Ead Liderança Conteúdo Apaq

MARINHA DO BRASIL
DIRETORIA DE PORTOS E COSTAS

ENSINO PROFISSIONAL MARTIMO
MDULO
CHEFIA E LIDERANA
LID
UNIDADE DE ESTUDO AUTNOMO
1a edio
Rio de Janeiro
2008
2007 direitos reservados Diretoria de Portos e Costas
Autor: Professor Paulo Roberto Baldner
Reviso Pedaggica: Pedagoga Thereza Christina Corra

Reviso Ortogrfica: Professora Liege Guadagnini Baldner
Diagramao: Maria da Conceio de Sousa Lima Martins
Coordenao Geral: CMG (MSc) Luciano Filgueiras da Silva
______ exemplares
Diretoria de Portos e Costas

Rua Tefilo Otoni, no 4 Centro
Rio de Janeiro, RJ
20090-070
http://www.dpc.mar.mil.br
secom@dpc.mar.mil.br
Depsito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto no 1825, de 20 de dezembro de 1907.

IMPRESSO NO BRASIL / PRINTED IN BRAZIL
2
SUMRIO
APRESENTAO ............................................................................................................... 5
METODOLOGI A Como usar o mdulo .......................................................................... 7
UNIDADE 1 Relaes Humanas .................................................................................. 11

1.1. O indivduo ........................................................................................................ 11
1.2. O grupo ............................................................................................................... 15
1.2.1 Grupos sociais ..................................................................................................... 15
1.2.2 Interao e integrao no grupo .......................................................................... 16
1.3. Relaes interpessoais a bordo ........................................................................ 17
1.3.1 Caractersticas do trabalho a bordo..................................................................... 18
1.3.2 Times de trabalho ................................................................................................ 19
1.4. Problemas de relaes humanas ..................................................................... 21
1.4.1 Chegada de pessoa nova no grupo .................................................................... 21
1.4.2 Ambiente de Rivalidade ....................................................................................... 22
1.4.3 Insatisfao e irritao ........................................................................................ 22
Teste de Auto-Avaliao da Unidade 1 ............................................................................ 24
Respostas das Tarefas e do Teste de Auto-Avaliao da Unidade 1 .............................. 25
UNIDADE 2 Liderana ................................................................................................. 27

2.1 Conceito de Liderana ........................................................................................ 27
2.1.1 Liderana, Fenmeno Social .............................................................................. 28
2.1.2 Liderana, Funo do Indivduo .......................................................................... 28
2.1.3 Liderana, Funo Situao ............................................................................... 29
2.2 Tcnicas de Liderana ........................................................................................ 31
2.2.1 Tcnicas de Liderana ........................................................................................ 31
2.3 Caractersticas do Lder ..................................................................................... 34
2.4 Tipos de Liderana .............................................................................................. 35
2.4.1 Estilos de Liderana ........................................................................................... 37
2.5 Chefia e Liderana ............................................................................................ 40
2.5.1 Habilidades Tcnicas ......................................................................................... 40
2.5.2 Habilidades Humanas ........................................................................................ 42
Teste de Auto-avaliao da Unidade 2 ............................................................................. 45
Respostas das Tarefas e do Teste de Auto-Avaliao da Unidade 2................................ 47
UNIDADE 3 Legislao e Responsabilidade ............................................................. 49

3.1 Organizao da Marinha Mercante .................................................................... 49
3.2 Pessoal da Marinha Mercante ............................................................................. 54
3.2.1 Grupos e Categorias ........................................................................................... 55
3.3 Direito e Deveres dos Tripulantes ....................................................................... 58
3.3.1 Legislao Referente .......................................................................................... 58
3.3.2 Nvel Internacional .............................................................................................. 59
3.3.3 Nvel Nacional .................................................................................................... 59
3.3.4 Nvel Regional...................................................................................................... 60
3.3.5 Nvel Particular..................................................................................................... 60
3.4 Embarque e Desembarque ................................................................................. 62
3.5 Aes de Embarque ........................................................................................... 63
3.5.1 Documentao ................................................................................................... 63
3.5.2 Familiarizao com a embarcao ..................................................................... 64
3.5.3 Recebimento do Servio ..................................................................................... 64
3.5.4 Relacionamento com os novos companheiros .................................................... 64
3.6 Aes de Desembarque ..................................................................................... 65
3.6.1 Documentao .................................................................................................. 65
3.6.2 Passagem de Servio ........................................................................................ 65
3.6.3 Manter o contato com os antigos companheiros ................................................ 65
UNIDADE 4 Combate e Preveno de Drogas .......................................................... 71

4.1 Identificao das drogas ..................................................................................... 72
4.1.1 Definio de drogas .......................................................................................... 72
4.1.2 As Drogas e seus efeitos ................................................................................... 73
4.2 O Alcoolismo e suas conseqncias ................................................................. 77
4.2.1 O vcio do lcool .................................................................................................. 77
4.2.2 lcool a bordo ...................................................................................................... 80
4.2.3 Preveno a bordo ............................................................................................. 80
4.3 Trfico e suas conseqncias ........................................................................... 81
4.3.1 Aliciamento para o trfico ................................................................................... 82
4.3.2 Circunstncias suspeitas ..................................................................................... 83
4.3.3 Locais de esconderijo .......................................................................................... 84
4.4 Sistema de procedimentos e controle a bordo ................................................... 85
4.4.1 Controle de acesso e identificao ...................................................................... 86
4.5 Educao e treinamento da tripulao ................................................................ 87
4.6 Inspeo de compartimentos ............................................................................ 87
Teste de Auto-Avaliao da Unidade 4 .......................................................................... 90
UNIDADE 5 Comando ................................................................................................. 95

5.1 Noes de comando ........................................................................................... 95
5.1.1 O comandante ................................................................................................... 96
5.1.2 Responsabilidade do comandante ..................................................................... 96
5.1.3 Representao do comandante .......................................................................... 97
5.1.4 Aplicaes de punies ...................................................................................... 98
5.2 Tcnicas de comando.......................................................................................... 99
5.2.1 Planejar ............................................................................................................ 100
5.2.2 Executar ............................................................................................................ 101
5.2.3 Controlar ............................................................................................................ 101
5.2.4 Agir ..................................................................................................................... 101
5.3 Organizao de processos ................................................................................. 103
5.4 Controle de emergncias .................................................................................... 107
5.4.1 Pnico a bordo ................................................................................................. 107
5.4.2 Controle de emergncias ................................................................................... 109
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 117
4
APRESENTAO
Este mdulo o ajudar a compreender o que h de mais importante sobre a liderana a

bordo nas mais conceituadas publicaes de negcios nacionais e internacionais que tratam
dos temas da Marinha Mercante.
O objetivo deste Mdulo a Distncia proporcionar a voc conceitos e contedos

modernos que o habilitem a exercer o novo modelo de liderana dedicado ao prximo e
criao de vnculos cada vez maiores de cooperao global. preciso ouvir, dar mais valor s
pessoas e mudar os paradigmas de relacionamento a bordo.
Este volume rene os contedos bsicos de "chefia e liderana, apresentando-os de

maneira prtica e ldica. Em seu conjunto, ele pretende ser um auxiliar valioso para todos os
que buscam uma informao eficaz e concreta sobre relaes humanas, tcnicas de liderana,
legislao e responsabilidades do pessoal da Marinha Mercante, combate e preveno s
drogas e noes de comando a bordo.
O antigo chefe no serve mais h muito tempo, mas ainda extremamente difcil se
encontrar lderes disponveis no mercado. O novo lder eficiente e verdadeiramente dedicado
aos outros, ele precisa se harmonizar com os princpios que norteiam o bom relacionamento e
o trabalho em equipe das tripulaes eficazes.
So rarssimos os lderes que nascem prontos! A sua grande maioria talhada com
muitas tcnicas, muita fora de vontade, perspiccia e disciplina.
Desperte para este novo momento em sua vida pessoal e profissional. Comece agora a
aprender as modernas tcnicas e conceitos e torne-se um autntico lder a bordo.
BOA SORTE.
5
LID
6
COMO USAR O MDULO
I Qual o objetivo deste mdulo?
Proporcionar ao aluno conhecimentos fundamentais para exercer uma liderana

moderna, voltada para a integrao dos tripulantes e o sistema de trabalho, tornando o
ambiente mais harmonioso, produtivo e seguro.
II Quais os objetivos especficos deste mdulo?

Descrever os conceitos de: indivduo, grupo e das relaes interpessoais a
bordo;
Apresentar os principais problemas de relaes humanas a bordo e de como
atenu-los ou resolv-los;
Apresentar o conceito de liderana, suas tcnicas, as caractersticas principais
do lder e os cuidados no exerccio da liderana;
Conhecer a Organizao da Marinha Mercante, seu pessoal, direitos e deveres
dos tripulantes e as normas de embarque e desembarque.
Identificar as principais drogas, as etapas do alcoolismo e suas conseqncias;
Conhecer os procedimentos e controle a bordo para evitar o trfico e suas
conseqncias;
Conhecer as noes e tcnicas de comando, a organizao de processos e o
controle em situaes de emergncia.
III Como est organizado o mdulo?
O mdulo de Chefia e Liderana est estruturado em cinco unidades de estudo. Os

contedos obedecem a uma seqncia lgica. Ao trmino de cada subunidade, o aluno far
uma tarefa e, ao final de cada unidade, um teste de auto-avaliao.
IV Como voc deve estudar cada unidade?
1. Viso geral da unidade

A viso geral do assunto apresenta os objetivos especficos da unidade, mostrando um
panorama do assunto a ser desenvolvido.
2. Contedos da unidade
Leia com ateno o contedo, procurando entender e fixar os conceitos por meio dos
exerccios propostos. Se voc no entender, refaa a leitura e os exerccios. muito
importante que voc entenda e domine os conceitos.
3. Questes para reflexo
So questes que ressaltam a idia principal do texto, levando-o a refletir sobre os temas
mais importantes deste material.
7
LID
4. Auto-avaliao
So testes que o ajudaro a se auto-avaliar, evidenciando o seu progresso. Realize-os
medida que apaream e, se houver qualquer dvida, volte ao contedo e reestude-o.
5. Tarefa
D a oportunidade para voc colocar em prtica o que j foi ensinado, testando seu
desempenho de aprendizagem.
6. Respostas das tarefas e dos testes de auto-avaliao
Do a oportunidade de voc verificar o seu desempenho, comparando as respostas com os
gabaritos que se encontram no final de cada unidade.
V Objetivos das unidades
Unidade 1: Relaes Humanas
Esta unidade apresenta os conceitos de indivduo, grupo, das relaes interpessoais a

bordo e dos problemas das relaes humanas.
Unidade 2: LIDERANA
Esta unidade apresenta o conceito de liderana e suas tcnicas, as caractersticas do

lder moderno e os cuidados no exerccio da liderana.
Unidade 3: LEGISLAO E RESPONSABILIDADES
Esta unidade apresenta os conceitos da organizao e do pessoal da Marinha

Mercante, os direitos e deveres dos tripulantes e as normas de embarque e desembarque.
Unidade 4: COMBATE E PREVENO S DROGAS
Esta unidade apresenta os conceitos de identificao das drogas, do alcoolismo e suas

conseqncias e os procedimentos e controle para evitar o trfico e suas conseqncias a
bordo.
Unidade 5: COMANDO
Esta unidade apresenta os conceitos de noes e tcnicas de comando, a organizao

dos processos e o controle em situaes de emergncia.
VI Avaliao do mdulo
Aps estudar todas as Unidades de Estudo Autnomo (UEA) deste mdulo, voc estar
apto a realizar uma avaliao da aprendizagem.
VII Smbolos utilizados
Existem alguns smbolos no manual para gui-lo em seus estudos. Observe o que cada
um quer dizer ou significa.
8
Este lhe diz que h uma viso geral da unidade e do que ela trata.
Este lhe diz que h, no texto, uma pergunta para voc pensar e responder a
respeito do assunto.
Este lhe diz para anotar ou lembrar-se de um ponto importante.
Este lhe diz que h uma tarefa a ser feita por escrito.
Este lhe diz que h um exerccio resolvido.
Este lhe diz que h um teste de auto-avaliao para voc fazer.
Este lhe diz que esta a chave das respostas para as tarefas e os testes de auto-
avaliao.
9
LID
10
U N I D AD E 1
R E L A E S H U M AN AS
Nesta unidade, voc vai aprender :

Os principais conceitos sobre a natureza humana.

Como evitar problemas no relacionamento interpessoal a bordo.
"No se pode ter maior domnio do que o exerccio sobre si mesmo."

Leonardo da Vinci
Caro aluno, voc acabou de ler a citao de Leonardo da Vinci. O que ele quer dizer com
esse pensamento que para nos relacionar com as pessoas necessrio desenvolvermos
determinadas atitudes, aprimorar alguns aspectos da nossa personalidade e conhecermos
nossas fraquezas. Ento,para a convivncia grupal fundamental o conhecimento do nosso
eu, para que possamos compreender e lidar com as diferenas.
1.1 O I N D I V D U O
Nesta unidade, em particular, estudaremos

um pouco da natureza humana e as formas
saudveis e produtivas de relacionamento, tendo
em vista que o homem essencialmente social, ou
seja, necessita viver em sociedade.
Entretanto, para poder entender e

relacionar-se com outras pessoas necessrio,
primeiramente, conhecer a si prprio. Correto?
CONHECER VOC MESMO.
S er que voc se conhece plenamente?
11
LID
Pois bem, na maioria das vezes a gente pensa que conhece a si mesmo, entretanto no
conhece.
CONHECER A SI MESMO TER PLENA CONSCINCIA DAS CARACTERSTICAS

DE SUA PERSONALIDADE, ISTO , SABER DE SEUS DEFEITOS E QUALIDADES.
Observe que quem conhece a si mesmo tem maiores condies de estar promovendo
melhorias, isto , poder aumentar o seu rol de qualidades e esforar-se para minimizar seus
defeitos. Ateno!
Ter conhecimento de si mesmo e esforar-se sempre para melhorar o que todos

devemos fazer como indivduos, a fim de possibilitar uma convivncia social e profissional
harmoniosa e produtiva.
Se voc prestar ateno, ver que as pessoas mais queridas, aquelas que tm muitos
amigos e de quem todo mundo gosta, so, normalmente, indivduos que detm qualidades que
se destacam em relao aos defeitos.
Portanto, podemos concluir que o aperfeioamento constante do ser humano como

indivduo leva-o a destacar suas qualidades e, conseqentemente, a ser aceito com maior
facilidade pelos grupos sociais de que venha participar. Entendeu ?
Tarefa 1.1
Vamos fazer um exerccio de conhecimento e aprimoramento de si mesmo? Ento,

vamos l.
Pegue uma folha de papel e, com um risco, divida-a QU ALID ADES DEFEITOS
em duas partes;
Em uma das partes escreva, seqencialmente, todas 1 1
2 2
as qualidades que voc tem, ou pensa ter, como, por 3 3
exemplo, alegre, honesto, esforado e outras; 4 4
Na outra parte do papel, escreva os defeitos que 5 5
6 6
voc reconhece ter, como tmido, agressivo, mal- . .
humorado, preguioso e outros (Figura 1.1). . .
. .
Figura 1.1
12
Em seguida, d uma nota de 0 a 10 para as qualidades que voc relacionou. Por exemplo,
caso voc tenha colocado "alegre" como uma das qualidades, d uma nota para a sua
alegria, ou seja, pontue sua alegria atual em relao dose certa de alegria que voc acha
ser mais adequada para voc mesmo (que a nota 10), conforme mostra a escala da
(Figura 1.2).
Figura 1.2
Faa a mesma coisa com os defeitos, porm em vez de pontuar positivamente, pontue
negativamente, ou seja, a um defeito que voc reconhea ser grave (alto defeito), d a nota
mxima (- 10 ), e aos defeitos menores, as notas menores, e assim por diante (Figura 1.3).
Figura 1.3
Agora, voc deve somar as notas dadas para as qualidades e as notas dadas para os
defeitos. Logo, ter um nmero positivo, que corresponde ao total das qualidades, e um
nmero negativo, que corresponde ao total dos defeitos. Em seguida, faa a soma algbrica
entre o total das qualidades e o total dos defeitos, ou seja, subtraia (os valores absolutos) e
mantenha o sinal do maior.
Para ficar mais claro, vamos supor que um indivduo, aps somar as notas das suas
qualidades e dos seus defeitos, tenha obtido o seguinte:
total de qualidade = 26, total de defeito = 28 e soma algbrica = 2
Veja que, neste exemplo, o indivduo tem defeitos que sobressaem em relao s suas
qualidades, o que, certamente, poder ser um indicativo de dificuldades para o seu
relacionamento com grupos sociais. Observe o exemplo apresentado em grfico, conforme
mostra a (Figura 4):
- 0
Figura 1.4
13
LID
Muito bem. O importante deste exerccio no verificar se voc ou no um bom
indivduo, at porque sabemos que voc . Mas sim para conhecer a si prprio e estar sempre
se esforando para melhorar, ou seja, se voc tmido, tente sempre superar a timidez; se
voc tem uma qualidade que todos admiram, tente sempre aprimor-la. Enfim:
CONHEA-SE E ESTEJA SEMPRE DISPOSTO

A APRIMORAR-SE.
Teste seus conhecimentos!
Tarefa 1.2
Responda, nos espaos, s seguintes perguntas:
1.2.1) O que significa conhecer a si mesmo?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
1.2.2) O que significa para uma pessoa, melhorar sempre?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
1.2.3) possvel promover melhorias individuais? E quando devemos fazer isso?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
1.2.4) De que forma possvel fazer essas melhorias?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Voc acabou de conhecer um pouco mais sobre o comportamento humano como

um indivduo, agora vamos estud-lo num grupo.
14
1.2 O GRUP O
Vimos a importncia do ser humano como um

indivduo em constante aprimoramento, visando possibilitar
relacionamentos harmoniosos e produtivos com os grupos
sociais de que participa. Agora, veremos quem so esses
grupos e como se constituem.
1.2.1 Grupos S ociais
Se observarmos a natureza, veremos que existem animais que vivem sozinhos e outros
que vivem em bandos, mas, mesmos aquelas espcies que vivem isoladas, precisam, em um
determinado perodo, aproximar-se para procriar, caso contrrio vo extino. Os gansos e
outras espcies de pssaros, ao voar, se organizam em forma de V, para que aquele que est
mais frente, crie um corredor de menor presso do ar, diminuindo o esforo do que est ao
seu lado, mais atrs. Alm disso, eles fazem um revezamento da liderana, para que
mantenham a maior velocidade do bando, com uma equitativa distribuio de trabalho.
Portanto, podemos afirmar que todo animal tem que se agrupar para poder continuar
existindo.
Pois bem, com o homem no diferente, muito pelo contrrio, necessita

fundamentalmente de viver em grupo, isto , o ser humano, por ser essencialmente social, tem
que se agregar para realizar seus objetivos.
Entretanto, o ser humano no

participa somente de um grupo, mas de
tantos grupos quantos forem os objetivos a
serem realizados e, em cada um desses
grupos, que denominamos de grupos
sociais, encontraremos um conjunto de
pessoas estruturadas de forma a
alcanarem um determinado objetivo comum.
15
LID
Para entendermos melhor este conceito, vamos descrever alguns desses grupos sociais:

Famlia Primeiro e mais importante grupo de que o ser humano faz parte, tem
como principais objetivos a procriao e a educao.

Clube E spor tivo Associao de pessoas que tm como objetivo patrocinar e
exercitar o esporte e o lazer.

Religio Reunio de pessoas que acreditam em uma determinada doutrina
espiritual e exercitam os cultos dessa religio.

S indicato Associao de pessoas que tm como objetivo defender e alcanar
melhorias para a classe profissional.

E scola Associao de pessoas que tm como objetivo ensinar e aprender
assuntos necessrios ao crescimento intelectual do ser humano.
Existem, ainda, inmeros outros grupos sociais

de que, certamente, voc faz parte ou j fez. No
entanto, o importante que voc entenda que, como
indivduo, est participando sempre de vrios grupos
e o sucesso de sua participao est diretamente
ligado ao seu entendimento (melhoria constante)
como indivduo.
Observe a figura 1.5:
Figura 1.5
1.2.2 Interao e Integr ao no Gr upo
Voc j sabe que participa de vrios grupos sociais. Saiba que esta participao
acontece devido a dois fatores bsicos:

Primeiro Os valores e objetivos do indivduo em relao ao grupo devem ser
compatveis; isto significa que, para um indivduo ser bem aceito em um determinado grupo,
necessrio que ele tenha os mesmos valores e objetivos a que o grupo se prope.
Podemos citar um indivduo que entra em uma escola, porm no gosta de estudar.
Certamente, esse indivduo atrapalhar as aulas e no aprender nada, ser um mau exemplo
para todos daquele grupo (escola) e, mais cedo ou mais tarde, ser convidado a sair. Isto
acontece porque os valores e objetivos desse indivduo (no gostar de estudar) no so
compatveis com os do grupo (escola).
16

S e g u n d o Existe comunicao adequada entre o indivduo e os membros do
grupo. Comunicar-se significa transmitir algo a uma ou mais
pessoas e ser compreendido por elas. Entretanto, cabe
ressaltar que se comunicar no significa somente falar. As
pessoas se comunicam tambm por meio do olhar, por gestos,
pela escrita e at pelo silncio. Observe, tambm, que cada
grupo tem uma comunicao especfica, ou seja, uma
linguagem prpria, com vocabulrio e expresses especficas.
Como exemplo, suponha que voc v chamar a ateno de um subordinado a bordo.

Ter de usar as expresses prprias (termos tcnicos/ marinheiros), diferentes, portanto, de
expresses usadas para chamar a ateno de seu filho. Veja que seu filho e o subordinado de
bordo so membros de dois grupos distintos (famlia e trabalho), que se utilizam cada um de
um tipo de linguagem.
Que tal mais uma parada para exercitar?
Tarefa 1.3
Marque C para as alternativas corretas e E para as alternativas erradas.
1.3.1) ( ) O homem um ser social porque tem que viver em grupo.
1.3.2) ( ) Grupo social o conjunto de pessoas estruturadas para alcanarem objetivos

diferentes.
1.3.3) ( ) So exemplos de grupos sociais a famlia e a tripulao de um navio.
1.3.4) ( ) Valores e objetivos compatveis e a comunicao adequada so fatores bsicos

para a interao do indivduo a um grupo
Aps vermos o comportamento do homem num grupo, vamos aprender

como acontecem as relaes interpessoais numa embarcao.
1 . 3 R E L A E S I N T E R P E S S O AI S A B O R D O
Agora, veremos como se relacionar a bordo e quais so as maneiras mais produtivas de
17
LID
trabalho dentro de um ambiente harmonioso e saudvel. Mas, antes de iniciarmos nosso
estudo, responda a pergunta abaixo:
A Tr ipulao de uma embar cao forma um Gr upo S ocial?
Se voc respondeu sim, acertou. Como j foi dito, a reunio de pessoas com objetivo
comum forma um grupo social . No caso especfico da tripulao, trata-se de um grupo com o
mesmo objetivo de trabalho, ou seja, conduzir a embarcao para o transporte de carga,
passageiros, pesca ou outra atividade qualquer que dependa do trabalho dessas pessoas a
bordo de uma embarcao.
1.3.1 Caractersticas do trabalho a bor do
Para podermos entender melhor as relaes humanas dentro desse grupo denominado
tripulao, necessrio analisarmos as caractersticas do trabalho e o ambiente de bordo.
Podemos destacar as seguintes caractersticas mais peculiares:
Cada um a bordo tem seu trabalho especfico; por exemplo, um

Marinheiro de Convs tem sua funo bem discriminada, o
Servios especficos mesmo acontecendo com o Comandante e, assim, ocorrendo
com outros membros deste grupo (tripulao).
Confinamento O trabalho a bordo se caracteriza por ser executado em local

confinado, ou seja, limita-se aos espaos da embarcao.
Devido ao prprio confinamento de bordo, normalmente no

Pouco lazer proporciona alternativas de lazer que facilmente se encontram
em terra.
O stress urbano o desgaste nervoso por que passa o

trabalhador de terra para se locomover at o seu trabalho, o
Ausncia de stress urbano pouco tempo para as refeies e outras dificuldades que se
apresentam em grandes cidades.
Quando se est navegando, normalmente, no so observados

os finais de semana como intervalos de descanso,
Folgas no-regulares principalmente para as categorias responsveis pelos quartos
de servio. A folga s acontece quando a embarcao est
atracada ou fundeada.
Mesmo fora do horrio de servio, todo tripulante est em

constante ateno. Atualmente, com a crescente reduo de
Ateno constante tripulantes frente aos avanos tecnolgicos, este item est mais
evidente.
Observe que agora, aps termos caracterizado o grupo de trabalho a bordo, fica bem
mais simples entendermos os valores e objetivos deste grupo e, conseqentemente, fica
tambm mais claro verificarmos as relaes interpessoais que acontecem entre seus membros.
18
Portanto, podemos concluir que o indivduo, para interagir e se integrar neste tipo
de grupo, necessita ter os mesmos objetivos e valores, ou seja, ter vocao
marinheira, j que o grupo de trabalho a bordo requer valores e objetivos bastante
diferentes daqueles encontrados, normalmente, em terra.
Portanto, reafirmamos que fundamental para um bom relacionamento interpessoal a

bordo que o indivduo tenha vocao marinheira, ou seja, tenha valores e objetivos
caractersticos deste grupo. necessrio tambm que trabalhem em equipe, colaborando com
os demais e, para isso, usa-se uma tcnica denominada Times de Trabalho. Vamos ver como
funciona isso? Veja que interessante!
1.3.2 Times de Tr abalho
Para voc entender melhor esse conceito, imagine um clube de futebol que tenha muito
dinheiro e compre os melhores craques do momento, mas que, no entanto, continue perdendo
todos os jogos.
Qual a explicao par a esse fato?
A explicao simples, no adianta somente os valores individuais, necessrio,

principalmente, o valor do conjunto, ou seja, do trabalho de equipe. Em um jogo de futebol o
time que ganha o que tem melhor conjunto, isto significa que no adianta ter somente
grandes craques, necessrio que todos do time tenham o mesmo objetivo, ou seja, pensem
em marcar gol e defender-se do adversrio, fazendo isso tudo de forma organizada e eficaz.
Pois bem, forma-se um time de trabalho exatamente quando duas ou mais pessoas se
renem em torno de um mesmo objetivo e o realizam de forma organizada e eficaz. O time de
futebol que est cheio de craques e no consegue ganhar no time, e sim uma reunio de
bons jogadores que no esto comprometidos com o jogo e muito menos com a vitria.
Um time, muitas vezes com poucos craques, mas que est sempre ganhando,
consegue faz-lo porque rene a fora de todos os seus jogadores para conquistar
a vitria; este sim um time, um Time de Trabalho.
19
LID
A bordo, normalmente, existem vrias pessoas trabalhando em setores diferentes como,
por exemplo, no convs, no passadio (quarto de servio), na praa de mquinas, na cozinha,
na limpeza etc. Na verdade, o grande desafio de hoje em dia fazer com que esses pequenos
grupos de pessoas responsveis por determinado servio a bordo se tornem um time de
trabalho. Desta forma, teremos vrios times de trabalho a bordo, que no seu todo forma a
tripulao da embarcao, sendo que esta , sem dvida, a forma mais eficaz de relao
interpessoal no nvel do trabalho. Entretanto, para que isso funcione, necessrio
o comprometimento e a conscientizao dos membros do time com o seu trabalho.

