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ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING

PROJETO DE GRADUAO ESPM PGE I

Aline Lima
Camila Pres
Felipe Fiorini
Fernanda de Almeida
Frederico Antunes

Rodopalas Transportes Rodovirios Ltda.

RIO DE JANEIRO
2013

Aline Lima
Camila Pres
Felipe Fiorini
Fernanda de Almeida
Frederico Antunes

PROJETO DE GRADUAO ESPM PGE I

Rodopalas Transportes Rodovirios Ltda.


Trabalho de concluso de curso apresentado
como exigncia parcial para obteno do Diploma
de Graduao em Comunicao com nfase em
Publicidade e Propaganda da Escola Superior de
Propaganda e Marketing.
Orientador: Marcelo Boschi

RESUMO:
A Rodopalas uma empresa de transporte rodovirio de cargas, que se localizada na
cidade do Rio de Janeiro e possui uma filial em So Paulo.
Este trabalho visa analisar detalhadamente o funcionamento estratgico da empresa que
possui, 25 anos de existncia no mercado.
Porm a empresa enfrenta problemas em sua comunicao interna e externa. Alm de
possuir um grande nmero de concorrentes em um mercado muito competitivo e mal
estruturado.
PalavrasChave: Transportadora, Rio de Janeiro - So Paulo, Cargas.

ABSTRACT:
Rodopalas is a Freight Company, located in Rio de Janeiro and So Paulo.
This paper aims to analyze the operation of the company, which has more than 25 years of
history in Brazilian market.
The company is characterized by always trying to provide the best service. Looking to find
the best ways to solve needs of their clients.
But the company is also facing problems in their internal and external communication. Besides, their a lot of competitors.

Key Words: Cargo Carriers, Rio de Janeiro - So Paulo, Freight.

Indice

1. Anlise da Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.1. Histrico da Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.1.1 Seus Scios e a Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2 rea de Atuao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3 Estrutura e Cultura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3.1 Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3.2 Poltica Salarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3.3 Cultura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3.4 Fluxo na Tomada de Deciso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3.5 Relao Entre as reas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.4 Auto avaliao da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.4.1 Viso; Misso; Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.4.2 Diferencias Competitivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.4.3 Posicionamento Percebido Pela Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2. Anlise de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.1 Estrutura Atual da rea de Marketing/Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2 Sistema de Informaes de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3.1 Objetivos de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.3.2 Estratgia de Servio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.3.2.1 Classificao de Servio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.3.2.2 Hierarquia de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.3.2.3 Descrio da Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3.3 Estratgia de Preos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.3.4. Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.3.4.1 A Escolha do Ponto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3.4.2 Diversificao dos Canais de Distribuio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3.5 Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3.6 Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3.7 Evidncias Fsicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.4 Sistema de Identidade de Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.4.1 Identidade Nuclear e Expandida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.4.2 Sistema de Identidade da Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.4.3 Personalidade da Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.4.4 Proposta de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.5 Comunicao Atual da Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.5.1 Verba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.5.2 Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.5.3 Ferramentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.6 Demonstrativo Financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.6.1 Balano Patrimonial / Anlise e Vertical e Horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.6.2 Anlise Vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.6.3 Anlise Horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.7 Demonstrao de Resultados (DRE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5

2.7.1 Balano Patrimonial / Anlise e Vertical e Horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41


2.8 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3. Anlise Externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.1. Macro Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.1.1. Demografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.1.2. Economia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.1.3. Legislao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.1.4 Aspectos Ambientais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.1.5 Sociocultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.1.6 Tecnologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.1.7 Concluso de Macroambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.2 Microambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.2.1 Histrico de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.2.1.1 Estrutura de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
3.2.1.2 Tendncias de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.2.1.3 Participao de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.2.1.4 Sazonalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3.2.2 Fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.2.3 Comportamento do Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.2.3.1 Comportamento de Compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3.2.2.3 Hbitos e Atitudes de Consumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.2.2.3 Papis de Compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.2.2.4 Consumer insight . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.2.3 Segmentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
3.2.3.1 Grupos de Consumidores e Variveis de Segmentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
3.2.4 Concorrncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.2.4.1 Categorias de Concorrncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.2.4.2 Identificao dos Principais Concorrentes Por Categoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
3.2.4.3 Marketing Mix e Comunicao dos Concorrentes Diretos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
3.2.5 Posicionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
3.2.5.1 Mapeamento dos atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
3.2.5.2 Mapa de Posicionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
3.2.5.3 Imagem Percebida X Posicionamento Pretendido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.2.6 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.2.7 Pblicos de Relacionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3.2.7.1 Identificao e Avaliao dos Pblicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
3.2.7.2 Cruzamento dos Pblicos com os Modelos de Compra e de Consumo . . . . . . . 104
4. Diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
4.1. Ferramentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
4.1.1 Matriz Swot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
4.1.2 Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4.1.3 Ciclo de Vida do Produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
4.1.4 Anlise das Lacunas de Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.1.5 Anlise de Zona de Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
6

4.1.6 Anlise de Dimenses de Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117


4.2. Impacto das tendncias de mercado nas vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
4.3. Concluso do diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

5. Prognstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
5.1 Reviso da Misso, Viso, Valores e Diferencial Competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
5.2 Reviso do Posicionamento da Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
6. Proposies em marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
6.1. Objetivos, metas e aes estratgicas de marketing (3 anos) . . . . . . . . . . . . . . . . 123
6.2. Aes de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
6.2.1 Produtos/Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
6.2.2 Estratgia de preos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
6.2.3 Canais de Distribuio / Pontos de Venda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
6.2.4 Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
6.2.5 Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
6.2.6 Evidncias fsicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
6.2.7 Sistema de Informaes de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
6.3. Verba disponvel para as proposies em marketing para os prximos 3 anos . . . . 126
6.4. Cronograma de Execuo das Proposies de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
7. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
8. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Indice de Figuras, Tabelas e Grficos


Grfico 1 - Diviso do Capital Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Figura 1 - Localizao Geogrfica da Rodopalas no Rio de Janeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Figura 2 - Localizao Geogrfica da Rodopalas em So Paulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Figura 3 - Organograma da Rodopalas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Tabela 1 - Cargos e Funes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Figura 4 - Diferenciais Competitivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Tabela 2 - Classificao de Servio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Grfico 2 - Hierarquia de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Figura 5 - Logomarca Rodopalas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Figura 6 - Paleta de Cores Rodopalas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Grfico 3 - Preo X Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Figura 7 - Imagem - Caminho Ba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Figura 8 - Imagem - Caminho Carroceria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Figura 9 - Imagem - Escritrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Figura 10 - Imagem - Processo de Embarque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Figura 11 - Imagem - Paletes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Figura 12 - Imagem - Galpo/Depsito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Tabela 3 - Pessoas - Rodopalas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Figura 13 - Processos - Rodopalas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Figura 14 - Imagem - Escritrio 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Figura 15 - Imagem - Escritrio 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Figura 16 - Imagem - Galpo/Depsito 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Figura 17 - Imagem - Galpo/Depsito 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Figura 18 - Imagem - Caminho 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Figura 19 - Imagem - Caminho 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Tabela 4 - Identidade Nuclear e Expandida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Figura 20 - Identidade de Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Figura 21 - Imagem - Cainhes Adesivados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Figura 22 - Imagem - Brindes - Chaveiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Figura 23 - Imagem - Carto de Visita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Figura 24 - Imagem - Brindes - Calendrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Tabela 5 - Demonstrativo Financeiro I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Tabela 6 - Demonstrativo Financeiro II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Tabela 7 - Demonstrativo Financeiro III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Tabela 8 - Demonstrativo Financeiro IV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Tabela 9 - Balano Patrimonial / Anlise Vertical e Horizontal I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Tabela 10 - Balano Patrimonial / Anlise Vertical e Horizontal II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Tabela 11 - Indicadores de Solvncia a Curto Prazo ou Liquidez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Tabela 12 - Indicadores de Solvncia a Longo Prazo ou Endividamento . . . . . . . . . . . . . . . 43
Tabela 13 - Gesto de Ativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
8

Tabela 14 - Medidas de Rentabilidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43


Tabela 15 - Decomposio do DRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Grfico 4 - Evoluo da Indstria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Grfico 5 - Investimento x Qualidade da Infraestrutura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Figura 25 - Investimento em Infraestrutura e Impactos das Condies das Rodovias . . . . 50
Grfico 6 - Compra de Caminhes no Brasil 2007 - 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Grfico 7 - Pesquisa de Faturamento Ps-Crise Econmica de 2008 . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Grfico 8 - Cotao Real x Dlar (2009 - 2013) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Figura 26 - Cidades com Restrio de Circulao de Veculos de Carga . . . . . . . . . . . . . . 53
Grfico 9 - Principais Reclamaes do Setor por Empresas Atuantes e Prospeco Futura . 54
Tabela 16 - Nova Regulamentao de Jornada de Trabalho para Caminhoneiros I . . . . . 55
Tabela 17 - Nova Regulamentao de Jornada de Trabalho para Caminhoneiros II . . . . . 56
Figura 27 - Aspectos Ambientais - Papel do Governo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Tabela 18 - Condies das Estradas no Brasil - Viso Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Tabela 19 - Condies das Estradas no Brasil - Extenso Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Tabela 20 - Condies das Estradas no Brasil - Extenso Pblica x Extenso Privada. . . 58
Figura 28 - Aspectos Ambientais - Papel das Empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Figura 29 - Aspectos Ambientais - Papel da Sociedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Grfico 10 - Exigncias de Aes Ecologicamente Corretas por Parte dos Clientes . . . . . 61
Figura 30 - Estrutura de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Figura 31 Pontos de Paridade e Pontos de Diferena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Grfico 11 - Sazonalidade no Setor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Tabela 21 - Nmero de Servios Prestados por Ms Pela Rodopalas (2011 - 2012) . . . . . 76
Figura 32 Logo Mercedes-Benz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Figura 33 Logo Volkswagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Figura 34 Logo Bridgestone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Figura 35 Logo Sama Auto-peas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Figura 36 Logo Petrleo Ipiranga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Figura 37 Logo Yale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Figura 38 Logo Bradesco Seguros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Tabela 21 Papis de Compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Tabela 22 Grupos de Segmentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Figura 39 Logo SpeedWork . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Figura 40 - Site - Speed Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Figura 41 - Estande e Atendentes - Speed Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Tabela 23 - Mix de Marketing - Speed Work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Figura 42 Logo Transcarapi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Figura 43 - Site- Transcarapi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Tabela 24 - Mix de Marketing Transcarapi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Figura 44 Logo NPimenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Figura 45 - Site- NPimenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Tabela 25 - Mix de Marketing NPimenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
9

Figura 46 Logo AM Jumbo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95


Figura 47 Site/Facebook - AM Jumbo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Tabela 26 - Mix de Marketing AM Jumbo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Tabela 27 Pontos de Diferena - Concorrentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Grfico 12 Pesquisa de Atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Tabela 28 - Avaliao de Atributos por Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Grfico 13 - Mapa de Posicionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Figura 48 - Logomarca - Jamef Encomendas Urgentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
Figura 49 - Site - Jamef Encomendas Urgente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102
Tabela 29 - Identificao e Avaliao dos Pblicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Figura 50 - Matriz Swot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Figura 51- Swot Cruzada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Figura 52 - 5 Foras de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Tabela 30 - Avaliao - Novos Entrantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Tabela 31 - Avaliao - Barganha dos Fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Tabela 32 - Avaliao -Barganha dos Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Tabela 33 - Avaliao - Subtitutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Tabela 34 - Avaliao - Rivalidade Entre os Concorrentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Tabela 35 - Avaliao Geral das Cinco Foras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Grfico 14 - Ciclo de Vida da Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Tabela 36 - Anlise dos Gaps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Tabela 37 - Anlise da Zona de Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Figura 53 - Atributos de Dimenso de Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Tabela 38 - Misso, Viso e Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Tabela 39 - Reviso do Posicionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Tabela 40 - Objetivos Quanti e Quali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Tabela 41 - Aes de Marketing - Servio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Tabela 42 - Aes de Marketing - Estratgia de Preos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Tabela 43 - Aes de Marketing - Canais de Distribuio / Pontos de Venda . . . . . . . . . 124
Tabela 44 - Aes de Marketing - Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Tabela 45 - Aes de Marketing - Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Tabela 46 - Aes de Marketing - Evidncias Fsicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Tabela 47 - Aes de Marketing - Sistema de Informaes de Marketing . . . . . . . . . . . . . 126
Tabela 53 - Cronograma de Execuo das Proposies de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . 127

1o

1. Anlise

da Empresa

11

1 Anlise da Empresa
1.1 Histrico da Empresa
Razo Social: Rodopalas Transportes Rodovirios Ltda
CNPJ: 32.169.484/0001-93
Insc. Estadual: 83.968.942
Fundada em 1988, pelos scios Carlos Alberto Cunha de Figueiredo, Clia Regina Cunha de Figueiredo e Alzira Costa Cunha de Figueiredo, Rodopalas uma
empresa de transportes e distribuio de carga fracionada * e carga lotao ** no
eixo Rio x So Paulo.
1.1.1 A Empresa e Seus Scios

A partir de uma entrevista em profundidade realizada com o scio Carlos
Alberto, na sede da empresa, em agosto de 2013, foi possvel mapear algumas informaes relevantes que descrevem a motivao e o processo de
fundao da transportadora Rodopalas.

A empresa se origina da Manoel Figueiredo Transportes, fundada pelo Sr.
Manoel Figueiredo, pai dos atuais scios e irmos Carlos Alberto Cunha de
Figueiredo e Clia Regina Cunha de Figueiredo. Em 1989, o nome foi modificado para Rodopalas Transporte Rodovirio LTDA, devido entrada dos filhos
e esposa Alzira Costa Cunha de Figueiredo no negcio, que acreditavam que
o novo nome tinha uma sonoridade melhor para uma transportadora. Em junho
de 2013, mais uma mudana societria ocorreu, quando os scios passaram a
ser apenas os filhos, Carlos e Clia, cada um dispondo de 50% da empresa.

Grfico 1 - Diviso do Capital Social (Fonte Prpria)

* Cargas fracionadas se caracteriza quando somente um veculo transporta mercadoria de mais


clientes.
** Carga lotao, se caracteriza quando um nico veculo transporta mercadorias de um nico
cliente.

12

A Rodopalas, ao longo de seus 25 anos de experincia e tradio, diz


prezar por um servio de qualidade, tanto no setor de carga fracionada, como
no de carga lotao. Garantir a segurana da carga transportada e a tranquilidade do cliente so preocupaes constantes da empresa, segundo o Sr.
Carlos Figueiredo. Por isso, sempre informa aos clientes quando a mercadoria
est saindo e quando chega ao seu destino final, entregando a mercadoria no
endereo contratado.
A Rodopalas mantm parceria com seguradoras, e possui em sua frota
equipamentos modernos, como rastreadores AUTOTRAC/OMNILINK*, monitorados pela Golden Service **.

De acordo com os scios, a Rodopalas est sempre atenta s constantes
mudanas do mercado, otimizando custos, reciclando funcionrios e desenvolvendo padres de qualidade e parceria. Dessa forma, busca prestar um
servio srio e eficiente.

A matriz da empresa se localiza na cidade do Rio de Janeiro, na Rua das
Opalas, n 153 Rocha Miranda RJ e a filial encontra-se no Estado de So
Paulo, na Rua Sobral, n 349 Parque Uirapuru Guarulhos SP. Os pontos
foram escolhidos estrategicamente devido proximidade com vias de acesso
e plos empresarias.

Figura 1 - Localizao Geogrfica


da Rodopalas
no Rio de Janeiro (Google Maps)

Figura 2 - Localizao Geogrfica


da Rodopalas
em So Paulo (Google Maps)

* AUTOTRAC/OMNILINK Rastreadores GPS.


** Golden Service Empresa que oferece o service de rastreamento de veculos em tempo real,
passando para a Rodopalas a posio dos mesmos.

13

1.2 rea de Atuao


A Rodopalas uma prestadora de servios que atua no mercado de transporte
e distribuio, com foco no seguimento B2B. O objetivo da empresa entregar a
mercadoria no local que o cliente determina, em perfeitas condies e no prazo
combinado.
1.3 Estrutura e Cultura Organizacional
1.3.1 Organograma
Diretoria Administrativa
Financeira (DIAFI)

Faturista (FT)

Auxiliar Geral
(AG)

Diretoria Tcnico
Operacional (DITOP)

Ajudante de
Mecnico (AM)

Gerncia
Geral (GG)

Representante
Comercial (RC)
Auxiliar de
Coleta/Entrega
(ACE)

Chefe do
Armazm (CA)

Vigia (VG)
Auxiliar CDP
(ACDP)
Conferente
(CONF)

Empilhador
(EMP)

Motorista
(MOT)

Ajudante
Geral (AG)

Figura 3 - Organograma da Rodopalas (Fonte Prpria)

14

Tabela 1 - Cargos e Funes (Fonte Prpria)

A Rodopalas possui uma estrutura com 4 nveis hierrquicos, como


mostra o esquema acima, possuindo 67 funcionrios. Esta forma de estrutura
organizacional permite maior proximidade entre os funcionrios e os scios e,
consequentemente, maior troca de informaes.

15

1.3.2 Poltica Salarial


A poltica de remunerao da empresa feita de duas formas:
1) Os funcionrios das reas de escritrio, gerncia, mecnicos e motoristas
recebem salrio fixo, vale refeio e transporte.
2) A equipe de vendas recebe salrio fixo, vale refeio e transporte, ajuda
de custo e comisso (2% do valor da nota de seus clientes).
A Rodopalas conta com trabalhadores terceirizados, que so remunerados
pela empresa contratante.
1.3.3 Cultura Organizacional

A pesquisa de observao realizada na Rodopalas permitiu que fossem
identificados alguns aspectos de sua cultura, destacando-se o clima familiar e
descontrado.

