RESUMO DA MATÉRIA

ÍNDICE
1. GESTAO ESTRATÉGICA E COMPETITIVIDADE............................................................ 4
1.1. Definições ......................................................................................................... 4
1.2. Cenário Competitivo ......................................................................................... 5
1.3. Flexibilidade Estratégica ................................................................................... 5
1.4. Modelo I/O de Resultados Acima da Média..................................................... 6
1.5. Modelo de Resultados Acima da Média baseado nos Recursos ...................... 7
1.6. Stakeholders ..................................................................................................... 9
2. O Ambiente Externo ............................................................................................... 10
2.1. Definições ....................................................................................................... 10
2.2. O Contexto Externo ........................................................................................ 10
2.3. Análise do Ambiente Externo ......................................................................... 11
2.3.1. Contexto Geral............................................................................................ 12
2.3.2. Contexto Industrial ..................................................................................... 13
2.4. Grupos estratégicos ........................................................................................ 16
2.5. Análise concorrencial...................................................................................... 16
3. O Ambiente Interno ................................................................................................ 17
3.1. Definições ....................................................................................................... 18
3.2. Os desafios da análise interna ........................................................................ 18
3.3. Os 3 factores condicionantes da gestão dos recursos, aptidões e
competências nucleares ............................................................................................. 18
3.4. Recursos, Aptidões, Competências e Competências Nucleares .................... 18
3.4.1. Recursos...................................................................................................... 18
3.4.2. Aptidões ...................................................................................................... 19
3.4.3. Competências ............................................................................................. 19
3.4.4. Competências nucleares............................................................................. 19
3.4.4.1. Os 4 Critérios de Vantagem Competitiva ................................................... 19
3.5. Análise da cadeia de valor .............................................................................. 20
3.6. Outsourcing .................................................................................................... 20
3.6.1. Razões para o Outsourcing ......................................................................... 20
3.6.2. Características do Outsourcing................................................................... 21
3.7. Competências nucleares................................................................................. 21
3.7.1. Precauções e Recomendações ................................................................... 21
4. Estratégia de Negócio ............................................................................................. 22
4.1. Definições ....................................................................................................... 22
4.2. Estratégia e Competências Nucleares ............................................................ 22
4.2.1. A Fórmula Competitiva ............................................................................... 22
4.3. O Papel Central dos Clientes .......................................................................... 22
4.4. Gerir as Relações com os Clientes .................................................................. 23
4.5. Segmentação de Mercado .............................................................................. 23
4.6. Que necessidades satisfazer ........................................................................... 24
4.7. Como serão as necessidades satisfeitas ......................................................... 24
4.8. O Objectivo de uma Estratégia de Negócio.................................................... 24
4.9. Tipos de potenciais Vantagens competitivas ................................................. 24
4.10. Tipos de Estratégia de Negócio ...................................................................... 25
4.11. 5 Forças de Porter........................................................................................... 25
5. Rivalidade e Dinâmica Competitiva ........................................................................ 30
5.1. Definições ....................................................................................................... 30
5.2. Da Concorrência à Dinâmica Competitiva ...................................................... 30
 5.3. Efeitos da Rivalidade Concorrencial na estratégia da empresa ..................... 30
5.4. Rivalidade Competitiva ................................................................................... 31
5.4.1. Um Modelo de Rivalidade Competitiva ..................................................... 31
5.5. Análise da Concorrência ................................................................................. 31
5.5.1. Sobreposição de Mercado .......................................................................... 32
5.5.2. Similaridade de Recursos............................................................................ 32
5.5.2.1. Uma estrutura da Análise d Concorrência ................................................. 32
5.6. Motivadores da Acções e Respostas Competitivas ........................................ 33
5.7. Rivalidade Competitiva ................................................................................... 33
5.7.1. Acções estratégicas e tácticas .................................................................... 33
5.8. Probabilidade de ataque ................................................................................ 34
5.8.1. Incentivo do pioneirismo ............................................................................ 34
5.8.2. Dimensão .................................................................................................... 34
5.8.3. Qualidade.................................................................................................... 34
5.9. Probabilidade de Resposta ............................................................................. 34
5.9.1. Factores que influenciam a probabilidade de resposta ............................. 35
5.10. Dinâmica vs Rivalidade Competitiva .............................................................. 35
5.10.1. A Orientação Estratégica é Dinâmica ......................................................... 35
5.11. Dinâmica Competitiva: Mercados .................................................................. 36
5.11.1. Mercados de Ciclo Lento ............................................................................ 36
5.11.2. Mercados de Ciclo Rápido .......................................................................... 36
5.11.3. Mercados de Ciclo Padrão .......................................................................... 36
6. Estratégia Corporativa/Global ................................................................................ 36
6.1. Definições ....................................................................................................... 36
6.2. O papel da diversificação................................................................................ 36
6.3. Níveis de estratégia e Níveis estratégicos ...................................................... 37
6.4. Questões chave da estratégia corporativa/global ......................................... 37
6.5. Graus e tipos de Diversificação ...................................................................... 37
6.6. Razões para a diversificação ........................................................................... 38
6.7. Estratégias de Diversificação criadoras de valor: aptidão operacional e da
casa-mãe ..................................................................................................................... 38
6.8. Diversificação e geração de valor ................................................................... 39
6.9. Estratégias de diversificação alternativas ...................................................... 39
6.10. Incentivos à Diversificação ............................................................................. 40
6.11. Recursos e Diversificação ............................................................................... 40
6.12. Motivação dos gestores para a Diversificação ............................................... 40
6.13. Relação entre Diversificação e Desempenho ................................................. 41
7. Estratégias de Aquisição e Reestruturação ............................................................ 42
7.1. Definições ....................................................................................................... 42
7.2. Razões para fazer Aquisições ......................................................................... 42
7.3. Problemas com as aquisições ......................................................................... 44
7.4. Atributos das aquisições bem sucedidas ........................................................ 45
7.5. Reestruturação ............................................................................................... 45
7.5.1. Reestruturações e seus efeitos .................................................................. 46
8. Estratégia Internacional.......................................................................................... 47
8.1. Oportunidades e Resultados da Estratégia Internacional .............................. 47
8.2. Estratégia Internacional.................................................................................. 47
8.2.1. Ciclo de vida da estratégia internacional ................................................... 47
8.2.2. Motivações para a expansão Internacional ............................................... 48
8.3. Estratégia Internacional Corporate ................................................................ 48
8.3.1. Determinantes de Vantagem Nacional ...................................................... 48
 8.3.2. Tipos de Estratégia Internacional Corporate.............................................. 48
8.4. Tendências Ambientais................................................................................... 49
8.5. Entrada no Mercado Global: escolha do modo de entrada ........................... 50
8.6. Resultado da Competição Internacional ........................................................ 50
8.7. Complexidade em gerir empresas multinacionais ......................................... 50
8.8. Riscos de um Ambiente Internacional ............................................................ 50
8.8.1. Limites à expansão internacional ............................................................... 51
9. Estratégias Cooperativas ........................................................................................ 52
9.1. Aliança Estratégica.......................................................................................... 52
9.2. Tipos de alianças estratégicas / estratégias cooperativas ............................. 52
9.3. Motivos para se desenvolver alianças estratégias ......................................... 53
9.4. Estratégias Cooperativas ao nível do Negócio ............................................... 53
9.5. Estratégias de Cooperação a nível de Grupo ................................................. 54
9.6. Estratégias de Cooperação Internacional....................................................... 55
9.7. Estratégias de Cooperação em Rede .............................................................. 55
9.8. Riscos das Estratégias Cooperativas ............................................................... 55
9.9. Abordagens à forma de gerir Estratégias Cooperativas ................................. 55
1. GESTAO ESTRATÉGICA E COMPETITIVIDADE

1.1. Definições

Competitividade Estratégica: quando uma empresa consegue formular e implementar com sucesso uma
estratégia de criação de valor.

Estratégia: conjunto integrado e coordenado de compromissos e acções definido para explorar

competências essenciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma estratégia, as empresas
escolhem alternativas para competir. Nesse sentido, a estratégia definida indica o que a empresa
pretende e o que não pretende fazer.

Vantagem competitiva: existe quando uma empresa implementa uma estratégia que os concorrentes
não conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar. A empresa só tem certeza de que a sua
estratégia resultou quando os esforços dos concorrentes para copiá-la pararam ou fracassaram.

Retornos acima da média: são retornos maiores do que o investigador espera ganhar com outros
investimentos de risco semelhante.

Risco: é a incerteza quanto às perdas ou aos ganhos financeiros que resultarão de um determinado
investimento.

Retornos médios: são retornos iguais aos que os investidores esperam ganhar em outros investimentos
com riscos semelhantes.

Gestão estratégica: é o conjunto de compromissos, decisões e acções necessários para que a empresa
obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média. O primeiro passo de uma empresa no
processo é analisar seus ambientes externo e interno para determinar os seus recursos, suas
capacitações e competências essenciais – as suas fontes de informações estratégicas (“inputs”).

Economia globalizada: é aquela na qual bens, serviços, pessoas, habilidades e ideias cruzam livremente
as fronteiras geográficas. Relativamente liberada das restrições artificiais, tais como tarifas, a economia
globalizada amplia e complica significativamente o ambiente competitivo da uma empresa.

Recursos: são inputs do processo produtivo de uma empresa, tais como equipamentos importantes, as
habilidades de cada funcionário, patentes, finanças e gestores talentosos, normalmente, os recursos de
uma empresa são divididos em tês categorias: físicos, humanos e capital organizacional. Podem ser
tangíveis ou intangíveis.

Capacidades: condição de um conjunto de recursos de executar uma tarefa ou actividade de forma

integrada.

Competências essenciais: são recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva
para uma empresa em relação aos seus concorrentes.

Visão: é o retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar.

Missão: visão é a base da missão. A missão especifica o negócio no qual a empresa pretende competir e
os clientes aos quais pretende atender.

Líderes estratégicos: são pessoas situadas em vários sectores da empresa, que utilizam o seu processo
de administração estratégica para a ajudar a atingir a sua visão e missão.
 1.2. Cenário Competitivo

II. Emergência da
economia global

III. Rápida
mudança
tecnológica

I. Ambientes
hipercompetitivos

I. A natureza fundamental da concorrência está a mudar:

a. Dinâmicas de manobra estratégica de combatentes globais inovadores;
b. Posicionamento preço-qualidade, know-how, pioneirismo;
c. Protecção ou invasão de mercados (de produto ou geográficos).
II.
a) Mercadorias, serviços, pessoas, know-how e ideias movem-se livremente no mundo;
b) Difusão global de inovações económicas;
c) São necessários ajustamentos de índole política e cultural.
III.
a) Influência crescente das mudanças tecnológicas e sua difusão;
b) A idade da informação;
c) Impacto crescente do conhecimento.