Da por diante s ganhar o jogo!
Aproveite e verifique o que voc compreendeu.
Tarefa 1.4
1.4.1) ( ) Para entendermos melhor as relaes humanas de uma tripulao de um navio,

necessrio analisarmos as caractersticas do trabalho e o ambiente de bordo.
1.4.2) ( ) O indivduo para interagir e se integrar tripulao de um navio precisa ter os

mesmos objetivos e valores, normalmente, encontrados em terra.
1.4.3) ( ) A tcnica denominada times de trabalhos a melhor forma de realizao das

tarefas em conjunto a bordo.
1.4.4) ( ) Os dois fatores bsicos para a formao de um time de trabalho so o

comprometimento e a conscientizao dos membros do time com seu trabalho.
Voc aprendeu como ocorrem as relaes interpessoais a bordo e como se

organizam em times de trabalho para serem mais produtivos, vamos estudar agora, os
problemas que podem surgir nestes relacionamentos e como evit-los.
20
1 . 4 P R O B L E M AS D E R E L A E S H U M AN AS
Vamos encerrar o estudo desta unidade, estudando quais so os problemas de relaes

humanas mais comuns, principalmente a bordo de embarcaes mercantes. Entretanto, cabe
ressaltar que estaremos falando de relaes entre pessoas que, inevitavelmente, se
confundem com as suas prprias emoes.
Portanto, alguns fatos aqui descritos podem, em um primeiro momento, parecer a voc
algo difcil de ocorrer ou que acontecem de outra forma; no entanto nosso objetivo fazer com
que voc aprenda a questionar e analisar esses problemas e saiba enfrent-los e resolv-los
da melhor maneira.
1 . 4. 1 C he g a da de p e ss o a n o va n o g ru p o
A apresentao de um novo tripulante a bordo, algumas vezes, pode ser motivo de

atitudes speras por parte de alguns membros da tripulao, principalmente daqueles menos
seguros ou daqueles menos afeitos ao relacionamento social. Normalmente, essas pessoas se
perguntam em relao ao novo companheiro o seguinte:
Ser ele capaz de trabalhar conosco ?
S er que vai super ar -me ?
S er ele um bom companheiro ?
A forma correta de enfrentar tal situao agindo, primeiramente, junto ao

tripulante que se apresenta de forma a facilitar sua integrao ao grupo e, ao
mesmo tempo, neutralizar reaes negativas por parte de elementos da tripulao.
Isso pode ser feito de vrias maneiras. Veja uma delas:

Procure montar um esquema para recebimento de novos tripulantes, como um roteiro
que deve ser seguido logo aps o embarque, da seguinte forma:
1) designar um membro da tripulao para acompanhar o novo elemento a uma visita

s dependncias da embarcao e apresentao formal junto aos outros tripulantes;
2) apresentar as regras formais e no-formais que vigoram a bordo, alm de ressaltar

os regulamentos legais em vigor (direitos e deveres) que devem ser cumpridos em
qualquer embarcao; e
3) estipular um prazo para a passagem do servio, do tripulante que desembarca para o

tripulante que embarca, com uma formalizao desse fato.
Observe que o desenvolvimento desses trs itens facilitar a integrao do novo

elemento tripulao. Todavia, para que seja possvel neutralizar o tripulante ou os
tripulantes mais resistentes a essa integrao, convoque-os para participar dessas tarefas.
21
LID
Certamente, essas aes possibilitaro um bom incio para a integrao do novo
tripulante e condicionar toda a tripulao a exercitar o bom relacionamento interpessoal que,
conseqentemente, neutralizar reaes contrrias.
1 . 4 . 2 Am b i e n t e d e R i v a l i d a d e
O ambiente de rivalidade , normalmente, gerado por um esprito de competio

excessivo entre os elementos de um mesmo time ou entre times propriamente dito. Esse tipo
de ambiente no saudvel, porque produz conflito entre os elementos da tripulao que, em
casos mais extremos, podero chegar a inimizades e atritos pessoais.
H casos em que possvel identificar um ou mais elementos que agem

propositadamente para motivar tal ambiente, a fim de produzirem desentendimentos. Essas
pessoas so conhecidas como elementos desagregadores e costumam agir da seguinte
maneira:
Desafiam colegas para a execuo de tarefas difceis, arriscadas ou perigosas
Menosprezam os colegas e caoam dos que no aceitam os desafios, estigmatizando-os

perante os outros
Depreciam a autoridade do chefe (mestre, imediato ou comandante) junto tripulao
Apresentam-se, normalmente, como lderes, com domnio de vrios assuntos profissionais ou

no. No entanto, isto no passa de falcia (enganao).
O ambiente de rivalidade deve ser, antes de tudo, evitado com a implantao de regras
claras para os trabalhos a serem executados pelos times, tais como detalhes da tarefa,
horrios, prazo para o trmino etc. Desta forma, baliza-se o trabalho dos times minimizando a
possibilidade de competio excessiva e, ao mesmo tempo, dificulta a atuao de elementos
desagregadores, facilitando a implantao de um esprito de cooperao entre pessoas e
times.
Entretanto, caso o ambiente de rivalidade se instale, a forma mais eficaz de reverter tal
situao identificar e expurgar os elementos desagregadores da tripulao, implantar e
definir, seqencialmente, as regras para os trabalhos a serem executados.
1.4.3 Insatisfao e irritao
A insatisfao e a irritao so manifestaes que acontecem quando existe algo que

atrapalha a realizao de um desejo. A bordo, normalmente, ocorre em cadeia, ou seja, um
elemento irritado e insatisfeito pode contaminar outros com os mesmos sentimentos, tornando
o ambiente de difcil relacionamento e com possveis animosidades.
No caso especfico de bordo, verifica-se essa ocorrncia, com mais freqncia, no

seguintes casos:
22
Longas travessias, principalmente nas viagens
de ida.
Falta de programao para a embarcao,

principalmente quando deixa toda a tripulao
sem a estimativa de regresso.
Viagens que apresentem muitas dificuldades e

avarias, que possam representar diminuio do
nvel de segurana de bordo.
Veja, como evitar, contornar e controlar situaes conflituosas a bordo!

Pois bem, a forma de contornar esse problema de relacionamento consiste em manter a
tripulao sempre bem informada, mesmo que as informaes no sejam boas. Isso pode
ser feito de vrias maneiras, como boletins dirios, quadro de avisos, reunies por setores e
outras formas. O importante no gerar falsas expectativas e sim apresentar fatos concretos e
previses calculadas, como, por exemplo, a data prevista de chegada no prximo porto.
Observe que a insatisfao/irritao que causada por um desejo no satisfeito ou no

totalmente satisfeito motivada, a bordo, na maioria das vezes, por falta de informao que,
por sua vez, gera falsas expectativas ou expectativas frustradas.
Outra maneira bastante eficaz de contornar e controlar esse tipo de dificuldade de

relacionamento aumentando o nvel de tolerncia individual e coletiva. Isso pode ser
feito por meio de eventos que propiciem a descontrao, a informalidade e exaltem o
companheirismo e a camaradagem. Um exemplo bastante comum a comemorao dos
aniversariantes do ms, que propicia a oportunidade de congraamento e amizade que,
certamente, elevar os nveis de tolerncia individual e tambm coletiva de bordo. importante
que qualquer evento neste sentido ocorra sem que haja qualquer tipo de discriminao, caso
contrrio o efeito ser inverso.
Para terminar esta aula, veremos cinco regras bsicas para evitar problemas pessoais
de relacionamento a bordo.
REG RAS BSI CAS

Respeitar o prximo e sempre utilizar a boa educao para qualquer nvel de
1.
relacionamento.
Procurar conhecer os membros da tripulao, a fim de melhor compreend-los.
2.
Ser claro e positivo quando se expressar, para evitar interpretaes errneas e mal
3.
entendidos.
Ser sempre compreensivo, principalmente, nas discusses. Pense que talvez o
4.
outro tenha razo e, mesmo que no tenha, tente entend-lo.
Fazer o possvel para que os seus problemas e dificuldades pessoais no
5.
influenciem o seu relacionamento com o grupo.
23
LID
Tarefa 1.5
Nas frases abaixo, assinale F para falso e V para verdadeiro:
1.5.1) ( ) Dentre os problemas de relaes humanas, a chegada de um novo tripulante a

bordo poder gerar atitudes speras por parte dos membros menos seguros ou menos
afeitos ao relacionamento social.
1.5.2) ( ) A forma correta de enfrentar os possveis problemas a bordo, quando da

apresentao de um novo tripulante facilitar sua integrao ao grupo.
1.5.3) ( ) Elementos agregadores so pessoas que agem propositalmente para motivar

um ambiente de rivalidade, produzindo animosidade entre os tripulantes.
1.5.4) ( ) A insatisfao e a irritao a bordo devido longas travessias podem ser

contornadas mantendo-se a tripulao bem informada, mesmo que as informaes no
sejam boas.
Consider aes Finais
O estudo desta unidade aprofundou nossos conhecimentos sobre os principais conceitos

da natureza humana, da importncia do autoconhecimento e de sabermos perceber o outro
para melhor vivermos em grupos sociais. Vimos tambm que para uma tripulao trabalhar em
equipe necessita ter valores e objetivos compatveis e uma comunicao adequada e, por fim,
estudamos os problemas do relacionamento humano, em especial no ambiente a bordo de um
navio, e como fazer para evitar ou contornar situaes de conflito.
T e s t e d e Au t o - A v a l i a o d a U n i d a d e 1
Teste seus conhecimentos!

Responda s perguntas abaixo corretamente.
1.1) De que depende um indivduo para que possa ser aceito socialmente?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
24
1.2) Voc acha que os grupos sociais tm linguagem prpria? Justifique sua resposta.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
1.3) Cite duas caractersticas do trabalho a bordo?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
1.4) A comemorao dos aniversariantes do ms eleva os nveis de tolerncia individual e

coletiva a bordo, desde que os tripulantes mais antigos recebam presentes melhores que os
mais novos. Diga se concorda e por qu?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
1.5) A tripulao de uma embarcao forma um grupo social? Justifique sua resposta.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
C h a v e d e R e s p o s t a s d a s T a r e f a s e d o T e s t e d e Au t o - Av a l i a o d a
Unidade 1
Tarefa 1.1
- 0
Caso a sua soma algbrica tenha dado zero ou positivo, significar que voc um
indivduo que pode ter facilidade para ser aceito em grupos sociais em que convive, isto porque
suas qualidades equiparam-se aos defeitos ou os superam. E esta facilidade ser maior,
conforme o maior valor obtido. No entanto, se a soma algbrica tiver sido negativa, indicar
que voc pode ter dificuldades para ser aceito por grupos sociais, tendo em vista seus defeitos
suplantarem suas qualidades. E esta dificuldade ser tanto maior quanto for o valor negativo
obtido.
Nesta situao, voc dever buscar, com mais nfase, o seu aprimoramento nas
relaes interpessoais, corrigindo seus defeitos.
25
LID
Tarefa 1.2
1.2.1) Ter plena conscincia de nossos defeitos e qualidades.
1.2.2) Aprimorar-se como indivduo.
1.2.3) Sim. Sempre e continuamente.
1.2.4) Corrigir defeitos e aprimorar qualidades.
Tarefa 1.3
1.3.1) C
1.3.2) E
1.3.3) C
1.3.4) C
Tarefa 1.4
1.4.1) C
1.4.2) E
1.4.3) C
1.4.4) C
Tarefa 1.5
1.5.1) C
1.5.2) C
1.5.3) E
1.5.4) C
1.1) preciso que apresente qualidades que agradem a sociedade na qual interage e ao
mesmo tempo, que seus defeitos sejam aceitos e suportveis.
1.2) Sim, sem dvida que tm, afinal esta uma de suas caractersticas.
1.3) Folgas no-regulares e ateno constante.
1.4) No, porque todos devem ser tratados igualmente, sem discriminaes e privilgios.
1.5) Sim, porque um conjunto de pessoas estruturadas para alcanarem os mesmos
objetivos, no caso, profissionais.
Parabns por voc concluir esta unidade de estudo com sucesso! Navegue para a
unidade 2 que trata da Liderana.
26
U N I D AD E 2
L I D E R AN A

O conceito e as tcnicas de liderana.

As caractersticas do lder.

Como exercitar e desenvolver a liderana.
Quem quiser ser lder deve ser primeiro

servidor. Se voc quiser liderar, deve servir.
Jesus Cristo
Prezado aluno, conforme as palavras de Jesus Cristo, o maior lder de todos os tempos,
todos aqueles que desejam evoluir na arte de conduzir e capacitar seres humanos para serem
pessoas melhores devem, antes de tudo, entender que possuir um cargo de chefia no
sinnimo de ser respeitado. Este nvel atingido,somente, quando voc consegue influenciar
as pessoas ao seu redor, ganhando a credibilidade e a confiana delas. Para isso voc
realmente precisa se esforar para mudar seus hbitos, se tornar um lder servidor. Se seus
liderados crescerem e se desenvolverem em conseqncia da sua influncia, significa que
voc conseguiu entender e praticar todos os conceitos da liderana moderna e eficaz.
2 . 1 C O N C E I T O D E L I D E R AN A
Nesta unidade, veremos um dos conceitos mais importantes deste nosso estudo que,
sem dvida, de fundamental importncia para o exerccio consciente de qualquer funo de
mando, ou seja, funo que requer atributos de lder.
A palavra lder originria do vocbulo ingls leader, que por sua vez originria do
antigo celta, e cujo significado :
27
LID
PESSOA QUE VAI FRENTE PARA GUIAR OU MOSTRAR O CAMINHO E QUE PRECEDE
OU DIRIGE QUALQUER AO, OPINIO OU MOVIMENTO.
Na conceituao da palavra lder, portanto, o primeiro fator a

considerar o destaque. E, na verdade, liderana no outra coisa
seno a funo exercida pelo lder.
Vamos agora conhecer o conceito de Liderana!

Conceituar liderana algo bastante complexo, isto porque
cada autor tem uma viso desta matria, sendo que atualmente se
verifica que a liderana um atributo natural que todos ns temos,
certamente, em doses diferentes, manifestando-se quando do convvio em grupo. Isto significa
dizer que, em princpio, todos tm um grau de liderana, logicamente uns mais outros menos,
assim como qualquer atributo. E sua manifestao ocorre quando da reunio de duas ou mais
pessoas, pois, ningum pode ser lder sozinho. Observe, a seguir, uma conceituao clssica
de liderana.
LIDERANA A CAPACIDADE DE INFLUENCIAR PESSOAS A COOPERAR NA

CONSECUO DE UM OBJETIVO QUE CONSIDEREM, POR SI MESMAS,
DESEJVEL.
2.1.1 Lider ana, Fenmeno Social
Talvez uma das dificuldades de sua conceituao correta esteja no fato de ser a
liderana um fenmeno social, alguma coisa que acontece nos grupos, e no apenas nos seres
humanos, mas inclusive nos agrupamentos animais.
Por exemplo: entre os cavalos, em uma manada selvagem, somente um adulto macho
o lder do grupo, seguido de guas e crias, em um tipo de relao onde a fora predomina.
A constatao de ser a liderana alguma coisa capaz de acontecer somente em

sociedade (grupos) leva-nos complementao de seu conceito. E, para comprovar essa
proposio, imagine que voc veja um cidado que caminha pelas ruas, gritando e
gesticulando; certamente voc dir que se trata de um desequilibrado ou louco. No mesmo?
Se, entretanto, atrs desse cidado agitado, marcha um grupo de pessoas, e essas
pessoas o acompanham, perceberemos estar diante de algum que ocupa uma posio de
destaque marcha frente do grupo, ao mesmo tempo que exerce influncia, fazendo com
que o grupo o acompanhe. Ora, se somarmos o destaque e a influncia, concluiremos que
estamos diante de um lder.
UM HOMEM SOZINHO OU UM ANIMAL SOLITRIO NO PODEM SER LDERES DE NADA,

PORQUE LHES FALTA O ESSENCIAL:
A QUEM LIDER AR.
28
2.1.2 Liderana, Funo do Indivduo
Vimos que liderana a funo do lder. Sendo o lder um indivduo, por extenso
considera-se a liderana uma funo do indivduo. Ela apenas o que o lder (atributo) e o
que o lder faz (relao).
Na antigidade e durante sculos, a liderana era vista somente como uma funo do
indivduo, a quem competia a posio de destaque e o exerccio da influncia sobre os grupos.
Naquela poca a liderana se tornava um poder que passava de pai para filho, criando-se as
dinastias, e a liderana era atributo que se transferia e relao que se eternizava.
Pois bem. A idia de liderana da antigidade era errnea, no entanto por muitos anos a
concepo era de que H homens que nascem para mandar e outros para obedecer. Com
esse pensamento, quem nascesse nobre seria lder, quem nascesse plebeu seria liderado.
Entretanto, com o passar dos anos, verificou-se que a liderana era um atributo natural
do ser humano e uma relao com o grupo. E alguns estudiosos a definiam como sendo uma
qualidade global do indivduo, ou seja, o somatrio de todas as suas qualidades. Mas isso no
relevante, o importante que voc entenda que a liderana atributo como outro qualquer,
como a simpatia, a inteligncia ...
Desta forma, podemos concluir que:
A liderana, como funo do indivduo, pode ser desenvolvida e apurada, assim

como qualquer outro atributo, para tanto, h que se utilizar tcnicas de liderana,
as quais voc estudar adiante.
Observe o esquema abaixo:
2.1.3 Liderana, Funo da Situao
Ns havamos falado que todas as pessoas tm algo do atributo de lder, entretanto o

29
LID
exerccio da liderana s acontece com aqueles que detm uma habilidade, caracterstica ou
qualidade exigida para uma determinada situao.
Isso no muito difcil de entender. Veja que um lder, notrio pela sua agressividade,
pode revelar-se um tmido se o colocam em uma situao onde suas habilidades no sejam
necessrias.
Como exemplo, podemos dizer que o primeiro aluno de uma escola pode no ser o
melhor jogador de futebol, assim como o mais eficiente dos Marinheiros de um navio poder
ser o menos indicado para fazer um discurso de saudao no aniversrio do Comandante.
Observe, portanto, que o exerccio da liderana condicionado s exigncias da situao,

assim como se admite ser o melhor lder aquele que mais de perto atende s necessidades
dos liderados.
Portanto, se levarmos esta questo para o lado profissional, podemos concluir que a
liderana sempre melhor exercida por aquele que mais conhece os meandros do seu ofcio.
Os lderes servidores sabem que a nfase na construo da autoridade, no do

poder, no exerccio da influncia e no da intimidao.
Agora, vamos fazer um exerccio para ver se compreendeu esta aula ?
Tarefa 2.1
Leia o caso abaixo, faa uma reflexo sobre o que estudou e responda s
perguntas que esto aps o texto:
O comandante do NM Santa F, Artur, tem na sua tripulao dois excelentes Oficiais,

Pedro e Joo, com o mesmo tempo de embarque. Na semana passada, ao comear um
incndio na Praa de Mquinas os dois estavam no seu interior. Pedro, imediatamente, liderou
os homens e conseguiu debelar o sinistro, evitando maiores danos ao pessoal e s instalaes
do navio. Mas Joo ficou paralisado e depois comeou a entrar em pnico, comeando a gritar
e a chorar apavorado. Pedro, ao perceber a situao do colega, determinou a dois homens que
retirassem Joo, imediatamente, da Praa de Mquinas e que o levassem enfermaria. Isto
fez com que o Comandante mudasse o seu tratamento com Joo.
2.1.1) Faa um comentrio sobre o comportamento de Pedro e de Joo. Que habilidades

tcnicas e humanas de liderana Pedro demonstrou?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
30
2.1.2) Em sua opinio, por que os tripulantes obedeceram a Pedro, cumprindo fielmente as
suas ordens, sem contestar?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2.1.3) No lugar do Comandante Artur, o que voc faria com o Segundo Oficial de Mquinas
Joo?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Voc aprendeu que Liderana um fenmeno social e que est relacionado s

exigncias de cada situao, na subunidade 2.1.
Vamos dar prosseguimento ao nosso estudo e conhecer as tcnicas de liderana.
2 . 2 T C N I C AS D E L I D E R AN A
Veremos algumas tcnicas de liderana, ou seja, formas do exerccio da liderana.

Todavia, cabe ressaltar que estas tcnicas so conceituaes tericas de algo que voc,
provavelmente, j tenha exercitado, no entanto o fez por observao a terceiros ou por
orientao de sua prpria educao, sem estar consciente desse exerccio ou, o que pior,
sem entender qual seria o resultado prtico que poderia obter.
Bem, vamos entender as tcnicas de liderana para que voc possa, conscientemente,
utiliz-las, adaptando-as sua personalidade e, principalmente, fazendo com que elas possam
fazer parte do seu autodesenvolvimento.
2.2. 1 Tcni cas de Li derana
Todas as pessoas exercem, voluntria ou involuntariamente, uma influncia sobre as

demais; em outras palavras, qualquer pessoa exerce sempre algum domnio sobre outras e
recebe, por sua vez, de qualquer forma, a influncia desta.
Um exemplo prximo o casamento, onde o marido influencia a esposa, e a esposa

influencia o marido, e os dois influenciam os filhos, e os filhos, por sua vez, tambm iro
influenciar os pais. Veja que isso nada mais do que o exerccio da liderana, entretanto cada
um com seu momento, maneira e intensidade.
Pois bem, a maneira e a forma de exercer a ao de domnio exatamente, por meio das
tcnicas de liderana, que iremos demonstrar. Essas tcnicas so basicamente trs: Coao,
Sugesto e Persuaso.
31
LID
Vejamos cada uma das tcnicas em separado:

C O A O
Tcnica ou mtodo de ao de influncia em que se coage e se utiliza da fora para se

obter o domnio. A fora a ser utilizada, neste caso, pode ser psicolgica ou at mesmo fsica.
A utilizao deste mtodo requer que o dominante tenha real supremacia (fora
psicolgica ou fsica) sobre o dominado, pois, caso contrrio, ocorrer confronto.
Utilizando o exemplo de bordo, quando o Mestre, para fazer com que o marinheiro
execute suas tarefas corretamente, ameaa-o com tapas, est exercendo a liderana pelo
mtodo da coao; da mesma forma o Comandante, para impor uma economia de gua,
ameaa cortar as licenas de toda tripulao ao chegar no porto, se a cota estipulada no for
alcanada. Observe que o mtodo de liderana pela coao exercido por meio de imposio
e ameaa, ou seja, pela fora (fsica ou psicolgica) imposta. No caso, o Mestre utilizou a fora
fsica para impor um castigo, enquanto o Comandante utilizou a fora psicolgica.
A sugesto o mtodo que se utiliza do sentimento de vaidade e ambio do dominado

para o exerccio da liderana do dominador, ou seja, o dominador, por meio de sugesto e
motivao ao dominado, obtm a liderana. Entretanto, este mtodo s funciona quando o
dominador conhece os sentimentos legtimos do dominado e exerce o mtodo da sugesto no
sentido correto.
No caso da famlia, o elogio dos pais em relao ao desempenho escolar dos filhos,
normalmente, faz com que o desempenho seja cada vez melhor, o mesmo ocorrendo quando o
pai elogia os trabalhos domsticos da esposa, que envaidecida esmera-se cada vez mais.
Portanto, a sugesto uma mtodo bastante sutil de liderana, muito eficaz e inteligentemente
32
saudvel para o relacionamento humano.
A persuaso a tcnica de liderana que trata de convencer o outro. O dominador, para

obter a liderana, tem que estar convicto do seu conhecimento do assunto para
poder influenciar o outro.
Esse convencimento, normalmente, feito por meio do dilogo e do acordo

e, para que d resultado, o dominador tem de exercer a sua habilidade de
negociador. Esta tcnica, portanto, apresenta algumas vezes transferncia de liderana, isto
quer dizer que, em um dilogo para negociar e convencer uma das partes, pode ocorrer de
ambas obterem domnio de situaes diferentes, isto , um ter domnio em uma situao
enquanto outro ter em outra situao diferente.
Veja que esta tcnica requer o dilogo e o acordo e, por esse motivo, torna-se mais difcil
e desgastante; no entanto, ela respeita a idia e a pessoa do dominado, que em outro
momento poder ser o dominador.
No nosso exemplo anterior, se o Comandante conversasse com a tripulao e explicasse

a importncia para todos da economia de gua, estaria dominando a tripulao pela
persuaso. E c entre ns, conseguiria com mais facilidade o apoio dos subordinados para
alcanar o seu propsito!!!
Mas preciso advertir que nem tudo se passa como a simplicidade figurada no exemplo
acima. Na realidade, dificilmente o dominador isola o uso de qualquer dos trs mtodos. O
exerccio da liderana implica o seu jogo simultneo. O bom lder deve sempre saber usar as
tcnicas de liderana da seguinte forma:
P redominnci a da persuaso;
Ocasi onalidade da sugesto; e
E xcepcionalidade da coao.
Agora, vamos dar uma parada. Que tal um alongamento para relaxar?
Verifique o que aprendeu ao realizar a tarefa proposta.
33
LID
Tarefa 2.2
Leia o texto a seguir e responda s perguntas:
Na travessia Rio-Paranagu o NM Atalaia teve uma avaria nas mquinas que o fez ficar
a deriva por trs horas. O Comandante Lucio determinou aos seus Oficiais de Nutica que
subissem para auxiliar na vigilncia visual e no radar, pois apesar de estarem em alto mar,
encontravam-se em rota de intenso trfego dos grandes mercantes.
Nesta situao, um dos Oficiais perguntou ao Comandante se poderiam fazer um

revezamento de hora em hora, de tal forma que dois Oficiais pudessem descansar.
Isto deixou o Comandante irritado, respondendo que Quem manda no meu navio sou
eu, e se estou ordenando para que todos fiquem aqui porque acho necessrio para a
segurana do navio e no quero mais ponderaes sobre este assunto! Aos seus postos!
2.1.1) Que tipo de tcnica de liderana usou o Comandante? Tendo em vista a situao, voc
tambm agiria como ele?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2.2.2) Se voc empregasse a tcnica da persuaso, o que diria aos seus comandados?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2 . 3 C AR AC T E R S T I C A D O L D E R
Veremos que um lder se caracteriza pela utilizao de doses maiores ou menores de

cada um dos trs mtodos descritos, entretanto isso no significa que devemos rotular ou
padronizar como tipos de liderana, mas sim entendermos que possvel delinearmos um
perfil, mesmo que momentneo, para o exerccio da liderana praticado por algum.
Destacamos a importncia de voc compreender as caracterizaes de certas atitudes

que descreveremos a seguir, tendo em vista que, certamente, aps terminar o seu
aperfeioamento, ter a oportunidade do exerccio da liderana de forma profissional a bordo
de embarcaes mercantes e, portanto, dever estar ciente da necessidade de influenciar
positivamente e corretamente seus subordinados.
34
Devemos, tambm, esclarecer que, conforme mostra o esquema acima, esta subunidade
se prope a explicar a caracterizao da liderana positiva, ou seja, a liderana como influncia
saudvel, produtiva e at necessria para que se possa trabalhar em equipes (times), no
sentido de corrigir as imperfeies e buscar continuamente a qualidade.
2 . 4 T I P O S D E L I D E R AN A
Antigamente, detectava-se com clareza somente dois tipos de liderana, como

descreveremos a seguir:

Lder Autocrtico Refere-se pessoa que exerce a liderana de forma
centralizada, preocupada somente com os resultados e exercendo forte domnio
sobre as pessoas. Vamos visualizar melhor o perfil desse estilo.
Exemplo:
Comandante falando ao Chefe de Mquinas.