Segundo as pesquisas qualitativas realizadas com os funcionrios,


foi possvel perceber um forte vnculo de amizade entre eles. Por esta razo,
os funcionrios de menor nvel hierrquico tem total liberdade para levar informaes ou qualquer tipo de comentrio aos seus superiores.
1.3.4 Fluxo na Tomada de Deciso
Apesar da liberdade de comunicao dos funcionrios dos diferentes
nveis hierrquicos com os gerentes e scios, prevalece o fluxo de tomada de
deciso vertical, topdown, caracterizando uma empresa centralizadora.
Reclamaes e outras informaes passam primeiramente pelo Gerente
Operacional e, dependendo da sua relevncia, seguem para o Gerente Geral
e, por fim, para os scios.

16

1.3.5 Relao Entre as reas


As reas de trabalho da Rodopalas so rigidamente demarcadas. Cada
funcionrio exerce sua funo, no existindo flexibilidade.

O relacionamento entre as reas da empresa bastante informal. Apesar
de cada um ter uma funo determinada, existe uma boa relao entre os
funcionrios de todas as reas.
1.4 Auto Avaliao da Empresa
1.4.1 Viso; Misso; Valores

A Rodopalas
estabelecidos.

no

possui

viso,

misso

valores

formalmente

1.4.2 Diferencias Competitivos



A Rodopalas oferece as mesmas condies das empresas concorrentes,
gerando pontos de paridade entre elas. No entanto, possui algumas caractersticas prprias que facilitam a escolha desta pelo cliente. Seguem abaixo
alguns dos diferenciais da empresa.

Figura 4 - Diferenciais Competitivos (fonte prpria)

17

1.4.3 Posicionamento Percebido Pela Empresa



O posicionamento percebido pela empresa oferecer um servio que atenda s necessidades cotidianas do pblico em geral. A empresa se v como
uma das mais antigas no setor de transporte de cargas do Brasil, e tambm
como muito importante, porque atravs dela as cargas chegam ao seu destino,
com segurana e no prazo prometido.
A Rodopalas se posiciona no mercado levando em considerao a sua
qualidade, que prezar pela integridade da mercadoria e seu preo. Gerando
bons relacionamentos, promete a segurana na coleta e entrega do servio.
Ela se impe como uma empresa que visa estreitar laos com seus clientes.

18

2. Anlise

de Marketing

19

2. Anlise de Marketing
2.1 Estrutura Atual da rea de Marketing/Comunicao
A Rodopalas no possui estrutura profissional de marketing ou de comunicao.
O responsvel pela rea de Marketing o scio Carlos Figueiredo e, segundo
ele, marketing quando se faz a divulgao de um negcio.
2.2 Sistema de Informao de Marketing
A empresa utiliza o software Allison, que contm os registros de suas
transaes e informaes sobre clientes e ex-clientes, tais como: e-mail, telefone,
endereo, o ltimo servio contratado, o valor de todos os servios, entre outros.
2.3 Marketing
2.3.1 Objetivos de Marketing
Praticar no mnimo 80% das entregas, no estado do Rio de Janeiro, em at
um dia til aps a solicitao do cliente.
Efetivar em mdia 20 horas de treinamento por colaborador durante 4 meses.
Fazer o levantamento de impactos sade e segurana, analisando-os
e promovendo aes para sua eliminao ou convivncia segura com os
mesmos.
Fazer levantamento dos impactos ambientais, analisando e promovendo
aes para sua eliminao ou minimizao.
Obter aprovao na avaliao do SASSMAQ*.

* O Objetivo do Sistema de Avaliao de Segurana, Sade, meio Ambiente e Qualidade


Sassmaq reduzir, de forma continua e progressive, os riscos de acidente nasopreoes de
transporte e distribuio de produtos quimicos. O Sistema foi lanado em maior de 2001 e abrange
todos os modais de tranporte, bem como Terminais de Armazenagem e Estaes de Limpeza.
20

2.3.2 Estratgia de Servio



A Rodopalas uma transportadora de cargas que oferece servio de carga
lotao e carga fracionada.
A empresa contratada por outras empresas e no contratante.
2.3.2.1 Classificao de Servio

Tabela 2 - Classificao de Servio (fonte prpria)

21

2.3.2.2 Hierarquia de Valor

Grfico 2 - Hierarquia de Valor (fonte prpria)

22

2.3.2.3 Descrio da Marca


Marca

Figura 5 - Logomarca Rodopalas

Nome

O nome da empresa um neologismo formado pela juno dos
termos Rodovias e Opalas. O prefixo RODO, foi escolhido por uma lgica
de mercado, j que a maioria das empresas do setor fazem uso do mesmo
e seus nomes, e o sufixo PALAS devido localizao da empresa, na Rua
das Opalas.
Logomarca

A logomarca composta pelo nome Rodopalas escrito em caixa alta
e fonte no serifada, semelhante a Arial ou Helvetica, levemente em itlico,
na cor vermelha, envolta por uma moldura retangular de bordas arredondadas, na cor azul. Em baixo, encontra-se a frase Transportes Rodovirios
Ltda., tambm em fonte no serifada (semelhante a Helvtica), na cor
preta, com as primeiras letras de cada palavra em caixa alta.

Segundo o Sr. Carlos Figueiredo, scio proprietrio da empresa, a
logo no teve um embasamento grfico previamente pensado. Foi criada
por um amigo de famlia e agradou aos donos por parecer algo sbrio e
institucional.
Cores:
Vermelho - #ff1d17; Azul - #053df5; Preto - #000000

Figura 6 - Paleta de Cores Rodopalas

23

2.3.3 Estratgia de Preos




Para identificar a estratgia e os preos utilizados pela empresa,
realizou -se uma pesquisa por e-mail, na qual foi orado um mesmo material
em diferentes empresas concorrentes.


O objetivo foi identificar os preos exercidos pela concorrncia em relao
aos preos cobrados pela Rodopalas.
Mercadoria Analisada
Quantidade de Volumes: 4 caixas
Dimenses da Caixa: 63cm x 48cm x 52cm
Peso: Aproximadamente 12kgs cada.
Coleta: Rua Maria Quitria 121, sala 102 - Ipanema - Rio de Janeiro/RJ
CEP: 22410-040
Destino: Rua Augusta, 1371 loja 218 - Consolao - So Paulo/SP
CEP: 01311-100
Mercadoria Transportada: Camisas / Cadernos
Valor da NF: R$ 200,00
Concorrentes
1 Concorrente Npimenta Transportes
Valor cobrado: R$255,44
2 Concorrente AM Jumbo
Valor cobrado: R$278,55
3 Concorrente Jamef
Valor cobrado: R$ 210,00
4 Concorrente Placer
Valor cobrado: R$ 190,75

24

Para mesma mercadoria, a Rodopalas cobrou R$ 219,46.




A tabela de precificao varia para cada empresa. Algumas consideram o
peso e o tamanho da carga, cobrando taxas adicionais de mo de obra, impostos e pedgios.
No caso da Rodopalas, so considerados apenas os aspectos peso e
taxas adicionais de mo de obra, impostos e pedgios.
Tabela de Clculo do Frete
31 60 Kg ............................................................. R$ 39,67
61 100 Kg ........................................................... R$ 45,08
101 150 Kg ......................................................... R$ 70,93
151 250 Kg ......................................................... R$ 103,04
Acima de 250 Kg ................................................... R$ 0,40 / Kg
Advalorem* ............................................................ 3/1000
Taxas** .................................................................. R$ 42,00
Grs*** ................................................................... 1/1000
Pedgio
At 100 Kg ............................................................ R$ 4,48 por conhecimento
De 101 a 250 Kg ................................................... R$ 5,40 por conhecimento
Acima de 250 Kg ................................................... R$ 0,046 por Kg
* Percentual do valor da mercadoria cobrado para garantir o seguro.
** Taxa de mo de obra.
*** Taxa de gerenciamento de risco, rastreamento da carga.
Obs: A Rodopalas e suas concorrentes no so responsveis por embalar as
mercadorias, apenas aceitando transportar mercadorias j embaladas pelo
cliente.
Dentro desta perspectiva de preo de mercado, pode-se considerar o
valor cobrado pela Rodopalas como valor mdio.
A qualidade do servio, segundo clientes atuais da empresa, tambm
mdia. Leila Batista, gerente comercial da empresa Teadit Indstria e Comrcio, cliente h 20 anos da Rodopalas, afirma que o diferencial da empresa
est no atendimento personalizado. No entanto, deixa a desejar na qualidade
do frete, j que mais de uma vez teve problemas com a integridade da mercadoria na entrega.

25

Fbio Pereira, da Elinox Distribuidora de Aos Inoxidveis, tambm diz


ter problemas com mercadorias sendo entregue quebradas constantemente.
Porm, o mesmo elogia o atendimento e a rpida capacidade da empresa em
solucionar os problemas, arcando com os prejuzos.

Ao avaliar as respostas dos entrevistados, entendeu-se que a percepo
de qualidade se baseia, principalmente, pelos aspectos: integridade da mercadoria no momento de entrega e pontualidade do servio.

Grfico 3 - Preo X Qualidade (fonte prpria)

Com relao tabela Qualidade x Preo, pode-se considerar que a


Rodopalas se encaixa no quadrante Preo Mdio, ou seja, seus servios
so considerados com qualidade mdia (satisfatrios no que diz respeito ao
atendimento e pontualidade, porm falha na integridade das mercadorias), e
os preos so mdios em relao concorrncia.

26

2.3.4 Logstica
A Rodopalas cria sua roteirizao, visando minimizar o custo do deslocamento, segundo o itinerrio dos clientes do dia. Observa, tambm, as restries de trnsito e horrios dos locais de entrega, atendendo s exigncias
estabelecidas pelos clientes e, eventualmente, priorizando entregas solicitadas. A roteirizao diria por conta da diversidade dos pontos de entrega.
Os caminhes costumam sair da empresa assim que acabam as transferncias das mercadorias do caminho de viagem para o de entrega. As entregas so dividas por zonas de acordo com cada cidade.

A empresa tambm procura respeitar a capacidade do veculo, de acordo
com a especificao das cargas, como por exemplo: tambores, no podem
ser postos em um caminho ba (Figura 7). Por serem muito pesados, podem danificar o ba do caminho, alm de dificultar a retirada dos mesmos.
Devem ser colocados em uma carroceria aberta (Figura 8).

Figura 7 - Imagem - Caminho Ba


(Fonte: Acervo Rodopalas)

Figura 8 - Imagem - Caminho Carroceria


(Fonte: Acervo Rodopalas)

27

2.3.4.1 A Escolha do Ponto



A Rodopalas est localizada em Rocha Miranda RJ e em Guarulhos
SP. Estas localizaes foram escolhidas por estarem prximas da
principal rodovia entre o estado do Rio de Janeiro e So Paulo.

So galpes grandes, com possibilidade de armazenamento das
mercadorias, antes de serem levadas ao seu destino.

O espao interno divido por paletes bem ordenados para facilitar a
retirada do material. No segundo andar onde se localizam os escritrios
e a rea administrativa da empresa.

Figura 9 - Imagem - Escritrio


(Fonte: Acervo Rodopalas)

Figura 10 - Imagem - Processo de Embarque


da Carga (Fonte: Acervo Rodopalas)

Figura 11 - Imagem - Paletes


(Fonte: Acervo Rodopalas)

Figura 12 - Imagem - Galpo/Depsito


(Fonte: Acervo Rodopalas)

28

2.3.4.2 Diversificao dos Canais de Distribuio



Um Canal de distribuio se caracteriza como um conjunto de pontos
de venda com similaridades aos produtos ofertados, sem haver relao
entre suas dimenses fsicas. Cada canal pode conter quebras especficas
que segmentam os varejos por seus diferentes tamanhos.

A Rodopalas um tipo de empresa que integra seus canais de


distribuio, sendo eles vendas por telefone e visitas dos vendedores da
empresa aos clientes.

2.3.5 Pessoas

Os funcionrios so responsveis pelo contato com os clientes, e tambm
por serem aqueles que manuseiam e executam os servios oferecidos pela
empresa.

Tabela 3 - Pessoas - Rodopalas (fonte prpria)

29

2.3.6 Processos

Podemos dividir o servio em 6 processos: contato com o cliente, coleta da
mercadoria e conferncia da mesma, acomodao da mercadoria, certificao
de segurana para o transporte e entrega final da mercadoria.

Figura 13 - Processos - Rodopalas (fonte prpria)

30

2.3.7 Evidncias Fsicas


As prestadoras de servios dependem muito de suas evidncias fsicas,
pois so elas uma das principais maneiras de tangibilizar o servio e trabalhar
a reputao da empresa.
Fatores Ambientais
Escritrios
- Refrigerao por aparelhos condicionadores de ar.
- Boa iluminao por lmpadas frias e janelas.
- Ambiente limpo e organizado. Conta com 1 funcionrio responsvel pela
limpeza do escritrio, feita semanalmente, com ajuda de 1 assistente terceirizado.
Galpes
- Boa iluminao, ambiente semiaberto colabora positivamente.
- Limpeza precria. Apesar de serem feitas limpezas semanais no galpo, a
grande quantidade de poeira e sujeira trazida diariamente pelos caminhes,
faz com que o ambiente parea sempre sujo.
- Refrigerao por exaustores.
- Muito rudo devido acstica do local e ao barulho alto dos caminhes e
empilhadeiras
Caminhes
- Os Motoristas so responsveis pela limpeza de seus veculos. Os galpes
dispem de duchas e materiais de limpeza. feita a fiscalizao da limpeza
dos caminhes.

31

Fatores de Projeto
Escritrios
- Pintura das paredes e elementos do escritrio no condiz com a identidade
visual da marca, isto , no caso da Rodopalas, no fazem parte da paleta de
cores usada na logomarca.
- Falta de sinalizao ou divises que identifiquem os diferentes setores da
empresa.
Galpes
- Falta de sinalizao de segurana no ajudam os funcionrios a demarcar
posies para os caminhes, empilhadeiras ou mesmo cargas.
Caminhes
- Todos os caminhes so pintados com a logo da empresa, nas laterais e em
cima da cabine.
Fatores Sociais
- Todos os motoristas so uniformizados como forma de facilitar o reconhecimento por parte do cliente.
- No h treinamento para funcionrios de nenhuma rea da empresa.

Figura 14 - Imagem - Escritrio 2


(Fonte: Acervo Rodopalas)

Figura 15 - Imagem - Escritrio 3


da Carga (Fonte: Acervo Rodopalas)

32

Figura 16 - Imagem - Galpo/Depsito 2


(Fonte: Acervo Rodopalas)

Figura 17 - Imagem - Galpo/Depsito 3


(Fonte: Acervo Rodopalas)

Figura 18 - Imagem - Caminho 1


(Fonte: Acervo Rodopalas)

Figura 19 - Imagem - Caminho 2


(Fonte: Acervo Rodopalas)

No caso da Rodopalas, onde o servio realizado na maior parte do


processo longe dos olhos dos clientes, algumas das formas de tangibilizao
do servio seriam a produo de panfletos e site da empresa, com imagens de
suas instalaes, frota e funcionrios.
Porm, atualmente, a Rodopalas no dispe de site ou panfletos, sendo
seu nico contato visual com o cliente, o momento da coleta ou entrega de
mercadoria. O caminho pintado com a logo da empresa, o uniforme e comportamento dos funcionrios so os nicos aspectos para tangibilizao do
servio que o cliente dispe.

Ainda assim, a Rodopalas sofreu muitas crticas de clientes atuais e


antigos. Em pesquisa qualitativa conduzida pelo grupo, foram entrevistados
5 clientes e 5 ex-clientes, e a insatisfao quanto ao comportamento dos
funcionrios no momento da entrega ou coleta da carga, foi quase unnime.

33

2.4 Sistema de Identidade de Marca


2.4.1 Identidade Nuclear e Expandida
Marca como Produto:

Marca como Smbolo:

Escopo: Transportadora que coleta e entrega


mercadorias entre Rio e So Paulo.

Smbolo Reconhecido: Logo Rodopalas (azul,


vermelho e preto) e o caminho com entregadores.

Atributos: Tem tradio, est h muitos anos no


mercado, possui utenslios de segurana e contm
uma frota de caminhes geis.

Facilidade de identificao: Alta, est sempre


com a logo estampada nos caminhes.

Usos: Tranporta cargas para outras empresas.


Usurios: Empresas que produzem algum produto
(produto qumico, roupa, plstico, cargas em geral).

Coeso: Legvel, de fcil entendimento.


Memorizao: De fcil memorizao, mas no se
destaca entre as concorrentes.

Pas: Brasil (Rio - SP)

Marca como Organizao:

Marca como Pessoa:

Smbolos e marca: Tradio e reforando seu

Vnculo com Clientes: Tratando de modo ntimo,


com uma relao forte, transmitindo cumplicidade
e amizade.

Valores: Confiana, competncia, segurana,

Personificao: Um pai de famlia que preza por


todos que ama e que est sempre querendo ajudar
no que for preciso atravs de sua experincia.

bom relacionamento na mente das pessoas, uma


empresa onde pode se criar confiana.
bom relacionamento de clientes e funcionrios.

Pessoas/Cultura: Os funcionrios so descontrados, tem um bom relacionamento entre si, sempre dispostos a ajudar e resolver problemas.

Atributos da organizao: Cria laos com os

clientes, visando bom relacionamento e bom atendimento quando precisar.

Credibilidade: Pela segurana dos produtos e

por tantos anos da empresa no mercado, a tornando mais experiente.

Idade/Classe Social: 55 anos, classe mdia.


comportamento: Confivel, seguro, simptico,
determinado, protetor.
Humor: Feliz, risonho, emotivo.
Credibilidade: Pela segurana dos produtos e por
tantos anos da empresa no mercado, a tornando
mais experiente.

