a tendência é que
esteja mais atento. Uma situação que pode se tornar um problema é quando o novo líder tem um
estilo completamente oposto ao do anterior. Nesses casos, as equipes demoram a se adaptar e,
algumas vezes, acabam não se adaptando. Já algumas equipes mudam suas posturas de acordo
com o líder, executando as tarefas e seguindo sua gestão.
Fora do Brasil, é muito comum essa rotatividade de setores e ambientes, mais comum em lojas.
Já em nosso país, normalmente são empresas de grande porte que optam por essa estratégia de
mudanças para sair da rotina e criar novos hábitos.
O líder com perfil antiquado, que era apelidado de “carrasco”, está cada vez mais escasso nos
ambientes corporativos. A gestão de pessoas está em evidência, e reter ótimos profissionais é
uma das tarefas mais difíceis.
NÓS QUEREMOS SABER!

O que é a geração Y, a geração do milênio? Essa geração é de pessoas imediatistas,
que normalmente são muito informadas, pouco pacientes, buscam dinheiro mais rápi-
do, reconhecimento e qualidade de vida. Se uma pessoa dessa geração tiver um chefe
que não a valorize, que não tenha empatia, a probabilidade de essa pessoa permane-
cer na empresa é quase nula. Por isso, muitos gestores estão reciclando sua forma de
gerir, principalmente a antiga geração que foi ensinada de outra forma. As empresas
estão investindo mais em treinamento para que o grupo possa perceber que o caminho
para o sucesso da empresa está nas pessoas.

1.3 Gerenciamento de equipes e
planejamento estratégico
Por que uma equipe é mais eficiente que outra? Como obter resultados de forma organizada
e com propriedade? Se estas são as suas perguntas, a seguir você conhecerá as definições e
alguns exemplos que podem fazer parte do seu cotidiano, mostrando também como utilizar esse
conhecimento para obter os melhores resultados.
1.3.1 O que é planejamento estratégico

De uma forma muito simples, planejamento estratégico significa planejar, definir qual o caminho
que a empresa escolherá. É definir os objetivos para cada estratégia, saber como, quando e
quem fará cada um dos processos para que o resultado seja alcançado.
Como estamos?
Diagnóstico
Quem O que Como Como
somos? Análise
externa queremos? atingir? estamos indo?
Missão
Negócio Objetivos Estratégias Planos
Princípios de ação
Análise
interna
De situação Como corrigir?
Acompanhamento
(Tomada de decisões)
Figura 3 – Etapas do Planejamento Estratégico
Fonte: Simples Soluções. Disponível em: http://www.simplessolucoes.com.br/blog/2010/01/planejamento-estra-
tegico-uma-abordagem-pratica-e-objetiva-%E2%80%93-parte-1-por-guilherme-chagas-pereira/. Acesso em 24
mar. 2015.
Conforme podemos perceber na figura 3, para cada etapa é necessário fazer algumas perguntas
que ajudam a definir os tópicos e o rumo do projeto.
Para iniciar o plano, é preciso saber a missão, a visão e o negócio da empresa. Partindo dis-
so, será feita a análise do ambiente externo e interno. O externo são fatores que influenciam
no negócio e o interno é sua organização. Após a análise, serão definidos os objetivos desse
planejamento, seja ele em valores, em quantidade, entre outros. Para que você possa atingir os
objetivos, será necessária a montagem de estratégias, com prazos, tarefas, com o devido acom-
panhamento de todas essas etapas.
Imagine um planejamento estratégico para um gestor de vendas. Ele certamente terá sua meta, e
se quiser alcançar essa meta da melhor forma possível, será necessário fazer seu plano e traçar
estratégias, definir o prazo para cada etapa, quem executará cada uma delas e acompanhar o
processo para que possa identificar falhas, se houver, e modificar a forma de execução. Se, nesse
tempo, algum vendedor sair de sua equipe, terá que ter novas estratégias para que o objetivo
final não esteja perdido, seja pedindo a transferência de algum vendedor de outra loja ou uma
21
nova contratação. O gestor também terá desafios internos: toda e qualquer decisão será tomada
de acordo com seu planejamento.
Saber identificar cada um desses fatores de forma correta fará com que o planejamento elabo-
rado tenha sucesso.
1.3.2 Gerenciar é administrar

Você já viu no início dessa unidade que gerenciar é administrar. Para que um gestor possa ad-
ministrar sua unidade de trabalho, é necessário conhecer seus custos fixos, variáveis, onde estão
as perdas de recursos, quais as ferramentas que poderá utilizar para diminuição dos custos e
crescimento da produtividade.
Um gestor de equipe precisa analisar inclusive se seu grupo é produtivo e fornece lucro para a
empresa, analisando um quadro ideal de funcionários, identificando se algum colaborador não
está atingindo suas metas e se não está prejudicando todo o resultado da equipe. Muitas vezes,
quando a empresa trabalha com forma de remuneração por comissionamento, quando existe
uma equipe desequilibrada, também ocorre a perda do lucro de gestão, pois a equipe pode não
bater a meta, entretanto, alguns vendedores atingem a meta e recebem um valor alto de comis-
são, enquanto a unidade perde dinheiro.
Ter uma equipe equilibrada é a melhor solução, pois todos vendem dentro de uma média. Claro
que alguns de seus vendedores poderão sim estar acima da maioria e outros abaixo. Quando
isso ocorrer, é necessário entender o que aconteceu, para tomar medidas rápidas a fim de que o
próximo resultado seja positivo para a organização.
Gerir os gastos dentro de sua unidade também reflete nos resultados. Muitas vezes, os gastos
mais supérfluos são aqueles que eliminam a possibilidade de lucro na sua gestão.
O lucro de gestão é o lucro líquido que sua unidade tem; retirando todos os gastos, inclusive da
folha de pagamento, o que sobra é o lucro de gestão.
Quando você tem o controle administrativo de sua unidade, ou seja, como gestor conhece todos
os setores, você consegue inclusive saber o breakeven da sua equipe, ou seja, saber quanto sua
unidade precisa vender para que o resultado gere lucro. Atualmente as empresas acabam pas-
sando diretamente ao gestor as metas a serem alcançadas, sem informar qual o valor mínimo
que você deveria vender para cobrir os custos da sua unidade, justificando que o objetivo é a
meta e, se atingir o valor definido, fará com que ocorra o seu lucro de gestão.
Mas, como vimos, nem sempre a venda pode cobrir seu lucro, é necessário administrar os gastos
para que cada vez mais sua equipe consiga obter maiores resultados de lucro de gestão.
Se a empresa já faz essa tarefa, o gestor apenas precisa focar em seu objetivo, que é a meta,
alinhar sua equipe de vendas, gerenciar as ferramentas, analisar as estatísticas e fazer com que
os resultados permaneçam positivos.
Lembre-se: o trabalho com uma equipe alinhada e preparada sempre resulta em melhores resul-
tados nas organizações.

Figura 4 – Gerenciar equipes é um desafio
Fonte: Mediapool Fabrico.
1.3.3 Acompanhamento e desenvolvimento da equipe de vendas

Quando você ouve alguém dizer que determinada equipe é excelente, que o gestor possui uma
equipe de ouro, o que entende exatamente? Que a equipe desse gestor é uma equipe produtiva,
que sabe trabalhar em grupo, preparada, informada, entre outros atributos. Mas então, como
deixar uma equipe nesse nível de excelência? Preparando, desenvolvendo, treinando, informan-
do, ou seja, acompanhando.
Uma equipe engajada é uma equipe feliz, e, se o gestor possui uma equipe feliz, as chances de
sucesso são muito maiores do que uma equipe desmotivada e despreparada.

O que precisa fazer o líder para que a equipe esteja ao seu lado? O líder precisa ser o
timoneiro do navio, precisa dar o rumo e o ritmo para a sua equipe. O líder precisa ser
o exemplo a seguir, atualmente o tradicional ditado “faça o que eu digo e não faça o
que eu faço” não se enquadra mais dentro das organizações. Todos os colaboradores
precisam de um líder a seguir, um líder que tenha o perfil que muitos almejam alcançar
um dia por meio de seus esforços e resultados.
Atualmente as pessoas estão conectadas o tempo todo, e possuem acesso às informações de for-
ma rápida. Então, se seu cliente estiver preparado e sua equipe não, a probabilidade de perder
uma venda é muito maior. O vendedor precisa saber mais do que o cliente. A nomenclatura não
mudou, mas hoje um vendedor precisa ser um consultor, seja de moda, de beleza, de negócio,
pois apenas entregar um produto ou retirar pedido não satisfaz mais quem está disposto a com-
prar. Ainda existem muitas empresas em que o cliente pede o produto, o vendedor faz o pedido,
realiza a entrega e não oferece nenhum tipo de informação de forma a agregar valor à venda.
23
Em casos como este, não existe a necessidade de um vendedor, já que existe o e-commerce, que
não tem contato com o cliente.
O cliente que procura a loja procura não somente o produto ou serviço, ele procura atendimento
personalizado e qualificado.
A seguir, veja na figura 5 alguns dos fatores que fazem com que uma equipe seja eficaz:
Direciona-
mento
Interação Estrutura
Equipes de
Alta Liderança
Clima
Organizacio- Eficaz Pessoas
nal
Suporte Desenvolvi-
mento
Figura 5 – Desenvolvimento de Equipes

Fonte: HR Excellence Group. Disponível em: http://hrexcellencegroup.servicos.ws/deal.html. Acesso em 24 mar. 2015.
Como você pode perceber, existem vários fatores que podem contribuir para uma equipe de
sucesso. Entretanto, se pararmos para analisar, são pontos básicos que um gestor precisa propor-
cionar ao seu colaborador, correto? O gestor possui um papel indispensável no desenvolvimento
de sua equipe, sendo necessário prepará-la e treiná-la para que seu resultado saia conforme
o esperado. Algumas empresas preferem a contratação de pessoas sem experiência na área de
vendas para que possam aprender as técnicas de vendas conforme a política da empresa, evi-
tando os chamados “vícios” que muitos vendedores tomam para si ao longo da carreira. Mas
também é possível a contratação de um vendedor experiente que, com a devida orientação do
gestor, possa se desenvolver e se adaptar da melhor forma possível ao perfil da empresa con-
tratante. A escolha de um vendedor com ou sem experiência dependerá basicamente de sua
necessidade e tempo disponível.
Entretanto, para poder desenvolver uma equipe qualificada, é crucial que o gestor conheça seus
colaboradores, conhecendo bem o seu potencial. É importante conhecer os objetivos do funcio-
nário dentro e fora da empresa, ou seja, conhecer de fato cada membro da equipe. Os feedba-
cks devem ser dados com frequência, pois o colaborador não sabe se o caminho tomado está
correto ou se precisa de outro. O mais importante é que ele saiba o porquê de suas atribuições
e orientações, pois, dessa forma, poderá desenvolver suas habilidades com excelência, sempre
visando ao atendimento das orientações do gestor.
As empresas, a cada dia que passa, percebem que a gestão de pessoas é a chave para alcançar
seus objetivos, e o gestor que consegue desenvolver sua equipe será um líder de destaque.

Síntese Síntese
• Nesta primeira unidade, você estudou os conceitos e modelos de gestão de vendas e o
papel do gestor na organização.
• Entendeu que o gestor possui um papel importante para os resultados dentro da

organização, que, quando seu trabalho é bem executado, a empresa tende a ter maior
lucro. Ser um gestor é gerir recursos, pessoas, entre outros fatores que alteram o lucro de
gestão como resultado.
• Você aprendeu também que existem vários estilos de gestores e que formas diferentes
buscam os mesmos resultados.
• De acordo com cada estilo de liderança, é possível elaborar estratégias específicas e

com maior assertividade de resultado. Você conheceu os conceitos de gestão e vendas,
compreendendo o papel do gestor dentro das empresas. Estudou o que é um planejamento
estratégico, quais suas etapas e como desenvolver cada uma delas dentro das organizações
de forma a favorecer os gestores de vendas. E, finalmente, aprendeu que gerir pessoas é
uma das principais tarefas de um gestor. Quando se fala em gestor de vendas, o foco é
resultado. Entretanto, é necessário que o gerenciamento da equipe seja acompanhado de
perto, para que juntos o objetivo maior seja alcançado com êxito.
25
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STONER, J. A. F. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 5. ed. 1999.
27
Capítulo 2 Ferramentas e Práticas
de um Gestor de Vendas
Introdução
Vamos mostrar aqui uma seleção de ferramentas à disposição de um gestor de vendas, pois, para
gerenciar equipes é preciso de recursos, certo? Você saberá qual a importância de cada uma
dessas ferramentas e como utilizá-las como um diferencial competitivo, ou seja, como usá-las a
seu favor para obter resultados significativos.
O principal objetivo de um gestor de vendas, através de negócios rentáveis e sustentáveis, é

atingir suas metas. Concorda? E seu grande desafio é coordenar ações, informações, pessoas e
processos para que tudo isto aconteça. Ou seja, o gestor está cercado de situações que irão in-
fluenciar diretamente neste resultado: as estratégias definidas, equipes, verbas disponíveis, mer-
cado, clientes, a cultura local, dentre outros.Neste capítulo você conseguirá perceber como tudo
isso influencia e aprenderá como fazer com que os recursos tenham resultados positivos em sua
administração. Veremos alguns casos e exemplos para que facilite o entendimento e poderemos
perceber não apenas na teoria, mas na prática, no dia a dia. É interessante que você, ao estudar,
consiga relacionar com suas experiências profissionais ou alguma situação que percebeu em
alguma organização que fez parte de algum momento de sua vida, seja inclusive ao entrar em
alguma loja para fazer uma compra. Você já teve a experiência de sair de uma loja feliz com o
atendimento porque recebeu atenção do vendedor, obteve as informações que gostaria e perce-
beu um gerente por perto sorrindo e apoiando todo o processo? Iremos mostrar aqui como fazer
com que tudo isto possa acontecer.
Vamos iniciar nossa leitura com uma ferramenta primordial para o seu sucesso de curto, médio e
longo prazo, que é o recrutamento e seleção e em seguida a motivação e a capacitação de equipes.
Desejamos um excelente estudo e que, ao final, você consiga ter compreendido as etapas dos
processos para colocá-los em prática. Vamos lá?
2.1 Recrutamento, seleção, treinamento e

motivação
Você sabe a importância do recrutamento e seleção para uma organização? O objetivo deste
tema é comprender como e por que o processo de recrutamento e seleção tem alto impacto para
o gestor de equipes.
Como selecionar o melhor candidato? Quais os passos a serem seguidos para realizar o recru-
tamento e seleção? Se as suas maiores dúvidas são essas, neste tema serão abordados cada um
desses tópicos que te levará a compreender e aprender como trabalhar de uma forma a obter
resultados significativos com as equipes. Após esta abordagem inicial você saberá como obter
maior produtividade através da capacitação dos colaboradores, e como estimular a motivação
em cada um.
Preparado? Então vamos começar.

29
Técnica e prática de vendas
2.1.1 Conceitos fundamentais e suas origens

De acordo com Chiavenato (2004), o recrutamento é o conjunto de processos onde se espera
atrair funcionários qualificados para uma área especifica, visando sempre as necessidades pre-
sentes e futuras de RH da organização, a seleção de pessoas opera como um filtro que permite
que as pessoas mais adequadas ao perfil e que apresentem características desejáveis à organi-
zação possam ingressar na mesma. É, sem dúvida, imprenscindível para gestão de pessoas, a
finalidade de identificar as pessoas certas para o cargo.