Quero que fique bem claro, que aqui neste navio, quem manda sou eu e que nada,
absolutamente nada, deve ser realizado sem a minha autorizao. Quero saber de tudo,
nos mnimos detalhes.
Veja o perfil deste tipo de Lder!
O autocrtico despreza o grupo que dirige. Julgando-se detentor

mximo dos conhecimentos exigidos, no permite interferncia nas
Desprezo suas decises, nem busca submet-las considerao de seus
subordinados, antes de lhes impor o cumprimento delas.
Ainda que no saiba, o autocrtico procura, na realizao dos

Vaidade
objetivos da equipe, satisfazer mais prpria vaidade.
Na forma de exercer a liderana, o mtodo preferido pelo autocrata ,

Coao sem dvida, a coao, impondo muitas vezes o medo constante aos
seus subordinados.
A liderana autocrtica, geralmente, coloca os elementos da equipe

em uma situao de: somente obedecer e no discutir,
transformando-os em instrumentos mecnicos, puramente passivos.
Mecanismo
Desta forma, impossibilita qualquer ao, por parte de elementos da
equipe, com relao colaborao, sugesto e, principalmente,
criao.
35
LID
O autocrtico adota ao mximo a centralizao, por no ter a
coragem de confiar em ningum, anulando assim a iniciativa de seus
Centralizao subordinados e impedindo a formao de times na orientao e
execuo de atividades.
O autocrtico torna-se imprescindvel ao funcionamento do grupo e

Imprescindibilidade das tarefas, pois tudo centralizado, tudo pra na sua ausncia ou
mal conduzido.
Observe o quadro abaixo:

Lder Democr tico Refere-se pessoa que exerce a liderana de forma
descentralizada, preocupada no somente com resultados mas, principalmente, com as
pessoas que compem a equipe e times responsveis por esses resultados e as formas e
meios de obt-los.
Veja qual o perfil desse tipo de liderana!
O democrtico valoriza os elementos da equipe e, desta forma,

motiva-os ao trabalho e qualidade da execuo. Esse um fator
Valorizao importante, porque agrega equipe e aos times o sentido da
importncia do seu trabalho individual e, principalmente, do conjunto.
A liderana democrtica caracteriza-se, sobretudo, pelo emprego

Persuaso e Sugesto sistemtico da sugesto e persuaso junto a toda a equipe, dando a
oportunidade da participao de todos nas decises importantes.
Colocam-se os elementos da equipe como participantes ativos e

responsveis pelos seus atos, propiciando a liberdade da sugesto,
Liberalismo discusso, persuaso e execuo das tarefas, formando um ambiente
de colaborao e responsabilidade individual e coletiva (esprito de
equipe)..
O democrtico adota a descentralizao como norma, de forma a

Descentralizao possibilitar que haja a iniciativa prpria e o exerccio de uma
conscincia de responsabilidade distributiva e equilibrada.
36
A liderana democrtica incentiva a criatividade dos elementos da
Criatividade equipe e times, formando um ambiente onde se motivam a reflexo, a
anlise e outras formas de contnua idealizao e desenvolvimento.
O democrata, tendo dado o impulso inicial e traado o rumo a seguir,

Prescindibilidade
torna-se prescindvel (dispensvel) para solues de casos rotineiros.
Olhe o quadro abaixo:
Esses tipos evoluram para outros nveis de liderana, atendendo, principalmente, a

caractersticas diferentes de liderados.
2.4.1 Estilos de Lider ana
Os estilos de liderana so derivados dos dois tipos que vimos anteriormente, ficando,
portanto, bastante fcil perceber que cada um dos estilos guarda forte influncia da sua origem
(autocrtico ou democrtico).
Veja os estilos de liderana derivados do tipo autocrtico:

Imposio a forma mais pura do tipo autocrtico, a qual no permite a
participao dos elementos da equipe nas decises, restringido-os a simples execuo do que
foi determinado pelo lder. Esse estilo de liderana gerador de grupos de pouco participao
e com baixos ndices de produtividade e criatividade.

S u p e r v i s o uma forma um pouco mais amena do tipo autocrtico, onde o lder
comea a ouvir os seus subordinados, porm, na hora da deciso toma-a isoladamente, sem
considerar qualquer proposta da equipe. Esse estilo de liderana continua gerando grupos de
pouca produtividade e criatividade.

P a r t i c i p a o uma forma derivada do tipo autocrtico, porm, com grande
aproximao s caractersticas do tipo democrtico, na qual se verifica uma participao dos
elementos do grupo nas conversas e discusses em torno do lder, entretanto as decises
ainda tendem para a pessoa do lder. Esse estilo de liderana permite um avano, no que se
relaciona produtividade e, principalmente, criatividade individual e coletiva.
Veja os estilos de liderana derivados do tipo democrtico:

Colaborao uma forma clssica do tipo democrtico, onde o lder exercita o
37
LID
seu domnio da maneira bastante parecida com o que foi descrito no item correspondente,
nesse caso existe uma efetiva participao dos elementos da equipe em todas as decises. A
colaborao um estilo de liderana que proporciona um alto nvel de produtividade e
criatividade. Entretanto, identifica-se com certa facilidade o lder e sua influncia dentro da
equipe.

Facilitao a forma mais extrema do tipo democrtico, onde o lder,
praticamente, substitudo por toda a equipe, que denominada de equipe autodirigida. Na
verdade o papel de domnio que era exercido pelo lder passa a ser o de orientador ou
facilitador da equipe ou time. Esse papel pode ser transitrio dentro da equipe, ou seja, em um
momento um elemento o facilitador e em outro momento, outro membro da equipe poder
exercer este papel.
Esse estilo de liderana gera alto nvel de produtividade e criatividade, entretanto

requer conscientizao e treinamento para se chegar a esse estgio.
Observe o quadro de resumos:
Antes de passar para o ltimo assunto desta unidade, faa uma reflexo do que
voc estudou e realize a tarefa que se segue:
Tarefa 2.3
Leia os textos abaixo e responda s perguntas:
I) O Chefe de Mquinas Paulo, depois da atracao, reuniu seus subordinados e pediu a

opinio de todos sobre a melhor forma de desmontar o motor de combusto principal nmero
2, que apresentou uma falha.
38
Aps todos darem suas sugestes ele disse:Agradeo a colaborao de todos. Agora
vou me trancar no Camarim de Mquinas e peo que ningum me perturbe por 15 minutos,
para que eu possa tomar a deciso mais acertada sobre a maneira mais rpida e segura para
realizarmos esta desmontagem e retirarmos a pea avariada.
2.3.1) Qual o estilo de liderana empregado pelo Chefe de Mquinas Paulo?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2.3.2) De que forma voc agiria se estivesse no lugar de Paulo?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
II) Aps atracar no porto de Santos, o Comandante Nelson com o propsito de integrar a
sua oficialidade e comemorar o aniversrio de um deles, ordenou ao Imediato que reunisse
todos os Oficiais e decidissem onde gostariam de almoar. Este evento seria patrocinado pelo
Armador que se encontrava a bordo.
O Imediato fez a reunio e pediu a sugesto de todos, pedindo que cada um colocasse
os pontos positivos da sua escolha. De vez em quando surgiam discusses e ele intervinha,
colocando ordem e dando oportunidade a todos para falarem e serem ouvidos. Esta maneira
de proceder fez com que todos chegassem a um consenso rapidamente e o Comandante
Nelson, aps o almoo, falou aos seus Oficiais, que nunca tinha visto uma confraternizao to
harmoniosa e alegre nos 16 anos que estava embarcado naquele navio!
2.3.3) Qual o estilo de liderana que empregou o Imediato para obter uma deciso dos
Oficiais?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2.3.4) Em que situaes em um navio devemos, obrigatoriamente, usar de autocracia e

imposio para decidirmos o que fazer?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Agora, veremos como exercitar e desenvolver a liderana no mbito profissional e,

principalmente, verificar quais so as habilidades e iniciativas positivas de um lder frente aos
seus subordinados. Enfim, esta aula dar oportunidade a voc de refletir sobre sua capacidade
de liderana e como fazer para desenvolver alguns pontos necessrios para o contnuo
aprimoramento dessa capacidade.
39
LID
2 . 5 C H E F I A E L I D E R AN A
interessante esclarecermos estes dois conceitos, chefia e liderana, porque, em muitos

casos, principalmente no ambiente profissional, eles se confundem. Todavia, podemos dizer
que so duas coisas distintas:
Liderana, como definido anteriormente, um atributo individual, a chefia uma

funo na qual o titular deve exercer sua liderana.
Desta forma, podemos afirmar que um bom chefe tem que ser, preferencialmente, um
bom lder.
Portanto, fica fcil concluir que, para se ter sucesso, a funo de chefia deve ser ocupada
por quem tenha capacidade de liderana compatvel ou superior exigida para a funo.
Certo?
Muito bem. Agora que j vimos a diferena de Chefia e Liderana, podemos fazer a
seguinte afirmao:
Todo homem chefe. No existe um s indivduo cujo papel seja obedecer

sempre, sem a oportunidade de exercer autoridade, por menor que seja.
Refletindo sobre esta afirmativa, verifica-se que, profissionalmente, devemos desenvolver

e praticar a liderana, a fim de que possamos estar preparados para assumir cargos que
exijam nveis de liderana cada vez maiores. Para tanto, faz-se necessrio que saibamos quais
so os conjuntos de habilidades necessrias e como desenvolv-las.
Veja, esse conjunto de habilidades pode ser dividido em dois blocos distintos:
habilidades tc nic as e habilidades hum anas.
2.5.1 Habilidades Tcnicas
As habilidades tcnicas compem-se de um conjunto de capacitaes necessrias para o

bom desempenho profissional e essencialmente importantes para o exerccio da liderana no
trabalho e so aprendidas ao longo da nossa vida.
Descreveremos, a seguir, algumas dessas habilidades, que julgamos mais importantes.

40

Conhecimento P r ofissional , sem dvida, uma das habilidades tcnicas
mais importantes e essenciais. Consiste em dominar os conhecimentos profissionais
necessrios para o exerccio da funo e , principalmente, estar sempre disposto atualizao
dos conhecimentos. O lder que no detenha esta capacitao, certamente, ficar merc dos
seus subordinados que dominem esses conhecimentos.

S entido de Planejamento a habilidade necessria para a organizao dos
trabalhos, ou seja, um sentido de programao, onde se visualizam as necessidades de
material, pessoal e tempo adequados para a correta e segura realizao das tarefas. O lder,
quando planeja as tarefas a serem executadas, est traando rumos a serem seguidos pelos
subordinados e, mais do que isso, est orientando como realiz-los.

Deciso e Iniciativa de Realiz ao Todo lder tem de ter, no mnimo, a
coragem de decidir, pois a indeciso fator de perda de credibilidade junto equipe e,
conseqentemente, a perda da prpria liderana. Aps a deciso, deve haver a firmeza da
iniciativa de realizao dos atos planejados. Cabe ressaltar que a falta de iniciativa de
realizao um forte sinal de insegurana profissional, ou seja, lderes que no dominam o
contedo profissional ficam somente planejando, no tendo segurana de implementar o que
foi programado.

Contr ole e S uper viso Estas habilidades so essenciais para um trabalho de
qualidade e para o sucesso profissional; alm disso, com essa capacitao que se consegue
reorientar as tarefas, caso estejam apresentando discrepncias em relao ao planejado. A
capacidade de controle e superviso de um lder , tambm, uma demonstrao de interesse e
valorizao pelas tarefas realizadas pelos subordinados.

S oluo de Pr oblemas a capacidade e energia de equacionar e resolver as
discrepncias que venham se apresentar no curso dos trabalhos. A disposio de solucionar
problemas a demonstrao mais evidente do exerccio da liderana. Nos casos mais
extremos de soluo de problemas complexos, comprova-se a capacitao de um grande lder.

Habilidade de E nsinar A habilidade
tcnica possibilita melhorar continuamente o
desempenho da equipe e o lder, como guia dos
interesses comuns, dever ser capaz de transmitir
conhecimento, assim como, incentivar e orientar para
o auto-aprendizado, a fim de possibilitar o progresso
contnuo do grupo como um sistema permanente de
ao.

V iso de Futur o essencial a todo lder uma viso de futuro, ou seja, uma
capacidade tcnica de vislumbrar os desdobramentos dos trabalhos e acontecimentos, assim
como o poder de analisar e criticar os fatos.
41
LID
2.5.2 Habilidades Humanas
Para se exercer uma liderana, preciso ter, alm das habilidades tcnicas, as
habilidades humanas!
As habilidades humanas de uma liderana consistem no conjunto de habilidades

concernentes ao relacionamento interpessoal, isto significa que o exerccio da liderana
depende no somente dos fundamentos tcnicos e profissionais, citados no item anterior, mas
tambm das capacitaes relativas s relaes humanas, ou seja, da interao com o grupo.
Observe, portanto, que a um profissional, para exercer sua liderana, no basta somente
ter embasamentos tcnicos; necessrio que tenha as capacidades que possibilitem sua
integrao e interao com a equipe, de forma a poder dirigi-la. Veja as principais habilidades
humanas que devemos desenvolver ou aperfeioar:

P oder de Comunicao Esta habilidade , sem dvida, uma das mais
importantes para o exerccio da liderana e ser por
meio dela que o lder poder integrar-se equipe e
conduzi-la. A falta de comunicao tem sido, muitas
vezes, a culpada pela derrubada de pessoas que se
diziam capazes de liderar uma determinada equipe e
que, no entanto, fracassaram por no saberem se
expressar, sendo, conseqentemente, erroneamente
interpretadas. Esta habilidade pode e deve ser treinada e desenvolvida. Caso voc seja tmido
ou introvertido, em ocasies onde haja necessidade de dilogo e integrao com outras
pessoas, no perca a oportunidade de expressar sua opinio e ouvir a dos outros, entretanto
pensando e refletindo sobre o que vai falar.

E sprito de Justia Ser justo a primeira qualidade que um homem digno
deste nome reclama daquele que tem autoridade sobre ele. E o sentimento de justia de tal
maneira inato no corao humano que qualquer injustia, mesmo vinda de uma liderana
estimada, decepciona, revolta e irrita. Ser justo distribuir elogios e repreenses com critrio.
reconhecer a boa vontade de cada um e, principalmente, atribuindo lealdade a cada
colaborador parte que lhe pertence no sucesso de uma empreitada. Ser justo no fazer
promessas que no possa cumprir, no retirar com uma das mos o que a outra d,
42
reconhecer lealmente o seu erro e a sua falta e no procurar culpar os outros.

Respeito Dignidade Humana A questo social , antes de mais nada, uma
questo de ateno para com o prximo. Palavras cruis, expresses duras e depreciativas
podem semear, hoje, o rancor de amanh. Portanto, no esquea que um lder educado educa
aos que dirige, enquanto que um lder grosseiro rebaixa-se a si prprio. Na presena de um
superior (chefe) , a falta de educao e respeito uma falta contra a disciplina; na presena de
um inferior (subalterno), covardia.

Integr ao e Cooperao O poder de unir as pessoas para um mesmo fim ,
na verdade, o grande desafio de qualquer lder e para isso necessrio utilizar a capacidade
de igualdade e cooperao; a cooperao a moeda da liderana: alguma coisa que o lder d
ao grupo e recebe de volta. Sem integrao e cooperao de parte a parte (lder e
subordinados) no possvel o exerccio da liderana.

E ner gia e E ntusiasmo Quando o
exerccio da liderana tem real vigor fsico (energia) quanto
ao seu objetivo, o aspecto mental correspondente o
entusiasmo. Os grandes lderes so entusiastas. So, na
realidade, instrumentos motivadores de uma causa ou de
um poder dos quais se utilizam. O entusiasmo , em
grande parte, a medida de sua influncia e, em ltima anlise, o fator que se relaciona com a
sua f na vida, ou na maneira de encar-la. Os pessimistas e pobres de esprito no lideram
ningum.

Coragem de Ousar O exerccio da liderana requer pioneirismo e ousadia de
realizao e desta forma que toda a equipe pode crescer continuamente. O lder que detenha
uma dose adequada de ousadia, certamente, ir conduzir todos os subordinados para novas
empreitadas, que possibilitaro novos desafios e, conseqentemente, novos horizontes. A
coragem de ousar est intimamente relacionada com a criatividade e o idealismo, duas outras
habilidades de fundamental importncia para qualquer lder.
Muito bem. Observe que as habilidades tcnicas e humanas citadas nesta subunidade
no esgotam a lista, mas simplesmente destacamos algumas das mais importantes para o
exerccio da liderana.
43
LID
Portanto, como uma forma de praticar e desenvolver a sua prpria liderana, em primeiro
lugar faa uma reflexo sobre cada uma das habilidades citadas e as suas habilidades
correspondentes, ou seja, procure ver se voc tem essa habilidade desenvolvida. Por exemplo,
pergunte a voc mesmo:
Eu detenho conhecimentos profissionais para liderar com segurana?

Eu consigo ser compreendido quando me comunico com a equipe?
Enfim, pergunte-se e responda a voc mesmo sobre estas habilidades e,

independentemente da resposta, procure melhorar sempre, observando outras pessoas e
tentando se aprimorar por si prprio.
Tarefa 2.4
Faa uma lista de outras habilidades e capacitaes que sejam para voc importantes no
desenvolvimento e exerccio de sua liderana, que no tenham sido citadas nesta subunidade.
Procure observar outras e aprimorar diariamente suas habilidades.

Consider aes Finais
Depois de muitos anos a bordo, exercendo diversos cargos de chefia e trabalhando como
executivo em algumas empresas de grande porte, constatei que a Liderana Efetiva a
fundamentada nos conceitos da Servant Leadership (Liderana Servidora) a mais moderna
e eficaz. Por isso, enfocamos nesta unidade, o conceito, as tcnicas e as caractersticas do
lder servidor, onde servir, como vimos, nada tem a ver com ser subserviente ou realizar as
vontades dos liderados, mas sim com satisfazer suas reais necessidades de segurana e bem
estar para que eles possam atingir as metas estipuladas.
Como em todo processo de verdadeira mudana, o caminho para o desenvolvimento da

Liderana Servidora rduo e desconfortvel, mas tem um final altamente gratificante porque
produz resultados e permanente.
44
Exercite e desenvolva os conceitos estudados e colha os bons frutos da sua liderana,
alcanando os objetivos almejados, com habilidades e segurana adequados e a frente de uma
tripulao feliz e eficaz.
Aps realizar as tarefas desta aula, vamos fazer o teste de auto-avaliao?
ANTES DE FAZER O TESTE DE AUTO-AVALIAO DESTA UNIDADE, PENSE EM QUE

SITUAES VOC TEVE OPORTUNIDADE DE EXERCER SUA LIDERANA
E QUE SITUAES GOSTARIA DE LIDERAR?
I) Marque C para as alternativas corretas e E para as alternativas erradas:
2.1) ( ) Liderana e chefia so conceitos iguais. Por isso, podemos dizer que todo
Comandante de uma embarcao um Chefe e um Lder.
2.2) ( ) Os dois conjuntos de habilidades que o lder deve desenvolver e praticar para
assumir cargos que exijam nveis de liderana maiores so as habilidades tcnicas e as
humanas.
2.3) ( ) Podemos dizer que dois atributos que compem as habilidades tcnicas de um
Lder so o poder de comunicao e o conhecimento profissional.
2.4) ( ) A habilidade tcnica que o lder deve ter que lhe permite vislumbrar os
desdobramentos dos trabalhos e acontecimentos, assim como o poder de analisar os
fatos, denomina-se Viso de Futuro.
II) Assinale a alternativa correta:
2.5) Podemos definir Liderana Positiva como:
(a) Aquela em que os subordinados devem apenas obedecer e no discutir, sem dar
sugestes e sem realizar aes criativas.
(b) Aquela em que a influncia baseia-se na coao e por vezes na sugesto e persuaso.
(c) Aquela em que a lideranas centralizada como norma, de forma a possibilitar que
haja iniciativa prpria e responsabilidade equilibrada.
(d) Aquela em que a influncia saudvel, produtiva e at necessria para corrigir
imperfeies e buscar sempre a qualidade.
45
LID
2.6) Podemos definir a liderana autocrtica como:
(a) Aquela em que se exerce a liderana de forma centralizada, preocupada somente com os
resultados e exercendo forte domnio sobre as pessoas.
(b) Aquela em que se exerce a liderana de forma descentralizada, preocupada somente com
os resultados.
(c) Aquela em que se exerce a liderana impondo o medo constante aos subordinados, mas
permitindo que interfiram nas decises do lder.
(d) Aquela que proporciona alto nvel de produtividade e criatividade. Nela o lder substitudo
por toda a equipe.
2.7) Cludio Chefe do Departamento de Ensino de Nutica da Instituio de Ensino

Openmar, quando necessita tomar uma deciso e rene seu time (liderados) e em conjunto
solicita a opinio de todos, para ento, encontrar a soluo para a situao em questo. Essa
atitude de liderana democrtica apresenta as seguintes caractersticas?
(a) Liberalismo e centralizao

(b) Valorizao e imprescindibilidade
(c) Criatividade e Mecanismo
(d) Persuaso e sugesto
2.8) O Diretor de Operaes da Brasjets, comandante Nicolau, recebeu a importante tarefa de

conduzir o Projeto de reconstruo e modernizao do cais de atracao dos navios da
empresa em Maca. Nicolau reuniu seus engenheiros e todos os gerentes que trabalham
naquele cais e disse:
Confio na capacidade de todos vocs. Assim, quero que conduzam os trabalhos, atuarei
somente quando tiverem dvidas e precisarem de mim. Quero que vocs mostrem suas
competncias e criatividade. As informaes do projeto esto todas aqui sobre esta mesa (e
apontou para um monte de papis). Ento, mos a obra!
Este estilo de liderana democrtica emprega a:
(a) Imposio
(b) Superviso
(c) Participao
(d) Facilitao
III) Leia o texto e responda s perguntas a seguir:
Subindo o rio Amazonas, o NM Patax encalhou num banco de areia. No momento do

encalhe, conduzia o navio o Segundo Oficial de Nutica Amrico que, ao constatar o problema
chamou o Comte Lus pelo sistema de alto falantes de bordo. O comandante que se
encontrava na Praa de Mquinas tratando de uma avaria com o Chefe, subiu imediatamente e
ao chegar na ponte de comando, encontrou Amrico muito nervoso e pedindo desculpas pelo
acontecido. O comandante assumiu, imediatamente a manobra e desencalhou o navio.
J em guas tranqilas, a manobra foi passada para o segundo piloto Jos, enquanto o
comandante confortava Amrico lhe dizendo Meu rapaz, isto acontece com qualquer um, no
46
fique preocupado, siga as minhas instrues de navegao e mantenha os olhos bem abertos.
Eu mesmo j encalhei algumas vezes neste rio gigantesco, mas traioeiro, de difcil
navegao. Vou te dar algumas sugestes para navegao no rio Amazonas e depois pode
reassumir a manobra, confio em voc e at se sentir mais seguro, ficarei por aqui. Bom
governo, rapaz!
2.9) Que habilidades tcnicas e humanas o comandante Lus apresenta como lder?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2.10) Qual o estilo de liderana do comandante Lus?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Unidade 2
Tarefa 2.1
2.1.1) Pedro demonstrou ser um verdadeiro Lder.
Joo, infelizmente, demonstrou no ter as condies de liderar. Nas situaes difceis ou
de pnico o lder tem absoluto autocontrole e orienta os demais como contornar ou solucionar
aquela situao difcil. O mnimo que se esperava de Joo seria a sua coragem para colaborar
com os demais!
2.1.2) Pedro demonstrou ter as seguintes habilidades:

Tcnicas: conhecimento profissional, deciso e iniciativa, controle e superviso, soluo de
problemas e habilidade de ensinar.
Humanas: poder de comunicao, integrao e cooperao, energia e entusiasmo e coragem
de ousar.
2.1.3) Desembarcaria Joo e recomendaria um tratamento psicolgico para ele.