Expandida
A Rodopalas oferece grandes laos entre cliente e funcionrios, fortificando suas relaes, transmitindo confiana, segurana e cumplicidade. Tem uma esttica no to memorvel por ser simples
e no se destacar das concorrentes.
Nuclear
A Rodopalas uma empresa de tradio que pretende levar consigo atravs dos anos sua imagem de uma empresa gil, que cumpre seus prazos, que cultiva bons relacionamentose competente com o que faz, agregando isso aos funcionrios e aos clientes, sempre dispostos a resolver
qualquer problema que possa acontecer.
Tabela 4 - Identidade Nuclear e Expandida (fonte prpria)

34

2.4.2 Sistema de Identidade da Marca


Sistema de Identidade de Marca
Identidade de Marca

Expandida

Bom relacionamento,
transmitindo confiana,
segurana e cumplicidade.
Esttica no memorvel.

Nuclear

Empresa de tradio, que leva consigo uma


imagem gil, competente, que cumpre prazos,
agrega valor aos funcionrios cultivando boas
relaes.

Figura 20 - Identidade de Marca (fonte prpria)

A predominncia das palavras confiana e tradio so o diferencial


da marca, como pode-se observar na tabela acima. A identidade nuclear da
Rodopalas traduz grande parte de sua essncia, criando um terreno firme
para a explorao da identidade expandida. Esta, por sua vez, ajuda a complementar o posicionamento da marca, por ser uma empresa reconhecida,
devido aos seus anos de tradio.
2.4.3 Personalidade da marca

Atravs de pesquisas realizadas com funcionrios e clientes, foi possvel
observar que a empresa Rodopalas representada pela personalidade do
seu dono, reconhecido por sua competncia, que reflete na imagem do grupo.
Esse entendido como diferencial da marca.

35

2.4.4. Proposta de Valor


Benefcios Funcionais
A Rodopalas uma empresa que oferece segurana no transporte
das cargas. O manuseio do material feito por mquinas, que facilitam o
trabalho dos funcionrios. Possui galpes com grande espao de armazenamento, funcionrios que estabelecem uma relao boa entre si, agilidade na
entrega, boa localizao e percepo de tradio de anos no setor.
Benefcios Emocionais

Os benefcios emocionais da Rodopalas esto no bom relacionamento entre os funcionrios e clientes. Um atendimento mais ntimo e informal, onde os
clientes sentem-se confortveis. Alm do compromisso para que a mercadoria
chegue ao destino intacta, buscando a confiana dos clientes.
Benefcios de Auto-Expresso
A Rodopalas no possui benefcios de auto-espresso. As pessoas se
espelham na tradio e na seriedade da empresa, mas nas qualidades da
empresa em si, no foram identificados esses benefcios.
2.5. Comunicao atual da marca
2.5.1. Verba
A Rodopalas no possui verbas para comunicao.
2.5.2. Objetivo
Otimizar o tempo de entrega de mercadorias aos destinatrios;
Investir no aumento da competncia dos colaboradores;
Prover aes preventivas para os riscos de segurana e sade das atividades realizadas na Rodopalas;
Promover a conscientizao quanto aos aspectos ambientais das atividades
exercidas dentro e em nome da empresa.

36

2.5.3. Ferramentas
As ferramentas utilizadas pela Rodopalas so:
Divulgao boca-a-boca;
Frota adesivada com a logo da empresa;
Carto de visita;
Distribuio de Folhetos;
Distribuio de brindes.

Figura 21 - Imagem - Cainhes Adesivados


(Fonte: Acervo Rodopalas)

Figura 22 - Imagem - Brindes - Chaveiro (Fonte:


Acervo Rodopalas)

Figura 23 - Imagem - Carto de Visita


(Fonte: Acervo Rodopalas)

Figura 24 - Imagem - Brindes - Calendrio


(Fonte: Acervo Rodopalas)

37

2.6. Demonstrativo Financeiro


2.6.1. Balano Patrimonial / Anlise e Vertical e Horizontal
Tabela - Ativo

Tabela 5 - Demonstrativo Financeiro I (fonte prpria)

Anlise Vertical e Horizontal - Ativo

Tabela 6 - Demonstrativo Financeiro II (fonte prpria)

38

Anlise Vertical e Horizontal - Ativo

Tabela 7 - Demonstrativo Financeiro III (fonte prpria)

Anlise Vertical e Horizontal - Ativo

Tabela 8 - Demonstrativo Financeiro IV (fonte prpria)

39

Verificando os demonstrativos financeiros da transportadora dos


ltimos trs anos, podemos perceber que, ela est crescendo gradativamente
acompanhando o mercado de transportes.

Para provar que esses nmeros realmente pautam o crescimento e a situao real da empresa, calculamos a anlise vertical e horizontal do balano
patrimonial.

2.6.2 Anlise Vertical


Constatamos que a maior parte do Ativo da empresa est no Ativo


Circulante, pois a empresa no possui muitos Ativos no circulante. Ela
apenas detm os espaos, onde se localizam a matriz e filial, os caminhes e
alguns equipamentos nos locais fsicos.

Esse cenrio apresenta um aumento de 2010 at 2012, porm l que se
concentra 86% de todo o Ativo.

Ainda falando de Ativo Circulante, vale ressaltar que Contas a


Receber Clientes oscila juntamente com Outros creditos, porm h uma
queda na apurao de 2011 contudo no ano seguintes h uma oscilao muito
grande para cima. As duas contas possuem propores altas dentro do Ativo,
cada uma delas est apresentando um crescimento de valor, porm havendo
alteraes de porcentagem dentro da anlise vertical.Um dos pontos identificados foi o alto valor das contas a receber com alto prazo mdio de recebimento
de aproximadamente nove meses,a empresa deveria diminuir o prazo para
melhorar a eficcia de sua rentabilidade e diminuir a necessidade do capital
de giro.

J no Ativo No Circulante podemos identificar uma queda na participao
do Imobilizado dentro do Ativo Total e um equilbrio com pequenas quedas
referente ao bens moveis.A frota de caminhes no tem um prazo fixo de
renovao ,porem o dono da empresa informa que a cada 06 anos aproximadamente ele vende um ou dois caminhes e o substitui por novos caminhes.

Quanto ao Passivo podemos identificar que a maior proporo dele est
concentrada no Patrimnio Lquido. O Capital Social se mantm o mesmo
ao longo dos anos e a Reserva de Lucros sofre uma queda com variaes
de um a trs por cento ao ano de 2010 para 2012. A empresa apresenta um
leve crescimento de 2010 para 2011 porem com uma queda brusca de 2011
para o ano de 2012. Atualmente 7% do Passivo so Reservas de Lucros, isso
viabiliza uma pequena verba(cerca de 2% a 3%) para criao de um plano
de comunicao, pois essa reserva ser a fonte de recursos para esse novo
investimento.

A Transportadora Rodopalas no possui contas no Passivo No Circulante,
portanto ela investe to o seu lucro na empresa no havendo redistribuio
para os scios.
40

2.6.3. Anlise Horizontal



Constatamos que a empresa apresenta um crescimento de um ano para
o outro, principalmente quando falamos de Ativo No Circulante,contudo o
imobilizado a uma queda no ano de 2011,seguindo para o outro ano com
retorno de crescimento.
Ao falarmos de Ativo, a empresa cresceu significativamente em quase
todas as contas pode-se notar esse crescimento durante os anos analisados.
Vale ressaltar que caixas e bancos teve oscilaes de quedas drsticas se
destacando negativamente,atualmente o nvel de inadimplncia da empresa
se encontra zerado.

Ao verificarmos o Ativo podemos destacar o grande crescimento de


Outros Creditos.

Quanto ao Passivo, o que chama ateno o crescimento das Obrigaes
fiscais e a grande diminuio da conta Fornecedores.Vale destacar tambm
o grande crescimento do Lucro do Perodo no Patrimnio Lquido.

2.7 Demonstrao de Resultados (DRE)


2.7.1 Balano Patrimonial / Anlise e Vertical e Horizontal

Tabela 9 - Balano Patrimonial / Anlise Vertical e Horizontal I (fonte prpria)

41

Tabela 10 - Balano Patrimonial / Anlise Vertical e Horizontal II (fonte prpria)

Ao verificarmos o DRE da empresa,percebemos que ela est tendo um


retorno de lucros e um crescimento de sua receita lquida.
Quanto a analise vertical do DRE podemos verificar que o Custo do
Servio teve variao muito arrojada nos ltimos dois anos(2011/2012),com
uma margem de diferena de quase 40%. O lucro antes Juros e Impostos(IBT) da empresa foi positivo,houve uma mudana na contabilizao.O custo do servio caiu mas as despesa operacionais aumentaram,apontando para
troca ente contas contbeis.


Quanto ao Lucro Lquido, podemos dizer que houve um aumento considervel no ano de 2012 pulando de 8,4% para 25,7%.
2.8 Indicadores
Indicador de Solvncia de Curto Prazo ou Liquidez

Tabela 11 - Indicadores de Solvncia a Curto Prazo ou Liquidez (fonte: Prpria)


42

Indicador de Solvncia de Longo Prazo ou Endividamento

Tabela 12 - Indicadores de Solvncia a Longo Prazo ou Endividamento (fonte: Prpria)

Gesto de Ativo

Tabela 13- Gesto de Ativo

Medidas de Rentabilidade

Tabela 14 - Medidas de Rentabilidade

43

Decomposio do DRE

Tabela 15 - Decomposio do DRE

Para obter informaes calculamos indicadores que iro nos ajudar de


guia para algumas analises: ndices de Liquidez; ndices de Endividamento e
ndices de Rentabilidade, alm dos indicadores de atividade.
ndices de Liquidez
A empresa bastante liquida, considerando o ndice de liquidez geral,
entretanto dado o contas a receber com prazo mdio de recebimento, longo
,pode haver necessidade de capital de giro adicional, o indicador que se mostrou com percentual bem baixo, foi o ndice de caixa.
ndices de Endividamento (Solvncia de Longo Prazo)

O grupo de ndices de endividamento engloba indicadores como: ndice de
Endividamento Geral ;Capital de terceiros x Capital Prprio e Multiplicador do
Capital Prprio.

O ndice de Endividamento Geral da empresa mostra-se favorvel, apesar
de uma queda um tanto brusca em 2012.

Identificamos que, a Rodopalas est sendo financiada por capital prprio.
Tambm se pode observar que o Ativo Total da empresa 8% superior a seu
Patrimnio Lquido.Com constatamos que a sade financeira esta boa e no
possui endividamentos.

44

ndices de Gesto do Ativo



A gesto de ativos sofre com oscilaes para baixo acompanhado os resultados da receita liquida.
ndices de Rentabilidade

Os ndices de Rentabilidade da empresa tambm esto com tendncias
favorveis em crescimento ao longo dos anos.A margem de lucro esta em
constante crescimento,principalmente no ano de 2012 que saltou de 8.4%
para 25% tambm como a Margem de lucro o ROA esta em crescimento e bem
favorvel tendo aumentando 14.5% em dois anos.

Ao decompor o ROE (Retorno sobre o Capital Prprio), podemos definir


algumas variveis importantes a serem analisadas, como, por exemplo, o lucro
lquido sobre as vendas, que mostra um indicador com tendncias favorveis,
o crescimento do ROE deve-se basicamente pelo aumento da margem de
lucro.
Concluso
A Rodopalas apresenta uma sade financeira boa, e favorvel para investimentos nos prximos anos. Apesar de ter alguns ndices em queda ou
estveis, a transportadora apresenta um cenrio favorvel para melhorias e
investimentos no negcio.


Ser Disponibilizado para o plano de marketing e comunicao cerca de
2.5% do total da Receita bruta, ou seja o aporte ser de aproximadamente
75 mil reais, entendemos que o valor ser o ideal para o capital inicial para o
plano de marketing sem que comprometa a sade financeira da empresa.

45

3. Anlise Externa
46

3. Anlise Externa
3.1. Macro Ambiente
O transporte rodovirio de cargas (TRC) responsvel por mais de 60% do
volume de mercadorias movimentadas no Brasil, com o seu custo representando
cerca de 6% do Produto Interno Bruto do pas. Para as empresas, o deslocamento de carga pelas estradas nacionais equivale a mais da metade da sua receita
lquida, chegando a mais de 60% da receita na Agroindstria (62%) e entre as
indstrias de alimentos (65,5%). Nada mais natural, por tanto, que o crescente
interesse das companhias por novas solues logsticas e por um estudo mais
aprofundado do setor no Brasil.
Atualmente o setor Transporte Rodovirio de Cargas o modal mais importante
para escoamento de mercadorias pelo pas. Apesar de ser uma indstria enorme
e lucrativa, tambm uma das mais delicadas quando nos referimos a questes
jurdicas, ambientais e econmicas.
3.1.1. Demografia

Aumento Populacional e as Complicaes de Fluxo de Automveis em
Grandes Centros Urbanos
No ano de 2013 a populao brasileira cresceu 0,9%, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE). O Brasil tem
201,03 milhes, ou seja, 1,79 milho a mais do que no ano de 2012 (199,24
milhes). Tal crescimento resulta na saturao dos centros urbanos, piorando
consideravelmente o trnsito, dificultando o fluxo de veculos de carga.
Crescimento Industrial

Alm do crescimento populacional, outro fator importante para o


crescimento do setor, o crescimento da indstria brasileira como um todo.

Segundo o IBGE a indstria brasileira fechou o primeiro semestre de 2013
com saldo positivo de crescimento em relao ao ano de 2012.

47

Grfico 4 - Evoluo da Indstria (fonte: IBGE)

As categorias industriais que mais tiveram crescimento foram:




Industria Farmacutica (8,8%), Mquinas e Equipamentos (3,2%), Equipamentos de Transporte (8,3%) e Veculos Automotores (2,0%).

Outras contribuies positivas relevantes vieram de mquinas para


escritrio e equipamentos de informtica (11,4%), indstrias extrativas (2,4%),
celulose, papel e produtos de papel (2,9%), produtos de metal (3,5%) e
alimentos (0,9%). Na contramo, a queda mais significativa partiu de refino
de petrleo e produo de lcool, de 4,1%, foi a mais significativa, conforme
aponta a pesquisa.

Na anlise das categorias de uso, bens de capital avanou 6,3%; bens de
consumo durveis cresceu 3,6% e de bens de consumo semi e no durveis,
2,9%. O setor produtor de bens intermedirios no registrou variao.
Concluso
O cenrio de crescimento industrial no Brasil, deve se manter estvel e
crescente, pelos prximos anos. Alm disso, a economia est em bastante
movimento com Copa do Mundo e as Olimpadas, pelo menos at 2016.
Quanto ao crescimento populacional e a dificuldade de mobilidade em
centros urbanos, este um dos maiores problemas enfrentados pelo setor
atualmente. Este ponto ser melhor debatido na varivel legislativa.
48

3.1.2. Economia
Infraestrutura Rodoviria

O setor de TRC, depende muito de estradas e rodovias em boas condies.
Atualmente a estrutura rodoviria no Brasil encontra-se na 123 posio no
ranking mundial, no quesito Qualidade, tendo perdido 13 posies apenas
nos ltimos 5 anos, mesmo tendo aumento de cerca de R$ 10 bilhes em
investimentos anuais, no mesmo perodo.

Grfico 5 - Investimento x Qualidade da Infraestrutura (fonte: CNT)

Alm da baixa colocao, a Comisso Nacional de Transporte (CNT)


divulgou em sua pesquisa anual de qualidade das rodovias, um levantamento
de quanto seria necessrio para deix-las no estado apropriado.

49

Figura 25 - Investimento em Infraestrutura e Impactos das Condies das Rodovias (fonte:ANTT)

Os nmeros so muito acima do oramento para investimentos em infraestrutura disponibilizados pelo governo federal, que prev R$ 12,7 bilhes
para 2013.

O ano de 2008 teve o maior investimento relativo no setor desde o incio
do Programa de Acelerao do Crescimento (PAC), tendo sido investi- dos
2,46% do PIB. Mesmo agora em eminncia de grandes eventos esportivos
no pas, que requerem uma melhora geral em infraestrutura, o governo no
atendeu as expectativas de aumento em investimentos para o ano de 2013.
Crises Econmicas e Taxa de Cmbio

Nos ltimos 5 anos, o mundo vem se recuperando de uma crise econmica,
iniciada em 2008. O Brasil no foi seriamente afetado pelas consequncias da
crise, porm algumas grandes indstrias de exportao foram muito prejudicadas com a precariedade dos mercados internacionais. Em consequncia, houve
uma diminuio enorme no montante de mercadoria de exportao circulando
em rodovias, ferrovias e portos, isto acarretou em uma complicao na indstria
que durou do final do ano de 2008 at o final do ano de 2009.

Felizmente, ainda 2009, o setor comeou a apresentar recuperao e em
2010 voltou a atingir o ndice de crescimento pr-crise. Segundo o Instituto de
Logistica e Supply Chain (ISLO), os sinais que indicaram tal melhora foram:

Crescimento na venda total de caminhes no Brasil (Fonte: Anfavea);


Aumento dos emplacamentos de caminhes no Brasil (Fonte: Fenabrave);
Produo de caminhes no limite da capacidade instalada (Fonte: Anfavea);
Aumento do fluxo de caminhes pesados nas estradas (Fonte: ABCR);
Aumento das vendas de diesel no mercado domstico (Fonte: ANP).
50

Os grficos abaixo, ilustram os sinais de recuperao do setor de 2008 a 2011:

Grfico 6 - Compra de Caminhes no Brasil 2007 - 2010 (fonte: ILOS)

Grfico 7 - Pesquisa de Faturamento Ps-Crise Econmica de 2008 (fonte: ILOS)


O primeiro grfico mostra a evoluo do nmero de veculos vendidos entre os anos de 2008 e 2010.

O segundo grfico trate-se do resultado de uma pesquisa feita pelo ILOS
com 68 empresas do setor sobre seus faturamentos pr e ps crise.

Outro problema de carter econmico para o setor, se encontra nas
variaes de cmbio, que interferem nos preos de peas para reposio e
manuteno dos veculos.