Precisamos chamar a atenção de muitas pessoas potencialmente qualificadas para cada
vaga aberta? Sim, recrutar é como exercer a função de um minerador que procura uma
mina para encontrar um diamante e outras pedras preciosas. No caso dos candidatos,
você procura um talento e como as pessoas têm inúmeras qualidades e capacidades,
você precisará buscar pessoas com as principais durante o processo de recrutamento.
Com um número reduzido de pessoas, corre-se o risco ou de não encontrar ninguém
com as habilidade e capacidades requeridas ou de contratar pessoas ineficazes.
Toledo (1986, p.88) define que “treinamento na empresa é ação de formação e capacitação de
mão-de-obra, desenvolvida pela própria empresa, com vistas a suprir suas necessidades”. Ou
seja, a empresa investe em um processo de desenvolvimento interno, que visa entender as neces-
sidades de capacitação e as dificuldades dos funcionários para obter melhores resultados e com
isso os prepara e aplica a capacitação desenvolvida dentro da empresa.
De acordo com as definições citadas, pode-se dizer que o treinamento é um processo de edu-
cação profissional, que é desenvolvido pela própria empresa, para que suas necessidades sejam
supridas com colaboradores preparados para tais funções.
Segundo Churchill (2000, p.522): “[...] os programas de treinamento consomem em média 35%
do tempo em informações sobre o produto, 30% em técnicas de vendas, 25% em informações
gerais sobre o mercado e a companhia e 10% em tópicos como a ética nas práticas de venda”.
Definir se a empresa deve ter ou não o treinamento interno não é uma tarefa fácil, pois demanda
tempo, como destaca o autor. Para isso é necessário a realização de uma análise profunda de
cada organização.
Em seguida estudaremos a motivação, que é uma manifestação de uma vontade interna que faz
com que cada pessoa se sinta estimulada a conseguir atingir seus objetivos.
2.1.2 Recrutamento e seleção: o processo

Se você é um gestor de vendas, certamente vai querer uma melhor equipe. Por quê? Quando
uma empresa o contrata, ela acredita que você trará resultados. E depois de alguns meses tra-
balhando, se os resultados não vierem você precisará se “justificar”, ou seja, explicar o porquê.
É sempre melhor suceder que justificar, porque justificar poderá lhe dar uma próxima chance, ou
não. Quando você justifica é necessário explicar porque não aconteceu. Existem inúmeras justifi-
cativas possíveis, algumas delas são bem aceitas pelos superiores e outras não, e a reincidência
de justificativas, com o passar do tempo, elimina a possibilidade daquele lider suceder futura-
mente. Por isso, uma excelente equipe de vendas lhe dará ótimas oportunidades de conquistar
os melhores resultados possíveis. Jim Collins, que escreveu o best-seller “Feitas para Vencer” já
dizia: primeiro pergunte “quem” e depois “o que”. Ele conclui com isto que as pessoas certas
são o melhor recurso que você pode obter. Eis aí a importância do recrutamento. O início da

formação de uma equipe normalmente começa com um processo de recrutamento e seleção,
que pretende encontrar a pessoa certa para trabalhar com você.
O principal objetivo do recrutamento, portanto, é poder atrair um significativo número de talentos

para em seguida selecionar o melhor deles. Quem você deseja atrair para trabalhar com você?
Existem muitas formas e meios para se executar o recrutamento. Contudo, cada autor muda a
nomenclatura e a divisão dos meios. Tanto o recrutamento quanto a seleção ocontecem interna
e externamente. Para empresas bem desenvovidas em gestão de pessoas, oferecer o recrutamen-
to e seleção internamente é uma norma. Oferecer internamente significa abrir a vaga para os
colaboradores que já estão na empresa. Os recursos mais comuns atualmente utilizados são os
meios de comunicação internos das empresas: murais, jornais, intranet, informativos, reuniões,
informativos eletrônicos etc.
De acordo com Gil (2007), há nove formas de se realizar o recrutamento, a ordem proposta
esclarece como funciona o processo. Veja quais são elas:
1. Recrutamento dentro da empresa;
2. Cartazes;
3. Recomendação;
4. Pessoal dispensado;
5. Agências;
6. Associações profissionais;
7. Anúncios;
8. Headhunters (caça-talentos);
9. Internet.
Note que, em primeiro lugar, ocorre a busca no ambiente interno. Entretanto, Chiavenato (2004)
expõe que, apesar do recrutamento interno ser a prioridade, algumas organizações preferem
buscar novos colaboradores, ou seja, utilizar o ambiente externo diretamente e não possibilitar
oportunidades externas. No recrutamento externo, a empresa tem a possibilidade de enriquecer
suas atividades e aumentar a eficácia de seus objetivos organizacionais, inclusive no preenchi-
mento de vagas surgidas pelo fim da criação de novos cargos a partir do contato com novas
culturas e experiências trazidas pelos novos talentos. Mesmo assim, isto não deveria excluir a
possibilidade de buscar talentos internamente.
Quando as organizações optam pelo recrutamento interno, existem alguns pontos importantes
a serem levados em conta, como o fato dos colaboradores já estarem acostumados com a cul-
tura da empresa, além do processo ser mais rápido e mais econômico e a autoconfiança dos
colaboradores aumentar, pois conseguem perceber que a empresa valoriza as pessoas dentro
da organização. Contudo, existem alguns pontos negativos quando se escolhe fazer o processo
internamente, são eles: se a empresa não possui um plano de carreira e um RH que faça um
processo fiel aos ensinamentos deste tema, o processo pode falhar e desmotivar, levando à perda
de funcionários.
A forma de divulgar as vagas e realizar o processo de recrutamento interno segue o mesmo for-
mato citado anteriormente. Para entender melhor como funciona esse processo, observe a figura
a seguir:
31
Estratégias
Definição da Definição do Pesquisa no Divulgação da
Vaga Perfil Banco de Talentos Vaga
e Web...
Provas de
Recebimento dos Triagem e Análise
Entrevistas Conhecimento
Currículos dos Currículos
Específico
Dinâmicas
Capacitação na
Parecer Técnico Área de Atuação Fechamento
dos Candidatos
Figura 1 - Processo de Recrutamento e Seleção

Fonte: AgapeGP. Disponível em: http://agapegp.com.br/site1/recrutamento-selecao/.
Quanto ao descritivo de cargo para o perfil de Vendedor, ele precisa conter a missão da função,
que pode variar de acordo com a empresa e os objetivos. Veja um exemplo: “Conduzir operações
de vendas, atendendo as expectativas dos clientes internos e externos, cumprindo metas, seguin-
do os processos definidos e garantindo um elevado índice de satisfação”.
Em seguida, incluir as atividades que serão executadas neste cargo, que podem seguir os passos
do processo de vendas e incluir outras atividades complementares ou podem ser definidas de
acordo com a necessidade de cada setor ou área do mercado.
Carga horária e local de trabalho varia de acordo com a empresa. Habilidades técnicas reque-
ridas: formação profissional desejada, cursos ou especializações na área de vendas ou áreas
afins, informátíca, conhecimento de matemática financeira, conhecimento técnico do produto,
dentre outros.
Habilidades comportamentais requeridas, que certamente incluirão capacidade de persuasão,

influência pessoal, habilidade de se comunicar e relacionar, habilidade de ensinar e aprender,
habilidade de ouvir, dinamismo, automotivação, dentre outras escolhidas pela empresa que se
relacionem com a cultura local.
A partir do descritivo do cargo é possível planejar o recrutamento e a seleção, desenvolver provas

técnicas, dinâmicas de grupo, roteiro para entrevistas, selecionar testes psicológicos e de perfil.
Selecionar bem é escolher sua pedra preciosa e coletar as que mais se destacam.
2.1.3 O papel do Gestor no processo de Recrutamento e Seleção

Independentemente do gerente conduzir sozinho o processo ou possuir apoio da área de Recursos
Humanos, ele precisa estar sempre envolvido. Ou seja, ele é corresponsável pelo colaborador
selecionado. Desenvolver ou revisar o perfil é sempre importante. Desenvolver provas técnicas,
participar das dinâmicas observando e anotando informações sobre os candidatos sempre ajuda
a qualificar ainda mais o trabalho. Uma contratação errada é cara para a empresa, prejudica a
performance da equipe de vendas, além de ser ruim para o colaborador que acaba passando por
experiência ruim em sua trajetória profissional. Então procure fazer o processo muito bem feito
para garantir resultado para todos.

Conheça os 7 erros mais frequentes no processo de recrutamento e seleção:
1. Não é dada a devida atenção ao tema, o processo de recrutamento e seleção é conduzido

igual para todas as vagas e funções.
2. O gestor de vendas só participa da entrevista e ainda não está preparado para fazer as
melhores perguntas e análises de cada candidato.
3. Não é feito um plano de inteligência para encontrar o talento, de forma que o recrutamento
é falho, o anúncio mal elaborado, não destacando os pontos de atração para a vaga,
começa errado e segue sem sucesso.
4. Inexistência de recursos para avaliar as competências dos candidatos. Análise de currículos

e entrevistas não são suficientes para a seleção. Caso a empresa não possua recursos
financeiros para aquisição de testes, é primordial que sejam planejadas dinâmicas de
grupo e simulações onde os candidatos são expostos a situações-problemas do dia a dia
e desta forma possam evidenciar comportamentos que demonstrem seus conhecimentos,
habilidades e atitudes desejadas.
5. Finalistas fracos para o perfil da vaga por causa de um recrutamento ineficiente.
6. Definição equivocada do perfil., por exemplo, no caso de vendedores priorizar um perfil

mais organizado e capaz de seguir processos ao invés de um perfil persuasor, influente,
com comunicação eficaz.
7. Decisão de ficar com um finalista fraco por pressa ou por achar que o mercado não
oferece pessoas melhores.
2.1.4 Treinamento
Após o processo de recrutamento e seleção ter sido finalizado, passa-se para uma etapa pri-
mordial do desenvolvimento de cada colaborador: o treinamento. O objetivo do treinamento
precisa ser o de melhoria e satisfação no trabalho a ser realizado pelos funcionários, e para isso
é preciso que seja um processo preciso, assertivo, bem elaborado considerando o público-alvo
e objetivos, e dinâmico.
Treinar e desenvolver pessoas são como polir a pedra selecionada pelo minerador. Geralmente
as empresas consideram um treinamento inicial padrão, para incluir e ambientar os novos co-
laboradores com a cultura, normas e regras, missão da empresa e outras necessidades. Esse
processo se chama Integração. Um novo integrante irá possuir maior produtividade se se sentir
confortável nonovo ambiente.
Os demais treinamentos podem ser técnicos ou comportamentais, padronizados ou não. Como o

ser humano está sempre aprendendo e nunca aprendeu tudo, é sempre produtivo ter novas expe-
riências para seu aprimoramento. O treinamento é fundamental para identificar quais habilida-
des precisam ser trabalhadas e fazer com que elas reflitam no melhor desempenho e resultados
imediatos, de curto prazo e também de médio prazo.
Se, por exemplo, uma empresa de telefonia contrata novos vendedores e precisa treiná-los, pro-
vavelmente o treinamento será sobre os produtos oferecidos, a forma que a empresa trabalha,
como oferece seus serviços e de que forma cada vendedor deve atuar no mercado para atingir
suas metas.
Sabemos que o mercado está cada vez mais exigente e os clientes cada dia mais preparados.
Para atender a esta demanda, a equipe precisa estar alinhada, informada e treinada. Uma equi-
pe treinada e informada possui maiores chances de atingir seus objetivos.
33
Quando a empresa é de pequeno porte e não possui um setor de treinamento e desenvolvimento,

pode-se identificar dentro da organização a pessoa mais preparada para executar esta tarefa. Na
maioria das vezes quem faz esse papel é o próprio gestor de vendas, que também tem a função
de preparar a sua equipe.
Pense no seguinte caso: ao analisar uma empresa do varejo que possui algumas lojas, é possível
colocar os novos vendedores para treinar juntamente com os antigos para que aprendam como
funcionam os processos como vendas, sistema, estoque, produto e abordagem ao cliente. Dessa
forma, os colaboradores envolvidos entendem a importância de estarem sempre atualizados, e
também é uma forma de dividir conhecimentos e aprender com novas experiências.
O ideal para qualquer empresa é possuir um manual de treinamento, que possua o passo a pas-
so de todas as etapas a serem aprendidas, e como serão desenvolvidas. Assim, quem irá ministrar
o treinamento precisa ter um rumo, orientando o colaborador com as informações corretas e
pertinentes do processo.

O manual de treinamento precisa ser atualizado? Todo material de treinamento precisa
ser atualizado constantemente, pois as mudanças ocorrem sempre, seja em um sistema,
produto ou outro aspecto que irá interferir negativamente no resultado, caso o colabo-
rador aprenda de forma errada.
Outra opção, muito usada atualmente pelas empresas, é terceirizar o treinamento contratando
empresas que conduzam os programas de treinamentos anualmente, semestralmente ou até mes-
mo mensalmente. Essa empresa deverá estar preparada para atender os objetivos e deve guiar
a equipe, e ao final de cada treinamento avaliar os conhecimentos e habilidades aprendidas.
Figura 2 - Treinamento e desenvolvimento.

Fonte: Novaes RH. Disponível em: <http://www.novaesrh.com/wp-content/uploads/2014/11/treinamento-e-
-desenvolvimento.jpg>.

Um exemplo positivo são empresas em que os treinamentos de produtos são feitos por um setor
interno, que mensalmente leva as novidades de informações pertinentes para as equipes. Quan-
do é necessário que o treinamento seja de vendas, este processo é feito em um lugar afastado da
empresa, normalmente dura mais que um dia e é um processo de imersão, afastado do ambiente
de pressão, com a realização de eventos onde o trabalho em equipe é o foco. A troca de expe-
riências e de atividades fora da empresa faz com que os vendedores retornem ao trabalho mais
motivados na busca de resultados, reconhecendo o investimento da empresa e a importância que
possuem neste setor tão importante da organização.
O treinamento não precisa ser apenas presencial, ele pode ser também virtual. Muitas organi-
zações investem atualmente em treinamentos na rede interna da empresa, para que o próprio
colaborador possa acessar os cursos relacionados ao seu setor, reservar parte do seu tempo para
estudá-lo e ao final fazer o teste para praticá-lo. O ensino a distância tem crescido brutalmente e
evoluído nas técnicas de aprendizagem, isso facilita o desenvolvimento de empresas de pequeno
e médio porte e possibilita que o colaborador invista seu tempo, incrementando a sua formação
e facilitando o desenvolvimento de sua carreira profissional. Como atrativo para o aumento da
participação no ensino à distância, algumas empresas criam pontuações, certificados, prêmios
e reconhecimentos ao participante. Outro exemplo positivo são empresas em que cada cargo
possui diferentes acessos a diferentes cursos no sistema interno disponibilizado.
Um vendedor tem em sua página de acesso os cursos pré-selecionados para ele e que seriam
importantes para seu desenvolvimento, de acordo com a função desempenhada. Ao final de
cada mês, o colaborador que realizou os cursos ofertados e teve notas acima da média recebe
seu certificado e uma pontuação. De acordo com essa pontuação, o funcionário concorrerá a
prêmios. Esse incentivo faz com que o colaborador fique mais motivado a fazer esses cursos,
aprendendo sobre determinados temas essenciais para seu cargo.
Figura 3 - Cursos on-line, uma tendência.

Fonte: Shutterstock, 2015.
Um ótimo recurso para se certificar de que um treinamento será efetivo é levantar as necessidade
e fazer avaliações tendo como princípio as prioridades de conhecimento, habilidades e atitudes,
que podem ser utilizadas igualmente para facilitar a descrição de cargos e na seleção por com-
petências.
35
Durant-Law (2006) desenvolveu modelos de gestão do conhecimento e inovação e incluiu em

seus estudos três dimensões de competência: Conhecimento, Habilidade e Atitudes (em inglês
Knowledge, know how, attitudes) para a compreensão da competência que vai além das questões
técnicas. “C” de conhecimento, representa o saber e a busca constante em aprender e reapren-
der, “H” de habilidades, o saber fazer e ser capaz de solucionar problemas e inovar e o “A” de
atitudes, querer fazer e ser capaz de fazer acontecer. CHA, se considerarmos o que forma a pri-
meira letra de cada uma dessas três palavras.
Utilizando essa metodologia, fica evidente que cada treinamento terá suas particularidades, vi-
sando atender às demandas de cada cargo e das necessidades atuais da empresa. Para o trei-
namento e desenvolvimento, buscar indicadores de competência é o ideal e, assim, possuir um
marco inicial e avaliar cada evolução. Colaboradores bem treinados sempre estão melhores
preparados para a execução bem sucedida da função, e também mais capazes de contribuir para
identificar qual de suas habilidades precisarão aprimorar para conseguir chegar a seus objetivos
como metas e se preparar para novos cargos e promoções. É função de o gestor estar atento ao
desempenho de suas equipes e orientá-los a buscar melhorias.
2.1.5 Motivação
A motivação envolve três principais fatores: sociais, emocionais e biológicos. Eles precisam estar
em harmonia para que se consiga atingir um objetivo. Um vendedor motivado está sempre à
frente, mais engajado para atingir suas metas, conseguindo sucesso e mantendo a motivação.
Ou seja, atingir suas metas também o motiva. A motivação é interna, mas existem fatores exter-
nos que colaboram para que ela ocorra.
Para Abraham Maslow - célebre americano, conhecido, sobretudo por sua teoria da motivação e
hierarquia de necessidades humanas - a motivação humana era seguida por uma hierarquia de
cinco necessidades, que iniciavam nas necessidades mais básicas e vão até as mais elevadas de
autorrealização. Ele afirma que, para o homem atingir seu pleno desenvolvimento e motivação
precisa possuir bons níveis de satisfação fisológica, de segurança, de amor, de estima (reconhe-
cimento) e de autorrealização.