(Esta foi uma deciso que deu certo, pois 6 meses depois, ele reembarcou com atitudes bem
diferentes e positivas, se tornando um timo oficial. Hoje, o Imediato do mesmo navio.)
Tarefa 2.2
2.2.1) Coao.
2.2.2) No. O lder consegue muito mais cooperao e comprometimento quando trata as
pessoas pela persuaso ou pela sugesto.
2.2.3) Explicaria aos Oficiais todos os motivos que tornavam aquela situao crtica e que
precisava da colaborao de todos na vigilncia, at que a avaria fosse solucionada.
Enfatizando que se tratava da segurana da tripulao e do navio.
47
LID
Tarefa 2.3
2.3.1) Autocrtico com superviso.
2.3.2) Tomaria a deciso junto com eles, aproveitando seus conhecimentos tcnicos e suas
experincias.
2.3.3) Nas situaes de emergncias como incndios, alagamentos e princpios de pnico de

qualquer natureza, pois nestes casos, o ser humano tende a agir mais pela emoo e h uma
forte tendncia ao descontrole. a, que o lder deve ser enrgico e firme nas suas ordens e
decises. A autocracia com imposio torna-se fundamental nestes casos.
Tarefa 2.4
Existem outras, mas estas podemos citar como importantes:
Carter Autoconfiana Saber formar lderes

Imparcialidade Delegao Sinergia
Exemplo Flexibilidade Disciplina
tica Sinergia Foco no cliente
Criatividade Ser motivador Planejamento
Empatia Humildade Automotivao
I)
II)
2.1) (E)
2.5) (D)
2.2) (C)
2.6) (A)
2.3) (E)
2.7) (D)
2.4) (C)
2.8) (D)
III)
2.9) Habilidades tcnicas: conhecimento profissional, deciso e planejamento, soluo de

problemas, habilidade de ensinar e controle e superviso
Habilidades humanas: poder de comunicao,esprito de justia, respeito dignidade
humana, interao e cooperao, energia, entusiasmo e coragem de ousar.
2.10) Democrtico com colaborao.
Parabns por voc concluir esta unidade de estudo com sucesso! Toda fora
adiante, rumo unidade 3 que trata da Legislao e Responsabilidades.
48
U N I D AD E 3
L E G I S L A O E R E S P O N S A B I L I D AD E S

Como est organizada a Marinha Mercante, a constituio de seu
pessoal, os direitos e deveres dos tripulantes e como agir ao
embarcar e desembarcar.
Direitos todos temos nas nossas existncias. Porm, no podemos nos esquecer dos
deveres a cumprir diante dos outros, que viajam conosco no mesmo comboio planetrio.
Compete a ns respeitar os que nos ajudam a viver, para que o prprio respeito nos garanta a
tranqilidade.
Joo Nunes Maia
Caro aluno, de acordo com Joo Nunes Maia, temos sempre em mente os nossos
direitos, entretanto, devemos nos lembrar de cumprir nossas obrigaes. Em toda profisso
isto necessrio, ainda mais na do martimo, cujo trabalho caracterizado por condies muito
diferentes da maioria a bordo dos navios, na imensido dos mares.
O conhecimento da organizao da Marinha Mercante, da constituio de seu pessoal e

da sua legislao ir nos ajudar a saber como agir ao embarcar, como nos comportar a bordo,
segundo as normas e regulamentos, e a cumprir os corretos procedimentos, por ocasio do
desembarque.
3 . 1 O R G AN I Z A O D A M AR I N H A M E R C AN T E
Nesta unidade, veremos como est organizada a Marinha Mercante. Entretanto, antes
interessante esclarecermos que Marinha Mercante um dos setores produtivos da sociedade
civil, ao qual cabe o transporte de pessoas e cargas, a pesca, a pesquisa e outras atividades,
inclusive as de apoio, ligadas s vias aquticas (mar, rios, lagos e lagoas).
49
LID
A Marinha Mercante,
assim como qualquer outra
atividade profissional, or-
ganizada por uma srie de
normas e regulamentos e,
conseqentemente, super-
visionada por rgos res-
ponsveis pelo cumprimento
dessa normatizao. Veja-
mos quais so os rgos
que interagem com a Mari-
nha Mercante e em que n-
veis acontece essa intera-
o.
Or ganiz ao Martima Inter nacional IM O
A Organizao Martima Internacional, que tem como sigla IMO, uma agncia
especializada da Organizao das Naes Unidas ONU, que trata exclusivamente de
assuntos ligados Marinha Mercante, em nvel internacional.
A IMO funciona da seguinte maneira:

por meio de Comits e Subcomits,
formados por profissionais de grandes
experincia e de vrias nacionalidades,
elabora Convenes e Resolues de
interesse comum da Marinha Mercante
Internacional as quais, aps aceitas pelos
Pases- Membros (pases que fazem parte
da IMO), passam a ser uma espcie de lei
internacional, ou seja, o pas que ratificou
(confirmou aceitar) a Conveno ou
Resoluo se compromete a cumpri-la e a fazer com que as embarcaes de outras bandeiras
(outros pases) tambm as cumpram, quando em trnsito em seus portos.
Observe, portanto, que uma Conveno uma norma de mbito internacional que
regulamenta um determinado assunto de forma a fazer valer para o pas que a aceitou e para
todos os outros pases que tiverem interesse de enviar embarcaes aos portos deste .
A IMO tem colaborado muito com a segurana da navegao, salvaguarda da vida

humana no mar, proteo do meio ambiente marinho e tambm com a padronizao da
formao e treinamento de martimos, isso tudo por meio de Convenes e Resolues.
A seguir, citaremos algumas dessas Convenes e, caso voc esteja embarcado,

procure ter acesso s mesmas para certificar-se da importncia desse tipo de regulamentao.
50

Conveno Inter nacional para S alvaguar da da V ida Humana no Mar
( S O L AS )
Esta uma das mais antigas conveno da IMO

e trata de uma srie de assuntos, todos eles
relacionados com a segurana da vida humana no
mar.

Conveno Internacional para a Preveno
da Poluio por Navio (MARPOL)
A Conveno MARPOL trata dos assuntos

relativos preveno da poluio marinha.

Conveno Internacional sobre Normas de
Treinamento de Martimos, Expedio de Certificados e Servio de Quarto
(STCW)
Esta Conveno, como o prprio nome sugere, normatiza a formao, o treinamento e a

certificao de Martimos.

Conveno Internacional de Linhas de Carga (LL)
a Conveno que trata das marcas de linha de carga que devem estar mostra nos
navios e que apresentam o mximo de carga a ser transportada.
H outras convenes de grande importncia para incrementar a segurana da

navegao. Cabe ressaltar que o Brasil signatrio das Convenes IMO.
Alm das Convenes que voc acabou de estudar temos a interveno do Governo
Federal, por meio dos Ministrios, veja:

G O V E R N O F E D E R AL
Em nosso pas existem vrios rgos Pblicos que regulamentam e supervisionam reas
da Marinha Mercante. Podemos citar os seguintes:
51
LID
Esse Ministrio, por meio de suas secretarias competentes, normatiza
Ministrio da Sade e fiscaliza a sade pblica a bordo de embarcaes e faixa porturia.
Esse rgo, por meio da Polcia Federal, prov a segurana e vistoria

Ministrio da Justia as cargas e bagagens de passageiros e tripulantes, a fim de reprimir
o contrabando e o trfico de drogas em toda a faixa porturia.
Vistoria e fiscaliza produtos agrcolas provenientes de outros pases,

Ministrio da Fazenda a fim de impedir a entrada de produtos infectados e perecidos, assim
como, classifica o pescado nacional.
O democrtico adota a descentralizao como norma, de forma a

Ministrio da possibilitar que haja a iniciativa prpria e o exerccio de uma
Agricultura conscincia de responsabilidade distributiva e equilibrada.
Responsvel pela regulamentao da explorao comercial do

Ministrio dos
transporte aquavirio e das concesses operacionais de portos e
Transportes
terminais.
Existem outros rgos Pblicos que interagem com alguns setores da Marinha Mercante,
organizando e fiscalizando, entretanto o rgo de maior influncia no que se refere
segurana da navegao e salvaguarda da vida humana no meio aqutico , sem dvida, o
Comando da Marinha.
O Comando da Marinha a Autoridade Martima no pas, exercendo essa autoridade por

meio de um rgo prprio, denominado Diretoria de Portos e Costas (DPC) . Vejamos um
pouco desse sistema:

DIRETORIA DE PORTOS E COSTAS DPC
A Diretoria de Portos e Costas a organizao do

Comando da Marinha responsvel por normatizar e
fiscalizar a segurana da navegao, a salvaguarda da
vida humana no mar, assim como a formao e
certificao dos recursos humanos que atuam na Marinha
Mercante.
As tarefas de responsabilidade da DPC estendem-se

por todo o territrio nacional e, para que seja possvel essa
execuo, as Capitanias dos Portos e as Fluviais,
juntamente com suas Delegacias e Agncias, as quais so
subordinadas aos Distritos Navais, fazem cumprir os
regulamentos, por meio de fiscalizao, provendo a
orientao e o treinamento necessrios para a capacitao
de recursos humanos locais.
52
Observe que a Diretoria de Portos e Costas alm de fazer cumprir as Convenes
Internacionais (martimas) de que o Brasil signatrio, tem a tarefa de complementar, com
regulamentaes nacionais, todos os aspectos relativos construo e estado operacional de
embarcaes e equipamentos, homologao de equipamentos de salvatagem, preveno da
poluio no meio aqutico, assim como a formao, treinamento, certificao e controle dos
profissionais da Marinha Mercante.
A regulamentao feita pela DPC bastante extensa e, alm disso, as Capitanias dos
Portos e Fluviais normalmente expedem normas relativas s suas jurisdies, as quais se
referem normatizao de aspectos peculiares daquela regio.
Podemos concluir que a Organizao da Marinha Mercante, no que concerne aos

aspectos abordados, pode ser dividida em trs nveis que se complementam e se interagem,
conforme demonstra o esquema:
53
LID
Que tal uma parada para reflexo e exercitar seus conhecimentos?
Tarefa 3.1
Responda, nos espaos, s seguintes perguntas:
3.1.1) O que a Organizao Martima Internacional-IMO? O que ela faz?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3.1.2) Cite duas Convenes Internacionais da rea martima.

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3.1.3) Qual o rgo nacional, subordinado ao Comando da Marinha, responsvel pela

normatizao, fiscalizao, formao e certificao dos recursos humanos que atuam na
Marinha Mercante?
____________________________________________________________________________
3 . 2 P E S S O AL D A M AR I N H A M E R C AN T E
A formao, o treinamento, a certificao e o controle do Pessoal da Marinha Mercante

tarefa da Diretoria de Portos e Costas DPC; portanto, dando continuidade a esse assunto,
agora veremos, com mais detalhes, como estruturado o conjunto de profissionais que
trabalham na Marinha Mercante.
O Pessoal da Marinha Mercante, no Brasil, constitudo por todos aqueles que tm

suas atividades:

A bordo de embarcaes com funo defini da em rol de equipagem;

Nos trabal hos de carga e descarga de port os e termi nai s; e

Nas ofi cinas, estal eiros, agncias, companhias de navegao e de
pesca e outras organizaes com funes afi ns
Observe que, se fssemos estudar toda a estrutura de pessoal, certamente uma

subunidade no seria suficiente. Portanto, veremos somente a estrutura do pessoal do primeiro
e do segundo tpicos que representam a parte de maior interesse para voc, que tambm faz
parte dela.
O Pessoal da Marinha Mercante que compe o primeiro e o segundo tpicos acima

dividido em Grupos, que representam as atividades especficas de quem est empregado na
embarcao ou em terra e, ainda, subdivididos em Categorias, que representam as escalas
54
hierrquicas que tm correspondncia direta com o nvel de responsabilidade das funes de
bordo.
3.2.1 Grupos e Categor ias
Os aquavirios so distribudos como Oficiais e Subalternos, em Grupos, Sees e

Categorias.
A comparao dos aquavirios por Nveis de Equivalncia vlida, somente, para efeito de
hierarquizao entre categorias num mesmo grupo e para correspondncia entre aquavirios de
grupos distintos, a bordo. O nvel de equivalncia no dever ser considerado como fator
determinante nas eventuais transferncias de categoria entre grupos de aquavirios, cujas
instrues constam de item especfico neste captulo.
As Categorias dos Grupos de Martimos, Fluvirios , Pescadores, Mergulhadores, Prticos

e Agentes de Manobra e Docagem, distribudas pelas Sees de Convs, Mquinas, Cmara
e Sade e os correspondentes nveis de equivalncia, constam dos quadros que se seguem:

G rupos e Ca tegor ias :
1 Grupo Martimos
2 Grupo Fluvirios e
3 Grupo Pescadores
GRUPO SEAO CATEGORIA SIGLA

CAPITO DE LONGO CURSO (**) CLC
CAPITO DE CABOTAGEM (**) CCB
PRIMEIRO OFICIAL DE NUTICA (**) 1ON
CONVS
SEGUNDO OFICIAL DE NUTICA (**) 2ON
MESTRE DE CABOTAGEM (***) MCB
1 MA R T I M O S
CONTRAMESTRE (***) CTR

MARINHEIRO DE CONVS (***) MNC
MOCO DE CONVS (***) MOC
MARINHEIRO AUXILIAR DE CONVS (***) MAC
OFICIAL SUPERIOR DE MQUINAS (**) OSM
PRIMEIRO OFICIAL DE MQUINAS (**) 1OM
SEGUNDO OFICIAL DE MAQUINAS (**) 2OM
MQUINAS
CONDUTOR DE MQUINAS (***) CDM
ELETRICISTA (***) ELT
MARINHEIRO DE MQUINAS (***) MNM
MOCO DE MAQUINAS (***) MOM
MARINHEIRO AUXILIAR DE MQUINAS (***) MAM
CAPITO FLUVIAL (**) CFL

PILOTO FLUVIAL (***) PLF
2 F L U V I A R I 0 S
MESTRE FLUVIAL (***) MFL

CONVS
CONTRAMESTRE FLUVIAL (***) CMF
MARINHEIRO FLUVIAL DE CONVS (***) MFC
MARINHEIRO FLUVIAL AUXILIAR DE CONVS (***) MAF
SUPERVISOR MAQUINISTA - MOTORISTA FLUVIAL (**) SUF
CONDUTOR MAQUINISTA MOTORISTA FLUVIAL (***) CTF
MQUINAS
MARINHEIRO FLUVIAL DE MQUINAS (***) MFM
MARINHEIRO FLUVIAL AUXILIAR DE MQUINAS (***) MMA
55
LID
PATRO DE PESCA DE ALTO MAR (***) PAP
3 P E S C A D O R ES
PATRO DE PESCA NA NAVEGAO INTERIOR (***) PPI
CONTRAMESTRE DE PESCA NA NAVEGAO INTERIOR (***) CPI
CONVS PESCADOR PROFISSIONAL ESPECIALIZADO (***) PEP
PESCADOR PROFISSIONAL POP
APRENDIZ DE PESCA (***) APP
CONDUTOR MOTORISTA DE PESCA (***) CMP
MAQUINAS MOTORISTA DE PESCA (***) MOP
APRENDIZ DE MOTORISTA (***) APM
SADE ENFERMEIRO (***) ENF

(*) AUXILIAR DE SADE (***) ASA
CMARA TAIFEIRO (***) TAA
(*) COZINHEIRO (***) CZA
(*) Os aquavirios da Seo de Sade e Cmara so comuns ao 1 Grupo Martimos, 2 Grupo Fluvirios e 3
Grupo Pescadores, quando necessrios.
( ** ) Categorias de Oficiais.
( *** ) Categorias de Subalternos.

Nveis de E quivalncia
1) seo de convs
NVEL DE
2
1 GRUPO 22 GRUPO 32 GRUPO
EQUIVALNCIA MARTIMOS FLUVIRIOS PESCADORES
10 CLC - -
9 CCB - -
8 10N - -
7 20N CFL -
6 MCB PLF PAP
5 CTR MFL PPI
4 MNC CMF CPI
3 MOC MFC PEP
2 MAC MAF POP
1 - - APP
2) seo de mquinas
2 2
NVEL DE 1 GRUPO MARTIMOS 22 GRUPO 3 GRUPO
EQUIVALNCIA FLUVIRIOS PESCADORES
9 OSM - -
8 10M - -
7 20M SUF -
5 CDM/ELT CTF -
4 MNM - -
3 MOM MFM CMP
2 MAM MMA MOP
1 - - APM
56
Ob ser va o :
1) Os Oficiais de Radiocomunicaes (2OR e 1OR), pertencentes s categorias em extino,
para os efeitos da elaborao do Carto de Tripulao de Segurana (CTS) esto
enquadrados respectivamente nos nveis 7 e 8 da Seo de Convs;
2) Os Praticantes de Nutica (PON) e de Mquinas (POM) so considerados como
categorias especiais e situam-se, hierarquicamente, quando embarcados para estgio
de adestramento e instruo, entre os Oficiais e os subalternos; e
3) O Eletricista (ELT) da seo de mquinas, equivale, hierarquicamente, ao nvel 5.
3) seo de cmara
NVEL DE EQUIVALNCIA 1, 2 e 3 GRUPOS

2 CZA TAA
4) seo de sade
NVEL DE EQUIVALNCIA 1, 2 e 3 GRUPOS

5 ENF
3 ASA

4 gr upo Mer gulhador es
NVEL DE
CATEGORIA SIGLA EQUIVALNCIA
Mergulhador que opera com Mistura Gasosa MGP 4
Artificial
Mergulhador que opera com Ar Comprimido MGE 3

5 gr upo Pr ticos
Restrita ao desempenho de suas atividades profissionais a bordo, os integrantes do

Grupo de Prticos recebero Certificados e CIR nas seguintes categorias:
NlVEL DE
Prtico PRT 8
Praticante de Prtico PRP 7

6 g r u p o Ag e n t e s d e M a n o b r a e D o c a g e m ( AM D
Restrita ao desempenho de suas atividades profissionais a bordo, os Agentes de

Manobra e Docagem recebero Certificado de Habilitao (modelo DPC-2310) e CIR
NVEL DE
Agente De Manobra e Docagem AMD 7
57
LID
Puxa! Quanta informao, no mesmo? Teste seu conhecimento realizando a
tarefa abaixo.
Tarefa 3.2
3.2.1) ( ) O pessoal da Marinha Mercante constitudo por todos aqueles que tenham
suas atividades a bordo de embarcaes com funo definida em rol de equipagem,
nos trabalhos de carga e descarga de portos e terminais e nas oficinas, estaleiros,
agncias, Companhias de Navegao e de Pesca e outras organizaes com funes
afins.
3.2.2) ( ) O pessoal da Marinha Mercante que tem funo definida a bordo dividido em
grupos e categorias.
3.2.3) ( ) O primeiro grupo definido como Martimos, aqueles que exercem atividades a
bordo de embarcaes classificadas na navegao de longo curso, cabotagem, alto-
mar, costeira, de apoio martimo e interior de porto.
3.2.4) ( ) O pessoal do segundo grupo exerce suas atividades a bordo de embarcaes

classificadas na navegao interior, fluvial, lacustre e em terra nas companhias de
navegao e agncias martimas.
3.2.5) ( ) Os pescadores pertencem ao quarto grupo e seu mais alto nvel o Patro de
Pesca de Alto Mar.
3 . 3 D I R E I T O S E D E V E R E S D O S T R I P U L AN T E S
Todos os tripulantes tm direitos, porm, primeiramente, tm deveres, caso contrrio no

poderiam ter direitos. Correto?
Pois bem, o sistema funciona mais ou menos da seguinte forma: todo trabalhador tem
direitos referentes ao seu trabalho, trabalho este que na verdade o seu dever. Portanto,
para que haja direito, necessrio, antes de tudo, que se cumpram os deveres. Lembre-se
sempre disso ! !
O objetivo desta subunidade no descrever a legislao vigente que trata deste

assunto, mas alert-lo sobre isso e, principalmente, orient-lo no sentido de saber consultar e
pesquisar essa legislao e, nos casos em que voc esteja em uma posio de liderana, ter
sempre a conscincia da manuteno do equilbrio que deve, permanentemente, existir entre o
dever e o direito.
3.3.1 Legislao Refer ente
A Legislao que aborda este assunto extensa e, conforme visto, est dividida por
58
nveis: internacional, nacional e regional, e, ainda, neste caso, podemos acrescentar mais um
nvel: o particular.
No nvel particular se encontram os regulamentos da Companhia de Navegao ou de

Pesca, assim como as normas prprias e internas da embarcao onde se est servindo.
Muito bem, veremos agora as legislaes pertinentes, levando em considerao cada um

dos nveis citados anteriormente.
3.3.2 Nvel Inter nacional
No nvel internacional, existe uma agncia da ONU que trata deste assunto, que
denominada de Organizao Internacional do Trabalho OIT.
A OIT trata dos deveres e direitos do trabalhador de uma forma geral, deixando que os
detalhes e as complementaes sejam tratadas por cada pas, levando em considerao as
peculiaridades de sua cultura e do trabalho propriamente dito.
Neste nvel, a nossa j conhecida Organizao Martima Internacional IMO especifica,

ainda que de forma genrica, alguns parmetros de direitos e deveres dos tripulantes, por meio
de Convenes Internacionais como a STCW e SOLAS. Portanto, podemos afirmar que, neste
nvel, os direitos e os deveres dos tripulantes se apresentam de forma mais bsica e genrica,
objetivando, principalmente, implantar parmetros mnimos em relao a este assunto para
todos os Pases-Partes (pases que fazem parte da Conveno).

Or ganiz ao Internacional do Trabalho

Or ganiz ao Martima Inter nacional
3.3.3 Nvel Nacional
Neste nvel, respeitando os parmetros bsicos, que se regulamentam os direitos e

deveres do tripulante de uma forma mais detalhada e esclarecedora. Os rgos responsveis
por isso so o Ministrio do Trabalho e o Comando da Marinha e os instrumentos legais que
regulamentam este assunto so especificamente as Consolidaes da Lei do Trabalho, que
mais conhecida pela sigla CLT, e a Lei de Segurana do Trfego Aquavirio LESTA e o
decreto que a Regulamenta, denominado de RLESTA.
Essas legislaes so muito importantes, entretanto cabe observar que a primeira, a

CLT, abrange todos os trabalhadores da iniciativa privada, enquanto a LESTA e a RLESTA so
especficas para o profissional que trabalha embarcado (tripulante).
interessante ressaltar que essa legislao , ainda, complementada por normas

especficas, denominadas de Normas da Autoridade Martima NORMAM e que hoje esto
em vigor, entretanto podero ser modificadas ou alteradas, o importante que voc saiba
como procurar essa regulamentao e, principalmente, faz-la valer.

M inistrio do Tr abalho

Comando da Mar inha
59
LID
3.3.4 Nvel Regional
Neste nvel, a normatizao especfica para a regio, apresentando, muitas vezes,

pequenos detalhes do tipo de servio prestado e , conseqentemente, os direitos e deveres
desses profissionais e que, na maioria das vezes, no so observados na legislao nacional;
como exemplo, podemos citar as navegaes interiores fluviais e lacustres, que guardam uma
srie de situaes tpicas e que, portanto, merecem ser regulamentadas. Os rgos que
regem este assunto so, normalmente, as Delegacias do Trabalho e as Capitanias dos Portos
e Capitanias Fluviais.