51

Nos ltimos 5 anos, a taxa tem variado, mantendo-se confortavelmente


estvel no perodo entre o meio de 2009 e o meio de 2012. Deste perodo at
2013, a moeda tem desvalorizado significativamente. Isto se deve a recuperao
do mercado internacional em relao crise de 2008. Em 2013 o Real atingiu sua
pior cotao em relao ao Dlar e ao Euro desde o final do ano de 2008.

Grfico 8 - Cotao Real x Dlar (2009 - 2013) (fonte: OANDA)


A desvalorizao da moeda perante o dlar americano e ao euro tem duas
consequncias significativas no setor:
O primeiro na questo dos preos de peas para manuteno e na
importao de veculos.
O segundo a desestimulao de importao de produtos. Por outro lado,
estimula a exportao, tornando assim maior a demanda de transporte. Apesar
deste raciocnio parecer lgico, a realidade mostra que em janeiro de 2013,
mesmo com a moeda desvalorizada em relao ao Dlar, o Brasil importou
mais do que exportou.
As exportaes brasileiras caram 1,1% em janeiro em relao ao mesmo
ms do ano anterior e alcanaram US$ 15,9 bilhes. Em contra - partida
as importaes cresceram 14,6% em janeiro, atingindo US$ 20 bilhes
em janeiro de 2012 o volume exportado foi de US$ 16,1 bilhes e as
importaes somaram US$ 17,44 bilhes.

Apesar de ruim para indstria brasileira de uma forma geral, os dados a
cima tambm mostram o montante de carga que passar em sua maioria pelo
setor de TRC. Saindo ou indo para os portos, no deixam de passar, em sua
maioria, por rodovias.
52

Concluso
Atualmente o cenrio ruim para o setor, tendo em vista que no h
grandes investimentos em infraestrutura rodoviria e que no h perspectiva
de melhoras para os prximos 5 anos. O governo se mostra mais interessado
em investir na infraestrutura porturia do que na rodoviria, mesmo sendo
claro que cerca de 60% do fluxo de cargas no pas se do atravs de rodovias
e estradas. Alm disso, com a recuperao da crise econmica, as moedas
estrangeiras voltam a valorizar o que prejudica a importao de peas e novos
automveis.

A desvalorizao da moeda nacional parece atualmente no afetar o fluxo
de importao de outras mercadorias, porm esse no um cenrio lgico e
nos prximos 5 anos pode facilmente mudar.
3.1.3. Legislao

O setor passa hoje por diversas barreiras legais, que abordam temas como
responsabilidade ambiental, logistica de transporte urbano e direitos trabalhistas. Tais questes influenciam diretamente no funcionamento do setor TRC.
Restries de Circulao nas Grandes Cidades

Uma das maiores preocupaes do setor atualmente, so as novas regras
e restries de circulao para veculos de cargas, especialmente nos grandes
centros urbanos. Tais restries so provenientes de preocupaes ambientais e com o planejamento de mobilidade urbana, tentando evitar enormes
congestionamentos.


No Brasil, j h vrias cidades com algum tipo de restrio de circulao,
sendo esse um fenmeno das principais capitais, mas que comea a se
espalhar tambm para grandes cidades do interior do pas.

Figura 26 - Cidades com Restrio de Circulao de Veculos de Carga (fonte: G1)

53

So trs os principais tipos de medidas adotadas:


- reas de restrio de circulao,
- Horrios de restrio de circulao
- Rodzio de placas.

As principais restries dizem a respeito ao horrio de carga e descarga,
ao tamanho e o peso dos veculos.

O ISLO realizou uma pesquisa com as maiores empresas de distribuio
em grandes centros, e levantou quais as principais reclamaes de hoje e
quais os possveis problemas futuros referentes as novas regras.

Trnsito

83%

Contratao de motirista s

80%

Restries de circulao

78%

Dificuldades em estacionar

70%

Aumento das exigncas ambientai s

52%

Elevado tempo de recebimento por parte dos clientes

85%
93%
85%
72%
47%

47%

Otimizao da cubagem do vecul o 25%


Roteirizao

95%

22%

32%
32%

Janela de entrega 19%

45%

Baixa oferta de novos veculos de carga para compr a 17% 25%


Hoje

Futuro
% respostas

Grfico 9 - Principais Reclamaes do Setor


por Empresas Atuantes e Prospeco Futura (fonte: ILOS)


A pesquisa mostra que a maior reclamao feita pelas empresas justamente o aumento do congestionamento causado pelas restries. Justamente
um dos motivos pela qual as regras foram implementas.
Tais restries agravam outro dos maiores problemas enfrentados pelo
setor. A falta de mo de obra, se torna ainda maior devido as restries de
horrios de circulao, que criou um efeito funil, restringindo cada veculo a
um numero menor de entregas por dia.

54

Novas Leis Trabalhistas



Em junho de 2012, entrou em vigor no Brasil a Lei 12.619, que dispe
sobre o exerccio da profisso de motorista profissional de veculos automotores. Alm de regulamentar as formas de remunerao desses profissionais, a nova lei tambm aborda um tema sensvel ao transporte de
carga nacional: a jornada de trabalho dos motoristas.

A Lei 12.619, apelidada de Lei do Descanso, regulamenta a jornada de
trabalho dos caminhoneiros, obrigando aos profissionais contratados, comissionados ou autnomos a ter 11 horas de descanso a cada perodo de 24
horas. No caso dos profissionais regidos pela CLT *, esse tempo de descanso
ainda limitado a um mnimo de 35 horas por semana. Alm disso:

Mesmo durante a jornada de trabalho, os motoristas no podero
mais fazer os tiros longos que vinham realizando frequentemente. A cada
quatro horas de direo, os profissionais passam a ser obrigados a parar
e fazer pelo menos 30 minutos de descanso.
Os grficos abaixo, ilustram a nova regulamentao, detalhando as limitaes
de horas de trabalho e a tabela de pagamento:

Tabela 16 - Nova Regulamentao de Jornada


de Trabalho para Caminhoneiros I (fonte:: ILOS)

* CLT Consolidao Das Leis Trabalhistas

55

Tabela 17 - Nova Regulamentao de Jornada


de Trabalho para Caminhoneiros II (fonte:: ILOS)


A nova lei exige que as empresas faam grandes adaptaes operacionais, que encarecem o valor do frete, e diminuem a quantidade de entregas por
carro em diferentes perodos de tempo.
Nem mesmo os prprios caminhoneiros concordam com a lei, tendo em
vista que boa parte da classe composta por autnomos, estes tiveram um
corte considervel em seus oramentos. Como consequncia, nos ltimos
meses diversas manifestaes e greves foram feitas, estradas foram fechadas
e o prejuzo que a paralizao do setor responsvel por 60% da carga transportada em todo o pas enorme.
Concluso

O cenrio legislativo provavelmente o que mais interfere negativamente
no setor.
Nos prximos 5 anos, as restries de circulao tendem a piorar com
o aumento da populao em centros urbanos nos prximos anos. Isto vale
no s para cidades de grande porte, como tambm as de mdio porte, que
passaram a no comportar mais a quantidade de veculos em circulao.

As leis trabalhistas provavelmente no sero alteradas nos prximos anos,
e a fiscalizao das mesmas tende ser maior. Alm de gerar escassez de mo
de obra, muitos trabalhadores liberais esto entrando em greve e manifestando-se contra as novas leis.

Pensando no lado poltico e nas passeatas que tomaram conta do pas
em 2013, a tendncia nos prximos anos que esse tipo de ao seja mais
comum por parte de todos os setores da sociedade, inclusive no rodovirio.
Alm disso, as leis ambientais tambm se tornaram altamente fiscalizadas nos
ltimos 10 anos, com a crescente preocupao e ateno ao meio ambiente
por parte do governo e da sociedade. Nos prximos anos a tendncia de um
aumento ainda maior na fiscalizao e exigncia de mudanas mais drsticas
nas frotas e depsitos.
56

3.1.4 Aspectos Ambientais


O termo Responsabilidade Ambiental ganhou muita fora nos ltimos
anos, e est fazendo com que toda a cadeia de processos do setor industrial
seja revista e adequada a novos padres menos poluentes e mais eficientes,
evitando desperdcio e impactos ambientais.

O setor rodovirio o que mais preocupa entre os setores de transporte
de carga, causando mais impactos e emisses de carbono que o setor ferrovirio e porturio. O cenrio atual preocupante para todos, e papel do
Governo, das empresas e da sociedade ajudar nas mudanas de hbitos.
O Papel do Governo
Governo

Infraestrutura

Disponibilizao de vias modais menos


poluentes (ex: ferrovia, hidrovia, duto)
Melhoria das rodovias para reduo de
consumo dos combustveis.
Regras de descarte de resduos - Coleta seletiva.

Legislao e
Fiscalizao

Incentivos e
Financiamentos

Exigncia de retorno de resduos.


Regras relacionadas a motores de veculos
Regras relacionadas a produo/consumo de
combustveis mais limpos
Regras relacionadas a emisses nas empresas.
Para renovao de frota
Para desenvolvimento de novos combustveis.
Para desenvolvimento de novas tecnologias limpas.

Figura 27 - Aspectos Ambientais - Papel do Governo (fonte: ILOS)


O governo o maior responsvel por administrar as mudanas de hbito
do setor, como figura administradora e reguladora. Faz parte de seu trabalho
investir em Infraestrutura, fiscalizar as atividades das empresas e conceder
incentivos a industria, visando a melhoria das suas atividades.
Investimento em Infraestrutura

Em seu planejamento de investimentos em infraestrutura, o governo deve
atentar para melhoria das estradas e rodovias, visando facilitar a mobilidade
dos veculos, possibilitando um menor gasto de combustveis.

Segundo a CNT, em um estudo recente sobre as condies das estradas
e rodovias em todo pas, mais de 50% encontram-se em estado Regular, Ruim
e Pssimas.
57

Tabela 18 - Condies das Estradas no Brasil - Viso Geral (fonte: CNT)

Alm disso, o relatrio tambm mostra que estradas e rodovias sob


concesses a empresas privadas, encontram-se em melhor estado do que as
administradas pelo prprio governo.
Extenso Pblica

Tabela 19 - Condies das Estradas no Brasil - Extenso Pblica (fonte: CNT)


Extenso Concedida

Tabela 20 - Condies das Estradas no Brasil - Extenso Privada (fonte: CNT)

58

Orgos Fiscalizadores

Fiscalizar as atividades das empresas tambm est no escopo de


responsabilidades de mbito governamental. O rgo responsvel por fiscalizar estradas e rodovias em todo o pas o Departamento Nacional de
Infraestrutura de Transportes (DNIT). O rgo responsvel pela manuteno,
ampliao, construo, fiscalizao, e elaborao de estudos tcnicos para a
resoluo de problemas relacionados ao Sistema Federal de Viao como
tambm do trfego multimodal de pessoas e bens.
No que diz respeito a questes ambientais, foi criada a Coordenao
Geral de Meio Ambiente (CGMAB). No site da DNIT, eles definem as atividades da CGMAB da seguinte forma:
CGMAB, executa atividades de gesto ambiental dos empreendimentos
de infraestrutura e operao de transporte, zelando para que estejam em
estrita observncia legislao ambiental, por meio da adoo de prticas
sustentveis de controle e mitigao de impactos ambientais, com vistas
preservao do meio ambiente, nos aspectos fsicos, biticos e socioeconmicos, realizando constantes levantamentos da situao ambiental da malha
rodoviria federal pavimentada. A CGMAB responsvel pela contratao e
fiscalizao dos servios de gesto ambiental.
A Gesto Ambiental composta por trs etapas:
Superviso Ambiental
Gerenciamento Ambiental
Execuo de Programas Ambientais

Superviso Ambiental:

Atividades que visam contemplar o efetivo controle ambiental sistemtico das obras e as premissas estabelecidas nos estudos
ambientais antecessores visando cumprir os preceitos do licenciamento
ambiental e objetivando proporcionar condies para que todos os programas ambientais de demandas integrantes sejam desenvolvidos com
a qualidade almejada e em estrita observncia legislao de qualquer
nvel (Federal, Estadual, Municipal).

59

Gerenciamento Ambiental:

Estas atividades envolvem a avaliao e reviso, com nfase


ambiental, de toda a documentao tcnica do empreendimento, no aspecto qualitativo, objetivando a atualizao da elaborao dos programas
ambientais; o apoio e gerenciamento de convnios a serem celebrados
com empresas especializadas ou instituies de pesquisa/ONG para implementao e desenvolvimento de programas ambientais; apoio e montagem de editais a serem celebrados com empresas especializadas; gerenciamento junto aos rgos ambientais e apoio institucional junto a outros
atores (Ministrio Pblico, DNPM, rgo Ambiental Federal e Municipal,
IPHAN, FUNAI, Defesa Civil, Prefeituras, etc.) e a elaborao de um Sistema de Gesto Ambiental, bem como a alimentao de dados no Sistema
de Apoio Gesto Ambiental Rodoviria Federal SAGARF.

Execuo de Programas Ambientais:


Execuo e implantao dos programas ambientais descritos nas


Licenas Ambientais e constantes no Plano Bsico Ambiental PBA ou no
Plano de Controle Ambiental PCA, estando em estrita concordncia com
estes estudos.

Incentivos ao Setor
Renovao das Frotas
A idade dos veculos tem uma relao direta com o desenvolvimento econmico do pas. Uma frota antiga traz problemas relacionados
segurana, mobilidade, s operaes, ao meio ambiente e economia.
Preocupado com isso, o governo lanou em 2009 o programa RenovAr
Plano Nacional de Renovao de Frota de Caminhes, com objetivo de reduzir a idade mdia da frota brasileira.

O programa prev que, a partir de uma faixa de idade pr-estabelecida, o
transportador entregue seu caminho antigo aos centros de reciclagem e em
troca receba um bnus para ser usado na compra de um caminho novo ou de
idade inferior ao antigo. Atualmente, a idade mdia da frota nacional de 16
anos.

60

Biocombustiveis
Biocombustvel ou agrocombustvel o combustvel de origem biolgica
no fssil. Normalmente produzido a partir de uma ou mais plantas. Todo
material orgnico gera energia, mas o biocombustvel fabricado em escala
comercial a partir de produtos agrcolas como a cana-de-acar, mamona,
soja, canola, babau, mandioca, milho, beterraba e algas. Segundo a Petrobras, desde de 2010, pelo menos 5% do diesel vendido no mercado brasileiro
tem misturas de biodiesel.

Alm de poluir menos, o biodisel tambm gera empregos. A Petrobrs


possui trs usinas prprias de biodiesel, em Candeias (BA), Quixad (CE) e
Montes Claros (MG), e duas em parceria, em Marialva (PR) e Passo Fundo
(RS).

O diesel hoje a principal combustvel utilizado em caminhes de grande
porte. Sendo assim, a utilizao de combustveis mais limpos, so uma das
alternativas do setor.
O Papel das Empresas
Aes de Gesto Logstica

Aes diretas nas

Otimizao de rotas, reviso da rede logstica, consolidao de cargas


e melhor aproveitamento de veculos, para reduo do consumo de
combustveis.
Utilizao de combustvel menos poluente / biocombustveis.
Uso de modais menos poluentes.
Reduo / Reutilizao / Reciclagem de embalagem.
Realizao de logstica reversa.

ATIVIDADES
LOGSTICAS

Investimentos nos Ativos


Renovao de frota
Adaptaes mecnicas e aerodinmicas em veculos para reduo de
emisses.
Construes de centros de distribuio/fbricas seguindo diretrizes
sustentveis.
Uso de painis solares e telhados verdes
Troca de Equipamentos na armazenagem por outros menos poluentes.
Utilizao de paletes mais ecolgicos.

Figura 28 - Aspectos Ambientais - Papel das Empresas (fonte: ILOS)

Alm do governo, que deve fazer seu papel de incentivador e fiscalizador, as empresas tambm devem se movimentar e replanejar suas aes em
maneiras mais sustentveis. Faz parte do escopo da empresa, redefinir aes
de gesto logstica e investir em ativos mais modernos.
61

Gesto de Logstica
Vrios so as formas de repensar a logstica das empresas visando a
diminuio dos impactos ambientais, alguns exemplos so:
Repensar Rotas de Viagem

Repensar as rotas, alm de contribuir com o meio ambiente, pode ajudar
a empresa cortar gastos com combustvel e diminuir o tempo das viagens.
Biocombustiveis

A utilizao de combustveis mais limpos, outra forma de diminuir os impactos. Boa parte dos veculos do setor de transporte de carga, so movidos a
diesel. Por isso a escolha do biodiesel mais uma forma de diminuir impactos
ambientais.
O biodiesel pode ser usado em todas as principais aplicaes atuais da
gasolina, como carros, avies, trens e navios, sem qualquer tipo de perda na
potncia ou influncia no bolso do consumidor.
Reduo / Reutilizao de Embalagens

Reduzir e reutilizar embalagens para estocar cargas, diminui os impactos
e corta gastos. Mais uma boa opo para o setor.

Investimento nos Ativos


Renovao da Frota

O presente momento mostra-se favorvel em um investimento para renovar a frota. Devido a questo ambiental, o governo est incentivando a troca,
disponibilizando financiamentos para as empresas.
Adaptaes Mecnicas

A manuteno e a adaptao mecnica nos veculos so outra forma de
conseguir reduzir impactos.

62

Construo de Centros de Distribuio Seguindo Diretrizes Ecolgicas


No apenas os automveis, mas tambm galpes de distribuio, devem


passar por alteraes.
O Papel da Sociedade

Figura 29 - Aspectos Ambientais - Papel da Sociedade (fonte: ILOS)

A sociedade tambm deve fazer sua parte em atitudes simples como


descarte seletivo do lixo, consumo de produtos que usem menos material em
suas embalagens e no que diz respeito ao setor de cargas, optar por empresas que busquem uma logstica ambientalmente responsvel.
Segundo um estudo feito pelo ISLO com as maiores empresas de
TRC, mais da metade delas, afirmam que seus cliente j exigem hoje que
realizem aes ecologicamente corretas. A previzo que em curto prazo
essa cobrana ganhe ainda mais fora.