Dentre os exemplos mais conhecidos das teorias de motivação, estão a hierarquia das
necessidades humanas de Maslow, a teoria da motivação de Herzberg e a teoria X e Y
de McGregor. Pesquise sobre estes teóricos e leia mais sobre eles, enriquecendo seus
conhecimentos na área.
Cada pessoa possui características diferentes que irão definir o grau de importância de algo para
ela. O gestor precisa conhecer o seu colaborador, pois esse conhecimento fará muita diferença
na hora de identificar a falta de motivação. Um dos gatilhos mentais é o gatilho do objetivo, e é
esse o principal motivador do trabalhador.
A maior preocupação dos gestores atualmente, na parte de gestão de pessoas, está na motiva-
ção das suas equipes. Saber quais as suas necessidades, seus desejos e seu sonhos irá ajudar
você a fazer com que o funcionário se mantenha no caminho da realização.
Trabalhar com vendas é trabalhar com metas. Algumas empresas fixam metas desproporcionais,
impossíveis de serem atingidas pelas equipes. Isso faz com que os trabalhadores percebam que
não alcançarão os objetivos e, no meio do processo, desistam de buscar resultados, se tornando
uma equipe desmotivada.

Quando um vendedor não atinge suas metas, ou recebe um salário menor do que o esperado no
final do mês, a desmotivação tende a tomar conta. Cabe ao gestor reverter esses episódios. Mas,
como? Conhecer bem a equipe é o suficiente? A resposta é: não. Às vezes, a desmotivação do
funcionário pode estar ocorrendo por falta de reconhecimento dentro da empresa, por exemplo.
Nem sempre o salário ou o não atingimento de metas é o principal fator da desmotivação. Gos-
tar do que se faz é também fundamental. Em épocas em que a economia está passando por difi-
culdades é necessário que o gestor faça um coaching coletivo de maneira que a equipe procure
por soluções de forma cooperativa, onde uns aprendam com os outros pensando criativamente
e planejando novas estratégias de atuação.
Quanto mais o gestor conhecer sua equipe, mais ele poderá ajudar a despertar em cada um
sua motivação para alcançar a meta determinada. Montar um painel simulando os resultados
da equipe numa corrida de kart, onde todos possam acompanhar a meta individual e coletiva,
em geral incentiva o time. Muitas vezes, um reconhecimento em frente de toda a equipe já faz a
diferença. Manter a equipe integrada e cooperativa cria um clima positivo. Em geral, as equipes
de vendas apresentam-se de forma alegre e descontraída e esse clima é muito favorável para a
autoconfiança (sentir que eu posso, eu consigo), que tem uma relação direta com a motivação.
Em uma loja de departamento que trabalha com produtos e serviços como a garantia estendida,
com certeza o lucro maior está no serviço e não no produto. Logo, o crescimento da venda dos
serviços consequentemente aumenta o lucro de gestão. Para que isso ocorra, será necessário que
os vendedores consigam vender esse serviço.
Normalmente os integrantes das equipes dizem que é muito difícil fazer a venda da garantia
estendida porque os clientes não mostram interesse. Nesse caso, o gerente da loja deve ter a
iniciativa de mostrar como oferecer o serviço e explicar claramente ao cliente o que ele está
adquirindo, concentrando-se nas vantagens. Além disso, esse gerente percebeu que sua equipe
estava trabalhando de forma muito estressante e precisava de um descanso, um momento de
relaxamento. Ele fez parceria com um hotel de praia, promovendo o sorteio de estadias no hotel,
tanto para os clientes que adquirissem o serviço, quanto para os vendedores responsáveis pela
venda. A possibilidade de obter o prêmio motivou a equipe, que passou a se dedicar ainda mais
para alcançar as metas definidas. Ou seja, ele utilizou da ferramenta do desejo e, ao final dessa
estratégia e ações, sua equipe estava mais bem treinada, motivada e aprendeu que ganharia
mais vendendo os serviços juntamente com os produtos.

Um dos maiores especialistas brasileiros quando o assunto é motivação de equipes
trata-se do treinador da Seleção Brasileira de Voleibol, Bernado Rocha de Resende, o
Bernardinho, maior campeão da história do voleibol que manteve por mais de 5 anos
uma equipe super motivada. Você pode pesquisar vídeos de suas palestras na Internet
e assistir a dicas importantes sobre motivação.
37
2.2 Alinhamento das equipes de vendas e de

marketing
Você sabe qual o papel do marketing dentro da empresa? E o qual a relação da área de ven-
das com a de marketing? Se você já se perguntou sobre isso, é importante perceber que nas
organizações existe o marketing e a área comercial, onde atua a equipe de vendas. Como fazer
com que esses dois setores, que são distintos, possam trabalhar integrados para obter melhores
resultados?
2.2.1 O que é Marketing?

Marketing ou Mercadologia, da tradução do inglês para o português, market quer dizer mercado
e marketing pode-se definir que são métodos e técnicas que juntos têm como objetivo o desen-
volvimento das vendas. O objetivo do marketing resumidamente é criar valor e satisfação tanto
para o cliente quanto para a empresa.
A função básica do marketing é identificar as necessidades do consumidor e desenvolver produtos

que os satisfaçam. Assim sendo, a função do marketing dentro de uma organização vai além
da identificação das necessidades e desejos do consumidor, determinar quais mercados-alvos
a organização pode atender melhor, planejar produtos, serviços e programas mais adequados
que satisfaçam estes mercados, mas também convocar todos que participam da organização, e
pensar e servir os consumidores (MASO, 2010, p. 3).

Para entender mais sobre marketing, na visão de especialistas, leia o livro de KOTLER,
Philip; ARMSTRONG, Gary. “Introdução de Marketing”. São Paulo: LTC, 1999. Essa
leitura irá lhe ajudar a compreender melhor as nuances da área. Existe um conjunto
de ferramentas utilizado pelas organizações com o objetivo de atingir suas metas de
marketing no mercado-alvo, que é chamado de mix de Marketing ou composto de ma-
rketing, ou ainda os 4P’s: Produto, Preço, Promoção e Prazo.

PRODUTO PREÇO
O que o cliente quer Qual o valor oferecido pelo
do produto? produto?
Quais atributos ele Já existem referências na sua
precisa ter? área?
Como ele será O cliente é sensivelcao
usado? preço?
Qual sua aparência? Como você será
Qual sua cor? comprarado?
Mercado
Alvo
PRAÇA
PROMOÇÃO
Onde o cliente
Onde o cliente
procura pelo seu produto?
anunciar seu produto?
Como você pode acessar canais de
Qual o melhor momento para
distribuição?
promover?
Qual tipo de esforço de venda?
Qual o padrã de mercado para
Onde seus concorrentes
este tipo de produto?
estão?
Figura 4 - Os 4P’s.
Fonte: http://4.bp.blogspot.com/-UZPXZ3TWIf0/VADH4_6WFCI/AAAAAAAAJQ4/TGsORnE_V68/s1600/4Ps.png.
Conforme a figura, você pode ver detalhadamente o que significam os 4P’s:
• Produto: qual é o seu produto e suas características, como material, cor, tamanho,
funções etc.
• Preço: qual será o preço do seu produto?

• Praça: qual o local da venda deste produto? Será na Internet ou em uma loja física? Qual
a localidade, o tamanho do espaço etc.
• Promoção: como será feita a divulgação do seu produto? Quais os meios de comunicação?
Observe o seguinte exemplo de uma possível campanha de marketing: o produto será uma ca-
neta de metal, que é feita para escrever em vidros e será de fácil remoção com álcool. A caneta
terá primeiramente três cores básicas, como preto, azul e vermelho. O cliente em potencial é
todo o cliente que deseja escrever em vidros, seja para decorar ou uma apresentação. Seu preço
unitário será de R$ 30,00. Ela será vendida nas lojas próprias da marca espalhadas pelo país.
Sua divulgação será através de mídias sociais, revistas e televisão.
Perceba que quando se conhece o produto e o público, é possível definir preço e a forma de pro-
moção. Mais à frente neste tema serão abordados alguns pontos deste mix de marketing, como
a promoção, por exemplo.
39
VOCÊ O CONHECE?
O empresário brasileiro Alexandre Tadeu da Costa começou sua trajetória de sucesso
em um fusca branco, vendendo chocolates em padarias e supermercados de São Paulo.
Hoje é o proprietário da Cacau Show, suas fábricas de chocolates produzem mais de
10 mil toneladas/ano.
2.2.2 Smarketing
A definição para este termo é simples: Sales + Marketing (Vendas + Marketing) = Smarketing.
Se você já teve vivência profissional na área comercial, você já deve ter ouvido questionamentos
como este: “Por que a equipe do marketing está se empenhando em divulgar produtos que não
temos disponíveis para vender?”, ou já ouviu alguém do marketing dizer: “Não entendo o que a
equipe de vendas quer, eles parecem perdidos e sem foco, não aproveitam nossas iniciativas”.
Esses questionamentos entre as equipes acontecem quando existe um distanciamento entre os
setores. Essa falta de comunicação faz com que, ao invés de remarem na mesma direção, as
equipes acabem indo em lugares opostos e o resultado é a não obtenção dos resultados espe-
rados. O gestor de vendas pode possibilitar que as equipes trabalhem em sintonia, alinhando as
informações e necessidades periodicamente. Esse é um desafio e uma excelente estratégia para
vender mais e melhor! Depois uma ótima experiência trabalhando lado a lado, isto se tornará um
hábito e naturalmente potencializará resultados futuros.
Para que haja um alinhamento das equipes de vendas e marketing, é necessário que se iniciem
mudanças e se criem culturas internas para que ambas colaborem umas com as outras. Mas,
como? Veja os passos a seguir:
• Entender qual o papel de cada setor para que todos possam praticar o objetivo comum,
ainda que de formas diferentes.
• Realizar reuniões, pois com elas poderá se falar das dificuldades do dia a dia enfrentadas
pelas equipes e sugerir soluções.
• O gestor pode facilitar o envolvimento das equipes, para que trabalhem juntas
desenvolvendo ideias em conjunto.
• Para que a equipe de marketing consiga desenvolver campanhas, mudanças, promoções,

é preciso conhecer tanto como ocorre o funcionamento interno das empresas quanto o
mercado e os clientes. Por isso, é indicado que os profissionais de escritório, por exemplo,
passem algum tempo dentro das lojas analisando o dia a dia e percebendo as dificuldades
das equipes, além dos desejos dos clientes, participando de eventos.
• Realizar feedbacks com as equipes após cada campanha ou mudança de estratégia para
entender se o caminho é o tomado ou se é necessário algum reajuste.
Esta comunicação e entendimento resultam em colaborações efetivas como quando, por exem-
plo, um gestor de venda entra em contato para contar sobre a concorrência, o que está aconte-
cendo ao redor, o que os clientes buscam e não encontram. Outro exemplo que pode ser citado
é quando um gestor de vendas percebe que seu concorrente está praticando ações como sorteio
de brindes.

A primeira iniciativa do gestor é fazer o mesmo, já que acredita que ações como esta podem
gerar resultados. Ele entra em contato com o setor de marketing e diz que precisa de ação similar
para combater a possível perda de clientes para o concorrente. Se não existir uma boa relação
entres os setores, esta informação será perdida e a empresa pode deixar de tomar alguma pro-
vidência e acabar perdendo uma fatia do mercado. Por outro lado, quando as equipes estão
alinhadas, ao receberem tal informação, passam a pensar juntas e buscar uma solução. O resul-
tado pode não ser a mesma ação do concorrente, mas alguma alternativa que, às vezes, é ainda
melhor para resultados positivos nas vendas.
Não é simples a tarefa de unir esses dois setores, para isso é necessário um trabalho contínuo de
conscientização. Um case de empresa que trabalha de forma correta quando o assunto é enten-
dimento entre vendas e marketing, é a marca de vestuário Reserva. Quem já teve a oportunidade
de acompanhar os trabalhos de marketing da empresa e a forma de gestão de Rony Meisler, que
não gosta de ser chamado de presidente, pode perceber que existe um sincronismo entre todos
os setores. Recentemente a empresa divulgou em suas redes sociais a história de um vendedor
ambulante que foi a uma das lojas “testar” um produto e encantou a equipe de vendas com
sua simplicidade. A equipe de vendas repassou a história para o setor de marketing. Foi então
que surgiu a ideia de presentear o rapaz no dia do seu aniversário. Entretanto, o rapaz ganhou
de presente de outra cliente uma quantia em dinheiro e pôde assim comprar os produtos que
queria. Rapidamente a equipe, que estava em sincronia, resolveu comprar bolo e balões, para
comemorar o aniversário com ele naquele momento. É um gesto pequeno, mas que repercutiu
positivamente nas redes sociais rapidamente.
O marketing de relacionamento com o cliente é essencial atualmente. O gestor de vendas pre-

cisa estar atento às mudanças e aos desejos de seus clientes, acompanhando as novidades e
procurando histórias de empresas e pessoas que possam se inspirar para suas próximas ações.
2.3 Potencial de mercado e pesquisa de

mercado
O que é potencial de mercado? Para que serve a pesquisa de mercado? Essas perguntas são
mais frequentes quando ocorre a abertura de um novo negócio. Certa vez, um dentista precisava
abrir uma clínica odontológica, mas gostaria que ela fosse perfeita, para isso resolveu fazer al-
gumas pesquisas de campo, foi nas melhores clínicas, aquelas que, considerava ideal caso fosse
abrir alguma parecida. Elaborou diversas perguntas, tais como: Se você hoje fosse abrir uma
clínica, abriria aqui? Qual o local você acredita que seria o ideal? E o maquinário que hoje pos-
sui, é o ideal? Se você hoje tivesse que escolher os equipamentos para abrir sua clínica, seriam
quais? Além destas havia muitas outras, que faziam responder de acordo com o que tinham e o
que consideravam melhor. Ele foi a muitas clínicas e conseguiu fazer um mapeamento de todas
as respostas. O resultado? A maior e melhor clínica da região, pois conseguiu captar tudo o
que havia de melhor para poder abrir a sua, assim como entender o que os clientes buscavam,
pois em sua pesquisa, além dos dados coletados das entrevistas, buscou em diversos órgãos que
poderiam lhe atender a obter os números desejados.
A partir de agora você entenderá a importância desses dois questionamentos para os resultados
das organizações e, de que forma esses fatores podem impactar positivamente ou negativamente
nos objetivos das empresas.
41
2.3.1 Potencial do mercado
Figura 5 - Pesquisa de mercado é o cálculo feito para saber quanto os clientes estão dispostos a gastar.
De forma simples, o potencial do mercado significa o potencial financeiro do seu cliente, de

determinada região possui, para gastar com o seu produto. Identificar concorrências existentes e
futuras também faz parte desse estudo. A análise pode ser feita em bairros, cidades, estados ou
países. Dependerá do objetivo da organização. Mas para que saber esses dados? Esses dados
poderão indicar se a organização conseguirá atingir seus objetivos, caso resolva se instalar no
local estudado.
O potencial do mercado visa praticamente o cálculo feito para descobrir quanto de dinheiro a
população local está disposta a gastar por determinado produto. Para isso existem empresas que
fazem essas pesquisas, levando em consideração o fator gerador da demanda, por exemplo.
Esse fator visa identificar o ramo de atividade da organização e negociar com os clientes em
potencial existentes na região. Os dados podem ser levantados através de pesquisa de campo
ou com dados oficiais publicamente divulgados. Saber o potencial do mercado é saber quanto
sua organização poderá faturar em determinado local. A seguir veja um exemplo de uma análise
potencial de um mercado de consumo, na área da beleza, separado por classe:

Potencial Anual de Consumo para Beleza por Classe
Número de Potencial de
% % Potencial
Classe Domicílios em Consumo
Domicílios de Consumo
Área Urbana (R$ bilhões)
A 1.398.055 2,72 3,55 8,85
B 12.916.180 25,11 15,51 38,61
C 27.040.200 25,56 17,96 44,71
DE 10.087.588 19,61 3,16 7,83
Brasil 51.442.043 100 40,18 100
Figura 6 - Potencial de consumo no ramo dos cosméticos.

