Manual GestãoSocial

Susana Bernardino
José Freitas Santos
MANUAL DE
GESTÃO E CRIAÇÃO DE
PROJETOS SOCIAIS
Susana Bernardino
José Freitas Santos
MANUAL DE
PROJETOS SOCIAIS
Título
MANUAL DE GESTÃO E CRIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
Autores
© Susana Bernardino e José Freitas Santos
CEOS.PP — Centro de Estudos Organizacionais e Sociais – ISCAP – Politécnico do Porto
Capa e paginação
NOVOTEXTO — SERVIÇOS EDITORIAIS
Revisão
Artur Cunha
artur.cunha@novotexto.pt
Edição: 2023
ISBN: 978-989-33-4152-0
Todos os direitos reservados, de acordo com a legislação em vigor. Não é autorizada a

reprodução desta obra, no seu todo ou em parte, sem o consentimento dos autores.
ÍNDICE GERAL
INTRODUÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
CAPÍTULO 1 U
M ESPAÇO PARA A INTERVENÇÃO NA ECONOMIA SOCIAL
E O EMPREENDEDORISMO SOCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1 As falhas de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.1.1 Sobre um cenário de condições de mercado perfeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.12 As imperfeições de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.1.3 Novas respostas face à ausência de mercados perfeitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
CAPÍTULO 2 PROBLEMAS SOCIAIS E EXPLORAÇÃO DE OPORTUNIDADES SOCIAIS. . . . . . . . . . 29

2.1 As motivações para o empreendedorismo social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.2 Um mapeamento dos diferentes tipos de problemas sociais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.3 Problemas sociais: manifestações e causas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.4 Problemas versus oportunidades de intervenção social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.4.1 Análise ao ambiente geral: análise PESTLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.4.2 Análise ao ambiente de tarefa: análise transacional
2.4.3 O desenho da resposta de intervenção social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4.3.1 Definição da cadeia de valor social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.4.3.2 A definição de um modelo de negócio: o modelo Canvas para uma iniciativa social. . . . . 48
2.4.3.3 Diagnóstico interno do projeto: forças e fraquezas
CAPÍTULO 3 FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA SOCIAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.1 Valores, visão e missão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.1.1 Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.1.2 Visão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.1.3 Missão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.2 A definição dos objetivos e ações estratégicas para a iniciativa social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.2.1 Definição do plano estratégico de acordo com a análise ambiental: a análise SWOT. . . . . . . . . . . 65
3.2.2 Definição da estratégia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.2.3 Definição dos eixos e objetivos estratégicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
CAPÍTULO 4 GESTÃO DE RECURSOS PARA A ORGANIZAÇÃO SOCIAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

4.1 A importância da gestão de recursos para as organizações sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.2 Mapeamento dos recursos necessários. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.3 Mapeamento dos recursos existentes na comunidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.4 Estratégias para avaliação, mobilização e manutenção dos recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
CAPÍTULO 5 STAKEHOLDERS E RELACIONAMENTOS COM O EXTERIOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

5.1 Stakeholders e networks: conceito e tipologias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
5.2 Análise, caracterização e mapeamento dos stakeholders. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
5.2.1 Mapeamento e caracterização dos diferentes stakeholders na organização social. . . . . . . . . . . . . . . 91
5.2.2 Definição do papel dos stakeholders na estratégia da organização social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.2.3 A gestão do relacionamento com os stakeholders: análise da sua influência e interesse. . . . . . . . . 98
5
CAPÍTULO 6 A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
6.1 Importância e especificidades da gestão de pessoas nas organizações sociais. . . . . . . . . . . . . 103
6.2 Os diferentes processos para a gestão de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.2.1 Planeamento estratégico de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
6.2.2 Análise e descrição de funções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
6.2.3 Recrutamento e seleção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
6.2.3.1 Recrutamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
6.2.3.1.1 Métodos de recrutamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
6.2.3.1.2 Diferentes fontes de recrutamento para as organizações sociais . . . . . . . . . . . . 113
6.2.3.1.3 Recrutamento de voluntários versus colaboradores remunerados. . . . . . . . . . . . 115
6.2.3.1.4 O anúncio do recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
6.2.3.2 Seleção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
6.2.4 Manutenção e desenvolvimento do capital humano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
6.2.4.1 Formação e desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
6.2.4.2 Retenção e motivação de colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
CAPÍTULO 7 A GESTÃO DE RECURSOS FINANCEIROS NAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS . . . . . 123

7.1 Fluxos de rendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
7.2 Estrutura de custos da organização social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
7.2.1 Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas (CMVMC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
7.2.2 Gastos com Fornecimento de Serviços Externos (FSE). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
7.2.3 Gastos com pessoal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
7.3 Investimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
7.4 Financiamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
7.4.1 As fontes de financiamento para as organizações sociais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
7.4.2 A seleção das fontes de financiamento a utilizar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
7.4.3 A determinação das necessidades e fontes de financiamento para a organização social. . . . . . . 144
7.5 Análise da viabilidade da organização social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
CAPÍTULO 8 A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

8.1 Definição dos objetivos de comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
8.2 Escolha do público-alvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
8.3 Desenho da mensagem-chave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
8.3.1 Aumentar o impacto da mensagem através de storytelling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
8.3.2 A construção da mensagem de acordo com o público-alvo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
8.4 Seleção dos meios de comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
8.5 Relações públicas, marketing direto e realização de eventos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
8.6 Comunicação digital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
8.7 Definição do plano de comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
8.8 Preparação do orçamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
8.9 Implementação do plano de comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
8.10 Monitorização dos resultados e ações de melhoria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
6
CAPÍTULO 9 A
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E A MEDIÇÃO DO IMPACTO NAS
ORGANIZAÇÕES SOCIAIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
9.1 A importância da avaliação do desempenho e da medição do impacto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
9.2 Os desafios à avaliação do desempenho e medição do impacto nas organizações sociais . . 172
9.3 Instrumentos para a avaliação do desempenho e medição do impacto nas organizações sociais. 173
9.3.1 Value Maps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
9.3.2 Análise custo-benefício. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
9.3.3 Modelo do Retorno Social do Investimento (Social Return on Investment). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
9.3.4 Balanced Scorecard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
CAPÍTULO 10 ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE INTERVENÇÃO SOCIAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

10.1 Plano de intervenção social: definição e caraterísticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
10.2 Estrutura-base de um plano de intervenção social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
10.2.1 Sumário executivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
10.2.2 Histórico dos promotores e principais motivações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
10.2.3 Identificação da oportunidade social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
10.2.4 Estratégia social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
10.2.5 Desenvolvimento da resposta ao problema social: recursos, atividades e parcerias-chave. . . . 194
10.2.6 Estratégia de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
10.2.7 Considerações financeiras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
10.2.7.1 Fluxos de rendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
10.2.7.2 Estrutura de custos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
10.2.7.3 Investimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
10.2.7.4 Resultados esperados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
10.2.8 Financiamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
CAPÍTULO 11 CASO PRÁTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

11.1 Sumário executivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
11.2 Histórico dos promotores e principais motivações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
11.3 Identificação da oportunidade social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
11.4 Estratégia social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
11.5 Desenvolvimento da resposta ao problema social: recursos, atividades e parcerias-chave. . . 214
11.6 Estratégia de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
11.7 Considerações financeiras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
BIBLIOGRAFIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
7
ÍNDICE DE QUADROS
1.1 As falhas de mercado e suas implicações para a intervenção social. . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.1 Mapeamento dos principais problemas sociais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.2 Sistematização de variáveis, análise PESTLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.3 Avaliação global do impacto da análise PESTLE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4 Avaliação da iniciativa social para a comunidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.5 Avaliação da iniciativa social para potenciais beneficiários. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.6 Avaliação da iniciativa social para potenciais stakeholders. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.7 Avaliação da iniciativa social em relação a outras organizações sociais concorrentes. . 44
2.8 Avaliação global do ambiente de tarefa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.9 Mapeamento das respostas oferecidas por outras organizações sociais. . . . . . . . . . . . . . 45
2.10 Questões para reflexão sobre a resposta social a prosseguir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
2.11 Diagnóstico previsional das forças e fraquezas da iniciativa social. . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.1 Ilustração de declaração de valores de diferentes organizações sociais. . . . . . . . . . . . . . 57
3.2 Ilustração da declaração de visão de algumas organizações sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.3 Ilustração da declaração de missão de algumas organizações sociais. . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.4 Ilustração de Matriz SWOT (Campo de férias inclusivo). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.5 Ilustração de eixos e objetivos estratégicos em algumas organizações sociais. . . . . . . . 70
3.6 Ilustração do desdobramento de objetivos estratégicos (Banco Alimentar). . . . . . . . . . . 72
3.7 Quadro para definição de objetivos e ações estratégicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.1 Mapeamento dos recursos necessários. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.2 Mapeamento dos recursos existentes na comunidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.3 Matriz de avaliação dos recursos críticos para a organização social. . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.4 Quadro de identificação dos recursos críticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
5.1 Vantagens proporcionadas por diferentes tipos de laços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.2 Mapa para caracterização dos principais stakeholders. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.3 Quadro de identificação do contributo dos beneficiários. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5.4 Quadro de identificação do contributo das entidades governamentais
nacionais, regionais e locais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
5.5 Quadro de identificação do contributo de outras organizações sociais. . . . . . . . . . . . . . . 95
5.6 Quadro de identificação do contributo das empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
5.7 Quadro de identificação do contributo dos financiadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
5.8 Quadro de identificação do contributo dos doadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
5.9 Quadro de identificação do contributo de universidades e centros de investigação. . . . 97
5.10 Quadro de identificação do contributo de antigos dirigentes e diretores. . . . . . . . . . . . . . 97
5.11 Quadro de identificação do contributo dos líderes da comunidade e influenciadores. . . 98
6.1 Planeamento de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
6.2 Análise e descrição de cargos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
6.3 Recrutamento interno versus recrutamento externo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
6.4 Sistematização das opções em termos de recrutamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
6.5 Diferentes instrumentos de seleção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
6.6 Identificação dos critérios e instrumentos de seleção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
6.7 Definição do plano de formação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
7.1 Projeção dos fluxos de rendimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
7.2 Mapa do CMVMC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
7.3 Mapa de estimativa dos Fornecimentos e Serviços Externos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
7.4 Mapa dos gastos com pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
7.5 Mapa do total dos gastos com pessoal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136.
8
7.6 Mapa dos investimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
7.7 Configurações sobre a operação de crowdfunding a adotar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
7.8 Mapa das fontes de financiamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
7.9 Mapa de demonstração dos resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
7.10 Análise de cenários. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
7.11 Mapa de projeções de resultados para diferentes cenários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
8.1 Critérios de segmentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
8.2 Segmentação do público-alvo de acordo com o estádio de mudança. . . . . . . . . . . . . . . 154
8.3 Um dia na vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
8.4 Mapa de empatia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
8.5 Quadro de adequação das mensagem-chave ao público-alvo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
8.6 Quadro para seleção dos meios de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
8.7 Pilares da comunicação digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
8.8 Canais digitais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
8.9 Quadro para determinação do orçamento de comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
8.10 Quadro para determinação das atividades de comunicação a desenvolver. . . . . . . . . . 165
9.1 Modelo Lógico para avaliação do impacto social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
9.2 Mapeamento de resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
9.3 Mapas de valor, método da teoria da mudança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
9.4 Exemplo de uma análise custo/benefício de um programa por utilizador (euros). . . . . 178
9.5 Cálculo do SROI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
9.6 Quadro para definição das perspetivas do BSC numa organização social. . . . . . . . . . . 184
9.7 Objetivos estratégicos do CEC/CCIC de acordo com a perspetiva do BSC. . . . . . . . . . . 184.
9.8 Proposta de indicadores para os diferentes obejtivos do BSC do CEC/CCIC. . . . . . . . . 186
9.9 Avaliação do desempenho através do Balanced ScoreCard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
9.10 Avaliação do desempenho global da organização através do Balanced Scorecard. . . . . 188
11.1 Mapeamento das respostas oferecidas por outras organizações sociais. . . . . . . . . . . . 206
11.2 Projeto Refugee: cadeia de criação de valor social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
11.3 Análise PESTLE projeto Refugee. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
11.4 Avaliação global do impacto da Análise PESTLE projeto Refugee. . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
11.5 Avaliação da iniciativa social para a comunidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
11.6 Avaliação da iniciativa social para potenciais beneficiários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
11.7 Avaliação da iniciativa social para potenciais stakeholders. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
11.8 Avaliação da iniciativa social em relação a outras organizações sociais concorrentes. . . . . 211
11.9 Avaliação global do ambiente de tarefa projeto Refugee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
11.10 Projeto Refugee: análise SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
11.11 Objetivos estratégicos, específicos e ações do projeto Refugee. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
11.12 Análise de cargos projeto Refugee. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
11.13 Quadro de avaliação dos recursos, projeto Refugee. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
11.14 Quadro de caracterização dos recursos críticos para o projeto Refugee. . . . . . . . . . . . 215
11.15 Papel dos stakeholders na atividade do projeto Refugee. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
11.16 Mensagem-chave na estratégia de comunicação do projeto Refugee. . . . . . . . . . . . . . 217
11.17 Definição de objetivos para diferentes ações de comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
11.18 Estimativa de rendimentos do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
11.19 Gastos operacionais do projeto Refugee. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
11.20 Quantificação das necessidades de pessoal do projeto Refugee. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
11.21 Síntese de gastos com pessoal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
11.22 Investimentos necessários ao desenvolvimento do projeto Refugee. . . . . . . . . . . . . . . . 222
11.23 Necessidades e fontes de financiamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
11.24 Demonstração dos resultados previsional do projeto Refugee. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
11.25 Definição de cenários para o projeto Refugee. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
9
ÍNDICE DE FIGURAS
1.1 As falhas de mercado como fonte de oportunidade para a criação de valor social. . . . . . 18
1.2 Racionalidade económica para a emergência de iniciativas sociais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.3 Modus operandi de uma organização social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4 As especificidades das iniciativas sociais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.1
Processo de criação de um novo equilíbrio dinâmico como resposta a um problema social . . 34
2.2 Diagrama invertido de Ishikawa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.3 Etapas para a construção do diagrama de causas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.4 Árvore de problemas sociais, diagnóstico de causa-efeito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.5 Árvore de problemas sociais, diagnóstico de causa-efeito, uma aplicação. . . . . . . . . . . . . 37
2.6 Análise da causa efeito na perspetiva da população-alvo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.7 Análise de causas-efeitos numa perspetiva micro (população-alvo). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.8 O contexto externo à iniciativa social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.9 Cadeia social de impacto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.10 Mapa para reflexão sobre a cadeia de valor social a adotar no projeto. . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.11 Modelo Canvas para as organizações sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.1 Planeamento estratégico: valores, visão e missão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.2 Etapas para a construção da declaração de valores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.3 Características fundamentais da declaração de visão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.4 Etapas para a construção da declaração de visão da iniciativa social. . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.5 Sistematização das etapas para a construção da declaração de missão. . . . . . . . . . . . . . . 64
3.6 Processo geral de planeamento estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.7 Definição do plano estratégico de acordo com a análise ambiental
(ambiente interno e externo). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.8 Análise SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.9 Definição da estratégia e objetivos de acordo com a análise ambiental. . . . . . . . . . . . . . . 67
3.10 Ilustração sobre eixos estratégicos (Fundação Gil). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.11 Desdobramento de objetivos estratégicos em objetivos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.12 Características das ações estratégicas (SMART) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.1 A importância da gestão de recursos para as organizações sociais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.2 Características dos recursos críticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.1 Exemplos de stakeholders. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
5.2 A estrutura de uma rede (network). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
5.3 Diferentes motivações para o envolvimento numa rede. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.4 Grelha de influência e interesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.1 Relacionamento entre colaboradores e organização social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.2 Processos para a gestão de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
6.3 Projeção das necessidades de pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6.4 O planeamento estratégico de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
6.5 Análise e descrição de cargos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
6.6 Organigrama da organização social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
6.7 Comparação entre diferentes opções de recrutamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
6.8 Desenvolvimento de um plano de formação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
7.1 Uma perspetiva sobre as estratégias financeiras nas organizações sociais. . . . . . . . . . . 128
7.2 Ilustração da análise do peso das diferentes fontes de rendimento para
a organização social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
7.3 Ilustração de análise à evolução do peso relativo de diferentes fontes de rendimento . 131
7.4 Intervenientes no processo de crowdfunding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
7.5 Fontes de financiamento e estágio de desenvolvimento da iniciativa social. . . . . . . . . . . 143
7.6 Ilustração da análise à evolução dos resultados da iniciativa social. . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
8.1 Etapas para a elaboração de um plano de comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
8.2 Elementos para elaboração de uma Persona. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
8.3 Características de uma boa história. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
8.4 Canais digitais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
8.5 Funil do marketing digital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
8.6 Fontes para obtenção de informação regular sobre o público-alvo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
9.1 O processo de geração de desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
9.2 Processo de ajustamento dinâmico na gestão das organizações sociais. . . . . . . . . . . . . . 170
9.3 Processo geral para medição de impacto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
9.4 Modelo de gestão estratégica através do Balanced Scorecard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
9.5 Proposição do mapa estratégico simplificado para o CEC/CCIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
9.6 Ilustração gráfica do desempenho obtido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
11.1 Análise de causa-efeito para o desemprego na população refugiada através
do diagrama invertido de Ishikawa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
11
LISTA DE SIGLAS
BSC – Balanced Scorecard

CCIC – Câmara de Comércio e Indústria do Centro
CEC – Conselho Empresarial do Centro
CF – Crowdfunding
CMVMC – Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas
FSE – Fornecimento e Serviços Externos
IRC – Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Coletivas
OIM – Organização Internacional para as Migrações
RH – Recursos Humanos
ROI – Return On Investment
SEM – Search Engine Marketing
SEO – Search Engine Optimization
SROI – Social Return On Investment
Introdução
Vivemos num mundo onde as pessoas mais frágeis e desfavorecidas são as

mais afetadas pelos impactos das decisões políticas (guerras e as constantes ondas
de refugiados), das crises económicas (desemprego e inflação que aumentam a
pobreza) e das mudanças sociais (exclusão no acesso às novas tecnologia e a bens de
primeira necessidade). Vivemos numa época em que os problemas sociais como a
fome, a pobreza ou a falta de uma habitação digna estão frequentemente associados
aos mais desfavorecidos, como os toxicodependentes, os desempregados, as
vítimas da violência doméstica, os sem-abrigo ou os refugiados, que todos os dias
figuram nas primeiras páginas dos jornais ou abrem os noticiários nas televisões.
As respostas do Estado aos problemas acima enunciados não são suficientes,
pois os recursos são sempre escassos, mas a sociedade civil mobiliza-se todos os
dias para complementar o apoio do Estado e dar resposta aos novos problemas
sociais que surgem.
Por isso, os empreendedores sociais são confrontados no seu quotidiano com
desafios variados, o que exige um conjunto de competências indispensáveis (téc-
nicas e psicológicas) para que possam responder com pertinência aos problemas
que enfrentam. Nem sempre é fácil ser sensibilizado por um problema social e ter
a coragem de reunir um coletivo de pessoas para institucionalizar a resposta sob
a forma de um projeto de intervenção social ou chegar mesmo à constituição de
uma organização social.
Este manual pretende reunir um conjunto de conhecimentos com fins peda-
gógicos e empresariais que facilite a elaboração e a gestão de projetos sociais.
Neste sentido, a presente obra, composta por onze capítulos, pretende fornecer
conselhos práticos para os empreendedores sociais sobre os diversos domínios da
criação e gestão de projetos sociais.
O primeiro capítulo fornece as bases teóricas para justificar a necessidade do
empreendedorismo social para resolver as falhas que surgem numa economia de
mercado como a portuguesa.
O capítulo seguinte elenca os principais problemas sociais, exemplificando
como estes podem ser analisados de modo a identificar uma oportunidade para
intervenção social.
O capítulo três apresenta os elementos estruturais que vão servir de alicerce
à construção da estratégia de intervenção social, como seja a visão, a missão, os
valores, os eixos e os objetivos estratégicos.
13
No capítulo quatro, procede-se à identificação dos recursos necessários à

construção do projeto ou organização social, avaliando-se a sua importância e
avançando-se com formas específicas de mobilização e manutenção dos recursos
críticos.
O capítulo seguinte, carateriza os diferentes stakeholders que podem ser sensi-
bilizados para o projeto, identificando-se o seu contributo e o modo como devem
ser geridos os relacionamentos com os vários stakeholders.
O capítulo seis, aborda a gestão dos recursos humanos na organização social,
analisando tópicos como a análise e descrição de cargos, o recrutamento, a seleção
e, concluindo, com as políticas de manutenção do capital humano.
O capítulo sete trata das questões relativas à gestão dos recursos financei-
ros referindo-se os possíveis fluxos de rendimentos, a indispensável estrutura de
custos para funcionamento regular da organização, bem como o investimento e
meios de financiamento.
O capítulo seguinte, refere diferentes metodologias para avaliar o impacto
social da intervenção realizada pela organização social, em especial os mapas
de valor (value maps), a análise custo-benefício, o retorno social do investimento
(social return on investment) e o Balanced Scorecard.
A comunicação nas organizações sociais é analisada no capítulo nove, identi-
ficando-se possíveis objetivos, públicos-alvo, principais elementos para o desenho
da mensagem, meios de comunicação a afetar e respetivo plano.
O penúltimo capítulo, fornece um guia prático para o desenvolvimento de um
projeto social, com vista à angariação de recursos junto de um público que pode
ser mobilizado para o projeto, bem como para o estabelecimento de possíveis
parcerias.
A finalizar, é apresentado um caso prático que exemplifica as diferentes
componentes teórico-práticas tratadas anteriormente no manual e que são
aplicadas à construção de um projeto de intervenção ou organização social.
Este manual destina-se a um público abrangente, onde se incluem: professores
e estudantes do ensino superior, como ferramenta pedagógica a usar dentro e fora
da sala de aulas; responsáveis de instituições sociais, como fonte de inspiração para
o desenho e aplicação de estratégias nos diversos domínios da elaboração e gestão
de projetos sociais; empreendedores sociais como catalisadores da intervenção
da sociedade civil para a mobilização de parcerias que promovam a resolução de
problemas sociais.
Os autores
Susana Bernardino
José de Freitas Santos
14
1
Um espaço para
a intervenção na
economia social e o
empreendedorismo
social
15
Um espaço para a intervenção
na economia social e o
empreendedorismo social
1.1 As falhas de mercado
1.1.1 Sobre um cenário de condições de mercado perfeito
Em condições de mercado perfeito os agentes económicos, ao prosseguirem o

seu próprio interesse, estão a contribuir para a otimização do valor criado na socie-
dade. Neste cenário, os mecanismos de mercado, por si próprios, são capazes de con-
duzir a uma situação de equilíbrio entre o lado da oferta e da procura, uma vez que:
i. o
s agentes económicos terão disponibilidade para produzir um determinado
bem ou serviço desde que o preço a receber como contrapartida da transação
lhes permita remunerar adequadamente os custos envolvidos na produção.
ii. os indivíduos estarão dispostos a comprar esse bem ou serviço desde que a
utilidade que o seu consumo lhes proporciona justifique o respetivo preço.
A este ponto de encontro entre a oferta e a procura, conhecido como equilíbrio
de Pareto, qualquer reafetação de recursos não permitirá melhorar o bem-estar da
sociedade em geral. Por isso, nenhuma reafetação de recursos permitiria o alcance
de uma situação mutuamente benéfica para as partes envolvidas.
Neste contexto, não há necessidade de intervenção por parte do Estado ou outras
entidades da sociedade civil, uma vez que as forças de mercado seriam suficientes
para maximizar o bem-estar da sociedade no seu todo.
1.1.2 As imperfeições de mercado
Os pressupostos para a existência de um mercado perfeito, porém, nem sempre

se verificam. Na verdade, na maioria das vezes existem falhas de mercado que
levam a que os bens disponibilizados pelos agentes económicos não correspondam
ao valor ótimo. Estas falhas de mercado decorrem da existência de externalidades
(positivas ou negativas), da natureza específica associada aos bens públicos, da
17
forte assimetria na distribuição de rendimentos, e da assimetria no acesso à

informação (figura 1.1).
Figura 1.1 – As falhas de mercado como fonte de oportunidade para a criação de valor social
Bens públicos
Falhas de Assimetria na
Externalidades distribuição de
mercado rendimentos
Assimetria de
informação
Capacidade de criar
valor para a sociedade
no seu todo
Fonte: elaboração própria
As imperfeições de mercado assinaladas têm implicações no comportamento

dos agentes económicos, sendo capazes de influenciar a capacidade de produção
e/ou consumo de bens. No quadro 1.1 são referidos o conceito, as principais
implicações e alguns exemplos das falhas de mercado.
18
UM ESPAÇO PARA A INTERVENÇÃO NA ECONOMIA SOCIAL E O EMPREENDEDORISMO SOCIAL
Quadro 1.1- As falhas de mercado e suas implicações para a intervenção social
Falha de mercado Conceito 0Implicações Exemplo
Áreas em que o preço de

um bem ou serviço não é
capaz de representar todos
os impactos associados à
transação. Podem ser:
Externalidades positivas: Nível de produção (e de con- Produção têxtil com maté-