Grfico 10 - Exigncias de Aes Ecologicamente Corretas por Parte dos Clientes (ILOS)

63

Isso mostra, que a sociedade j comeou a fazer seu papel, e que para as
empresas, mudanas de hbito so possveis diferenciais competitivos.
Concluso

Na varivel ambiental encontram-se inmeras oportunidades para a


indstria. Tanto para reduzir custos, tornando mais eficiente os processos,
quanto para uma empresa do setor se diferenciar da concorrncia, adotando
medidas ecolgicas como diferenciais competitivos.

Quanto ao papel do governo, como visto antes, a atualmente ele parece
cumprir apenas o que lhe cabe como rgo fiscalizador. Como investidor deixa
a desejar e no promove as modificaes adequadas em infra estrutura para
o melhor desempenho do setor. Esta perspectiva no parece melhorar nos
prximos 5 anos.

3.1.5 Sociocultural
Consumo de Drogas

Como dito anteriormente, um dos grandes problemas que aflingem o setor
a cultura de enormes jornadas de trabalho. Caminhoneiros passam dias
acordados dirigindo, em busca de otimizar o tempo, essa sobrecarga de horas
de trabalho, faz com que muitos procurem mtodos de se manter acordado
por mais tempo. Muitas vezes, o consumo de drogas a sada encontrada.

Entre os caminhoneiros, as drogas mais populares so as anfetaminas,
conhecidas entre eles por Rebites, o lcool e a cocana.

Diversas pesquisas regionais recentes, mostram que o problema comum
a todas as regies, segundo o jornal A Folha de So Paulo, publicado no dia
02 de maio de 2012, uma matria afirma que ao menos 8,9% dos caminhoneiros que rodam o estado de So Paulo, usam algum tipo de droga estimulante. Outra pesquisa divulgada pelo jornal Estado de Minas no dia 06 de maio
de 2012, aponta que 50,9% dos caminhoneiros envolvidos em acidentes nas
estradas, estavam sob efeito de alguma droga.

Alm disso, em matria para TV IG do dia 14 de setembro de 2009,


entrevistados afirmam que desde de o incio da lei seca, muitos caminhoneiros que usavam do lcool para se manter acordado, migraram para cocana
para no ser pegos no bafmetro.

64

Prostituio Infantil

A procura por prostituio entre os caminhoneiros, outro problema


enfrentado pelo setor. Mas principalmente a prostituio infantil, preocupa a
polcia federal.

Em uma pesquisa encomendada pela CNT , aponta que em mais da metade dos pontos de prostituio ao longo da malha rodoviria federal brasileira
de 72 mil quilmetros h a presena de crianas e adolescentes oferecendo
o seu corpo 53% so meninas e 27% meninos. Na regio Norte, a presena
de crianas nos locais de prostituio chega a 70%.
Cerca de 80% dos caminhoneiros afirma ser comum a prostituio de
adolescentes, especialmente de meninas. Segundo eles, comum ver colegas do volante com prostitutas em 97% dos casos; dar carona para crianas
e adolescentes, apesar de proibido, acontece em 53% dos casos observados.
Em 44,6% das ocasies, os caminhoneiros admitem acontecer programas
com meninos e meninas.*
Os nmeros mostram a triste realidade de famlias pobres que acabam
por vezes perdendo suas crianas para prostituio e da falta de instruo de
muitos caminhoneiros, que por muitas vezes so condescendentes a esses
crimes.
Concluso

Cenrio negativo para setor, que necessita investir na educao dos


trabalhadores para evitar tais problemas, tanto das drogas, quanto o da
prostituio. Atualmente, com as novas leis trabalhistas entrando em vigor e a
diminuio da carga horria de trabalho dos caminhoneiros, o problema com
as drogas possivelmente ir diminuir, j que boa parte do consumo se d com
a justificativa do caminhoneiro de se manter acordado para longas viagens.
A polcia tem falado em uma maior fiscalizao para combater a questo
da prostituio infantil. Muitas aes envolvem at mesmo a ajuda de
caminhoneiros para mapear a presena de menores de idade.

A tendncia que nos prximos 5 anos, essas questes se tornem menos
preocupantes. Mas importante frisar que as empresas devem tambm ter um
papel educador, para ajudar o governo nestas mudanas de hbitos.

* Dados retirados do site da Vira Vida de uma matria em parceria com o SESI.

65

3.1.6 Tecnologia
A Tecnologia em Funo da Sustentabilidade

O setor passa hoje por diversas barreiras ambientais legais e de logstica
de transporte urbano. Tendo isso em vista, novas tecnologias surgem para
melhorar a qualidade de servios.
Padro Euro 5

No incio do ano de 2012, entrou em vigor a fase P7 do Programa de Controle da Poluio do Ar por Veculos Automotores - Proconve. Desde maro,
as montadoras passaram a comercializar apenas motores com padro de
emisso de gases Euro 5 , menos poluentes que os atuais, que seguem o
modelo Euro 3.

Capazes de reduzir o impacto ambiental do transporte de cargas, a nova
tecnologia exige que os motoristas saibam o que muda no dia a dia da manuteno de suas mquinas. A alterao na rotina dos motoristas determinada pelos dois sistemas de ps-tratamento de gases disponveis para o Euro
5: o EGR (Exhaust Gas Recirculation ou Recirculao de Gases do Escapamento) e o SCR (Selective Catalyst Reduction ou Catalizador de Reduo
Seletiva)
Novos cuidados com os caminhes
Arla 32

No caso dos motores com sistema SCR, preciso estar atento ao Arla 32.
A capacidade do tanque de 50 litros, o suficiente para o consumo de mil litros de diesel. A substncia no inflamvel, pode ser carregada na cabine do
veculo (em gales de 20 litros) e o abastecimento pode ser feito pelo prprio
motorista.
Diesel correto
Para o funcionamento pleno, tanto do sistema EGR quanto do SCR
preciso que o veculo seja abastecido apenas com diesel S-10 ou S-50.

66

Troca de leo

O caminhoneiro, no caso de uso do sistema SCR, ter novos componentes a observar em sua manuteno preventiva. Com um combustvel com
menor teor de enxofre, o perodo de troca de leo lubrificante do motor pode
ser prorrogado. O intervalo pode ser aumentado, por exemplo, de 15 mil km
para, no mnimo, 20 mil km, diz Andr Favaretto, chefe da Assistncia Tcnica da Scania no Brasil. Isto proporcionou tambm o aumento dos intervalos
de manuteno preventiva, o que diminui o nmero de paradas na oficina. A
manuteno bem similar a dos motores Euro 3. Basicamente, o que mudou
foi um novo filtro para o Arla 32, completa.

No sistema EGR, no haver necessidade de manuteno especfica por parte do usurio, segundo Alexandre Serretti, gerente executivo da
plataforma de veculos leves e mdios da Iveco. Porm, as trocas de leo
devem se manter no mesmo nvel dos motores do padro Euro 3. O diesel
S50 tem menor ndice de enxofre, porm os motores EGR controlam as
emisses de NOx atravs da recirculao de gases de escape. Com isso,
parte dos contaminantes de escape acabam no leo lubrificante do motor,
que exposto a um nvel mais elevado de contaminao. Em resumo,
existe um ganho com o diesel de menor teor de enxofre, porm, devido
recirculao dos gases, o leo exposto a um maior nvel de contaminao, diz.
Resumindo, o novo padro Euro 5, fez que o mercado se movimenta-se em busca de renovaes de frotas por novos veculos com motores
menos poluentes. Porm, alm dos diversos novos cuidados e habitos que os
caminhoneiros teram que se adaptar, o preo dos novos caminhes tambm
ficou cerca de 15% a 20% mais caros, que veculos com o padro antigo.

Tecnologia em Funo da Segurana


Monitoramento de Cargas

Outra aplicao relevante dos avanos tecnolgicos no setor o monitoramento de cargas via GPS. Este serve para garantir a segurana do motorista e
da carga, e tambm para passar aos clientes um feedback sobe a localizao
do pedido.

67

Roubo de Cargas
Segundo a Associao Nacional do Transporte de Cargas e Logstica
(NTC&Logstica), produtos alimentcios, cigarros, eletrodomsticos e produtos
farmacuticos foram as mercadorias mais visadas por criminosos no transporte rodovirio de cargas brasileiro em 2011. No mesmo ano, o nmero de
roubos de cargas cresceu 5,7% na comparao com o ano anterior. O prejuzo
do setor somou R$ 920 milhes.

A regio com maior incidncia o Sudeste, que concentrou 83,57% dos
casos, com destaque para So Paulo, com 53,47% das 13 mil ocorrncias no
pas. Logo em seguida aparece a regio Sul, com 6,3% do total; Nordeste,
com 5,67%; Centro-Oeste, com 3,05% e Norte, com 1,41%.
Concluso

O cenrio tecnolgico mostra avanos para o setor em funo de


suprir algumas de suas dificuldades. Por um lado bom para o setor
enxergar solues para seus problemas, por outro, o auto custo que envolve
a troca das frotas antigas por mais modernas, assusta as empresas atuantes
no setor e mais ainda trabalhadores liberais.

Para os prximos 5 anos, a tendncia que as empresas comecem a


modernizar suas frotas, devido a cobranas do governo com relao a leis
ambientais. Tambm por parte do governo, a possibilidade de liberao de
crdito e financiamento para empresrios e trabalhadores liberais.

68

3.1.7 Concluso de Macroambiente


Cenrio Atual
Crescimento Populacional e a saturao de veculos nos grandes e mdios
centros urbanos.
Falta de investimentos em infraestrutura rodoviria.
Restries de circulao de veculos de grande porte em grandes centros
urbanos.
Novas leis trabalhistas diminuem a carga horria dos caminhoneiros e prejudica a logstica do setor.
Sociedade e governo cobram mudanas efetivas do setor com relao a
cuidados com o meio ambiente.
Consumo de drogas por parte dos caminhoneiros preocupa o setor.
Novas tecnologias aparecem, com custos elevados, para suprir dificuldades
do setor, como: rastreamento de carga e diminuio de emisso de gases
poluentes.
Prospeco 2018
Crescimento industrial aquece o mercado de transporte de cargas.
No h perspectiva de aumento nos investimentos em infraestrutura para os
prximos 5 anos. O governo se mostra mais interessado em investir o setor
porturio.
Aumento das restries em grandes e mdios centros urbanos devido a saturao de veculos circulantes.
Mercado deve se adaptar as novas leis trabalhistas, repensando sua logstica e contratando mais funcionrios.
Novo padro EURO 5, faz com que as empresas e trabalhadores liberais do
setor, troquem seus veculos por outros mais modernos.
Governo passa a fiscalizar mais as empresas com relao a normas ambientais.
Diminuio dos problemas com drogas e caminhoneiros, devido as novas
leis trabalhistas.

69

3.2 Microambiente
3.2.1 Histrico de Mercado

O desenvolvimento do Brasil est diretamente ligado evoluo do
transporte rodovirio de cargas, que o principal sistema logstico do
Pas.

Com o aquecimento das atividades industriais no Brasil e no mundo,
nos anos 1950 o setor viveu seu pice. Aproveitando o desenvolvimento
da indstria automobilstica, o presidente Juscelino Kubitschek torna-se
o responsvel pela instalao de grandes fabricantes de automveis no
pas, junto a promessa de construo de rodovias.

Nos anos 80 entra em crise no Brasil, reflexo da crise mundial dos
combustveis nos anos 70, acarretando no sucateamento do setor nos
anos 90, quando o pas passa por um perodo de pouco insentivo e investimentos, devido a fragilidade poltica de um governo democrtico recente
e frgil.

Nos anos 2000, o transporte rodovirio de cargas tem aumento


substancial no Brasil, fruto de novas polticas de incentivo a infraestrutura
como o PAC.

Atualmente, o Pas conta com uma rede de 1.751.868 quilmetros
de estradas e rodovias nacionais (a quarta maior do mundo), por onde
passam 60% de todas as cargas movimentadas no territrio brasileiro e
apesar de ser o principal modal do sistema logstico brasileiro, o transporte rodovirio de cargas sofre com as ms condies de infraestrutura.

A falta de manuteno do sistema virio gera custos de distribuio,
que encarecem os servios, bem como facilitando a sonegao fiscal.
Fatos atuais sobre o setor:
O setor apresenta altos custos operacionais (Combustvel, manuteno,
empregados, etc.);
Elevada incidncia de roubo de carga;
A idade mdia dos caminhes que trafegam pelas estradas brasileiras de 16 anos, e considerada avanada;
Muitos veculos trafegam com sobrepeso de carga;
O valor do frete est abaixo do ideal devido alta competio entre os
transportadores.
70

Maiores desafios atualmente do TRC


Os critrios de regulamentao e formalizao do setor esto aumentando.
Aumento das restries de circulao em grandes cidades.
Aumento da exigncia por parte dos clientes, quanto a integridade da
mercadoria transportada (Principalmente materiais eletrnicos e peas
ligadas ao mercado de tecnologia).
Carncia de Mo de Obra.
Ms condies de estradas e rodovias.
Presso governamental contra o aumento dos preos dos fretes, devido ao
impacto direto a inflao.
Oportunidades
Aumento da eficincia do servio, utilizando sistemas de TI para reelaborar
rotas cruzadas.
Reduzir a ociosidade das viagens, fechando parcerias prtica de transporte
colaborativo. Onde os embarcadores se tornam scios dos prestadores de
servio na busca por eficincia operacional. Simplificando o conceito: o
caminho que leva cargas do centro de distribuio do varejista para suas
lojas, aps fazer esse servio passa pelas fbricas de alguns fornecedores do
varejista e retorna carregado ao centro de distribuio.
Renovao das frotas, por veculos mais modernos, geis e eficientes.

71

3.2.1.1 Estrutura de Mercado

Figura 30 - Estrutura de Mercado (fonte prpria)

*Empresas Especializadas: So aquelas que se dedicam a prestar


servios de frete de cargas variadas (produtos qumicos, alimentcios,
carga seca, etc). Aqui, significam empresas que se dedicam exclusivamente a estas atividades.

Pontos de Paridade

Pontos de Diferena

Servio de Transporte de Cargas

Atendimento Informal

Atuao no Eixo RJ SP

Transporte de Cargas Qumicas


e Alimentos alm de cargas
comuns.

Preos acessveis

Marca de tradio no mercado


Figura 31 - Pontos de Paridade e Pontos de Diferena (fonte prpria)

72

3.2.1.2 Tendncias de Mercado



A demanda de carga est intimamente ligada ao crescimento econmico e do setor. Tudo indica de que esta ir crescer. O Plano
Nacional de Logstica de Transporte para o Brasil (PNLT, 2007) projeta
que a carga total em toneladas/km deve crescer de 886.000 milhes em
2005 para 1.607 bilhes em 2023 - uma taxa de crescimento anual de
mais de 3,3%.
- Fonte: Superfrotas.

Desde meados da dcada de 2000 e mais fortemente aps a recuperao da crise de 2008, o Brasil vive o que pode ser chamado de revitalizao do setor de transporte rodovirio de cargas. Houve um grande
aumento de demanda, em velocidade maior do que a possibilidade de
crescimento na oferta do servio.

O desequilbrio entre demanda e oferta de transportes, por sua
vez, impulsiona um novo ciclo de desenvolvimento do segmento. Alm do
crescimento do PIB, fatores como expanso da fronteira agrcola, mercados consumidores mais exigentes e distantes dos grandes centros urbanos, a interiorizao da atividade econmica e as fortes restries de
capacidade dos outros modais de transporte colocaram ainda mais peso e
presso no lado da demanda no setor rodovirio.
- Artigo: Especial Logstica III do Havard Business Review Brasil por Joo
Guilherme de Araujo: diretor de desenvolvimento de negcios do Instituto
de Logstica e Supply Chain (Ilos).

Por sua vez, o governo Brasileiro annciou em 2013 que no aumentar


investimentos para infraestrutura rodoviria e que pretende nos prximos anos
focar no setor de cargas aquavirio, revitalizando e criando novos portos.

Apesar da falta de investimentos no setor, sua atual relevncia dificilmente
ir diminuir nos prximos 5 anos.

73

3.2.1.3 Participao de Mercado



Hoje esto cadastradas cerca de 127 mil empresas especializadas, alm
de milhares de trabalhadores autnomos e centenas de cooperativas.
A maioria destas empresas so como a Rodopalas, isto , empresas
pequenas com atuao regional.

Porm difcil afirmar numericamente qual a participao real de mercado de cada empresa, devido a falta de informaes. Isto porque as empresas
do setor se mostram desunidas e aparentemente sem o desejo de contribuir
para mudar isso.

Optou-se, ento, por estipular o valor de participao de mercado da
Rodopalas, fazendo um comparativo do faturamento anual da empresa com o
faturamento geral do setor no ano de 2012.

Tendo em vista que o setor foi responsvel por cerca de 3,5% do PIB
Brasileiro, foi feito o seguinte comparativo:
PIB Brasil 2012 - R$ 4,4 trilhes
Faturamento do Setor - 3,5% de R$ 4,4 Trilhes = 154 bilhes
Faturamento Rodopalas 2012 - 6,1 milhes
Participao de mercado da Rodopalas: 0,0000000039%

Sendo assim, pode-se afimar que a participao de mercado da


Rodopalas irrisria.

74

3.2.1.4 Sazonalidade

A sazonalidade um fator de importncia para o setor. Feriados


comerciais, tais como: Carnaval, Pscoa, Dia das Crianas, Dia das Mes,
Dias dos Pais, Dia dos Namorados, Natal, Ano Novo, movimentam um fluxo de
cargas muito grande no pas.

O grfico abaixo mostra o comportamento da indstria em geral.