Fonte: Mundo do Marketing.
Disponível em: <http://www.mundodomarketing.com.br/images/maismm/pesquisas/potencial-do-mercado-de-
-beleza-2013/4f15447c3ee507928cd19abb5c14053d.jpg>.
Assim, se a empresa trabalha com cosméticos, poderá analisar, de acordo com a classe que se
enquadra, qual seu potencial de venda de acordo com o consumo. Se o produto a ser vendido
é para a classe A, talvez essa região em questão não seja a mais indicada, pois essa classe está
em menor quantidade e possui menor potencial de consumo. Entretanto, se a organização tra-
balha com a classe C, perceberá que o mercado da região, de acordo com a tabela, é o maior
e o que mais consome.
2.3.2 Pesquisa de mercado

Se uma empresa planeja abrir uma loja em determinada cidade, irá pesquisar o local ideal, o
melhor ponto para se fixar e buscará informações da população, pois precisará saber o perfil da
cidade, quantos habitantes, a pesquisa de gasto médio das famílias, qual o perfil dos moradores,
entre outros aspectos. Imagine uma loja de meias-calças, de diversos modelos e espessuras. Essa
organização não se preocupou em fazer uma pesquisa para saber o potencial do mercado que
irá iniciar seus negócios. Abriu sua loja no nordeste, e colocou a mesma meta da sua loja loca-
lizada no Rio Grande do Sul. Nesse caso existem diversos fatores que não estão de acordo com
os resultados, desde as condições climáticas até o poder aquisitivo da população. É importante
levar em conta os seguintes fatores:
• Analisarqual a necessidade e desejo dos clientes em potencial, e descobrir o que eles

buscam em seu produto.
• Saber quais os hábitos e costumes dos clientes da região – isso é importante para perceber
quais ações serão bem aceitas. Imagine uma cidade de interior que preza pela família,
43
festas tradicionais e sua empresa resolve fazer uma ação que é contra os costumes da
cidade e dos clientes em potencial? Provavelmente o resultado seria desastroso, correto?
• Conhecer o mercado, os competidores, fornecedores e todo o entorno que influencia

o negócio. Pesquisar também matérias-primas, custos, geomarketing, possibilidades
produtivas, hábitos de consumo correlatos, etc.
Na coleta de dados é imprescindível definir e balancear dados primários e secundários. Em

seguida, definir o método da pesquisa, que pode ser qualitativa ou quantitativa. Para pesquisas
qualitativas define-se a técnica que será utilizada. Exemplos de técnicas qualitativas são grupos
de discussão, cliente oculto, teste clínico. As pesquisas quantitativas são adequadas quando
se deseja medir o potencial ou o volume de vendas, o tamanho de um segmento do mercado
etc. Depois de feita a escolha do meio de aplicação e os critérios em seguida, segue-se com a
definição da amostragem. O próximo passo é a confecção do questionário. Antes da aplicação
propriamente dita, pode-se optar por um teste, ou pilotagem seguido de revisão do questionário,
aplicando melhorias. Depois da aplicação é feita a tabulação de resultados, e a elaboração do
relatório que é encaminhado para tomadas de decisões estratégicas.
2.4 Promoção e Merchandising

Muitas vezes promoção e merchandising são confundidos e acredita-se que tenham a mesma
função. Você irá aprender sobre a diferença e a importância de cada uma delas dentro das orga-
nizações. Você poderá identificar e aprender a melhor forma de trabalhar com cada uma delas
em separado ou em conjunto.
2.4.1 Promoção
Quando o assunto é promoção, fala-se sobre uma ação com prazo determinado. Para essa
divulgação são utilizados alguns informativos como placas, cartazes, adesivos, entre outros, co-
locando em destaque o produto ou serviço desejado.
A promoção visa atrair o cliente para dentro da loja, por exemplo. Instigar o desejo ou necessi-
dade por um produto anunciado. A promoção muitas vezes é utilizada para gerar o fluxo para
dentro de um ambiente, gerar um movimento para que chame atenção de quem está fora da
loja e faça com que queira entrar. A promoção pode ser de um produto em lançamento, ou um
produto que está com o giro baixo de venda ou até mesmo para liquidar estoques de uma tem-
porada como as liquidações de troca de estação.
A promoção, quando bem elaborada, gera excelentes resultados para a organização. Quando
trabalhada com o merchandising, seu resultado pode ser ainda mais satisfatório.

Figura 7 - Uma maneira de divulgar as promoções são as placas.
Fonte: Shutterstock (2015).
2.4.2 Merchandising
A principal diferença do merchandising em relação à promoção é a relação com o cliente, ou
seja, o merchandising é o conjunto de técnicas, ações ou materiais no ponto de venda, que tem
como seu maior foco o cliente, que já está dentro da loja. Essas ações visam influenciar e des-
pertar o interesse e a tomada de decisões por parte dos consumidores.
A criação de uma embalagem diferente, uma forma diferente de colocar em evidência os produ-
tos, os layouts dentro das lojas, são alguns exemplos de merchandising que podem ser usados
na busca por atrair os olhares dos clientes.
Quando a empresa utiliza corretamente essa ferramenta do marketing, juntamente com a promo-
ção, onde um atrai o cliente e o outro trabalha com o fechamento, aglutinando todos os setores,
o resultado é ainda mais assertivo.
45
Síntese Síntese
• Neste segundo tema você conheceu mais sobre recrutamento, seleção, treinamento e
motivação, além de aprender a importância de cada um deles dentro da organização.
Aprendeu algumas das diversas formas de divulgar, pesquisar e determinar as vagas,
assim como qual o ciclo deve ser seguido para ter maior assertividade. Compreendeu
que para ter uma equipe preparada é necessário prepará-la, seja com treinamentos
internos, externos ou multimídias, para que assim a equipe esteja alinhada com produtos
e obtenha informações úteis para seu trabalho no dia a dia. E entendeu que a motivação
é a locomotiva de uma equipe, que gera a força de buscar pelos desafios e metas, além
de compreender que o gestor é o timoneiro do barco que leva seu time a determinado
ponto a ser conquistado.
• Conheceu o smarketing e a importância das equipes de marketing e vendas trabalharem

juntas para obter os resultados. As equipes hoje que conseguem trabalhar em harmonia
com os setores são as mais bem sucedidas em suas tarefas, desenvolver a cultura caso
não haja em uma organização é uma tarefa que pode levar algum tempo, mas quando
criada torna-se uma rotina participativa, podendo sempre obter excelentes resultados de
trabalhos em conjunto.
• Compreendeu a diferença entre potencial de mercado e pesquisa de mercado e o

porquê de estudar estes aspectos quando se abre uma empresa. Para a abertura de uma
nova unidade ou simplesmente uma troca de ponto de vendas todas as pesquisas são
importantes, e você pôde compreender porque e verificar quais locais as informações
estão disponíveis para as pesquisas.
• Aprendeu sobre promoção e merchandising e por que o uso de cada um em determinado

momento da gestão. Seja para promover um novo produto ou uma ação de redução de
preço para a entrada de novos, a forma de divulgação, exposição, todos estes itens foram
vistos no capítulo e você pôde ter uma visão de como cada tópico funciona e qual o seu
objetivo.
• Por fim, você aprendeu que o gestor possui diversas ferramentas para gerir seu negócio
e equipe, e para isso é necessário conhecê-las para saber como aplicar na prática da
melhor forma a obter os resultados positivos. Ser gestor não é uma tarefa simples, é
necessário estar atento aos diversos acontecimentos ao redor, seja em sua equipe ou nos
números. Quando existe um entendimento e conhecimento de quais são as ferramentas
disponíveis para poder exercer a função, a facilidade de lidar com situações diversas
acaba por surgir, pois existe a informação disponível, basta aproveitá-la da melhor forma
possível para alcançar os objetivos.

A GESTÃO divertida e inovadora do fundador da grife Reserva. Disponível em: <http://
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Capítulo 3
Merchandising visual no varejo
Introdução
Já aconteceu de você ter deixado de entrar em uma loja para comprar um produto porque per-
cebeu que tudo parecia desarrumado? E já ocorreu de você entrar e se sentir deslocado e sair?
Quer saber quais os fatores que fazem isso acontece? Existe um braço do marketing que explica
o porquê: o merchandising.
Com o aumento da complexidade e da competitividade comercial, o merchandising visual é uma

estratégica de marketing que preza pela imagem e comunicação dos pontos de venda, preten-
dendo, assim, facilitar a diferenciação, maximizar o desejo, proporcionar conforto e influenciar
as decisões de compra do consumidor. Essa técnica aprimora o ponto de venda, o ambiente
interno, o fortalecimento da identidade da marca e a identificação com o conceito, o produto ou
serviço no varejo.
Para tanto, muitos atributos são requeridos, como, por exemplo, cores, iluminação, design, per-
sonificação da decoração, a forma de exposição dos produtos, a arquitetura mais adequada,
estudos de geomarketing indicando a localização ideal, conhecimentos de neuromarketing, psi-
cologia, sociologia, a relação da marca com todos os detalhes e atributos escolhidos, entre
outros. Tudo isso para atrair e reter clientes no trade marketing (operações de varejo). De acordo
com Kotler (2000, p. 240), “O varejo inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou
serviços diretamente aos consumidores finais, para uso pessoal e não comercial”.
Vamos conhecer mais dessa incrível estratégia que é a que atualmente mais se aproxima do
cliente final e só perde em importância para o relacionamento com o cliente?
3.1 A importância do merchandising visual

para a construção de valor da marca
Podemos dizer que, desde que o comércio existe, o merchandising visual está presente, mas de
uma forma bem menos complexa: um lojista que apresentava seus produtos de forma mais so-
fisticada, por exemplo, e os expunha de forma destacada, combinando isso com o conforto ofe-
recido no interior da loja e um clima familiar e afetivo, em que a marca tinha o nome do dono.
Visual merchandising é parte da comercialização da sedução com o objetivo de gerar paixão e

gera paixão por um produto naturalmente. A extensão desse benefício à marca é inevitável.
Ele é praticado destacadamente no campo da moda, do luxo, cujo objetivo é o de transmitir o

lado mágico do mundo dos bens de consumo em marcas mais fortalecidas, mas não se restringe
de forma alguma a esses setores. “O visual merchandising pode ser definido como ‘tudo o que
o consumidor vê’, quer seja no espaço exterior ou no interior da loja. Um negócio bem sucedido
requer uma imagem distinta criada na mente do consumindor, que valorize os produtos e serviços
que estamos oferecendo” (ALVES, 2014, p. 2).
49
Desafios contemporâneos
3.1.1 O poder da influência visual

Você imagina qual o percentual de pessoas que compram influenciadas pelo visual? Sylvia De-
metresco e Rita Regamey (2012) afirma que cerca de 80% das vendas são concretizadas por cau-
sa do impacto causado com sua apresentação, ou seja, por influência visual. Isso quer dizer, por
exemplo, que a forma como os produtos estão dispostos, seja no show room, nas prateleiras ou
vitrines, interfere barbaramente nas intenções de compra de uma pessoa. Impressionante, não é?
E isso não acontece apenas com a disposição dos produtos, mas como efeito de todo o conjunto
sincronizado e harmônico que estimula o desejo e simultaneamente transmite o valor do bem, do
beneficio e da beleza da marca. Para um gestor, ter um diferencial assim maximiza a capacidade
de obter resultados e atingir ou ultrapassar as metas.
A evolução do merchandising visual ocorreu de forma gradativa e hoje ele não se limita ao show
room da loja e vitrines. Ele cobre a necessidade de chamar a atenção do cliente por todos os
meios possíveis. A ideia é sempre fornecer ao cliente uma ótima ou extraordinária experiência
de compra.
Figura 1 – Uma imagem vale mais do que mil palavras.

Em se tratando de venda de serviços, o merchandising visual opera da mesma maneira. Nesse

caso, a percepção de valor precisa ser bastante evidenciada externa e internamente, em todos os
detalhes possíveis que transmitam a excelência da prestação de serviços que se oferece. A prepa-
ração e o design de todo o material produzido para a apresentação e divulgação dos serviços,
como cartões de visita, folders, envelopes, outdoors, materiais promocionais, bem como a pro-
dução de materiais que acompanham o delivery da empresa, que devem ser também planejados
com rigor e em sintonia com a missão e valores da marca.

3.1.2 Estratégias de diferenciação visual para o ambiente interno
Como gestor, você precisa estar atento aos elementos que compõem uma boa estratégia de
diferenciação visual.
Você sabe por que o ambiente da loja é extremamente importante? São dois os motivos princi-
pais. Primeiro porque ele toma grande parte do esforço visual do cliente e segundo porque, de
acordo com Dunne e Lusch (2013), 70% das compras ocorrem de forma não planejada, ou seja,
o cliente entra no ambiente da loja por um impulso interno. Então, se você oferece um ambiente
de conforto e especialidades, esse impulso será retroalimentado, o que pode disparar intenções
de compra.
E a visibilidade da sua loja, ela é atrativa? O que pode ser feito para que ela fique ainda mais
chamativa e harmônica? Veja, a seguir, algumas sugestões. São sete ideias de diferenciação vi-
sual, sugeridas no guia de visual merchandising para gestores de venda e vendedores, propostas
por Jyppe Quidores (2012, p. 3):
1. Aposte em algo incomum – objetos incomuns ou de tamanhos bem maiores podem

chamar a atenção e despertar interesse, principalmente algo fora do conhecimento do
seu consumidor.
2. Exercite sua criatividade derivando um subtema para o tema do momento. Os temas têm
sido limitados a primavera, verão, outono, inverno, dia das mães, namorados, etc, mas
os subtemas que podem ser criados são infinitos e assim você cria um novo olhar, o que
não chateia e nem irrita os consumidores.
Por exemplo, se o tema é o dia natal você pode criar uma janela para o ‘natal branco’
e outra para ‘natal festivo’ e um incluir um brinquedo unindo uma janela à outra. Todos
estes 3 subtemas estão relacionados ao tema principal, serão apresentados de forma
criativa e original.
3. Se você quer decorar com balões, opte por diferentes tamanhos, forma e cores que
evitarão a monotonia. Fazer esculturas com eles é uma outra sugestão. Ou usar tubos PVC
para simular pilares ou arcos.
4. Elementos e os princípios do design podem ser chaves para um visual impactante. Os
elementos de design são espaço, ponto, linha, forma, textura, direção, tamanho e cor,
enquanto os princípios de projetos são a ênfase, a variedade, a unidade, o equilíbrio,
a harmonia, a proporção, o ritmo e o contraste. Escolha seu ponto focal e harmonize
estudando e escolhendo cada elemento, mantendo um ar de limpeza no conjunto para
direcionar os olhos do consumidor.
5. A aparência externa é a primeira coisa que o cliente enxerga e se você investir na sua
ele poderá manter o olhar na loja por muito mais tempo. Então, reserve uma parte do
budget para isto. Considere a entrada e as passagens, não se esqueça de luzes e cores,
sinalizações, bandeiras, molduras e objetos ou esculturas que possam reforçar a sua
marca. Use uma luz dirigida na frente da sua loja criando um foco de atenção.
6. Crie espaço no interior, porque o espaço é relaxante, seguido também de uma boa
subdivisão de espaços internos, altura suficiente e quanto mais alto melhor. Uma dica
para quem não pode dispor de muita altura é utilizar prateleiras mais curtas de forma a
deixar mais espaço para os olhos do cliente passearem na loja.
7. Crie uma experiência aconchegante de maneira que o consumidor se sinta em casa.
Adicione uma música, um aroma clássico e iluminação diferenciada. Ao sair seu cliente
poderá compartilhar a experiência com seus amigos que também irão para a sua loja.
E não se esqueça de verificar se a temperatura ambiente é adequada. Se o visitante se sentir

desconfortável, com calor ou frio intenso, ele poderá ir embora rapidamente, mesmo sem ter
consciência clara do motivo.
51
Figura 2 – A diferença na hora de trabalhar bem o produto.