Há benefícios que não se en- sumo) de bens com externa- rias-primas e métodos de
contram refletidos no preço lidades positivas inferior ao produção sustentáveis e
definido entre o comprador desejado para a otimização com políticas socialmente
Externalidades do valor criado responsáveis de contrata-
e o vendedor com base nas
leis de mercado ção de colaboradores
Externalidades negativas: Nível de produção (e de con- Empresas têxteis com mé-

Há outros custos/prejuízos sumo) de bens com externa- todos de produção ambien-
que não se encontram re- lidades negativas superior talmente agressivos e com
fletidos no preço definido ao desejado para a otimiza- condições de trabalho ex-
entre o comprador e o ven- ção do valor criado tremamente precárias
dedor com base nas leis de
mercado
Áreas em que após a Nenhum consumidor racio- Iluminação pública, segu-

sua produção todos os nal estará disposto a pagar rança nacional, qualidade
indivíduos poderão usufruir por um bem de que poderá ambiental e biodiversidade
dos seus benefícios, não usufruir gratuitamente, pelo do ecossistema
Bens públicos
sendo possível excluir o seu que a iniciativa empresarial
consumo por parte dos in- não terá qualquer incentivo
divíduos que não paguem o económico à produção e
produto ou serviço disponibilização desse bem
A existência de fortes desi- Não concretização de uma Formação superior para fa-
gualdades na sociedade transação capaz de criar mílias com fortes carências
leva a que determinados valor ou nível de atividade económicas
segmentos da população, disponibilizada pelo merca-
embora careçam de certos do insuficiente pelo facto de Tratamentos de saúde para
Forte assimetria famílias com fortes carên-
bens, não tenham capaci- ser considerada não atrati-
na distribuição cias económicas
dade financeira que lhes va pela iniciativa privada
de rendimentos
permita pagar um preço que
cubra os respetivos custos,
apesar dos fortes benefícios
(sociais) que o bem é capaz
de proporcionar
Situação em que uma das Em situações em que os Prestação de cuidados de
partes envolvidas numa consumidores não estão saúde
transação possui, quanti- bem informados em relação
tativa ou qualitativamente, à qualidade de um serviço,
mais informação do que os a sua qualidade é de difícil
restantes elementos envol- mensuração ou a transação
Assimetrias de
vidos envolve serviços pessoais
informação
complexos, os consumidores
procuram minimizar os ris-
cos e incertezas envolvidos
na transação, preferindo as
organizações que lhe pare-
çam mais credíveis
19
1.1.3 Novas respostas face à ausência de mercados perfeitos
Na ausência de mercados perfeitos, um modelo estritamente dependente

dos mecanismos de mercado nem sempre consegue alcançar uma situação de
maximização do valor para a sociedade, o que justifica a intervenção dos governos e
o surgimento de iniciativas por parte de outras entidades.
A intervenção dos governos ocorre para atenuar ou corrigir as ineficiências do
mercado, passando a assegurar a provisão de determinados bens e serviços com o
intuito de colmatar as falhas do mercado (Estado de Bem-Estar Social). Os impostos
cobrados aos agentes económicos são desta forma redistribuídos às pessoas e às
famílias.
No entanto, a resposta do Estado nem sempre é suficiente, sendo os recursos

que este tem à sua disposição escassos para o conjunto de funções para o qual é
solicitado. O desajustamento entre a oferta e a procura de bens sociais revela uma
capacidade de resposta insuficiente para resolver os problemas sociais vigentes
(figura 1.2).
Figura 1.2 – Racionalidade económica para a emergência de iniciativas sociais
Existência de mercados
imperfeitos
• Externalidades e bens
públicos
• Forte assimetria
na distribuição de
rendimentos
• Assimetria de
informação
Atuação por parte do

Estado
Inexistência de • Fornecimento de bens
mercado Necessidades
públicos;
Mercado com • Regulação, correção de sociais
falhas funcionais Falha
falhas de mercado;
• Atuação como player no
mercado; OPORTUNIDADE
SOCIAL
Iniciativas
sociais
20
É sobretudo a partir das décadas de 70/80 que a chamada “outra economia”, ou

economia social, começa a ganhar um papel de destaque na procura de soluções
para os problemas sociais que se encontram sem resposta. As organizações da
economia social e solidária começam a atuar em áreas que até então eram levadas a
cabo exclusivamente pelo Estado Social, tais como serviços sociais, saúde, educação
ou ambiente. Estas novas organizações mobilizam indivíduos com o intuito
de fornecerem bens que não são disponibilizados em quantidade ou qualidade
suficientes, seja pela iniciativa privada seja pelo setor público.
Segundo a teoria da falha institucional, é precisamente na incapacidade por
parte das instituições vigentes que reside a razão para a existência de organizações
sociais. Neste contexto, o aparecimento e desenvolvimento de organizações sociais
e iniciativas de empreendedorismo social é justificado por alterações contextuais
e institucionais que conduziram a um desajustamento entre o nível da oferta e da
procura social e por ineficiência no fornecimento de bens sociais.
Estas novas estratégias prosseguidas pelo setor público, privado e social centram-
-se não apenas nos problemas sociais ao nível nacional, mas também em problemas
das comunidades locais, onde a proximidade das instituições sociais é muito
importante para identificação e avaliação dos problemas e para aumentar a eficiência
das ações a serem desenvolvidas. De facto, estas iniciativas sociais emergem de uma
forma local e ajustada às especificidades das necessidades com que uma determinada
população se depara, através de processos bottom-up, que englobam o contributo
das comunidades locais para a exploração de oportunidades que permitam resolver
ou pelo menos atenuar os desequilíbrios evidenciados, bem como produzir impacto
social, tirando partido dos recursos e capacidades endógenos. Estas ações estão em
geral associadas ao dinamismo do sistema social, à vitalidade do ecossistema local
(formal e informal) e ao surgimento de novas formas de intervenção adotadas pelas
instituições locais.
Porém, estas organizações da sociedade civil também se têm deparado com
importantes alterações e desafios ao longo dos últimos tempos, que as obrigaram
a ser mais eficientes e a adotar uma postura mais empreendedora na forma como
ajudam a resolver os problemas sociais. Deste modo, a adoção de um novo paradigma
na gestão destas organizações, que alia um comportamento empreendedor a uma
orientação para o bem-estar social, emerge como resposta aos problemas sociais
complexos que permanecem negligenciados ou sem uma solução eficaz.
21
1.2 O empreendedorismo social e a criação e gestão de

organizações sociais
Dada a existência de problemas/desafios sociais que permanecem por resolver,
atores organizados, preocupados com essas questões sociais, têm criado instituições
que permitam atenuar o problema identificado e satisfazer os interesses da sociedade
em geral ou um subsegmento desta.
Estes bens ou serviços irão ser disponibilizados ou comercializados (consoante
a estratégia seguida pela organização), de forma a permitir criar valor social junto
do público-alvo do projeto. Neste sentido, é criado valor social quando os recursos,
processos ou políticas são combinados para gerarem melhorias nos indivíduos ou
na sociedade no seu todo. Quando assim é, estamos perante a criação de valor social,
aumentando dessa forma a sua utilidade para os membros da sociedade, depois
de contabilizados os recursos utilizados no desenvolvimento da atividade social.
O conceito de criação de valor social envolve, assim, um comportamento virtuoso,
objetivos altruístas e a promoção de atividades com um propósito social.
O empreendedorismo social é visto sobretudo como uma nova abordagem à
criação e gestão das organizações sociais que visa e aplica um comportamento
empreendedor à área social. A conjugação de uma dimensão ‘social’ com uma
dimensão ‘empreendedora’ num mesmo modelo organizacional procura sinergias
que amplifiquem a capacidade geral de criação de valor e o impacto para a sociedade.
Mantendo a missão social explícita e central, estas organizações incorporam uma
visão empreendedora e económica com o intuito de aumentar a eficácia, eficiência
e viabilidade das suas operações. A originalidade deste novo enquadramento reside
precisamente em combinar a eficiência dos mercados, que o setor privado prossegue,
com a orientação para o bem-estar inerente ao setor social.
Figura 1.3 - Modus operandi de uma organização social
ORGANIZAÇÃO SOCIAL
ATIVIDADES BENS OU
RECURSOS ORGANIZACIONAIS SERVIÇOS
CRIAÇÃO DE VALOR SOCIAL
22
Uma iniciativa social é, então, entendida como a organização ou entidade

onde são adotadas técnicas e práticas empresariais com o intuito primário de
criação de valor social e de impacto social positivo e sustentado para a sociedade
(figura 1.3). Neste sentido, o conceito de organização social diz respeito à unidade
organizacional onde são cristalizadas as atividades necessárias à disponibilização
dos produtos e/ou serviços que são utilizados como veículo de criação de valor
social junto de um determinado público-alvo e à prossecução da missão social
para a qual a iniciativa foi constituída.
Apesar de a prossecução de fins sociais não implicar necessariamente a criação
de uma nova organização, é necessário algum suporte institucional. A organização
social será, assim, a unidade em que ocorre a agregação de um conjunto de recursos,
com o intuito de criar valor social, e onde se potencia a criação de sinergias que de uma
forma individual não seria possível. A criação de uma resposta social através de uma
organização permitirá aumentar os resultados que é possível alcançar, aumentando
o número de soluções que serão tecnicamente possíveis. Para além disso, a posse de
personalidade jurídica poderá conferir alguns benefícios, nomeadamente em termos
de acesso a apoios existentes, bem como legitimidade/confiança que a organização
é capaz de alcançar junto da comunidade em que irá atuar.
O papel da gestão será o de articular a mobilização e aplicação de recursos em
atividades que sejam conducentes à criação de valor social, de forma a otimizar
o resultado (social) que a organização é capaz de alcançar. Aliado ao desejo de
resolução de um problema social, importará encontrar e implementar um modelo
de negócio (social) inovador, através de uma construção multidimensional, que
envolve a expressão de um comportamento empreendedor para o alcance de uma
missão social. Este comportamento empreendedor é entendido como uma atenção
para com as forças de mercado e a tudo o que rodeia a iniciativa (o contexto). Traduz,
ainda, uma forte preocupação em termos de eficácia, eficiência e transparência, bem
como sustentabilidade e autossuficiência económica. A missão social é explícita
e central para este tipo de iniciativas, em função da qual deverão ser mobilizadas
todas as atividades e recursos da organização. Não obstante, a inclusão de uma
vertente económica é também importante, ainda que considerada instrumental
uma vez que é utilizada como um meio de suporte para a construção de uma
resposta social duradoura, que potencie a continuidade do exercício da missão
social da organização. De facto, a debilidade financeira da organização poderá
resultar na incapacidade de esta prosseguir os seus programas e, por esse motivo,
comprometer a maximização do valor social criado.
Não será pelo facto de as organizações sociais não terem, amiúde, finalidade
lucrativa que leva a que a sua gestão não seja relevante. Pelo contrário, a gestão
destas entidades será fundamental para que possa haver uma otimização do
impacto que estas são capazes de alcançar na sociedade, através de respostas mais
eficientes, bem como pelo desenvolvimento de novos programas para os seus
utilizadores e/ou alcance de um maior número de utentes, através das estratégias
de crescimento prosseguidas.
23
1.2.1 Especificidades na gestão de iniciativas sociais
As iniciativas sociais constituem uma realidade com características muito

próprias, uma vez que integram, na sua génese, uma dimensão social e económica.
As organizações sociais conjugam, por isso, lógicas distintas, por vezes concorrentes,
que moldam as dinâmicas internas das organizações, os seus valores, regras e
ações. Por esse motivo, as organizações sociais são reconhecidas como um campo
aberto, pluralista, regido por múltiplas linhas de fundo e híbrido por excelência, que
potencia a aplicação de práticas gestionárias heterogéneas.
De seguida apresentam-se algumas das principais peculiaridades que
caracterizam as iniciativas sociais: (i) missão e objetivos; (ii) criação e apropriação
de valor; (iii) quadro legal; (iv) papel dos stakeholders e fronteiras organizacionais; e
(v) gestão de recursos e estratégias de geração de rendimento.
Missão e objetivos
A missão é um dos principais elementos caracterizadores das organizações
sociais. A missão destas organizações é social, explícita e central. Constitui um
elemento importante na identidade destas iniciativas, representando a pedra angular
em torno da qual serão construídas as suas estratégias, políticas e abordagens.
A missão (social) irá afetar o modo como as oportunidades de criação de valor
(social) são percecionadas, avaliadas e exploradas, através da estratégia de
intervenção prosseguida.
Apesar de não haver um consenso claro sobre aquilo que é uma ‘missão social’,
existe a ideia generalizada de que esta contém um desejo de beneficiar a sociedade
ou contribuir para o seu bem-estar. Uma missão social diz, assim, respeito à intenção
de se prosseguir uma consequência benéfica, esperada e previsível, para um grupo
externo à organização.
Para a prossecução da sua missão, as iniciativas socialmente empreendedoras
terão que definir a sua estratégia e os objetivos que orientam os esforços dentro
da organização. A adoção de uma orientação empresarial leva à necessidade de
definição de metas de longo, médio e curto prazo. A pretensão de se criar não só
valor social como também um impacto social sustentado e duradouro implica o
desenvolvimento de um modelo de negócio que seja financeiramente sustentável.
A inclusão de objetivos económicos é assim interpretada como um meio para a
prossecução do fim que é a criação de valor social, favorecendo a sustentabilidade
da organização e a continuidade da sua missão social. Nessa medida, a criação
de valor económico é vista como um subproduto da atividade socialmente
empreendedora, considerada instrumental para o alcance da sustentabilidade e
autossuficiência da organização.
24
Criação e apropriação de valor

O valor é criado quando a utilidade percebida dos membros de um grupo aumenta
depois de descontados os respetivos consumos de recursos.
A apropriação de valor, por sua vez, ocorre apenas quando o ator em questão
é capaz de reter uma parte do valor criado. Esta apropriação de valor permite que
uma organização seja capaz de assegurar (financiar) o desenvolvimento das suas
atividades, viabilizando a sua sustentabilidade no futuro.
As iniciativas sociais visam a maximização do valor que são capazes de criar.
Todavia, a sua capacidade de apropriação de valor é limitada, pois o valor social
criado irá ser absorvido pela sociedade no seu todo ou por um segmento desta. A
capacidade de apropriação do valor económico dependerá do formato jurídico da
organização. Quando as atividades ocorrem dentro do âmbito das organizações sem
fins lucrativos, estas deverão apropriar-se apenas do valor que lhes seja suficiente
para assegurar as suas operações e investimentos em projetos futuros que permitam
aumentar o valor social criado. Se se conceber o empreendedorismo social no âmbito
das organizações com fins lucrativos, a capacidade de captura do valor económico
será maior. Ainda assim, como a missão social é central, a retenção de valor será
sempre relativamente limitada.
Quadro legal
As organizações são unidades construídas com o intuito de alcançarem
determinados objetivos. Muito embora não sendo pessoas, as organizações,
constituídas por escritura pública, ou por outro meio legalmente admitido,
gozam de personalidade jurídica. A posse de personalidade jurídica traz consigo
a suscetibilidade de serem titulares de direitos e obrigações. Em Portugal, a
Constituição da República Portuguesa, no seu artigo 82.º, consagra a existência de
três setores de atividade: o setor público; o setor privado; e o setor cooperativo e
social, no qual tipicamente são constituídas as iniciativas sociais. Em Portugal, este
setor é bastante heterogéneo e diversificado, envolvendo uma grande variedade
de organizações e formas jurídicas legais, tais como associação de solidariedade
social, associação com fins altruísticos que atuem no âmbito cultural, recreativo, do
desporto e do desenvolvimento local, associação mutualista, cooperativas, fundações,
instituição particular de solidariedade social não abrangidas pelas alíneas anteriores,
misericórdias, bem como outras entidades dotadas de personalidade jurídica que
respeitem os princípios orientadores da economia social, tal como preconizado na
Lei de Bases da Economia Social (Lei n.º 30/2013).
O papel dos stakeholders
As organizações sociais encontram-se inseridas num conjunto de entidades

com as quais, de uma forma direta ou indireta, se relacionam. Esse conjunto
de entidades é designado como stakeholders (em português “parte interessada”),
25
que consiste em qualquer grupo ou indivíduo que é afetado ou pode ser afetado
pelo alcance dos objetivos de uma organização. Toda a teoria associada à gestão
dos stakeholders sugere que as organizações têm que ser geridas de acordo com
as necessidades e interesses, por vezes conflituantes, de todos os stakeholders
relevantes para a organização. Por conseguinte, a sua atuação traduz-se numa
estratégia sustentada, numa filosofia de parceria, na qual se procura a satisfação
simultânea das várias partes interessadas da organização.
Nas iniciativas sociais o relacionamento com os stakeholders é particularmente
complexo. O caráter híbrido das organizações socialmente empreendedoras resulta
num número alargado e heterogéneo de stakeholders, provenientes de diversos
setores de atividade e com expectativas diferentes em relação à organização.
Acresce que a criação de soluções sustentáveis requer, amiúde, a colaboração
dos vários stakeholders, que incorporam o seu conhecimento e experiências na
discussão de um modelo que permita a resolução de questões sociais de forma
mais inovadora, completa e multifacetada. Para além disso, tendo em conta que o
valor criado é essencialmente apropriado fora das fronteiras da organização, estas
não têm qualquer incentivo económico para concorrerem entre si, impondo-se,
com frequência, a colaboração entre organizações que pretendem fazer face a um
mesmo problema social. Como tal, a adoção de uma governança multistakeholder,
a capacidade de criação de parcerias estratégicas e de cooperação de longo prazo
são elementos potenciadores do sucesso das iniciativas sociais.
Gestão de recursos e estratégias de geração de rendimento

As organizações sociais aspiram a alcançar uma situação de autossuficiência
financeira, embora o preço que são capazes de cobrar pelo bem ou serviço que
disponibilizam aos utilizadores seja frequentemente exíguo para suportar a sua
estrutura de custos, o que conduz a uma situação de dependência financeira,
como comummente acontece na maioria das organizações sem fins lucrativos.
Para financiar a escassez de rendimentos, as organizações recorrem, sobretudo,
a donativos ou subvenções que lhes permitem manter as suas atividades. Porém,
uma forte dependência de donativos traduz-se numa maior vulnerabilidade da
organização social, na medida em que a impede de atuar de uma forma concertada
no longo prazo e de prosseguir, de uma forma adequada, a sua estratégia. Nessa
medida, as organizações sociais necessitam de aplicar um comportamento
verdadeiramente empresarial na mobilização e gestão dos recursos.
Na figura 1.4 sistematizam-se as principais especificidades que as iniciativas
sociais apresentam.
26
Figura 1.4 – As especificidades das iniciativas sociais
Gestão de
recursos
Missão e Objetivos e estratégias
de geração
de rendimento
Missão social explícita

e central Ambiente de
escassez de recursos
Objetivos sociais e
económicos Necessidade de adoção
de um comportamento
Objetivo central:
empreendedor para
valor social
promover a autonomia
Objetivo secundário: e autossuficiência
valor económico
Criação e O papel dos

Quadro legal
apropriação de valor stakeholders
Foco: maximização
do valor criado Relacionamento com
Limitada apropriação uma vasta quantidade
do valor criado e heterogeneidade de
stakeholders
Quem se apropria Espetro legal envolve
do valor criado? Gestão participativa uma grande variedade de
e inclusiva tipologias e formas jurídicas
Essencialmente
população-alvo Fonteiras permeáveis
e porosas
A organização apropria o
valor mínimo para a
prossecução da missão
27
EMPREENDEDORISMO DIGITAL
Problemas sociais
e exploração de
oportunidades
sociais
29
Problemas sociais e exploração
de oportunidades sociais
2.1 As motivações para o empreendedorismo social

A teoria do comportamento planeado de Ajzen (1991) refere que as intenções
são um excelente preditor do comportamento humano, reconhecendo-se o papel
da motivação, quer ao nível da criação de novas iniciativas, quer ao nível dos
comportamentos posteriores ao desencadear da iniciativa. De facto, as organizações
sociais surgem geralmente da iniciativa de um indivíduo ou conjunto de indivíduos
que decidem atuar perante um problema a que gostariam de dar resposta, com os
quais se encontram comprometidos e junto dos quais pretendem atuar.
A criação de uma iniciativa social surge da concretização de uma manifestação
de uma postura pró-social, para com uma determinada comunidade e/ou problema
social, com o qual os indivíduos se encontram sensibilizados e pretendem resolver
ou pelo menos atenuar o problema.
A motivação para atuar resulta muitas vezes da exposição a um determinado
problema social, que leva um indivíduo ou conjunto de indivíduos a procurar
soluções para esse mesmo problema, bem como devido à sua sensibilidade para
questões sociais. Outras vezes, a motivação desencadeia-se por via da sua história
pessoal, de uma experiência social singular ou da pertença a um grupo que a
organização social visa servir.
O compromisso com uma questão social emerge, amiúde, como um sentimento
de afetividade emocional e de responsabilidade para com uma causa, atuando como
catalisador no desenvolvimento das crenças individuais. Neste caso, os promotores
da iniciativa social sentem-se preocupados ou insatisfeitos com as respostas
existentes para os problemas sociais que encontram na sua família ou comunidade,
sendo que esta familiaridade poderá ajudar na identificação de oportunidades e na
descoberta de uma solução para o problema.
A orientação empreendedora poderá ainda ser explicada pelas crenças e normas
sociais que predominam nos círculos próximos (amigos e familiares), que são
capazes de influenciar a predisposição para a criação de iniciativas sociais. O mesmo
poderá resultar da imitação de papéis-modelo, inspirados a partir de percursos de
comportamento semelhantes aos de outros indivíduos que o empreendedor admira
e respeita.
31
Apesar dos objetivos sociais serem centrais à criação de iniciativas sociais, a

evidência empírica reconhece a possibilidade de existência de um vasto conjunto
de motivações, ainda que de natureza secundária, tais como a realização pessoal
e a independência ocupacional, a reabilitação pessoal, a procura de soluções para
as angústias/problemas pessoais, ou o sentimento de obrigação para com uma
comunidade em virtude de partilharem um problema ou destino comum.
2.2 Um mapeamento dos diferentes tipos de problemas sociais

As iniciativas sociais surgem como uma tentativa da sociedade civil para reagir
aos problemas sociais existentes. Várias condições contextuais arrastam consigo
uma ‘explosão’ de novos desequilíbrios económicos e problemas sociais, a que um
número cada vez maior de organizações sociais procura dar resposta.
Uma forma de captar a diversidade destes problemas pode ser efetuada pela
análise do Sistema Português de Classificação Económica das Atividades (CAE
Revisão 3), que se baseia no Sistema de Classificação das Atividades Económicas
(NACE Revisão 2), que foi adotado pela União Europeia (INE, 2007), bem como
pelo Handbook on Non-profit Institutions in the System of National Accounts das
Nações Unidas (UN, 2003).
O sistema português de classificação indica 12 áreas sociais de intervenção
(Franco et al. 2005; INE & CASES, 2013):
1) cultura e lazer;
2) educação e investigação;
3) saúde;
4) serviços sociais;
5) ambiente;
6) desenvolvimento e habitação;
7) lei, advocacia e políticas;
8) promoção do voluntariado e intermediários filantrópicos;
9) internacional;
10) religião;
11) negócios, sindicatos e associações profissionais;
12) não classificados nas categorias anteriores.
A Carta Social Portuguesa, por sua vez, identifica 7 áreas de atividade de acordo
com a população-alvo (beneficiários):
1) crianças e juventude;
2) crianças, juventude e adultos deficientes;
3) pessoas idosas;
4) família e comunidade;
5) pessoas que sofrem de toxicodependência;
6) Pessoas e famílias afetadas pela Sida;
7) outras.
32
PROBLEMAS SOCIAIS E EXPLORAÇÃO DE OPORTUNIDADES SOCIAIS
Uma análise da carta social fornece uma lista detalhada das políticas relativas
a cada área de atividade, como desordens de natureza mental, pessoas sem-abrigo,
violência doméstica e pessoas com incapacidades diversas. Para além disso, a análise
de diferentes tipos de questionários administrados por diversas instituições públicas
e de investigação permitiu identificar perguntas relacionadas com a identificação
das áreas de atividade e dos seus beneficiários.
O quadro seguinte procura sintetizar alguns dos problemas centrais relacionados
com as áreas sociais de intervenção (quadro 2.1)
Quadro 2.1 – Mapeamento dos principais problemas sociais
Problema Social Descrição