1.3. Flexibilidade Estratégica

Conjunto de capacidades utilizado para responder a várias procuras e oportunidades que existem num
ambiente competitivo dinâmico e incerto. Assim, a flexibilidade estratégica envolve lidar com incerteza
e os riscos que a acompanham.
 1.4. Modelo I/O de Resultados Acima da Média

O modelo de organização industrial (I/O) de retornos acima da média explica a influência predominante
do ambiente externo nas acções estratégicas de uma empresa. Este modelo diz que a indústria na qual a
empresa decide competir tem uma influência maior no desempenho do que as escolhem que os
gerentes fazem nas suas organizações. A empresa desenvolve as competências exigidas pelo contexto
externo (o que pode a empresa fazer face às oportunidades?). Acredita-se que o desempenho da
empresa seja determinado principalmente por uma gama de propriedades industriais, incluindo
economias de escala, barreiras a entrada no mercado, diversificação, diferenciação de produtos e o grau
de concentração de empresas na indústria.

O modelo de I/O desafia as empresas a localizarem a indústria mais atractiva para competirem. Como se
pressupõe que a maioria das empresas tenha recursos valiosos semelhantes que circulam entre elas, o
seu desempenho normalmente só pode ser melhorado quando elas actuarem na indústria com maior
potencial de lucro e aprenderem como utilizar seus recursos para implantar a estratégia exigida pelas
características estruturais na indústria.

O modelo I/O afirma que as empresas conseguem obter retornos acima da média quando implantam a
estratégia determinada pelas características da indústria/sector geral e pelos ambientes competitivos.
As empresas que desenvolvem ou adquirem as habilidades internas necessárias para implementar as
estratégias exigidas pelo ambiente externo provavelmente serão bem sucedidas, enquanto aquelas que
não o fizerem provavelmente fracassarão. Consequentemente, esse modelo consta que os retornos são
determinados basicamente por características externas, e não pelos recursos e capacidades internos
exclusivos de uma empresa.

Como se pode ver, o modelo I/O considera a estratégia da empresa como um conjunto de
compromissos, acções e decisões que se formam em resposta às características da indústria/sector da
qual a empresa decidiu competir. O modelo com base em recursos, apresenta uma visão diferente das
principais influências na formulação e implementação de estratégias.

Pressupostos do Modelo:

I. O contexto externo possui instrumentos de pressão e restrições que influenciam as estratégias

empresariais;

II. A maioria das empresas que actua num segmento de mercado é capaz de aceder a recursos
estratégicos idênticos e de perseguir estratégias idênticas face a iguais recursos;

III. Os recursos necessários à implementação de estratégias possuem um elevado grau de

mobilidade entre empresas;

IV. Os decisores são racionais e empenhados em actuar no melhor interesse da organização, o que
é demonstrável pela sua atitude de procura da maximização do lucro
1. Estudar o ambiente externo, O Ambiente Externo
principalmente na indústria (sector).  O ambiente geral;
 O ambiente do sector;
 O ambiente dos concorrentes.

2. Localizar uma indústria com alto Um sector Atractivo

potencial de retornos acima da  Uma indústria cuja característica estrutural indique retornos
média. acima da média.

3. Identificar a estratégia exigida Formulação da Estratégia

pela indústria atractiva para obter  Selecção de uma estratégia associada a retornos acima da
retornos acima da média. média numa determinada indústria.

4. Desenvolver ou adquirir os activos Activos e Habilidades

e as capacidades necessários para  Os activos e habilidades necessários para implementar a
implementar a estratégia. estratégia seleccionada.

5. Utilizar os pontos fortes da Implementação da estratégia

empresa, os activos e as aptidões  Selecções e acções estratégicas associadas à implementação
que foram desenvolvidos ou eficaz da estratégia seleccionada.
adquiridos, para implementar a
estratégia.

Retornos Superiores
 Obtenção dos retornos acima da média.

1.5. Modelo de Resultados Acima da Média baseado nos Recursos

Este modelo pressupõe que toda a organização seja um conjunto único de recursos e competências. A
singularidade dos seus recursos e capacidades é a base para a estratégia da empresa e sua
capacidade de obter retornos acima da média.

Segundo o modelo baseado em recursos, as diferenças nos desempenhos das empresas ao longo do
tempo devem-se principalmente aos seus recursos e competências exclusivos, e não às características
estruturais do sector. Este modelo pressupõe também que as empresas adquirem recursos diferentes e
desenvolvem competências exclusivas com base na maneira como os combinam e os utilizam; que os
recursos e certamente as competências não circulam muito pelas empresas, e que as diferenças nos
recursos e competências são a base da vantagem competitiva.
 O modelo baseado em recursos indica que a estratégia escolhida pela empresa deve permitir utilizar as
suas vantagens competitivas numa indústria atractiva - utiliza-se o modelo I/O para identificar uma
indústria atractiva.

1. Identificar os recursos da empresa. Recursos

Estudar seus pontos fortes e fracos em  Inputs ao processo produtivo de uma empresa.
relação aos seus concorrentes.

2. Definir as capacidades da empresa. O Competência

que as capacidades permitem que a  Competência de um conjunto integrado de recursos para executar
empresa faça melhor do que os seus uma tarefa ou actividade de maneira integrada..
concorrentes?

3. Definir o potencial dos recursos e

capacidades da empresa em termos de Vantagem Competitiva *
vantagem competitiva.  A competência de uma empresa de ter um desempenho melhor do
que o dos seus concorrentes.

4. Localizar uma indústria atractiva Uma Indústria atractiva

 Uma indústria com oportunidades que podem ser exploradas pelos
recursos e competências da empresa.

5. Seleccionar a estratégia que melhor Formulação e Implementação de estratégias

permita à empresa utilizar os seus  Acções estratégicas tomadas para obter retornos acima da média.
recursos e competências no que toca às
oportunidades no ambiente externo.

Retornos Superiores
 Obtenção dos retornos acima da média.

* Os 4 atributos dos Recursos e das Competências – Vantagem Competitiva:

 Valiosos – permitem às empresa explorar oportunidades ou neutralizar ameaças do contexto

interno.

 Raros – possuídos por poucos, ou nenhum, dos actuais e potenciais concorrentes.

 Difíceis de imitar – quando a concorrência não os pode obter ou obtém-nos a um custo superior;

 Insubstituíveis – a empresa está adequadamente organizada para optimizar os recursos internos e

transformá-los e vantagem competitiva.
 1.6. Stakeholders

Toda a organização é um sistema de grupos básicos de stakeholders com os quais ela estabelece e
administra relações. Stakeholders são pessoas e/ou grupos que podem afectar e são afectados pelos
resultados estratégicos obtidos e que têm reivindicações aplicáveis no que toca ao desempenho da
empresa, as quais são colocadas em prática pela capacidade dos stakeholders de deterem participação
essencial para a sobrevivência, competitividade e lucratividade da organização.

Os stakeholders dividem-se em três grupos:

Financiadores: os accionistas e investidores esperam que a empresa preserve e aumente a riqueza que
confiaram a ela. Os retornos que esperam são proporcionais ao grau de risco aceite com esses
investimentos.

Grupos externos: algumas pessoas podem pensar que os stakeholders do mercado de produtos tenham
alguns interesses em comum. No entanto, todos esses quatro grupos podem ser beneficiados quando a
empresa se envolve em batalhas competitivas. A concorrência do mercado pode resultar na oferta de
produtos com preços mais baixos aos clientes e no pagamento de preços mais altos aos seus
fornecedores.

Grupos internos: os empregados esperam que a empresa ofereça um ambiente de trabalho dinâmico,
estimulante e gratificante. Como empregados, geralmente satisfazemo-nos em trabalhar para uma
empresa que esteja a crescer e a desenvolver activamente as nossas aptidões, principalmente aquelas
necessárias para que sejamos membros efectivos duma equipa e para atender ou exercer os padrões
globais de trabalho.

Cada grupo de stakeholders espera que aqueles que tomam decisões estratégicas numa empresa
exerçam a liderança por meio da qual os seus objectivos serão atingidos.
2. O Ambiente Externo

Pesquisas revelam que o ambiente externo afecta o crescimento e a lucratividade das empresas.
Independentemente da indústria/sector, o ambiente externo é fundamental para a sobrevivência e o
êxito das empresas e influencia as suas opções estratégicas bem como as decisões tomadas. O
entendimento da empresa sobre o ambiente externo soma-se ao conhecimento do seu ambiente
interno para formar a sua visão, criar a sua missão e tomar medidas que resultem em competitividade
estratégica e retornos acima da média.

As empresas entendem o ambiente externo obtendo informações sobre os seus concorrentes, clientes e
outros stakeholders para criar a sua própria base de conhecimento e competências. Com base nestas
novas informações, as empresas tomam medidas para criar novas competências e proteger-se contra os
efeitos externos ou criar relações com os stakeholders no seu ambiente. Para tomar medidas bem
sucedidas, elas têm que analisar eficazmente o seu ambiente externo.

2.1. Definições

Ambiente geral: é composto por dimensões na sociedade geral que influenciam a indústria e as
empresas que o compõem.

Ambiente da indústria: é um conjunto de factores que influencia directamente uma empresa e as suas
medidas e reacções competitivas: a ameaça de novos concorrentes, o poder dos fornecedores, a
ameaça de produtos substitutos e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes.

Oportunidade: é uma condição no ambiente geral que, se explorada, ajuda uma empresa a obter
competitividade estratégica.

Ameaça: é uma condição do ambiente geral que pode impedir os esforços de uma empresa em obter
competitividade estratégica.

Grupo estratégico: conjunto de empresas que enfatiza dimensões estratégicas semelhantes para utilizar
uma estratégia similar.

2.2. O Contexto Externo

Um entendimento integrado dos ambientes interno e externo é fundamental para se compreender o

presente e prever o futuro. O ambiente externo de uma empresa divide-se em três áreas principais: o
ambiente geral, o ambiente da indústria/sector e o ambiente concorrencial.

As organizações não podem controlar directamente os segmentos e elementos do ambiente geral.