Grfico 11- Sazonalidade no Setor (fonte: ILOS)

Percebe-se um aumento do fluxo de cargas no segundo semestre. Isso


acontece devido a necessidade de acmulo de estoque para comemoraes
de fim do ano. O ms de menor movimento fevereiro, devido as festividades
de carnaval.

A Rodopalas, porm, no atende, em sua maioria, comerciantes de atacado
e varejo de bens de consumo no durveis, que so os maiores responsvies
por tais variaes nos perodos observados no grfico.

Mesmo assim, Clia Prez, Scia da Rodopalas, cita os meses de outubro
e novembro como os de maior volume de trabalho e o ms de fevereiro como
o menos movimentado para a empresa.

75

Ao analizar os dados de servios realizados por ms nos anos de 2011


e 2012, observou-se que as informaes passadas pela scia no condizem
com os resultados da empresa.
Numericamente os meses de maior movimento no seguem um padro.

Tabela 20 - Nmero de Servios Prestados


por Ms Pela Rodopalas (2011 - 2012) (fonte prpria)

Concluso

A anlise de sazonalidade mostrou que os servios prestados pela


Rodopalas ao longo do ano no seguem o padro do mercado. Isto, porque
a Rodopalas no atende, em sua maioria, comerciantes de bens de consumo no duveis, mas sim clientes com necessidades diversificadas, como
fornecedores de produtos alimentcios e de produtos qumicos.

Sendo assim, o fator sazonal no afeta drasticamente o faturamento da


empresa.

76

3.2.2 Fornecedores

O setor de transporte rodovirio de cargas depende muito dos seus


fornecedores para o seu funcionamento. Veculos, combustvel e seguradoras
so as peas principais para realizao do servio.

Em busca de melhorar a eficincia dos servios prestados e, consequentemente, se diferenciar da concorrncia, os fornecedores so escolhidos
baseados na segurana em que seus produtos/servio oferecem.
Os principais fornecedores da Rodopalas so:
Caminhes
Mercedes-Benz

Figura 32 Logo Mercedes-Benz (fonte: Google Imagens)



Com 55 anos de atividades no Brasil, Mercedes-Benz a maior exportadora de caminhes e nibus do pas. Os veculos produzidos so exportados
para cerca de 50 pases no mundo.

Sua matriz fica localizada em So Bernardo do Campo, na regio metropolitana de So Paulo. A empresa faz parte do Grupo Daimler, o maior fabricante de veculos comerciais do mundo.

77

Volkswagen

Figura 33 Logo Volkswagen (fonte: Google Imagens)


A Volkswagen est presente h 60 anos no Brasil, e reconhecida por sua
tradio em inovar.
No Brasil, sua matriz fica locailiza no municpio de Rezende no Rio de
Janeiro, e os caminhes aqui produzidos so exportados para frica do Sul,
Mxico e Abu Dhabi, nos Emirados rabes Unidos.

Para Rodopalas, optar por caminhes Mercedes-Benz e Volksvagen so


escolhas bvias, pela tradio das empresas e qualidade de seus veculos.

Pneus
Brindgestone

Figura 34 Logo Bridgestone (fonte: Google Imagens)


A Bridgestone do Brasil abriu as portas em 1988. Filial da empresa Norte
Americanadas, conhecida com uma das maiores produtoras de pneus do mundo.

A fbrica brasileira fica em Santo Andr e se concentra na produo de
pneus para caminhes, nibus, veculos industriais, agrcolas e mquinas fora
de estrada.

Para Rodolas a escolha dos pneus Bridgestone tambm se deu atravs da
tradio de qualidade que a marca sustenta.

78


Pneus so os elementos de maior desgaste nos caminhes, alm de serem uma das partes mais responsveis pela segurana dos motoristas. A escolha de uma marca que oferece resistencia e alta durabilidade, garante a
segurana dos funcionrios e economiza gastos para a empresa.
Peas de Reposio
Sama Autopeas

Figura 35 Logo Sama Auto-peas (fonte: Google Imagens)

Fundada em 1922 a empresa uma das mais antigas do ramo no pas.


Distribuidora de diversas marcas, possu oito filiais pelo Brasil.

A postura comercial de impacto da Sama est representada nos seus 22
Centros de Distribuio, 1050 Colaboradores, mais de 300 Representantes
constantemente treinados e atravs de um portflio de mais de 64 mil itens
produzidos pelas principais indstrias de autopeas.

A escolha da fornecedora de peas de reposio foi feita seguindo a


logstica de atuao em diferentes cidades, com necessidades, muitas vezes
urgentes, de manuteno e troca de peas em locais diferentes.


A empresa tem parceria com Sama Autopeas, onde independente de qual
filial sejam feitas trocas de peas, os custos so cobrados diretamente a matriz da Rodopalas.

79

Combustvel
Petrleo Ipiranga Combustvel

Figura 36 Logo Petrleo Ipiranga (fonte: Google Imagens)


Fundada em 1937, a maior empresa privada do setor de distribuio de
combustveis no Brasil. Atua em todo o pas e possui uma rede de mais de 6
mil postos, que distribuem diesel, gasolina, etanol, gs natural veicular (GNV),
leos combustveis, querosene e lubrificantes automotivos.

A escolha da Petrleo Ipiranga como fornecedora de combustvel tambm
remete a questo logstica. A empresa ofere postos de abastacimento espalhados por toda malha rodoviria de atuao da Rodopalas, alm de oferecer
facilidades no pagamento, sendo cobrado mensalmente direto da matriz.
Empilhadeiras
Yale Empilhadeiras

Figura 37 Logo Yale (fonte: Google Imagens)

A Yale Materials Handling Corporation foi fundada em 1844, em


Connecticut, nos EUA.

Responsvel pela produo de empilhadeiras de diversos tipos, paleteiras
e rebocadores, possu fbrica no Brasil apenas de um tipo de caminho e trabalha com a importao de seus outros produtos.
Para a Rodopalas a escolha da Yale baseia-se na qualidade e durabilidade de suas empilhadeiras, que valem o investimento a longo prazo.

80

Bradesco Seguros Seguradora


Figura 38 Logo Bradesco Seguros (fonte: Google Imagens)


Fundada h 78 anos,atua nos ramos de Automveis, Ramos Elementares,
Seguro Sade, Capitalizao, Seguros de Vida e Previdncia Complementar.

Para Rodopalas a escolha da Bradesco Seguros se deu atravs de uma


avaliao de relao custo-benefcio, ou seja, a empresa optou pela seguradora com mais vantegens a menor custo.
Poder de Barganha dos Fornecedores
Nenhum dos fornecedores da Rodopalas ameaam a empresa com um
alto poder de barganha, devido ao alto nmero de empresas concorrentes a
seus servios/produtos no mercado.

Alm disso, nenhum oferece empresa nenhum tipo de acordo especial
que seja fundamental para o funcionamento da empresa. Sendo assim, para
a Rodopalas, mudar qualquer um dos seus fornecedores no seria de grande
impacto nos negcios.

81

3.2.3 Comportamento do Consumidor


3.2.3.1 Comportamento de Compra

Segundo pesquisas qualitativas que foram feitas com os clientes
da empresa Rodopalas, a principal motivao por preferirem os servios
oferecidos pela empresa sua tradio no mercado, a confiana apresentada pelos responsveis dos servios e seu custo/benefcio.
O comportamento de compra se d da seguinte maneira:
Reconhecimento do problema
Necessidade do servio oferecido:
Para cada cliente h um servio diferente. Alguns fazem coletas de
matrias primas e outros entregam matrias e produtos para serem
revendidos.
Inteno de compra:
Os clientes ligam para a empresa ou enviam um e-mail requerindo o
servio.
Avaliao das alternativas:
- Comparao de prazo de coleta e entrega no destino;
- Preo, forma de pagamento (a vista, faturado);
- Dependendo da carga o produto requer um cuidado maior e mais
especfico.
Deciso de compra:
Avaliao do tipo de carga depende do produto que est sendo
transportado. Produtos qumicos requerem um cuidado maior, enquanto
os outros so transportados de maneira comum, sem muitos cuidados
especficos.

82

Comportamento Ps Compra:

O representante comercial est sempre em contato com os clientes,
indo at eles oferecendo o servio Como a empresa oferece o servio
de coleta eles esto sempre em contato. Os pedidos so feitos sempre
por vez, no mximo o agendamento feito com uma ou duas semanas
de antecedencia

O contrato que existe quanto a mercadoria, que em caso de


dano/perda a Rodopalas arca com o prejuzo.

3.2.2.3 Hbitos e Atitudes de Consumo



Com base nas pesquisas qualitativas e observao, o grupo segmentou a populao amostrada conforme seus hbitos e atitudes de consumo.
Estes sero detalhados no tpico Grupos de consumidores e variveis de
segmentao.
3.2.2.3 Papis de Compra

Tabela 21 Papis de compra (fonte: Google Imagens)

83

3.2.2.4 Consumer insight


Acho que a Rodopalas deveria realizar mais pesquisas internas para
estar sempre melhorando e atualizando seus servios. Seria timo
se realizassem treinamentos internos com seus funcionrios para
melhorarem o manuseio das cargas transportadas.
Marcos Paulo Mouro Analista de Transporte na empresa Cipa Rj
(fonte: pesquisa qualitativa realizada pelo grupo)

3.2.3 Segmentao
Macrossegmentao

As empresas compradoras so empresas de pequeno a mdio porte, possuem em sua maioria de 50 60 funcionrios, so empresas que atuam no
ramo varejistas, comrcios como lojas de departamento, atacado, confeitarias,
padarias, mercados de grande porte e tambm para uso da prpria empresa
como equipamentos para maquinrio. So todas situadas nos estados do Rio
de Janeiro e So Paulo.
Os produtos qumicos em sua maioria so de uso prprio das empresas
clientes e para revenda.
Os alimentcios e produtos de bens no durveis so revendidos para o
ramo comercial.

A Rodopalas possui uma equipe de vendas tanto em So Paulo quanto no
Rio de Janeiro, o que facilita a precificao dos produtos, pois cada estado
tem seus impostos includos alm das distancias de uma cidade para outra.
Os tipos de cargas tambm possuem suas restries. Os produtos do
setor qumico precisam ser armazenados de uma maneira mais especifica
e requerem mais cuidados do que os bens de consumo no durveis e alimentcios que no exigem muitas coisas na hora da entrega.
Microssegmentao
Atravs de pesquisas qualitativas feitas com os clientes, foi possvel
apurar que os critrios de maior importncia para os clientes na hora da
compra so os anos de tradio da empresa, a confiana e a dedicao que a
empresa oferece.

84

3.2.3.1 Grupos de Consumidores e Variveis de Segmentao



Baseado na segmentao dos clientes, o grupo dividiu-os em 3 grupos. Os quadros abaixo mostraram as distines mais relevantes de cada
grupo.
Grupo A: Clientes Atuantes da Indstria Qumica
Grupo B: Clientes Atuantes do Comrcio em Geral
Grupo C: Clientes Atuantes na Indstria Alimentcia

Tabela 22 Grupos de Segmentao (fonte: Google Imagens)

85

3.2.4 Concorrncia

Foram realizadas entrevistas em profundidade com funcionrios e clientes
da Rodopalas para entender melhor que tipo de servio oferecido pela empresa, e quais as principais motivaes de um cliente ao buscar seus servios.
Segundo pesquisas, a empresa reconhecida pelos clientes por sua
tradio no mercado, pela informalidade no contato com os funcionrios,
inclusive com o dono, dado o porte pequeno da empresa, e pela confiana no
servio prestado.

Por ser uma empresa pequena, com boa parte da clientela fixa (cerca de
80% dos serivos realizados mensalmente so para clientes recorrentes) e
por ter seus seus servios divulgados apenas por recomendaes (boca a
boca), entendemos que a Rodopalas no se esfora muito para chamar a
ateno de novos clientes, trabalhando mais para manter por perto os antigos.

Isto porm no exclu o fato de que a empresa precisa de novos clientes,
para no ficar sob total depndencia da clientela fixa.
3.2.4.1 Categorias de Concorrncia

O grupo entendeu que os principais concorrentes diretos so
pequenas empresas de transporte de carga, com apelo a tradio e
atendimento personalizado e/ou informal. J os indiretos so todos as empresas, especializadas no setor rodovirio de cargas ou no, que ofeream
servio de frete de carga dentro da faixa de preo acessvel a pequenos
empresrios.

Os critrios que definem a seleo da concorrncia direta englobam
todas as empresas de pequeno porte, especializadas em transporte de
carga, que atuem no eixo Rio-So Paulo. Essencialmente empresas que
ofeream um servio de confiana, dentro da faixa de preo cobrada pela
Rodopalas e que apresentem solues personalizadas a necessidade de
cada cliente.

86

3.2.4.2 Identificao dos Principais Concorrentes Por Categoria



Devido ao grande nmero de empresas no setor, o grupo selecionou
4 empresas indicadas pelos funcionrios da Rodopalas, como principais
concorrentes. So elas:
Npimenta
AM Jumbo
SpeedWork Transportes
Transcarapi

Os concorrentes indiretos foram escolhidos sob o critrio de prestao
de servio de frete, independente de serem empresas especializadas no
setor de transporte rodovirio de carga.
Viaes de passageiro que oferecem transporte de carga:
Itapemirim
Cometa
Empresas de grande porte:
Brass Press
Jamef
TNT Mercrio
Outros:
Correios
Caminhoneiros liberais.
Empresas atuantes em outros setores de escoamento de carga (aquavirio, aerovirio e ferrovirio)
3.2.4.3 Marketing Mix e Comunicao dos Concorrentes Diretos

Dentro do segmento de transporte rodovirio de cargas, percebemos que o investimento em comunicao baixo e costuma limitar-se a
panfletos, outdoors e revistas especializadas em comrcio e agricultura.

No caso de empresas de pequeno porte, o investimento menor
ainda, quando nenhum, como o caso da Rodopalas que foca seus
esforos em divulgao por indicao.

Foi possvel encontrar um movimento forte das empresas em se
expor atravs da internet. Mas a maioria dos anncios veiculados na
rede, so de empresas de maior porte. As empresas menores se limitam a
criar sites e algumas se arriscam nas redes sociais, mas no parecem ter
nenhum tipo de assessoria ajudando.
87


Antigamente, era possvel encontrar tais empresas atravs de
catlogos de servios, como as Pginas Amarelas. Hoje, boa parte das
empresas so citadas em catlogos online, destacando-se o site do Guia
Mais e o da prpria Pginas Amarelas
Trasnportadora Speed Work

Figura 39 Logo SpeedWork (fonte:


Google Images)


Speed Work se diferencia pela modernidade com que oferece
seus servios, est no mercado a 13 anos. Localizada no Rio de Janeiro no bairro Parada de Lucas e em So Paulo na Vila Guilherme ambos
prximos a rodovias. A Speed Work dispe de uma infra-estrutura completa para atender ao cliente, com uma modernizao constante de frotas e
equipamentos para maior satisfao e confiabilidade de seus clientes.

A empresa no faz grandes investimentos em comunicao, porm
em comparao ao mercado, a Speed Work destaca-se por um site
bastante informativo.

Figura 40 - Site - Speed Work (fonte: site Speedworktransportes.com.br)

88


A empresa tambm se faz presente em eventos e convenes do
setor. Investindo em estandes bem organizados e contratando modelos
para receber visitantes.

Figura 41 - Estande e Atendentes - Speed Work (fonte: site Speedworktransportes.com.br)

89

Speed Work

Tabela 23 - Mix de Marketing - Speed Work (fonte prpria)

90

Transportadora Transcarapi

Figura 42 Logo Transcarapi (fonte: Google Images)


A transportadora Transcarapi est no mercado a mais de 15 anos.
Est localizada no Rio de Janeiro no bairro de Bonsucesso e em Guarulhos-SP prximos a rodovias. A transportadora foi construda por seus
donos para oferecer ao mercado um servio da mais alta qualidade e tcnicas administrativas que justificassem seu melhor posicionamento junto a
seus clientes e consequentemente serem reconhecidos como a principal
transportadora dentro do mercado escolhido. E essa estratgia deu certo,
pois hoje a empresa tem um grande leque de atuao e todo investimento
realizado est tendo seu retorno.

So duas unidades atendendo a dois importantes estados do Pas,
com mais de mil clientes ativos, 50 funcionrios, frota de 45 veculos e
milhares de entregas feitas por ano.

A empresa no faz grandes investimentos em comunicao. Contando apenas com um site bem informativo sobre a empresa.

Figura 43 - Site- Transcarapi (fonte: transcarapia.com.br)

91

Transcarapi

Tabela 24 - Mix de Marketing Transcarapi (fonte prpria)

92

N.pimenta

Figura 44 Logo N.Pimenta (fonte: Google Images)


A N. Pimenta uma empresa de origem familiar. Fundada em 01
maro de 1987, possui sua sede no Rio de Janeiro com filial em So
Paulo.

Atuando h mais de 20 anos no ramo de transportes, a N. Pimenta
atende diversas praas no territrio nacional, nos Estados de So Paulo
e Rio de Janeiro, sendo especializada no transporte de cargas fechadas,
fracionadas, encomendas urgentes, coletas, transferncias, entregas e
distribuio de mercadorias.

A N. Pimenta conta com vrios veculos leves para entregas rpidas,
bem como caminhes mdios para coletas e entregas, e veculos maiores
para transferncias entre estados ou operaes especiais.

A comunicao da empresa feita exclusivamente atravs de seu
site. Porm o site no muito informativo e apresentou alguns erros.

Figura 45 - Site- N.Pimenta (fonte: npimenta.com.br)

93

N.Pimenta

Tabela 25 - Mix de Marketing N.Pimenta (fonte prpria)

94

AM Jumbo

Figura 46 - Logo Concorrente 3 - AM Jumbo (fonte: Google Images)


Empresa especializada no transporte rodovirio de cargas fracionadas em geral, presente em todo o Estado do Rio de Janeiro e So Paulo,
trabalhando continuamente visando a manuteno da pontualidade e da
qualidade dos servios prestados.