Formas alternativas de proximidade ou vizinhança de todos os tipos (que vão da
Ajuda mútua e
igreja e das organizações não lucrativas até às organizações privadas), constituí-
desenvolvimento
das para preencher necessidades específicas e promover a ajuda mútua (presta-
da comunidade
ção de serviços no lar a idosos)
Coesão e Ações que aumentam a coesão social e a participação cívica nos diferentes níveis
participação cívica da sociedade (nacional, regional ou local)
Promoção do lazer e de serviços de recreação, como as artes, a música e o des-
Cultura e lazer
porto junto das pessoas mais carenciadas
Pessoas pertencentes a grupos sociais desfavorecidos são normalmente quem
tem maiores taxas de desemprego em relação ao resto da sociedade. A maior
Bem estar
parte do apoio social está orientado para atenuar a pobreza relacionada com ne-
económico
cessidades sociais, exclusão social, desemprego de longa duração e a promoção
do desenvolvimento económico.
Habitação e Satisfação das necessidades básicas da população em geral, como a habitação
alojamento digna e o alojamento de diferentes grupos da sociedade.
Educação e Aprendizagem ao longo da vida e educação procuram preencher as necessidades
aprendizagem ao educativas em geral e, nalguns casos, as profissionais.
longo da vida
As pessoas que vivem nas zonas urbanas são em geral aquelas que menores ren-
Formação dimentos usufruem pelo seu trabalho ou que trabalham no setor informal da eco-
nomia e, frequentemente, não têm acesso à formação vocacional.
As ações desenvolvidas nesta área estão orientadas para a proteção e prevenção
Ambiente e do ambiente, bem como para assegurar a sustentabilidade a longo prazo. Energia,
sustentabilidade transporte, fornecimento de água às populações estão entre as preocupações
desta área.
Direitos civis e Inclusão das pessoas na sociedade e no mercado laboral, independentemente do
igualdade género, raça e incapacidades.
As instituições desta área dedicam-se ao estímulo das atividades culturais locais,
Herança cultural
como artesanato, que promovem a disseminação da herança cultural
Saúde e bem-estar Dada a prevalência de pobreza nas comunidades mais desfavorecidas as pessoas
(p. ex.: doença, frequentemente são confrontadas com falta de condições sanitárias, serviços de
saúde mental, educação para a saúde ou a cuidados de saúde, bem como mais expostas a situa-
deficiências) ções como violência, droga, tráfico humano, suicídio e crime.
As organizações não-governamentais internacionais fornecem ajuda em todo o
Desenvolvimento
mundo contra a fome, assistência aos países em desenvolvimento, situações de
internacional
guerra e catástrofes naturais.
A maior parte dos serviços religiosos é administrada por igrejas de inspiração
Atividades
cristã que também fornecem e praticam serviços sociais importantes, particular-
religiosas
mente ao nível comunitário e local.
A maior parte das organizações que tratam destes assuntos promove o acesso à
Acesso à justiça
justiça das pessoas mais pobres.
Bem-estar dos Instituições públicas e privadas ao nível local prestam serviços de saúde, abrigo
animais e alimentação a diferentes tipos de animais.
33
2.3 Problemas sociais: manifestações e causas

A criação de valor de um modo duradouro e sistemático implica que as
organizações sociais atuem, numa perspetiva empreendedora, não só sobre as
manifestações de um problema social, mas também sobre as suas próprias causas,
isto é, sobre os fatores que estão na origem das necessidades ou problemas sociais.
A criação de valor poderá ocorrer de duas formas:
• De uma forma direta, através da disponibilização de um produto ou ser-
viço que satisfaça uma necessidade social;
• De uma forma indireta, através da sensibilização e consciencialização da
sociedade para uma determinada questão social.
A intervenção social poderá também envolver uma alteração do sistema,
através da reconfiguração de um conjunto de fatores que estão na origem do
problema social. Isto poderá traduzir-se, por exemplo, na capacitação de grupos
desfavorecidos, criação de condições de acesso à educação, alteração das estruturas
institucionais, acesso a tecnologias da comunicação ou a capital financeiro, entre
muitos outros. Ao invés da criação de relações de dependência e de uma provisão
unilateral de soluções, importará aspirar à criação das condições que permitam
que as pessoas consigam ultrapassar os seus próprios problemas sociais.
Importará por isso, através da iniciativa social, desenvolver uma nova proposição
de valor social, que desafia um injusto equilíbrio, forjando a criação de uma nova
situação de equilíbrio que assegure um futuro melhor para um segmento de
indivíduos ou para a sociedade no seu todo, tal como ilustrado na figura 2.1.
Figura 2.1 – Processo de criação de um novo equilíbrio dinâmico como resposta a um problema social
Empreendedor
Equilíbrio Ideia Estratégia de
Novo equilíbrio
existente Oportunidade intervenção social
Organização
Fonte: adaptado de Light (2008)
Um instrumento que permite fomentar o conhecimento das causas que estão na

génese de um problema social é a análise causa-efeito, que poderá ser desenvolvida
através da aplicação de um diagrama invertido de Ishikawa (figura 2.2). Trata-se de
uma ferramenta visual, que auxilia na reflexão sobre as causas que poderão influir
sobre a manifestação de um determinado desafio social, permitindo fomentar a
realização de brainstorming. Este instrumento de diagnóstico permitirá explorar e
organizar as ideias de uma forma mais assertiva.
34
Figura 2.2 – Diagrama invertido de Ishikawa

Categoria Categoria Categoria
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
PROBLEMA/DESAFIO SOCIAL
CAUSA CAUSA
CAUSA
CAUSA CAUSA
Categoria Categoria Categoria
O uso desta ferramenta analítica fornece algumas vantagens. Desde logo,

permite que o foco incida sobre as causas e não sobre os sintomas (manifestações)
do problema. Atendendo à natureza gráfica desta ferramenta, será possível olhar
para as diferentes causas que contribuem para a formação de um desafio social de
uma forma lógica e holística, permitindo compreender as diferentes dimensões
que concorrem para a formação desse problema, bem como o desdobramento
assertivo das causas envolvidas. Para além disso, permite ainda a hierarquização
e priorização das causas encontradas.
O desenho do diagrama de causas poderá ser implementado através de três
etapas principais, conforme sistematizado na figura 2.3.
Figura 2.3 – Etapas para a construção do diagrama de causa-efeito
• identificação do problema a analisar (o efeito);

PASSO 1
• redação da declaração do problema;
• Colocação da pergunta “Porquê?", para

PASSO 2
identificação das principais categorias (causas)
• Continuar a colocar a pergunta “Porquê?", para a

PASSO 3 criação de subcategorias em torno das categorias
identificadas anteriormente (passo 2)
35
Este exercício poderá ser desenvolvido por recurso a uma estrutura de apoio
fornecida pela árvore de problemas (figura 2.4).
Figura 2.4 – Árvore de problemas sociais, diagnóstico de causa-efeito
Problema social /
Desafio social
Porquê
usa
Ca Ca
usa
usa
Ca
usa Ca
usa
Ca
Causa Causa
Causa
Causa
Fonte: adaptado de Chahine (2016)
A colocação sucessiva da pergunta “Porquê” permitirá explorar as causas e

investigar as diferentes razões, incluindo as mais profundas, que estão na origem
de uma manifestação, permitindo compreender quais as raízes efetivas do problema
em análise.
Na figura 2.5 ilustra-se a aplicação desta ferramenta ao problema da mortalidade

infantil num país em vias de desenvolvimento.
36
Figura 2.5 – Árvore de problemas sociais, diagnóstico de causa-efeito, uma aplicação
Desafio social:
mortalidade
infantil
ão
r t o n do
Pa sisti
Fal as
t
ad
pré e cui
-na dad
tai os
s de
a l ta ntos
Tem
F me
po u ipa
eq
e
lim cons
ita ciê
do nci
s a
Sistema de saúde
Pobreza e infraestruturas
débeis
Corrupção
Governo
instável
A avaliação da causa dos problemas, tal como descrita, permite analisar numa
perspetiva global, as diferentes variáveis, de natureza macro, que concorrem para
a formação de um determinado problema que existe na sociedade. Não obstante,
para uma melhor compreensão será importante analisar a interconexão entre
as diferentes causas e a forma como estas se materializam num determinado
indivíduo, numa análise realizada a nível micro. Tomando como exemplo a análise
ao problema da saúde das crianças, a figura 2.6 realiza a análise de causa-efeito na
perspetiva da população-alvo da iniciativa social.
37
Figura 2.6 – Análise da causa-efeito na perspetiva da população-alvo
Educação
Rendimento Educação Saúde Rendimento das crianças
Saúde das crianças
Rendimento futuro, etc.
Para a realização desta análise importará (figura 2.8), em primeiro lugar,

representar o principal problema social sobre o qual a organização social pretende
incidir (1). Depois disso, esquematizar as principais causas que estão na origem
do problema social em análise (2). Por fim, importará estabelecer a relação de
causalidade que existe entre as diferentes causas-efeitos (3), de modo a compreender
de uma forma mais clara e completa a espiral de co-construção de um problema
social. Importará compreender através de símbolos gráficos (setas) a ligação que
possa existe entre os diferentes problemas sociais, bem como o sentido da direção
existente (figura 2.7).
Figura 2.7 — Análise de causas-efeitos numa perspetiva micro (população-alvo)
(3)
(2)
(1)
38
2.4 Problemas versus oportunidades de intervenção social
Identificado o(s) problema(s) social(ais) a que se pretende dar resposta e as

respetivas causas, importará encontrar uma solução que permita transformar esse
problema numa oportunidade para a criação de valor social.
Uma oportunidade é vista como um estado futuro desejado, que se considera
ser possível de atingir, e como a presença de uma combinação de circunstâncias
favoráveis que tornam possível um determinado curso de ação. O conceito
de oportunidade (social) é central à gestão de entidades da economia social,
compreendendo esta todas as atividades e os processos subjacentes à descoberta,
definição, e exploração de oportunidades de modo a aumentar a riqueza social.
O objetivo será a deteção de oportunidades que outros falharam em descobrir,
melhorando assim os sistemas, inventando novas abordagens e criando soluções
para melhorar a sociedade.
A oportunidade poderá resultar do reconhecimento de uma necessidade social
já existente (que não está a ser adequadamente satisfeita), ou da identificação de
um novo problema social. Algumas oportunidades de intervenção social poderão
ser relativamente fáceis de identificar. Outras, no entanto, poderão requerer
um comportamento verdadeiramente empreendedor e disruptivo, que consiga
transformar problemas em oportunidades.
Para melhorar a capacidade de identificação e exploração de oportunidades,
será necessário fazer um diagnóstico, o mais completo possível, do ambiente
externo (contexto).
O ambiente externo diz respeito a toda a envolvente que rodeia a iniciativa,
sendo capaz de influir a criação de problemas versus oportunidades sociais, bem
como a forma mais promissora para se explorar essa oportunidade social. De facto,
as sociedades operam num constante estado de desequilíbrio, em que alterações
nas condições contextuais são passíveis de criar novas oportunidades. Será o
‘estado de alerta’ do empreendedor que permite que este esteja preparado para
lidar com as alterações contextuais.
Tal como se observa na figura 2.8, o contexto, para mais fácil diagnóstico, pode
ser subdividido em duas componentes: ambiente geral e ambiente de tarefa.
39
Figura 2.8 – O contexto externo à iniciativa social
CONTEXTO
EXTERNO Variáveis
económicas
Variáveis
políticas Variáveis
sociais
Ambiente de
tarefa Beneficiários
Ambiente
geral
Outros Organização Comunidade Variáveis

stakeholders social local culturais
Financiadores Outras
organizações
Variáveis sociais
Variáveis
legais tecnológicas
Variáveis
ecológicas
Fonte: adaptado de Teixeira (2013)
O ambiente geral diz respeito ao conjunto de variáveis, de natureza macro,

capazes de influenciar positiva ou negativamente a construção de problemas e
respostas sociais. O ambiente de tarefa, por sua vez, é mais próximo da organização,
e inclui as entidades que influenciam ou são influenciados por esta (stakeholders).
2.4.1 Análise ao ambiente geral: análise PESTLE
Uma das formas mais comuns de identificar novas oportunidades sociais é a

análise das tendências relativas às componentes políticas, económicas, sociais,
tecnológicas, legais e ecológicas (análise PESTLE) da sociedade. Esta análise
inclui uma avaliação do impacto destas tendências na geração de novos problemas
sociais e oportunidades de respostas sociais a explorar.
a) Políticas – O quadro político e as mudanças na política governamental
podem implicar o surgimento de novos problemas sociais e oportunidades para as
iniciativas sociais.
b) Económicas – O contexto económico influencia as trocas de bens e serviços,
recursos financeiros e informação na sociedade. Por esse motivo influencia a
procura e oferta de bens sociais. Por exemplo, a perda de emprego em virtude
da pandemia leva à necessidade de intervenção em novas questões sociais. A
40
conjuntura económica altera também o volume de recursos disponíveis para a

resolução dos problemas sociais.
c) Sociais – O contexto sociocultural traduz os valores culturais, costumes
e tradições da sociedade. Estes fatores são capazes de influenciar a criação de
novas necessidades sociais, resultantes, por exemplo, de modificação do modo de
vida em sociedade, alteração do conceito de famílias tradicionais, emancipação
das mulheres, participação ativa das mulheres no mercado de trabalho. Os valores,
hábitos e tradições predominantes numa determinada comunidade são também
capazes de influenciar as respostas/modelos de intervenção que maior sucesso
são capazes de alcançar, bem como a predisposição por parte da comunidade para
apoiar a iniciativa social.
d) Tecnológicas – Reflete o progresso técnico de uma sociedade e representa
as instituições e as atividades envolvidas na criação de conhecimento e na sua
transferência para novos produtos, processos ou materiais. Permite identificar
novas oportunidades de intervenção, a partir de avanços na inovação tecnológica
existente em termos de novos materiais, produtos, processos ou tecnologias
existentes no mercado. Por exemplo, o desenvolvimento dos sistemas de
comunicação e informação permitiram a realização de intervenções médicas à
distância em países em desenvolvimento e com falta de recursos médicos.
e) Legais – O surgimento de novas leis e regulamentos podem dar origem
a novos problemas sociais ou abrir oportunidades para a intervenção social,
condicionando igualmente a forma como se desenvolve um determinado projeto
social.
f) Ecológicas – As preocupações ambientais e desequilíbrios ambientais
são um assunto que tem assumido uma grande importância nas sociedades. Por
exemplo, a preservação das espécies, a poluição ou preservação da biodiversidade,
a produção de bens com base na ideia da economia circular são exemplos de
oportunidades sociais a explorar.
A análise PESTLE serve para avaliar o ambiente externo em que a iniciativa
social se vai desenvolver. Será importante compreender/avaliar de que forma
estas variáveis são capazes de influenciar a criação de novos problemas sociais
(lado da procura ), mas também a forma de intervenção que a organização social
deverá assumir, procurando compreender de que forma é que as variáveis (mais
relevantes) são capazes de influenciar positiva ou negativamente o sucesso das
ações levadas a cabo.
Na análise das variáveis que condicionam a formação de problemas versus
oportunidades sociais descrevem-se os fatores político, económico, sociocultural,
tecnológico, legal e ecológico. Os quadros 2.2 e 2.3 apresentam mapas de trabalho
para a elaboração da análise PESTLE.
41
Quadro 2.2 – Sistematização de variáveis, análise PESTLE
Variáveis Tendência Impacto
Problemas em alcançar maiorias de governo (instabilidade Muito Negativo (-2)

política) Negativo (1)
Políticas
Positivo (+1)
Etc. Muito Positivo (+2)
Muito negativo (-2)

Expectativa de aumento de assimetrias na distribuição de Negativo (1)
Económicas
rendimento, evolução do nível de desemprego, etc. Positivo (+1)
Muito Positivo (+2)
Perceção dos problemas sociais tende a manter-se inalterada Muito negativo (-2)
Envelhecimento da população Negativo (1)
Socioculturais
Valores sociais predominantes Positivo (+1)
Surgimento de novos desenvolvimentos tecnológicos Muito negativo (-2)

Possibilidade de uso de plataforma de crowdfunding para Negativo (1)
Tecnológicas
financiamento de projetos Positivo (+1)
Muito negativo (-2)

Legislação aprovada tende a reduzir os apoios do Estado Negativo (1)
Legais
Etc. Positivo (+1)
Muito Positivo (+2)
Muito negativo (-2)

Preocupações crescentes com a poupança de água Negativo (1)
Ecológicas
Etc. Positivo (+1)
Muito Positivo (+2)
A realização da análise ao ambiente externo permite aferir a favorabilidade do

contexto para o desenvolvimento da iniciativa, bem como as principais tendências
que são capazes de influir positiva e/ou negativamente na emergência da
oportunidade social. A mensuração do impacto (positivo/negativo) de diferentes
variáveis permitirá aferir da urgência do projeto a desenvolver. No caso do impacto
ser negativo na maioria das dimensões em análise, significará que o projeto deverá
ser revisto, procurando-se explorar a conceção da ideia a implementar de um outro
modo, que procure tirar partido das forças contextuais existentes.
A análise do quadro 2.3 permitirá ainda compreender as principais dimensões
que impactam o modelo de resposta social a explorar, compreendendo se este incide,
por exemplo, essencialmente em questões económicas, sociais ou ecológicas.
42
Quadro 2.3 – Avaliação global do impacto da análise PESTLE
Variáveis Impacto
Política
Económica
Social
Tecnológico
Legal
Ecológicas
Total
2.4.2 Análise ao ambiente de tarefa: análise transacional
A análise do meio envolvente também pode ser efetuada ao nível transacional.

A análise transacional analisa os problemas da comunidade em que a iniciativa se
vai inserir, os potenciais beneficiários da iniciativa, os stakeholders e as organizações
existentes (locais, regionais, nacionais) que desempenham atividades semelhantes
àquelas que a iniciativa se propõe atuar.
O objetivo será compreender a adequabilidade da resposta face ao ambiente de
tarefa em que esta se encontra inserida e de que forma se pode otimizar o modelo
de resposta a adotar, tendo em conta a envolvente na qual se irá inserir.
Os quadros 2.4 a 2.8 procuram sistematizar a análise de todos os agentes e
fatores que interagem diretamente na formação de problemas versus oportunidades
sociais. Os principais elementos que integram a análise transacional são a
comunidade onde a iniciativa vai procurar atenuar o problema social, os potenciais
beneficiários da iniciativa, os stakeholders e outras organizações sociais existentes
(locais, regionais, nacionais).
Para efetuar a análise, sugere-se a avaliação do grau de concordância em relação
a cada uma das questões abaixo formuladas, usando a escala negativa (-2 e -1) ou
positiva (1 e 2) para avaliar o impacto sobre a iniciativa social.
Quadro 2.4 – Avaliação da iniciativa social para a comunidade
Questões Impacto Observações

A iniciativa está adequada à comunidade onde se vai
inserir?
A iniciativa tem efeitos de rede fortes sobre a
comunidade?
A iniciativa ajuda a resolver um problema prioritário da
comunidade?
Existe na mesma comunidade iniciativas semelhantes?
A comunidade está informada sobre o problema social?
Outras questões pertinentes sobre a comunidade
Total
43
Quadro 2.5 – Avaliação da iniciativa social para potenciais beneficiários

A iniciativa está adequada às necessidades dos
beneficiários?
O número de potenciais beneficiários é elevado?
Podemos satisfazer necessidades adicionais dos
beneficiários?
Outras questões pertinentes sobre os potenciais
beneficiários?
Total
Quadro 2.6 – Avaliação da iniciativa social para potenciais stakeholders

O problema social é frequentemente abordado na
comunicação social?
O problema social é relevante para a sociedade em
geral?
Existem figuras públicas que possam ser o rosto da
iniciativa social?
A iniciativa é suficientemente importante para mobilizar
stakeholders nacionais?
stakeholders regionais?
stakeholders locais?
Outras questões pertinentes sobre os stakeholders
Total
Quadro 2.7 – Avaliação da iniciativa social em relação a outras organizações sociais concorrentes

Outras organizações sociais já oferecem serviços
semelhantes ao nível nacional?
semelhantes ao nível regional?
semelhantes ao nível local?
Podemos criar uma delegação de uma organização social
já existente ao nível internacional?
Podemos criar uma delegação de uma organização social
já existente ao nível nacional?
Outras questões pertinentes sobre a concorrência de
outras organizações sociais
Total
44
Quadro 2.8 – Avaliação global do ambiente de tarefa
Componentes Pontuação
Comunidade
Beneficiários
Stakeholders
Outras organizações sociais
Total
A avaliação do nível de pontos obtido, permitirá aferir o envolvimento/apoio

que será possível mobilizar através dos diferentes grupos de stakeholders, bem
como o âmbito geográfico (por exemplo local versus nacional) que mais caracteriza
a intervenção a desenvolver.
Para além disso, para uma melhor compreensão do contexto externo (ambiente
de tarefa), importará avaliar as principais entidades que já lidam com o problema
social em questão e qual a resposta por estas oferecida (quadro 2.9).
Quadro 2.9 – Mapeamento das respostas oferecidas por outras organizações sociais
Organização Localização Respostas oferecidas Âmbito de intervenção
Fonte. elaboração própria.
2.4.3 O desenho da resposta de intervenção social
Após o reconhecimento da oportunidade, importa encontrar a estratégia

de intervenção adequada, que permita criar valor através do problema social
identificado, bem como convertê-la num projeto organizacional.
Para compreender a intervenção que poderá ser desenvolvida perante um
determinado desafio social, será importante refletir sobre as opções que podem
ser seguidas com o projeto. O quadro 2.10 poderá auxiliar na reflexão quanto ao
desenho da solução a prosseguir.
45
Quadro 2.10 - Questões para reflexão sobre a resposta social a prosseguir
Qual a questão/problema social a tratar?
Quem é o público-alvo a servir?
Algumas estatísticas quanto ao número de pessoas afetadas/envolvidas pelo desafio social a tratar.
Que características sociais e demográficas apresentam os segmentos que se pretende beneficiar?
Quais os passos necessários para trazer a mudança para o público-alvo ?
Como irá a organização beneficiar o seu público-avo? Quais as necessidades que irá permitir satisfazer?
Quais os produtos/serviços que a organização irá disponibilizar?
A organização permitirá satisfazer as necessidades de outros stakeholders?
46
2.4.3.1 Definição da cadeia de valor social
Após a clarificação do problema social a tratar, importa esquematizar a forma

como a organização pretende intervir, explicitando os resultados pretendidos e as
atividades organizacionais necessárias para o efeito (figura 2.9).
Figura 2.9 – Cadeia social de impacto
Trabalho planeado da organização Resultados pretendidos pela organização
Inputs Atividades Outputs Outcomes Impacto
Produtos/serviços a Mudanças, benefícios, Atribuições das atividades

Recursos Atividades gerar com a atividade aprendizagens, efeitos da organização a resultados
resultantes da atividade mais amplos e de longo prazo
Recursos necessários Ações concretas a Número de pessoas Efeitos observados Tendo em atenção
para a atividade desenvolver pela alcançadas, itens na população-alvo as ações de
Por exemplo: organização vendidos, etc. Por exemplo: outras entidades,
investimento Por exemplo: Por exemplo: aumento do nível da consequências não
necessário, número desenvolvimento e a construção de educação; lugares intencionais, etc.
de pessoas a implementação de escolas em 32 locais ocupados pelos Por exemplo:
trabalhar no projeto, programas, etc. estudantes: 8 novos estudantes com
equipamento, etc. acesso a educação: 2
Através deste esquema, será possível idealizar a cadeia de impacto social que
se pretende alcançar com a intervenção.
A esquematização deverá iniciar-se da direita para esquerda, uma vez que
o projeto deverá ser concebido tendo em conta o impacto social, duradouro e
sistemático, que se pretende alcançar. Para além disso, importará definir os
resultados mais imediatos, a curto e a médio prazo, que se pretendem alcançar
junto dos beneficiários do projeto. Depois disso, é importante definir os outputs
do projeto social, isto é, o portfólio de produtos/serviços a disponibilizar, como
veículo para a satisfação das necessidades do público-alvo. Os outputs emergem
como ponto de contacto entre as atividades da organização e os seus beneficiários,
consistindo, assim, na disponibilização de produtos, serviços, apoio, ou interação
social com os beneficiários da organização, e que poderão ser quantificados.
Ainda na conceção da cadeia de valor social, importará pensar nas atividades
que serão necessárias para a produção dos produtos e/ou disponibilização dos
serviços, bem como os recursos necessários para o efeito (inputs), estejam
estes já disponíveis para a organização (recursos disponíveis), ou não (recursos
necessários). Através das atividades e dos outputs, serão produzidas mudanças na
vida dos beneficiários (quer os beneficiários diretos, como de outros stakeholders,
tais como as suas famílias ou comunidades, entre outros).
Na figura 2.10, disponibiliza-se um mapa para reflexão sobre a cadeia de valor
social a adotar para uma determinada iniciativa social.
47
Figura 2.10 – Mapa para reflexão sobre a cadeia de valor social a adotar no projeto
Trabalho planeado da organização Resultados pretendidos pela organização
Produtos/serviços a gerar Mudanças, benefícios, apren- Atribuições das atividades da