Consequentemente, as empresas bem sucedidas recolhem as informações necessárias para entender
cada segmento e suas implicações para a selecção e implementação das estratégias adequadas.
 Económico

Demográfico Sociocultural

Ambiente da Indústria
 Ameaça de novas entradas
 Poder dos fornecedores
 Poder dos compradores
 Produtos substitutos
 Intensidade da Rivalidade

Ambiente da Concorrência

Político/Jurídico Global

Tecnológico

A forma como as empresas obtêm e interpretam as informações sobre os seus concorrentes é

denominada análise da concorrência. Entender o ambiente da concorrência da empresa complementa
os insights fornecidos (intuições/percepções) estudando o ambiente geral e o da indústria. Entender o
ambiente competitivo pode ser fundamental para a sobrevivência que organizações que lutam para se
manter no mercado.

A análise do ambiente geral concentra-se no futuro, a análise do ambiente da indústria concentra-se nos
factores e nas condições que influenciam a lucratividade de uma empresa no âmbito da indústria e
análise concorrencial direcciona-se à previsão da dinâmica das acções, reacções e intenções dos
concorrentes. Combinados, os resultados dessas três análises que a empresa utiliza para entender a
influência do seu ambiente externo influenciam a sua visão, missão e suas acções estratégicas.

2.3. Análise do Ambiente Externo

Muitas empresas deparam-se com ambientes externos extremamente turbulentos, complexos e globais,
condições que tornam a sua interpretação cada vez mais difícil. Para lidar com dados ambientais muitas
vezes ambíguos e incompletos e entender melhor o ambiente geral, as empresas envolvem-se num
processo denominado análise do ambiente externo. Este processo envolver quatro actividades:

 “Scanning”: identifica os primeiros sinais de mudança do contexto e tendências ambientais;

 Monitorização: detecta e interpreta os dados através da constante observação das mudanças e

tendências ambientais/do mercado;

 Previsão: desenvolve projecções de resultados baseadas na antecipação de mudanças e tendências

no mercado;
Avaliação: determina o timing e a importância das mudanças e tendências ambientais sobre a estratégia
e gestão da empresa.

Inteligência competitiva: conjunto de dados e informação relevante que a empresa recolhe sobre o
mercado e os objectivos, estratégias, pressupostos e competências da concorrência.

2.3.1. Contexto Geral

O ambiente geral é composto por segmentos que são externos à empresa. Embora o grau de impacto
varie, esses segmentos ambientais afectam cada uma das indústrias e suas empresas. O desafio para a
empresa é fazer o scanning, monitorizar, prever o avaliar esses elementos em cada um dos segmentos,
que são da maior importância. Esses esforços devem resultar no reconhecimento de mudanças,
tendências, oportunidades e ameaças ambientais.

Aspectos demográficos:

 Dimensão da população;

 Estrutura etária;

 Distribuição geográfica;

 Diversidade étnica;

 Distribuição de rendimentos.

Aspectos sócioculturais:

 Mão-de-obra feminina;

 Diversidade da mão-de-obra;

 Atitudes sobre a vida profissional;

 Preocupações ambientais;

 Mudanças nas escolhas de carreira profissional;

 Mudanças nos critérios de escolha de produtos e serviços.

Aspectos económicos:

 Estrutura e circunstância económica;

 Taxa de inflação;

 Taxa de juro;

 Orçamento de estado;

 Taxa de poupança;

 Balança comercial;

 PIB.

Aspectos político-legais:

 Regulação e regulamentação;

 Fiscalidade;
  Legislação laboral;

 Políticas de formação profissional.

Aspectos tecnológicos:

 Inovação industrial e de produtos;

 Aplicação de conhecimentos;

 Eficiência e enfoque dos gastos públicos e privados em I&D;

 Novas tecnologias de informação e comunicação.

Aspectos globais;

 Acontecimentos políticos;

 Mercados críticos;

 Novos países industrializados;

 Diferenças culturais e institucionais.

2.3.2. Contexto Industrial

Uma indústria é um grupo de empresas que fabrica produtos que são substitutos próximos. Com o
decorrer da concorrência, essas empresas influenciam-se umas às outras. Normalmente, as indústrias
incluem uma rica mistura de estratégias competitivas que as empresas utilizam em busca de
competitividade estratégica e retornos acima da média. Essas estratégias são, em parte, escolhidas
devido à influência das características de uma indústria.

A intensidade da competição e o potencial de lucros da indústria dão consequência das 5 Forças de

Porter:
Ameaça de novos Entrantes/Concorrentes

 Barreiras à Entrada:

Economias de escala – é aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a máxima
utilização dos factores produtivos envolvidos no processo, procurando como resultado baixos custos de
produção e o incremento de bens e serviços. Derivam das graduais melhorias na eficiência por meio de
experiência à medida que a empresa vai crescendo;

Diferenciação do produto;

Necessidades de capital – competir numa nova indústria requer que uma empresa tenha recursos para
investir;

Custos de mudança – são aqueles nos quais os clientes incorrem uma única vez quando compram de
outro fornecedor;

Acesso a canais de distribuição – com o decorrer do tempo, aqueles que fazem parte da indústria
geralmente criam meios eficazes de distribuir produtos;

Desvantagens de custo independentes da escala – concorrentes estabelecidos têm vantagens de custos

que por vezes os novos concorrentes não conseguem replicar;

Políticas governamentais – por meio de exigências de licenciamento, os governos também podem

controlar a entrada numa indústria.

 Ameaças de Retaliação

As empresas que tentam entrar numa indústria também prevêem as reacções das empresas que fazem
parte dela. Uma expectativa de reacções competitivas rápidas e intensas reduz a probabilidade de
entrada de uma empresa.

Poder de negociação dos Fornecedores

Um grupo de fornecedores tem poder quando:

 É denominado por uma pequeno grupo de grandes empresas e é mais concentrado do que a
indústria para a qual vende;

 O mercado não dispõe de produtos substitutos com qualidade satisfatória;

 O peso dos compradores no volume de negócios do fornecedor é baixo;

 Os produtos dos actuais fornecedores são críticos para a nossa cadeia de valor;

 A qualidade dos actuais fornecedores cria fortes custos de mudança;

 Os fornecedores representam uma séria ameaça de integração a jusante.

Poder de negociação dos Compradores

Um grupo de clientes tem poder quando:

 Compram uma grande parte da produção total de uma indústria;

 Representam uma parte significativa do volume de negócio do vendedor;

  Podem mudar facilmente de fornecedor;

 Os produtos são indiferenciados e os compradores representam uma ameaça de integração a

montante.

Ameaça de produtos substitutos

São bens ou serviços externos a uma denominada indústria que executam funções iguais ou
semelhantes às de um produto que uma indústria produz. Os produtos substitutos são uma ameaça
sempre que:

 Os clientes tenham baixos custos de mudança;

 O preço dos produtos substitutos for mais baixo;

 A qualidade dos produtos substitutos seja igual ou superior.

Grau de rivalidade

A rivalidade competitiva intensifica-se quando é desafiada pelas medidas de um concorrente ou quando

uma empresa reconhece uma oportunidade de melhorar a sua posição no mercado. A rivalidade é maior
sempre que:

 Os concorrentes sejam numerosos e o mercado bem distribuído;

 A indústria seja madura;

 Os custos fixos e de armazenagem sejam elevados;

 O grau de diferenciação e os custos de mudança sejam baixos;

 As barreiras de saída sejam elevadas.

Barreiras de saída

Por vezes as empresas continuam a competir numa indústria mesmo que os retornos sobre o capital
que investiram sejam baixos ou negativos e, nesse caso, elas irão provavelmente enfrentar altas
barreiras à saída, que incluem factores económicos, estratégicos e emocionais. As barreiras de saída
mais comuns são:

 Activos especializados;

 Custos laborais;

 Inter-relacções estratégicas;

 Barreiras emocionais;

 Restrições legais e governamentais.

 2.4. Grupos estratégicos

A concorrência entre as empresas num grupo estratégico é maior do que a concorrência entre um
membro de um grupo estratégico e as empresas fora deste. Outra maneira de dizer isso é que a
concorrência intra-grupo estratégica é mais intensa do que a concorrência inter-grupo estratégica. Na
verdade há mais heterogeneidade no desempenho entre empresa num grupo estratégico do que entre
os grupos. Os líderes de desempenho dos grupos conseguem seguir estratégias similares às das outras
empresas do grupo e, ainda assim, manter a diferenciação estratégica apara obter e sustentar vantagem
competitiva.

As organizações de um grupo estratégico ocupam posições similares no mercado, oferecem bens

similares a clientes similares e podem também fazer escolhas similares no que toca à tecnologia de
produção e outras características organizacionais. Consequentemente, a associação a um determinado
grupo estratégico define as características essenciais da estratégia de uma empresa.

O conceito de grupos estratégicos pode ser útil para analisar a estrutura competitiva de uma indústria.
Essas análises podem ajudar a diagnosticar a concorrência, o posicionamento e a lucratividade das
empresas numa indústria. Altas barreiras à mobilidade, alta rivalidade e poucos recursos entre as
empresas de uma indústria limitam a formação de grupos estratégicos. No entanto, pesquisas indicam
que após a formação destes grupos, os seus membros continuam relativamente estáveis ao longo do
tempo, o que torna a análise mais fácil e útil.

Utilizar grupos estratégicos para entender a estrutura competitiva de uma indústria requer que a
empresa coloque acções e reacções competitivas das em empresas em termos de decisões de fixação de
preços, qualidade do produto, canais de distribuição, etc. Fazer isso mostra à empresa como
determinadas companhias estão competindo similarmente no que diz respeito ao modo como elas
usam dimensões estratégicas similares.

2.5. Análise concorrencial

A análise dos concorrentes concentra-se em cada organização com a qual outra organização concorre
directamente. Na análise concorrencial, a empresa tenta entender:

Objectivos futuros
Como as nossas metas se comparam com as dos concorrentes?
O que será enfatizado no futuro?
Qual a atitude em relação aos riscos?

Estratégia actual
Como estamos a concorrer actualmente?
Que mudança na estrutura competitiva comporta a estratégia? Reacção
O que os nossos concorrentes vão fazer no futuro?
Onde temos vantagens sobre os nossos concorrentes?
Como isso vai mudar o nosso relacionamento?
Pressupostos
Qual o grau de volatilidade do futuro?
Estaremos a funcionar em regime de manutenção?
Que pressupostos utiliza a concorrência sobre si e o mercado?

Competências
Quais os nossos pontos fortes e fracos?
Qual a nossa classificação em relação aos nossos concorrentes?
3. O Ambiente Interno

Cada vez mais pessoas que analisam o ambiente interno de uma empresa devem utilizar uma
mentalidade global. As pessoas com mentalidade globalizada reconhecem que as suas empresas têm
que ter recursos e competências que permitam o entendimento e as reacções adequados a situações
competitivas que são influenciadas por factores específicos de um determinado país e culturas sociais
exclusivas.