Fonte: Figura elaborada pelo autor com fotos Shutterstock, 2015.
3.1.3 O merchandising visual na gestão patrimonial da marca

Ele é uma ferramenta relevante na gestão patrimonial das marcas. Por quê? Tendo em vista o
que você já leu até agora, qual o seu palpite para a sua importância para a marca? Vamos ver!
O ponto de venda tem se tornado cada vez mais frequentemente um espaço para gestão e
comunicação da marca, e os investimentos feitos nesse alvo já geraram resultados facilmente
mensuráveis. Você sabe como tudo isso começou?
Com a pressão da competitividade do mercado entre as marcas e dos acionistas que buscam
maior retorno sobre o investimento (ROI), a necessidade de resultados em curto prazo se acelera.
Além disso, a propaganda, apesar de ser ainda o principal veículo para a construção de marcas
de consumo de massa, vem perdendo espaço para novas ações de comunicação comercial, o
que deixa lugar para a criatividade na utilização do merchandising visual no ponto de venda.
3.1.4 Comportamentos definem o valor da marca

O Marketing Science Institute (AAKER, 1998, p. 61) define o valor da marca como:
[...] conjunto de associações e comportamentos por parte dos consumidores de uma marca,
distribuidores e empresa mantenedora da marca que permite à marca obter maior volume de
vendas ou maiores margens de mercado do que seria possível sem o nome da marca, assim
como uma mais forte e sustentável vantagem diferencial sobre os concorrentes.

Figura 3 – A busca da diferenciação entre as marcas para satisfazer consumidores e acionistas.
Blessa (2003) explica que é possível utilizar técnicas de merchandising explorando conceitos e
comunicações sobre uma marca por meio de embalagens, exposição nas prateleiras, displays e
outros materiais que auxiliam na comunicação.
Ter visibilidade significa, sob o ponto de vista de vendas, fazer com que um produto seja percebido
pelo consumidor entre uma infinidade de outros também expostos. A embalagem tem por função
principal ocasionar a venda do produto, isto é, deve possuir características que sugiram seu uso
e um poder de visibilidade bastante forte, porque o consumidor, ao atravessar os corredores de
um hipermercado ou de uma loja com o propósito de adquirir algum artigo específico, detém-se,
muitas vezes, para observar artigos bem diversos que chamaram sua atenção (BLESSA, 2003).

Como podemos medir esses resultados? Em 2012, o Ibope lançou uma ferramenta
de medição do merchandising, que inicialmente pesquisa essa ação nas propagandas
de TV. Um dos resultados aferidos é que 68% dos entrevistados afirmam que prestam
mais atenção nas marcas quando ela está inserida como ação de merchandising. Para
saber mais na matéria feita pelo Meio e Mensagem, acesse: <http://www.meioemen-
sagem.com.br/home/midia/noticias/2012/05/17/Ibope-lanca-medidor-de-acoes-de-
-merchandising.html#ixzz3dHMoJcr2>.
3.1.5 Gerindo o valor da marca

Como gerir uma marca e conduzir uma orquestração complexa? O gerente comercial participa
da condução da música e de todos os instrumentos que possui no seu PVD (ponto de venda). Essa
participação precisa estar em sintonia com os outros instrumentos em outros locais fora do PVD
e em sintonia também com o mercado e o cliente local.
É muito comum entre os gerentes comerciais o discurso de que ele fica tão ocupado com as
tarefas cotidianas e com problemas de vendas que ele não tem tempo de planejar ou atuar em
outras frentes. Esse tipo de discurso demonstra que esses gerentes têm dificuldades com a gestão
53
do tempo, baixa capacidade de planejamento, falta capacidade de delegação de tarefas ou

centralização, ou seja, muitas vezes ele faz as tarefas do vendedor e deixa as suas para depois
ou para nunca.
Tenha muita atenção com a sua profissão: sua missão é gerir, orquestrar, fazer com que tudo
aconteça, e não ficar correndo de um lado para outro da loja, o que denota falta de controle e
de ausência de gestão. Para tanto, planejar e agir no todo e no detalhe de maneira ordenada e
com segurança é fundamental.
3.1.6 Marcas de maior valor no mercado global

O resultado de uma excelente gestão da marca é o valor que ela possui no mercado, e com
o crescimento da percepção de que marcas são um ativo intangível, esse assunto se tornou
uma das maiores prioridades da gestão organizacional. Com isso, as empresas fazem estudos
e planos estratégicos de inteligência competitiva em branding (imagem de marca), em que o
merchandising visual ganha espaço a cada ano que passa. Conheça a lista das melhores marcas
globais de 2014.
Figura 4 – As marcas globais mais valiosas em 2014.

Fonte: BrindFinance, 2014.
Agora, escolha uma de sua preferência nessa lista e se exercite em descobrir quais as estratégicas
de merchandising visual pelas quais você se sente atraído. Publique esses resultados no fórum
virtual e leia também o que seus colegas pensam.

3.1.7 Planejar e coordenar ações
Preparar um ótimo planejamento, coordenar ações, medir resultados e fazer melhorias garantem
a consistência do trabalho para obtenção de bons resultados. Pode ser mais fácil ter ideias cria-
tivas diferentes e sem nenhum planejamento prévio, mas isso é certamente muito mais arriscado.
Além do risco do resultado, esse tipo de atitude vulnerabiliza a marca.
Com tantos detalhes, é possível ficar perdido no que planejar e coordenar.
Então, para ser mais assertivo, analise todo o processo de compra e pense se tudo tem coerência
do início ao fim. Tudo o que acontece desde antes da entrada do cliente até depois que ele sai
da loja faz parte do processo. Faça uma lista dos estímulos que ele pode ter e do que ele conse-
gue enxergar nesse processo. Esse estudo já vai gerar informações para o seu planejamento. Em
seguida, aprofunde-se buscando aprimorar cada passo. Envolva a equipe em algum momento
desse desafio, quando suas análises e seu plano estiverem mais adiantados. Equipes envolvidas
são muito mais motivadas, além disso, seu time pode incrementar as possibilidades de melhoria
do seu plano.
Comece pelo início do processo e, ao final, não se esqueça da embalagem, que é muitas vezes
negligenciada. Veja, a seguir, como a embalagem pode ser uma peça-chave nesse conjunto.
3.1.8 As embalagens e a decisão de compra do consumidor

Antigamente, a embalagem servia somente para proteger ou acondicionar os produtos. Mas com
a evolução do comércio, hoje ela é uma extensão do produto.
Cores, tamanhos, logotipos, aromas, texturas, tipografia, design: tudo isso se comunicando com
nossos sentidos e comunicando a atratividade do produto ou serviço e o valor da marca.
O design é particularmente importante porque afeta sobremaneira o interesse do consumidor.

A responsabilidade do design não se limita a ser claro, criativo e bonito, “é necessário agregar
valores de entendimento intuitivo e motivador. Neste sentido, são valores que vão provocar o
desejo de compra para experimentação e descobrir se o produto escolhido cumpre com satis-
fação sua real necessidade” (KEHL, 2012, p. 23). Exemplificando, você consegue imaginar-se
adquirindo um computador da Apple sem aquela embalagem charmosa, prática, de qualidade,
pensada para encaixar no produto como uma luva, que transmite o valor da marca com preci-
são, requinte, paixão, como se aquele produto fosse personalizado para você e faz de você uma
pessoa muito especial? A maioria dos consumidores de computadores descarta a embalagem,
mas esta os consumidores guardam, na imagem mental ela faz parte do produto. E ela influencia
na decisão de compra? Sim, claro, ela tem valor agregado. Isso é fantástico, o estado da arte do
merchandising visual aplicado à embalagem!
55
Figura 5 – A perfeição do conjunto bem pensado, desenvolvido e produzido.

Podemos pensar em outros exemplos de embalagens que podem influenciar no poder de com-
pra. De acordo com a sua experiência pessoal, diga uma embalagem com a qual você tem uma
ligação especial em detrimento de outras. Utilize um minuto do seu tempo para se lembrar de
alguma! Conseguiu? Como foi a experiência? Se você fez o exercício, vai saber que, quando
encontrou uma embalagem preferida, não teve dúvidas de que ela foi importante, uma parte do
produto. E para diferenciação, o que você pensa? Marcas que estão investindo no apelo eco-
lógico podem ser um bom exemplo. Supermercados que aboliram de vez a sacola de plástico
e oferecem gratuitamente sacolas de papel bonitas, charmosas, com a logomarca da empresa,
transmitindo elegância, porque está impressa em um material de qualidade, com alças resisten-
tes, que acomodam as mãos preparando você psicologicamente para carregar o peso, em que
os produtos se encaixam perfeitamente, não ficam balançando para lá e para cá. Se você mora
em São Paulo, já pode ligar o que estamos tratando com o Supermercado Santa Luzia, que fica
na rua Lorena, região dos Jardins, rua vitrine daqueles que querem passar em frente das lojas de
marcas da moda. Se você não conhece, vale a pena ir um dia para observar cada detalhe. Você
inclusive vai encontrar pessoas da família/proprietários que lhe darão as boas vindas.
Existe uma infinidade de outros exemplos: consumidores que só compram óculos de sol depois
de saber como é a embalagem. Quem compra esse produto pensa em mantê-lo na caixa para a
proteção e, quando a caixa destaca a marca, então ela acompanha de fato o produto e muitos
clientes gostam de mantê-la visível para os demais perceberem o valor do produto que adquiri-
ram ou ganharam. No caso da embalagem de óculos somente para proteção, ela rapidamente
é perdida.
Agora, se o valor dos óculos for elevado e a embalagem é decepcionante, não existe pior mo-
mento e o valor da marca cai brutalmente naquele instante. Viu como faz diferença?
E no caso das empresas de serviços, qual é a embalagem? Você quer arriscar? Os envelopes, por
exemplo, acompanham o portifólio, os relatórios, a proposta comercial. Cores, tamanhos, design
e o perfeito encontro com a marca diferenciam o serviço e ajudam a fazer com que o cliente
pague o preço elevado e enxergue o valor agregado em todos os detalhes.
O setor de embalagens tem sido um dos que mais cresce e que tem dobrado o faturamento
rapidamente no Brasil. A embalagem diferenciada é acessível para pequenas, médias e grandes
empresas. De acordo com Celso Negrão e Eleida Camargo (2008), mesmo assim, o mercado
ainda carece de melhores soluções. No Brasil, ainda faltam profissionais capacitados.

3.2 Elementos e tendências do merchandising
visual
A apresentação geral do PDV (ponto de venda) e sua organização são, na maioria das vezes, de-
cisivas para que o consumidor se sinta à vontade, permaneça mais tempo no local, procure ainda
outros produtos além daquele que irá comprar e para que ele decida retornar para uma nova
compra. Essa apresentação é composta de elementos visuais que são um conjunto de atributos,
que combinados e harmonizados são capazes de integrar um nome e uma marca a aparência,
estilo e receptividade de um local e ser traduzido em imagens que estimulam emoções.
Assim, podem ser considerados elementos visuais do PDV a vitrine, os manequins, o layout que
seja capaz de conduzir o cliente ao produto ideal ou sinalizadores que silenciosamente auxi-
liam no desejo de compra. Igualmente impactantes são todos os detalhes do espaço físico no
interior da loja, assim como sons, cores, aromas, iluminação. Aspectos externos são igualmente
importantes, como a localização, que deve ser adequada para o seu público-alvo; a fachada
arquitetônica, que é o primeiro contato visual do consumidor com a loja, antes mesmo de entrar,
deve ser bem projetada e em sintonia com o espírito da marca, assim como letreiros originais,
impecabilidade da pintura e paredes, calçadas amplas e vitrines brilhante. Outdoors devem atrair
e fixar a atenção e rapidamente transmitir a mensagem do produto ou serviço, e, quanto mais
elegante, maior a impressão sobre o requinte. Já a tendência atual é utilizar tecnologia de pon-
ta adequada ao público-alvo de cada setor ou negócio. Por exemplo, você já percebeu que os
manequins em vitrines estão ficando cada vez mais semelhantes com uma pessoa e, mais ainda,
com a pessoa público-alvo do negócio? Isso aguça o desejo porque aumenta nossa capacidade
de identificação com o produto.
Simultaneamente ao incremento da tecnologia existe a tendência voltada à sustentabilidade,

com produtos visuais decorativos menos descartáveis e mais biodegradáveis, acompanhando o
aumento da consciência ecológica, da redução de resíduos para a longevidade do planeta.
E o neuromarketing está surgindo e promete crescer, aproveitando a grande evolução da neuro-

ciência. Saberemos como ele pode incrementar tendências no merchandising visual.
3.2.1 Elementos e tendências

É considerado cenário a forma como os produtos são expostos e apresentados e evento tudo o
que envolve, atrai e empolga o cliente.
Considera-se que uma vitrine estratégica e uma iluminação sofisticada são dois poderosos ele-
mentos para fazer com que a marca fixe na mente do consumidor.
• A arte das vitrines e manequins

Uma boa vitrine requer harmonia e contraste. Por exemplo, uma cor forte próxima de uma cor
neutra. E, por mais harmônica que esteja, uma vitrine ótima transforma-se em ruim se você colo-
ca uma peça que não tenha para vender no interior da loja, porque isso decepciona o consumi-
dor com seu desejo não realizado. Os manequins estão se tornando cada vez mais semelhantes
ao ser humano e com mais detalhes que traduzem diferentes especificidades. Manequins mus-
culosos, sentados, metalizados, com seios mais proeminentes, obesos, grávidas, aproximam-se
mais do público-alvo. Para facilitar a conquista da harmonia, profissionais em vitrinismo investem
cuidadosamente em três conceitos principais:
1. Ponto focal – É o que você deseja que chame a atenção do público. Escolha um ou mais
elementos, mas não muitos.
57
2. Composição – É como estão colocados ou compostos os elementos dentro do espaço em

relação a cores, tamanhos, formas e iluminação.
3. Equilíbrio visual – Pode ser simétrico, como uma balança que distribui igualmente os
pesos em cada lado do espaço disponível, considerado tradicional ou assimétrico, um
lado não é uma réplica do outro, mas existe harmonia.
Para que se crie uma vitrine de impacto e inovadora o suficiente para ser, de fato, notada,
é preciso associar a apresentação do produto, uma série de elementos, que desde cores e
texturas, passando por uma iluminação técnica e lisonjeira até a escolha dos manequins, que
devem corresponder ao público alvo da marca, ‘seja na gestualidade ou formato do corpo’.
(RUIC, 2011)
Figura 6 – O poder da vitrine bem iluminada para o merchandising visual.


A obra surgiu da pesquisa feita pelas autoras que se aprofundaram no universo das
vitrines e selecionaram 879 imagens que, para elas, constroem a inspiração para im-
pacto e inovação. Livro: Tipologia Estética do Visual Merchandising, Editora Estação
das Letras, por Sylvia Demetresco. Ou, se preferir, confira a matéria na revista exame
“A arte de criar vitrines que enchem os olhos”, uma entrevista com a autora. Link para
acesso: <http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/a-arte-de-criar-vitrinas-que-
-enchem-os-olhos>.

• A vitrine digital
O conceito de vitrine digital corresponde à utilização de uma tela digital integrada a uma vitrine,
o que está se tornando uma tendência. Ela pode resultar em uma simples adição de um display
digital atrás do vidro ou com o uso de métodos mais avançados de displays interativos ou Win-
dows Touch.
Vitrines digitais podem ser usadas para fins de único PDV ou permitir a interação de diferentes
informações ou produtos em outro local.
• Fluxo de loja
Estritamente falando, seria o tráfego de clientes em uma loja. Significa que os clientes se loco-
movem livremente em um fluxo relativo, em uma loja ou um shopping.
Esse termo também é usado às vezes indevidamente para designar o tráfego e o fluir de pedestres
passando perto do ponto de venda.
A análise do fluxo de clientes em relação aos itens, setores ou tipos de produtos de uma loja é
uma otimização de merchandising para o fluxo de loja. Essa otimização qualifica mais o fluxo,
gerando mais informação pertinente às preferências dos clientes aos espaços, produtos, degus-
tações, etc.