Recursos Atividades com a atividade dizagens, efeitos resultantes organização a resultados mais
da atividade amplos e de longo prazo
2.4.3.2 A definição de um modelo Canvas para uma iniciativa social
Após o reconhecimento da oportunidade, importa encontrar a estratégia

de intervenção adequada, que permita criar valor através do problema social
identificado, bem como convertê-la num modelo de negócio operacional.
O modelo de negócio descreve de forma clara como um negócio está/será
estruturado, que tipo de pessoas são necessárias para aquele negócio e quais
os papéis que elas desempenham no negócio. O modelo é uma representação
abstrata de uma organização, de todos os seus acordos básicos inter-relacionados,
desenhados e desenvolvidos por uma organização na atualidade e no futuro, assim
como todos os produtos básicos e/ou serviços que a organização oferece ou vai
oferecer, com base nos acordos necessários para alcançar as suas metas e objetivos
estratégicos.
O modelo Canvas, ou modelo da tela, como é também conhecido em português,
foi proposto por Osterwalder e Pigneur, em 2010. Este modelo pode ser descrito
como uma ferramenta concetual que identifica o valor que uma empresa oferece
a um ou vários segmentos de clientes, descreve a arquitetura da empresa e da
rede de parceiros de negócios, e do marketing necessário para entregar esse valor
relacional e para gerar receitas rentáveis e sustentáveis. O modelo da tela permite
a visualização gráfica do negócio, sistematizada numa única página, bem como a
descrição dos seus elementos de interação que conduzem a uma visão relacional
entre os processos e o objetivo do negócio.
Recentemente têm surgido adaptações do modelo Canvas para o setor social
(como o Social Enterprise Model Canvas). Aqui o modelo de negócio é visto como a
48
forma como uma organização determina os inputs adequados, fluxos de recursos

e as tomadas de decisão importantes, e o seu papel nos ecossistemas sociais e
económicos.
À semelhança do modelo Canvas original, é composto por blocos, que permitem
a identificação de elementos-chave e a análise da sua (inter)relação. O seu uso para
as iniciativas de empreendedorismo social é importante, pois permite ajudar a
refletir sobre o modelo de resposta a implementar, permitindo explorar de uma
forma consistente as diferentes opções a seguir, tendo sempre em conta a missão
social que a organização se propõe alcançar. Desse modo, permite compreender e
comunicar as características e as estratégias de uma organização social.
O modelo Canvas para as organizações sociais é composto por 14 blocos, conforme
se sistematiza na figura 2.11.
Figura 2.11 — Modelo Canvas para as organizações sociais
Governança
Outros Recursos-chave Canais Clientes e

stakeholders beneficiários
Atividades-chave Envolvimento
com clientes e
beneficiários
Medidas de
Missão
Proposta de impacto
Objetivos valor social Medidas de
outputs
Estrutura de custos
Fontes de rendimento
Fonte: Sparviero (2019)
Segundo Sparviero (2019), os elementos que constituem o modelo Canvas para

as organizações sociais são os seguintes:
• Clientes e beneficiários: grupo de pessoas que a organização visa alcançar e
servir;
• Proposta de valor social: descreve o conjunto de benefícios que os produtos
e serviços criam para um segmento de clientes/beneficiários em específico,
podendo assentar em múltiplas dimensões de valor;
•C
anais: descreve a forma como a organização torna os produtos/serviços dispo-
níveis aos seus clientes/beneficiários e como contacta e comunica com estes.
49
• Envolvimento com clientes e beneficiários: descreve o modo como a

organização estabelece o relacionamento com os segmentos de clientes/
beneficiários específicos;
•
Recursos-chave: descreve os ativos mais importantes, necessários para
assegurar o funcionamento da organização;
• Atividades-chave: descreve as atividades mais relevantes para potenciar a
criação de valor;
• Outros stakeholders: outros stakeholders que não os clientes/beneficiários da
organização; inclui parceiros da organização social;
• Valores da missão: define os objetivos de longo-prazo mais importantes para
a organização;
• Objetivos: define objetivos a curto-prazo, e modos de conduta desejáveis a
curto prazo;
• Medidas de impacto: define as medidas de avaliação dos valores da missão;
• Medidas dos outputs: define as medidas para avaliação dos objetivos definidos;
• Estrutura de custos: descreve as principais rubricas de custos envolvidos na
operacionalização de um modelo de negócio;
• Fontes de rendimento: descreve as principais fontes de rendimento a que a
organização social pretende recorrer;
• Governança: define as principais regras e comissões instituídas para gerir a
organização.
2.4.3.3 Diagnóstico interno do projeto: forças e fraquezas
Para o lançamento e desenvolvimento da iniciativa social será necessário

um conjunto de recursos e competências, que permitam o desenvolvimento de
atividades conducentes à criação de valor social.
Importará, por isso, fazer uma pré-avaliação dos recursos e competência que a
iniciativa terá à sua disposição, através de uma análise previsional das necessidades
que a realização do projeto impõe, os recursos e capacidades que se espera ter à
disposição, as características que apresentam e a facilidade com que se possa ou
não dispor para a sua mobilização e capacidade de retenção.
Este exercício permitirá fazer um autodiagnóstico da iniciativa e um melhor
conhecimento das suas forças (potencialidades) e debilidades (fraquezas), que
deverão ser acomodados na configuração do novo modelo de negócio social. Neste
diagnóstico previsional devem ser descritas as principais carências e virtualidades
do projeto em relação às infraestruturas necessárias, para além da estimativa de
rendimentos e das principais fontes de custo para manter o projeto a funcionar
(quadro 2.11). Cada ponto forte será avaliado com +1 e cada debilidade com -1, e
em caso neutro 0.
50
Quadro 2.11 – Diagnóstico previsional das forças e fraquezas da iniciativa social
Caracterização das necessidades e situação atual Forças Fraquezas Avaliação
Infraestruturas necessárias ao desenvolvimento do projeto
Recursos materiais necessários ao desenvolvimento do

projeto
Recursos humanos necessários ao desenvolvimento do

projeto
Gestão da iniciativa
Equipa técnica
Outros recursos humanos necessários
Voluntários
Estrutura de custos
(e.g. principais custos, evolução da estrutura de custos,
previsibilidade dos custos, eficiência no nível de custos)
Recursos financeiros necessários para iniciar o projeto
Fontes de geração de rendimento

(e.g. principais fontes de rendimento a utilizar, estabilidade dos
fluxos de rendimento, diversificação das fontes de rendimento,
sustentabilidade das fontes de rendimento)
Capacidade de inovação
Reputação da iniciativa
Capacidade de relacionamento com os stakeholders
51
Formulação e
implementação da
estratégia social
53
Formulação e implementação
da estratégia social
Após o reconhecimento de uma oportunidade de intervenção social, os

empreendedores irão convertê-la num modelo de negócio operacional. Para tal,
tendo por base os valores, a visão e a missão da organização, torna-se necessária
a formulação e implementação de uma estratégia, que oriente os programas e
atividades da organização. Assegura-se, desta forma, a coordenação dos esforços de
todos os elementos da organização em torno de um propósito comum.
O processo estratégico para uma organização social é composto essencialmente
por cinco componentes:
I. definição dos valores, visão e missão da organização;
II. definição dos objetivos, considerando as forças externas e internas do meio
envolvente;
III. formulação de estratégias, políticas e programas específicos que permitam a
consecução dos objetivos;
IV. implementação da estratégia, para que sejam alcançados os fins
organizacionais.
3.1 Valores, visão e missão

Um aspeto-chave no desenho da estratégia para uma organização social será a
identificação dos propósitos subjacentes à organização ou projeto social.
Para o efeito, será necessário definir os valores, a visão e a missão, de uma
forma integrada, para que todo o processo de planeamento estratégico seja
coerente (figura 3.1).
Figura 3.1 – Planeamento estratégico: valores, visão e missão
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Valores Missão
Visão
55
3.1.1 Valores
Os valores são os princípios intemporais que orientam a organização ao longo
da sua vida, representando as crenças mais profundas dos seus membros. Os
valores são visíveis através dos comportamentos de dirigentes, colaboradores e
voluntários no quotidiano da organização. Os valores devem ser distintivos em
relação a outras organizações sociais e devem ser específicos à sua atividade.
A declaração de valores é uma proclamação aberta a todos os stakeholders sobre
os comportamentos esperados dentro da organização, que se forem genuinamente
vivenciados podem ser galvanizantes em tempos de prosperidade ou de crise.
Pode incluir valores genéricos como “integridade” ou “respeito”, ou serem mais
específicos (e. g. “inclusão”).
A declaração de valores da organização responde a questões como: Em que é
que a minha organização acredita? O que é que a minha organização defende? Em
síntese, os valores traduzem em palavras o que a organização pretende representar
e têm uma natureza intangível.
Não existem valores certos e errados. Cada organização deve encontrar os
valores centrais que traduzem a sua substância e são importantes para todos os
seus membros. As organizações tendem a possuir um conjunto limitado de valores
centrais que verdadeiramente refletem a sua essência. Um grande número de
valores frequentemente é sinónimo de alguma confusão entre valores e práticas.
No entanto, enquanto as práticas, processos e estratégias devem mudar ao longo
do tempo em resposta aos desafios que a organização tem de enfrentar, é de esperar
que os valores se mantenham estáveis ao longo do tempo.
Uma vez identificados os valores, estes devem ser interiorizados por todos,
desde os dirigentes, até aos voluntários e colaboradores.
Os valores são importantes porque ao gerar-se uma lista de valores a organização
pode criar um código de conduta que os membros da organização podem seguir
e que os stakeholders têm a expectativa de serem cumpridos. Para além disso, a
criação de um conjunto de valores pode ajudar a organização a tomar decisões
e ações que estejam alinhadas entre si. Os valores não dizem para onde ir, mas
podem dizer como chegar lá de uma maneira que todos filosoficamente estejam
de acordo.
No quadro 3.1, apresentam-se, a título exemplificativo, a declaração de valores
de algumas organizações sociais.
56
FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA SOCIAL
Quadro 3.1- Ilustração de declaração de valores de diferentes organizações sociais
Verdade. Procurar sempre a adequação entre aquilo que se

faz e aquilo que se proclama.
Frontalidade. Dialogar e falar claro, respeitando os valores
do outro, fazendo ao mesmo tempo respeitar os seus.
Voluntariado. Como uma escolha responsável e de desen-
volvimento pessoal, exercido de forma comprometida e pro- Transparência. Garantir que o processo de atuação e de to-
fissional. Consciencializando a importância do exercício do vo- mada de decisão é feito de tal modo que disponibiliza toda a
luntariado no colmatar das desigualdades e necessidades das informação relevante para ser compreendido.
comunidades que as organizações integradoras de voluntários
envolvem. Assumindo o voluntariado como uma forma de estar
na vida.
Capacitação. Como espaço de aprendizagem e construção de
competência para a utilização de instrumentos no exercício do
voluntariado e na gestão do mesmo (para uma gestão eficiente
e eficaz dos voluntários de forma a servir a missão das organiza-
ções que os integram).
Transparência. A todos os níveis da organização, seja na re- Dádiva e Partilha. A Dádiva e a Partilha definem o espírito
lação com os seus membros, seus parceiros, financiadores e que norteia todas as relações que se vão estabelecer entre os
sociedade em geral. diferentes intervenientes e parceiros dos Bancos Alimentares.
Responsabilidade. Responsabilidade pela condução de to-

dos os projetos a que se propõe, e por todos os projetos de vida
Privacidade. Respeitar os espaços e tempos afetos à fruição que lhe são confiados.
dos clientes Rigor. Rigor na gestão das equipas e das ações que articula de
Integridade. Respeitar os deveres e os direitos de todas as forma a chegar ao seu objetivo primário: reintegrar as crianças
partes interessadas e as regras organizacionais de conduta e jovens que apoia nas suas famílias ou na sociedade.
Confidencialidade. Guardar absoluto sigilo de todos os fac- Transparência. Transparência na gestão das suas opera-
tos e informações relativos à vida da Instituição, designada-
ções, otimização dos seus recursos e comunicação dos seus
mente as que respeitam ao direito à privacidade das pessoas,
de que tenham conhecimento no exercício das suas funções ou resultados.
por causa deles Dedicação. Dedicação de toda uma equipa que trabalha dia-
Rigor. O planeamento, a execução e o acompanhamento da riamente para ultrapassar barreiras, coordenar esforços e criar
ação são cumpridos com exigência, e de forma criteriosa, de estruturas que permitam apoiar, melhorar e até salvar as vidas
acordo com procedimentos legais e padrões éticos de todos aqueles que beneficiam das ações da Fundação.
Solidariedade. Os resultados e metas decorrem do traba-
lho conjunto e de intervenções multidisciplinares, quer entre
colaboradores, quer entre parceiros, quer entre outras partes
interessadas
Responsabilidade. Decidir e atuar em conformidade com a
Visão, Missão e Valores da Organização. A responsabilidade diz
respeito a todos, sendo inerente às funções de cada um, num
contexto de trabalho em equipa
Participação. Envolvimento e corresponsabilização de todos, Alegria e autenticidade. É o nosso estado emocional positi-
nas dinâmicas organizacionais e na comunidade vo, de maior abertura e disponibilidade para o outro, boa dispo-
sição, prazer, riso e brincadeira. Acreditamos que a alegria que
oferecemos transforma o ambiente.
Arte do palhaço. É ser espontâneo, genuíno e verdadeiro. É
construir uma ponte entre a realidade e a fantasia, com criativi-
dade, autenticidade e humor, brincando com o erro e acreditando
no impossível.
Fraternidade. Acreditar que “Todos os Seres Humanos nas-
cem livres e iguais em dignidade e direitos. São dotados de Confiança. É acreditar no outro, nas suas boas intenções e nas
razão e de consciência e devem agir uns para com os outros em suas capacidades, respeitar as diferenças e respeitar os com-
espírito de irmandade”. promissos.
Solidariedade. Assumir as preocupações e as necessidades Cooperação. Atenção e disponibilidade para ajudar o outro,
do ser humano como suas causas de ação. espírito de solidariedade. Esforço na construção de uma equipa
Tolerância. Procurar uma atitude pessoal e comunitária de coesa.
aceitação face a valores diferentes daqueles adotados pelo
Empatia. Conseguimos pôr-nos no lugar do outro, perceber e
grupo de pertença original.
respeitar o seu ponto de vista. É a atenção à singularidade, inte-
Equidade. Garantir o tratamento igual sem distinção de as- gridade, espaço e papel de cada um.
cendência, idade, sexo, raça, língua, território de origem, re-
ligião, convicções políticas ou ideológicas, instrução, situação Profissionalismo. Estamos empenhados na excelência do
económica ou condição social nosso trabalho e na qualidade das nossas relações.
57
A declaração de valores deve ser formulada em primeiro lugar, pois são estes
que enquadram e condicionam a declaração de visão e de missão. Para tal, deverão
ser seguidos os seguintes passos (figura 3.2).
Figura 3.2 – Etapas para a construção da declaração de valores
Recolher opiniões de dirigentes e stakeholders através de entrevistas e

Passo1
questionários
Passo 2 Clarificar os valores da organização
Passo 3 Escrever a declaração de valores para a organização
Passo 4 Avaliar a declaração de valores
Passo 5 Rever a declaração de valores
3.1.2 Visão
A visão de uma organização traduz o que a sociedade poderá ser diferente com
a sua intervenção. A visão deve conter uma ideia concreta do futuro desejado para
a organização, sendo o suporte para a formulação de estratégias e objetivos.
A declaração de visão deve ser uma frase única que descreva de uma forma
clara e inspiracional a mudança de longo prazo desejada resultante da atividade
desenvolvida ou a desenvolver pela organização. Uma declaração de visão
estabelece o que é que a organização quer ser num prazo mais ou menos longo (5,
10 ou15 anos).
Uma visão robusta fornece a todos os membros da organização um quadro mental
partilhado que ajuda a enfrentar as incertezas do amanhã. A visão deve inspirar
cada colaborador ou stakeholder a testar as suas fronteiras, alargando a capacidade
de prosseguir a missão da organização. Sem uma visão clara e inspiradora que guie
as ações de todos os colaboradores, eles podem sentir-se perdidos sem saberem
como podem contribuir para atingir os objetivos da organização.
Na figura 3.3, sistematizam-se as principais caraterísticas da declaração
de visão. Esta deve: i) ser concisa, o que significa resumir em poucas palavras
a essência da visão; ii) ser apelativa para todos os stakeholders, o que sugere
que todos os stakeholders devem rever-se nessa visão; iii) ser consistente com a
missão e valores da organização social, para não permitir desvios indesejáveis
58
ao seu funcionamento; iv) ser verificável, em que a organização social cumpre

realmente a sua missão; v) ser inspiradora para entusiasmar os seus stakeholders;
vi) ser alcançável para permitir que os objetivos decorrentes da visão possam
ser atingidos; vii) finalmente, conseguir balancear os elementos externos com os
internos à organização social para construir uma declaração de visão coerente.
Figura 3.3 – Características fundamentais da declaração de visão
Apelativa para todos

Concisa
os stakeholders
Conseguir balancear
Consistente com a os elementos
missão e valores da externos com Verificável
organização social os internos à
organização social
Inspiradora Alcançável
No quadro 3.2, apresentam-se, a título exemplificativo, a declaração de visão

de algumas organizações sociais.
59
Quadro 3.2 - Ilustração da declaração de visão de algumas organizações sociais
Organização social Visão
Educar para o exercício de um voluntariado que efetivamente

resolve os problemas das pessoas vulneráveis e do mundo.
Pretendemos ser uma instituição de referência na prestação

de serviços de reabilitação e readaptação.
Atenuar as desigualdades e o sofrimento no Mundo, tendo

o Ser Humano no centro das preocupações. Criar um mundo
mais sustentável, mais harmonioso, mais inclusivo, mais
tolerante, menos indiferente, menos violento.
Um mundo, no qual todos os Homens, tenham garantido o

direito à alimentação.
A Fundação do Gil pretende um mundo onde todas as

crianças em risco social e/ou clínico vivam com dignidade e
bem estar e possam sonhar com a possibilidade de recuperar
em pleno o seu projeto de vida.
No entanto, a declaração de visão é apenas o princípio, não identificando

estratégias específicas para tornar a visão realidade. Uma visão ambiciosa pode
criar o um clima favorável à mudança, mas não diz às pessoas especificamente o que
deve ser mudado. A visão pode mobilizar as pessoas com diferentes experiências
de vida a trabalhar para alcançar um futuro partilhado, mas não diz às pessoas
especificamente o que precisa de ser mudado nos próximos meses para alcançar
a visão.
A visão deve ser formulada depois da declaração de valores e antes da declaração
de missão. Para tal, deverão ser seguidos os seguintes passos (figura 3.4).
60
Figura 3.4 – Etapas para a construção da declaração de visão da iniciativa social
Passo 1 Rever a declaração de valores
Alargar a declaração de valores para criar a declaração de visão:

Passo 2 Até que ponto deseja que a sua organização seja diferente? Qual o papel desejado para a organização no seio da
comunidade? O que é o sucesso para a organização? Como é que o mundo ficará se a organização for bem-suce-
dida no cumprimento dos seus objetivos?
Escrever a declaração de visão para a organização.

Passo 3 Responder às questões do passo 2, criando uma declaração acerca da visão que a
organização quer ter no futuro.
Avaliar a declaração de visão. A declaração de visão deverá responder às seguintes questões:

Qual a imagem mental de um futuro possível e desejável para a organização? Para onde quer ir a organização? Qual
Passo 4 o horizonte de pelo menos 5 anos para a organização? Como será a organização, como atuará, e de que forma o
público irá percecionar a organização no futuro? De que forma a visão se adequa às mudanças da envolvente? Quais
as competências únicas da organização?
Rever a declaração de visão. Partilhar a declaração de visão. Recolher contributos através

de grupos relevantes de pessoas. Analisar os contributos recebidos procurando semelhanças e
Passo 5 diferenças na perceção da visão pelos diferentes intervenientes. Atribuir a um pequeno grupo
representativo a tarefa de rever a declaração de visão. Partilhar a declaração de visão revista
com aqueles que contribuíram para o processo para ser, se possível, melhorada.
A construção da declaração de visão deve ser um processo de reflexão sobre

a forma como a organização pretende atuar no futuro, e as mudanças que a sua
intervenção pretende vir a alcançar na sociedade. Na medida do possível deverá
ser um processo desenvolvido em equipa, onde seja possível recolher as ideias e
perceções de diferentes intervenientes. Para além da definição da declaração de
visão, a sua comunicação e divulgação no interior e exterior da organização social
serão igualmente muito importantes.
3.1.3 Missão
A missão de uma organização traduz o contributo que se pretende dar para

que esse mundo seja diferente. A missão traduz os propósitos gerais de uma
organização e a razão básica para a sua existência. A missão constitui um elemento
importante na identidade destas iniciativas, representando a pedra angular em
torno da qual serão construídas as suas políticas, estratégias e ações. Para além
disso, a missão afeta o modo como os empreendedores sociais percebem e avaliam
as oportunidades de intervenção, e como moldam todo o seu modelo de negócio.
61
A declaração de missão é considerada fundamental para o setor social,

nomeadamente porque:
– na falta de orientação para o lucro, a missão é o elemento nuclear que articula
a razão de ser da organização social
– na declaração de missão é que reside a motivação da organização para atuar e
expressar a contribuição que pretende dar à sociedade;
– estabelece o ponto de partida para o processo estratégico da organização
social;
– permite criar um sentido de alinhamento, de foco e de unidade, em torno do
qual são desenhados os objetivos e estratégias adequados aos propósitos da
organização;
– delimita os produtos ou serviços que a organização poderá disponibilizar no
âmbito da sua intervenção social;
– representa uma âncora para o desenvolvimento dos seus objetivos;
– assume um papel de relevo nas orientações relativas à alocação dos recursos
dentro da organização social;
– representa uma importante ferramenta na definição da cultura de uma
organização e na motivação dos seus colaboradores e voluntários;
– a presença de uma declaração de missão explícita ajuda a atrair indivíduos que
partilham os mesmos propósitos, valores e objetivos;
– ajuda a compreender quem são os principais stakeholders da organização;
– auxilia na atração de mecenas e doadores que se identifiquem com a missão
social da organização.
Por todos estas razões, a missão deve ser formalmente definida e comunicada
na organização. A sua comunicação é de tal forma importante que, para alguns
autores, o trabalho do líder de uma organização social é promover a missão e a sua
relevância para o trabalho da organização.
A missão deverá ainda ser distintiva e única, de forma a permitir distinguir a
sua proposição de valor das demais organizações sociais. Como tal, representa um
poderoso instrumento de comunicação dos valores e atividades da organização,
quer internamente quer junto dos públicos externos, sendo, inclusivamente, um
importante elemento para a construção da reputação da organização.
De seguida exemplifica-se a declaração de missão de algumas organizações
sociais.
62
Quadro 3.3 - Ilustração da declaração de missão de algumas organizações sociais
Organização social Missão
Aspiramos a criar as bases para que o voluntariado seja as

mãos do combate às desigualdades em Portugal e no Mundo.
Também na batalha por um mundo melhor é necessário
possuir competências.
Queremos mudar o caducado paradigma da solidariedade que
sustenta os seus pilares na “boa-vontade”, para um novo e
emergente paradigma que se deve sustentar no “fazer-bem”.
Promover a inclusão, visando a satisfação dos clientes, suas

famílias e colaboradores.
Levar ajuda humanitária e promover o desenvolvimento

humano, tendo em conta os Direitos Humanos e os Objetivos
de Desenvolvimento Sustentável, nas áreas da saúde, social e
ambiental, em qualquer parte do mundo, independentemente
de raça, género, idade, nacionalidade, língua, política, religião,
filosofia ou posição social, olhando para cada pessoa como
um ser único, insubstituível, digno de atenção e cuidado.
Lutar contra o desperdício, recuperando excedentes alimen-

tares, para os levar a quem tem carências alimentares, mobi-
lizando pessoas e empresas, que a título voluntário, se asso-
ciam a esta causa.
Promover o bem-estar clínico, social e emocional das crianças

em risco social e/ou clínico perspetivando a sua reintegração
social na família com autonomia.
Levar alegria à criança hospitalizada, aos seus familiares e

profissionais de saúde, através da arte e imagem do Doutor
Palhaço, de forma regular e com uma equipa de profissionais
com formação específica.
Tendo em conta a relevância da declaração de missão para as organizações

sociais, a sua construção deve ser feita de uma forma estruturada, conforme se
sugere na figura 3.5.
63
Figura 3.5 – Sistematização das etapas para a construção da declaração de missão
Passo 1 Rever a declaração de visão
Alargar a declaração de visão para criar a declaração de missão