A análise do ambiente interno de uma empresa requer pessoas que avaliem o portfólio de recursos da
mesma e os agrupamentos de recursos e competências heterogéneos criados pelos gerentes. Essa
perspectiva sugere que as empresas isoladas possuem pelo menos alguns recursos e competências que
outras empresas não – pelo mesmo não na mesma combinação. Os recursos são a fonte de
competências, algumas das quais levam à criação de competências essenciais de uma empresa ou de
suas vantagens competitivas. Entender como incrementar/aprimorar o grupo exclusivo de recursos e as
competências de uma empresa é o ponto-chave que os que tomam as decisões procuram quando
analisam o ambiente interno.

A sustentabilidade de uma vantagem competitiva é função de:

 Taxa de obsolescência das competências nucleares em consequência de alterações do contexto;

 Existência de substitutos para as competências nucleares;

 Grau de imitabilidade das competências nucleares.

 3.1. Definições

Mentalidade globalizada: capacidade de estudar uma ambiente interno de maneira que não dependa
das premissas de um único país, cultura ou contexto.

3.2. Os desafios da análise interna

As decisões que os gerentes de decisões estratégicas tomam em termos de recursos, das competências
e das competências essenciais da empresa não são rotineiras, têm implicações éticas e influenciam
consideravelmente a capacidade da empresa de obter ganhos acima da média.

 Como gerir eficazmente as actuais competências nucleares enquanto, simultaneamente, se

procuram desenvolver novas competências?

 Como integrar conjuntos de recursos, aptidões e competências nucleares no sentido de criar e

oferecer valor aos clientes?

 Como aprender a mudar rapidamente?

3.3. Os 3 factores condicionantes da gestão dos recursos, aptidões e competências

nucleares

 Incerteza, sobre as características do contexto externo, da indústria, da concorrência e das

preferências dos consumidores

 Complexidade, das inter-relações e dos nexos de causalidade que condicionam o contexto e as

percepções da empresa.

 Conflitos Intra-organizacionais, entre os decisores e os afectos pelas decisões.

3.4. Recursos, Aptidões, Competências e Competências Nucleares

3.4.1. Recursos

São inputs do processo produtivo:

 Recursos Tangíveis: são activos que podem ser vistos e quantificados.

o Financeiros, Físicos, Tecnológicos, Organizacionais

 Recursos Intangíveis: incluem activos que normalmente estão profundamente enraizados no

histórico da empresa e foram acumulados com o tempo.

o Recursos Humanos, Inovação, Reputação

 3.4.2. Aptidões

As aptidões tornam-se importantes quando trabalhadas em combinações únicas que permitam a criação
de competências nucleares geradoras de valor e de vantagem competitiva.

3.4.3. Competências

As competências representam o que a empresa faz e a sua capacidade ou aptidão para integrar recursos
de forma a atingir os objectivos desejados.

3.4.4. Competências nucleares

São recursos e aptidões que funcionam como fonte de vantagem competitiva sobre os concorrentes. As
competências nucleares distinguem a postura competitiva da empresa.

McKinsey recomenda o uso de três a quatro competências nucleares na definição da matriz estratégica
da empresa.

3.4.4.1. Os 4 Critérios de Vantagem Competitiva

 Valiosa: aptidões que ajudam a empresa a neutralizar ameaças e a explorar oportunidades;

 Rara: competências poucos comuns entre a concorrência;
 Difícil de imitar: competências que a concorrência não consegue recriar facilmente devido a
condições históricas inigualáveis, ambiguidade causal (causa de utilização não é clara) e
complexidade social;
 Insubstituível: competências sem equivalente estratégico - invisível para a concorrência,
conhecimento empresarial específico, relações de confiança entre os diferentes níveis hierárquicos
na empresa.
 Análise da cadeia de valor

A análise da cadeia de valor permite que a empresa entenda as partes de suas operações que criam
valor e as que não criam. Entender essas questões é importante porque a empresa só obtém retornos
acima da média se o valor que ela cria for maior do que os custos incorridos para criar tal valor.
A cadeia de valor é um modelo que as empresas utilizam para entender a sua posição de custo e
identificar os vários meios que poderiam ser utilizados para facilitar a implementação de uma estratégia
no nível de negócios escolhido.
È segmentada em actividades primárias e actividades de apoio. As actividades primárias estão ligadas à
criação física de um produto, à sua venda e distribuição para os compradores e à sua assistência técnica
após a venda. As actividades de suporte dão a assistência necessária para que as actividades primárias
sejam executadas.

3.5. Outsourcing

O outsourcing é a aquisição ao exterior de uma parte da cadeia de valor. Normalmente, acontece

quando o fornecedor é especializado e capaz de aprovisionar partes do processo de modo mais
eficiente.
As empresas que se envolvem num outsourcing eficaz aumentam a sua flexibilidade, reduzem os seus
riscos e reduzem os seus riscos de capital. Em várias indústrias globalizadas, este processo continua a
crescer rapidamente.

3.5.1. Razões para o Outsourcing

 Apurar o enfoque estratégico: permite à empresa concentrar-se em áreas estratégicas e deixar a

terceiros a gestão de detalhes operacionais;
 Possibilitar o acesso a competências de classe mundial: o recurso ao outsourcing especializado
permite o acesso às melhores competências numa vasta gama de fases do processo produtivo;
 Acelerar os benefícios da reengenharia: permite a obtenção rápida de benefícios de reengenharia
externos; reduz as necessidades de investimento e torna a empresa mais flexível, dinâmica e capaz
de se adaptar às rápidas mutações do mercado;
 Recursos livres para outros depósitos: permite à empresa redireccionar os seus esforços, das
actividades acessórias para aquelas que contribuem directamente para a percepção de valor.

3.5.2. Características do Outsourcing

Mais valor: deve somente ser assegurada por empresas que possuam uma competência distintiva na
fase relevante do processo produtivo;
Avaliação de recursos e competências: não se devem terciarizar as actividades onde a própria empresa
está em condições de criar e capturar valor;
Ameaças do contexto externo: não se devem terciarizar as actividades que sirvam para neutralizar as
ameaças da concorrência;
Funções estratégicas: não se devem terciarizar as funções relacionadas com os factores críticos de
sucesso;
Base de conhecimento empresarial: não se devem terciarizar as actividades que estimulem o
desenvolvimento por terceiros de novas competências.

3.6. Competências nucleares

Quando concluem a análise interna, as empresas têm de identificar os seus pontos fortes e os seus
pontos fracos no que diz respeito aos recursos, aptidões e competências nucleares. Consequentemente,
as empresas necessitam de ter os recursos e aptidões adequados para desenvolver a estratégia
desejada e criar valor para os clientes e para os stakeholders. Ter muitos recursos não leva
necessariamente ao sucesso, pois é preciso ter os recursos certos e aptidões requeridas para produzir
valor superior para os clientes.

3.6.1. Precauções e Recomendações

 Nunca se dê como adquirido que as competências nucleares continuarão a ser fonte de vantagem
competitiva;
 Todas as competências nucleares se podem transformar em factores nucleares de rigidez;
 Os factores estruturais de rigidez já foram, no passado, competências nucleares e, hoje, geram
inércia e inibem a inovação.
4. Estratégia de Negócio

4.1. Definições

Estratégia de Negócio: conjunto de propósitos e acções que visam a obtenção de vantagem competitiva
a partir das competências nucleares da empresa.

4.2. Estratégia e Competências Nucleares

4.2.1. A Fórmula Competitiva

 Definição do produto ou serviço

 Modelo de produção do bem ou serviço
 Forma de distribuição no mercado do produto ou serviço

4.3. O Papel Central dos Clientes

A competitividade estratégica só ocorre quando a empresa consegue satisfazer um grupo de clientes

utilizando as suas vantagens competitivas como base para competir em determinados mercados de
produtos. Os dos motivos básicos pelos quais as empresas devem satisfazer os clientes com a sua
estratégia no nível de negócios é que os retornos obtidos do relacionamento com os clientes são os
princípios básicos de todas as organizações.
Ao escolher uma estratégia de negócio. A empresa selecciona:
 Quem quer servir (segmentos de mercado); (4.5)
 Que necessidades por satisfazer têm os segmentos alvo; (4.6)
 Como serão essas necessidades satisfeitas. (4.7)
 4.4. Gerir as Relações com os Clientes

O relacionamento da empresa com os seus clientes é fortalecido quando ela lhes oferece valor superior.
Relacionamentos interactivos e sólidos com os clientes geralmente formam a base dos esforços da
empresa de atender Às necessidades exclusivas dos clientes com lucro.
 Dão possibilidade aos clientes de desenvolverem novas vantagens competitivas
 Reforçam o valor das actuais vantagens competitivas

A vantagem competitiva adquire-se em torno de três dimensões:

 Alcance: acesso e ligação aos clientes;
 Riqueza: profundidade e especificação do fluxo biunívoco de informação entre a empresa e os seus
clientes;
 Envolvimento: interacções úteis com os clientes.

4.5. Segmentação de Mercado

Decidir quem é o cliente-alvo que a empresa pretende atender com a sua estratégia no nível de negócio
é importante. As empresas dividem os clientes em grupos com base nas diferenças das suas
necessidades para tomar essa decisão, utilizando um processo chamado de Segmentação de Mercado,
que é um processo que agrupa as pessoas com necessidades semelhantes em grupos individuais e
identificáveis.
Mercados de Consumidores
 Factores demográficos;
 Factores sócio-económicos;
 Factores geográficos;
 Factores psicológicos;
 Factores de consumo;
 Factores perceptivos.

Mercados Industriais:
 Segmentos de uso final;
 Segmentos de produtos;
 Segmentos geográficos;
 Segmentos por factores comuns de compra;
 Segmentos por tamanho de cliente.
 4.6. Que necessidades satisfazer

Depois de decidir a quem vai atender, a empresa tem de identificar as necessidades do grupo de
clientes-alvo que os seus bens ou serviços podem atender. As empresas bem sucedidas aprendem como
dar aos clientes o que eles querem e quando querem.
 As necessidades dos clientes estão relacionadas com os benefícios e características de um produto;
 As necessidades dos clientes não são nem certas nem erradas, nem boas nem más;
 As necessidades dos clientes representam desejos em termos de características e capacidades de
performance.

4.7. Como serão as necessidades satisfeitas

As empresas utilizam competências nucleares para implementar estratégias criadoras de valor que
satisfaçam as necessidades dos clientes.
Apenas empresas com capacidade para continuamente melhorar, inovar e actualizar as suas
competências podem esperar ir de encontro e/ou superar as expectativas dos clientes ao longo do
tempo.