Delegacias do Trabalho

Capitanias dos P or tos

Capitanias Fluviais
3.3.5 Nvel Par ticular
O nvel particular corresponde normatizao interna da Companhia de Navegao e da

Companhia de Pesca e, tambm, das normas implantadas pelo Comandante do navio ou pelo
Mestre da embarcao; enfim, so as normas que regem particularmente o espao de trabalho
do tripulante. Normalmente, essas normas mais particulares a respeito dos deveres e direitos
do tripulante no so registradas, ou seja, no so escritas, entretanto so conhecidas por
todos.
Essas normas, que chamaremos de particulares, so uma espcie de acordo entre a

Companhia e o tripulante ou o Comandante e o tripulante.Veja os exemplos:
Exemplo 1:
Bastante conhecido de todos o prprio contrato de trabalho, no qual podero existir

itens de exigncia da Companhia em relao ao tripulante e direitos do tripulante perante a
Companhia.
Exemplo 2:
Tambm conhecido, so as normas que um Comandante implanta para organizar as

fainas e tarefas de bordo, como a escala de diviso de servio, quando o navio est fundeado
ou atracado, ou as normas para baixar terra e assim como outras mais.
interessante observar que, exatamente neste nvel, podemos verificar e constatar o que
vem a ser deveres e direitos do tripulante.
Uma observao importante que os direitos e deveres do tripulante so

regulamentados de forma complementar e sem contraposio; isto significa dizer que as
normas elaboradas em vrios nveis se complementam e no se contradizem.
Outro ponto importante a esse respeito conscientizar a si e aos outros de que a melhor
norma para equilibrar a balana dos direitos e deveres , sem dvida, o bom senso. E j que
falamos em bom senso, antes de terminar esta subunidade vamos refletir sobre cinco deveres
e cinco direitos do tripulante:
60
Quais so os dever es dos tr ipulantes?
Quais so os dir eitos dos tr ipulantes?
Faa uma reflexo dos pontos abordados nesta subunidade e realize as tarefas
abaixo:
Tarefa 3.3
Leia o texto e responda s perguntas a seguir:
O NM Marta encontrava-se no porto de Buenos Aires.
No dia anterior, o cozinheiro havia feito um leito pururuca e todos comeram a valer do
delicioso prato. O problema foi que boa parte da tripulao, inclusive o comandante, estava
tendo fortes dores intestinais e passando mal, alguns com febre. O enfermeiro utilizou todo o
estoque de remdios e muitos dos enfermos melhoraram, mas o estado deles ainda inspirava
cuidados. Para piorar, acabou o estoque de remdios de pronto uso.
O Imediato determinou ao enfermeiro Anbal e ao marinheiro Jonas que fossem comprar

mais medicamentos na cidade e retornassem o mais breve possvel.
Passaram-se 3 horas e nada dos dois chegarem! O Mestre Diego foi enviado para tentar
encontr-los nas duas farmcias mais prximas do porto, para onde deveriam ter ido.
Prximo primeira farmcia, avistou num bar os dois bastante alcoolizados, saindo
cambaleando do estabelecimento.
Ao se aproximar dos dois, percebeu que estavam em pssimo estado e no tinham

comprado os remdios! Ao interpel-los foi agredido com tapas e palavras de baixo calo.
61
LID
Diego, um homem muito forte, usou da fora e levou-os para bordo. O Imediato ento, enviou o
cozinheiro Jos para comprar os remdios, enquanto tomava as providncias necessrias
quanto aos dois faltosos.
3.3.1) Quais os deveres que Anbal e Jonas deixaram de cumprir?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3.3.2) Tendo em vista o ocorrido, o Comandante solicitou ao Imediato as legislaes que

tratam dos direitos e deveres dos tripulantes, a nvel nacional, especficas para o profissional
que trabalha embarcado. Que publicaes o Imediato entregou ao Comandante?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3 . 4 E M B AR Q U E E D E S E M B AR Q U E
O ato de embarcar e de desembarcar marca, normalmente, o incio e o fim de uma

jornada de trabalho a bordo, respectivamente.
Portanto, constatamos ser importante que voc esteja preparado no sentido de como agir
com seus subordinados ou como orient-los nessas duas fases, que podem demarcar
sucessos ou fracassos, dependendo, principalmente, de um direcionamento correto ou no.
Nesta subunidade, verificaremos a importncia da orientao correta para o tripulante

que est embarcando e, ao mesmo tempo, a responsabilidade do tripulante que est
desembarcando em relao ao primeiro.
Ao descrevermos as situaes, coloque-se no lugar de quem est embarcando ou

desembarcando, mas tambm se veja na posio do Comandante, que tem a responsabilidade
de manter a continuidade de todos os trabalhos e a segurana de bordo, funo a qual, em um
futuro prximo, voc dever estar exercendo em embarcaes de pequeno ou mdio porte.
Em primeiro lugar, devemos entender que, genericamente, para cada tripulante que
embarca, dever haver um desembarcando, tendo o que est desembarcando a
responsabilidade direta pela orientao daquele que est embarcando.
62
H casos em que o desembarque ocorre antes do embarque, como nos casos de
doenas ou outras emergncias quaisquer. Nesses casos excepcionais, o Comandante dever
indicar um tripulante, de categoria igual ou prxima, para fazer as vezes do tripulante que
desembarcou.
Muito bem, vejamos agora as aes de embarque e desembarque.
3 . 5 A E S D E E M B AR Q U E
As aes de embarque devem ser uma preocupao de qualquer tripulante que esteja
nessa situao, porque, como dissemos anteriormente, isso poder ser um fator preponderante
no sucesso de seu trabalho a bordo.
Para que haja melhor entendimento do assunto, dividimos as aes de embarque em

quatro etapas distintas que ocorrem simultaneamente, ou seja, no momento que inicia o
embarque, quando o tripulante se apresenta a bordo.
Veja a seguir as quatro etapas deste processo de embarque:
3.5.1 Documentao
Essa uma etapa que tem duas partes:
P r i m e i r a Cabe ao tripulante que embarca apresentar todos os documentos pessoais

que comprovem sua capacidade profissional. Consiste, basicamente, na Caderneta de
Inscrio e Registro, tambm conhecida pela sigla CIR, o Certificado de Competncia com o
endosso (assinatura) da autoridade competente e outros certificados especficos de habilitao,
quando exigidos. importante que essa documentao a ser
apresentada seja a original, porque no so aceitas cpias,
mesmo que autenticadas, e esteja em ordem e atualizada.
Para tanto, aconselhamos que o tripulante porte seus

documentos originais reunidos em uma pasta, dessas que tm
uma srie de envelopes plsticos, permitindo que cada certificado
ou documento fique em um dos envelopes, mantendo-os limpos,
separados e conservados. Dentre outros documentos pessoais,
cabe ressaltar que, quando em viagem para o exterior,
necessrio ter uma caderneta de vacinas e um atestado mdico
atualizado e, se possvel, o passaporte.
DOCUMENTOS PESSOAIS:

CIR, Certificado de Competncia e Outros Certificados Especficos de Habilitao;

Caderneta de Vacina Atestado Mdico (atualizado).
63
LID
S e g u n d a - Consiste na assinatura dos documentos contratuais, ou seja, na assinatura
do Termo de Contrato, que se refere ao acordo firmado entre o tripulante e a Companhia de
Navegao ou de Pesca, o qual tambm conhecido como Contrato de Trabalho, em que
esto discriminadas as formas contratuais, e da assinatura do Rol de Equipagem, que se refere
oficializao do embarque propriamente dito, este feito a bordo, no momento da aceitao do
embarque pelo Comandante da embarcao.
DOCUMENTOS CONTRATUAIS:

Termo de Contrato;

Rol de Equipagem.
3.5.2 Familiarizao com a Embarcao
Ningum pode trabalhar bem e com segurana em um local onde no se conhece;

portanto, uma das aes mais importantes para o embarque o conhecimento da embarcao
em que vai embarcar. Esta uma etapa importante e requer que o Comando da embarcao
tenha um esquema preparado para, antes de aceitar um tripulante novo, faa-o passar por uma
espcie de treinamento que possibilite ao novo elemento conhecer e familiarizar-se com a
embarcao e o tipo de servio l executado. Isso vem cada vez mais sendo exigido, com o
propsito de aumentar os nveis de segurana de bordo. No caso em que o Comando da
embarcao no tenha este tipo de treinamento, procure voc mesmo explorar os espaos e
especular sobre os tipos de servios executados, a fim de familiarizar-se com as condies de
trabalho e, assim que tiver oportunidade, proponha um esquema estruturado para proporcionar
a familiarizao de novos tripulantes, o que, certamente, ir contribuir para aumentar os nveis
de segurana de bordo.
3.5.3 Recebimento do S er vio
Essa etapa bastante conhecida de todos, porm, nem sempre cumprida como marca
ser. Ao embarcar ou orientar algum subordinado no momento do embarque, exija que seja
passado o servio em seus mnimos detalhes, isto porque, aps o embarque e incio da
viagem, no podero existir dvidas quanto ao que fazer e como fazer; se houver dvidas,
certamente, no ser possvel recorrer ao colega que j desembarcou. Nos casos de
embarcaes onde o grau de complexidade e responsabilidade no trabalho grande, o
Comandante deve mesmo exigir que se assine um termo de passagem de servio, a fim de
responsabilizar quem passou e quem recebeu esse servio. Exija sempre uma passagem de
servio correta e esclarecedora, pois isso implica diretamente a segurana pessoal e coletiva.
3.5.4 Relacionamento com os novos companheir os
Essa a etapa final do embarque, quando ento se travam os contatos com os novos
companheiros ou subordinados. Neste momento, apresente-se cordialmente, seja receptivo e
escute com ateno as apresentaes, se possvel gravando o nome de cada tripulante e a
funo que exerce a bordo.
64
muito importante, como j dissemos, manter um ambiente de harmonia e
companheirismo, pois sem estas atitudes, no haver segurana e muito menos
produtividade.
3 . 6 A E S D E D E S E M B AR Q U E
As aes de desembarque so um fator de responsabilidade profissional de quem

desembarca e uma exigncia de qualquer Comando consciente.
Portanto, talvez devamos ter maior ateno ainda ao momento do desembarque do que
ao momento do embarque propriamente dito. Isso se deve porque a responsabilidade por
passar o servio para outro companheiro unicamente de quem desembarca.
Vejamos quais so as etapas que compem as aes de desembarque:
3.6.1 Documentao
No momento do desembarque, a sua efetivao s ocorrer quando da assinatura do

desembarque no rol de Equipagem da embarcao; em seguida deve-se fazer o desembarque
na Caderneta de Inscrio e Registro -CIR, a qual deve levar a assinatura do Comandante ou
Oficial com procurao do mesmo. A CIR um documento pessoal e deve ser desembarcada
com o tripulante portador.
3.6.2 Passagem de Ser vio
Nesta etapa que se concentra a maior responsabilidade do tripulante que desembarca.

A passagem de servio deve ser feita de forma criteriosa e com todos os detalhes necessrios.
Recomenda-se que, antes do desembarque, deve-se preparar uma rotina ou roteiro para ser
efetivamente passado para o companheiro que est assumido aquele lugar. Caso a bordo
adote o treinamento de familiarizao, conforme mencionado na etapa anterior, procure
acompanhar o novo tripulante nesta etapa, pois certamente poder passar informaes
valiosas nesse momento e, conseqentemente, racionalizar o tempo da passagem de servio.
3.6.3 Manter o contato com os antigos companheiros
Para finalizar as aes de desembarque, recomendamos que se mantenha contato com

os antigos companheiros de bordo; esse procedimento um fator de bom relacionamento e de
aumento do nosso crculo de amizades e at mesmo de nos mantermos informados. Por que
65
LID
no? Isso pode ser feito de forma simples, como troca de endereos para manter
correspondncia, ou mesmo, por telefone. Afinal, quem tem amigos nunca est s.
Tarefa 3.4
Marque F para as alternativas Falsas e V para as alternativas Verdadeiras.
3.4.1) ( ) O ato oficial de embarcar e desembarcar de uma embarcao mercante significa

o incio e o trmino de uma jornada de trabalho.
3.4.2) ( ) O responsvel direto pelo tripulante que embarca, aps o mesmo ser aceito pelo
Comandante, o prprio tripulante que est desembarcando, exceto em casos de
desembarques em emergncias ou doenas, situaes em que indicada outro
tripulante para acompanhar o recm embarcado.
3.4.3) ( ) O certificado de competncia e a caderneta de inscrio e registro so dois

documentos contratuais necessrios ao embarque.
3.4.4) ( ) O termo de contrato e o rol de equipagem so dois documentos contratuais que

o tripulante deve assinar para embarcar.
3.4.5) ( ) Uma das mais importantes aes de embarque a passagem do servio
Consider aes Finais
Toda concentrao humana, desde a aglomerao mais simples e primitiva at a mais

elaborada estrutura social, necessita da utilizao e aplicao de normas e regras. A
hierarquia, a delegao de poderes, a autoridade e toda forma de controle so na verdade
salutares para o esprito humano. Sabendo-se que a mente pode caminhar por toda uma
estrutura racional e ao mesmo tempo percorrer um extenso campo de irracionalidade,
fundamental que toda e qualquer profisso seja calcada em parmetros, normas de conduta e
numa legislao bem estruturada.
Voc aprendeu nesta unidade a organizao da Marinha Mercante, como seu pessoal
constitudo, seus direitos e deveres e como agir ao embarcar e desembarcar. Este
conhecimento para voc, que exerce ou exercer cargo de chefia na vida martima, ser de
grande utilidade, pois comum na vida a bordo, os subordinados procurarem seu superior para
tirar dvidas sobre estes assuntos. Orientando seu pessoal, voc adquirir a confiana e o
respeito, realizando uma das tarefas que contribuiro para ser um lder.
66
Agora, vamos fazer um alongamento e uma reflexo sobre os conceitos estudados,
para realizarmos o teste de auto-avaliao 3.
3.1) ( ) A Marinha Mercante um dos setores produtivos da sociedade civil ao qual cabe
o transporte de pessoas e cargas, a pesca, a pesquisa e outras atividades, inclusive as
de apoio, ligadas s vias aquticas (mar, rios,lagoas e lagos)
3.2) ( ) O Ministrio da Justia um dos ministrios que regulamentam a Marinha

Mercante.
3.3) ( ) Conforme a legislao em vigor, o descanso do trabalho um dos direitos do

tripulante.
3.4) ( ) Podemos citar como deveres do tripulante ter o respeito e a honra sempre
preservados e receber o pagamento e vantagens contratuais.
3.5) Podemos definir a classe de martimos os profissionais que exercem atividades a bordo
de:
(a) embarcaes classificadas na navegao de longo curso, cabotagem, alto mar, costeira,
de apoio martimo, interior de porto e apoio administrativo em terra.
(b) embarcaes classificadas na navegao de longo curso, cabotagem, alto mar, costeira,
de apoio martimo e interior de porto.
(c) embarcaes classificadas na navegao de longo curso, cabotagem, alto mar, costeira e
de apoio martimo em instalaes terrestres e industriais.
(d) embarcaes classificadas na navegao de longo curso, cabotagem, alto mar, costeira,
de apoio martimo e no cais do porto nas operaes de estiva.
3.6) O desembarque de um tripulante s ser efetivado quando da assinatura do desembarque

no rol de equipagem da embarcao e em seguida deve-se fazer o desembarque:
(a) no Termo de contrato

(b) na Caderneta de Vacinas
(c) na Caderneta de Inscrio e Registro-CIR
(d) no Certificado de Competncia
III) Leia o texto e responda s perguntas a seguir:
O Comandante Henrique teve que desembarcar um de seus melhores Oficiais, o Chefe

de Mquinas Fagundes, devido a problemas de sade. Para substitu-lo, embarcou no porto de
Santos, o Chefe de Mquinas Nemezio.O Comandante determinou que o Segundo Oficial de
67
LID
Nutica Francisco que estava com poucas tarefas naquele porto, acompanhasse Nemezio no
embarque, mostrasse as instalaes do navio e passasse todas as instrues de praxe em
voga do navio.
3.7) Quais os dois erros bsicos cometidos pelo Comandante ao dar a sua ordem?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
IV) No NM Centaurus, embarcou um novo Mestre, com grande experincia na pesca, onde
ocupava o nvel de Patro de Pesca de Alto Mar (PAP). Ele estava satisfeito com o salrio e
benefcios no novo emprego, mas desejava saber do Imediato se existia alguma legislao que
pudesse verificar se ele tinha sido transferido para o grupo martimos no nvel certo, pois o
informaram que deveria ocupar o cargo de Primeiro Oficial de Nutica.
3.8) Que documento o Imediato deveria informar para o recm embarcado consultar?
____________________________________________________________________________
3.9) Qual o rgo que emite o documento acima?

____________________________________________________________________________
3.10) O recm-embarcado estava correto na sua solicitao de ocupar o cargo de Primeiro

Oficial de Nutica? Se negativo, qual o nvel de equivalncia do PAP na categoria dos
martimos?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Unidade 3
Tarefa 3.1
3.1.1) A Organizao Martima Internacional IMO uma agncia especializada da
Organizao das Naes Unidas- ONU. Trata exclusivamente de assuntos ligados Marinha
Mercante, em nvel internacional.
3.1.2) A Conveno Internacional para Salvaguarda da Vida Humana no Mar (SOLAS) e a

Conveno Internacional para Preveno da Poluio por Navios (MARPOL).
3.1.3) Diretoria de Portos e Costas DPC.
68
Tarefa 3.2
3.2.1) C
3.2.2) C
3.2.3) C
3.2.4) C
3.2.5) E
Tarefa 3.3
3.3.1)
No executaram com zelo e eficincia os servios que lhes competiam.
No cumpriram as leis e os regulamentos em vigor.
No obedeceram ao Imediato e ao Mestre.
No cumpriram as ordens de bordo e as instrues do Armador.
Agrediram verbalmente e fisicamente ao Mestre.
3.3.2) LESTA Lei de Segurana do Trfego Aquavirio e a RLESTA Decreto que

regulamenta a LESTA.
Tarefa 3.4
3.4.1) V
3.4.2) V
3.4.3) F
3.4.4) V
3.4.5) F
I)
3 .1 ) C
3.2) E
3.3) C
3.4) C
II)
3.5) B
3.6) C
III)
3.7) O primeiro erro foi indicar um tripulante de categoria muito abaixo da do tripulante que
havia embarcado para passar a funo; j que o Segundo Oficial de Nutica Francisco deveria
fazer as vezes do Chefe de Mquinas que estava desembarcando, passando as informaes
sobre o navio, em especial, da Praa de Mquinas e funcionamento de toda a planta. Alm
disso, seria mais indicado um Oficial de Mquinas para passar estas informaes.
O segundo erro que o Imediato deveria ter sido envolvido no processo e tomado participao
no embarque de um Oficial, pois o terceiro na ordem hierrquica a assumir o Comando!
69
LID
Aprendamos com os erros dos outros, para que nossas vidas sigam mais amenas,
eficazes e eficientes!
IV)
3.8) O documento a ser consultado a NORMAM 13 Normas da Autoridade Martima
nmero 13, que trata do nvel de equivalncia dos aquavirios.
3.9) As NORMAM so emitidas pela Diretoria de Portos e Costas DPC.
3.10) No. Consultando-se a NORMAM, verifica-se que o nvel equivalente ao Patro de Pesca
de Alto Mar na categoria Martimos Mestre de Cabotagem (MCB).
Parabns por voc ter terminado esta unidade com sucesso!

Mquinas adiante, toda fora.
Navegue para a unidade 4, que aborda um tema muito importante e

atual o Combate e Preveno das Drogas.
70
U N I D AD E 4
C O M B AT E E P R E V E N O D AS D R O G AS
Nesta unidade, voc vai aprender sobre:

Identificao das drogas, o alcoolismo e o trfico com suas
conseqncias a bordo.

Os procedimentos de combate e preveno s drogas.
No existe uma receita de tratamento e no h um tratamento nico.

Nenhuma interveno isolada vai surtir o efeito desejado. O universo de
usurios bastante heterogneo e ns no podemos nos esquecer dos
fatores causadores. Alguns casos so mais complexos, com quadros
associados de dependncia alcolica, problemas psicolgicos,
psiquitricos e sociais. Para lidar com uma situao to ampla e
complexa, o ideal que haja uma diversidade de tratamento com amplas
possibilidades, que passa pelos acompanhamentos psicolgico e
psiquitrico, pela internao, pelo acompanhamento familiar e por um
atendimento ambulatorial dinmico e eficiente, durante 24 horas,
inclusive com a administrao de medicamentos. Redes de parceria,
com entidades com as Empresas de Navegao, por exemplo, e grupos
de auto-ajuda tambm devem integrar este sistema. Uma necessidade
urgente a de encontrar formas criativas para atingir queles que no
buscam ajuda.
Dr. Ronaldo Laranjeiras, especialista no tratamento de toxicmanos
Caro aluno, segundo o Dr. Ronaldo Laranjeiras e outras pessoas dedicadas ao combate
s drogas e recuperao de toxicmanos, no pas, muito a sociedade, os rgos
governamentais e as empresas, em especial as do setor martimo, precisam fazer quanto
preveno e o auxlio aos viciados em drogas. Os traficantes tm buscado, cada vez mais,
aliciar os martimos, quer para traficar, quer para faz-los usurios.
difcil se apontar com exatido quais os motivos que levam as pessoas a usarem essas
substncias.Desagregao familiar, companhias inadequadas, curiosidade, predisposio,
modismo, falta de perspectiva de vida etc.So alguns motivos elencados, dentre as mltiplas
causas estudadas e constatadas.
71
LID
O que se v na prtica um erro no combate a esse problema, visto que na maioria das
comunidades se prioriza a represso policial dos traficantes e usurios, deixando em plano
secundrio a imprescindvel preveno e a indispensvel recuperao. Desta forma, o primeiro
passo na luta contra esse mal conhecermos as principais drogas e as conseqncias de seu
uso.
4 . 1 I D E N T I F I C A O D AS D R O G AS
Atualmente, um dos maiores problemas que a nossa sociedade vem enfrentando se

refere ao uso de drogas e, principalmente, ao trfico a ela relacionado, que movimenta grandes
negcios envolvendo uma complexa rede de atividades criminosas internacionais.
Ocorre que uma grande proporo do trfico de droga feita por via aqutica (mar ou
rios), devido facilidade de movimentar grandes volumes entre os pases, nos quais se
encontram os produtores e os consumidores. Desse modo, muito freqente que
embarcaes e suas cargas sejam utilizadas para dar cobertura ao contrabando de drogas,
algumas vezes se utilizando de membros da prpria tripulao.
Como se pode ver, a navegao est se tornando vulnervel ao trfico de drogas e, por
esse motivo, nesta fase faremos as colocaes necessrias para que seja possvel realizar um
combate e preveno droga a bordo que faa frente a esses avanos.
Vamos comear nosso estudo pela definio de drogas.
4.1.1 Definio de Dr ogas
A droga definida pela Organizao Mundial de Sade (WHO), agncia especializada da

ONU, como:
Qualquer substncia que, quando introduzida em

organismo vivo, pode modificar uma ou mais de suas
funes.
Neste sentido, fica evidente que h uma srie de

substncias que a se enquadram, muitas delas vendidas
livremente, e que podem ser entendidas da seguinte forma:

Substncias socialmente aceitveis e livremente disponveis, como: cafena,
tabaco, lcool e outras.

Substncias socialmente inaceitveis e livremente disponveis, como: cola, lcool
metlico, solventes e outras.

Produtos farmacuticos socialmente aceitveis e livremente disponveis, como:
aspirina, paracetamol, tablete de vitamina e outras.
72

Produtos farmacuticos socialmente aceitveis e controlados, como:
barbitricos, valium, diazepan e vrias outras drogas de prescrio mdica.

Produtos ou substncias farmacuticas controladas e socialmente inaceitveis,
como: maconha, LSD, cocana, morfina, herona, anfetamina, pio e outras.
Observe o esquema abaixo.

CONTROLADAS
Muitas dessas substncias citadas causam algum risco de dependncia, mas, sem
sombra de dvida, as que apresentam de longe o mais alto nvel de dependncia de todos so
os produtos e substncias farmacuticas de uso controlado, como a maconha, o LSD, a
cocana, a morfina, a herona, a anfetamina e o pio, e que so socialmente inaceitveis.
4 . 1 . 2 As d r o g a s e s e u s e f e i t o s
As drogas podem ser classificadas, segundo seu efeito, em inebriantes, alucingenas,

euforizantes, estimulantes, hipnticas, sedativas etc. Para o nosso estudo, destacaremos as
drogas inebriantes, onde abordaremos a questo do alcoolismo, que ser tratado na prxima
subunidade, as alucingenas, que incluem a maconha e o LSD, e as estimulantes, que incluem
a cocana e as anfetaminas.
O efeito das drogas no se d de maneira nica, variando de pessoa para pessoa,

dependendo da quantidade consumida, do ambiente e de outros fatores.
No entanto, pode-se dizer que existem determinadas tendncias de comportamento que

podem levar a uma identificao positiva do uso de drogas, como veremos a seguir.

M AC O N H A
Or igem Vem da planta cnhamo (cannabis sativa), que um arbusto que cresce a
esmo pela maioria das regies tropicais e temperadas do mundo, especialmente no Oriente
73
LID
Mdio, Sudoeste da Amrica do Norte e Sudeste da sia e Mxico. Pode crescer em qualquer
lugar do mundo, embora os maiores movimentos tenham origem nas ndias Ocidentais
(Antilhas e Bahamas), frica, Turquia, subcontinente Indiano e Tailndia.
Ap a r n c ia A maconha a mais comum de

todas as drogas ilcitas, podendo ser encontrada em trs
formas: erva, resina e leo. As formas herbceas e de
resina normalmente so fumadas, mas podem ser comidas
ou mastigadas. Na forma oleosa, pode ser absorvida
atravs da pele ou pintada nos cigarros. Em geral, todas
as formas apresentam cheiro picante, de terreno mido e
vegetao apodrecida, podendo causar nuseas, se
exposto por tempo prolongado. O cheiro da droga perdura
na roupa e na atmosfera onde est sendo fumada.
S i n t o m a s e i n f l u n c i a Seus efeitos mais comuns so tagarelice, acessos de riso,

relaxamento e maior percepo de cor e som. As substncias podem induzir a comportamento
sonolento e desinibido, com o dependente exibindo uma reao marcadamente lenta. H
comprometimento do raciocnio, as pupilas dos olhos se apresentam dilatadas e o indivduo
reagir com agressividade, se for confrontado. Com doses mais altas, poder haver uma
exacerbao dos sentidos do usurio, isto , se ele estiver angustiado, nervoso ou deprimido
poder se sentir ainda pior.

LSD

Origem A diatilamina do cido lisrgico,
substncia sinttica conhecida universalmente sob a sigla
LSD (Liserg Saure Diethylamid), tem origem em
laboratrio, derivado de compostos anlogos sintetizados,
ou seja, uma droga fabricada em laboratrio derivada de
compostos qumicos.