A empresa no fornece e nem se mostrou aberta a fornecer


informaes sobre sua histria ou estrutura.

Seus investimentos em comunicao esto focados no site. Que
apesar de informativo, apresenta alguns problemas estruturais.

A empresa tambm est presente na rede social Facebook. Com
uma Fanpage direcionada basicamente a se comunicar com seus
funcionrios e colaboradores.

Figura 47 - Site - AM Jumbo (fonte: amjumbo.com.br)

95

AM Jumbo

Tabela 26 - Mix de Marketing - AM Jumbo (fonte prpria)

96

Resumo da Concorrncia

Todos as concorrentes oferecem basicamente o mesmo servio de
transporte de cargas, porm cada usa diferentes argumentos para chamar
a ateno dos clientes. A tabela a baixo destaca as diferenas de cada
concorrente.

Tabela 27 Pontos de Diferena - Concorrentes (fonte: prpria)

97

3.2.5 Posicionamento

A Rodopalas no possu um posicionamento definido. Segundo as pesquisas elaboradas pelo grupo e a observao do funcionamento da empresa,
podemos definr que a empresa se diferencia da concorrncia por meio de
seu atendimento diferenciado. A maioria dos clientes dizem que sua continua
relao com a empresa se d por causa do bom relacionamento que mantem
com o scio Carlos Pres.

Diferente da maioria das empresas a Rodopalas no se posiciona por
diferenciao de preos ou certificados de qualidade como a maioria das
empresas do setor.
3.2.5.1 Mapeamento dos atributos

Os atributos utilizados para a construo do mapa de posicionamento da Rodopalas em relao a seus concorrentes, foram escolhidos com
base em pesquisas feitas com 10 clientes e no clientes da empresa, e
esto detalhadas no anexo.

As pesquisas revelaram quais os principais atributos levados em


considerao na escolha de uma empresa de servio de frete. Podemos
dizer que os mais importantes so:
1 Tempo de Entrega / Coleta
2 Segurana / Seguro em caso de roubo ou danos a carga
3 Custo / Preo do frete
4 Integridade da carga
5 Atendimento
6 Aparncia do Veculo e dos Funcionrios
7 Responsabilidade Ambiental
8 Servio ps-venda

98

Grfico 12 Pesquisa de Atributos (fonte prpria)

Mapa de Atributos

4,3

4,6

4,6

3,6

5,3

4,6

4,3

3,6

4,3

6,6

5,3

3,6

3,6

3,3

Tabela 28 - Avaliao de Atributos por Empresa (fonte prpria)


99

3.2.5.2 Mapa de Posicionamento

7
6
5
4

Transcarapi

3
2
1
0

Grfico 13 - Mapa de Posicionamento (fonte prpria)


O mapa posiciona a Rodopalas como uma das empresas
mais equilibradas dentro dos atributos avaliados. J seu ponto fraco
encontra-se na integridade da carga quando entregue.

100

3.2.5.3 Imagem Percebida X Posicionamento Pretendido


Posicionamento Pretendido

Empresa tradicional, com foco na execuo perfeita do servio.


Acredita no diferencial do atendimento personalizado e informal com o
cliente, buscando construir laos familiares com o mesmo.
Imagem Percebida

Os clientes percebem a empresa como tradicional, familiar, porm
com limitaes operacionais na entrega do seu servio.

3.2.6 Benchmarking

Segundo os scios, nunca houve estudo de concorrencia. E por ser uma


empresa familiar em sua segunda gerao, pode-se dizer que existe certo
pionerismo.

Como o Benchmarking significa a busca das melhores prticas no mercado que conduzem um desempenho superior, o grupo optou por indicar uma
das maiores empresas do setor.
A Jamef Transportes reconhecida a anos como uma das 3 melhores
empresas de transporte rodovirio de carga. Tambm a que trabalha de forma
mais cristalina, especificando detalhadamente todos seus servios e expondo
sua estrutura.

Figura 48 - Logomarca - Jamef Encomendas Urgentes (fonte: jamef.com.br)


Tambm a empresa com melhor servio de atendimento ao cliente, por
telemarketing ou chat online.

101


A comunicao da empresa se d atravs, quase que exclusivamente, da
internet. Utilizando-se de anncios no Google Adwords e um bom site, bem
informativo e de fcil navegao, que oferece ao cliente at mesmo uma rea
restrita com informaes sobre servios solicitados.

A empresa opera em todo o territrio nascional e tambm oferece servios
de transporte areo de cargas.

Figura 49 - Site - Jamef Encomendas Urgentes (fonte: jamef.com.br)

102

3.2.7 Pblicos de Relacionamento


3.2.7.1 Identificao e Avaliao dos Pblicos

Tabela 29 - Identificao e Avaliao dos Pblicos (fonte prpria)

103

3.2.7.2 Cruzamento dos Pblicos com os Modelos de Compra e de


Consumo

Mesmo sendo uma empresa B2C ela interage apenas com suas
empresas clientes e no com as empresas que consumiro ou tero os
produtos que foram entregues por ela, enfim o nico pblico que interage
com os modelos de compra e de consumo so as empresas/clientes.

Mas hoje, possvel desenvolver solues e planos de ao de
maneira conjunta, contando com a colaborao do governo, com verbas
que beneficiem as entradas do pais, dos fornecedores que ajudam nas
entregas dos produtos. Atravs dessas e outras colaboraes, a empresa tende a crescer e a se desenvolver no mercado e assim analisar suas
necessidades de melhoria para que assim a empresa possa se diferenciar
de seus concorrentes.

Possuir um bom relacionamento com seus clientes e estar atento s
suas necessidades uma maneira de estar desenvolvendo seu negcio.
Quando isso acontece a empresa fica mais sensvel e adepta s mudanas
do mercado e provavelmente superar as expectativas do seu pblico
sendo vista como referncia no setor.

104

4. Diagnstico

105

4.1. Ferramentas
4.1.1 Matriz Swot
Buscando desenvolver posteriormente possibilidade de aes para a
Rodopalas no mercado, importante, antes de tudo, identificar quais so os
pontos internos da, empresa, que so avaliados como positivos e negativos.
Dessa forma, pode-se descobrir, de forma clara, quais as foras que ela possui
e, assim, poder utilizar na concorrncia ,assim como quais suas fraquezas, as
quais devem ser reduzidas ou eliminadas.
Alm disso, a partir de uma anlise do ambiente externo, relevante tambm identificar quais oportunidades existem, sejam elas fatos ou at mesmo
tendncias, para que possam ser aproveitadas. Assim como as ameaas tambm devem ser entendidas e analisadas, para que possam ser combatidas e
minimizadas.
Para a realizao desta anlise ser traada inicialmente uma matriz
SWOT ponderada, para, atravs dela, identificarmos quais os pontos fortes
e fracos da empresa, assim como quais suas oportunidades e ameaas,
alm de ser possvel perceber o diagnstico geral. Posteriormente a esse
desenvolvimento, ser traada uma matriz SWOT cruzada, atravs da qual
ser possvel, com maior facilidade, relacionar os aspectos identificados,
possibilitando a criao de aes que poderiam ser tomadas pela Transportadora, aumentando sua competitividade no mercado.
Como pode-se observar abaixo, diversas questes podem ser percebidas como Foras e Fraquezas da empresa, assim como diversos outros
aspectos externos foram entendidos como Oportunidades e Ameaas. Esta
matriz SWOT ponderada, presente abaixo, procura identificar a importncia
de cada uma das questes ressaltadas.

106

Figura 50 - Matriz Swot (fonte prpria)

De forma geral, pode-se avaliar a situao da empresa como neutra.


Apesar de apresentar significativos Pontos Fracos, e ameaas a Transportadora, poder aproveitar as poucas oportunidades por conta de seus
relevantes Pontos Fortes identificados.
A partir da identificao das questes relativas aos fatores internos e
externos da empresa e da avaliao quanto influncia desses fatores em
sua atuao, interessante ainda que esses pontos sejam relacionados, a
partir do desenvolvimento de uma matriz SWOT cruzada. Dessa forma, podem
ser percebidos fatos relevantes para a anlise da situao, que possibilitam
o desenvolvimento de aes, que visam, parte delas, aproveitar as oportunidades existentes e, outra parte, minimizar e combater as ameaas que se
apresentam

107

Figura 51 - Swot Cruzada (fonte prpria)


Como pode ser observado primeiramente, o fato, em geral, estar buscando uma transportadora identificando a empresa como uma opo mais segura
e tradicional, se configura como uma oportunidade a Rodopalas. Tendo a empresa, como ponto forte, a qualidade do servio e seus prazos de entrega,
extremamente interessante que sua comunicao seja focada principalmente
na questo da tradio de mercado. Essa ao capaz de integrar justamente
um ponto forte da empresa com duas oportunidades existentes no mercado
atualmente.

Em relao especificamente s ameaas, pode-se citar principalmente a existncia de uma ampla concorrncia no mercado. Alm disso, outra
possibilidade de ameaa identificada nos novos entrantes, que podem vir a
aumentar a competio do segmento alm do alto ndice de roubo de cargas
no seto. Relacionando essas questes com o ponto forte da empresa de ter
muita traduo no setor, pode-se sugerir o desenvolvimento de aes, como
campanhas publicitrias, que foquem a marca Rodopalas, de forma a se defender das ameaas representadas pelos novos entrantes.

108

4.1.2 Porter

A anlise das cinco foras permite um levantamento preciso da situao
competitiva do ambiente mercadolgico no qual a empresa est inserida. Sendo assim, em conjunto com o estudo de macro ambiente, esta ferramenta ir
favorecer o posterior diagnstico.

Figura 52 - 5 Foras de Porter (fonte prpria)

109

Ameaa de Novos Entrantes:

Tabela 30 - Avaliao - Novos Entrantes (fonte prpria)

SOMA: 8
Anlise geral de novos entrantes:
A partir da anlise geral sobre a possibilidade da entrada de novos competidores, identificou-se que a soma dos aspectos avaliados foi de 18 pontos, em um
intervalo de possibilidade entre 09 e 36, o que indica uma posio intermediria
dessa questo, no se apresentando, portanto, como uma grande ameaa as empresas j inseridas na categoria.

Poder de Barganha dos Fornecedores:

Tabela 31 - Avaliao - Barganha dos Fornecedores (fonte prpria)

110

SOMA: 7
Anlise geral do poder de barganha dos fornecedores:

O poder de barganha dos fornecedores se apresenta como um fator


intermedirio e pouco ameaador para o setor. Nesse sentido, a soma da
avaliao, 16, metade do mximo estabelecido, de 32, demonstra como o poder
de barganha dos fornecedores nesta indstria mdio.

Poder de Barganha dos Clientes:

Tabela 32 - Avaliao -Barganha dos Clientes (fonte prpria)

SOMA: 7
Anlise geral do poder de barganha dos clientes:

A partir da avaliao geral dos principais aspectos que influenciam o poder
de barganha dos compradores, pode-se dizer que esse poder de barganha
relativamente baixo, principalmente pelo preo dos servios serem tabelados. A
avaliao geral atingiu a soma 10, em um intervalo com avaliao mxima de 20
e mnima de 4.

111

Substitutos:

Tabela 33 - Avaliao - Subtitutos (fonte prpria)

SOMA: 3
Anlise geral de substitutos:

A partir da anlise de cada um dos aspectos relevantes quando se considera a
possibilidade da influncia de servios substitutos sobre o setor em questo, pde
perceber que essa fora apresenta oportunidade aos servios da categoria. A soma
da avaliao dos fatores atingiu a marca de 3 pontos, em um intervalo entre 1 e 12,
o que demonstra essa pouca possibilidade de interferncia de substitutos, como
outros tipo de transporte hidrovirios e areos.

Rivalidade Entre os Concorrentes:

Tabela 34 - Avaliao - Rivalidade entre


os concorrentes (fonte prpria)

112

SOMA: 11
Anlise geral da rivalidade entre os concorrentes:
Para a avaliao geral de cada uma das foras, foram estabelecidos certos
pesos de acordo com o considerado grau de importncia de cada aspecto neste
segmento especifico. Esse estabelecimento de peso se deu a partir da anlise
realizada sobre cada item ao longo da abordagem de cada uma das cinco foras,
buscando identificar a partir das caractersticas, quais deles, no momento, deveriam ser levados mais considerao no diagnstico geral.
Analisando, de forma conjunta, a rivalidade existente na concorrncia em
questo, pode-se dizer que ela se apresenta de forma ameaadora para as empresas competidoras, principalmente pelo fato de o mercado contar com um crescimento atualmente, que faz aumentar o impacto da concorrncia e principalmente
da pouca diferenciao existente entre ela. Em um intervalo de com avaliao
mnima nove e mxima trinta e seis, a soma geral da rivalidade existente na indstria foi de 24 pontos, o que demonstra a relativamente alta competio existente
na categoria, atualmente.
Avaliao geral das cinco foras

Tabela 35 - Avaliao geral das cinco foras (fonte prpria)

113

Observando de forma conjunta todas as cinco foras analisadas, pode-se


perceber que o setor apresenta uma oportunidade para a Rodopalas, principalmente pelo fato de no existir uma facilidade no servios substitutos e o poder de
barganha tanto dos clientes, como dos fornecedores serem baixos.

Entretanto, a rivalidade entre os competidores pode ser identificada como uma
ameaa para a empresa, j que a rivalidade existente no setor grande.
4.1.3 Ciclo de Vida do Produto

Como mostra o grfico abaixo, a Rodopalas se encontra em uma fase de
transio de crescimento para maturidade pois a parti das modificaes previstas
no trabalho ela poder atingir um limite de vendas superior ao atual pois esse
mercado estar em pleno crescimento.O ciclo consiste na receita bruta versos o ano
da empresa,no caso utilizado os ltimos trs anos da Rodopalas.

As modificaes previstas para o aumento da capacidade consistem em
expanso das rotas e treinamentos mais eficazes com os colaboradores alem do
aumento da frota.

Grfico 14 - Ciclo de Vida da Empresa (fonte: prpria)

114

4.1.4 Anlise das Lacunas de Qualidade



Para analisar as lacunas de qualidade da prestao de servio oferecida pela
transportadora, ser utilizado o modelo dos cinco gaps. O mesmo se mostra eficaz ao mapear as falhas, que podem estar ocorrendo no processo de entrega do
servio.

Tabela 36 - Anlise dos Gaps (fonte: prpria)

115

Concluso dos GAPS:



Analisando os GAP`s, podemos verificar a ocorrncia de todos eles. Estes, por
sua vez, so falhas corriqueiras deste tipo de servio e de fcil soluo, entretanto
o grupo considera que a parti de identificado os erros e entendido as solues, as
mudanas tero de acontecer imediatamente para o bem da imagem da empresa.
4.1.5 Anlise de Zona de Qualidade

Tabela 37 - Anlise da Zona de Qualidade (fonte: prpria)

116

4.1.6 Anlise de Dimenses de Qualidade



A qualidade se forma atravs de uma avaliao de longo prazo acerca do desempenho do servio, levando em conta a qualidade do processo e do resultado final com a percepo de seus mltiplos atributos. Ela englobar a anlise dos cinco
atributos, mostrados na figura abaixo:

Figura 53 - Atributos de Dimenso de Qualidade (fonte: prpria)

Tangibilidade

Neste ponto so avaliadas as evidncias fsicas do servio, tais como a aparncia das instalaes, caminhes, pessoas e se houver materiais de comunicao. O
atendimento da transportadora um atributo bem visto por seus clientes, porm, a
rodopalas no possui um questionrio para mensurar a satisfao do cliente aps
o servio prestado .Os caminhes so bem conservados ate porque a frota bem
cuidada transmite uma boa imagem da empresa.
Confiabilidade

Este quesito s pode ser avaliado aps a prestao do servio. Atravs das
pesquisas, percebe-se que a Rodopalas uma opo bem vista entre seus clientes
no momento de escolher uma transportadora para prestar servios no eixo Rio-So
Paulo.
Presteza
Neste item avaliado a competncia do prestador do servio em auxiliar e
assistir seus clientes. possvel analisar o grau de pr-atividade do atendimento,
que, caso no ocorra de maneira eficiente, pode gerar desconfiana e desconforto
ao cliente.

Atravs das pesquisas realizadas com os clientes da Rodopalas observa-se
que a empresa possui presteza para satisfazer o seu cliente, j que nas entrevistas
o atendimento um dos atributos melhor classificados.

117

Segurana

Este fator analisa se o grau de confiana e conhecimento que o prestador de
servio transmite, semelhante ao que o cliente percebe. Garantir que todas as
dvidas dos clientes foram bem esclarecidas, que houve certeza e segurana na
informao dada, permite que haja uma boa avaliao neste quesito.


Os funcionrios da transportadora so atenciosos porem entregam um servio
de moderado para bom porem com falhas constantes que so reparadas assim
que identificadas, fato identificado nas pesquisa.
Empatia

Refere-se ao cuidado e ateno individualizada oferecida pelo prestador de
servios ao cliente, aps entender suas necessidades. A empresa precisa estar sinceramente preocupada em atender bem e com qualidade s demandas do cliente.


Nas pesquisas aplicadas, foi possvel identificar que os clientes da transportadora enxergam a prestao do servio como um diferencial positivo da empresa,
frente a seus concorrentes.

4.2. Impacto das tendncias de mercado nas vendas


Em geral, as vendas da Rodopalas no so impactadas pelas tendncias de
mercado, j que que mantem um portiflio fixo de clientes, no dependendo assim
de novos entrantes para se manter.

Alm disso, o mercado tende a manter-se estvel ou em crescimento, visto que
o setor de transporte de carga rodovirio e continuar sendo o principal meio de
escoamento de mercadorias pelo pas, pelo menos pelos prximos 10 anos.

118

4.3. Concluso do diagnstico



O diagnstico, de uma maneira geral, apresenta um ambiente competitivo favorvel porm instvel ao cenrio da Rodopalas A empresa possui pontos fortes
bem estruturados e est sendo bem gerido. Prova disso o crescimento que
obteve na receita de vendas.