4.8. O Objectivo de uma Estratégia de Negócio

O objectivo de uma estratégia no nível de negócios é criar diferenças entre a posição de uma empresa e
dos seus rivais. Para se posicionar de maneira diferente dos seus concorrentes, a empresa tem de
decidir se pretende executar actividades de maneira diferente ou executar actividades diferentes,
decisão esta que é a essência da estratégia no nível de negócios que, consequentemente, é uma escolha
deliberada no que toca ao modo como ela irá executar as actividades primárias e de suporte da cadeia
de valor da maneira a criar um valor exclusivo. Na verdade, no complexo cenário competitivo do século
XXI, só se consegue a utilização bem sucedida de uma estratégia no nível de negócios quando a empresa
aprende como integrar as actividades que executa de forma a criar vantagens competitivas que podem
ser utilizadas para criar valores aos clientes.

4.9. Tipos de potenciais Vantagens competitivas

 Alcançar menores custos totais comparativamente aos rivais

o Realizando as actividades de forma diferente (reduzindo custos de processos);
 Possuir a capacidade para diferenciar o produto ou serviço da empresa e comandar um preço
prémio
o Realizando diferentes actividades (mais valorizadas).
 4.10. Tipos de Estratégia de Negócio

 A estratégia de negócio visa diferenciar a posição concorrencial da empresa relativamente à dos

seus rivais;
 Para se posicionar, a empresa tem de escolher entre diferenciar processos ou diferenciar
actividades.

Dois objectivos de amplitude concorrencial:

Amplitude Larga – a empresa compete em vários segmentos de clientes;
Amplitude Estreita – a empresa escolhe na indústria um segmento ou grupo de segmentos e prepara a
estratégia para os servir à custa de outros.

4.11. 5 Forças de Porter

Liderança pelo Custo

Conjunto de acções destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços de qualidade aceitável pelo

mercado, ao mais baixo custo da indústria, através de:
 Padronização de produtos/serviços;
 Qualidade satisfatória para a maioria dos clientes;
 Baixo preço.

Exige fortes medidas de eficiência operacional:

 Procura de economias de escala;
 Controlo rigoroso de custos directos e indirectos;
 Minimização dos custos comerciais, ID e pós-venda,
 Eficiência dos activos de produção;
 Controlo dos fornecimentos e serviços externos;
 Simplificação dos processos produtivos.
Como obter Vantagem de Custos?

Como reduzir Custos?

 Como poderá uma determinada actividade ser realizada de modo diferente ou mesmo ser
eliminada?
 Como reagrupar ou reorganizar um conjunto de actividades relacionadas?
 Como reduzir custos através de parcerias ou coligações com outras empresas?

Estratégia de Liderança pelo Custo e as 5 Forças Competitivas:

 Rivalidade na Indústria – os concorrentes evitam guerras de preços com os líderes de custo;
 Poder Negocial de Compradores – pode reduzir-se se os preços forem mais baixos que os dos
concorrentes, obrigando-os a sair do mercado e, assim, recuperando clientela;
 Poder negocial de Fornecedores – pode ser reduzido se a empresa for capaz de absorver os
aumentos de custos provocados pelo baixo preço e se a empresa for capaz de comprar em grandes
quantidades, reduzindo a margem negocial dos fornecedores;
 Ameaça de novos concorrentes – a necessidade de entrarem numa operação de larga escala para
poderem ser competitivos nos custos e a curva da experiência;
 Ameaça de produtos substitutos – o líder nos custos está bem posicionada para ser o primeiro a
investir em produtos substitutos, a comprar patentes de substitutos potenciais e a baixar preços
para manter a posição de valor.

Principais Riscos da Estratégia de Liderança pelo Custo:

 Mudanças tecnológicas abruptas podem eliminar a vantagem de custo;
 Os concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor do líder;
 O enfoque na eficiência pode levar o líder a subestimar mudanças nas preferências dos
consumidores.

Estratégia de Diferenciação
Conjunto de acções destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços, a um custo aceitável, que os
clientes percebam serem diferentes dos da concorrência, e que essas diferenças lhes sejam
importantes.
 Valor proporcionado por características e atributos únicos;
 Gerir os prémios de preço;
 Elevada qualidade de serviço ao cliente;
 Qualidade superior;
 Prestígio ou exclusividade;
 Inovação rápida.

Acções necessárias:
 Desenvolver novos sistemas e processos;
 Formatar percepções através da publicidade;
 Enfoque na qualidade;
 Competência em ID;
 Optimização dos inputs humanos através de baixa rotação de pessoal de elevada motivação.

Como obter uma vantagem de Diferenciação?

Factores que potenciam a diferenciação:

 Características de produto/serviço únicas;
 Características de desempenho únicas;
 Serviços excepcionais;
 Novas tecnologias;
 Qualidade dos inputs;
 Excepcionais competências e/ou experiência;
 Informação detalhada.
Estratégia de Diferenciação e as 5 Forças Competitivas:
 Rivalidade na Indústria – pode prevenir ataques externos já que a fidelidades de marca para com os
produtos diferenciados conta mais que a guerra de preços;
 Poder Negocial de Compradores – pode ser mitigado através de produtos bem diferenciados que
reduzam a sensibilidade dos clientes aos aumentos de preço;
 Poder negocial de Fornecedores – pode ser mitigado através de repercussão dos aumentos de
preços nas margens de venda e de efeito de fidelidade da clientela para com uma marca
diferenciada;
 Ameaça de novos concorrentes – pode ser minimizada porque os novos produtos têm de
ultrapassar os incumbentes e porque os novos produtos têm de demonstrar, no mínimo, um
desempenho igual ao dos incumbentes a um preço mais baixo;
 Ameaça de produtos substitutos – a fidelidade de marca para com um produto/serviço diferenciado
reduz a propensão experimentalista dos consumidores.

Principais riscos da Estratégia de Diferenciação:

 Os clientes podem decidir que o prémio de preço entre o produto diferenciado e líder de custo é
demasiado grande;
 As formas de diferenciação podem deixar de oferecer valor perceptível para o cliente ao ponto de
ele continuar disposto a pagar mais caro;
 A experiência pode reduzir as percepções da clientela sobre o valor das características
diferenciadoras;
 A contrafacção pode investir na réplica das características diferenciadoras.

Estratégias focalizadas

Toda a estratégia focalizada deve distinguir-se da norma concorrencial através de critérios estreitos de
segmentação da clientela alvo, designadamente:
 Isolando um grupo específico de clientes;
 Isolando um segmento único de produto;
 Concentrando-se numa área geográfica;
 Encontrando um nicho específico.
Tipos de estratégias focalizadas:
 Estratégia de focalização pelo custo
 Estratégia de diferenciação focalizada

Para implementar uma estratégia de diferenciação, as empresas devem ser capazes de:
 Completar várias actividades primárias e de suporte de um modo competitivamente superior, de
modo a desenvolver e manter uma vantagem competitiva e obter resultados acima da média.

Factores Favoráveis às Estratégias Focalizadas:

 As grandes empresas subestimam os nichos;
 A empresa pode não dispor de recursos para concorrer em mercados mais alargados;
 A empresa pode estar apta a servir um segmento estreito de mercado de modo mais eficaz do que
os concorrentes de grande dimensão;
 A focalização permite à empresa concentrar recursos em actividades da cadeia de valor por forma a
construir uma vantagem competitiva.

Principais Riscos das Estratégias Diferenciadas:

 A empresa pode ser ultrapassada em enfoque pela concorrência;
 Um concorrente de grande dimensão pode ficar interessado no nosso nicho de mercado;
 As preferências dos mercados de nicho podem aproximar-se das dos segmentos de massa.

Estratégias Integradas

Vantagens das Estratégias Integradas:

 A empresa que tiver sucesso numa estratégia que integre a liderança pelo custo e a diferenciação
ficará bem colocada para:
o Se adaptar rapidamente novas competências e tecnologias;
o Alavancar as suas competências nucleares no combate concorrencial;
 As empresas bem sucedidas que seguem esta estratégia obtêm resultados acima da média;
 As empresas oferecem dois tipos de valor aos clientes:
o Algumas características diferenciadoras;
o Um preço relativamente baixo.
Principais riscos das Estratégias Integradas:
 Implicam frequentemente compromissos difíceis (nem o mais baixo custo nem a lógica mais
diferenciadora);
 A empresa pode ficar indecisa sobre a aposta futura a seguir: custo ou diferenciação?
 Para a implementação de uma estratégia integrada é necessário um compromisso com a
flexibilidade estratégica.
 o Flexible Manufacturing Systems – processos controlados por computador usados para
produzir uma variedade de produtos em quantidades moderadas e flexíveis com o mínimo
de intervenção manual;
o Redes de Informação – ligam, por via electrónica, empresas com os seus fornecedores,
distribuidores e clientes.
o Sistemas de “Total Quality Management” – enfatizam o comprometimento total com o
cliente através de uma melhoria contínua.

5. Rivalidade e Dinâmica Competitiva

5.1. Definições

Concorrentes: são empresas que actuam no mesmo mercado, que oferecem produtos semelhantes e
visam atrair clientes semelhantes.
Rivalidade Competitiva: é o conjunto de acções e reacções competitivas em andamento que ocorrem
entre concorrentes quando eles procuram obter uma posição de mercado vantajosa.
Comportamento Competitivo: é o conjunto de acções e respostas competitivas que as empresas tomam
para criar ou defender as suas vantagens competitivas e melhorar a sua posição no mercado.
Competição Multimercado: ocorre quando empresas competem umas com as outras em vários
mercados geográficos.
Dinâmica Competitiva: refere-se a todos os comportamentos competitivos, isto é, o conjunto total de
acções e respostas competitivas por todas as empresas que competem num mercado.

5.2. Da Concorrência à Dinâmica Competitiva

5.3. Efeitos da Rivalidade Concorrencial na estratégia da empresa

O sucesso de uma estratégia é determinada por:

 Acções competitivas iniciais da empresa;
  Capacidade de antecipar as respostas dos seus concorrentes a essas acções;
 Capacidade de antecipação e resposta Às acções iniciais dos concorrentes.

Rivalidade Competitiva:
 Afecta todas as estratégias empresariais;
 A sua maior influência é ao nível do negócio e das respectivas estratégias.

5.4. Rivalidade Competitiva

Com o decorrer do tempo, as empresas realizam várias acções e respostas competitivas. A rivalidade
competitiva surge desse padrão de acções e respostas competitivas, já que as acções competitivas de
uma empresa têm efeitos visíveis sobre os seus concorrentes, exigindo respostas competitivas deles.
Esse padrão mostra que as empresas são interdependentes, percebem as acções e respostas umas das
outras, e que o êxito no mercado é resultado das estratégias individuais e das consequências do seu
uso.