Como a Zara utiliza o visual merchandising e como são as lojas em diferentes países.
Disponível em: <http://marketingsemgravata.com.br/blog/entenda-como-a-zara-ven-
de-atraves-do-visual-merchandinsing/>.
• Atraindo a percepção do público

Como chamar a atenção para um determinado produto? No setor moveleiro ou de decoração,
por exemplo, montar uma sala de jantar muito bem composta, valorizando cada peça, criando
uma atmosfera de requinte, contrastar algumas cores de taças, por exemplo, com uma linda toa-
lha de mesa, acompanhando guardanapos grandes, velas decorativas com um leve aroma, todo
esse conjunto pode despertar no consumidor o desejo de ter um local parecido como este em
sua casa, e esse desejo o impulsiona a comprar. Além disso, esses produtos estarão acessíveis às
mãos, o que oferece facilidade para o cliente tocá-los, aumentando o contato visual, aguçando
também outros sentidos, como o tato e o olfato, por exemplo. Esse cenário de influenciar a per-
cepção e as atitudes do consumidor difere de simplesmente colocar os produtos enfileirados nas
prateleiras. E, de fato, todos os sentidos são importantes. Os aromas, por exemplo, como provar
que eles podem influenciar na decisão de uma pessoa? Para legitimar a importância dos aromas
em nossa decisão de compra, Martin Lindstrom pergunta:
Você já entrou num fast food com a intenção de pedir uma salada, mas sentiu o cheiro da
grelha fumegante e acabou pedindo um cheeseburguer triplo com bacon e uma porção de
batatas fritas? […] E provavelmente o cheiro não vinha de uma grelha fumegante, e sim de uma
lata de spray de fragrância. (LINDSTROM, 2009, p. 39).
Ou seja, os níveis de percepção podem ser compreendidos se soubermos o que atrai e retém a
atenção de alguém.
59
VOCÊ O CONHECE?
O dinamarquês Martin Lindstrom é considerado uma das 100 pessoas mais influentes
do mundo e está entre os 30 maiores especialistas em branding. Ele é palestrante, au-
tor e consultor. Desenvolve pesquisas de neuromarketing utilizando neuroimagens. Em
fevereiro de 2016, lança o livro The Desire Hunter.
3.2.2 Inteligência do varejo

Inteligência para o varejo, em inglês Intelligence Retail (RI), é o conjunto de ferramentas e apli-
cações que visam à criação e à gestão do conhecimento obtido por meio da coleta e análise de
dados em uma organização ou de uma empresa de varejo.
Aplicações RI permitem conectar, em tempo real e de forma interativa, variáveis internas como o
abastecimento, espaço, preço, promoções, pessoal, vendas e variáveis externas, áreas de tráfego
e mix comercial com vários parâmetros do comportamento do cliente, tais como magnitudes de
passagem de fluxo de pedestres, o tempo gasto na loja, a capacidade do local, e seus resultados
já estão sendo aplicados à estratégia de merchandising visual.
3.2.3 O novo mundo do merchandising

Você sabia que as decisões de merchandising estão cada vez mais complexas? Para Patrícia
Walker, diretora global da prática de varejo na Accenture, em Boston, que é também responsável
pelas operações de varejo na América do Norte, incluindo merchandising, explica que, como
os ciclos de vida dos produtos entraram em colapso, as decisões de merchandising tornaram-se
ainda mais complexas e as penalidades para erros ainda mais acentuadas.
Juntamente com Scott C. Friend, ela escreveu um artigo na Harvard Business Review com o título
“O Novo Mundo do Merchandising”. Eles comentam que, apesar de gastar bilhões de dólares
em scanners e outros novos sistemas de computação e de comunicação no ponto de venda, os
varejistas continuam a pagar altos custos pela sua incapacidade de obter os produtos certos para
os lugares certos no preço certo na altura certa. Eles estimam que um terço de todos os bens são
vendidos a preços marcados abaixo do preço estimado para a venda.
Mas parece que a solução está bem próxima:
Um novo conjunto de sofisticadas ferramentas de software surgiu e promete revolucionar toda a

cadeia de merchandising. Estes sistemas de otimização de merchandising, como são chamados,
determinam a quantidade certa, o posicionamento e preço dos itens para maximizar os retornos
dos varejistas. Através da aplicação de técnicas de processamento de dados sofisticados para
dados de inventário e de vendas existentes, eles modelam com precisão os padrões futuros de
oferta e demanda. Em outras palavras, eles se transformam a arte do merchandising em uma
ciência. (WALKER, P.; FRIEND, S., 2001).

Que tipo de atitudes pode ajudar um gestor a ter bons resultados no desafio de acom-
panhar tendências? Mary Parker Follet, norte-americana que estudou Economia, Admi-
nistração Pública, Filosofia e Direito e foi considerada por Peter Druker como a profeta
do gerenciamento, propõe soluções integrativas para tomadas de decisão de gestão: a)
detalhe todos os aspectos de sua exigência; b) trabalhe em conjunto; c) seja inovativo;
d) encontre um terceiro caminho; e) trate o conflito como um problema comum usando-
-o como uma oportunidade de conquistar soluções compartilhadas e ricas; f) não evite
diferenças nem tenha medo de mudanças; g) um líder bem-sucedido consegue enxer-
gar o que ainda não foi realizado.
3.2.4 Neuromarketing
A razão por escolherem um determinado produto pode ter até 80% de motivos inconscientes
ou implícitos. E o que ocorre no cérebro quando pensamos, falamos e agimos? A neurociência
tem avançado rapidamente com o advento do incremento de novas tecnologias. Tudo começou
quando as ressonâncias magnéticas começaram a ser utilizadas para estudos de marketing. Os
acadêmicos podem agora, facilmente, estudar os efeitos que palavras, emoções e pensamentos
têm no nosso cérebro, e novas descobertas surgem todos os dias.
Figura 7 – A neurociências demonstra que as principais rotas das tomadas de decisão ou da criação de preferên-
cias são emocionais.
61
Inúmeras perguntas já haviam sido feitas, mas eram respondidas por dedução ou suposição.
Com o avanço dos estudos, pode ser possível, por exemplo, executar uma simulação de um
lançamento de produto ou serviço para saber qual o provável comportamento do consumidor,
aumentando o nível de assertividade das marcas.

A missão é investigar o cérebro, de Martin Lindstrom. O teórico do neuromarke-
ting aposta no estudo da mente por meio da ressonância magnética para mu-
dar a compreensão do consumo, do mercado e da economia. Saiba mais em:
<http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI97030-16642,00-
A+MISSAO+E+INVESTIGAR+O+CEREBRO.html.>.

Síntese Síntese
Neste capítulo, você:
• conheceu o conceito e a importância do merchandising visual no PDV (ponto de venda) e

seu impacto para a gestão patrimonial das marcas;
• compreendeu o poder da influência visual na decisão de compra do consumidor e como

utilizá-la no ambiente interno de forma prática, como estratégia de diferenciação e, assim,
obter melhores resultados de vendas;
• entendeu como o comportamento define o valor da marca e que a visibilidade no PDV

favorece comportamentos desejados para todos, sendo a gestão comercial responsável
pelo conjunto de atividades e processos coordenados que influenciam a atratividade visual
do consumidor com o objetivo de gerar desejo, convertendo para decisões de compra;
• aprendeu que, como gestor, planejar, coordenar ações, verificar resultados e fazer
melhorias ajuda sobremaneira a garantir consistência da gestão e de resultados, além
de garantir proteção e valorização da marca, ao passo que ideias descoordenadas e
impulsivas podem colocar tudo em risco;
• estudou a apresentação geral e imagem interna e externa do PDV, que influencia

sobremaneira para a decisão de compra do consumidor. Dessa forma, tanto a fachada
arquitetônica quanto inúmeros elementos e espaços internos podem se comunicar com o
consumidor de forma a recebê-lo de forma aconchegante e afetiva, facilitando sua visão
e demonstrando o valor da marca e dos produtos e serviços;
• compreendeu que as cores, imagens, aromas, degustações, luzes, texturas, compõem o

cenário ideal proposto por estudos e planejamentos do merchandising visual e os nossos
sentidos influenciam nosso desejo muito mais do que se pensa. Assim, essa ferramenta, à
disposição dos gestores, abre portas para a criatividade e inovação, inclusive por meio de
ferramentas com alto grau de precisão à disposição de todos os ramos do varejo;
• percebeu o novo mundo do merchandising visual e a natureza complexa das tomadas de

decisões, que estão cada vez mais difíceis, e quais as propostas de soluções;
• por fim, ficou sabendo quais as tendências e os elementos do merchandising visual e o

que o neuromarketing pode estar preparando para o futuro. Como utilizar tudo isso para
maximizar resultados comerciais ao mesmo tempo em que reforça o valor da marca.
63
AAKER, D. On Branding - 20 principios que decidem o sucesso das marcas. Editora Artmed.
Porto Alegre, 2015.
AAKER, D. Brand Equity: gerenciando o valor da marca. Editora Negocio, São Paulo, 1998.
ALVES, L. Curso básico de visual merchandising aplicado ao têxtil e à moda. 1. ed. São
Paulo: Luis Miguel Tavares Alves, 2014.
BATHELOT, B. Définition Visual merchandising. Definitions Marketing, 22 dez. 2014. Disponível

em http://www.definitions-marketing.com/Definition-Visual-merchandising>. Acesso em: 15 jun.
2015.
BLESSA, R. Merchandising no ponto-de-venda. São Paulo: Editora Atlas, 2003.
CECCATO, P. O neuromarketing e as possíveis implicações no visual merchandising. Tese

de Mestrado. UESC, 2010.
DEMETRESCO, S.; REGAMEY, R. Tipologia e estética do visual Merchandising. Editora Esta-

ção das Letras, São Paulo, 2012.
DUNNE, P; LUSCH, R. Retailing. Editora South Western. Ohio USA, 2013.
FOLLET, M. P. Profeta do gerenciamento. São Paulo: Editora Qualimark1996.
GUIMARÃES, L. A cor como informação: a construção biofísica, lingüística e cultural da simbo-

logia das cores. São Paulo: Annablume, 2000.
LINDSTROM, M. A lógica do consumo. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira, 2009.
KEHL, M.R. Videologias - ensaios sobre televisão. Boitempo. São Paulo, 2012.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall,
2000.
NEGRÃO, C; CAMARGO, E. Design de embalagem: do marketing à produção. São Paulo:

Novatec Editora, 2008.
QUIDORES, J. A. 77 visual merchandising techniques and ideas: a simple guide to manage your
silent salesperson. Criativity Window, 2012. Disponível em: <http://www.creativitywindow.com>.
Acesso em: 16 jun. 2015.
RUIC, G. A arte de criar vitrinas que enchem os olhos. Exame.com, 11 out. 2011. Disponível
em: <http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/a-arte-de-criar-vitrinas-que-enchem-os-
-olhos>. Acesso em: 13 jun. 2015.
SOUZA, L. A gestão do valor de marca no ponto de venda. Universidade Católica de São

Paulo. 2012.
WALKER, P.; FRIEND, S. Welcome to the new world of merchandising. Harvard Business Review,
Operations management, nov. 2001. Disponível em: <https://hbr.org/2001/11/welcome-to-
-the-new-world-of-merchandising>. Acesso em: 17 jun. 2015.
ZOGBI, E. O diagnóstico do visual merchandising. Atlas Editora, 2014. Livro digital.

Capítulo 4 O merchandising visual
e o e-commerce
Introdução
Neste capítulo, você entenderá quais os principais fatores que podem deixar sua organização
com uma imagem melhor e mais atrativa no e-commerce. Afinal, não basta estar presente na
rede: é necessário cuidar da imagem e proporcionar aos clientes uma excelente experiência de
compra, não é mesmo?
Além disso, você conhecerá a história do merchandising no ramo do e-commerce.

Apesar de jovem, o e-commerce conquistou diversos desafios operacionais, que são os funda-
mentos básicos de todo negócio. Possuir apenas os requisitos de um bom funcionamento não
garante o sucesso continuado, assim, o negócio evolui com o tempo.
E o que você pensa sobre o alcance do e-commerce no cenário atual? Ele é importante?
Você acertou! Identificar as possibilidades de um e-commerce, planejar o negócio e conhecer o
que ele pode obter nos dias de hoje é fundamental, não somente para gerir o negócio de forma
eficiente, mas principalmente para ser o mais assertivo possível considerando os cenários exter-
no, interno e estratégico.
Buscar diferenciais e melhores soluções é válido para qualquer empreendimento, seja ele físico
ou virtual. É bom lembrar que, na competitividade, os mercados surgem com um determinado
tipo de jogo, que é o que caracteriza a forma de oferta e a demanda. Isso frequentemente impõe
a necessidade de um posicionamento para a gestão de desafios com diferentes níveis de dificul-
dades, a depender do setor escolhido e do jogo de oferta e demanda proposto pelo mercado.
4.1 A evolução do merchandising visual e o

comércio eletrônico
Com a era digital, surge um aumento massivo no volume de dados, informações e conhecimen-
tos. Foi nesse cenário que se deu o nascimento do e-commerce.
65
Figura 1 – O cenário de desenvolvimento do merchandising visual para o e-commerce está acontecendo agora.
Fonte: Shutterstock, 2015
O objetivo inicial do e-commerce, dentro de um ambiente incipiente, era lidar com a funcionali-
dade dessa nova iniciativa. Para que a comercialização acontecesse em ambiente virtual, foram
prioridades:
• a criação e implementação de processos bem-sucedidos;

• a garantia de segurança para o cliente, por exemplo, ao pagar suas compras virtuais e
receber os produtos e serviços dentro do prazo e no menor tempo possível;
• o estabelecimento de parcerias, como a logística, por exemplo, entre outros desafios do

processo de distribuição, como a propaganda e o acesso às vias que vão ao encontro do
cliente-alvo;
• a presença nas redes sociais, o que geraria futuramente as compras sociais, como você
verá mais adiante;
• o monitoramento de anúncios.
Após certa tranquilidade operacional, o mercado se ampliou e as questões funcionais não eram
mais o problema das empresas que já tinham se estabelecido no e-commerce. Inclusive, surgi-
ram, nesse mercado, as ofertas de plataformas prontas, em que você paga pelo serviço prestado,
coloca seus produtos nas prateleiras e tem alguém que entrega a operacionalização.
Em seguida, a evidência da vulnerabilidade das empresas ocorreu onde o valor das marcas é
facilmente afetado por esse volume massivo de comunicação na internet, principalmente pela
descoberta do poder das redes sociais. Profissionais de marketing se mobilizaram, aflitos com o
desafio de lidar com organizações e atividades cada vez mais complexas e até com possibilida-
des de mortes súbitas.

Em meio a todas essas iniciativas e acontecimentos, a comercialização virtual cresceu, a compe-
titividade entre alguns setores aumentou, e surgiram as necessidades, entre elas a diferenciação
no marketing.
É nesse momento que o merchandising visual atinge o e-commerce de forma global. Novos tem-
pos, novos movimentos, novas descobertas e surpresas, além da necessidade de sair e se manter
na frente da onda.
Para Fabiana Damázio e Felipe Mesquita, professores da escola de negócios da FDC – Fundação
Dom Cabral:
Inovar por meio da estratégia de marketing, contemplando a utilização de vários dispositivos

e plataformas, como smartphones, computadores, tablets e internet, deve compreender
não somente a inovação mercadológica e tecnológica, mas também a inovação social e
organizacional, considerando novos comportamentos e novos formatos organizacionais.
(DAMÁZIO; MESQUITA, 2013, p. 3).
O constante e rápido avanço das tecnologias de ponta, por exemplo, em favor do merchandising
visual, pode facilitar a realização de novas experiências de compra para os consumidores.
As novas tecnologias podem ajudar a melhorar não apenas os fluxos de informação, mas
também encurtar os canais e reduzir os custos da distribuição. Essas tendências colaboram
no processo de desintermediação. Surgem novos canais de distribuição, e as vendas diretas
pelo e-commerce tendem a aumentar, diminuindo a distribuição física tradicional. A integração
desses novos canais é mais um grande desafio no objetivo de construir uma nova experiência
de compra para os clientes (DAMÁZIO; MESQUITA, 2013, p. 3-5).
E para não errar no imprescindível, lembre-se de que um layout confuso aumenta a taxa de
rejeição da loja virtual. Qualquer problema com a segurança ou efetivação de pagamentos
abala a confiança do consumidor em relação à marca. Ao preparar seu merchandising visual em
campanhas, prepare-se também para receber tráfego de pico e faça benchmark do desempenho.

Aumente sua performance com marketing de afiliados, na Revista E-commerce Brasil,
matéria de Isabela Ventura, diretora Lomadee na Buscapé Company. Disponível em:
<https://www.ecommercebrasil.com.br/revista/?edition_id=28&folhear=true&pageN
umber=14>.