Apar ncia O LSD um p branco que pode ser
apresentado em plula ou em outro formato e, em todas as
suas formas, inodoro, ou seja, no tem cheiro, podendo
ser comido, cheirado, injetado, fumado ou manuseado.
S intomas e influncia uma droga muito

forte, de tal forma que uma dose infinitesimal do LSD j
suficiente para provocar uma alterao completa do indivduo. Em geral, o usurio apresenta
um comportamento irracional e no responde a estmulo externo, podendo ficar encolhido ou
convencido de que pode voar, flutuar ou coisas assim. Pode tambm ficar fora de si, com
comportamento insano.
74

C O C A N A
O r i g e m A cocana uma substncia extrada de um

arbusto chamado coca, nativo da Cordilheira dos Andes, mas que
produzida na poro norte da Amrica do Sul, especialmente na
Colmbia e na Venezuela.
A p a r n c i a Pode se apresentar nas seguintes formas:

como folha original de forma elptica, na cor marrom esverdeada;
como uma pasta que tem aparncia da cor creme semelhante
massa de vidraceiro, tendo forte odor qumico; como p que se
apresenta cristalino e macio e da cor branca brilhosa e
recentemente vem sendo comercializada de forma misturada com
outros produtos, com aparncia de pequenas pedras, sendo
conhecida como Crack.
S intomas e influncia A
cocana produz uma sensao de extrema
alegria, diminuio do apetite, indiferena ao
cansao e dor. O usurio apresentar pupila
dilatada, comportamento extravagante,
tagarelice com ritmo cardaco e respirao
acentuados. O efeito posterior ser de fadiga
e depresso que, no caso do Crack, ser
mais intensa, incluindo perda de memria,
perda de conscincia e dano aos pulmes.
AN F E T AM I N A
O r i g e m Derivados de sais de anfetamina e sulfato,

ou seja, de produtos qumicos usados na indstria
farmacutica.
Aparncia Na verdade as anfetaminas entram na

composio de muitos remdios comuns, entre eles certos
xaropes e comprimidos para tirar o apetite, sendo, portanto,
remdios de venda controlada que recebem diversos nomes
comerciais e se apresentam na forma de plula, tabletes,
cpsulas, xaropes e, ocasionalmente, em ampolas para
injeo. Podem ser ingeridas ou aplicadas no msculo ou na
veia.
75
LID
Sintomas e influncia As anfetaminas estimulam e agitam o usurio, provocam
elevao da presso do sangue, acelerao dos batimentos
cardacos, alteram a percepo sensorial, tiram o sono e o
apetite, do sensao de fora e eliminam a fadiga. No final do
efeito provocam depresso. Altas doses podem produzir delrios,
pnico, alucinao e um sentimento de perseguio os quais, em
longo prazo, podem resultar em um estado psictico (loucura).
Ento, preste ateno ao slogan!
N O S D R O G AS ! ! !
Faa um reflexo dos tpicos abordados nesta subunidade e realize a tarefa

abaixo:
Tarefa 4.1
Leia o texto e responda ao que se pede:
O NM Albacora rumava para Santos, depois de carregar toneladas de soja em

Paranagu.
O Segundo Oficial de Mquinas Jaques estava fazendo inspeo de rotina no Motor de

Combusto Auxiliar n 3, quando viu um saco debaixo de uma lona. Ao abri-lo, encontrou
vrias substncias estranhas:
Um pacote de folhas prensadas de cheiro picante, com aspecto de vegetao

apodrecida, num outro pacote tinha algumas plulas sem cheiro e no ltimo viu uma substncia
com aparncia de pequenas pedras da cor branca brilhosa, cristalina, com forte odor qumico.
Jaques levou o material, em sigilo, ao Imediato. Ao saber do acontecido, o Comandante

determinou a sua Oficialidade que ficasse mais atenta aos comportamentos com alteraes de
qualquer dos tripulantes, para descobrir quem estava consumindo ou realizando trfico a
bordo.
Na semana seguinte, ao suspenderem de Santos para Fortaleza, a Segundo Oficial de

Nutica Eliana, observou um estranho comportamento do Moo de Convs Jeremias que era
normalmente tmido, estava tagarela, com acessos de riso, falando coisas desconexas como
so lindas as cores do nosso navio, todas do arco Iris, uma belezinha. As pupilas dos olhos
estavam dilatadas e com gestos lentos como se tivesse sonolento. Ao ser interpelado pela
Oficial, mostrou-se muito nervoso, falando palavras sem sentido.
Imediatamente, ela chamou o Imediato que o conduziu para a Enfermaria.
Aps receber o tratamento adequado, Jeremias informou que usava drogas e que mais
dois colegas embarcados tambm as consumiam!
76
O Comandante, ao passar na entrada da Baa de Guanabara, desembarcou os trs por
lancha da Polcia Federal.
4.1.1) Que substncias txicas o Segundo Oficial de Mquinas encontrou?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4.1.2) Que droga o Moo de Convs Jeremias deve ter consumido?
____________________________________________________________________________
4 . 2 O AL C O O L I S M O E S U AS C O N S E Q N C I AS
O alcoolismo tem sido um poderoso agente destruidor, no s para aquele que detm
este vcio, mas para todos aqueles que esto sua volta, inclusive sua famlia.
Veja, por exemplo, que o tripulante que tem

tendncias ao alcoolismo ou alcolatra mesmo,
provavelmente vai perdendo a confiana que nele foi
depositada at no conseguir mais embarque em lugar
algum.
Tendo em vista ser, de certa forma, um fato grave e

de alto risco termos tripulantes com tendncias ao
alcoolismo a bordo que estamos dedicando uma unidade,
especialmente para este assunto, o qual deve ser tratado com muita seriedade. Entretanto,
devemos entender o alcolatra como um doente que tem que ser tratado convenientemente,
no com medidas punitivas mas sim como um portador de vcio grave. Obviamente que quem
est doente no pode continuar a bordo e muito menos trabalhando.
4.2.1 O V cio do lcool
Sendo o lcool uma droga socialmente aceita e livremente comercializada, como

informado na aula passada, vem cada vez mais trazendo s pessoas, principalmente a jovens
com alto grau de ansiedade, a compulso bebida.
No caso especfico de bordo, este fato ocorre com certa

freqncia, tendo em vista uma srie de fatores que contribuem
para que pessoas que j tenham essa tendncia possam mais
facilmente adquiri-la, tais como as expectativas geradas por
longas viagens, ausncia prolongada de casa e do convvio
familiar, contato com pessoas e ambiente propcio a este fim e
outras mais.
77
LID
O vcio do lcool entendido por vrios autores em quatro
etapas diferentes, que so progressivas; no entanto isso no
significa que um alcolatra que esteja na primeira etapa no seja
alcolatra, porque , e poder ficar nesta etapa a vida toda sem
progredir, mas com dificuldades de deixar o vcio do mesmo jeito
que uma pessoa que esteja na ltima etapa, certamente com
menos seqelas.
Vejamos como isso acontece.

P r i m e i r a E t a p a Al c o o l i s m o P r i m r i o
Esta etapa inicia-se com o descontrole da bebida em ambientes

sociais. Ocorre, principalmente, com pessoas mais tmidas que se
utilizam do lcool com a finalidade de tomar a coragem que lhes falta,
para interagir socialmente, j que a bebida lhes oferece um estado
desinibidor; em seguida passa a ser constante o porre de fim de
semana. O alcolatra primrio no passa nenhum final de semana sem
beber, s vai a festas ou reunies sociais para alimentar o seu vcio e
passa a ser visto, ainda, no como um alcolatra mas como uma pessoa
inconveniente e que no sabe beber. Entretanto, j um alcolatra.

S e g u n d a E t a p a Al c o o l i s m o S e c u n d r i o
Nesta etapa, a pessoa j no passa um s dia que seja

sem beber. Normalmente se utiliza de qualquer justificativa para
comear, seja para relaxar do dia tenso de trabalho, seja para
abrir o apetite antes das refeies e outras mais. O alcolatra
secundrio j comea a apresentar alguns distrbios do sistema
nervoso decorrentes da intoxicao por lcool. O mais comum
destes distrbios a amnsia alcolica (palimpsesto alcolico),
ou seja, o indivduo bebe bastante, sem apresentar sintomas de
embriaguez, podendo manter uma conversa razovel ou efetuar
uma srie de atos minuciosos, sem ter a menor recordao de
tais acontecimentos no dia seguinte. O alcolatra, nesta etapa,
comea tambm a apresentar distrbios psicolgicos, como
agressividade excessiva, coragem para desafiar o impossvel e
o improvvel e outras mais.
78

T e r c e i r a E t a p a Al c o o l i s m o C r n i c o
O alcolatra crnico j no s bebe todo dia, como

tambm bebe a toda hora. Nesta etapa, o viciado acorda e a
primeira coisa que faz beber, e bebe a todo instante. Seu
organismo j est dependente do lcool e tem a sensao
de que no mais conseguir viver sem o lcool, ou melhor,
sua vida voltada para esta droga. O alcolatra crnico,
quando privado de sua bebida, procura ingerir qualquer coisa
que contenha lcool, no importando que produto seja,
como, por exemplo, perfume, produtos de limpeza etc. Nesta
etapa tambm acontece de o alcolatra procurar outras
drogas mais fortes, que lhe possam trazer mais rpida e
intensamente a sensao de satisfao que seu organismo
viciado est lhe obrigando.

Q u a r t a E t a p a Al c o o l i s m o D e g e n e r a t i v o
Nesta etapa, j existe um comprometimento degenerativo do organismo

do viciado, ou seja, mesmo que se consiga recuperar, o que muito difcil,
ficar o alcolatra com graves seqelas. O alcolatra poder apresentar
momentos de psicose (insanidade), aparecem tambm, nesta etapa, tremores
que at ento ocorriam apenas esporadicamente, juntamente com vises que
so denominadas de delirium tremens. Esta etapa , sem dvida, terminal.
E xistem medidas de pr evenirmos o lcool a bor do?
Evitar transtornos decorrentes do uso do lcool a bordo exige

medidas muito claras e bem definidas e, portanto, requer que se implante
uma poltica de preveno ao lcool.
79
LID
4.2.2 lcool A Bordo
Tripulante com o vcio do lcool , de certa forma, comum, entretanto verifica-se ser de
difcil percepo; normalmente, s os colegas mais prximos percebem este fato. E o pior de
tudo que pessoas como essas esto, sem saber, colocando, permanentemente, a si e a toda
a estrutura de bordo a um grande risco.
Imagine s: um Timoneiro alcoolizado de servio de

quarto e entrando barra de um porto, certamente estar
colocando em perigo a embarcao e toda as vidas que esto a
bordo. E se fosse o Cozinheiro que tivesse esse vcio,
provavelmente poderia envenenar ou intoxicar a tripulao ou
at mesmo provocar um incndio. Portanto, o alcolatra uma
pessoa que no est com suas faculdades orgnicas e mentais
em condies normais que permitam estar em uma situao to
especial como a de estar embarcado, mesmo que no exera
nenhuma funo de grande responsabilidade. Podemos concluir
que lcool e Navegao no combinam.
4.2.3 Preveno a Bordo
A ttulo de sugesto, vamos apresentar um modelo de poltica de preveno que poder

ser adaptado ou at mesmo melhorado, significando que voc, quando em funo de
comando, possa traar a sua prpria diretriz, utilizando este modelo e acrescentando as
peculiaridades de sua liderana e das caractersticas da prpria tripulao e da navegao que
executam. Este modelo baseado em trs pontos:

P rimeir o E mbar que de Tr ipulante
Procure verificar e certificar-se da conduta no-alcolica do Tripulante candidato ao

embarque. Isso pode ser feito consultando os colegas de mesma categoria, observando os
registros da Caderneta de Inscrio e Registro CIR, onde poder haver assentamentos
referentes a desembarques por alcoolismo ou coisa parecida, alm de se poder checar a
conduta do ltimo embarque ou da ltima Companhia de Navegao ou de Pesca.

S egundo Pr oibio a Bor do
Coloque claramente, para toda a tripulao, a proibio de

qualquer bebida alcolica a bordo, em nenhuma circunstncia, sob
a pena de desembarque sumrio. Pode ser at uma forma radical e
autocrtica de agir, no entanto para uma boa causa, no s para
a segurana de bordo mas tambm para os prprios tripulantes.

Terceir o Regr as de Retor no ao Ser vio
Deve-se estipular claramente que possvel a ingesto de bebida alcolica em terra, no

entanto que seja de forma moderada e que s ocorra para aqueles que no tenham que entrar
80
de servio no perodo imediatamente subseqente, isto , seja permitido a ingesto moderada
para aqueles que disponham de pelo menos 12 horas de descanso antes de entrar de servio.
Tarefa 4.2
A bordo do rebocador Endeavour , havia um cozinheiro, excepcional. Aristides, alm de

timo profissional era muito querido por todos a bordo, inclusive pelo Comandante.
Infelizmente, estava mudando seu comportamento por causa do vcio da bebida! Inicialmente,
bebia pra tomar coragem, como ele dizia, depois passou a tomar porres nos sbados! E
ultimamente, ao atracar o navio, bebia tanto, que tinha amnsia alcolica, apresentando
distrbios psicolgicos e agressividade excessiva! Dando muito trabalho para ser trazido para
bordo!
Recebeu vrias advertncias do Enfermeiro, do Imediato e at do Comandante! Mas

Aristides estava indo de mal a pior.
Foi desembarcado no prximo porto.
4.2.1) Que etapas do alcoolismo j tinha passado Aristides?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4.2.2) E qual seria sua atitude como Comandante do navio?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4 . 3 T R F I C O E S U AS C O N S E Q N C I AS
Nesta subunidade, veremos que normalmente existe uma forte ligao entre o usurio da
droga e o trfico da mesma. Na verdade, parece existir certo compromisso do usurio com a
circulao e transporte da droga.
No caso especfico do transporte aquavirio, esse compromisso vem, de certa forma,

aumentando, o que comprova a tese de que grandes traficantes vm aliciando membros de
tripulaes de embarcaes que fazem viagens de interesse do trfico, para que os mesmos
possam servir de transportadores fiis dessa mercadoria ilegal.
Para que seja possvel prevenir e combater esse esquema ilcito necessrio entender
como ele funciona. Vejamos como isso acontece:
81
LID
4 . 3 . 1 Al i c i a m e n t o p a r a o t r f i c o
Os traficantes de droga, hoje em dia, utilizam-se de muitas artimanhas para conseguir

recrutar pessoal para a realizao do trfico de droga propriamente dito.
Os mais comuns desses esquemas, aplicados no setor aquavirio, so os seguintes:

Al i c i a m e n to p or d e pe n d nc ia p si c ol g ic a
Neste caso, o traficante, aps conquistar a amizade e confiana da pessoa a quem tem o
interesse de recrutar, oferece-lhe gratuitamente a droga e incentiva a iniciao ao uso. Esse
oferecimento e incentivo ao uso pode ocorrer tantas vezes quantas forem necessrias para que
ocorra a dependncia psicolgica. Nesta fase, ento, dar-se- o pedido de transporte ou outro
servio necessrio ao trfico, primeiramente, alegando pagamento de favores feitos ou sob a
pena de interrupo de fornecimento da droga para o uso prprio, podendo at acontecer
ameaa fsica. Desta forma o profissional recrutado para o servio ilcito do trfico, tornando-
se um traficante, muitas vezes sendo recompensado com pores da droga da qual j est
dependente.

Al i c i a m e n to p or d e pe n d nc ia a m bi e n ta l
Neste caso, os traficantes angariam a simpatia e amizade da pessoa que de interesse

ao servio ilcito, oferecendo e bancando a oportunidade de freqentar ambientes sociais
acima dos padres econmicos do aliciado, como restaurantes finos, festas etc, alm de
emprstimo ou doao de bens que sejam compatveis a esses ambientes, como roupas finas,
motos, carros etc, tudo isso bem acima das condies financeiras da pessoa em quem se tem
interesse. Isto pode ocorrer em circunstncias nas quais a pessoa fica dependente de um estilo
de vida especial, bem acima de suas posses. Neste ponto, o traficante exige a colaborao da
pessoa ao trfico, sob a pena de retirar o apoio financeiro para a manuteno do estilo de vida
que est sendo mantido.
Existe ainda uma terceira forma que combina a primeira com a segunda, ou seja,
combina o vcio da droga com o apelo do dinheiro. Certamente, esta terceira forma a
mais forte e, portanto, utilizada para aliciar pessoas que possam trazer grandes contribuies
para o trfico.
Cabe ressaltar, uma vez mais, que o grande problema do trfico de drogas ainda o
transporte da rea produtora para a rea consumidora, a que o transporte aquavirio muito
procurado, isso porque de difcil fiscalizao em relao aos outros meios de transporte, por
isso ser o tripulante e outros profissionais da Marinha Mercante, como estivadores,
despachantes, vigias porturios etc, um grande alvo de aliciamento do trfico.
82
4.3.2 Circunstncias S uspeitas
A seguir, apresentaremos alguns exemplos de circunstncias que devem ser

consideradas como suspeitas e que merecem investigao mais profunda:

Estranhos encontrados em lugares no-usuais, enquanto a embarcao estiver no
porto.

Estranhos com pacotes procurando acesso embarcao.

Equipes de terra ou pessoal contratado (bloco), trabalhando sem superviso, em
tarefa aparentemente desnecessria ou no-solicitada ou, ainda, fora do horrio de
trabalho.

Membro da tripulao encontrado em lugares estranhos ao seu servio, como por
exemplo cozinheiro no poro ou praa de mquinas.

Membros da tripulao vagando em lugares no-usuais durante a viagem.

Passageiros, caso haja, circulando fora de reas pblicas ou de passageiros.

Acontecimentos inesperados. Veja os exemplos:um tanque de lastro, supostamente
cheio, encontrado vazio ou material fora do lugar, como saca de farinha no depsito
de tintas.

Evidncias de violao, como, por exemplo, capas da embarcao de salvatagem
soltas, compartimentos seguros destrancados, equipamentos com defeito e outros.

Falhas mecnicas ou eltricas inexplicveis, por qualquer perodo, mesmo pequeno
que seja.
As drogas podem ser escondidas na estrutura da prpria embarcao ou em compartimentos,

espaos ou equipamentos que so
raramente usados, ou ocultados em
alojamentos ou, quando membros da
tripulao esto envolvidos, escondidas
entre seus pertences pessoais. A prpria
carga oferece muitas oportunidades de
esconderijo, especialmente em se tratando
de carga conteinerizada.
83
LID
Portanto, ateno, pacotes de drogas podem ser escondidos na embarcao ou
na carga por tripulantes ou por trabalhadores do porto ou, ainda, por funcionrios
com acesso a bordo, os quais tenham sido aliciados pelo trfico.
4.3.3 Locais de E sconder ijo
H muito lugares a bordo onde drogas podem ser escondidas. Alguns dos lugares onde
drogas tm sido mais comumente encontradas so:
Em contineres, junto com a carga ou em fundos falsos.
Em fundo duplo de tambores de leo ou lates de tinta.
Em paiis de convs, de tinta, de sobressalentes.
Nas frigorficas, geladeiras, paiis de mantimentos, dentro de mantimentos

congelados como peixe, carne, nos sacos de verdura ou at mesmo dentro de latas
de comida.
Em compartimentos de difcil acesso como tanques, tnel do eixo, topo dos mastros,
painis eltricos, proximidades da chamin e outros lugares.
Nos compartimentos da tripulao, como camarotes, banheiros, revestimento de

anteparas, debaixo de beliche e mobilirio etc.
Dentro de equipamentos como extintores de incndio, mangueiras, caldeiras, base

de radar, base de consoles do passadio, quadros eltricos na praa de mquinas,
em sede de bombas, painis de controle etc.
Ateno, suspeite de qualquer local que parea ter sido mexido recentemente e
sempre tenha disposio para a inspeo, mesmo em locais onde primeira vista
parea impossvel de ocorrer e que d muito trabalho para a verificao. Esses,
certamente, so os preferidos pelos traficantes.
Tarefa 4.3
Ao desembarcar em Roterd, a Segundo Oficial de Mquinas Debora foi abordada por

uma Senhora alem, de cerca de cinqenta anos, muito simptica, que disse j ter estado no
Brasil vrias vezes, onde fez amizades e aprendeu a falar um pouco do portugus. Ela se
ofereceu para acompanhar Debora pela cidade e mostrar-lhe alguns pontos tursticos.
Convidou-a para a noite, conhecer seus amigos que estavam dando uma festa para celebrar
seus 25 anos de casamento.
Em l chegando, Debora foi muito bem recebida e ficou deslumbrada com a beleza da
manso, com quadros, esttuas e outras obras de arte raras!
84
Ao ir ao banheiro, foi seguida pela simptica senhora que lhe ofereceu cocana para
cheirar, prometendo-lhe mais se quisesse e se ela gostaria de lhe fazer um grande favor de
levar um pacote da mercadoria para uma amiga no Brasil, onde seria regiamente
recompensada. fcil esconder a droga a bordo, tem muitos lugares seguros que ningum
vai achar, aproveita esta oportunidade e ganhe uma bolada, minha filha, disse a cordial
alem!
A Oficial saiu rapidamente da casa e tomou o primeiro txi de volta ao navio, onde
relatou, apavorada, o acontecido ao Comandante.
4.3.1) Que tipo de aliciamento para o trfico a simptica senhora alem tentou realizar com a
Oficial Debora?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4.3.2) Cite alguns lugares mais utilizados pelos traficantes e consumidores para esconder a
droga no navio ?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4 . 4 S I S TE M A D E P R O C E D IM E NT O S E C O N T R O L E A B O R D O
Medidas e procedimentos de segurana reduzem a vulnerabilidade de qualquer

instalao e, em uma embarcao, no diferente; portanto, veremos, nesta subunidade,
quais so os procedimentos e controles relativos segurana de bordo que possibilitam reduzir
ao mnimo os riscos com o trfico de drogas.
Manter a segurana da embarcao uma tarefa contnua e medidas adicionais devem

ser sempre implantadas para fazer frente aos riscos que se apresentam de forma crescente,
isso significando dizer que no basta tomar certas medidas de controle e segurana e, pronto,
est resolvida a questo. Os traficantes esto sempre procurando maneiras novas para
conseguir burlar os sistemas de segurana em vigor, por isso deve-se estar atento, procurando
cada vez mais aperfeioar o sistema de procedimentos e controle a bordo.
Nesta subunidade, mostraremos as linha bsicas de um sistema de procedimentos e

controle relativo preveno ao trfico de drogas ou a qualquer trfico ilcito. Isso possibilitar
a voc, quando em funo de comando, adequar e aprimorar esse sistema para as
caractersticas da embarcao em que estiver embarcado.
O modelo que apresentaremos composto de trs segmentos distintos, os quais, em o

seu conjunto, formam o sistema de procedimentos e controle.
Essas abordagens so Controle de Acesso e Identificao a Bordo, Educao e

Treinamento da Tripulao e Inspeo de Compartimentos.
85
LID
Veja com detalhes cada uma delas.
4 . 4 . 1 C o n t r o l e d e Ac e s s o e I d e n t i f i c a o
A maior tarefa que um traficante/contrabandista em potencial enfrenta na tentativa de

esconder pacotes a bordo da embarcao obter acesso por infiltrao ou subterfgio.
Portanto, as medidas de controle de acesso a bordo so muito importantes para a preveno,
iniciando-se com a conscientizao de toda a tripulao no sentido de identificar qualquer
pessoa que venha a bordo e dar o alarme geral em caso de suspeitos. A proteo dos limites
da embarcao cria impedimentos fsicos e psicolgicos para as pessoas que tentam entrar
sem autorizao, isso tambm atrasa a intruso, fazendo com que a tripulao e os vigias
possam detectar e, se necessrio, prender os intrusos. Os pontos importantes quanto ao
controle e identificao so os seguintes:

Nmer o de acessos a embarcao
Deve ser restrito a um s ponto (portal) o acesso para a embarcao, ou seja, s deixe
uma escada arriada ou prancha, de forma a no permitir outra entrada a bordo a no ser pelo
local designado. Desta forma restringir fisicamente o acesso e, portanto, ter melhor controle.

Identificao no momento do acesso
O pessoal de servio no portal deve possuir uma lista nominal de pessoas autorizadas a
embarcar, seja para servio ou visitas, assinada pelo Comandante ou Oficial com prerrogativas
para tal. Em caso de pessoas que no estejam relacionadas na lista, essas devem ser
encaminhadas ao Comandante ou Imediato a fim de autorizarem ou no sua entrada. Se
possvel, deve-se anotar o horrio de entrada e sada de pessoas estranhas tripulao. Em
casos de suspeita, deve-se solicitar a revista de embrulhos e maletas tanto na entrada como na
sada.

Estabelecimento de reas r estritas
Isolar e restringir o acesso em compartimentos de bordo que no sejam utilizados em

estadia no porto, assim como estabelecer reas restritas a tripulantes, no permitidas a outras
pessoas . Como exemplo, podemos citar o passadio, praa de mquinas, cozinha, refeitrios,
paiis e outros compartimentos.
86
4 . 5 E D U C A O E T R E I N AM E N T O D A T R I P U L A O
Embora a segurana seja de responsabilidade de todos os membros da tripulao, eles

tendem a ter maior conscincia da segurana e vigilncia se forem instrudos sobres os
procedimentos e controle e sobre os riscos de envolvimento em trfico e abuso de drogas.
Um treinamento contnuo e completo e um programa educacional podem reforar as

medidas tomadas para salvaguardar a segurana da embarcao. Os treinamentos devem
abordar os seguintes aspectos:

P lanos da embar cao
Todos os tripulantes devem conhecer a embarcao em detalhes, saber onde fica cada
compartimento, quais so as sadas de fuga e como se locomover a bordo mesmo s escuras.
Dimenses de risco, ameaas e vulnerabilidade
Este aspecto refere-se necessidade de conscientizar a tripulao sobre os riscos

internos e externos, as possveis ameaas, principalmente as externas e a vulnerabilidade de
bordo.
Oper aes por turias e da prpr ia embarcao
Os tripulantes devem estar a par do que ocorre a bordo, como a operao de carga e
descarga, quantos ternos de estiva estaro a bordo, como ser feita a operao, a estadia
prevista etc.
P lanos de segur ana da embarcao e pr ocedimentos de emer gncia
Deve haver instrues permanentes a respeito dos planos de segurana estabelecidos

para a embarcao e os procedimentos de cada um dos membros nos momentos de
emergncia.
4 . 6 I N S P E O D E C O M P AR T I M E N T O S
Buscas a bordo devem ocorrer periodicamente, entretanto devem ser planejadas a fim de
87
LID
que produzam resultados esperados. Estas inspees devem ser efetuadas por comisso
designada pelo prprio Comandante, sendo seus resultados registrados em Dirio de
Navegao.
Veja algumas dessas revistas:
Inspeo de sada.
Deve-se ter como norma, algumas horas antes da sada da embarcao, se passar uma
revista em todos os compartimentos, principalmente aqueles que foram utilizados e onde
transitaram pessoas estranhas tripulao.

Inspeo especfica.
Quando se tem suspeita ou denncia, deve-se fazer uma inspeo especfica em

compartimentos visados ou denunciados.