5.4.1. Um Modelo de Rivalidade Competitiva

5.5. Análise da Concorrência

Uma análise da concorrência é a primeira medida que a empresa toma par para prever a extensão e
natureza da sua rivalidade com cada um dos concorrentes.
É uma técnica usada para a empresa conhecer o seu contexto concorrencial. Este contexto, junto com
os contextos geral e de negócio, constituem o meio envolvente.
A empresa estuda os objectivos futuros, as estratégias correntes, os pressupostos e as capacidades dos
concorrentes.
Permite à empresa prever o melhor comportamento dos seus concorrentes quando forma as suas
acções e respostas competitivas.
 5.5.1. Sobreposição de Mercado

 A sobreposição de mercado tem a ver com:

o O nº de segmentos de mercado em que a empresa e os seus concorrentes estão
conjuntamente envolvidos;
o O nível de importância de cada segmento de mercado para empresa.

 Os mercados estão por vezes relacionados em termos de:

o Tecnologias;
o Competências nucleares.
 Empresas que competem entre elas em alguns ou vários mercados travam-se em Competição
Multimercado:
o Uma empresa com maior contacto multimercado terá menos probabilidade de iniciar
um ataque, mas mais probabilidades de responder agressivamente quando atacada.

5.5.2. Similaridade de Recursos

A similaridade de recursos é o ponto até o qual os recursos tangíveis e intangíveis de uma empresa são
comparáveis em termos de tipo e de quantidade.
Empresas com o mesmo tipo e quantidade de recursos possivelmente têm pontos fortes e fracos
similares e implementam estratégias similares.
A avaliação da similaridade de recursos estratégicos torna-se mais difícil no caso desses recursos serem
intangíveis.

5.5.2.1. Uma estrutura da Análise d Concorrência

 5.6. Motivadores da Acções e Respostas Competitivas

A quantidade de mercados em comum e a similaridade de recursos influencia os motivadores do

comportamento competitivo. Por sua vez, os motivadores influenciam o comportamento competitivo da
empresa, como mostram as suas acções e respostas quando se envolve na rivalidade competitiva.
A consciência, que é um pré-requisito para qualquer medida competitiva ou resposta de uma empresa,
refere-se a até que ponto os concorrentes reconhecem o grau da sua interdependência que resulta da
quantidade de mercados em comum e similaridade de recursos. A consciência tende a ser maior quando
as empresas têm recursos extremamente semelhantes, em termos de tipo e quantidade, para utilizar
enquanto competem entre si em vários mercados.
A motivação, que diz respeito ao incentivo da empresa para agir e reagir ao ataque de um concorrente,
está ligada aos ganhos e perdas percebidos. Consequentemente, uma empresa pode estar ciente dos
seus concorrentes, mas não estar motivada a se envolver em rivalidade com eles se for percebido que a
sua posição não irá melhorar ou que a sua posição no mercado não será prejudicada se ela não reagir.
A capacidade, tem a ver com os recursos de cada empresa e com a flexibilidade de esses recursos
possibilitam. Sem recursos disponíveis a empresa enferma de falta de capacidade para atacar os
concorrentes e responder às acções dos concorrentes.

Sobreposição de Mercados: a empresa tem maior probabilidade de atacar os concorrentes com os quais
tem fraca sobreposição de mercado, do que aqueles com quem compete em múltiplos mercado. Em
face do nível de competitividade relacionado com a sobreposição de mercado, existe uma grande
probabilidade de a empresa atacada responder aos seus concorrentes com o intuito de proteger a sua
posição num ou mais mercados onde opera.

Similaridade de Recursos: quanto maior for a vantagem ou desfasamento de recursos duma empresa
face aos seus actuais ou potenciais concorrentes, maior será o tempo de resposta destes. Quando uma
empresa se confronta com um concorrente com maiores recursos ou uma melhor posição no mercado,
deverá eventualmente reagir, independentemente do desafio em causa.

5.7. Rivalidade Competitiva

Acção Competitiva: uma acção táctica ou estratégica com o intuito de criar ou defender uma vantagem
competitiva ou melhorar a sua posição no mercado.
Resposta Competitiva: uma acção táctica ou estratégica para combater ou neutralizar os efeitos duma
acção competitiva de um concorrente.

5.7.1. Acções estratégicas e tácticas

Estratégicas: mudança relacionada com o mercado, na qual a empresa envolve recursos significativos; é
difícil de implementar e de voltar atrás.
Tácticas: mudança relacionada com o mercado na qual a empresa ajusta a estratégia; este envolvimento
requer menos recursos, é mais fácil de implementar e de voltar atrás.
 5.8. Probabilidade de ataque

5.8.1. Incentivo do pioneirismo

Os pioneiros investem em inovação e desenvolvimento de produtos, em fortes campanhas publicitárias

e em investigação e desenvolvimento avançada. Eles podem conseguir a fidelização dos clientes, pelos
seus produtos/serviços e obter uma quota de mercado inicial cuja recuperação será difícil para a
concorrência.
“Second Mover” – responde à acção competitiva do “first mover”, tipicamente através da imitação.
“Late Mover” – responde a uma acção competitiva apenas após passar um tempo considerável
(qualquer sucesso demorará a ser alcançado).

5.8.2. Dimensão

As pequenas empresas têm maior probabilidade de lançar acções competitivas e de serem mais rápidas
nestas acções. São vistas como concorrentes ágeis e flexíveis, apostando na rapidez e antecipação para
defenderem as suas vantagens competitivas e desenvolver as novas vantagens enquanto competem. As
pequenas empresas têm normalmente maior flexibilidade para lançar uma maior variedade de acções
competitivas.
As grandes empresas tomam normalmente mais iniciativas concorrenciais e acções estratégicas durante
determinado período. Possuem normalmente folgas e recursos necessários para o lançamento de um
grande número de acções competitivas.

5.8.3. Qualidade

A qualidade existe quando os produtos/serviços da empresa satisfazem ou excedem as expectativas dos

clientes.
As dimensões da Qualidade do produto incluem: desempenho, características funcionais, flexibilidade,
durabilidade, conformidade, serviço, estética e qualidade percebida.
Um serviço com qualidade é: atempado, cortês, consistente, conveniente, completo e rigoroso.

5.9. Probabilidade de Resposta

Geralmente, respostas a uma acção de um concorrente são dadas quando a acção:

 Leva a um melhor uso das capacidades do concorrente para ganhar ou produzir vantagens
competitivas mais fortes ou uma melhoria na sua posição no mercado;
 Danifica a capacidade da empresa em usar as suas capacidades para criar ou manter uma
vantagem;
 Torna a posição de mercado da empresa menos defensável.
 5.9.1. Factores que influenciam a probabilidade de resposta

As empresas analisam três factores para antecipar a forma como os concorrentes vão responder às
acções competitivas:
 Tipo de reacção competitiva: acções estratégicas têm reacções estratégicas; as respostas tácticas
são tomadas na sequência de acções tácticas.
 Reputação do concorrente: um actor é uma empresa que efectua uma acção ou uma resposta; a
reputação é um atributo positivo ou negativo por um rival a outro em função do comportamento
concorrencial passado na empresa; a empresa analisa as respostas dadas pelos concorrentes
quando estes foram atacados previamente, para avaliar as suas eventuais respostas.
 Dependência do mercado: a dependência do mercado é medida pelo nível de proveitos ou de lucros
que provêm de um determinado mercado; em termos genéricos, as empresas prevêem que os
concorrentes com grande dependência do mercado têm maior probabilidade de responder mais
fortemente quando sofrem ataques à sua posição.

5.10. Dinâmica vs Rivalidade Competitiva

5.10.1. A Orientação Estratégica é Dinâmica

As acções e respostas de uma empresa definem a sua posição competitiva no negócio. As acções
competitivas tomadas por uma empresa terão forçosamente respostas dos seus concorrentes. As
respostas competitivas irão originar contra-respostas por parte das empresas que originalmente
tomaram as iniciativas.
 5.11. Dinâmica Competitiva: Mercados

5.11.1. Mercados de Ciclo Lento

 As vantagens competitivas das empresas nestes mercados estão protegidas de imitação por um
largo período de tempo;
 A imitação é cara;
 As vantagens competitivas são sustentáveis em mercados de ciclo lento;
 As empresas concentram-se em acções e respostas competitivas para proteger, manter e extender
as vantagens competitivas da propriedade (ex: patente).

5.11.2. Mercados de Ciclo Rápido

 As vantagens competitivas das empresas nestes mercados não estão protegidas de imitação;
 A imitação e rápida e de certa forma pouco dispendiosa;
 As vantagens competitivas não são sustentáveis – os concorrentes adoptam a “reverse
engeneering” para uma rápida imitação ou melhoria dos produtos da empresa;
 A tecnologia não protegida tem uma difusão bastante rápida.

5.11.3. Mercados de Ciclo Padrão

 As vantagens competitivas da empresa são moderadamente protegidas de imitação – é

moderadamente cara;
 As vantagens competitivas são parcialmente sustentáveis se a empresa for capaz de melhorar
continuamente a qualidade destas;
 As empresas procuram grandes quotas de mercado, fidelização dos clientes através das suas marcas
e bom controlo operacional.

6. Estratégia Corporativa/Global

6.1. Definições

Estratégia no nível corporativo: especifica as acções que uma empresa toma para obter vantagem
competitiva seleccionando e administrando um grupo de vários negócios que competem em vários
mercados de produtos.

6.2. O papel da diversificação

As empresas diversificadas variam de acordo com o seu grau de diversificação e as ligações entre os seus
negócios. As estratégias diversificadas desempenham um papel fundamental no comportamento das
grandes empresas. Uma empresa é relacionada por meio da diversificação quando existem vários elos
entre os negócios, por exemplo, os negócios podem compartilhar produtos, tecnologias ou canais de
distribuição. Quanto mais elos houver entre os negócios, mais estreito será o “vínculo” entre os
negócios diversificados.
A diversificação do produto diz respeito:
 À extensão das indústrias e mercados em que a empresa compete;
 Ao modo como os gestores comparam, criam e vendem diferentes negócios de modo a ligarem as
forças e capacidades a oportunidades que se lhe deparem.

6.3. Níveis de estratégia e Níveis estratégicos

Níveis de estratégia:
Estratégia de Negócio (estratégia competitiva):
 Como criar vantagem competitiva em cada um dos negócios da empresa?
o Baixo custo, diferenciação, baixo custo focalizado, diferenciação focalizada,
integração baixo custo/diferenciação.
Estratégia Global (corporate strategy):
 Como criar valor para toda a empresa/grupo?