Se a organização fosse desenvolver um projeto que tivesse o maior impacto possível na sociedade, qual seria esse projeto?
Quais são as funções que a organização deseja possuir (serviços jurídicos, por exemplo)?
Quais as tarefas que gostaria que a organização desempenhasse?
Passo 2 Como é que o mundo ficará se a organização for bem-sucedida no cumprimento dos seus objetivos?
Que tipo de organização quer ser (responsável, por exemplo)?
Quais foram os maiores momentos de felicidade e de satisfação?
Quais foram as atividades de que gostou mais na organização?
Que forças ou capacidades que a organização tem no presente ou que desejaria ter?
Escrever a declaração de missão para a organização

Passo 3 Responder às questões do passo 2, criando uma declaração acerca das diferenças que a organização se propõe alcançar, incluindo
detalhes. Expressar isso em vários parágrafos.
Avaliar a declaração de missão

A declaração de missão deverá responder às seguintes questões:
Qual o propósito central da organização?
Passo 4
Por que é que existe?
Qual o passado (história, tradições da organização), o presente (interesses, skills e capacidades da organização) e o futuro (visão,
objetivos de longo prazo, foco)?
Rever a declaração de missão

Partilhar a declaração de missão;
Recolher contributos através de grupos relevantes de pessoas
Passo 5
Analisar os contributos recebidos procurando semelhanças e diferenças na perceção da missão pelos diferentes intervenientes
Atribuir a um pequeno grupo representativo a tarefa de rever a declaração de missão;
Partilhar a declaração de missão revista com aqueles que contribuíram para o processo para ser, se possível, melhorada.
3.2 A definição dos objetivos e ações estratégicas para a iniciativa social
Para a prossecução da sua missão, as iniciativas socialmente empreendedoras

terão que definir a sua estratégia e os objetivos que orientam os esforços dentro da
organização.
A estratégia, ou gestão estratégica, diz respeito ao nível de topo das organizações
e faz parte do processo geral de gestão. Trata-se de um conjunto integrado de
ações, concebidas para assegurar que os propósitos básicos da organização sejam
alcançados. A estratégia determina os objetivos de longo prazo de uma organização,
as ações a desenvolver e a alocação dos recursos necessários para a sua prossecução.
A estratégia pode ainda ser entendida como o padrão de decisões que determina os
objetivos e produz os principais planos para o alcance desses mesmos objetivos. O
processo de planeamento estratégico é apontado como particularmente relevante
no caso das organizações sem fins lucrativos, devido à elevada sensibilidade ao
contexto político e social e aos limitados recursos de que dispõem, o que obriga a
que estas canalizem os seus esforços para aquilo que é essencial. Desse modo, os
planos estratégicos irão orientar e articular as ações da organização.
64
3.2.1 A análise SWOT e a definição da estratégia e objetivos
A otimização da estratégia a seguir pela organização social recomendará que
a organização, tendo presente a sua missão social, integre a informação relativa
ao contexto externo e aos recursos e competências que a organização dispõe,
procurando prosseguir um ajustamento entre estes elementos na estratégia e
objetivos a definir (figura 3.6).
Figura 3.6 – Processo geral de planeamento estratégico
Declaração de missão
Análise do ambiente
Análise Análise interna da
externo da organização
SWOT organização social
social
Estratégia
Objetivos
Fonte: adaptado de Teixeira (2013).
Para que a estratégia possa ser bem sucedida terá de ser consistente com os valores,
visão e missão da organização social, ambiente externo, recursos e capacidades, bem
como a estrutura e sistemas vigentes. De facto, a estratégia deverá assentar, por um
lado, na missão da organização e, por outro, no ambiente, atual ou esperado, que
envolve a iniciativa social. Antes da determinação dos propósitos organizacionais
interessa, pois, compreender as forças do ambiente na qual a entidade se encontra
inserida. Com efeito, a organização deverá definir uma estratégia tendo em conta os
seus recursos, competências e valores, e o meio envolvente que a condiciona. Deste
modo, a estratégia é vista como uma força mediadora entre a organização e o seu
ambiente, na medida em que confere um quadro que permite antecipar e lidar com
a mudança. Por isso, possibilita à organização o alcance dos objetivos enquanto
responde às oportunidades e ameaças do ambiente, transformando problemas em
oportunidades de criação de valor social.
Para além da análise da envolvente geral, a organização social deverá
entrar em consideração com o setor em que opera e com outras organizações
65
sociais (ambiente de tarefa), que deverão ser analisados de um modo extensivo,

sistemático e analítico. Esta monitorização contínua permitirá à organização
antecipar tendências e proceder aos ajustamentos necessários na formulação e
implementação da sua estratégia, em vez de reagir passivamente às pressões
colocadas pelo meio externo.
A análise SWOT será uma ferramenta, que permitirá identificar os pontos fortes
e as debilidades da iniciativa social (strenghts, weaknesses), bem como aproveitar
as oportunidades e enfrentar as ameaças que a envolvente externa à iniciativa
oferece ou impede (opportunities, threats) (figura 3.7).
Figura 3.7 – Definição do plano estratégico de acordo com a análise ambiental (ambiente
interno e externo)
DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA
Oportunidades (+)
Ambiente externo:
Ameaças (-)
Oportunidade
social
Pontos fortes (+)

Ambiente interno:
Pontos fracos (-)
(+) Variáveis com impacto potencialmente positivo no projeto social

(-) Variáveis com impacto potencialmente negativo no projeto social
As oportunidades são elementos do ambiente externo (geral ou de tarefa)

capazes de proporcionar um impacto positivo no projeto social. Refira-se, a
título de exemplo, a maior sensibilidade da sociedade para uma questão social,
novas linhas de apoio à economia social ou maior cooperação entre organizações
sociais. As ameaças, por sua vez, dizem respeito a fatores externos capazes de
ter um impacto negativo sobre o sucesso do projeto. Poderão aqui ser referidos,
a título exemplificativo, a redução do poder de compra dos doadores, aumento
do desemprego numa determinada região, entre muitos outros, dependendo da
natureza do projeto em questão.
66
Os pontos fracos dizem respeito a aspetos internos nos quais a organização

apresenta debilidades, em termos de recursos ou competências (por exemplo,
baixa autossuficiência financeira, dificuldade na retenção de colaboradores com
uma determinada competência), ocorrendo o oposto no caso dos pontos fortes (por
exemplo: reputação da organização, etc).
A análise SWOT permitirá, de uma forma sistematizada, proceder à análise do
projeto/organização e da sua envolvente. Este será um exercício interessante, na
medida em que permite a identificação, sistematização e reflexão sobre os elementos
de maior relevância para o projeto. A construção da matriz SWOT resultará da
informação obtida através da análise à envolvente interna e envolvente externa,
conforme explorado no capítulo anterior (figura 3.8).
Figura 3.8 – Análise SWOT
FORÇAS DEBILIDADES
Resultam dos pontos fortes do diagnós- Resultam das debilidades do diagnóstico

tico interno da organização social interno da organização social
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Resultam das avaliações positivas da Resultam das avaliações negativas da

análise PESTLE e da análise transacional análise PESTLE e da análise transacional
Em função do cenário identificado deverá ser formulada uma estratégia e

objetivos que permitam tirar partido das oportunidades, alavancando os pontos
fortes da organização, minimizando os pontos fracos e procurando contornar as
ameaças existentes. Deste modo, pretende-se criar um ajustamento estratégico
entre a resposta a explorar (estratégia) e as condições do meio envolvente, de modo
a alavancar o impacto social que a organização é capaz de proporcionar (figura 3.9).
Figura 3.9 – Definição da estratégia e objetivos de acordo com a análise ambiental
Análise Interna (Strenghts) (Weaknesses)

Pontos Fortes Pontos Fracos
Análise Externa
SO (maxi-maxi) WO (mini-maxi)
(Opportunities) Tirar partido de pontos fortes Minimizar efeitos negativos
Oportunidades para aproveitar ao máximo as de pontos fracos e aproveitar
oportunidades oportunidades
ST (maxi-mini) WT (mini-mini)
(Threats) Máximo partido dos pontos Minimizar ou ultrapassar pontos
Ameaças fortes para minimizar o efeito fracos e fazer face
das ameaças detetadas a ameaças
Fonte: Teixeira (2013).
67
De seguida apresenta-se um exemplo de realização de uma matriz SWOT

para um projeto social que envolve a criação de um campo de férias inclusivo,
que pretende dar resposta às dificuldades enfrentadas pelos jovens e crianças
portadoras de necessidade especiais, bem como os seus tutores/cuidadores
Quadro 3.4 - Ilustração de Matriz SWOT (Campo de férias inclusivo)
Pontos fortes Pontos fracos

Equipa Multidisciplinar Espaço partilhado para outras
Espaço Físico atividades
Know-How técnico e Inexistência de transporte
organizacional especializado próprio
Material técnico Experiência no processo
inclusivo a desenvolver pela
Condições de segurança
organização ainda reduzida
Experiência
Regulamentação
Localização privilegiada
(proximidade da praia e de
jardins)
Oportunidades Sugestões de ações estratégicas Sugestões de ações estratégicas
Pouca oferta de campos de Alargamento do número de Adaptação do espaço
férias inclusivos participantes no programa Compra de carrinha
Existência de cuidadores com Diversificação do número de Criação de bolsa de voluntários
capacidade financeira atividades disponibilizadas
Sociedade mais consciente para Criação de um plano de
a necessidade de construção de marketing e comunicação
uma sociedade mais inclusiva
Ameaças Sugestões de ações estratégicas Sugestões de ações estratégicas
Cuidadores com pouca Criação de programa de Criação de uma bolsa de
confiança subsidiação cruzada para recrutamento de recursos
Legislação não existente neste utentes com menor capacidade humanos com experiência em
campo financeira projetos inclusivos
Famílias com dificuldades Criação e documentação Ações de sensibilização da
financeiras de novos procedimentos de comunidade para o problema
segurança adaptados ao Articulação com Equipamento
público-alvo da iniciativa Educativos Concelhios e
respetivos desenvolvimento de
atividades indoor e outdoor
3.2.2 Definição da estratégia

A realização da análise SWOT permite auxiliar na formulação da estratégia para
a organização social. A estratégia representa um nível geral de prioridades que a
organização formula, em resposta ao seu meio envolvente e com o objetivo de
atingir a sua missão. Para o desenvolvimento da estratégia mais adequada a cada
organização social, após a realização da análise SWOT, devem ser identificadas
as questões estratégicas principais que afetam a organização, que podem estar
relacionadas com o nível de eficiência e eficácia das atividades prestadas, satisfação
dos beneficiários ou stakeholders, financiamento, captação de fundos, organização,
gestão de recursos, entre outros. No entanto, subsiste alguma confusão sobre se
68
uma questão é mesmo estratégica ou meramente operacional. Para ser estratégica

uma questão deve ter uma natureza de longo prazo, afetar toda a organização
social, ter ramificações financeiras significativas, requerer novas atividades/
serviços/produtos, serem relevantes para alguns dos stakeholders e envolver a
contratação de novos colaboradores.
Para a identificação das questões estratégicas podem ser formados grupos
de reflexão, realizar sessões de brainstorming ou outras técnicas anteriormente
referidas neste manual.
Para responder às questões estratégicas identificadas deverão ser formuladas
estratégias que permitam à organização social atingir a sua missão.
Os eixos estratégicos fundamentais de qualquer organização social estão
centrados em torno de cinco tópicos fundamentais:
– tornar a organização social mais focada nos seus beneficiários;
– aumentar a notoriedade da organização social junto dos diferentes stakeholders;
– captar mais recursos para a organização, especialmente os financeiros;
– melhoria contínua dos processos para atingir a excelência operacional;
– maximizar as competências dos membros da organização social.
Estes eixos serão depois desdobrados em estratégias mais específicas a cada
setor de atividade e cada organização social em concreto.
3.2.2 Definição dos eixos e objetivos estratégicos

Para concretizar a estratégia é necessário que se proceda à definição de
objetivos. Os objetivos poderão ser agrupados em dimensões principais (eixos
estratégicos), em que assenta a estratégia da organização. Dentro de cada eixo
estratégico, importará definir os objetivos principais a alcançar.
69
No quadro 3.5 apresentam-se alguns exemplos de eixos e objetivos estratégicos

definidos por algumas organizações sociais.
Quadro 3.5 – Ilustração de eixos e objetivos estratégicos em algumas organizações sociais
Organização social Principais objetivos

Objetivos gerais
Construir relevância a nível nacional.
Maximizar o impacto da nossa missão na sociedade, assegurando
qualidade de excelência.
Aumentar a fatia de investimento na missão, reequilibrando o investimento
nas várias áreas.
Ter, cada vez mais, reconhecido o papel da Operação Nariz Vermelho na
sociedade.
Objetivos para a área de comunicação (ano 2018)
Aproximar os doadores aumentando o seu envolvimento com a causa;
Explorar na comunicação a relação doador-palhaço-criança através do
storytelling, necessitando da articulação das restantes áreas;
Potenciar o digital interligando as plataformas de comunicação existentes
e aderir a novas soluções de otimização da comunicação: investimento em
ferramentas de captação de donativos e comunicação online; investimento
com escrita (copy) e produção de conteúdos vídeo;
Garantir a comunicação de suporte ao plano de angariação: comunicação
atempada pelas restantes áreas para avaliação e calendarização prévia das
necessidades.
Trabalhar influência junto das administrações hospitalares/comunidade
médica através de assessoria especializada;
(…)
A Fundação do Gil pretende um mundo onde todas as crianças em risco

social e/ou clínico vivam com dignidade e bem estar e possam sonhar com
a possibilidade de recuperar em pleno o seu projeto de vida.
Estratégia para o
ano de 2014
Atenuar as desigualdades e o sofrimento no Mundo, tendo o Ser Humano

no centro das preocupações. Criar um mundo mais sustentável, mais
harmonioso, mais inclusivo, mais tolerante, menos indiferente, menos
violento.
1. Reforçar a angariação de alimentos

2. Maximizar a distribuição de alimentos
3. Sensibilizar para as perdas e o desperdício
4. Intensificar a comunicação
Plano para 2021 5. Melhorar os recursos operacionais
Fonte: adaptado pelos autores dos planos da Nariz Vermelho, Fundação do Gil, AMI e Banco Alimentar
70
O exercício de definição dos eixos e objetivos estratégicos poderão ainda ser

desenvolvido de forma gráfica, através da definição de um mapa estratégico. Na
figura 3.10, apresenta-se novamente o exemplo da Fundação Gil.
Figura 3.10- Ilustração sobre eixos estratégicos (Fundação Gil)
VALOR E
RECONHECIMENTO
INSTITUCIONAL
Para: Instituição de referência nacional

FINANCIAMENTO
Reconhecimento npara a inovação
social na saúde
Para: Alta Diferenciação
sustentabilidade
Receitas próprias Notoriedade
Saúde e fundos europeus
Segurança Social De: Instituição conhecida
Donativos e mecenato
Para: Fraca sustentabilidade
De: Prestação de apoio clínico e social
Centro de acolhimento temporário

Unidades de apoio ao domicílio (UMAD)
Unidade móvel de cuidados paliativos

Legenda: Criação de um centro CPP com valência
1. A migração do estado atual — assinalado pelo marco da de apoio domiciliar
cor vermelha — para um estado aspiracional de futuro —
assinaladopelo marco de cor verde — implica a passagem por Para: Prestação de cuidados paliativos
uma série de estágios intermédios. pediátricos integrados
2. Espaço de ocupação atual NOVOS SERVIÇOS

3. Espaço de ocupação futura DE APOIO À CRIANÇA
E À FAMÍLIA
Fonte: Plano estratégico da Fundação Gil (2014)
A definição dos eixos e objetivos estratégicos poderá ocorrer para a instituição

no seu todo, ou por valências, se a dimensão e diversidade de respostas por parte
da organização assim o justificar.
3.2.3 Definição de objetivos específicos e ações
A adoção de uma orientação para o mercado reforça a necessidade de desdobrar

os objetivos estratégicos em específicos. A definição de objetivos específicos serve
para atingir metas mais concretas, em horizontes de longo, médio e curto prazo.
Estes objetivos associados a ações e metas constituem marcos no percurso de
concretização da missão da organização (ver figura 3.11).
Figura 3.11 – Desdobramento de objetivos estratégicos em objetivos específicos
Objetivo estratégico Objetivos específicos

• Aumentar o rendimento médio mensal do
Redução da pobreza agregado familiar em 30% para 50 famílias no
numa comunidade decorrer de um ano
marginalizada
• Melhorar os resultados ao nível de saúde e
educação dos participantes de “abaixo da média
nacional” para “acima da média nacional”
71
No quadro 3.6 apresenta-se uma ilustração do desdobramento dos objetivos

estratégicos e específicos para o Banco Alimentar.
Quadro 3.6 – Ilustração do desdobramento de objetivos estratégicos (Banco Alimentar)
Objetivos estratégicos Objetivos específicos Ações

1. Reforçar a angariação 1.1 Angariação de novos 1.1.1 Pesquisa de empresas do ramo alimentar e esta-
de alimentos doadores belecimento de contactos
1.1.2 Sensibilizar e mobilizar os agentes económicos,
produtores e cadeias de distribuição, para a doação
de bens alimentares e otimização do desperdício
alimentar
1.2 Fidelizar os doadores 1.2.1 Reconhecimento das doações nomeadamente
através da sua publicitação, certificados e homenagens
1.2.2 Desenvolver uma política proativa de
comunicação nomeadamente sobre os resultados das
atividades, análises de custo/benefício das operações
do BA Madeira e impacto social
1.3 Aumentar a angariação 1.3.1 Reuniões com diretores das cadeias de
na campanha Ajuda Vale supermercados
1.3.2 Divulgação da campanha nas redes sociais, co-
municação social, voluntários e parceiros
1.3.3 Visitas às lojas
1.4 Aumentar angariação 1.4.1Divulgação da campanha nas redes sociais, comu-
na campanha online nicação social, voluntários e parceiros
Fonte: Plano estratégico do Banco Alimentar (2021)
Deve ainda definir-se ações que serão convenientes para operacionalizar a

concretização dos objetivos definidos. Essas ações deverão ser específicas, precisas,
tangíveis, concretas e estarem sempre ligadas a um período temporal, resultando
numa declaração precisa do que se vai fazer para atingir o objetivo.
Na figura 3.12 apresentam-se os critérios para a definição de uma ação.
Figura 3.12 – Características das ações estratégicas (SMART)
S Tem de ser o mais específica possível

Specific
M Tem de se poder medir (mensurável)

Measurable
A Tem de ser alcançável

Attainable
R Tem de estar orientada para os resultados

Results-Oriented
T Tem de ter um horizonte temporal curto de execução

Time-bound (de 1 semana a não mais de 1 ano)
72
Para cada objetivo, deverão definir-se as principais ações, como poderão ser
mensuradas, através da definição de indicadores, definindo-se quais as principais
metas a alcançar, bem como a sua calendarização e responsável.
No quadro 3.7 apresenta-se um instrumento para auxiliar na definição das
principais ações a prosseguir.
Quadro 3.7 – Quadro para definição de objetivos e ações estratégicas
Objetivos Ações Indicadores Metas Responsável(eis)

Objetivo 1: Ação 1.1: Indicador 1.1.1:
Indicador 1.1.2:
Ação 1.2: Indicador 1.2.1:

Indicador 1.2.2:
Ação 1.3: (…)
Objetivo 2:
Objetivo 3:
(...)
Objetivo x:
Objetivo y:
Objetivo z:
Nota: para cada objetivo defina a(s) respetiva(s) ações estratégicas; Para cada ação defina o(s) respetivo(s) indicadores; para cada
indicador defina a respetiva meta e responsáveis.
73
4
Gestão de recursos
para a organização
social
Gestão de recursos para a
4.1 A importância da gestão de recursos para as organizações

sociais
A existência de uma organização social requer um conjunto de recursos

(humanos, materiais ou financeiros) para que possa prosseguir a sua missão.
Os recursos podem ser entendidos como os meios (ou fatores de produção) que
uma organização social dispõe ou tem acesso numa base semipermanente, para o
desenvolvimento da sua atividade organizacional.
Os recursos são, portanto, os inputs do processo de intervenção de uma
organização social, que esta irá utilizar para viabilizar a execução das suas
atividades e permitir a disponibilização dos produtos e/ou serviços à sociedade. Os
recursos constituem um meio para que as organizações possam aproveitar uma
oportunidade social e, por consequência, possam alcançar de uma forma eficiente
os seus propósitos (figura 4.1). A gestão cuidadosa e eficaz dos recursos revela-se,
por esse motivo, fundamental para que as organizações sejam bem-sucedidas.
Figura 4.1- A importância da gestão de recursos para as organizações sociais
Criação de valor social
Proposta social
Atividades
Recursos produtos e/ou
organizacionais
serviços
Os recursos podem assumir diferentes configurações como, por exemplo,

serem tangíveis ou intangíveis. Os recursos tangíveis, como o próprio nome
indica, podem assumir uma forma física ou material. Os recursos intangíveis,
pela sua própria natureza, não são observáveis, sendo difíceis de quantificar ou
de converter em meios monetários. Na sua maioria, são desenvolvidos dentro das
próprias organizações através de complexos processos sociais e organizacionais.
77
Incluem, a título de exemplo, elementos como valores, inovação e criatividade,

recursos intelectuais, direitos de propriedade, contratos, reputação da organização,
segredos comerciais, conhecimento ou cultura organizacional.
Os recursos podem ser agrupados em diferentes tipologias:

Recursos de capital físico/recursos materiais incluem, por exemplo, terrenos,
instalações, infraestruturas e equipamentos de uma organização, matérias-primas
ou mercadorias, sendo adquiridos com o intuito de permanecerem durante um
período de tempo significativo na organização ou para serem transformados ou
comercializados;
ecursos humanos dizem respeito às pessoas que colaboram na organização,
R
seja a título remunerado ou na condição de voluntário, e que irão desenvolver as
diferentes atividades na organização. Incluem os conhecimentos e habilidades,
experiência, esforço, bom senso, contactos e reputação dos colaboradores da
organização, bem como as equipas de trabalho. São especialmente importantes
para as organizações sociais, uma vez que estas são geralmente caracterizadas
como mão de obra intensiva;
ecursos de propriedade intelectual incluem o software (programas infor-
R
máticos de desenho, programas de proteção contra vírus, etc.), a marca/logótipo
associada ao projeto/organização que deve ser registada, o nome do domínio, entre
outros. Podem ser protegidos os processos de negócio, o conhecimento (know-
how), a informação dos clientes e os fluxos de produção;
Recursos financeiros – são necessários à realização do investimento para
lançamento e desenvolvimento da iniciativa social. Incluem o capital inicial (no
momento da constituição da organização social) e os recursos financeiros que serão
depois mobilizados através de estratégias de geração de rendimento ou outras
fontes de financiamento, para viabilizar as atividades operacionais da organização
social e as suas atividades de expansão. É através dos recursos financeiros que as
organizações sociais conseguem o poder de compra para a aquisição de outras
tipologias de recursos;
Imagem da organização – a construção da imagem desejada da organização
integra elementos como a marca, logótipo, design ou assinatura que, através de
um nome, um termo, um sinal, um desenho, ou uma combinação destes, permitirá
identificar os bens ou serviços de uma organização, diferenciando-a das outras
organizações sociais com que interage;
Reputação traduz a perceção agregada que num determinado momento do
tempo os stakeholders, internos ou externos, têm sobre a organização social. Trata-
-se, portanto, de uma representação cognitiva que depende da perceção, positiva
ou negativa, que os stakeholders têm sobre a organização social. É construída com
base em perceções do comportamento atual e passado da organização social, não
sendo diretamente controlável e determinada por esta. A reputação representa
78
GESTÃO DE RECURSOS PARA A ORGANIZAÇÃO SOCIAL
igualmente um elemento-chave para a construção da legitimidade da organização,

que poderá persuadir e justificar o apoio dos indivíduos à iniciativa e reforçar
a capacidade de construção de redes e alianças. Para além disso, para o público
em geral, a reputação é um sinal informativo, que funciona como mecanismo de
garantia e de compromisso por parte da organização.
4.2 Mapeamento dos recursos necessários

Para que a estratégia de intervenção possa ser levada a cabo, importará, por
isso, proceder a um levantamento dos diferentes tipos de recursos necessários
para o desenvolvimento da iniciativa social.
O quadro 4.1 poderá auxiliar o processo de exploração das necessidades ao nível
dos diferentes recursos. Esta inventariação de recursos poderá ser feita avaliando
os recursos necessários para a produção de cada um dos produtos/serviços da
organização social em concreto, ou de uma forma transversal, considerando a
organização social no seu todo.
Quadro 4.1 – Mapeamento dos recursos necessários
Específicos ao Específicos ao Específicos ao Necessários à

produto/serviço A produto/serviço B produto/serviço C organização
no seu todo
Recursos materiais
Recursos humanos
Recursos tecnológicos
Recursos de propriedade
intelectual
Recursos financeiros
4.3 Mapeamento dos recursos existentes na comunidade

Os recursos tangíveis, como anteriormente referido, possuem uma forma
física, são transacionáveis e, como tal, poderão ser adquiridos pela organização
no mercado. Os recursos intangíveis, de modo diferente, dificilmente poderão
ser adquiridos/transacionáveis, sendo construídos pela própria organização no
decorrer do seu tempo de existência.
A capacidade de mobilização de recursos por parte das organizações sociais poderá
ser especialmente difícil, tendo em conta que a baixa capacidade de apropriação
de valor resulta num contexto de relativa insuficiência de recursos. Importará, por
isso, a utilização de abordagens inovadoras e criativas para a angariação e gestão
dos recursos, que envolvam o desenvolvimento de novas formas de angariação de
recursos, a atração de recursos não-tradicionais, a combinação de recursos de um
modo novo ou o uso de recursos que se encontravam subaproveitados, seja pela
organização ou por outras entidades que falharam no seu reconhecimento.
Estas abordagens à gestão de recursos visam possibilitar o desenvolvimento
de soluções robustas, mesmo em ambientes restritivos, e que permitam o
79
desenvolvimento de produtos e serviços que de uma forma convencional não seria

possível desenvolver. Para além disso, a criatividade na conjugação e aplicação de
recursos permitirão gerar valor com o uso de recursos de baixo custo, possibilitando
a prossecução da missão da organização social com iguais níveis de eficácia.
Neste contexto, fará ainda sentido explorar os recursos, tangíveis e intangíveis,
que possam existir na comunidade e que a organização social poderá aproveitar
em seu benefício. O quadro 4.2 possibilita a identificação de recursos existentes
na comunidade e de que a organização social poderá, de alguma forma, fazer uso.
Pretende-se, assim, compreender de que forma será possível estabelecer ligações
entre os recursos endógenos da comunidade/ território e as oportunidades de
Quadro 4.2 – Mapeamento dos recursos existentes na comunidade
Capital cultural Capital natural Capital humano Capital social
• .... • .... • .... • ....