Inspeo preventiva.
Este tipo de busca deve acontecer antes da chegada a um porto, de forma a demonstrar
s autoridades que a embarcao est isenta de droga ou contrabando e seu comando est
preocupado com este assunto.
Muito bem voc chegou ao final de mais uma unidade de estudo! Realize a tarefa abaixo
para avaliar seu aprendizado!
Tarefa 4.4
Leia o texto e responda s perguntas a seguir:
Na Cmara do Comandante do NM Alexandria, o Imediato Clovis, relatava ao

Comandante Telmo as suas preocupaes com o desaparecimento de sobressalentes
eletrnicos e de mquinas, no porto de Recife.
Como nunca tinham tido problemas daquela espcie no navio, achou que tinham
relaxado nos cuidados com a entrada e sada de pessoas a bordo, nos ltimos meses. Assim,
props uma srie de medidas para aperfeioar o sistema de procedimentos e controle a bordo.
Estas providncias terminaram com o problema a bordo.
88
4.4.1) Cite trs abordagens que o Imediato pode ter realizado para conseguir sucesso no
sistema de procedimentos e controle a bordo?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4.4.2) Quais os trs pontos mais importantes no Controle de Acesso e Identificao a bordo?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4.4.3) Cite uma razo para se investir na educao e treinamento da tripulao sobre os
procedimentos e controle e sobre os riscos de envolvimento com o trfico e abuso de drogas?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4.4.4) As buscas a bordo por drogas e outros materiais contrabandeados, por uma comisso,
devem ocorrer periodicamente, e ser planejadas a fim de que possam produzir os resultados
esperados. Quem designa esta comisso de inspeo no navio? E em que documento devem
ser registrados os seus resultados?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Consider aes Finais
H muito tempo que o combate s drogas deixou de ser um assunto da restrita esfera
pessoal e familiar, passando a contar tambm com as estratgias das empresas, sob a tica da
responsabilidade social.
O impacto deste problema no trabalho martimo desencadeia reflexos a todos os
envolvidos. O primeiro est diretamente relacionado ao trabalhador dependente, pois hoje o
surgimento de novas drogas de alto potencial destruidor tem afastado a mo-de-obra de sua
lide diria. Muitos so encaminhados ao benefcio previdencirio, o que, alm de no resolver a
situao, proporciona impacto nas atividades com a falta de tripulantes especializados e
experientes para a execuo das atividades.
Voc estudou nesta unidade como identificar as drogas mais consumidas e os
procedimentos de combate e preveno, os traos principais do vcio do alcoolismo e as suas
conseqncias a bordo. Estudou ainda, os sistemas de procedimentos e controle que inibem o
trfico de drogas a bordo.
Todos os agentes envolvidos devem participar do combate s drogas, desde os
familiares, sindicatos representativos, empresas martimas e os prprios tripulantes, em
especial voc, que ocupa um cargo de chefia a bordo. S uma ao conjunta, onde a sua
participao fundamental, como verdadeiro lder, poder viabilizar um resultado realmente
eficaz contra essa praga que atinge os martimos.
89
LID
Agora, vamos fazer um alongamento e uma reflexo sobre os conceitos
estudados, para realizarmos o teste de auto-avaliao 4.
4.1) ( ) As medidas de segurana a bordo que possibilitam reduzir ao mnimo os riscos

com o trfico de drogas so os procedimentos e controles adotados.
4.2) ( ) Os efeitos aparentes do LSD so tagarelice, acessos de riso, relaxamento e maior

percepo de cores e sons.
4.3) ( ) A validade de treinar e educar a tripulao para a identificao no momento de

acesso est em conscientizar e comprometer todos os tripulantes com a preveno e
controle das drogas.
4.4) ( ) Barbitrios e outros remdios controlados, que normalmente so encontrados na

enfermaria de bordo, no so considerados drogas perigosas, pois se destinam ao uso
da tripulao.
4.5) ( ) Deve ser feita a inspeo preventiva, a qualquer momento que se achar
necessrio, sempre nas travessias, para se evitar o trfico de drogas a bordo.
4.6) ( ) O objetivo de uma inspeo especfica demonstrar s autoridades do porto que

a embarcao est isenta de drogas ou contrabando, da se realiz-la sempre depois da
atracao em um porto.
4.7) ( ) A identificao no momento de acesso um ponto importante para levar a cabo o

controle e identificao de pessoas que venham a bordo.
4.8) ( ) As formas bsicas de aliciamento para o trfico de drogas so por dependncia

psicolgica e por dependncia ambiental, sendo possvel uma terceira forma que a
combinao dessas duas.
4.9) Uma circunstncia suspeita a bordo, em relao ao trfico de drogas ocorre quando:
(a) Passageiros, caso haja, esto circulando em lugares usuais durante a viagem, sem
autorizao.
(b) Equipes de terra ou pessoal contratado, esto trabalhando com a superviso de
tripulante, em tarefa aparentemente desnecessria.
(c) Membros da tripulao esto vagando em lugares usuais durante a viagem, sem
permisso.
(d) Encontrarmos estranhos com pacotes procurando acesso embarcao.
90
4.10)
(a) As drogas podem ser escondidas na estrutura da prpria embarcao ou em
compartimentos, espaos ou equipamentos que so normalmente usados ou ocultados
em alojamentos, quando membros da tripulao no esto envolvidos.
(b) As drogas podem ser escondidas na estrutura da prpria embarcao ou em
compartimentos, espaos ou equipamentos. D ateno especial aos locais que no
paream ter sido mexidos recentemente.
(c) As drogas podem ser escondidas na estrutura da prpria embarcao ou em
compartimentos, espaos ou equipamentos que so raramente usados ou ocultados em
alojamentos, quando membros da tripulao esto envolvidos.
(d) As drogas podem ser escondidas na carga por tripulantes ou por trabalhadores do porto
que no tenham sido aliciados pelo trfico.
4.11)
(a) O nmero de acessos embarcao deve ser limitado a no mximo dois, um na proa e
outro na popa.
(b) nmero de acessos embarcao deve ser limitado a no mximo dois, um para trnsito
de pessoas e outro para transporte de cargas.
(c) S deve haver um ponto de acesso para a embarcao (portal), ou seja, s deixe uma
escada arriada ou prancha.
(d) S deve haver no mximo, dois pontos de acesso para a embarcao, um o portal, e
o outro uma escada arriada ou prancha para trnsito de mantimentos.
4. 12)
(a) So normalmente consideradas reas restritas de acesso: o passadio, a praa de
mquinas, a cozinha, refeitrios e paiis.
(b) Os tripulantes do Departamento de Mquinas devem ter prioridade nos treinamentos,

para conhecer a embarcao em detalhes, saber as sadas de fuga e como se locomover
a bordo mesmo s escuras.
(c) S os tripulantes que estaro de servio no porto que devem estar a par das operaes
de carga e descarga, quantos ternos de estiva estaro a bordo e quando, a bem da
segurana do navio.
(d) Os planos de segurana da embarcao e procedimentos de emergncia devem ser

disseminados s para os tripulantes envolvidos em operaes de alto risco, a bem da
segurana da embarcao.
91
LID
Unidade 1
Tarefa 4.1
4.1.1)
As folhas prensadas eram maconha
As plulas poderiam ser anfetaminas ou LSD
O ltimo pacote continha pedras de crack
4.1.2) O moo de convs havia consumido maconha
Tarefa 4.2
4.2.1)
No incio o cozinheiro estava na primeira etapa do vcio- alcoolismo primrio
Ainda na primeira etapa, mas com sinais claros de imerso no vcio, aumentando a sua
escalada para os porres,
Entrou na segunda etapa alcoolismo secundrio.
4.2.2) Desembarcaria como fez o Comandante, recomendando um tratamento clnico.
Tarefa 4.3
4.3.1) Dependncia psicolgica
4.3.2) Em contineres, junto com a carga ou em fundos falsos, em fundos duplos de tambores
de leo ou lates de tinta, em paiis de convs, de tintas ou de sobressalentes,
compartimentos de difcil acesso como tnel do eixo, topos dos mastros,debaixo de beliches e
mobilirio.
Tarefa 4.4
4 .4 .1 )
Controle de acesso e Identificao a bordo
Educao e treinamento da tripulao
Inspeo de compartimentos
4.4.2)
Nmero de acessos a embarcao
Identificao no momento do acesso
Estabelecimento de reas restritas
4.4.3) Um treinamento contnuo e completo e um programa educacional com certeza,

reforaro as medidas para salvaguardar a segurana da embarcao.
4 .4 .4 )
O Comandante
Dirio de Navegao
92
I)
4 .1 ) C
4.2) E
4.3) C
4.4) E
4.5) E
4.6) E
4.7) C
4.8) C
II)
4.9) D
4.10) C
4.11) C
4.12) A
Parabns por voc ter concludo esta unidade com sucesso! Singre os mares para a
unidade 5, que finaliza este Mdulo.
93
LID
94
U N I D AD E 5
C O M AN D O

Noes do comando a bordo e suas principais tcnicas.

Organizao de processos.

Controle de emergncias a bordo.
"Aquele que nunca aprendeu a obedecer no pode ser um bom comandante."

[Aristteles]
Prezado aluno, conforme Aristteles, antes de aprender a mandar, lembremo-nos de

obedecer. Esse mandar relativo. Ele, est subordinado a um quadro bem marcado pelos
limites prescritos pelas leis e regulamentos, alm disso
O lder deve ser simples e humilde na expresso da palavra, encarnando tudo aquilo que
JESUS e muitos outros lderes de bem, foram aqui na terra.
A simplicidade e humildade, no querem dizer subservincia, inferioridade, dependncia,

nem to pouco ser humilhado por algum poderoso. Estas palavras so antes de tudo
austeridade e conscincia dos reais ensinamentos do caminho da verdade e da vida, que todos
devem seguir com muita resignao, pacincia e amor, como fizeram os grandes lderes da
histria universal. Elas denotam sapincia em conhecer as condies de cada ser humano, em
uma discusso sria de no intransigncia com os nveis em que os liderados se encontram,
pois conhecimentos maiores eles no podem alcanar, e a faltam: a humildade e a
simplicidade.
5 . 1 N O E S D E C O M AN D O
Para muitos autores, o exerccio do Comando a bordo o mesmo que uma Chefia em
terra. Entretanto, acreditamos que, apesar de existirem pontos em comum, o comando a bordo
tem caractersticas extremamente especficas e compe-se de limites de poder bastante fortes,
bem diferentes de uma chefia em terra. Portanto, podemos afirmar que o Comando revestido
de uma chefia somada ao poder do Estado, o qual o Comandante representa a bordo.
95
LID
A afirmao acima deve ter deixado voc confuso, no mesmo? Mas no se preocupe,
esta unidade esclarecer o que vem a ser um Comando a bordo e, mais do que isso, vai
mostrar quais so os poderes e responsabilidades que envolvem esta nobre funo.
5.1.1 O Comandante
A palavra Comandante designa a funo daquele que

exerce o comando da embarcao; esta funo em
embarcaes de pequeno porte, normalmente, denominada
como Patro ou Mestre. Entretanto, as responsabilidades e
deveres do profissional que exerce o comando de uma
embarcao independem do porte da mesma. Isto significa
dizer, por exemplo, que as responsabilidades e deveres de
um Comandante de navio sero os mesmos que incidem
sobre um Mestre de rebocador de porto, obviamente que guardando as reais propores entre
as embarcaes (navio e rebocador).
O Comandante a autoridade mxima a bordo e sua responsabilidade

intransfervel, ou seja, em nenhum momento o Comandante poder se esquivar
de responder por qualquer fato de bordo.
No caso de sua ausncia ou impedimento justificado, como doena que impea o

exerccio do comando, assume imediatamente o profissional que exerce a funo de Imediato.
Veja o esquema abaixo:
5.1.2 Responsabilidade do Comandante
Podemos dividir a responsabilidade do comando de uma embarcao em trs segmentos

distintos, a saber:
96

S egurana P essoal e Mater ial
O Comandante tem como principal responsabilidade a de prover segurana

tripulao e a passageiros, assim como carga e prpria embarcao. Isto
significa que, em hiptese alguma, deve colocar em risco o empreendimento da
navegao.
Desta forma, entende-se que as tomadas de decises devem ser fundamentadas e

justificveis.

Tcnica A conduo e operao da embarcao de responsabilidade total do
Comandante. Portanto, mesmo que o erro (tcnico) cometido tenha sido de um tripulante, em
ltima instncia, recair sobre o Comandante. Observe que, desta forma, obriga o profissional
que est no exerccio do comando a escolher a tripulao dentre os profissionais de sua
extrema confiana, assim como gera uma cadeia de responsabilidade entre os membros da
tripulao e seu Comandante.

Cumprimento dos Regulamentos e Leis O Comandante, como maior autoridade
de bordo, o responsvel pelo estabelecimento das normas de bordo, assim como pelo
cumprimento dos regulamentos da Companhia de Navegao ou Pesca e, principalmente,
pelas leis do pas da bandeira, ou seja, pelas leis do pas em que a embarcao est registrada
e que lhe d o direito de arvorar a sua bandeira.
Veja o quadro abaixo:
5.1.3 Representao do Comandante
A figura do Comandante a bordo tem dupla representao, como descrito a seguir:
Repr esentao P rivada Significa a representao dos interesses do Armador,

como interesses operacionais, comerciais e outros.
Repr esentao P blica Significa a representao das autoridades do pas no

qual a embarcao est registrada, ou seja, do pas da bandeira.
Veja o quadro abaixo:
97
LID
5 . 1 . 4 Ap l i c a e s d e P u n i e s
O Comandante, com todas essas responsabilidades, tem alguns

instrumentos legais para manter a ordem e a disciplina a bordo. Esses
instrumentos so os regulamentos e as leis (do pas da bandeira).
De uma forma mais prtica para resolver problemas corriqueiros, a

Legislao em vigor (Regulamento do Trfego Martimo RTM) d
competncia ao Comandante para aplicao de penalidade, aps julgamento
do tripulante faltoso, nos seguintes nveis:
Nvel 1 -Repreenso V er bal;

Nvel 2 -Repreenso por E scrito;
Nvel 3 -S uspenso do E xerccio das Funes; e
Nvel 4 -Desembarque.
Entretanto, devem-se observar os seguintes pontos:
1. NENHUMA PENALIDADE PODE SER APLICADA SEM SER OUVIDO O ACUSADO;
2. NO PODE SER APLICADA MAIS DE UMA PENALIDADE PELA MESMA FALTA;
3. ESSAS PENALIDADES SO EXTENSIVAS AO PESSOAL QUE TRABALHA A BORDO, POIS FICAM

SUJEITOS AUTORIDADE DO COMANDANTE;
4. O COMANDANTE DEVE MENCIONAR NO DIRIO DE NAVEGAO AS PENALIDADES QUE TIVER

IMPOSTO E ESPECIFICAR OS MOTIVOS, EXCETO AS DO NVEL 1; E
5. AS PENALIDADES, EXCETO AS DOS NVEIS 1 E 2, DEVEM SER COMUNICADAS, EM OFCIO,

CAPITANIA DOS PORTOS, OU RGO SUBORDINADO, DO PRIMEIRO PORTO DE ESCALA E DO
PORTO DE INSCRIO DO TRIPULANTE FALTOSO.
Voc acabou de estudar as responsabilidades a quem cabe o cargo de Comando a

bordo. Agora teste seus conhecimentos, realizando a tarefa a seguir.
Tarefa 5.1
Leia o texto e responda s perguntas que se seguem:
O NM Bela Vista navegava para o porto de Nova York, quando recebeu um aviso
meteorolgico de que um furaco estava na sua rota. O mar j estava bastante agitado com
ondas de 3 a 4 metros e ventos de 40 ns. O Comandante Alfredo tinha duas opes: Mudar o
rumo quase 100 graus para fugir do furaco, podendo na guinada o navio emborcar, perder
parte dos contineres ou ter boa parte deles avariados e ainda atrasando a atracao em pelo
menos dois dias. E a outra opo era continuar indo para Nova York, alterando um pouco o
rumo, na esperana do furaco mudar de direo, nas prximas horas. Nesta opo o Bela
Vista poderia enfrentar ondas de 7 metros e ventos de 80 ns, caso fossem colhidos em cheio
pelo furaco.
98
O Comandante recebeu vrias mensagens do Armador em que ele confiava a sorte do
navio na sua experincia de 30 anos no mar. Aps reunir os Oficiais e escutar suas sugestes,
tomou a deciso e informou a toda a tripulao que iria alterar o rumo cerca de 100 graus e
para sair da rota do furaco.
Cinco minutos depois, quando Alfredo iniciava a manobra, adentraram a ponte de

comando o Marinheiro de Mquinas Cizino e o Taifeiro Ricardo. Estavam descontrolados
emocionalmente e falavam que se o Comandante continuasse a guinar o navio, todos iriam
morrer e exigiam que o navio continuasse no rumo anterior.
Imediatamente, o Comandante mandou eles se retirarem e se dirigirem aos seus

alojamentos, informando-lhes que aquele ato era passvel de punio.
Na guinada, o navio chegou a adquirir uma banda de 20 graus, vrios mveis e

equipamentos ficaram avariados, trs contineres foram ao mar e alguns tripulantes se
machucaram sem gravidade.
Quatro dias depois, o NM Bela Vista atracava em Nova York, com algumas avarias no
costado e com um dos radares inoperantes.
Os dois faltosos foram julgados e punidos pelo Comandante.
5.1) Para o Comandante tomar a sua deciso quanto ao furaco, qual a principal
responsabilidade que ele levou em considerao, a tcnica, a segurana pessoal e material ou
o cumprimento dos regulamentos e leis? Justifique sua resposta.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5.2) Se voc estivesse no lugar do Comandante, aplicaria alguma punio nos dois faltosos?
Se afirmativo, qual punio e por qu?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5 . 2 T C N I C A D E C O M AN D O
A funo de comando , antes de tudo, uma funo de facilitador principal, isto significa
que o Comandante o responsvel por propiciar meios, modos e recursos seguros, a fim de
facilitar tripulao a execuo de todas as tarefas de bordo;
Caso contrrio, dificultar os trabalhos, podendo colocar em risco pessoas e a prpria

embarcao e ser taxado como complicador.
Pois bem, nesta subunidade, veremos a maneira eficaz de administrar uma embarcao,
a qual denominamos de Tcnica de Comando. Essa tcnica no nenhuma frmula de
comando, mas sim um roteiro ou modelo de etapas a serem vencidas; como se subssemos
99
LID
uma escada para chegar a um patamar desejado, subindo de degrau a degrau muito mais
garantido chegar com segurana ao patamar, do que de dois em dois, em que se corre o
grande risco de cair.
V oc conhece as tcnicas de comando?
A tcnica de comando que queremos passar consiste em quatro etapas distintas e

cclicas, significando dizer que, quando terminamos uma etapa, inicia-se imediatamente a
seguinte e, ao terminar o ciclo completo, ou seja, ao terminar a quarta etapa, reinicia-se
novamente a primeira etapa. Desta forma, podemos afirmar que este modelo tambm um
sistema contnuo de melhoria, j que propicia a quem est no exerccio do comando a
possibilidade permanente de melhoria.
As etapas desse modelo so as seguintes: Planejar, Executar, Controlar e Aprimorar.
Veja cada uma das etapas em separado:
5.2.1 Planejar
Para que se possa obter sucesso em qualquer tarefa a bordo necessrio antes
planejar. Isso significa organizar a tarefa, respondendo s seguintes perguntas: Observe que,
respondendo s perguntas, voc estar, automaticamente, planejando. Entretanto, cabe
ressaltar que o planejamento no somente para tarefas relevantes ou de grande durao,
como, por exemplo, a navegao, mas para qualquer tarefa, at mesmo as mais simples, como
baldeao do convs, limpeza de poro e outras.
O importante, nesta etapa, que organizaremos a tarefa e saberemos como execut-la,

pois quem planeja sabe como fazer e, certamente, ter maiores possibilidades de sucesso e,
principalmente, passar segurana para os subordinados que iro executar.
100
5.2.2 Executar
Terminada a etapa de planejamento, passa-se para a etapa de execuo, ou melhor, da

coordenao da execuo, caso envolva a tripulao ou parte dela. Veja que nesta etapa que
se concretiza o sucesso da tarefa, portanto deve-se seguir o que foi planejado, assim como
coordenar as atividades de forma que quem as execute esteja inteirado do que foi planejado e
esteja devidamente instrudo de como realizar.
5.2.3 Contr olar
Nesta etapa, procede-se medio e avaliao do que foi executado, ou seja, s

podemos controlar aquilo que foi medido e, conseqentemente, avaliado. Portanto,
precisamos ter em mente o que planejamos e, em seguida, executamos para podermos
verificar qual foi a diferena que houve entre o planejado e o executado. Isso corresponde a
uma medio, que por sua vez possibilita a avaliao do que foi feito.
5 . 2 . 4 Ag i r
Esta etapa fecha o ciclo de desenvolvimento da Tcnica de Comando e sugere as aes

de aprimoramento, no sentido de tirar as diferenas entre o planejado e o executado (medio),
feitos na etapa anterior (controlar), orientada pela prpria avaliao.
Muito bem, aps a quarta etapa concluda, volta-se novamente para a primeira. Mas s
que agora com as falhas corrigidas, ou seja, comea-se a planejar a tarefa j levando em
considerao as correes feitas na etapa AGIR (correes de aprimoramento).
Desta maneira, usando o ciclo de desenvolvimento, que neste trabalho denominamos de

Tcnica de Comando, estaremos no s administrando todas as tarefas de bordo de forma
organizada e, conseqentemente, agindo como um facilitador, mas principalmente estaremos
101
LID
sempre aprimorando e aperfeioando as formas corretas de trabalhar.
Este ciclo, que composto por quatro etapas distintas, conhecido por ciclo do PDCA,
devido primeira letra em ingls de cada uma das etapas.
A partir de agora, no esquea, usando todas as etapas deste sistema de
desenvolvimento para a execuo de qualquer tarefa logo perceber que, cada vez mais,
estar melhorando e, conseqentemente, crescendo profissionalmente.
Tarefa 5.2
O NM Albacora iria dentro de 6 meses para o estaleiro Verolme realizar reparos aps 5
anos de servios contnuos. O Comandante Fernando reuniu a Oficialidade e determinou que
encaminhassem para o Chefe de Mquinas todos os pedidos se servios de reparos, de tal
modo que o navio ficasse nas melhores condies possveis de operao, dentro do oramento
disponvel. Informou ainda que gostaria de propiciar meios, formas e recursos seguros, a fim de
auxiliar tripulao a executar os reparos, dentro do perodo de docagem de dois meses.
Informou ainda que 80% dos servios seriam terceirizados e que tivessem o mximo rigor
ao dar o aceite de um trabalho, exigindo a melhor qualidade.
Concluindo, colocou-se disposio de todos para qualquer auxlio que necessitassem.
5.2.1) Como se denomina a maneira moderna e eficaz de administrar um navio que o

Comandante Fernando empregou?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
102
5.2.2) Qual era o papel que o Comandante estava desempenhando para que as tarefas a
serem realizadas no perodo de reparos, sassem da melhor maneira possvel?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5.2.3) O que significa Ciclo do PDCA e como se subdivide cada uma de suas etapas?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5 . 3 O R G AN I Z A O D E P R O C E S S O S
Toda a tarefa que executamos a bordo composta de um processo, ou seja, composta

de vrias aes que, no seu conjunto, realizam o trabalho desejado.
Portanto, podemos definir como processo o conjunto de aes que, somadas, realizam
uma tarefa.
Como exemplo, podemos citar uma faina de atracao, que composta por vrias aes
seqenciais, como aproximao do cais com pouco seguimento; passar as espias para o cais;
tirar o brando das espias e outras mais. Pois bem,
o conjunto dessas aes, que denominamos de processo, realiza a tarefa de atracao.

Observe que as aes que compem um processo tm uma seqncia correta para a sua
execuo, caso contrrio no realizaro a tarefa desejada. Usando o exemplo anterior,
podemos afirmar que no atracaramos a embarcao caso a ao tirar o brando das espias
fosse executada antes da ao passar as espias para o cais. Certo ?
Muito bem, a bordo temos uma srie de fainas e

tarefas que so rotineiras, isto , repetitivas, e que para que
possam proporcionar maior controle e segurana precisam
ter seu conjunto de aes (processo) organizado e
padronizado.
Nesta subunidade, veremos como organizar e

padronizar o conjunto de aes (processo) de uma
determinada tarefa rotineira de bordo, a fim de aumentar o
grau de segurana e controle de bordo, assim como facilitar
o entendimento e a execuo daqueles que so
responsveis pela tarefa.
PROCESSO ORGANIZADO
MAIOR SEGURANA E CONTROLE
DAS FAINAS DE BORDO
PADRONIZAO DE PROCESSO
103
LID
A padronizao de um processo, como j dissemos anteriormente, a forma
organizada de definir e registrar as vrias aes que compem uma determinada
tarefa.
Mas a voc deve estar perguntando. Como que se faz isso ? Pois bem, esta
organizao se faz em trs estgios:
O b j e t i v o d o P r o c e s s o Neste estgio se define qual o resultado que se quer

obter com o conjunto de aes (processo). Enfim, aonde se quer chegar ou o que se pretende
alcanar. Utilizando o exemplo do incio da aula, podemos dizer que o objetivo do processo
atracar a embarcao com segurana. Portanto, podemos entender como objetivo do processo
o estgio onde se define qual resultado final que desejamos atingir.
1 ESTGIO OBJETIVO DO PROCESSO RESULTADO FINAL QUE SE DESEJA ATINGIR
Projeto do Processo Depois de definir o objetivo, deve-se entrar no segundo

estgio, onde se elabora o projeto, ou seja, descrevem-se todas as aes, seqencialmente,
necessrias para se alcanar com segurana o objetivo definido. Ainda utilizando o exemplo
anterior, necessrio, neste estgio, descrever ao por ao para que se consiga atracar a
embarcao com segurana:
01 definir o bordo de atracao;

02 diminuir a velocidade;
03 tocar postos de manobra;
04 preparar as espias;
e assim por diante, at chegar ao objetivo desejado:
xx embarcao atracada (objetivo a alcanar)
Recomendamos que, neste estgio, para que melhor seja padronizada a tarefa,
seja utilizada uma folha de papel, enumerando-se, seqencialmente, todas as
aes necessrias para se chegar ao objetivo desejado, conforme foi feito acima.
Entretanto, cabe ressaltar que se tome todo o cuidado para no estabelecer
aes no-adequadas ou incorretas, caso isso ocorra estar padronizando o erro.
Outro ponto importante que quanto mais detalhadas tiverem as aes, menos
possibilidade de erro existir na padronizao do processo.
ENUMERAR E DESCREVER TODAS AS

2 ESTGIO PROJETO DO PROCESSO AES NECESSRIAS PARA SE
ALCANAR O OBJETIVO
G e r e n c i a m e n t o d o P r o c e s s o Este o ultimo estgio para a padronizao de

uma tarefa e quando devemos estabelecer as formas de acompanhamento de cada uma das
aes descritas no estgio anterior, de forma a possibilitar a verificao de sua correta
execuo e, desta forma, garantir o alcance do objetivo estabelecido no primeiro estgio.
104
As formas ou normas de acompanhamento das vrias aes so bastante simples,
bastando que se instituam, resumidamente, as formas de melhor executar a ao, podendo
tambm indicar o profissional ou profissionais mais adequados para isso. Se possvel, registre
em frente ao descrita, de maneira a possibilitar sua verificao imediata. No exemplo
anterior, ficaria assim:
01 definir o bordo de atracao;
02 diminuir a velocidade;
:
e assim por diante.
Observe que a descrio da execuo da ao fica a cargo de quem est padronizando a

tarefa e, logicamente, cada um pensa de uma forma, e ainda existem as circunstncias como
tipo de embarcao, nmero de tripulantes e outras variveis, que iro influenciar diretamente
na padronizao da tarefa.
O importante que se estabeleam normas que possibilitem garantir a correta execuo

das aes que compem a tarefa, para aquelas circunstncias, e desta forma assegurar o
sucesso do objetivo.
Para tanto, pode-se utilizar a capacidade individual e as propostas de consenso, no

entanto, depois de estabelecida a padronizao, a mesma dever ser seguida por todos, sem
exceo.
ESTABELECER AS FORMAS E
3 ESTGIO GERENCIAMENTO DO PROCESSO NORMAS PARA A CORRETA EXECUO
DAS AES
Muito bem, antes de terminar esta subunidade, vamos falar um pouco sobre quais so as
formas mais fceis de se estabelecer a padronizao de uma determinada tarefa.
Em primeiro lugar, s padronize tarefas ou fainas que faam parte da rotina de

bordo, ou, como dissemos anteriormente, fainas
repetitivas, pois fainas ou tarefas que no sejam de rotina
dificilmente funcionam de forma padronizada, a no ser
que se criem exerccios simulados para que passem a ser
rotina; o caso das fainas de emergncia que, apesar de
no serem rotina, so executadas periodicamente na
forma de exerccios.
Em segundo lugar, recomendamos que, ao

padronizar uma tarefa qualquer, faa de forma simples
e de fcil entendimento de todos que participaro da
105
LID
faina e, principalmente, certifique-se de que a tripulao ou a equipe envolvida esteja
amplamente informada de todos os detalhes que compem cada ao.
Por fim, sugerimos que qualquer padronizao de procedimento ou processo seja

registrado em um livro prprio ou mesmo em folhas soltas, mas de forma que possa ser lido
e entendido por qualquer membro da tripulao. Esse registro poder ser na forma de Lista de
Verificao, que consiste em cinco colunas, conforme o exemplo a seguir:
MANOBRA DE ATRACAO
SEQNCIA AO DESCRIO DE RESPONSVEL PELA

(NMERO ) EXECUO EXECUO
1 DEFINIR O BORDO SEMPRE QUE POSSVEL, COMANDANTE

DE ATRACAO ATRACAR POR BE, CASO
CONTRRIO, REDOBRAR A
ATENO NA MANOBRA
2 DIMINUIR A DIMINUIR A VELOCIDADE OFICIAL DE SERVIO

VELOCIDADE GRADATIVAMENTE,
INICIANDO NO CANAL DE
ACESSO, CHEGANDO
PRXIMO AO CAIS QUASE
SEM SEGUIMENTO.
XX
Tarefa 5.3
Leia o texto e responda as perguntas que se seguem:
No NM Prola Negra, a faina de recebimento de gneros alimentcios e sobressalentes

de mquinas vinha trazendo uma srie de problemas ao navio, como: descontrole,
desorganizao dos paiis, perda de material por avarias e mau acondicionamento e outros.
Para organizar e padronizar todas as aes que envolviam estas fainas e a fim de aumentar o
grau de segurana, controle de bordo e facilitar o entendimento e a execuo daqueles
responsveis por estas rotinas, o Comandante determinou ao seu Imediato que colocasse em
prtica um conjunto de aes.
5.3.1) Que nome se d ao conjunto de aes que somadas iriam realizar de forma organizada
e padronizada as fainas rotineiras de recebimento de mercadorias?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
106
5.3.2) Quais os 3 estgios para a padronizao de um processo?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5.3.3) Levando em conta o narrado no texto, especifique as aes de cada um dos trs
estgios para organizar e padronizar o recebimento?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5 . 4 C O N T R O L E D E E M E R G N C I AS
Como vimos na subunidade, o Comando tem, dentre suas funes, o controle.