Níveis estratégicos:
Estratégia de negócio:
 Cada unidade de negócios numa empresa diversificada escolhe a sua estratégia de negócio
para competir num mercado específico.
Estratégia Corporativa:
 Especifica as acções tomadas pela empresa para ganhar vantagem competitiva através da
selecção e gestão de um grupo de diferentes negócios competindo em várias indústrias e
mercados de produtos.

6.4. Questões chave da estratégia corporativa/global

1. Em que grau os negócios do portfólio são mais valiosos sob a gestão da empresa do que seriam
sob outra propriedade?
2. Em que negócios se deve estar presente?
3. Como deve a casa-mãe gerir a gama de unidades de negócio?

6.5. Graus e tipos de Diversificação

 6.6. Razões para a diversificação

Aumentar a competitividade estratégica:

 Economias de gama (diversificação relacionada)
 Poder de mercado (diversificação relacionada)
 Economias financeiras (diversificação não relacionada)

Incentivos Recursos Motivação de Gestão

Regulação anti-concentracionista
Legislação fiscal
Performance fraca
Genéricos Cash flows futuros incertos
Redução do risco de negócio
Recursos tangíveis
Recursos intangíveis

Recursos tangíveis
financeiros
Recursos têm efeitos variáveis físicos
na criação de valor e na Recursos intangíveis
competitividade conhecimento táctico
relação com clientes
imagem e reputação

Motivações de gestão Diversificar o risco da perda de emprego

(diminuição do valor) Aumento da compensação

6.7. Estratégias de Diversificação criadoras de valor: aptidão operacional e da casa-mãe

 6.8. Diversificação e geração de valor

A diversificação relacionada pode acrescentar valor através de um de dois mecanismos:

 Economias de gama: economias de custos possibilitadas pela transferência de aptidões e
competências de um para outro negócio.
 Poder de mercado: sempre que uma empresa é capaz de vender os seus produtos a um preço
superior à média do mercado, de reduzir os custos abaixo dos da encomenda, ou ambos.

6.9. Estratégias de diversificação alternativas

Estratégias de Diversificação Relacionadas

 Economias de Gama
o Partilha de actividades: afinidade operacional, permite diminuir custos ou
acentuar a diferenciação, pode aumentar o potencial de redução de custos e
diferenciação, envolve actividades críticas para a obtenção de vantagem
competitiva, forte sentido de identidade empresarial, missão estratégica clara,
sistema de incentivos.
o Transferência de competências nucleares: afinidade corporativa, cria valor
eliminando a duplicação de recursos e a fornecer recursos intangíveis difíceis de
imitar, tira partido de inter-relações divisionais, análise da cadeia de valor, pode
conduzir à obtenção de vantagens competitivas.
 Poder de mercado
o Existe quando uma empresa pode vender os seus produtos acima do nível
competitivo existente e reduzir os custos das suas actividades primárias e de
suporte abaixo do nível competitivo; competição multiponto, integração vertical
(a montante - empresa produz os seus próprios inputs, a jusante - empresa opera
o seu próprio sistema de distribuição para entregar os seus outputs)

Complexidade de Diversificação Relacionada: envolve a gestão simultânea de duas fontes de

conhecimento – formas operacionais de economias de gama e formas corporativas de economias de
gamas. Muitas tentativas falham devido a dificuldades de implementação.

Estratégias de Diversificação não-relacionadas

 Economias financeiras
o Afectação eficiente de recursos de capital: as empresas que seguem esta
estratégia optam normalmente por aquisições, gestores detêm um conhecimento
mais profundo da empresa do que os investidores externos, toda a empresa
protege o seu negócio e evita revelar informações concorrenciais sensíveis a
potenciais investidores, empresa pode reduzir o risco através de uma distribuição
de recursos entre diferentes áreas de negócio.
 o Reestruturação: os alvos são empresas ou indústrias subdesenvolvidas, o
comprador geralmente muda a equipa de gestão, a estratégia, introduz nova
tecnologia, etc., volta a vender a unidade de negócio depois das mudanças, exige
capacidade analítica aguda na selecção das empresas, tem de fazer mais do que
apenas reestruturar, deve induzir uma reorganização para estimular todo o
mercado.

6.10. Incentivos à Diversificação

Externos:
 Abrandamento da legislação anti-concentracionista permite um maior número de aquisições
relacionadas que no passado.
 Antes de 1986, a forte carga fiscal sobre os dividendos favorecia as aquisições de empresas através
de meios financeiros próprios.
 Depois de 1986, as empresas mudara de política, preferindo o recurso ao crédito uma vez que os
juros passaram a dedutíveis dos resultados.

Internos:
 Um mau desempenho pode levar as empresas à diversificação na procura de uma melhoria
resultados globais.
 As empresas podem diversificar-se para contrabalançar a incerteza dos cash flows futuros.
 As empresas podem diversificar-se para conseguir sinergias e para reduzir o risco global das
operações.

6.11. Recursos e Diversificação

Além de incentivos fortes, as empresas diversificam-se mais facilmente na medida em que possuírem
recursos para o fazer. A criação de valor depende mais do uso adequado dos recursos disponíveis do
que dos incentivos (externos e internos).

6.12. Motivação dos gestores para a Diversificação

1. A diversificação aumenta a dimensão dos negócios; a dimensão está associada à remuneração dos
gestores.
2. A diversificação reduz o risco de desemprego.
3. A existência de mecanismos de governance pode minimizar as motivações individuais dos gestores.
6.13. Relação entre Diversificação e Desempenho
7. Estratégias de Aquisição e Reestruturação

7.1. Definições

Fusão: é uma estratégia através da qual duas empresas concordam em integrar as suas operações numa
base de quase igualdade. Há poucas fusões de verdade, porque uma parte é geralmente dominante no
que diz respeito à participação de mercado ou ao porte da empresa.
Aquisição: é uma estratégia através da qual uma empresa compra uma participação de controlo, numa
outra empresa, com a intenção de tornar a empresa adquirida numa sua subsidiária dentro da sua
carteira de negócios. Nesse caso, a administração da empresa adquirida responde à administração da
empresa adquirente. Enquanto a maioria das fusões são transacções amigáveis, as aquisições podem ser
amigáveis ou não.
Takeover: é um tipo especial de estratégia de aquisição em que a empresa alvo não foi
ouvida/concordou com a proposta de compra da empresa adquirente.

7.2. Razões para fazer Aquisições

Aumentar o poder de mercado

Factores que aumentam o poder de mercado:
 Capacidade da empresa para vender os seus produtos/serviços acima da média concorrencial;
 Os custos das suas actividades principais e/ou de apoio serem inferiores aos dos seus concorrentes;
 A dimensão da empresa e a capacidade de alavancagem dos seus recursos e competências.

O poder de mercado aumenta com:

 Aquisições horizontais
o A aquisição de uma indústria em que a empresa adquirida compete aumenta o poder de
mercado de uma empresa através da exploração de: cost-based synersgies, revenue-based
synergies;
 o Aquisições de empresas com características similares resultam em maior performance do
que aquelas com características diferentes.
 Aquisições verticais
o Aquisição de um fornecedor ou distribuidor de um ou mais produtos ou serviços da
empresa – aumenta o poder de mercado de uma empresa através do controlo de partes
adicionais da cadeia de valor.
 Aquisições relacionadas
o Aquisições de uma empresa numa indústria altamente relacionada – devido à dificuldade
em implementar sinergia, as aquisições relacionadas são muitas vezes difíceis de
implementar.

Superar as barreiras à entrada

As barreiras à entrada podem passar por:
 Economias de escala já existentes no mercado
 A concorrência já oferecer produtos diferenciados
 Relações duradouras com uma clientela fiel ao produto

A aquisição de uma empresa já estabelecida:

 Pode ser mais eficiente do que entrar no mercado como um concorrente a oferecer um
produto/serviço não familiar aos clientes
 Proporciona à empresa nova (entrante) um acesso imediato ao mercado

Custo do desenvolvimento de novos produtos e maior velocidade de entrada no mercado

As empresas necessitam de fazer investimentos significativos para:
 Desenvolver novos produtos internamente
 Introduzir novos produtos no mercado

A aquisição de uma empresa já estabelecida pode permitir:

 Retornos mais previsíveis
 Rápida entrada no mercado
 Acesso rápido a novas capacidades

Minorar o risco em comparação com o desenvolvimento de novos produtos

 Os resultados de uma aquisição podem ser estimados mais facilmente e com maior exactidão
quando comparados com os resultados obtidos por um processo interno de desenvolvimento de
produtos
 Os gestores tendem a ver as aquisições como estratégias para diminuir o risco
Aumentar a diversificação

 Pode ser mais fácil desenvolver e introduzir novos produtos nos actuais mercados da empresa
 Pode ser mais difícil desenvolver novos produtos para mercados que a empresa não conhece bem
o É menos vulgar uma empresa desenvolver internamente novos produtos para diversificar a
sua linha de produtos
o A aquisição é a forma mais rápida e fácil que uma empresa tem de diversificar e modificar
a sua carteira de negócios

Redesenhar o âmbito competitivo da empresa

 As empresas podem usar as aquisições para:
o Reduzir a sua dependência de um ou mais produtos ou mercados
o Reduzir o efeito negativo de uma rivalidade intensa na sua performance financeira
 Reduzir a dependência dum determinado mercado altera o âmbito competitivo do negócio

Aprendizagem e Desenvolvimento de novas aptidões

 Com as aquisições a empresa pode adquirir novas aptidões que não possuía
 As aquisições podem ser usadas para:
o Adquirir uma aptidão tecnológica especial
o Alargar a base de conhecimento da empresa
o Reduzir a inércia
 As empresas devem adquirir outras empresas com competências diferentes mas relacionadas e
complementares, de modo a construir a sua própria base de conhecimento

7.3. Problemas com as aquisições

 7.4. Atributos das aquisições bem sucedidas

7.5. Reestruturação

Uma estratégia através da qual uma empresa muda o seu conjunto de negócios ou estrutura financeira
 O falhanço de uma estratégia de aquisição muitas vezes procede a uma estratégia de
reestruturação
 A reestruturação poderá ocorrer devido a mudanças nos ambientes externo ou interno

Estratégias de Reestruturação:
 Downsizing
 Downscoping
 Leverage buyouts

Downsizing: é a redução de número de funcionários de uma empresa e, às vezes, do número de

unidades operacionais, e pode ou não mudar a composição dos negócios do portfólio de uma empresa.
Razões para o downsizing: expectativas de uma melhor rendibilidade resultante de reduções de custos,
desejo ou necessidade de operações mais eficientes.
Downscoping: refere-se a um desinvestimento, spin-off ou outros meios de eliminar negócios não
relacionados com o core business de uma empresa. É um conjunto de acções que levam a empresa a
refocalizarem-se estrategicamente nos seus core businesses.
Leverage Buyouts: estratégia de reestruturação pela qual uma fracção compra todos os activos de uma
empresa de modo a torná-la privativa, recorrendo a grandes quantias de dívida para financiar o buyout.
7.5.1. Reestruturações e seus efeitos
8. Estratégia Internacional

8.1. Oportunidades e Resultados da Estratégia Internacional

8.2. Estratégia Internacional

Estratégia através da qual a empresa vende os seus produtos ou serviços fora dos seus mercados
domésticos.