• .... • .... • .... • ....
• .... • .... • .... • ....
(por exemplo: tradições, (por exemplo: (por exemplo: formação, (por exemplo: liderança,
preferências, língua) biodiversidade, solo, competências) rede de contactos,
água, etc) relações de confiança)
Capital construído
Capital político Capital financeiro
(infraestruturas)
• .... • .... • ....

• .... • .... • ....
• .... • .... • ....
(por exemplo: poder (por exemplo: serviços (por exemplo:
político, vozes, leis) de utilidade pública, rendimento, riqueza,
estradas, sistemas de investimento)
saúde)
4.4 Estratégias para avaliação, mobilização e manutenção dos

recursos
Considerados individualmente, os recursos não conferem vantagens
competitivas, pois só quando são combinados entre si geram capacidades
organizacionais. Importa, por isso, distinguir recursos de capacidades.
80
De facto, os recursos são os ativos detidos pela organização, que podem ser
valorizados e transacionados, e que através da combinação com um conjunto de
outros ativos e processos organizacionais são convertidos em produtos finais ou
em serviços, capazes de constituir a resposta social da organização. As capacidades
organizacionais por sua vez, dizem respeito àquilo que a organização será capaz
de desenvolver, sendo condicionadas pela forma como a organização é capaz
de coordenar e desenvolver recursos através dos processos organizacionais,
onde emprega as suas habilidades e aptidões com vista à prossecução dos seus
objetivos. Enquanto os recursos não são intrínsecos à empresa (e como tal são
transacionáveis), as capacidades pertencem exclusivamente à organização. Ora,
organizações com recursos semelhantes poderão combiná-los de formas diferentes,
o que leva a que cada uma possua um conjunto de recursos único e distinto das
demais organizações. Deste modo, de acordo com a Teoria Baseada nos Recursos,
não é a posse de recursos per si que gera valor, mas sim o modo como estes
são combinados, o que significa que a geração de valor depende essencialmente
das capacidades da organização. Daqui se poderá concluir que nem sempre as
organizações com melhores recursos são aquelas que apresentam uma maior
capacidade de criação de valor.
A teoria baseada nos recursos defende, assim, que as organizações podem ser
vistas como um conjunto de recursos, enfatizando a importância que os recursos
e capacidades assumem na construção das suas vantagens competitivas e, como
tal, na sua capacidade de criação de valor social. Nesta aceção, uma organização
é vista como um conjunto único de recursos e capacidades, assumindo-se que
as diferenças ao nível do sucesso entre organizações se explicam precisamente
através da singularidade do seu portfólio de recursos e capacidades.
Contudo, nem todos os recursos são capazes de conferir uma vantagem
competitiva sustentável. Para que tenham esse potencial os recursos deverão
apresentar quatro características, serem: (i) valiosos, (ii) raros, (iii) inimitáveis e
(iv) capazes de ser explorados pela organização, tal como ilustrado na figura 4.2.
Figura 4.2 – Características dos recursos críticos
Exploração pela
Valor Raridade Inimitabilidade
organização
Medida em Disponibilidade do Dificuldade na Medida em que

que permite a recurso no mercado / reprodução do é capaz de ser
exploração de uma comunidade recurso utilizado / explorado
oportunidade social pela organização
81
O valor de um recurso é entendido como a extensão com que permite explorar

uma oportunidade e/ou neutralizar uma ameaça. A raridade de um recurso
verifica-se quando estes se encontram indisponíveis para outras organizações
e a inimitabilidade reflete as dificuldades associadas à reprodução dos recursos
organizacionais. Acresce que os recursos valiosos, raros e inimitáveis apenas
poderão ser fonte de vantagem competitiva sustentável caso a organização se
encontre organizada de forma a poder explorar o potencial que estes são capazes
de oferecer.
Quanto mais raro é um recurso mais valioso se torna e, portanto, mais crítico é
para a organização. Por serem críticos, são os mais valiosos para o funcionamento
da organização social e para a criação da vantagem competitiva, pois anulam uma
ameaça ou permitem a exploração de uma oportunidade.
Quanto mais raro é um recurso, mais valioso e crítico é para a organização.
Quanto mais difícil de imitar por outras organizações é o recurso, mais raro e
valioso se torna para a estratégia a prosseguir. Finalmente, se a organização tem
capacidade para desenvolver esse recurso valioso, raro, inimitável e mantê-lo
na sua posse, isso quer dizer que está em condições privilegiadas de construir
uma vantagem competitiva sustentável a longo prazo e, como tal, aumentar a sua
capacidade de criação de valor social. Por isso, apesar do projeto social para a sua
implementação implicar a posse de uma grande variedade de recursos, nem todos
são igualmente importantes.
Pela análise das características desejáveis, agora referidas, se depreende que
apenas uma pequena quantidade de ativos de uma organização social é considerada
crítica e contribui para a construção das suas vantagens competitivas. Sobre estes
ativos deverá incidir uma maior atenção por parte dos responsáveis da organização
social, que deverão colocar um maior cuidado no processo de mobilização e
utilização destes recursos, que são considerados críticos.
Para avaliar o grau de importância dos diversos recursos para uma organização
procedeu-se à construção do quadro 4.3, que depois de preenchido permitirá
identificar quais os recursos mais críticos para a organização social.
82
Quadro 4.3 – Matriz de avaliação dos recursos críticos para a organização social
Recursos Valor 1 Raridade 2 Inimitabilidade 3 Propriedade 4 Total 5
Físicos
Instalações 1 1 1 1 4
Equipamento de transporte 1 0 0 1 2
Equipamento para a
0 0 0 1 1
realização da terapia x
Computadores 1 1 1 1 4
(…)
Humanos
Assistente social 1 1 1 1 4
Terapeuta ocupacional 1 1 1 1 4
(…)
Financeiros
Donativos de empresas 1 1 0 0 2
Donativos de particulares 1 1 0 0 2
(…)
Intelectuais 1 1 1 1 4
Notas: 1. Considerar 1 se o recurso for valioso para a exploração da oportunidade, considerar 0 no caso contrário;
2. Considerar 1 se o recurso for raro, considerar 0 no caso contrário; 3. Considerar 1 se o recurso for inimitável,
considerar 0 no caso contrário; 4. Considerar 1 se o recurso for detido pela organização, considerar 0 no caso
contrário; 5. Somatório da pontuação obtida nas categorias anteriores.
No preenchimento da matriz, a pontuação 1 deve ser atribuída sempre que o

recurso é indispensável ao desenvolvimento da atividade da organização, isto é,
ser um elemento integrante da vantagem (valioso), não estar disponível em grande
quantidade no mercado (raro), não ser fácil de imitar (inimitável) e a organização
ser ela própria capaz de explorar o recurso (organizacional). A pontuação 0 será
atribuída no caso contrário. Os recursos que poderão ser considerados críticos para
o modelo de negócio serão aqueles capazes de recolher uma pontuação superior
aos valores de 3 e 4.
A importância relativa atribuível a cada ativo dependerá naturalmente da área
de intervenção da organização social e da estratégia que esta pretenda prosseguir.
A título de exemplo, o equipamento de transporte, embora necessário, poderá não
ser considerado um ativo crítico para a maioria das organizações sociais, enquanto
o será certamente, por exemplo, para uma corporação de bombeiros.
Depois da identificação dos recursos críticos, as questões mais importantes que
devem ser respondidas são:
— Quais as caraterísticas desses recursos?
— Como obtê-los?
— Como mantê-los?
O quadro seguinte permite sistematizar as respostas a estas questões,
identificando o tipo de recurso, as suas características, a origem e o modo de
integração na organização.
83
Quadro 4.4 – Quadro de identificação dos recursos críticos

Recurso crítico Características Fonte Manutenção
Recursos materiais Proximidade da Parceiro Comunicação próxima
(Instalações) comunidade local. a estabelecer com o
Adaptação para parceiro (prestação de
pessoas com contas).
mobilidade reduzida Reconhecimento do
parceiro nos materiais
de divulgação.
Recursos Humanos Competência e Própria Remuneração e
capacidade de trabalho. estratégias de
Empatia. motivação
Recursos Tecnológicos Capacidade dos Alugada Pagamento aluguer
servidores
Recursos Financeiros Montante médio dos Parceiros Confiança na
donativos. organização.
Continuidade dos Prestação de contas.
donativos realizados.
Outros
Os recursos críticos podem ser especificados do ponto de vista funcional, sendo

importante que se identifiquem as características que os valorizam especialmente
nesse ativo. A título de exemplo, num equipamento de transporte poder-se-á
valorizar a capacidade de transporte para públicos com necessidades especiais, na
localização do edifício poder-se-á valorizar a proximidade face a uma determinada
comunidade, ou a capacidade para acolher um elevado número de utentes, bem
como as características técnicas que o edifício possa ter, como por exemplo, estar
adaptado para pessoas com mobilidade reduzida. O mesmo exercício poderá ser
efetuado para as diferentes características de recursos, incluindo os recursos
humanos.
Para todos os recursos importará, ainda, identificar a fonte que será utilizada
para a sua mobilização, que poderá ser a organização, através de compra, de
arrendamento/aluguer ou contratação (no caso dos recursos humanos), ou
mobilizando os recursos através do estabelecimento de contratos de parceria.
Para estes recursos, por serem críticos, importará definir as estratégias que irão
ser seguidas para assegurar a sua permanência/continuidade na organização, nas
melhores condições possíveis.
84
5
Stakeholders e
relacionamentos
com o exterior
Stakeholders e relacionamentos
com o exterior
5.1 S
takeholders e networks: conceito e tipologias
Num mundo interdependente como aquele em que vivemos, nenhuma
organização poderá ser considerada uma ilha. As organizações encontram-
se inseridas num ecossistema composto por uma multiplicidade de entidades
com as quais, de uma forma direta ou indireta, se relacionam. Esse conjunto de
entidades é designado de stakeholders. Os stakeholders externos das organizações
sociais podem ser os beneficiários, diferentes financiadores, organizações
parceiras, antigos membros da direção, especialistas e académicos nas suas áreas
profissionais, representantes da comunicação social, ou outras partes interessadas
na comunidade em geral (figura 5.1).
Figura 5.1 – Exemplos de stakeholders
Fornecedores Voluntários Autarquia
Agências
Doadores Beneficiários
governamentais
Outras
organizações Financiadores Universidades
sociais
Líderes da Associações
Empresas
comunidade profissionais
Os responsáveis pela gestão das atividades das organizações sociais precisam de

interagir com uma multiplicidade de stakeholders, para que possam tornar mais efi-
ciente a resposta social à comunidade. Para isso, precisam de manter diferentes
tipos de redes pessoais, empreendedoras e institucionais.
A rede pessoal, inclui o conjunto de relações sociais que são estabelecidas pelos
responsáveis da organização social com familiares, amigos e outros empreendedores
87
(sociais ou económicos). Estas relações informais assentam em interesses comuns,

amizade pessoal, laços familiares ou preferências demográficas, sociais ou culturais.
Estes tipos de relações são mais ou menos frequentes, e desenvolvem e reforçam
a confiança entre os indivíduos. As redes empreendedoras incluem os contactos
formais e informais que são estabelecidos entre várias organizações/entidades, tais
como outras organizações sociais, financiadores, entre outros. A rede institucional,
por sua vez, é composta por pessoas de contacto em instituições nacionais (agências
governamentais, universidades) e também regionais (organizações locais e regionais,
como a Câmara Municipal).
Estas redes (networks) têm sido reconhecidas como críticas para o sucesso das
organizações sociais. Uma rede consiste em diferentes nós (por exemplo, pessoas,
organizações) vinculados por um conjunto de relacionamentos (por exemplo,
amizade, transferência de fundos), que no seu todo formam a estrutura da rede
(figura 5.2). A construção de uma rede é um processo contínuo e cumulativo, que é
desenvolvido ao longo do tempo e que irá influenciar o número potencial de contactos
que estão enraizados numa determinada rede (densidade da rede) e a reciprocidade e
intensidade que existe entre os seus membros da rede (força da rede).
Figura 5.2 – A estrutura de uma rede (network)
A motivação das organizações/indivíduos para se envolverem numa rede pode

ser agrupada em duas grandes categorias: (i) motivos sociológicos e (ii) motivos
económicos. A primeira refere-se principalmente ao altruísmo e à reciprocidade
de comportamento, incluindo, por exemplo, a procura de apoio social e emocional,
legitimidade ou aconselhamento/informação. As motivações económicas, por sua
vez, incluem objetivos como os de reduzir custos ou maximizar a utilidade dos
88
STAKEHOLDERS E RELACIONAMENTOS COM O EXTERIOR
equipamentos disponíveis, incluindo, por exemplo, o desejo de explorar novas

oportunidades e o acesso a recursos ou informação (figura 5.3).
Figura 5.3 – Diferentes motivações para o envolvimento numa rede
Altruísmo
Reciprocidade
Motivos Procura de apoio social
sociológicos Procura de apoio emocional
Reputação e legitimação
Redução de custos
Acesso a recursos Motivos
Acesso a informação económicos
Acesso a mercados
Com o estabelecimento de alianças com a sua rede de relacionamentos, as

organizações sociais conseguem otimizar os seus modelos de negócio e a forma como
são capazes de alcançar a missão social a que se propõem. Para além de facilitar o acesso
a recursos e a informação, a interação com stakeholders permite à organização social
tomar melhores decisões estratégicas, bem como identificar e explorar oportunidades
de criação de valor social que, de outra forma, não seria possível.
Para além disso, a ligação com os stakeholders também desempenha um impor-
tante papel para a construção da reputação da organização e legitimação das suas
atividades, pois permite que a perceção externa dos problemas sociais possa ser
comparada com a perspetiva interna para avaliar se ambas são coincidentes ou
não. Por exemplo, os dirigentes da instituição podem pensar que a reputação
da instituição junto da comunidade local é excelente, enquanto os stakeholders
externos podem ter uma opinião diferente.
Estas parcerias podem ter uma natureza estratégica, possibilitando a
diversificação dos elementos incluídos na rede de contactos, uma vez que as
características e benefícios que serão capazes de oferecer dependem do tipo de
relacionamentos estabelecidos. Em termos gerais, podem identificar-se diferentes
tipos de redes, de acordo com a densidade e proximidade dos elementos que a
constituem.
As redes poderão ser compostas por laços fortes e laços fracos. Os laços fortes
dizem respeito aos relacionamentos que se caracterizam por uma interação
frequente, de longa duração e que envolve elevados níveis de confiança e de
compromisso emocional. Estes laços, envolvem as relações com familiares e
amigos próximos. Como principais limitações apresentam a reduzida diversidade
dos elementos que compõem a rede, que se traduz numa maior homogeneidade
nos recursos e perspetivas envolvidas. Podem ainda incluir fontes de informação
redundantes.
89
Os laços fracos, por sua vez, referem-se às relações caracterizadas por uma
interação pouco frequente e de curta duração. Incluem relações com conhecidos,
relacionamentos interorganizacionais e institucionais, bem como novas ligações
na rede. Os relacionamentos com vínculos fracos incluem maior diversidade
entre os seus elementos e poderão ser mais ricos em termos de informação a que
permitem aceder.
Os diferentes relacionamentos são capazes de proporcionar diferentes vantagens
à organização social, tal como se sistematiza no quadro 5.1.
Quadro 5.1 – Vantagens proporcionadas por diferentes tipos de laços
Laços fortes Laços fracos

(i) Fase de oportunidade
Uma maior ligação a empreendedores
Indivíduos com pais empreendedores têm uma aumenta as atitudes positivas das pessoas e
maior probabilidade de se tornarem também os seus sentimentos de autoeficácia
Motivações empreendedores Nos imigrantes e mulheres, a falta de ligações
As ligações a não-empreendedores diminuem à economia em geral e aos executivos de
a probabilidade da ação empreendedora alto nível pode aumentar a probabilidade de
empreendedorismo
Organizações com rede predominantemente Empreendedores com laços diversos e
composta por laços pessoais fortes tendem a
instrumentais tendem a ser mais inovadores
Identificação de ser menos inovadoras.
oportunidades O uso de laços fracos para benchmark leva à
Comunidades coesas e vínculos fortes imitação; o uso de laços fracos para discutir
podem asfixiar a inovação e levar à perda de ideias leva à inovação
oportunidades
Laços fortes em relação ao poder político
Exploração de em sociedades que enfrentam mudanças Os vínculos indiretos podem aumentar o
económicas radicais ou que carecem de
oportunidades acesso aos recursos
mecanismos formais de apoio empresarial
têm acesso preferencial a oportunidades
(ii) Fase da criação da organização
Equipas empreendedoras e diversificadas
Formação de Preferência por laços fortes na contratação têm sido associadas a melhores taxas de
(por exemplo, cônjuges) e contactos
equipas crescimento e de sobrevivência em indústrias
homogéneos nas equipas empreendedoras de alta tecnologia
Nos países ocidentais é pouco provável que A diversidade da rede ajuda os
laços fortes forneçam capital; os laços fortes empreendedores a encontrar financiamento
permitem o lançamento de uma iniciativa nas diferentes fases do ciclo de vida da
apenas com base em recursos próprios organização
Aquisição de Os laços indiretos, através de membros da - Empreendedores pertencentes a diversas
capital família, podem constituir uma fonte de capital. redes de capital têm um melhor desempenho
Para pequenas organizações em países em e rentabilidade do capital próprio
desenvolvimento, as associações de crédito - O sucesso nas associações de crédito
formadas por fortes laços representam uma permite aumentar o alcance e a diversidade
importante fonte de capital dos laços dos membros
Recrutamento/ A contratação de membros da família cria
vantagens do ponto de vista do custo salarial A diversidade de colaboradores pode criar
seleção de vantagens em termos de informação e
e compromisso, mas pode diminuir a eficiência proporcionar
colaboradores competências complementares
e aumentar o conflito
(iii) Fase da mudança
Oferece um acesso mais amplo à informação
Permite o acesso preferencial a recursos
Relações inter- e potencial em termos de inovação
organizacionais Se hierárquicas, reduz a eficiência Necessidade de se basear em interesses
organizacional pessoais comuns
Fornece uma base de clientes inicial, em
Oferece possíveis oportunidades de expansão
particular para minorias étnicas, mas pode
Clientes/ envolver recursos limitados A maioria das oportunidades lucrativas
utilizadores surgem da ligação de parceiros anteriormente
Pode requerer um tratamento preferencial e
não relacionados, o que requer diversidade
manter a organização como “refém”
Fonte: adaptado de Martinez e Aldrich (2011)
90
Não há uma posição clara de que diferentes tipos de relacionamentos sejam,

indiscutivelmente, melhor do que os outros. A decisão sobre a composição ótima
da rede de relacionamentos dependerá do juízo que cada empreendedor social fizer.
5.2 Análise, caracterização e mapeamento dos stakeholders
São vários os stakeholders com quem a organização se relaciona, podendo o

número de stakeholders externos variar de instituição para instituição, em função
do tipo de atividade desenvolvida ou estratégia prosseguida.
Como tal, os stakeholders poderão ser classificados em função do seu nível
de importância em primários ou secundários. Os stakeholders primários são os
indivíduos ou atores institucionais sem a participação dos quais a organização
não poderia sobreviver, como os clientes, funcionários, gestores, fornecedores
ou investidores. Os stakeholders secundários, por sua vez, são todos os outros
indivíduos ou grupos que influenciam, afetam ou são afetados pela organização.
Importa, por isso, identificar quais os principais stakeholders com que a
organização se relaciona, compreender as suas motivações, características
distintivas, bem como o tipo de atividades que poderão desenvolver em parceria
com a organização social. Este processo de mapeamento de stakeholders assume
particular relevância no âmbito das organizações sociais em virtude do número
alargado e heterogéneo de entidades com que a organização social interage e da
linguagem de cooperação que a sua ação geralmente envolve.
5.2.1 M
apeamento e caracterização dos diferentes stakeholders na
Para a gestão mais eficiente da organização social, será conveniente proceder

a um mapeamento dos diferentes stakeholders externos, de modo a fazer um
levantamento de quem são as principais entidades que interessam para a
organização, quais os seus objetivos e expectativas, bem como compreender de
que forma será possível criar em conjunto, através de processos de cocriação,
de respostas aos desafios da organização social. Para fazer um diagnóstico dos
recursos e capacidades de que os stakeholders dispõem, sugere-se a construção
do quadro 5.2.
91
Quadro 5.2 – Mapa para caracterização dos principais stakeholders

Principais Principais Recursos e Principais
Stakeholders características objetivos/ capacidades que constrangimentos
(sociodemográficas,
organizacionais, etc.) motivações dispõem que apresentam
Beneficiários
Agências
governamentais
- Locais
- Regionais
- Nacionais
Financiadores
Doadores /
Mecenas
Outras organiza-
ções sociais
Líderes da
comunidade e
influenciadores
Antigos dirigentes
e diretores
Universidades
e centros de
investigação
Empresas
92
5.2.2 Definição do papel dos stakeholders na estratégia da organização social