Entretanto, o controle pode ser visto de duas formas: uma em situaes normais e outra que se
refere a situaes especiais, ou seja, situaes no-rotineiras e que, conseqentemente,
fogem da normalidade, e em casos extremos, apresentam-se como situaes de emergncia.
As situaes de emergncia, neste

nosso trabalho, referem-se a situaes
anormais e que requerem um controle
imediato, a fim de no se agravarem e no
colocarem em risco as pessoas ou mesmo
a prpria embarcao.
Nesta subunidade, veremos, de forma

genrica, como controlar essas situaes
especiais; no entanto, cabe observar que o
que ser apresentado a seguir no um
modelo pronto a ser aplicado, mas sim
algumas diretrizes bsicas que podero servir como ponto de partida para as medidas a serem
tomadas, aps a anlise da situao em questo.
5.4.1 Pnico e Boato
Antes de comearmos a falar sobre o controle de emergncia importante explicarmos

algo com relao ao pnico e ao boato, que tem extrema ligao com essas situaes
especiais.
Veja como isso acontece.
O pnico uma manifestao indesejvel, decorrente da falta de controle e liderana de

uma situao especial. O pnico apresenta-se, individualmente, na forma de descontrole
psicolgico e incapacidade fsica frente s dificuldades, tendendo a se propagar a outras
pessoas, caso no seja tomado o controle da situao que se apresenta.
107
LID
A manifestao de pnico, quando se alastra para um grupo de pessoas, torna-se
extremamente perigosa em suas reaes e ser complexa e difcil a retomada do controle da
situao.
As reaes do pnico coletivo muitas vezes so mais arrasadoras do que as prprias

conseqncias da situao especial que as geraram. Um exemplo real so os casos de
incndio em locais restritos onde se concentra um nmero significativo de pessoas e no h
esquema eficaz de evacuao, como cinemas, teatros, casas de espetculo e outros locais do
gnero. Nesses casos, verifica-se maior nmero de pessoas feridas por pisoteamento e
agresses diversas, decorrentes do pnico coletivo, do que feridas em decorrncia do incndio
propriamente dito, como queimadura e intoxicao. Portanto, podemos afirmar que a primeira
medida que se deve tomar frente a situaes de emergncia evitar o pnico.
Ateno!
O boato, por sua vez, o efeito de implantar uma mentira ou distorcer uma mensagem
durante a transmisso que, conseqentemente, poder gerar reaes negativas junto ao grupo
receptor. Essas distores podem atingir graus extremos, dependendo da situao (crises
polticas e econmicas, difamao moral e outras), atingindo, diretamente, as condies
emocionais dos integrantes do grupo que as recebem, podendo inclusive levar ao pnico.
A condio bsica para que os boatos venham acontecer a ausncia de informao

junto ao grupo. A privao de informaes condio eficaz para o favorecimento de
circulao e propagao de boato. Essa situao gera ansiedade e libera a capacidade de
composio de fantasias, fugindo, muitas vezes, a um controle racional e provocando uma
reao desordenada da tripulao.
O Comandante deve dar aos subordinados informaes corretas e completas,

mantendo o fluxo de comunicao, mesmo que as notcias no sejam boas,
desenvolvendo-se um ambiente de confiana, lealdade e respeito que no s
evita o aparecimento de boatos como proporciona a oportunidade da
participao de todos na soluo de situaes especiais.
Ateno!
108
Muito bem, importante que voc entenda como acontecem estas manifestaes
indesejveis e, principalmente, saiba como evit-las, isso porque as situaes de emergncia
proporcionam um ambiente favorvel para manifestaes como estas que, certamente,
dificultaro a retomada de controle que a situao requer.
5.4.2 Contr ole de Emer gncias
O controle de situaes de emergncia pode ser entendido de duas formas diferentes,

dependendo da sua origem e, portanto, devem ser tratadas distintamente, conforme
descreveremos a seguir:

ORIGEM INTE RN A
Refere-se a situaes especiais geradas internamente, ou seja, originadas dentro da

prpria embarcao, por seus equipamentos ou sua tripulao, podendo ter como causa o erro
humano ou causa acidental como incndio, encalhe, gua aberta, poluio decorrente de erro
humano e outras.
P r e v e n o : A melhor forma de prevenir tais situaes consiste na padronizao de

procedimentos (processos), conforme descrito na aula passada, acrescida de treinamentos e
exerccios peridicos, de modo a manter um nvel operacional da tripulao dentro dos limites
aceitveis de segurana. Alm disso, deve-se implantar uma poltica de segurana a bordo de
forma que todos os tripulantes tenham ampla conscincia e responsabilidade por essa
garantia.
C o n t r o l e : A forma mais eficaz de manter o controle de situaes de emergncias que

tenham origem interna consiste em manter pelo menos uma pessoa de extrema confiana e
capacidade por seo (mquinas, convs e cmara) pronta para assumir posio de liderana
setorial em emergncia, enquanto os outros coordenam o apoio necessrio.
Podemos, como exemplo, citar uma gua-aberta na praa de mquinas, sendo a pessoa
mais indicada para assumir a liderana naquele local o Subchefe de Mquinas ou outro
profissional da seo o qual o Comandante escolha para uma liderana temporria e especial,
enquanto que os outros tripulantes devero formar equipes de apoio.
Portanto, podemos resumir dizendo que, nestes casos, necessrio ter antecipadamente
lderes e grupos de ao setorial, com discriminao, genrica, de cada um ou cada grupo em
109
LID
cada circunstncia possvel de acontecer a bordo. Essas equipes podem ser discriminadas por
nmeros ou letras, acompanhadas das suas incumbncias e aes na emergncia, assim
como a indicao clara de seu lder.
Observe o quadro:

ORIGEM EX TE RN A
Refere-se a situaes de emergncia decorrentes de fatos externos embarcao e

sua tripulao, muitas vezes previsveis, entretanto de difcil controle. Isso significa dizer que
so situaes quase sempre possveis de se antever, porm com grandes limitaes do
controle total, pois o mesmo foge
capacidade humana. O exemplo mais
tpico de situaes de emergncia de
origem externa o mau tempo, que
certamente pode ser previsto, no
entanto no pode ser controlado na
sua totalidade. Portanto, podemos
acreditar que tais situaes requerem
uma dose de calma e raciocnio
rpido mais apurados que no item
anterior.
P r e v e n o : A melhor forma de enfrentar tais situaes no enfrent-las. Isto

significa dizer que a forma correta de prevenir situaes de emergncia como essas evit-las
por completo. Principalmente no mar conveniente a todo profissional que exera a funo de
comando guardar uma dose de precauo suficiente para que no coloque em risco a sua
tripulao e a prpria embarcao.
C o n t r o l e : Em muitos casos, impossvel evitar essas situaes, entretanto pode-se ter

um controle parcial desde que se mantenham todos calmos, utilizando-se de todas as tcnicas
e recursos disponveis e, principalmente, abafando qualquer manifestao de pnico. E, nas
situaes onde haja uma continuidade de risco e perigo, no se perca a ateno e mantenha-
se sempre uma parte da tripulao descansada, a fim de possibilitar substituies continuadas.
Nestes casos, os treinamentos e os exerccios no so muito eficazes, o que conta mesmo a
experincia profissional de cada tripulante e, conseqentemente, o somatrio do grupo.
110
Tarefa 5.4
Ao descer o rio Japur, o NM Candeias encalhou num banco de areia. A situao era
muito difcil pois o navio ficou atravessado no rio e, devido a forte correntada, inclinava-se
rapidamente para o bordo que estava o banco, sendo certo o seu emborcamento se nada fosse
feito rapidamente! Manobras com o leme e motor no surtiam mais qualquer efeito, ento, o
Comandante Jarbas reuniu a tripulao e informou que precisava que todos ajudassem no
escoramento do navio, para evitar que ele emborcasse.
Foram arriadas as lanchas e o bote com pessoal e material para cortar as rvores das
margens e fazer o escoramento.
Um marinheiro Abdias comeou a ter ataque de nervos e disparou a gritar no alojamento

que nunca mais iriam sair dali! E surgiram vrios comentrios sobre o triste fim do Candeias.
Ao saber do que estava ocorrendo, o Comandante Jarbas desceu no alojamento dos

marinheiros, se dirigiu para o Abdias e disse bem alto para todos ouvirem No tenha medo
Abdias, seja forte, seja homem, acredite em mim. Ns sairemos daqui, sim. Agora, preciso de
homens para entrarmos no rio e escorarmos o nosso navio!
O Comandante Jarbas pulou na gua e foi seguido por toda a tripulao, inclusive pelo
Marinheiro Abdias!
Treze dias depois, com a chegada de um repiquete de alta do rio, o Candeias voltou a
navegar.
5.4.1) Situaes anormais, em que existem riscos de vida e da segurana do prprio navio,
como a que acabamos de ler, so denominadas?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
111
LID
5.4.2) Caso na situao relatada no houvesse imediato controle e liderana do Comandante,
poderamos ter uma situao de pnico a bordo? Por qu?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5.4.3) comum surgirem nas situaes de emergncia a bordo, mentiras implantadas pelos
mais fracos e distores de mensagens, provocados pela ansiedade ou desordem coletiva.
Como so chamados estes comentrios?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5.4.4) Qual sua opinio sobre a atitude do Comandante Jarbas?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Consider aes Finais
Voc aprendeu nesta unidade quais so as responsabilidades e principais tcnicas do

Comando. Sua situao especfica de lder exerce uma influncia incomensurvel sobre seus
liderados, como se fosse uma espcie de carisma que faz congregar ao seu redor tripulantes,
prestando-lhe obedincia em termos de diretriz de vida. A seriedade na tomada de posio de
um comandante muito importante para toda uma tripulao que necessita conhecer,
compreender a sua maneira de ser, a sua relao com os demais, sobretudo, como sentir a
sua importncia frente aos outros.
Vimos ainda nesta unidade a organizao de processos em etapas. Os processos e
procedimentos laborais, a coordenao das tarefas, o conhecimento informal so codificados,
explicitados e moldados num sistema de informaes. Este aumento da velocidade operacional
tem conseqncias importantes para a compreenso dos efeitos sobre o processo de trabalho
pois conduz a correes contnuas e a otimizao dos processos.
E por fim, voc aprendeu algumas diretrizes sobre o controle de emergncias a bordo-
como evitar o pnico e os boatos em situaes especiais que podero lhe servir como ponto de
partida para as medidas a serem tomadas, aps a anlise da situao em questo.
Estamos chegando ao final do nosso mdulo! Vamos ao teste de auto-avaliao 5,

o ltimo do mdulo.
112
I) Marque C para as alternativas corretas e para as alternativas erradas:
5.1) ( ) O Comandante pode transferir parte de sua responsabilidade para outro

profissional de bordo, sempre que ele achar necessrio e tiver confiana neste tripulante.
5.2) ( ) As trs responsabilidades do Comandante so: segurana pessoal e material,
tcnica e o cumprimento dos regulamentos e leis.
5.3) ( ) As duas representaes do Comandante a bordo so a privada, quando defende
os interesses do Armador e a pblica, quando representa as autoridades do pas no qual
a embarcao est registrada.
5.4) ( ) A punio de nvel mais elevado que o Comandante pode aplicar a um infrator
o seu desembarque, que tem o nvel 4.
5.5) ( ) Dependendo da situao, o Comandante pode punir um faltoso mais de uma vez
pela mesma falta.
5.6) ( ) Tcnica de Comando um conjunto de maneiras de se administrar, eficazmente,
uma embarcao.
5.7) ( ) Nos dias atuais, a funo de Comandante vista como a de um Facilitador.
5.8) ( ) As etapas de um modelo de melhoria contnua so: planejar, executar, controlar
e investir.
5.9) ( ) Ao planejar, devemos fazer as seguintes perguntas: O que fazer? Como fazer?
Onde fazer? E Por que fazer?
5.10) ( ) Controlar significa medir e avaliar o que foi planejado.
5.11) Podemos definir o processo como o conjunto de aes que:

(a) padronizam os resultados de vrias tarefas.
(b) somadas, realizam uma tarefa.
(c) somadas, realizam vrias aes.
(d) somadas, realizam um resultado eficaz ou no.
5.12) Os trs estgios de organizao de um processo so:

(a) objetivo do processo, projeto do processo e gerenciamento do processo
(b) objetivo do processo, gerenciamento do processo e projeto do processo.
(c) objetivo do processo, projeto do processo e descrio do processo.
(d) objetivo do processo, estabelecimento de formas e normas do processo e gerenciamento
do processo.
113
LID
5.13) O estgio em que se enumera e descreve as aes necessrias para alcanar o objetivo,
denomina-se
(a) objetivo do processo.
(b) gerenciamento do processo.
(c) projeto do processo.
(d) planejamento do processo.
5.14) A bordo, a melhor forma de prevenir situaes de emergncia, geradas internamente,

consiste em:
(a) padronizar os procedimentos (processos), realizar treinamentos e exerccios peridicos e

implantar uma poltica de segurana a bordo, de forma que todos os tripulantes tenham
ampla conscincia e responsabilidade por essa garantia.
(b) manter pelo menos uma pessoa de extrema confiana e capacidade por seo (mquinas,
convs e cmara) pronta para assumir posio de liderana setorial em emergncia,
enquanto os outros coordenam o apoio necessrio.
(c) no enfrent-las. Isto significa dizer que a forma correta de prevenir situaes de
emergncia como essas evit-las por completo.
(d) manter todos calmos, utilizando-se de todas as tcnicas e recursos disponveis e,

principalmente, abafando qualquer manifestao de pnico, e manter sempre uma parte da
tripulao descansada, a fim de possibilitar substituies continuadas.
Unidade 5
Tarefa 5.1
5.1.1) A segurana pessoal e material. O Comandante jamais pode colocar em risco o

empreendimento da navegao, ou seja, seu navio, seus tripulantes e passageiros, quando
houver.
5.1.2) Sim. Desembarcaria os dois faltosos por terem desrespeitado o Comandante, com a
agravante de terem feito isso, num momento em que o Comandante manobrava o navio em
extrema situao de perigo!
Tarefa 5.2
5.2.1) Tcnica de Comando.
5.2.2) Facilitador Principal de Bordo.
5.2.3) um modelo de comandar, buscando-se o contnuo aperfeioamento dos processos.
114
Ele se compe de 4 etapas: Planejar, Executar, Controlar e Agir.
Planejar O que fazer? Por que fazer? Quando fazer? Com quem fazer?
Executar Instruir o executor e Realizar o planejado
Controlar Medir e Avaliar
Agir Aes de aprimoramento
Tarefa 5.3
5.3.1) Processo ou Padronizao de um Processo .
5.3.2)
1 estgio Objetivo do processo.
2 estgio Projeto do processo.
3 estgio Gerenciamento do processo.
5.3.3)
1 estgio
Recebimento de gneros alimentcios e sobressalentes de mquinas de forma eficiente.
2 estgio
Controlar o acesso de pessoas aos paiis e cmaras frigorficas.
Controlar a sada e entrada de material por papeletas, com a assinatura do tripulante de

servio no horrio.
Poder se restringir este trabalho a poucas pessoas, selecionadas para a tarefa.
3 estgio
Estabelecer horrios para abertura das cmaras frigorficas e paiis.
Inspecionar-se diariamente as papeletas e demais controles.
Fazer balanos das cmaras frigorficas e paiis mais freqentemente e com mais rigor.
Estabelecer punio mais rigorosa para os faltosos, descobertos nestes atos ilcitos
Estabelecer premiao para aqueles que desempenharem bem suas funes de paioleiros.
Estes so exemplos de aes que podem ser realizadas.Logicamente,que existe uma variao
grande de outras providncias eficazes.
Tarefa 5.4
5.4.1) Situaes especiais ou de emergncia .
5.4.2) Sim. Porque, devido a ansiedade e a fragilidade emocional em que se encontravam os

tripulantes, facilmente se alastraria o temor e o pnico, caso no fosse tomada uma atitude
enrgica pelo Comandante ou qualquer outro Oficial.
5.4.3) Boatos. E eles so como erva daninha, precisam ser extirpados de bordo. E isso se faz
115
LID
pela comunicao eficiente e eficaz do Comando, com o auxlio fundamental dos demais
Oficiais.
5.4.4) Excelente atitude. Controlou os fracos, mostrou otimismo na hora crtica e deu o
exemplo, sendo o primeiro a pular na gua para salvar o navio. Atitudes de um verdadeiro lder
que o fazem ser admirado por todos que tiveram o prazer de servir com ele, como eu!
I)
5.1) E
5.2) C
5.3) C
5.4) C
5.5) E
5.6) C
5.7) C
5.8) E
5.9) C
5.10) E
II)
5.11) B
5.12) A
5.13) C
5.14) A
Parabns!
Voc chegou ltima Unidade de Estudo deste mdulo.

Demonstre a bordo, por meio de atitudes, os conceitos que
aprendeu.
E boa Liderana!
116
B I B L I O G R AF I A
BARROSO, J. R. Liderana como Teoria Social. Revista Plano Diretor: Editora EMTS. 16:
40-46. So Paulo, 2003.
BEE, F. e R. (2000) Fidelizar o Cliente. 1a. reimpresso. So Paulo: Livraria Nobel S.A.
BERGAMINI, C. W. O lder eficaz. So Paulo: Atlas, 2002.
BOHLANDER, G. W.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de Recursos Humanos. 1.

ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
MARINHA DO BRASIL. Diretoria de Portos e Costas. Ensino Profissional Martimo. Comando e

Liderana, Mdulo 6 - Curso Distncia. Rio de Janeiro: DPC, 2004. 94 p.
BRINSFIELD, J. W. tica e valores militares: uma busca por coerncia e pertinncia. Military
Review, Fort Leavenworth, Kansas, v. 76, n. 1, p. 39-50, jan.-mar. 1999. (Revista profissional
do Exrcito dos EUA).
CASTILHOS, Aurea. Liderando Grupos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
CATURANI, A.; WAJENSZTEJN, R. Neurologia: Uma viso Interdisciplinar na

Aprendizagem. 1. ed. So Paulo: Editora Olavobrs, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil,

1979.
COUTINHO, S. A. de A. Exerccio do comando: a chefia e a liderana militares. Rio de

Janeiro: Biblioteca do Exrcito, 1997.
GOLEMAN, D. Trabalhando com a Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: Editora Objetiva

Ltda., 1999.
JUNQUEIRA, L. A. C. Administrao do Tempo: Um Programa de Autodesenvolvimento.

4. ed. Rio de Janeiro: COP Editora, 1990.
KOTLER, P. Marketing para o Sculo XXI. So Paulo: Editora Futura, 1999.
KWASNICKA, Eunice L. Teoria Geral da Adminstrao, ATLAS, 2. ed. So Paulo: 1991.
LODI, Joo Bosco. Histria da administrao. So Paulo: Pioneira, 1984.
LUFT, Moraes. Introduo a Dinamica de Grupos. Lisboa: 1970.
MAILHIOT, Grald B. Dinmica e Gnese dos Grupos. Livraria Duas Cidades, 7. ed. So
Paulo: 1991.
117
LID
MAXWELL, J. C. As 21 Irrefutveis Leis da Liderana. 4. ed. So Paulo: Editora Mundo
Cristo, 2001.
ROBERT K. GREENLEAF INSTITUTES HOME PAGE. Disponvel em:

<http://www.leadersdirect>. 1996.
SHAEFFER, M. Ouvido Pensante. 3. ed. So Paulo: Fundao Editora Unesp, 1991.
TRANJAN, R. A. Metania. 1. ed. So Paulo: Editora Gente, 2002.
WHEATLEY, M. J. Liderana e a nova Cincia. 2. ed. So Paulo: Editora Cultrix, 1999.
118

Ead Liderança Conteúdo Apaq

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ead Liderança Conteúdo Apaq

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

MARINHA DO BRASIL

DIRETORIA DE PORTOS E COSTAS

UNIDADE DE ESTUDO AUTNOMO

Autor: Professor Paulo Roberto Baldner

Reviso Pedaggica: Pedagoga Thereza Christina Corra

Coordenao Geral: CMG (MSc) Luciano Filgueiras da Silva

Diretoria de Portos e Costas

Depsito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto no 1825, de 20 de dezembro de 1907.

METODOLOGI A Como usar o mdulo .......................................................................... 7

UNIDADE 1 Relaes Humanas .................................................................................. 11

UNIDADE 2 Liderana ................................................................................................. 27

UNIDADE 3 Legislao e Responsabilidade ............................................................. 49

UNIDADE 4 Combate e Preveno de Drogas .......................................................... 71

UNIDADE 5 Comando ................................................................................................. 95

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 117

Este mdulo o ajudar a compreender o que h de mais importante sobre a liderana a

O objetivo deste Mdulo a Distncia proporcionar a voc conceitos e contedos

Este volume rene os contedos bsicos de "chefia e liderana, apresentando-os de

I Qual o objetivo deste mdulo?

Proporcionar ao aluno conhecimentos fundamentais para exercer uma liderana

II Quais os objetivos especficos deste mdulo?

III Como est organizado o mdulo?

O mdulo de Chefia e Liderana est estruturado em cinco unidades de estudo. Os

IV Como voc deve estudar cada unidade?

1. Viso geral da unidade

V Objetivos das unidades

Unidade 1: Relaes Humanas

Esta unidade apresenta os conceitos de indivduo, grupo, das relaes interpessoais a

Esta unidade apresenta o conceito de liderana e suas tcnicas, as caractersticas do

Unidade 3: LEGISLAO E RESPONSABILIDADES

Esta unidade apresenta os conceitos da organizao e do pessoal da Marinha

Unidade 4: COMBATE E PREVENO S DROGAS

Esta unidade apresenta os conceitos de identificao das drogas, do alcoolismo e suas

Esta unidade apresenta os conceitos de noes e tcnicas de comando, a organizao

VII Smbolos utilizados

Este lhe diz para anotar ou lembrar-se de um ponto importante.

Este lhe diz que h um exerccio resolvido.

Este lhe diz que h um teste de auto-avaliao para voc fazer.

Nesta unidade, voc vai aprender :

"No se pode ter maior domnio do que o exerccio sobre si mesmo."

Nesta unidade, em particular, estudaremos

Entretanto, para poder entender e

S er que voc se conhece plenamente?

CONHECER A SI MESMO TER PLENA CONSCINCIA DAS CARACTERSTICAS

Ter conhecimento de si mesmo e esforar-se sempre para melhorar o que todos

Portanto, podemos concluir que o aperfeioamento constante do ser humano como

Vamos fazer um exerccio de conhecimento e aprimoramento de si mesmo? Ento,

total de qualidade = 26, total de defeito = 28 e soma algbrica = 2

CONHEA-SE E ESTEJA SEMPRE DISPOSTO

Teste seus conhecimentos!

Responda, nos espaos, s seguintes perguntas:

1.2.1) O que significa conhecer a si mesmo?

1.2.2) O que significa para uma pessoa, melhorar sempre?

1.2.3) possvel promover melhorias individuais? E quando devemos fazer isso?

Voc acabou de conhecer um pouco mais sobre o comportamento humano como

Vimos a importncia do ser humano como um

1.2.1 Grupos S ociais

Pois bem, com o homem no diferente, muito pelo contrrio, necessita

Entretanto, o ser humano no

Existem, ainda, inmeros outros grupos sociais

Observe a figura 1.5:

Como exemplo, suponha que voc v chamar a ateno de um subordinado a bordo.

Que tal mais uma parada para exercitar?

Marque C para as alternativas corretas e E para as alternativas erradas.