Qual a perspectiva de crescimento do comércio eletrônico até 2016? O e-commerce
crescerá 178% até 2016 – dados publicados pela Forrester Research (empresa inde-
pendente que fornece aos seus clientes estudos de mercado sobre o impacto das tecno-
logias no mundo dos negócios e está entre as mais influentes do mundo em seu setor).
É uma razão a mais para considerar a participação do merchandising visual nas lojas
virtuais para quem quer estar e continuar presente.
67
4.1.1 Comportamentos mudando o mundo

Você já pensou que comportamentos mudam o mundo? Depois da invenção dos dispositivos
móveis, o mundo nunca mais será o mesmo, não é?
Um exemplo: Dona Arlete foi concursada e trabalha no serviço público. É casada, tem 2 filhos,
uma vez por semana treina violino e nos finais de semana participa de apresentações em uma
orquestra. Ela nunca fez compras online e até pouco tempo atrás nem tinha acesso aos com-
putadores. Mas seus colegas se comunicam cada vez menos pelo telefone e esperam que ela
possa ter um email. Ela resistiu durante certo tempo, mas estava ficando fora das conversas e já
tinha perdido duas viagens com o grupo. Com incentivo dos filhos, comprou um iPad e começou
a acessar sites de músicas. Esse acesso deixou-a feliz por obter mais informações por iniciativa
própria. Mais tarde, criou uma conta de email. Como ela viajava para as apresentações da or-
questra, precisava ir a agências de viagens comprar as passagens. Um dia, recebeu uma promo-
ção de quatro dias com passagens pelo email com preço incrivelmente baixo e, com a ajuda do
marido, fez sua primeira compra virtual. A partir desse dia, ela não precisou mais ir até a agência
de viagens porque descobriu que pode comprar em sites seguros. Dona Arlete não nasceu na
era digital, mas agora é uma imigrante digital. Nunca será uma expert, mas consegue suprir suas
necessidades usando a internet.
O que muda os comportamentos? Qual o seu palpite? Barreiras culturais fazem com que algu-
mas pessoas tenham restrições ao uso da internet. O convívio social muitas vezes isola as pessoas
sem acesso digital, então, buscando reconhecimento social ou inclusão, as pessoas se esforçam
para quebrar resistências e barreiras a fim de estarem conectadas. Depois que experimentam e
enxergam vantagens, mudam a percepção e, quando mudam a percepção, mudam o compor-
tamento. Não é simples? No caso da Dona Arlete, o advento da tecnologia de informação foi o
principal impulsionador da transformação que ela teve, mas o motivo pelo qual ela mudou foi a
necessidade de interação social.
4.1.2 Evolução do autosserviço

Especialistas no ramo de marketing no varejo que atuam com pesquisas e desenvolvimento
do merchandising visual afirmam sua evolução perceptível para o consumidor no autosserviço.
Fernando Dantas, especialista em marketing no varejo, pesquisa e desenvolvimento de visual
merchandising e gerenciamento de categorias, em uma entrevista ao E-commerce Brasil, explica:
Tudo começa com uma entrada ampla seguida por zonas de descompressão para facilitar os
destinos do shopper, carrinhos e cestas disponíveis facilmente identificáveis assim que preciso
para iniciar o ato da compra o mais rápido possível, um perfeito corredor central com claras e
objetivas divisões de categorias, poucas e únicas trilhas fáceis de seguir com uma disposição de
produtos no final onde o cliente rapidamente faz suas escolhas para que outros compradores
possam vir atrás e fazer as suas. Easy, breeze, beautiful! (DANTAS, 2013).

Figura 2 – Investir na melhoria de autosserviços é no que o e-commerce está apostando para se aprimorar, tam-
bém com base no merchandising visual.
Ele ainda afirma que o e-commerce quer, precisa e pode ir além do processo para facilitar a
usabilidade e a segurança de operações financeiras. Investir na afetividade proposta pelo mer-
chandising visual é fundamental, ou seja, o desafio é se espelhar no que ocorre no PDV (ponto
de venda) para realizar algo com mesmo efeito no virtual, tornando todas as etapas prazerosas.
Com mais pessoas comprando online e hoje, até algumas pessoas comprando APENAS online,
as lojas virtuais não podem apenas contar o envolvimento emocional que o cliente criou com a
loja física. Ao invés disso, deveríamos pensar em maneiras de permitir que esse envolvimento
puramente intuitivo se desenvolvesse também na experiência com o e-commerce. (DANTAS, 2013).
Além disso, ele sugere pesquisar a identidade dos consumidores, observando os clientes com
uma expressão de felicidade saindo das lojas físicas com as sacolas nas mãos. Então, pergunta:
Quais caminhos a tecnologia e o poder das redes sociais podem utilizar para obter um
processo de pós-compra que seja tão valioso quanto andar com uma sacola pelos corredores
de um shopping? [...] Tornar a compra pessoal e customizada pode ser o melhor gancho para
aumentar a lealdade ao seu canal online e promover sua marca através dos próprios clientes
(DANTAS, 2013).
A embalagem dos produtos merece um destaque especial no e-commerce porque ela é o primei-
ro contato real que o consumidor possui com o produto que adquiriu. Até então, todo o contato
aconteceu de forma virtual. Antes mesmo de o consumidor ter contato com o produto que ad-
quiriu, a embalagem é a primeira coisa que ele vê. Assim, vale a pena investir em merchandising
visual na embalagem dos produtos adquiridos virtualmente. As regras são as mesmas estudadas
no capítulo 3.
69
VOCÊ O CONHECE?
Dave Chaffrey, CEO da Smart Insighs, consultoria de estratégias de marketing digital,
é reconhecido pelo Chartered Institute of Marketing (CIM) como um dos 50 “gurus”
mundiais que moldaram o marketing digital.
4.1.3 Aproveitar uma oportunidade ou criar um diferencial?

Existe um sem número de ofertas na internet para abrir um negócio online, ofertas de bases de
lojas prontas de uma gama de preços. Tudo isso pode parecer uma oportunidade fácil e muito
oportuna, pode até parecer que o trabalho é muito menor. Será?
Bem, como pode parecer fácil e oportuno para inúmeras pessoas, isso significa que uma quan-
tidade enorme de profissionais está investindo em negócios online.
Mas aí você pode dizer: sim, mas este é um meio novo, ainda pouco explorado, e existem milha-
res de novas oportunidades. E você está certo: dependendo do setor, do produto oferecido, da
facilidade de uso, da inteligência em gestão, da competitividade de anúncios ou monitoramento
da concorrência, pode-se conquistar, mesmo que de forma não sofisticada, uma forte vantagem
competitiva.
E agora a pergunta é: por quanto tempo? Uma necessidade iminente de um negócio, seja ele
virtual ou não, é a lucratividade e, o próximo, a longevidade, ou seja, que o empreendimento
cresça com o passar do tempo e, quanto mais tempo, melhor. Como a velocidade com que as
mudanças acontecem está cada vez mais maior, a vulnerabilidade também aumenta. Assim, in-
vestir em planejamento, estratégias, tecnologia de ponta e inovação passa a ser vital. E tudo isso
despende tempo, esforço, especialização, entre outros.
Assim, faz sentido que uma das evoluções mais importantes do e-commerce seja a sofisticação do
negócio e o quanto antes, melhor. De acordo com pesquisas da Câmara de Comércio Eletrônico,
a média das empresas virtuais que morrem antes de 2 anos é 25% maior do que nas lojas físicas.
Veja com atenção este macete de Sílvio Tanabe, em artigo publicado pela FGV (Fundação Ge-
túlio Vargas):
Comece estudando o mercado de atuação, não só o físico mas principalmente o de internet.

Este é um dos ‘macetes’ que empresários e empreendedores não levam em consideração.
Fazem um mapeamento detalhado do segmento e do perfil do consumidor somente fora da
internet esquecendo-se do essencial, que é saber como se comportam dentro da internet.
Como o cliente em potencial usa a web para pesquisar os produtos que você vende?
Quais sites costuma pesquisar? Como encontra a sua loja? O que o influencia na escolha?
Encontrar as respostas para estas questões será essencial para definir o próximo passo: o
posicionamento da loja. Identificou que o cliente em potencial valoriza o atendimento? Então
seu diferencial pode ser criar formas de tratamento diferenciado para os consumidores. Ele quer
ter opções de escolha? Então o diferencial é diversidade e sortimento. Procura por produtos
específicos? A solução é fazer uma loja especializada (TANABE, 2012).
Ele ainda explica que, para quem vende produto físico no e-commerce, a logística pode ser uma pe-
dra no sapato caso haja qualquer problema na entrega, o que prejudica a credibilidade da marca.
Rafael Bilibio, diretor da Lívera E-commerce e professor da disciplina de Comércio Eletrônico do

curso de Sistemas de Informação da Faculdade Meridional (Imed), afirma que:

Um dos nichos que mais crescem na economia brasileira é, notoriamente, o comércio
eletrônico, normalmente chamado de e-commerce, que são as vendas efetuadas através da
internet, em lojas virtuais. A possibilidade de expansão de mercado anima qualquer empresário,
pois na internet não existem fronteiras. Mas para que o E-Commerce de sua empresa tenha
os resultados esperados, é necessário, também, uma boa dose de dedicação. Assim como
qualquer negócio em fase inicial, um empreendimento virtual requer aprendizado, dedicação e
paciência para se obter êxito. (BILIBIO, 2013).
4.2 O alcance do e-commerce no cenário atual

O e-commerce está disponível sem fronteiras e, com esse advento, agora todo momento pode
ser momento de adquirir algo, seja um acesso, um serviço, um produto. Estamos sempre com-
prando. Este é um alcance jamais visto na história do comércio. A era digital está mudando a
percepção do mundo com a tecnologia cada vez mais utilizada, mais presente na vida das pes-
soas e cada vez menos perceptível de forma consciente.
4.2.1 Sempre comprando

Depois do advento do e-commerce, a toda hora, local ou momento é possível comprar. Você
pode fazer isso enquanto come, se diverte, estuda ou trabalha.
Para quem tem um negócio e quer conhecer os horários mais favoráveis de venda, o Google
Analytics pode fornecer um comparativo entre seu pico de vendas e o de outras lojas. Atualmen-
te, a maioria dos empresários ainda não utiliza ferramentas comparativas.
Confira, a seguir, um estudo feito pela Shopify em relação aos horários de compra dos consu-
midores e a forma com que efetivaram a solicitação: na loja, pelo computador, por dispositivos
móveis ou por meio das redes sociais. O gráfico demonstra o crescimento exponencial da com-
pra pelos dispositivos móveis e por meio das redes sociais.
IN-STORE
DESKTOP
MOBILE
SOCIAL
HOUR 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Figura 3 – Gráfico de horários preferenciais de compra em lojas físicas, em computadores, por dispositivos mó-
veis e redes sociais.
Fonte: Shopify, 2015.
71
4.2.2 Dispositivos móveis no e-commerce

Você sabia que 1/3 do e-commerce está acontecendo atualmente em aparelhos móveis como os
iPhones, iPads, smartphones, etc.? Essa pesquisa é baseada em dados de mais de 100.000 lojas
Shopity. Shopity é uma companhia canadense que já recebeu citações no The Wall Street Journal
e The New York Times. É a primeira vez na história que os dispositivos móveis ultrapassam os
computadores.
Mobile now accounts for

50.3% of all ecommerce traffic
COMPUTERS MOBILE
49.7% 50.3%
Based on data from over 100,000 Shopify stores.
Figura 4 – Dispositivos móveis ultrapassam os computadores em todo o tráfego de e-commerce.

4.2.3 E-commerce social

Como já sabemos, a descoberta social do e-commerce está em ascensão.
A mídia social, com base na interação entre amigos, está descobrindo “o que pode ser compra-
do”. Por isso, esta pode ser uma grande tendência a partir de agora, visto que as indústrias já
estão destinando parte de seu budget para plataformas sociais.
Confira o gráfico a seguir, inspirado na pesquisa da Shopify. De acordo com ele, as solicitações
que aconteceram por meio das redes sociais cresceram 202%. Perceba ainda a diferença entre o
crescimento de 2012/2013 para o de 2013/2014.

Social media is being
used to discover
products
While organic and paid search still dominates,
orders coming from social media grew 202% over
2014. Social media has become an effective way
to bring in sales.
2.822.835 orders
213.040 orders
130.382 orders
21.635 orders
2012 2013 2014
Figura 5 – A mídia social está sendo utilizada para descobrir produtos.

4.3 Tendências para os próximos anos

Quanto mais aplicativos estiverem ao alcance de nossas mãos, mais os utilizaremos, e isso inclui
ir às compras. Você concorda? Pois é, a tendência então é comprar mais e cada vez mais. Além
disso, pela primeira vez na história, a aquisição de produtos ou serviços por meio dos dispositivos
móveis já ultrapassou a compra que é feita pelos computadores, então, a tendência é comprar
mais e cada vez mais por dispositivos móveis. E como podemos estar com dispositivos móveis
quase todo o tempo, isso faz com que possamos comprar 24 horas por dia, ou seja, estar sempre
comprando. Quanto mais naturalmente comprar, melhor.
O que estamos falando é que são tantas as oportunidades de adquirir produtos e serviços por
custos tão variáveis e por dispositivos eletrônicos que estão em nossas mãos que hoje é possível
comprar até sem sentir que estamos comprando. Esses fenômenos são chamados de transparê-
rans, e é a mais forte tendência de investimento no que se refere à inovação.
4.3.1 Conheça as tendências sugeridas por especialistas do setor

Tom Caporaso, CEO do Grupo Clarus Marketing em Middletown, EUA, comenta que, quanto
mais ferramentas forem colocadas nas mãos dos consumidores, tanto mais eles irão utilizá-las e
mais vezes eles irão às compras. Ele aposta também no crescimento de usuários por dispositivos
móveis, o que outros especialistas consideram igualmente uma tendência. E outra novidade é
que varejistas que possuem tanto uma presença online quanto uma localização física utilizarão
ambos os recursos em promoções, como, por exemplo, fazer uma compra virtual em que a en-
trega é grátis na loja e, dessa forma, obter mais fluxo de pessoas na loja física. E o contrário
também vai acontecer muito mais frequentemente. As campanhas de propaganda que criam
aplicativos em sites móveis vão ajudar e interagir os clientes quando eles estão dentro da loja. O
nome dessa tendência é Omni-Channel.
73
Figura 6 – Tendências globais afetam decisões locais e vice-versa.

Dan Barker, consultor de e-business, afirma que, em 2015, haverá finalmente o lançamento de
uma plataforma de lojas sociais em que os usuários poderão comprar por meio de vários sites
aparentemente independentes por meio de um sistema de pagamento unificado. O que ele apos-
ta para compras na Apple é que a empresa, eventualmente, vai lançar algo para que você possa
comprar em qualquer dispositivo usando-o como um provedor de pagamento. Segundo ele, o
rastreamento de compras também será muito aprimorado, o que facilitará o monitoramento nos
sites de compras.
Matthew Curry é o profissional que está à frente do negócio de e-commerce LoveHoney no Rei-
no Unido, ganhadora do prêmio de melhor serviço ao cliente. A loja vem acumulando prêmios
desde 2008 e, em 2015, ganhou o prêmio de melhor varejista do e-commerce. Ele faz suas
previsões para as tendências dizendo que o comércio eletrônico poderá ganhar experiências
despojadas construídas pela velocidade e guiadas pelas evoluções nas funções dos motores de
buscas. Ele ainda afirma que haverá uma importante mudança no posicionamento dos clientes,
cuja experiência não mais começa e termina no site e passa a incluir, além de blogs e mídias
sociais, os concorrentes. Assim, haverá um deslocamento do jargão das lojas “o cliente vem a
mim desta forma” para “vejam como eu estou nos lugares onde meu cliente está”. Ele termina
dizendo que a complacência (satisfação consigo mesmo) é uma doença, assim, é sempre bom
resgatar o pensamento crítico que promove a evolução dos negócios.
Já Stuart McMillan é um profissional sênior em comércio eletrônico para design, produção de

conteúdo, gestão de infraestrutura e gestão de equipes que trabalham no ramo da moda. Ele
prevê que os serviços de entrega serão otimizados e que as entregas que levarem mais de três
dias poderão ser inaceitáveis para os consumidores.

Qual o tamanho do risco em não gerir a loja de comércio eletrônico levando em
consideração essas sofisticações e inovações? O risco pode ser alto, visto que haverá
cada vez mais disparidade entre aqueles que testam e usam seus sites de forma eficaz
e inovadora e aqueles que não o fazem, então, em um futuro próximo, serão muito ní-
tidos os bons e maus exemplos, que chegarão aos ouvidos dos clientes e consumidores
muito facilmente.

4.3.2 Marketing 3.0
Mais do que um novo conceito, o marketing 3.0 já é uma realidade atual para empresas que pos-
sibilitam a seus consumidores ter maior acesso a tecnologias de ponta; maior poder de compara-
ção de produtos e decisão de compra; tempo de visão holística e voltada para o ser humano, não
apenas para o consumidor, como foi feito por muito tempo. Sempre que ocorre uma revolução
de conceitos, o mundo entra em uma nova era. Com a Revolução Industrial, o marketing 1.0
estava centrado no cliente. Com o advento da tecnologia da informação, o marketing tornou-
-se 2.0, em uma era centrada no consumidor. E, a partir de 2010, com o apelo sustentável, o
marketing 3.0 ampliou seu centro para o ser humano.
Figura 7 – Revoluções conceituais mudam o centro de atenção do marketing.