Razões para possuir uma estratégia internacional

 Mercados internacionais incluem novas potenciais oportunidades
 Expansão para um novo mercado extende o ciclo de vida do produto
 Garantir os recursos necessários
 Procura do produto com maior potencial

8.2.1. Ciclo de vida da estratégia internacional

 8.2.2. Motivações para a expansão Internacional

 Maior quota de mercado

 Retorno do investimento
 Economias de escala ou aprendizagem
 Vantagens da deslocalização (mercados de custos mais baixos)

8.3. Estratégia Internacional Corporate

8.3.1. Determinantes de Vantagem Nacional

Factores de Produção: dizem respeito aos inputs necessários para competir em qualquer indústria.
Condições da procura: caracterizada pela natureza e dimensão das necessidades que os compradores
têm dos bens/serviços da indústria no mercado interno.
Indústrias relacionadas e de suporte: serviços de suporte, instalações, fornecedores, etc.
Estratégia, estrutura e rivalidade empresarial: dimensão da estratégia, estrutura e rivalidade entre
empresas variam de país para pais, consoante a formação técnica, as metodologias de melhoria e os
sistemas competitivos e cooperativos.

8.3.2. Tipos de Estratégia Internacional Corporate

 O tipo de estratégia escolhida terá um impacto na selecção e implementação das estratégias de

negócio.
 Foca-se na gama de operações de diversificação do produto e da diversificação geográfica.
 É necessária quando a empresa opera em múltiplas indústrias e em múltiplos países ou regiões
 A casa mãe guia a estratégia
Estratégia Multi-doméstica:
 As decisões estratégicas e operacionais são descentralizadas para as unidades de negócio em cada
um dos países
 Os produtos/serviços são adaptados aos mercados locais
 As unidades de negócio em cada um dos países são independentes entre si
 Considera-se que os mercados são diferentes por países ou por regiões
 A atenção concentra-se na concorrência em cada um dos mercados/países

Estratégia Global:
 Os produtos são padronizados nos vários mercados nacionais
 As decisões ao nível das estratégias de negócio são centralizadas na casa-mãe
 As unidades estratégicas de negócio são assumidamente inter-dependentes
 Enfatiza as economias de escala
 Faltam por vezes respostas às necessidades dos mercados locais
 Exige uma partilha de recursos e a coordenação entre os vários países

Estratégia Transaccional:
 Procura obter tanto uma eficiência global como uma resposta ao mercado local
 É difícil de atingir devido à simultaneidade das exigências de forte controlo e coordenação centrais
e de descentralização para conseguir responder ao mercado local
 Deve procurar a aprendizagem organizacional para conseguir obter vantagem competitiva

8.4. Tendências Ambientais

 Responsabilidade do estrangeirismo:
o Preocupações legítimas
o Estratégias globais não tão prevalecentes
o Dificuldade de implementação
 Regionalização
o Foco numa região particular
o Melhor conhecimento das culturas e normas legais e sociais
 8.5. Entrada no Mercado Global: escolha do modo de entrada

8.6. Resultado da Competição Internacional

Diversificação internacional e receitas: as empresas que expandem as vendas dos seus

produtos/serviços para regiões e países de diferentes áreas geográficas e mercados vêm as receitas
aumentadas, obtêm habitualmente lucros mais elevados, podem alcançar economias de escala e de
experiência, vantagens de localização, maior dimensão de mercado e a oportunidade para estabilizar
resultados financeiros e reduzir assim o risco.
Inovação: as empresas que expandem as vendas dos seus produtos/serviços para regiões e países de
diferentes áreas geográficas e mercados verifica-se que os maiores retornos potenciais dos
investimentos são fruto de inovações, geram recursos adicionais para investir em inovação e as
empresas ficam expostas a novos produtos e processos, permitindo a integração desse conhecimento
nas suas operações, podendo assim desenvolver inovações subsequentes.

8.7. Complexidade em gerir empresas multinacionais

A expansão para operações globais em diferentes localizações ou mercados geográficos:

 Torna a implementação da estratégia internacional cada vez mais complexa
 Pode originar maior incerteza e risco
 Pode tornar a empresa difícil de gerir
 Pode tornar o custo de gerir a empresa superior aos benefícios da expansão
 Expõe a empresa à possível instabilidade de alguns governos nacionais

8.8. Riscos de um Ambiente Internacional

Riscos Políticos:
 Instabilidade nos governos locais
 Guerra civil ou internacional
 Terrorismo
 Possível nacionalização de empresas
Riscos Económicos:
 Diferenças e flutuações no valor das diferentes moedas
 Diferença nos custos de mão-de-obra
 Dificuldade em fazer valer os direitos de propriedade
 Desemprego

8.8.1. Limites à expansão internacional

Problemas de Gestão:
 Custos de coordenação resultantes da dispersão geográfica das subsidiárias
 Barreiras culturais e institucionais
 Percepção do desígnio estratégico dos concorrentes
 A complexidade competitiva geral
 Relação entre governo e a multinacional
9. Estratégias Cooperativas
Estratégias Cooperativas são estratégias em que as empresas trabalham em conjunto para atingir um
objectivo comum.
Cooperar com outras firmas é uma estratégia que cria valor para o cliente, permite obter vantagens de
custos e estabelece uma posição relativa favorável face à concorrência.

9.1. Aliança Estratégica

A aliança estratégica é uma estratégia cooperativa na qual as empresas combinam alguns dos seus
recursos e competências com o objectivo de criar uma vantagem competitiva.
A aliança estratégica envolve a troca e partilha de recursos e competências, para o desenvolvimento ou
distribuição de bens/serviços, em conjunto.

9.2. Tipos de alianças estratégicas / estratégias cooperativas

Joint-venture: duas ou mais empresas criam uma empresa independente, combinando recursos e
competências, cada uma com a sua parte, de modo a desenvolverem vantagens competitivas.

Aliança Estratégica em sociedade: sócios com percentagens iguais e/ou diferentes numa nova parceria.

Aliança Estratégica não societária: acordos contratuais entre empresas sem haver sociedade, para
fornecerem, produzirem e distribuir bens ou serviços.
 9.3. Motivos para se desenvolver alianças estratégias

9.4. Estratégias Cooperativas ao nível do Negócio

Alianças Complementares:
 Tiram partido de oportunidades de mercado, combinando recursos e competências de forma
complementar para criar novas fórmulas de valor
 Incluem alianças a montante ou a jusante relativas a distribuição, fornecimento ou outsourcing,
das quais as firmas dependem para conseguir vantagem competitiva
Alianças para a resposta competitiva
 Surgem quando as empresas juntam forças para responder a uma acção estratégica de outro
concorrente
 Visto serem estratégias de difícil recuo e de implementação dispendiosa, as AERC são formadas
mais para dar resposta a acções estratégicas do que a acções tácticas
Alianças para redução de risco de incerteza
 São usadas para minimizar os efeitos do risco e da incerteza
 São mais comuns em mercados de ciclo rápido
 Podem ser formados para reduzir a incerteza face ao desenvolvimento de novos produtos ou
de outros standards tecnológicos
Alianças para reduzir a concorrência
 Podem ser criadas para evitar competição excessiva ou destrutiva
 “Concluio explícito” acontece quando empresas acordam directamente outputs de produção e
políticas de preços de forma a reduzir a concorrência
 “Concluio táctico ” ocorre quando várias empresas da indústria coordenam indirectamente a
sua produção e preços pela observação das acções e respostas competitivas das restantes
 “Conluio anti-guerra” é uma forma de tacit collusion em que as empresas rivais evitam ataques
competitivos mútuos nos múltiplos mercados em que operam
 As ARC podem necessitar que os governos encontrem formas de permitir a colaboração entre
rivais sem infringir as leis anti-trust

9.5. Estratégias de Cooperação a nível de Grupo

São indicadas para facilitar a diversificação de produtos e/ou mercados. Permitem às empresas crescer e
diversificar operações se recurso a fusões e aquisições.

Alianças de diversificação
 As empresas partilham recursos e competências para diversificar para novos produtos ou
mercados
 permitem reduzir a diversificação de empresa sobre-diversificadas, refocando-se no seu core-
businesses

Alianças de Sinergia
 Proporcionam através da partilha de recursos e competências, a criação de economias de gama
entre duas ou mais empresas
 Criam sinergias entre múltiplas funções, actividades ou negócios exercidos pelas empresas
parceiras

Franchising
 Distribui os riscos e usa recursos, aptidões e competências sem fusão e/ou aquisição de/por
outra empresa
 Relação contratual entre duas partes legalmente independentes, em que o franchisor garante
ao franchisee o direito de vender os seus produtos ou de realizar o seu negócio, utilizando a
sua marca num certo local, durante um determinado período de tempo
 Alternativa de crescimento relativamente às fusões e aquisições

9.6. Estratégias de Cooperação Internacional

 As empresas com sedes em países diferentes combinam alguns dos seus recursos e
capacidades para criar uma vantagem competitiva
 Multinacionais normalmente têm melhor performance
 Oportunidades de crescimento interno limitadas
 Parceiro local conhece mercado e costumes
 Podem ser difíceis de gerir
 Deve ser controlada a intenção estratégica dos parceiros

9.7. Estratégias de Cooperação em Rede

 Diversas empresas fazem parcerias múltiplas para atingir objectivos comuns

 Relacionamento social e interacção entre parceiros são a chave para o sucesso
 Dois tipos: estável e dinâmica

9.8. Riscos das Estratégias Cooperativas

 Parceiros pode agir de forma oportunista

 Engano na avaliação de competências
 Parceiro pode falhar na disponibilidade de recursos e aptidões
 Investimentos diferentes

9.9. Abordagens à forma de gerir Estratégias Cooperativas

 Minimização do custo
 Maximização da oportunidade