Alm disto, a anlise comprovou que a transportadora possui uma leve superioridade de seus pontos positivos em relao aos negativos, o que demonstra que
a empresa deve estar ligada e antenada com seus problemas afim de resolv-los o
mais rpido possvel.

De forma a falar mais especificamente da SWOT , pode-se avaliar que a empresa estar em uma posio neutra,apesar de apresentar significativos Pontos
Fracos, e ameaas a Transportadora, poder aproveitar as poucas oportunidades
por conta de seus relevantes Pontos Fortes identificados ,o fato, em geral, estar buscando uma transportadora identificando a empresa como uma opo mais segura
e tradicional, se configura como uma oportunidade a Rodopalas. Tendo a empresa,
como ponto forte, a qualidade do servio e seus prazos de entrega, extremamente interessante que sua comunicao seja focada principalmente na questo
da tradio de mercado. Essa ao capaz de integrar justamente um ponto forte
da empresa com duas oportunidades existentes no mercado atualmente.

Em relao especificamente s ameaas, pode-se citar principalmente a
existncia de uma ampla concorrncia no mercado. Alm disso, outra possibilidade
de ameaa identificada nos novos entrantes, que podem vir a aumentar a competio do segmento. Relacionando essas questes com o ponto forte da empresa
de ter muita traduo no setor, pode-se sugerir o desenvolvimento de aes, como
campanhas publicitrias, que foquem a marca Rodopalas, de forma a se defender
das ameaas representadas pelos novos entrantes.
Observando de forma conjunta todas as cinco foras (PORTER) analisadas,
pode-se perceber que o setor apresenta uma oportunidade para a Rodopalas
Transportadora, principalmente pelo fato de no existir uma facilidade no servios
substitutos e o poder de barganha tanto dos clientes, como dos fornecedores
serem baixos.

Entretanto, a rivalidade entre os competidores pode ser identificada como uma
ameaa para a empresa, j que a rivalidade existente no setor grande.

119

5. Prognstico

120

5.1 Reviso da Misso, Viso, Valores e Diferencial Competitivo

Tabela 38 - Misso, Viso e Valores (fonte: prpria)

5.2 Reviso do Posicionamento da Marca

Tabela 39 - Reviso do Posicionamento (fonte: prpria)

121

6. Proposies
em Marketing

122

6. Proposies em marketing
6.1. Objetivos, metas e aes estratgicas de marketing (3 anos)

Tabela 40 - Objetivos Quanti e Quali (fonte: prpria)

Para realizar mudanas no Mix de Marketing foram destinados 75% da verba


disponvel e 25% da verba ser destinada ao plano de comunicao.

O grupo entende que empresa tambm deve iniciar um financiamento para a compra
de 3 a 5 novos caminhes, visando solucionar o problema de limite operacional.
6.2. Aes de marketing
6.2.1 Produtos/Servios

123

Tabela 41 - Aes de Marketing - Servio (fonte: prpria)

6.2.2 Estratgia de preos

Tabela 42 - Aes de Marketing - Estratgia de Preos (fonte: prpria)

6.2.3 Canais de Distribuio / Pontos de Venda

Tabela 43 - Aes de Marketing - Canais de Distribuio / Pontos de Venda (fonte: prpria)

124

6.2.4 Pessoas

Tabela 44 - Aes de Marketing - Pessoas (fonte: prpria)

6.2.5 Processos

Tabela 45 - Aes de Marketing - Processos (fonte: prpria)

6.2.6 Evidncias fsicas

Tabela 46 - Aes de Marketing - Evidncias Fsicas (fonte: prpria)

125

6.2.7 Sistema de Informaes de Marketing

Tabela 47 - Aes de Marketing - Sistema de Informaes de Marketing (fonte: prpria)

6.3. Verba disponvel para as proposies em marketing para os prximos 3


anos
A Rodopalas disponibilizou 2,5% do seu lucro bruto anual para as proposies de
marketing para os prximos trs anos. O equivalente a 75 mil reais por ano.

6.4. Cronograma de execuo das proposies de marketing


O cronograma de execuo das proposies de marketing se inicia no segundo
semestre de 2014.

126

127

Tabela 48 - Cronograma de execuo das proposies de marketing (fonte: prpria)

7. Anexos

128

Anexo I - Lei Regulamentadora das Empresas de


Transporte de Carga
A Rodopalas se encaixa da categoria ETC (Empresa de Transporte de
Carga) segundo o 2 paragrafo do artigo 2 da lei LEI N 11.442, de 5 de
janeiro de 2007.
Art. 2 A atividade econmica de que trata o art. 1o desta Lei de natureza comercial, exercida por pessoa fsica ou jurdica em regime de
livre concorrncia, e depende de prvia inscrio do interessado em
sua explorao no Registro Nacional de Transportadores Rodovirios
de Cargas - RNTR-C da Agncia Nacional de Transportes Terrestres ANTT, nas seguintes categorias:
2 A ETC dever:
I - ter sede no Brasil;
II - comprovar ser proprietria ou arrendatria de, pelo menos, 1 (um)
veculo automotor de carga, registrado no Pas;
III - indicar e promover a substituio do Responsvel Tcnico, que
dever ter, pelo menos, 3 (trs) anos de atividade ou ter sido aprovado
em curso especfico;
IV - demonstrar capacidade financeira para o exerccio da atividade e
idoneidade de seus scios e de seu responsvel tcnico.

129

Anexo II - Pesquisa Quantitativa com os Funcionrios


Questionrio Quantitativo Satisfao no Trabalho
1 - Qual o seu grau de instruo?
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)

Ensino fundamental incompleto


Ensino fundamental completo
Ensino Mdio incompleto
Ensino Mdio completo
Superior incompleto
Superior completo

2 - Sexo
( ) Feminino
( ) Masculino
3 - Quantos anos trabalha na empresa?
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

Entre 2 e 12 meses
Entre 1 3 anos
Entre 3 5 anos
Mais de 5 anos
Mais de 10 anos

4 - Com que frequncia voc pode tomar decises independentes no trabalho?


(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

Com extrema frequncia


Com muita frequncia
s vezes
Raramente
Nunca

5 - As tarefas no seu trabalho so rotineiras?


(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

Extremamente rotineiras
Muito rotineiras
Um pouco rotineiras
Muito pouco rotineiras
Nem um pouco rotineiras

130

6 - Seu trabalho estressante?


(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

Extremamente estressante
Muito estressante
Um pouco estressante
Muito pouco estressante
Nem um pouco estressante

7 - tranquila a relao de trabalho entre voc e o seu gerente ou supervisor?


(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

Extremamente tranquila
Muito tranquila
Um pouco tranquila
Muito pouco tranquila
Nem um pouco tranquila

8 - Seu gerente ou supervisor d apoio ao seu trabalho?


(
(
(
(
(

) Total apoio
) Bastante apoio
) Algum apoio
) Pouco apoio
) Nenhum apoio

9 - Sua programao de trabalho equilibrada?


(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

Extremamente equilibrada
Muito equilibrada
Um pouco equilibrada
Muito pouco equilibrada
Nem um pouco equilibrada

10 - O seu ambiente de trabalho contribui para o seu desempenho?


(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

Extremamente
Muito
Um pouco
Muito pouco
Nem um pouco

131

11. Os seus colegas de trabalho so competentes?


(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

Extremamente
Muito
Um pouco
Muito pouco
Nem um pouco

12. Os seus colegas de trabalho so amistosos?


(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

Extremamente
Muito
Um pouco
Muito pouco
Nem um pouco

13. Os seus colegas de trabalho lhe do apoio?


(
(
(
(
(

) Total apoio
) Bastante apoio
) Algum apoio
) Pouco apoio
) Nenhum apoio

14. Sua carga de trabalho equilibrada?


(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

Extremamente equilibrada
equilibrada
Um pouco equilibrada
No muito equilibrada
No equilibrada

15. Voc trabalha mais de 40 horas por semana, menos de 40 horas por semana
ou cerca de 40 horas por semana?
( ) Trabalha mais de 40 horas por semana
( ) Trabalha menos de 40 horas por semana
( ) Trabalha cerca de 40 horas por semana

132

Anexo III - Entrevista em Profundidade com Clientes


Modelo:
Pesquisa qualitativa: entrevista em profundidade
Pblico:
Empresas Clientes
Objetivo:
Entender melhor o pblico, seu comportamento, como eles se relacionam entre
si, quais so suas motivaes, seus desejos, necessidades expectativas e seus
hbitos de consumo.
Nmero de entrevistados:
5 representante de 5 empresas diferentes.
Metodologia:
As entrevistas em profundidades com os clientes foram feitas pelo telefone e tiveram durao de 15 20 minutos. Primeiramente foi feito um agendamento com
o profissional responsvel pela rea da logstica de cada empresa cliente e assim
a entrevista foi realizada. Segue baixo o questionrio da entrevista. Vale ressaltar que a entrevista foi uma conversa informal com cada profissional onde ressaltamos os pontos mais importantes, visto no roteiro, realizado pelo grupo.
Resultado:
Foram obtidos dados de alta relevncia. Os objetivos iniciais foram alcanados e
foi possvel entender como o pblico enxerga a empresa.

133

Roteiro da Entrevista em Profundidade


1. N ome do Entrevistado.
2. C argo que ocupa na empresa/Loja?
3. Q ual servio que a Rodopalas realiza para sua empresa?
4. H quantos anos voc utiliza os servios da empresa?
5. C omo conheceu a empresa? Atravs de que meio?
6. C omo voc define o seu relacionamento com a Rodopalas?
7. O que voc acha da qualidade dos nossos servios?
8. J teve algum problema com a empresa? O que foi? Como foi? Foi resolvido?
9. E m sua opinio o que podemos fazer para melhorarmos a qualidade de nossos
servios?
10.J trabalhou com outra empresa? Qual e como foi?
11.Indicaria a empresa para amigos e parentes trabalharem?

134

Anexo IV - Entrevista em Profundidade com Clientes


Modelo:
Pesquisa qualitativa: entrevista em profundidade
Pblico:
Empresas Ex-Clientes
Objetivo:
Entender melhor o pblico, seu comportamento, como eles se relacionam entre
si, quais so suas motivaes, seus desejos, necessidades expectativas e seus
hbitos de consumo. Neste caso, principalmente entender as motivaes para
deixarem de ser clientes da empresa.
Nmero de entrevistados:
5 representante de 5 empresas diferentes.
Metodologia:
As entrevistas em profundidades com os ex-cliente no tiveram nenhuma diferena
quanto s realizadas com os clientes, tambm foram concretizadas pelo telefone e
tiveram durao um pouco menor de 10 15 minutos. Os procedimentos tambm
foram os mesmo, foi feito um agendamento com o profissional responsvel pela
rea da logstica de cada empresa ex-cliente e assim a entrevista foi realizada.
Segue baixo o questionrio da entrevista. Vale ressaltar que a entrevista foi uma
conversa informal com cada profissional onde ressaltamos os pontos mais importantes, visto no roteiro, realizado pelo grupo.
Resultado:
Foram obtidos dados de alta relevncia. Os objetivos iniciais foram alcanados e
foi possvel entender como o pblico enxerga a empresa.

135

Roteiro da Entrevista em Profundidade


1. N ome do Entrevistado.
2. C argo de ocupao na sua empresa.
3. Q ue tipo de servio a empresa prestava para sua empresa?
4. P or quantos anos voc utilizou os servios da RodoPalas?
5. C omo conheceu a empresa?
6. O que no te agradava na empresa?
7. C omo era seu relacionamento com os funcionrios da RodoPalas?
8. C om que empresa voc trabalha no momento? Como compara ela com a Rodopalas?
9. I ndicaria a empresa para amigos e familiares?

136

Anexo V - Pesquisa de Observao


Modelo:
Pesquisa qualitativa: Observao
Pblico:
Clientes e funcionrios
Objetivo:
Entender como o pblico e os funcionrios da transportadora Rodopalas se
comportam dentro do estabelecimento. Alm de perceber detalhes do ambiente interno e externo.
Metodologia:
Passar dois dias durante o expediente na sede da Rodopalas no Rio de Janeiro.
Resultado:
Foi estabelecido que os aspectos internos da empresa servem muito como
tomada de deciso dos clientes, pois atravs da observao da qualidade, do
servio sendo realizado com cuidado, da segurana que os equipamentos e
caminhes oferecem, os clientes acabam se sentindo mais a vontade e mais
confiantes no servio que a nossa empresa oferece. O ambiente externo tambm propcio para o bom funcionamento da empresa j que ela localiza-se
perto da rodovia que liga So Paulo e Rio de Janeiro, o eixo ao qual a Rodopalas se posiciona.
ROTEIRO DA PESQUISA DE OBSERVAO
A) O espao fsico
1) Externo:
Localizao (bairro, aspectos sociais, mobilidade, espao...); acesso; tamanho; fachada (nome, letreiro, arquitetura,entradas para fcil reconhecimento
...), etc.
2) Interno:
Espao (iluminao, diviso de materiais, piso, organizao, equipamentos
...); elementos de comunicao (sinalizao, placas, painis, avisos etc.);
equipamentos coletivos (escadas, elevadores, telefones, banheiros, ...);
escritrios (diviso, computadores, sistemas, organizao, ...) segurana;
sons; cheiros etc.

137

b) Os espaos especiais
H reas especiais dentro da Rodopalas?
c) As pessoas
- Como so os funcionrios? (faixa etria; uso de uniforme etc.)
- Como a abordagem aos clientes? (aproximao, acompanhamento do
cliente na hora do servio sendo realizado, reunies)
- Como so os clientes?
- Que grupos sociais esto presentes no espao?
- Quais so os sinais corporais e estticos? (roupas, acessrios, gestual, postura, objetos e smbolos utilizados, etc.)
- Falam alto ou conversam em silncio?
- Como as pessoas se movimentam dentro da Rodopalas?
- Qual o perfil de funcionrios que efetivamente trabalham na Rodopalas?
Mais homens ou mulheres? Jovens ou mais velhos? Brasileiros ou no?
- Qual a mdia de tempo que os clientes permanecem no interior da Rodopalas?
- Como a mo de obra realizada na hora de carregar os caminhes?
- Como feita a organizao do estoque de materiais quando chega algum
caminho de So Paulo?
- As pessoas de diferentes grupos se comunicam?
- At onde o barulho dos equipamentos influenciam nos funcionrios?
- Qual o nvel de interao entre funcionrios, donos e clientes?

138

Anexo VI - Roteiro Servqual


Confiabilidade:
Transportadoras de excelncia devem cumprir prazos.
Quando algum problema ocorrer com o transporte, demonstrar sincero
interesse em resolv-los e gil possvel, pois nesse setor b2b o tempo algo
indiscutvel.
Transportadoras de excelncia devem oferecer um servio de qualidade e
isento de erros, com o manuseio dos equipamentos e aos valores dos fretes.
Tangibilidade:
Transportadoras excelentes possuem equipamentos modernos.
Funcionrios bem preparados e treinados
Presteza:
Funcionrios de excelncia do atendimento com presteza para seus clientes.
Funcionrios de transportadoras excelentes tm todas as informaes que as
empresas clientes precisam saber sobre a carga que esta sendo transportada
e a carga de que o cliente necessita.
Segurana:
Clientes de transportadoras excelentes se sentiro seguros com os servios
oferecidos
Transportadoras de excelncia possuem funcionrios treinados quanto ao
manuseio de cargas especificas.
Transportadoras de excelncia possuem rastreadores, para que os clientes
possam ver onde sua carga esta a qualquer momento.
Empatia:
Transportadoras de excelentes sempre sero agradveis com seus clientes.
Transportadoras excelentes tero programas personalizados para cada empresa cliente, de acordo com suas necessidades.

139

8. Bibliografia

140

[1] LM. Euro 5: Entenda como funciona essa nova tecnologia. Disponvel em: <http://www.
slideshare.net/lmtransportes/euro-5-entenda-como-funciona-essa-nova-tecnologia> Acesso em 12 de set. 2013.
[2] PRESIDNCIA DA REPBLICA. CASA CIVIL. SUBCHEFIA PARA ASSUNTOS JURDICOS. Lei 11.442/2007 de 5 de janeiro de 2007: Art. 2o. Disponvel em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2007/lei/l11442.htm> Acesso em 27 de set. 2013.
[3] TEDESCO, G., VILLELA, T., GRANEMANN, S., FORTES, J. Mercado de Transporte
Rodovirio de Carga no Brasil. Revista ANTT, Braslia, v. 3, n. 2, nov. 2011. Disponvel em:
<http://appweb2.antt.gov.br/revistaantt/ed5/_asp/ArtigosCientificos-MercadoDeTransporte.
asp> Acesso em 15 de out. 2013.
[4] DIOGO, I. A demanda de carga dever continuar a crescer no mdio prazo. Super Frotas
News. Disponvel em: <http://www.superfrotas.com.br/noticia/206/a-demanda-de-carga-devera-continuar-a-crescer-no-medio-prazo-> Acesso em 17 de out. 2013.
[5] OANDA. Conversor de moedas. Disponvel em: <http://www.oanda.com/currency/historical-rates/> Acesso em 20 de nov. 2013.
[6] ARAUJO, J. Especial Logstica III: Desafios e Oportunidades do Transporte Rodovirio.
Harvard Business Review Brasil, nov.2013. Disponvel em: <http://www.hbrbr.com.br/materia/desafios-e-oportunidades-do-transporte-rodoviario> Acesso em 05 de set. 2013.
[7] ARAUJO, J. Distribuio Urbana e os Efeitos das Restries de Circulao nas Grandes
Cidades. Disponvel em: <http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task
=view&id=1842&Itemid=74&lang=br> Acesso em 10 de set. 2013.
[8] ARAUJO, J. Transporte Rodovirio de Cargas no Brasil: Mercado Atual e Prximas
Tendncias. Disponvel em: <http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&
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