O consagrado Kotler (2010), professor emérito e autor da obra Marketing 3.0, fez um resumo do
que ele considera ser a missão do marketing 3.0, que consiste em ouvir os clientes, satisfazer as
suas necessidades, gerar novas aspirações e, ao mesmo tempo, ser sustentável para com o pla-
neta e sensível com o combate à miséria. Em outras palavras, estabelecer um elo com o cliente,
promover a sustentabilidade no planeta e melhorar a vida dos menos favorecidos. Ele afirma que
criar um elo de amor com os clientes é levá-los a fazer a publicidade da sua marca.

Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano,
de Philip Kotler. A obra trata sobre a revolução vivida pelo marketing nos últimos anos,
os novos rumos que serão tomados e as novas abordagens utilizadas.
4.3.3 Grandes grupos planejam ter empresas conectadas

Cada vez maiores, as empresas aderem ao comércio eletrônico. As maiores empresas do mundo
já investiram em canais de vendas virtuais. Grupos varejistas já fazem gestão de estoques, o que
garante ganhos de capital de giro com estoques mínimos. Como a compra acontece de forma
75
digital, isso facilita o envio do pedido para uma rede de distribuição ou para o fabricante. O
produto já é enviado diretamente ao cliente, evitando que o produto vá até a loja, economizando
tanto em logística quanto em produto parado no estoque. Não é um ganho interessante?
O próximo passo para os grandes grupos é conectar cada vez mais clientes. Como o acesso à
internet está se tornando cada vez mais frequente, o número de pessoas que fazem compras pela
internet tende a aumentar, e essa realidade poderá ser viável em pouco tempo. Assim sendo,
os grupos varejistas poderão gerir melhor ainda sua logística e seus estoques, maximizando sua
lucratividade e seus resultados. Os clientes ganham mais um meio que, além de permitir fazer
compras, pode ser utilizado para qualquer outro tipo de comunicação, inclusive acompanhar
sua encomenda.
Outro ganho para quem está no comércio eletrônico é o histórico dos clientes e das compras,
que é bem difícil de conseguir na loja física. Na virtual, acontece de forma quase automática,
porque o cliente precisa do cadastro para fazer suas compras. Esse histórico também facilita o
estudo do crédito de cada cliente, o que reduz o risco de inadimplência.
4.3.4 Gestão de mercados, produtos, equipes, comportamentos dos

consumidores
Com tantas inovações e um cenário volátil, como gerir o negócio em cada mercado? Gerir
empresas está se tornando uma função mais sofisticada a cada dia, mas, principalmente, no
comércio eletrônico, que requer uma gestão da informação muito mais intensa, precisa e multi-
facetada. Além de gerir informação para suas tomadas de decisão, como o ciclo dos produtos e
serviços estão ficando sempre mais curtos, inovar com mais frequência é imperativo. Inovação é
sempre um risco e uma oportunidade, assim, requer pesquisa e desenvolvimento, testes e gestão
de resultados. A gestão do produto é, então, intensa.
Acompanhar novos comportamentos dos consumidores também ajudará a garantir melhores

resultados com lançamentos de novos produtos. Dê uma rápida olhada para trás: já falamos
de gestão de mercados, de produtos, de serviços, gestão da inovação e dos comportamentos,
gestão administrativa operacional e gestão de equipes internas ou externas, até mesmo de for-
necedores e, principalmente, gestão da informação para tomada de decisão. É bastante, não é?
Todas elas são necessárias e, no e-commerce, são ainda mais sensíveis, portanto, imprescindí-
veis. Pensando assim, um gestor não pode administrar um negócio sem uso de ferramentas e tec-
nologias em seu favor. Utilizar ferramentas de gestão e as tecnologias disponíveis é fundamental
no e-commerce; sem elas, seria como navegar sem bússola em um mar com geleiras. Elas aju-
darão a melhorar os fluxos e o entendimento da informação, facilitando tanto sua comunicação
com consumidores, equipe e fornecedores quanto suas análises operacionais de, por exemplo,
redução de custos, prevendo, ainda, resultados antecipadamente, o que poderá ajudar a reagir
antes de um resultado negativo. Não é uma boa ideia evitar más notícias?
Para facilitar a compreensão da importância da gestão no negócio, confira o quadro a seguir:

Como a gestão impacta no valor da marca
FATOR DE IMPACTO DO RESULTADO DA

O QUE GERIR COMO GERIR
RISCO* GESTÃO
Alto impacto, imperativo gerir

Ferramentas de análise RS; RE; RI resultados, acompanhado de boas
Gestão de
Interpretação de resultados Fator 4 tomadas de decisão.
resultados
Tomada de decisão Altíssimo Define a capacidade de longevi-
dade da marca.
Mapear os fluxos
RS; RE; Alto impacto externo e estratégico.
Gestão da Ferramentas de análise /
Fator 3, Define a importância que a marca
informação tecnologias
Alto dá ao negócio.
Tomadas de decisão
Estudos diversos
Alto impacto, é necessária consci-
Ferramentas de análise /
RS; RE; RI ência do risco, tomada de decisão
Gestão da tecnologias
Fator 4 e contramedidas no tempo certo.
inovação Testes, decisão, lançamento,
Altíssimo Define o posicionamento estraté-
acompanhamento, contra-
gico da marca.
medidas.
Ferramentas de análise
Gestão do Alto impacto.
Interpretação de resultados RS; RE;
comporta- Define a capacidade de a marca
Tomada de decisão Fator 3,
mento do construir recursos para ter proprie-
consumidor Interação Alto
dade sobre seu mercado.
Monitoramento
Alto impacto externo e estratégico.
Gestão de RS; RE; Define o posicionamento externo
Análises
produtos/ser- Fator 3, do negócio em relação à deman-
viços Tomadas de decisão
Alto da do mercado ou influência da
marca.
Definir e mapear processos Alto impacto interno e externo.
Analisar qualidade e custos Área da sensibilidade operacional.
Gestão opera-
Ferramentas de análise RI; RE Define a capacidade de entre-
cional
Gestão digital ga da marca e a percepção do
Melhoria contínua cliente.
Pesquisas e mapeamentos Alto impacto. Define o posicio-

Ferramentas de análise / namento mercadológico, o nicho
Gestão do RE;
tecnologias escolhido pela marca em coerên-
mercado Fator 3 Alto
Merchandising visual cia com o produto/serviço. Gere a
Posicionamento longevidade do produto.
Alto impacto. Influencia na ima-

Definir quem
gem do negócio para o cliente
(interna e fornecedores)
Gestão de e na interação da marca com o
Potencializar equipe RS, RI, RE
equipes mercado. Demonstra coerência
Empowerment
entre a imagem e o posiciona-
Buscar informação pertinente
mento estratégico.
Fator de risco: 1. baixo 2. mediano 3. alto 4. altíssimo

RE (Risco externo) RI (Risco interno) RS (Risco estratégico)
Quadro 1 – Quadro de gestão no e-commerce.

Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
77

A palestra Otimização de performance no e-commerce com painel de bordo e deci-
sões baseadas em dados, com Vitor Veneroso, da Decathlon Brasil. Disponível em:
<https://www.ecommercebrasil.com.br/multimidia/otimizacao-de-performance-no-e-
-commerce-com-painel-de-bordo-e-decisoes-baseadas-em-dados>.

Síntese Síntese
Neste capítulo você:
• entendeu quais os principais fatores que podem deixar a marca com uma imagem melhor
e mais atrativa no e-commerce. Não basta apenas estar presente na internet: é necessário
planejar, cuidar e gerir a imagem e os resultados;
• compreendeu que proporcionar aos clientes uma excelente experiência de compra o leva
a retornar à loja e contar essa experiência para seus amigos em redes sociais, o que
contribui para a ascensão do negócio e maior demanda do mercado;
• conheceu a história do merchandising visual no e-commerce e percebeu que estamos

exatamente criando este momento histórico. O comércio eletrônico é relativamente novo
– aproveitar as tendências para sair ganhando é uma ótima oportunidade;
• identificou as possibilidades de um e-commerce para o alcance atual, com as tendências,

importâncias e aspectos fundamentais ao sucesso do negócio;
• aprendeu que é possível e desejável planejar ações de merchandising visual em campanhas

conjuntas ou complementares entre loja física e virtual, que isso traz vantagens para
ambas e ainda pode reduzir custos operacionais;
• certificou-se de que planejar e gerir o negócio e os resultados é primordial para conquistar

a longevidade da marca. Para tanto, é necessário utilizar ferramentas e tecnologias de
ponta em seu favor. Você viu também que a gestão é ainda mais sofisticada e multifacetada
no comércio eletrônico, principalmente no que diz respeito à gestão da informação para
tomadas de decisões assertivas.
79
BILIBIO, R. L. Sua empresa está pronta para vender pela internet? Portal ijuhy.com, 1 set. 2013.
Disponível em: <http://www.ijui.com/artigos/52211-o-e-commerce-ira-crescer-178-ate-2016-
-sua-empresa-esta-pronta-para-vender-pela-internet-por-rafael-laimer-bilibio.html>. Acesso em:
23 jun. 2015.
BORISON, R. 7 e-commerce trends to watch in 2015. Inc., dez. 2014. Disponível em: <http://
www.inc.com/rebecca-borison/top-trends-in-ecommerce-for-new-year.html>. Acesso em: 22
jun. 2015.
CHAFREY, D. Gestão do e-business e e-commerce. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2014.
CHARLTON, G. 20 ecommerce trends and predictions for 2015. Econsultancy, 5 jan. 2014.
Disponível em: <https://econsultancy.com/blog/65929-20-ecommerce-trends-and-predictions-
-for-2015/>. Acesso em: jun. 2015.
DAMÁZIO, L.; MESQUITA, F. Novos desafios da gestão de mercados: você está preparado?
Revista Dom, 26 mar. 2015. Disponível em: <http://www.fdc.org.br/blogexecutivemba/Docu-
ments/novos_desafios_da_gestao_de_mercados.pdf>. Acesso em: jun. 2015.
DANTAS, F. Onde o Visual Merchandising se encontra com Google Analytics. E-commerce

Brasil , 6 nov. 2013. Disponível em: <https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/visual-mer-
chandising-encontra-google-analytics/>. Acesso em: 23 jun. 2015.
KOTLER, P. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser hu-
mano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
LEEFLANG, P. S. H. et al. Challenges and solutions for marketing in a digital era. European Ma-
nagement Journal, Glasgow, v. 32, n. 1, p. 1-12, fev. 2014.
MACDONALD. M. 3 Ecommerce Trends You Need to Know for a Profitable 2015. Shopify, 21
jan. 2015. Disponível em: <http://www.shopify.com/blog/16794380-3-ecommerce-trends-you-
-need-to-know-for-a-profitable-2015>. Acesso em:
MARTIN, C. The third screen: marketing to your customers in a world gone mobile. Nicholas
Brealey Publishing, 2011. (E-book).
PROPMARK. Philip Kotler propõe às empresas o conceito do marketing 4.0. Exame.com, São
Paulo, 9 nov. 2010. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/philip-kotler-
-propoe-as-empresas-o-conceito-do-marketing-3-0>. Acesso em: 23 jun. 2015.
TANABE, S. Saiba se sua empresa está pronta para investir em e-commerce. Capital Humano,
20 maio 2012. Disponível em: <http://www.capitalhumano-fgv.com.br/saiba-se-sua-empresa-
-esta-pronta-para-investir-em-e-commerce/>. Acesso em: 23 jun. 2015.

Minicurrículo
das autoras
Aline Razzera é graduada em Administração com Habilitação em Comércio Exterior – UNIVALI,
em São José, SC. Atua como District Manager de uma multinacional Italiana, que iniciou suas
atividades no Brasil há 3 anos. Participou ativamente de busca de locais em Santa Catarina, Pa-
raná e Rio Grande do Sul para as novas aberturas, assim como as montagens das lojas abertas e
contratação de todas as equipes. Dentre suas principais funções está em desenvolver e capacitar
às colaboradoras de sua região para que possam futuramente crescer profissionalmente dentro
da organização
Patricia Dupin é doutora e Ciências da Informação e da Comunicação pela Université du Sud

Toulon-Var, na França, mestrado em inteligência Econômica, Especiaista em Aprendizagem e Po-
tencial Humano, Psicanalista e Consultora Organizacional. Professora convidada em cursos de
pós-graduação em Business School. Ampla experiência em projetos de consultoria para média e
grandes empresas.
81

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Patrícia Dupin e Aline Razzera

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

CAPÍTULO 1 – Técnica e Prática de Vendas........................................................................13

1.1 Gestão de vendas.....................................................................................................13

1.1.1 Conceitos fundamentais....................................................................................13

1.1.2 Definição de gestão e vendas............................................................................13

1.1.3 O que é gestão de vendas.................................................................................14

1.2 O gestor de vendas como planejador de ações – responsabilidades e estilo do gestor......15

1.2.1 Qual o papel do gestor de vendas?....................................................................15

1.2.2 Planejar, executar, acompanhar e avaliar............................................................17

1.2.3 Como identificar o estilo de um gestor................................................................18

1.3 Gerenciamento de equipes e planejamento estratégico.................................................21

1.3.1 O que é planejamento estratégico......................................................................21

1.3.2 Gerenciar é administrar....................................................................................22

1.3.3 Acompanhamento e desenvolvimento da equipe de vendas...................................23

CAPÍTULO 2 – Ferramentas e Práticas de um Gestor de Vendas...........................................29

2.1 Recrutamento, seleção, treinamento e motivação..........................................................29

2.1.1 Conceitos fundamentais e suas origens...............................................................30

2.1.2 Recrutamento e seleção: o processo...................................................................30

2.1.3 O papel do Gestor no processo de Recrutamento e Seleção..................................32

2.2 Alinhamento das equipes de vendas e de marketing......................................................38

2.3 Potencial de mercado e pesquisa de mercado..............................................................41

2.3.1 Potencial do mercado.......................................................................................42

2.3.2 Pesquisa de mercado........................................................................................43

2.4 Promoção e Merchandising........................................................................................44

CAPÍTULO 3 – Merchandising visual no varejo...................................................................49

3.1 A importância do merchandising visual para a construção de valor da marca..................49

3.1.1 O poder da influência visual..............................................................................50

3.1.2 Estratégias de diferenciação visual para o ambiente interno..................................51

3.1.3 O merchandising visual na gestão patrimonial da marca......................................52

3.1.4 Comportamentos definem o valor da marca........................................................52

3.1.5 Gerindo o valor da marca.................................................................................53

3.1.6 Marcas de maior valor no mercado global..........................................................54

3.1.7 Planejar e coordenar ações...............................................................................55

3.1.8 As embalagens e a decisão de compra do consumidor.........................................55

3.2 Elementos e tendências do merchandising visual...........................................................57

3.2.1 Elementos e tendências.....................................................................................57

3.2.2 Inteligência do varejo.......................................................................................60

3.2.3 O novo mundo do merchandising......................................................................60

CAPÍTULO 4 – O merchandising visual e o e-commerce......................................................65

08 Laureate- International Universities

4.1.1 Comportamentos mudando o mundo .................................................................68

4.1.2 Evolução do autosserviço..................................................................................68

4.1.3 Aproveitar uma oportunidade ou criar um diferencial?..........................................70

4.2 O alcance do e-commerce no cenário atual................................................................71

4.2.1 Sempre comprando..........................................................................................71

4.2.2 Dispositivos móveis no e-commerce....................................................................72

4.2.3 E-commerce social...........................................................................................72

4.3 Tendências para os próximos anos..............................................................................73

4.3.1 Conheça as tendências sugeridas por especialistas do setor..................................73

4.3.2 Marketing 3.0..................................................................................................75

4.3.3 Grandes grupos planejam ter empresas conectadas.............................................75

4.3.4 Gestão de mercados, produtos, equipes, comportamentos dos consumidores..........76

Minicurrículo das autoras.................................................................................................81

12 Laureate- International Universities

1.1 Gestão de vendas

1.1.1 Conceitos fundamentais

1.1.2 Definição de gestão e vendas

1.1.3 O que é gestão de vendas

14 Laureate- International Universities

1.2 O gestor de vendas como planejador de

1.2.1 Qual o papel do gestor de vendas?

NÃO DEIXE DE LER...