Depois de se ter procedido ao mapeamento e caracterização dos diferentes
stakeholders com quem a organização social interage ou poderá interagir, importará
avaliar de que forma o desenho da estratégia de intervenção a seguir poderá tirar
partido da articulação entre os diferentes stakeholders, que poderão assumir um
papel relevante na construção da resposta social. Importa assim avaliar os recursos
que será possível mobilizar através dos stakeholders, bem como as atividades
que poderão ser desempenhadas por estes. Em termos de gestão, será positivo
manter a organização o mais “leve” possível (na expressão inglesa, stay as lean as
possible) e tentar otimizar o contributo de outros stakeholders relevantes ao modelo
de negócio a adotar, mantendo o projeto com o menor nível de custos possível,
sobretudo os de natureza fixa.
De facto, num contexto de escassez de recursos que caracteriza as organizações
sociais será de destacar a importância da cooperação e da constituição de parcerias
com outras organizações para a mobilização e gestão de recursos. A criação de
parcerias e alianças pode igualmente potenciar um melhor aproveitamento do
efeito de economias de escala e, como tal, uma redução de custos, mutuamente
benéfico para as organizações envolvidas. Este processo de partilha é sustentado
na complementaridade entre os recursos detidos pelas diferentes organizações.
Assim, quanto maior for a complementaridade e a transferibilidade de recursos
entre organizações, maior será o potencial para a cocriação de valor. A criação de
parcerias permite ainda a mobilização e alavancagem de ativos-chave, bem como
a construção de novos recursos que suportem a disseminação do impacto social e
contribuam para o sucesso das organizações sociais.
Em qualquer dos casos, seja qual for a categoria de stakeholders envolvido ou
o papel que estes venham a desempenhar, importará considerar as contrapartidas
a oferecer em troca do(s) recurso(s) cedido(s) ou atividade(s) desempenhada(s).
Estas contrapartidas poderão ter um carácter pecuniário ou assumir uma outra
natureza, sendo, todavia, importantes para assegurar o reconhecimento pelo
contributo prestado, procurando assegurar a continuidade da colaboração.
Deste modo, após o mapeamento dos principais stakeholders, o responsável pela
organização social deverá colocar as seguintes questões:
— Quais os stakeholders que poderão ser envolvidos de uma forma estratégica
com a organização?
— Quais os recursos que a empresa está em condições de obter de cada um dos
diferentes tipos de stakeholders envolvidos?
— Que atividades poderão ser produzidas por cada um dos diferentes tipos de
stakeholders envolvidos?
— Como é que os parceiros-chave/diferentes stakeholders estão integrados no
modelo de intervenção da organização social no seu todo?
93
Tendo em conta a sua diversidade, descrevem-se de seguida os principais

stakeholders com os quais as organizações sociais se podem relacionar e o contributo
que estes poderão oferecer à organização social.
a) Beneficiários
Os beneficiários são os indivíduos a quem se destina a resposta social a
implementar. Não obstante, estes poderão envolver-se também proactivamente
na construção da resposta a dar ao problema social. O seu contributo poderá ser
dado através da mobilização de recursos ou do uso das suas competências para
desempenho de determinadas funções na organização.
Este envolvimento dos beneficiários poderá ser relevante pelos recursos que
estes serão capazes de disponibilizar (por exemplo, conhecimento, mão de obra,
etc.), que poderá favorecer a redução de custos na organização e a produção de uma
resposta mais eficaz, pelo conhecimento específico e comprometimento que estas
pessoas possam manifestar. Para além disso, o envolvimento dos beneficiários na
estratégia da organização é muitas vezes visto como uma forma de se maximizar
o impacto social que se é capaz de obter, pois envolve processos de capacitação e
desenvolvimento de competências dos beneficiários.
Este envolvimento poderá ser prosseguido por todos os beneficiários, ou apenas
por um grupo destes que disponham de características, motivações ou autonomia
que tornem essa opção viável.
O quadro seguinte (quadro 5.3) revelar-se-á útil para a reflexão quanto ao
possível envolvimento dos diferentes beneficiários na atividade operacional da
organização social.
Quadro 5.3 – Quadro de identificação do contributo dos beneficiários
Beneficiários Recurso Atividade Contrapartida
Beneficiário X (Beneficiário atual)
Beneficiário Y (Beneficiário passado)
Beneficiário Z
b) Entidades governamentais nacionais, regionais e locais

As entidades dos vários níveis da administração pública podem ser envolvidas
na construção do modelo de intervenção da organização social, através do
contributo realizado ao nível da disponibilização de recursos (por exemplo,
materiais, infraestruturas, recursos humanos, etc) que disponham e que muitas
vezes poderão até estar a ser subutilizados pela entidade. Do mesmo modo, podem
contribuir para o desenvolvimento de atividades concretas cuja realização possa
ficar a cargo dessas entidades, e para a qual possam ser mais especializados ou
dispor de maior facilidade na sua realização. Podem aqui incluir-se atividades
gerais, como por exemplo, campanha de divulgação ou de sensibilização para uma
determinada causa, ou atividades muito concretas, como por exemplo, a recolha
de resíduos, ou apoio técnico a determinadas atividades.
94
A exploração dos pontos de contacto com este tipo de stakeholders poderá ser
particularmente relevante pelo papel que o Estado e as entidades da administração
pública local desempenham no âmbito da função social do Estado. A reflexão sobre
a interação que pode ser estabelecida com esta categoria de stakeholders poderá ser
feita com o apoio do quadro 5.4.
Quadro 5.4 – Quadro de identificação do contributo das entidades governamentais
nacionais, regionais e locais
Entidade Recurso Atividade Contrapartida

Entidade X (Ministério)
Entidade Y (Entidade Regional)
Entidade W (Autarquia)
Entidade Z (Junta de Freguesia)
Etc.
c) Outras organizações sociais

Para a otimização da resposta social será importante fazer o reconhecimento das
instituições existentes e que prestam à comunidade local um serviço semelhante ao
da organização social. Os serviços prestados pelas diversas instituições devem ser
articulados entre si, para que possam assumir uma função mais complementar, ao
invés de concorrencial. Quando isso não acontece, os recursos, sempre escassos, são
desperdiçados. Importará, por isso, compreender de que forma será possível criar
complementaridade com outras organizações sociais, através de uma estratégia de
intervenção conjunta em que as organizações envolvidas possam tirar partido dos
serviços já prestados por outras organizações sociais, e para os quais estas possam
estar particularmente capacitadas. De facto, a organização social não precisará
de realizar todos os processos internamente podendo recorrer, através de uma
estratégia de cooperação, à intervenção já realizada num determinado âmbito por
outras organizações sociais. Essa estratégia de intercooperação assegurará uma
maior especialização de funções e a obtenção de economias de escala. O quadro
5.5 auxiliará na análise a realizar.
Quadro 5.5 – Quadro de identificação do contributo de outras organizações sociais
Outras organizações sociais Recurso Atividade Contrapartida

Organização 1
Organização 2
Etc.
d) Empresas
As empresas existentes no tecido empresarial poderão estar disponíveis para
colaborar com a organização social, através da cedência de recursos ou desen-
volvimento de atividades para as quais se encontram especialmente capacitadas.
Estes recursos ou atividades poderão ser desenvolvidos tendo uma determinada
contrapartida monetária, ou de forma gratuita, ao abrigo dos programas de respon-
95
sabilidade social corporativa. Incluem-se aqui potenciais fornecedores do setor

empresarial, que poderão oferecer materiais ou criar condições especiais para a
aquisição de bens pela organização social. A reflexão sobre o envolvimento das
empresas nas operações da organização social poderá ser feita através do quadro 5.6.
Quadro 5.6– Quadro de identificação do contributo das empresas
Empresas Recurso Atividade Contrapartida

Empresa A
Empresa B
Empresa C
e) Financiadores
Os financiadores são os indivíduos/entidades que fornecem recursos financeiros
à organização social, sejam estes reembolsáveis ou não, envolvendo ou não uma
remuneração (contrapartida). Os financiadores compreendem um espetro muito
alargado de possíveis entidades, com características e motivações muito diferentes.
Importará, sobretudo, fazer um levantamento o mais exaustivo possível das diferentes
possibilidades em termos de financiadores e das operações de financiamento que
possam envolver (quadro 5.7). Nos financiadores poderão considerar-se as instituições
bancárias tradicionais, instituições de apoio ao financiamento na economia social,
entre muitos outros.
Quadro 5.7 – Quadro de identificação do contributo dos financiadores
Financiadores Recurso Atividade Contrapartida

Financiador X
(Financiador atual)
Financiador Y
Financiador Z
f) Doadores
No desenho da estratégia de intervenção, pode considerar-se o contributo
a ser fornecido por doadores, mecenas ou empresas ao abrigo da sua política
de responsabilidade social corporativa (quadro 5.8). O contributo poderá ser
realizado através da doação de recursos financeiros e/ou em espécie, bem como do
desenvolvimento de atividades, tais como atividades ao nível do financiamento ou
cadeia de abastecimento.
Quadro 5.8 – Quadro de identificação do contributo dos doadores
Doadores Recurso Atividade Contrapartida

Doador 1
Doador 2
Doador 3
96
g) Universidades e Centros de Investigação

Pelo know-how específico que dispõem, as universidades e os centros de investigação
poderão ser envolvidos na construção da resposta social, desenvolvendo atividades
para as quais estejam especialmente vocacionadas, ou pela disponibilização de
recursos que tenham à sua disposição (quadro 5.9).
Quadro 5.9 – Quadro de identificação do contributo de universidades e centros de investigação
Universidades e
Recurso Atividade Contrapartida
centros de investigação
Universidade 1
Centro de investigação x
Etc.
h) Antigos dirigentes de organizações

As organizações sociais poderão procurar garantir o contributo de antigos
dirigentes e diretores de empresas e instituições (quadro 5.10), que em tempos já
tiverem um percurso profissional e que, como tal, dispõem de experiência passada
ou conhecimentos que poderão ser muito úteis à organização para a resolução dos
seus problemas administrativos, financeiros (recolha de fundos, contactos com
doadores), logísticos e de comunicação externa, entre outros.
Quadro 5.10 – Quadro de identificação do contributo de antigos dirigentes e diretores
Antigos dirigentes
e diretores
Dirigente 1
Diretor 1
Etc.
i) Líderes da comunidade e influenciadores

O reconhecimento dos líderes da comunidade e o contributo que estes
podem oferecer para o projeto social é relevante. Com frequência estes líderes
da comunidade conhecem com maior detalhe os problemas sociais com que se
defronta a comunidade local ou têm uma capacidade de influência significativa
sobre os públicos relevantes para a organização social. Os líderes formais podem
ser, a título de exemplo, os dirigentes eleitos das mais diversas instituições da
sociedade civil ou da comunidade em que se insere a iniciativa social. Pode,
no entanto, existir um conjunto de pessoas (habitantes locais) que, embora
não detendo nenhum cargo formal na comunidade, através da sua atuação ou
exemplo se assumem como líderes.
Numa perspetiva mais global, podem ainda considerar-se as pessoas que
tenham um maior nível de influência, pelo reconhecimento público de que
dispõem, incluindo-se também aqui os especialistas em determinadas áreas do
97
conhecimento. Estes serão capazes de mobilizar a opinião pública ou a capacidade

de atração de recursos.
No quadro 5.11 apresenta-se um formulário para sistematização do contributo
deste tipo de stakeholders na estratégia da organização social.
Quadro 5.11– Quadro de identificação do contributo dos líderes da comunidade e influenciadores
Líderes da comunidade
e influenciadores
Líder 1
Líder 2
Líder 3
5.2.3 A gestão do relacionamento com os stakeholders: análise da sua

influência e interesse
A articulação dos diferentes stakeholders na atividade a desenvolver pela
organização social pode trazer ganhos significativos na qualidade do serviço
prestado e na capacidade de intervenção por parte da organização social,
permitindo por vezes viabilizar o desenvolvimento de algumas operações que, de
outro modo, não seriam possíveis de realizar. Não obstante, há que ter em conta
os riscos de dependência dos parceiros a que se expõe a organização social, sendo
importante que esta esteja consciente da sua situação, podendo gerir da melhor
forma possível a continuidade das relações estabelecidas, bem como desenvolver
ações que permitam melhorar o relacionamento com os stakeholders.
Para o efeito, e para uma melhor gestão dos diferentes relacionamentos
externos, será importante proceder a uma categorização dos diferentes stakeholders.
Este exercício poderá ser feito através da grelha de influência e interesse. Esta
consiste num mapa visual, que resulta da classificação dos stakeholders em função
do nível (baixo ou alto) observado em duas dimensões (influência e poder) e sua
representação gráfica.
Através desta ferramenta de trabalho, será possível categorizar os stakeholders,
de acordo com capacidade de impactarem ou serem impactados pela estratégia de
intervenção da organização social, dando sugestões quanto ao tipo de interação
que deverá ser estabelecido para otimizar a sua relação com a organização social,
tal como sugere a figura 5.4.
Para tal, a organização social deverá identificar e posicionar na grelha os seus
principais grupos de stakeholders em função da valoração obtida em cada uma das
duas dimensões em análise (influência e poder).
98
Figura 5.4 – Grelha de influência e interesse
Conquistar Construir alinhamento
Alta
B
A
H
F
Influência
Comprometer
Mobilizar
D E
Baixa
Baixo Interesse Alto

Para os stakeholders que tenham um interesse e influência elevados, será

necessário construir um alinhamento, procurando formas que permitam unir
esforços para se trabalhar para a mesma missão. Os stakeholders que tenham uma
influência elevada e um interesse baixo, será necessário conquistar, sendo para o
efeito relevante consultá-los e mantê-los regularmente informados, fazendo uma
gestão cuidadosa deste tipo de relacionamentos. Os stakeholders com baixa influência
e baixo interesse são as pessoas ou entidades que estão menos envolvidos com a
organização. Se o tempo e os recursos da organização social assim o permitirem,
serão mobilizados através da demonstração de valor partilhado, de modo a permitir
atrair esta categoria de stakeholders. Por fim, os stakeholders que se posicionem no
quadrante de elevado interesse e baixa influência, são os principais stakeholders
que mais poderiam impactar/ser impactados, desde que fosse alcançado o seu
comprometimento/envolvimento com a organização.
99
6
A gestão de pessoas
nas organizações
sociais
A gestão de pessoas nas
6.1 Importância e especificidades da gestão de pessoas nas

organizações sociai
Os recursos humanos compreendem todos os indivíduos que colaboram na

organização, independentemente do seu nível hierárquico, função desempenhada
ou vínculo contratual. Este pode assumir a forma de colaborador temporário ou
permanente, colaborador remunerado ou voluntario. O papel da função gestão de
recursos humanos é o de coordenar o conjunto de colaboradores que se encontram
à disposição da organização social, procurando ampliar o seu contributo individual
e coletivo.
Ao longo dos últimos anos tem-se verificado um aumento da importância
que é conferida à gestão de pessoas nas organizações. O capital humano é
reconhecido como uma importante fonte de vantagem competitiva para as
organizações em geral, sendo particularmente relevante para as organizações
sociais. As organizações sociais são, comummente, mão de obra intensivas, onde
os colaboradores são o ativo mais importante e centrais a todos os processos
organizacionais. Acresce que o elemento humano traz consigo uma variedade de
recursos intangíveis, como habilidades, conhecimentos, contactos, referências
e reputação, que são fundamentais para o sucesso das iniciativas sociais. Por
conseguinte, para serem bem-sucedidas, as organizações sociais terão que ter a
capacidade para atrair, contratar, desenvolver e manter os seus recursos humanos
com as competências necessárias para o desenvolvimento da sua estratégia e
missão. Por estes motivos, a gestão de pessoas deixou de ser vista como uma
função meramente administrativa, para assumir a uma vertente estratégica (gestão
estratégica de recursos humanos). Nesta perspetiva, passou a adotar um enfoque
de mais longo prazo, incluindo questões como a identificação das necessidades de
recursos humanos ou o desenvolvimento pessoal dos colaboradores.
O objetivo primordial da gestão de pessoas será o de assegurar que a organização
dispõe de uma equipa de colaboradores que se revele ajustada à prossecução da
estratégia de intervenção social. Isto implica dispor de colaboradores em número
suficiente para as necessidades que as atividades da organização social implicam e
que estes possuam as aptidões adequadas para o exercício da sua função (aptidões
103
técnicas e relacionais). Implica ainda que as equipas sejam construídas e geridas

de uma forma eficiente, de modo a tirar partido das potencialidades de todos os
seus elementos e a alavancar o efeito de sinergia que as equipas são capazes de
alcançar. Implica também estimular a motivação, envolvimento e compromisso
das pessoas que colaboram com a organização social, levando a que o exercício de
uma função seja muito mais do que o mero cumprimento das responsabilidades
contratualmente preconizadas, estabelecendo-se relações de reciprocidade e se
possível um “contrato psicológico” entre os colaboradores e a organização (figura
6.1). Para além disso, a gestão de recursos humanos visa o desenvolvimento das
condições organizacionais que permitam o alcance dos objetivos individuais
(tais como realização pessoal e social). O objetivo será o de criar um espaço
onde, simultaneamente, seja possível melhorar o bem-estar dos colaboradores e
a prossecução dos objetivos sociais da organização. Em suma, o objetivo será o
de alcançar a eficiência e a eficácia da organização social através dos recursos
humanos que esta tem à sua disposição.
Figura 6.1 – Relacionamento entre colaboradores e organização social
Satisfação de necessidades
Benefícios
Colaborador Organização social
Tempo e esforço pessoais
Custos
A gestão de recursos humanos diz respeito a todas as decisões e ações de gestão

que afetam a relação entre as organizações e os seus colaboradores. Não obstante,
as organizações socias deparam-se amiúde com desafios peculiares no que respeita
à mobilização de recursos humanos. O tipo de atividades desenvolvidas pelas
organizações sociais leva a que estas frequentemente necessitem de colaboradores
com um conjunto vasto de qualidades e competências, muitas vezes detidas através
de um percurso profissional e académico muito distinto entre si. Daqui resulta que
a força de trabalho nas organizações sociais seja geralmente muito heterogénea.
De facto, os colaboradores podem ser muito distintos entre si no que respeita às
características, competências, experiências e/ou tipo de relações contratuais, na
104
A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS
medida em que as necessidades de recursos humanos podem ser supridas através

de um corpo de colaboradores remunerados ou de voluntários.
A diversidade de atores pode dar origem à presença de interesses conflituantes,
pelo que se torna relevante o desenvolvimento de uma gestão cuidada dos
recursos humanos, que permita à organização ser dotada de uma adequada equipa
de colaboradores.
6.2 Os diferentes processos para a gestão de pessoas

Apesar dos desafios que envolve, a gestão de pessoas tem sido reconhecida
como fundamental para o sucesso das organizações sociais.
Estes processos poderão ser realizados por um departamento próprio, como por
exemplo, o departamento de recursos humanos ou de gestão de pessoas. Em caso
de organizações sociais de pequenas dimensões, um colaborador pode assumir a
responsabilidade por este pelouro.
Em geral, a atividade de gestão de recursos humanos divide-se em 5 processos
principais (Chiavenato, 2009).
• Provisão ou suprimento de recursos humanos. Este processo está relacionado
com a necessidade de criar um grupo de pessoas adequado (em número e
competências) às necessidades da organização. O objetivo será dotar a
organização social dos elementos humanos necessários para a prossecução
da sua estratégia e desenvolvimento das suas atividades. Incluem-se aqui as
atividades de planeamento de recursos humanos, e de recrutamento e seleção.
• Aplicação de recursos humanos. Este processo tem por objetivo colocar a
pessoa certa no lugar certo da organização, através de uma análise do perfil
de cada colaborador e dos requistos/características que cada cargo apresenta,
incluindo a conceção de cargos que possam ser mais eficientes e aliciantes
para os colaboradores e a integração plena dos colaboradores nas funções para
as quais foram contratados. A aplicação de recursos humanos compreende,
por isso, as práticas de integração de pessoas, análise e descrição de cargos e
a avaliação do desempenho.
• Desenvolvimento de recursos humanos. Este processo pretende extrair o
máximo potencial que cada colaborar é capaz de expressar, nomeadamente
através do seu desenvolvimento pessoal e profissional, capacitação através de
programas de formação e desenvolvimento e gestão da carreira.
• Manutenção de recursos humanos. Este processo visa assegurar a permanência
dos colaboradores na organização social, através de estratégias de retenção de
pessoas, e a manutenção do seu nível motivacional e avaliação do desempenho.
• Monitorização de recursos humanos. Este processo compreende a monitorização
dos recursos humanos, visando a obtenção de informação acerca das pessoas e
de todas as práticas adotadas na sua gestão, de modo a permitir a optimização
das decisões tomadas.
105
Estes cinco processos encontram-se inter-relacionados, e devem ser levados a

cabo de uma forma holística e consistente, tendo em conta a política de recursos
humanos da organização social (figura 6.2). Convém ainda que haja consistência
entre as opções tomadas ao nível dos diferentes processos, para que haja uma gestão
mais eficiente e eficaz dos recursos humanos. A título meramente ilustrativo, as
políticas seguidas ao nível de recrutamento e seleção deverão estar em harmonia
com as práticas adotadas ao nível do sistema de recompensas ou formação.
Figura 6.2 – Processos para a gestão de recursos humanos
Provisão
Aplicação
Desenvolvimento
Manutenção
Monitorização
6.2.1 Planeamento estratégico de recursos humanos
O planeamento de recursos humanos consiste num exercício de médio-longo

prazo, que permite à organização social identificar as suas necessidades futuras em
termos de pessoas. A determinação das necessidades das pessoas deverá ser feita a
partir do plano estratégico da organização, procurando projetar as implicações que
esse plano terá sobre a necessidade de colaboradores (procura), quer em termos
de número de colaboradores por área funcional, quer em termos de competências
requeridas. Para o auxílio à projeção das necessidades de pessoal poderá recorrer-se
à ajuda de um gráfico como o ilustrado na figura 6.3.
106
Figura 6.3 – Projeção das necessidades de pessoal

10
10
8
8
6
6
4
3 3 3
2 2 2
2
1 1 1
0
Diretor técnico Assistente social Auxiliar Técnico (...)
Administrativo
ANO N ANO N+1 ANO N+2
Depois disso, a organização social deverá procurar projetar aquela que julga
vir a ser a disponibilidade de colaboradores na organização para esse período.
Tomando como ponto de partida os colaboradores que se encontram no momento na
organização, dever-se-á procurar projetar o número de colaboradores no futuro (que
poderá vir a alterar-se, por exemplo, em virtude da aposentação de colaboradores,
contratos de trabalho que não serão renovados, rotação, previsão de pessoal), bem
como as competências que se espera que tenham no futuro, tendo em conta, por
exemplo, os programas de formação ou planos de desenvolvimento individuais que
se espera que ocorram durante esse período.
Após a elaboração destas previsões, importa comparar (conciliar), para os
diferentes momentos do tempo em análise, as projeções das necessidades de
pessoal e disponibilidade de recursos humanos. O objetivo é o de identificar pontos
de estrangulamento que possam existir, situações críticas, faltas, excessos ou
uso ineficiente de pessoal. Este exercício permitirá que, antecipadamente, e com
flexibilidade, se possa prever as práticas de recursos humanos a adotar (figura 6.4).
Estas poderão incluir o agendamento de programas de recrutamento e seleção de
colaboradores, desenvolvimento de programas de formação e desenvolvimento ou
reconversão de colaboradores entre diferentes áreas.
107
Figura 6.4 – O planeamento estratégico de recursos humanos
Previsão de procura de RH
Projeção das necessidades
de pessoal, de acordo com
o plano estratégico da
Identificação de Definição das
situações críticas práticas de gestão
(p.e. faltas, excessos ou uso de recursos humanos
insuficiente de pessoal) a desenvolver
Previsão da oferta de RH
Projeção da constituição da
equipa de colaboradores para
o período em análise
Ao identificar, antecipadamente, inconsistências entre as equipas de trabalho

da organização e a sua estratégia social, a organização poderá, atempadamente,
desenhar programas que eliminem os problemas existentes, alargando o número
de alternativas a que poderá recorrer para a resolução do problema e aumentando
a flexibilidade da organização. Permite, ainda, a integração das políticas e práticas
de recursos humanos na organização social. Refira-se, a título de exemplo, o
desenvolvimento de competências de colaboradores para áreas em que a organização
social possa estar deficitária.
No quadro 6.1, sugere-se um referencial para determinação dos gaps verificados
em termos de disponibilidade e necessidade de recursos humanos, bem como as
principais práticas organizacionais a adotar. Este exercício poderá ser feito por área
funcional.
Quadro 6.1 - Planeamento de recursos humanos
Previsão das Previsão das
Previsão da oferta Práticas de recursos
necessidades necessidades Gap identificado
(Ano x) humanos a adotar
(Ano x) (Ano x)
Área funcional 1
Área funcional 2
Área funcional 3
(…)
6.2.2 Análise e descrição de funções
Uma organização pode ser vista como um conjunto de “papéis” ou de cargos,

em que cada colaborador desempenha uma atividade específica nessa organização,
com responsabilidades definidas pelas chefias. Um cargo pode ser assim entendido
como um conjunto de funções, composta por tarefas ou atribuições previamente
determinadas, que ocupa uma posição no organigrama da organização.
A análise e descrição de cargos é um processo sistemático de recolha de
informação que visa a determinação dos conhecimentos, aptidões e outras
108
caraterísticas necessárias ao desempenho do cargo e à tomada de decisões sobre o

cargo. Esta análise permite identificar as atividades laborais, os comportamentos,
as tarefas e os padrões de desempenho, o contexto em que o cargo é desempenhado
(descrição), bem como os requisitos pessoais necessários ao exercício do
cargo, como a personalidade, os interesses, as caraterísticas físicas, aptidões e
conhecimentos associados ao cargo (análise). Cada cargo é analisado relativamente
a outros existentes na entidade, pretendendo-se apurar as tarefas e atribuições
que o distinguem dos demais cargos existentes na entidade (figura 6.5).
Figura 6.5 – Análise e descrição de cargos
Nível da função
Título da função Subordinação
Supervisão
DESCRIÇÃO Posição da função na organização Comunicações
DO CARGO
Conteúdo do cargo Tarefas ou
Diárias
atribuições
Semanais
Mensais
Anuais
Esporádicas
Em substituição
Requisitos mentais
ANÁLISE Fatores de Requisitos físicos
DO CARGO especificação Responsabilidades envolvidas
Condições de trabalho
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009)
Na realização da análise e descrição dos cargos é preciso determinar o objetivo

da análise e a recolha da informação necessária. A informação mais frequentemente
recolhida para análise e descrição de um cargo é:
– atividades associadas ao cargo;
– requisitos de qualificação académica;
– tipo de equipamentos e ferramentas usadas;
– condições em que o trabalho é exercido;
– responsabilidades de gestão ou supervisão;
– aptidões interpessoais e de comunicação;
– contactos externos;
– conhecimentos necessário à função;
– competências necessárias ao desempenho das tarefas;
– habilidades indispensáveis ao desenvolvimento de tarefas particulares;
– outras caraterísticas importantes ao desempenho da função (personalidade,
atitudes, traços mentais e físicos).
109
Para a recolha da informação, podem ser usados diferentes métodos:

– observação direta das tarefas inerentes ao cargo no local de trabalho;
– entrevista realizada pelo analista relativamente à pessoa que está no cargo,
bem como ao supervisor ou outro especialista;
– questionário administrado pelos analistas, em primeiro lugar a quem exerce
o cargo, sendo depois solicitada a colaboração do supervisor para que reveja o
preenchimento do questionário e anote comentários pertinentes (pode incluir
check-list estruturada);
– registo exaustivo das tarefas diárias efetuadas pelo funcionário;
– mistos, pela combinação de alguns dos métodos anteriores.
A opção por um ou mais dos métodos acabados de enunciar está dependente da
localização do cargo e do número de cargos a descrever, das condições de trabalho,
ambientais e do conhecimento, tecnologia e fatores de preferência pessoal.
O resultado final do processo de análise e descrição do cargo deve dar lugar à

identificação de todos os requisitos necessários ao desempenho do cargo, a saber:
– identificação do cargo, que inclui o título, relações de reporte, departamento,
localização e nível salarial;
– breve declaração das responsabilidades genéricas do cargo e dos elementos
que tornam o cargo diferente dos outros na organização;
–
principais funções e deveres, com descrição breve das tarefas, deveres e
responsabilidades;
– especificação do cargo que inclui as qualificações necessárias ao exercício do
cargo, como conhecimentos, aptidões, atitudes e comportamentos esperados.
A informação sistematizada do processo de análise de cargos será importante
para a clarificação das funções a exercer pelos ocupantes do respetivo cargo e, por
consequência, para a otimização do contributo de cada colaborador na prossecução
da missão da organização. Este mapeamento das tarefas inerentes a cada cargo
será particularmente relevante no âmbito das organizações sociais que recorram a
voluntários, em particular para aquelas organizações que não detenham um corpo
estável de voluntários. A informação recolhida será também importante para o
desenvolvimento de outras práticas de recursos humanos, tais como o recrutamento
e seleção, o desenvolvimento e avaliação, ou a gestão dos sistemas de recompensas.
O quadro 6.2 oferece um instrumento de trabalho para a recolha da informação
relevante para a análise.
110
Quadro 6.2 – Análise e descrição de cargos
Competências e Qualificações
Nome do cargo Principais atribuições
conhecimentos necessários recomendadas
Apesar dos benefícios proporcionados pela análise de cargos, a sua aplicação

poder-se-á revestir de particular dificuldade no caso das organizações sociais.
A pequena dimensão de muitas das organizações sociais obriga a uma grande
polivalência por parte dos seus colaboradores e à definição de fronteiras funcionais
permeáveis, capazes de acomodar as diferentes solicitações que a prossecução
da estratégia organizacional requer aos seus recursos humanos. Neste contexto,
será pertinente a definição de perfis de competências, onde se descrevam o saber
operacional, motivações, traços de personalidade, conhecimentos e habilidades que
se coadunem com a estratégia e a missão da organização social.
Os diferentes cargos identificados deverão ser agrupados em unidades de gestão
(departamentos), o que vai permitir uma melhor articulação entre as pessoas que
têm à sua disposição, de modo a que a organização social possa desenvolver as suas
atividades de uma forma bem-sucedida. Depois disso, importará definir as relações
formais entre os cargos e as relações hierárquicas existentes, através da definição de
uma estrutura organizacional e do desenho do respetivo organigrama (figura 6.6).
Figura 6.6 – Organigrama da organização social
Direção
Dep. A Dep. B Dep. C
Secção 1 Secção 2 Secção 1 Secção 2
111
6.2.3 Recrutamento e seleção
Para que as organizações sociais possam dispor de uma equipa de colaboradores

adequada para suportar a prossecução da sua missão social é necessário recrutar e
selecionar colaboradores para a organização social. Os processos de recrutamento
e seleção são distintos, ainda que inter-relacionados, mas são fundamentais para o
processo de suprimento de recursos humanos para a organização social.
6.2.3.1 Recrutamento
O recrutamento diz respeito à capacidade das organizações atraírem um conjunto

de pessoas interessadas em colaborar com esta. Os processos de recrutamento e
seleção iniciam-se na sequência da existência de uma vaga, seja porque ocorreu
a saída de um colaborador, seja pela criação de um novo cargo, em função das
atividades de expansão da organização social.
As organizações sociais, para serem bem-sucedidas, terão que recrutar os
melhores colaboradores que satisfaçam as necessidades da organização. Porém,
a natureza heterogénea da organização social poderá dificultar a definição de um
perfil uniforme para as pessoas que se pretende atrair.
6.2.3.1.1 Métodos de recrutamento
Para o exercício do recrutamento, as organizações poderão recorrer a diferentes

fontes. Estas poderão optar pelo recrutamento interno, pelo recrutamento externo
ou recrutamento misto.
O recrutamento interno, como o próprio nome indica, consiste em procurar
pessoas junto de indivíduos que já colaboram com a organização social e que possam
estar interessados no preenchimento do cargo. Isto poderá resultar numa promoção
(se envolver a ocupação de um cargo hierárquico superior), ou uma transferência
horizontal para outras funções do mesmo nível hierárquico pelas quais o candidato
tenha maior preferência. O recrutamento externo, por sua vez, consiste em ir buscar
pessoas ao exterior da organização (mercado de trabalho), que poderão estar a
trabalhar ou não noutras organizações, do mesmo setor ou de outro. O recrutamento
misto, por fim, consiste na combinação do uso dos métodos de recrutamento interno
e externo.
No quadro 6.3 sumariam-se as principais vantagens proporcionadas pelos
diferentes métodos de recrutamento.
112
Quadro 6.3 – Recrutamento interno versus recrutamento externo
Recrutamento interno Recrutamento externo

Fornece maior motivação e oportunidades aos Permite a introdução de novos conhecimentos,
colaboradores dinâmicas e técnicas de trabalho
Cria incentivos internos à realização de um Fomenta a criação de equipas mais
melhor trabalho diversificadas
Permite a construção de uma cultura organiza- Permite tirar partido das competências já
cional mais forte adquiridas noutros contextos
Menor risco na contratação por melhor conhe-
Vantagens cimento do candidato
Capitaliza o conhecimento que o colaborador
já tem sobre a organização
Reforça a ligação que o colaborador já tem
com a causa social/público-alvo
Menor período necessário para a integração
no cargo
Pode gerar conflitos entre diferentes áreas, Processo de recrutamento mais demorado
pela procura dos melhores profissionais Envolve maiores riscos por desconhecimento
Dificuldade na aceitação dos pares que foram dos candidatos
promovidos através do recrutamento interno Pode ser mais dispendioso
Limitações Dificuldades na gestão das frustrações em Pode reduzir a motivação dos colaboradores
caso de não colocação no (novo) cargo interno da organização, por frustração das
Pode dar origem ao “efeito de onda” expectativas de carreira
Insuficiente para situações de rápido
crescimento orgânico da organização
Por vezes o preenchimento de uma vaga conduz ao recrutamento misto,

sendo feito uso do recrutamento interno para um cargo de elevado potencial e do
recrutamento externo para o cargo que, entretanto, ficou vago, pela saída do seu
titular para o processo interno de recrutamento.
Em ambos os casos, quer no recrutamento interno como externo, o processo
poderá ser feito de modo informal, auscultando de uma forma relativamente pouco
estrutura e formalizada potenciais participantes no processo de recrutamento. Pode,
também, ser feito através de recrutamento formal, que envolverá a criação de um
anúncio de recrutamento e a manifestação por escrito, do interesse por parte dos
candidatos. De referir, ainda, o papel que as tecnologias de informação assumem
nos processos de recrutamento, em que se destacam o uso dos portais e plataformas
digitais para a atração de potenciais candidatos.
6.2.3.1.2 Diferentes fontes de recrutamento para as organizações sociais
Para suprirem as suas necessidades em capital humano por via do recrutamento

externo, as organizações podem recorrer a diversas fontes. Pode-se destacar como
principais campos de recrutamento alternativos o setor empresarial, o setor sem
fins lucrativos, o setor público e até a população alvo da organização social.
O recrutamento de colaboradores do setor privado potencia a aquisição de
pessoas que detêm competências-chave na área empresarial e que fomentam uma
cultura mais empreendedora. Estes colaboradores tendem a ter maior sensibilidade
113
para as questões financeiras e para as questões relacionadas com a gestão das

organizações, o que pode ser importante para o sucesso de uma organização social.
Contudo, estes indivíduos podem não estar adequadamente alinhados com a causa
social da organização ou não conhecer na sua plenitude a atividade do setor sem
fins lucrativos.
Ao recrutar-se no setor sem fins lucrativos, pelo contrário, a organização pode ir
buscar colaboradores que se encontrem fortemente comprometidos com uma causa
social e que já possuem experiência anterior na resolução de problemas sociais.
Comparativamente com o setor empresarial, o recrutamento no setor social
pode ter vantagens em termos da estrutura de custos, uma vez que o nível salarial
do setor social é, em geral, inferior ao do setor empresarial. Assim, para que as
organizações sociais consigam atrair e reter colaboradores que trabalham no setor
empresarial poderão ter que nivelar a sua estrutura remuneratória com o setor
privado. Este aumento pode provocar um agravamento dos custos salariais, provocar
uma situação de desigualdade salarial interna e constituir uma fonte de tensões e
desconforto para os atuais colaboradores.
Alternativamente, as organizações podem, ainda que parcialmente, recrutar
junto da sua população-alvo. Esta solução é particularmente interessante para
organizações que pretendam estimular o mercado de trabalho em segmentos da
população que possam ser considerados excluídos. Em particular, pessoas com
problemas físicos, grupos de pessoas mais vulneráveis ou pessoas socialmente
excluídas e que apresentem dificuldades adicionais em ingressarem no mercado
de trabalho. Com este tipo de recrutamento, a organização estará a fomentar a
autonomia destes indivíduos, que deixam de ser dependentes de um sistema
caritativo e passam a fazer parte integrante do processo de criação de valor da
organização social. As organnizações sociais, ao colaborarem na integração destas
pessoas estarão, também, a desenvolver as suas competências e, como tal, a
aumentar o seu potencial de empregabilidade. Encontrar, dentro deste grupo de
pessoas, indivíduos com as competências necessárias para o exercício dos postos
de trabalho pode, contudo, ser uma tarefa difícil. Acresce a dificuldade que poderá
existir em convencer as pessoas a mudarem de vida e a dedicarem-se à organização
social, pelo menos numa fase inicial.
Na figura 6.7 sistematizam-se as principais vantagens e limitações associados às
diferentes opções em termos de recrutamento.
114
Figura 6.7 – Comparação entre diferentes opções de recrutamento
Vantagens Limitações
Falta de alinhamento
Competências com a missão social
na área empresarial Falta de experiência no setor
Setor privado Cultura mais empreendedora Custos salariais
Maior orientação Conflitos internos com
para resultados colaboradores provenientes
de outros setores
Sensibilidade com a
questão social
Setor social Experiência no setor Possível relutância no uso de
ferramentas empresariais.
Maior alinhamento com outras
Promove a autonomia,
Dificuldade de integração,
capacitação e empoderamento. sobretudo na fase inicial.
Público-alvo
Estimula a empregabilidade. Possível défice de
Forte compromisso. competências.
6.2.3.1.3 Recrutamento de voluntários versus colaboradores remunerados
A organização pode optar ainda por recrutar voluntários ou colaboradores

assalariados quando tenha capacidade financeira para o efeito. Qualquer uma
das opções de recrutamento proporciona vantagens e inconvenientes, que cada
organização deverá ponderar na decisão sobre a alternativa mais adequada e
suscetível de produzir os melhores resultados.
O voluntariado representa uma forma de captação de recursos humanos
interessante do ponto de vista económico. Todavia, a dependência exclusiva de
voluntários constitui uma situação de elevado risco. De facto, os voluntários são
indivíduos que “de forma livre, desinteressada e responsável se comprometem, de
acordo com as suas aptidões e no seu tempo livre, a realizar ações de voluntariado no
âmbito de uma organização promotora” (Artigo. 3.º da Lei n.º 71/98, de 3 de novembro,
que estabelece as bases de enquadramento jurídico do voluntariado). Assim, a
natureza não contratual da relação do voluntário pode culminar numa situação de
grande vulnerabilidade para o funcionamento normal da organização social. Em
especial, a perda de voluntários críticos para o desenvolvimento das operações da
organização social pode conduzir a uma lacuna difícil de colmatar, afetando a sua
credibilidade junto dos stakeholders e colocando em risco o cumprimento da sua
missão.
115
Nos voluntários podemos distinguir os que têm um papel claramente definido e

colaboram de uma forma regular com a organização. Outros voluntários colaboram
apenas ocasionalmente nas atividades da organização. Para além disso, os voluntários
poderão desenvolver a sua atividade no âmbito da gestão da organização (voluntários
de gestão) ou nas atividades operacionais da organização social.
Os voluntários são um recurso atrativo para a organização social porque podem
prestar mais atenção às pessoas que ajudam, frequentemente oferecem competências
especializadas que são difíceis de encontrar no mercado de trabalho. Permitem,
ainda, aumentar o número de colaboradores em alturas de procura elevada dos
serviços, viabilizam a manutenção dos serviços quando o orçamento é limitado e
são excelentes elementos de relações públicas para a organização. Embora o custo
dos voluntários seja residual há que ter em conta que podem surgir acidentes, quer
em relação aos próprios, quer em relação a outros colaboradores, pelo que será
aconselhável a contratação de seguros de acidentes de trabalho ou seguros de vida,
consoante as circunstâncias em que for prestado o serviço.
As motivações dos voluntários podem ser muito diversas, mas podem agrupar-
se em torno da sua natureza intrínseca ou extrínseca. As motivações intrínsecas
resultam do trabalho em si e são relativas à satisfação pessoal, o sentido do dever
cumprido ou o desafio de ser posto à prova em situações limite. As motivações
extrínsecas não decorrem do trabalho em si, mas das recompensas que o sentido de
pertença a uma organização social com reputação confere. Estas motivações variam
de pessoa para pessoa, pelo que é desejável que o voluntário seja recompensado
intrínseca e extrinsecamente através do reconhecimento externo da sua atividade
como voluntário e pelas oportunidades de desenvolvimento pessoal que lhe podem
ser proporcionadas pela organização social. As principais barreiras ao recrutamento
de voluntários podem envolver a falta de recursos pessoais (tempo, dinheiro,
informação, aptidões), falta de oportunidades para se envolver como voluntário,
falta de interesse pessoal, falta de transporte, não saber como fazer para se tornar
voluntário, baixa autoestima ou confiança suficiente nas suas capacidades pessoais,
entre outras razões.
6.2.3.1.4 O anúncio do recrutamento
Depois de definidas as diferentes opções em termos de recrutamento, deverá ser

construído o anúncio de recrutamento, de modo a que seja possível atrair o maior
número de candidatos. A linguagem e canais de comunicação a utilizar deverão
ser adequados ao público a quem se destina o anúncio. Qualquer que seja a opção
de recrutamento privilegiado, será necessário identificar a forma como se poderá
“chegar” a esse público. O envolvimento dos stakeholders poderá ser muito útil para
o efeito, referindo-se a título de exemplo, outras organizações sociais que lidem
com pessoas com determinadas necessidades, instituto de emprego e formação
profissional, segurança social ou universidades. Os meios digitais poderão constituir
uma mais-valia, através do e-recrutamento, sendo também aqui possível alavancar
os parceiros da organização social para o efeito. A identificação do momento em
116
que o processo de recrutamento se deverá iniciar será igualmente importante para

a otimização do processo.
No quadro 6.4 apresenta-se um formulário para sistematizam das necessidades
de recrutamento da organização.
Quadro 6.4 – Sistematização das opções em termos de recrutamento
Momento
Número de Vínculo Fonte de Modo de Parceiros para iniciar o
Cargo ocupantes a (colaborador recrutamento divulgação envolvidos processo de
captar ou voluntário)
recrutamento
6.2.3.2 Seleção
Após o recrutamento, segue-se a seleção, isto é, a identificação do(s) indivíduo(s),

de entre um conjunto de candidatos disponíveis para colaborar com a organização
social, que aparenta(m) ter as características mais adequadas para o cargo que irá
ser exercido. Neste processo, importa definir os critérios considerados pertinentes
que irão orientar a decisão. Os elementos a considerar devem incluir a análise das
competências do candidato, bem como a avaliação do alinhamento entre estas, a
missão, os objetivos e os valores da organização, e o público-alvo da iniciativa.
A organização deve acautelar e gerir, em especial, eventuais choques de culturas
que podem emergir de um grupo heterogéneo de colaboradores, muitos deles
marcados por contextos organizacionais distintos. Uma estratégia bem-sucedida
de recrutamento e seleção envolve uma comunicação clara sobre os objetivos
da organização, desafios e recursos disponíveis, bem como oportunidades de
crescimento pessoal para os colaboradores.
De modo a facilitar e racionalizar a tomada de decisão, os responsáveis pelo
processo de seleção deverão recorrer a instrumentos de seleção. O objetivo
será o de medir as diferenças individuais entre os candidatos (características
pessoais e comportamentais, experiências anteriores, por exemplo) e prever em
que medida essas diferenças individuais são capazes de se materializar no nível
de desempenho do cargo a ocupar na organização social. Com a aplicação dos
instrumentos de seleção pretende-se eliminar o uso da intuição e da subjetividade
no processo de avaliação, evitando enviesamentos na decisão quanto ao candidato
mais adequado. Dependendo do tipo de função a preencher, e das decisões
estratégicas que orientam o processo de recrutamento e seleção, a organização
poderá implementar um processo de seleção mais ou menos complexo, assente
numa multitude mais ou menos extensa de instrumentos de seleção, tal como os
exemplificados no quadro 6.5.
117
Quadro 6.5 – Diferentes instrumentos de seleção
Instrumento Descrição
Contém informação detalhada sobre o candidato. Inclui informação biográfica, relativa a
habilitações académicas e outras formações, bem como o percurso e experiência profissional.
Pode incluir outras competências (linguísticas e profissionais), características e atividades
pessoais (como por exemplo hobbies, atividades de voluntariado ou experiências de intercâmbio).
O curriculum vitae poderá seguir um formato padronizado (sendo o mais comum o formato
Curriculum vitae
europeu, Europass) ou não.
A análise do curriculum vitae consistirá na interpretação da formação implícita ou explícita
vertida no documento, que será utilizada para aferir das características e competências do
candidato e prognosticar a performance que será expectável que este venha a alcançar na
função/organização.
Documento que poderá acompanhar o envio do curriculum vitae, na resposta a um anúncio ou na

Carta de realização de uma candidatura espontânea. Inclui uma breve descrição do candidato, onde se expõem
candidatura
as razões que levaram à realização da candidatura e porque se constitui um bom candidato para o
ou carta de
apresentação cargo. É um elemento complementar, que pelo seu caráter mais personalizado, aporta informação
adicional sobre o candidato que será considerado no processo de seleção.
Informação disponibilizada sob a forma escrita ou oral por outros indivíduos que conhecem o
candidato. Validam as suas competências e referem o desempenho que este teve noutras funções.
Referências
Poderão dar algumas garantias adicionais quanto às competências do candidato, que poderão ser
integradas no processo de seleção.
O processo de seleção pode envolver a realização de diferentes tipos de testes, que se descrevem
de seguida:
– testes específicos à função, que incluem questões objetivas relacionadas com o exercício de
uma determinada função. O objetivo é aferir o nível de conhecimentos que um indivíduo tem para
a realização de uma determinada função (exemplo, como se efetua um determinado procedimento
contabilístico).
– testes psicotécnicos, que poderão ser testes de aptidões, de personalidade ou de integridade.
São geralmente feitos por empresas especializadas em recrutamento e seleção a que a
organização contratante recorre.
□□ Os testes de aptidões visam avaliar a capacidade geral do indivíduo para áreas importantes
que o cargo comporta e que, em última instância, concorrem para o nível de inteligência
geral do indivíduo. Poderão ser realizados testes de aptidão verbal, numérica, espacial
ou de pensamento abstrato. A importância atribuída aos resultados de cada teste no
processo de seleção deverá refletir a relevância de cada uma dessas valências para o
Testes de cargo em concreto (por exemplo, os testes de raciocínio numérico serão mais importantes
aptidão para um profissional na área da contabilidade do que para a área da comunicação).
Estes testes consistem geralmente numa bateria de questões, de resposta fechada. A análise
aos resultados de cada candidato é feita com base na análise de percentis. A margem de erro
na capacidade de previsão do desempenho do indivíduo na organização é elevada, pelo que
estes testes são geralmente utilizados numa fase inicial do processo de seleção, para excluir
candidatos que tenham ficado abaixo do percentil definido pela organização.
□□ Testes de personalidade visam, como o próprio nome indica, avaliar a personalidade do
indivíduo. Ao contrário do que acontece nos testes de aptidões, os testes de personalidade
não têm respostas certas ou erradas. A resposta dada às diversas questões permite aferir o
tipo de personalidade de que o indivíduo é mais próximo e se este é, ou não, compatível com
a função a ocupar.
□□ Testes de integridade ou de honestidade, são utilizados para compreender o caráter ético
dos candidatos. As questões a utilizar são construídas por profissionais. Os resultados destes
testes poderão ser confirmados por outros instrumentos no decorrer do processo de seleção,
como por exemplo, entrevista, referências, dinâmicas de grupo ou centros de avaliação.
118
Quadro 6.5 – Diferentes instrumentos de seleção
Instrumento Descrição
Permitem avaliar dimensões comportamentais do indivíduo, tais como o seu espírito de iniciativa,
capacidade de liderança, interação pessoal ou emotividade.
Estas dinâmicas podem ser aplicadas sobre aspetos relacionados com a atividade da organização
(simulação de uma reunião, por exemplo) ou situações que nada têm que ver com a realidade da
Testes de grupo
organização. Refira-se, a título de exemplo, que podem envolver a realização de jogos com o intuito
ou dinâmicas
de permitir conhecer melhor os comportamentos e atitudes dos candidatos.
de grupo
Têm que ser feitos por profissionais que sejam capazes de identificar e analisar as diferenças
de comportamento, em particular as relevantes para o exercício do cargo. Apresentam como
vantagem o facto de permitirem avaliar de uma forma mais exaustiva e abrangente as atitudes
comportamentais dos candidatos.
Testes de Dinâmica de grupo vocacionada para a resolução de um problema em concreto. Permitem recolher
situação bastante informação técnica e comportamental do candidato.
Instrumento de seleção muito completo, demorado e também dispendioso. Envolve a avaliação

de um grupo de candidatos num elevado número de dimensões. Pode incluir, entre outros, um
Centros de
conjunto de papéis a desempenhar, problemas a resolver ou conjuntos de dinâmicas de grupo. A
avaliação
diferença face às provas de situação reside na extensão do teste, avaliando-se o desempenho do
(assessment
candidato no decorrer de um maior período de tempo e sob circunstâncias que poderão ser muito
centres)
diferenciadas. Por esse motivo o desempenho demonstrado pelo candidato durante o período de
avaliação será mais próximo do seu comportamento real.
É um instrumento de seleção que permite a possibilidade de interação com o candidato em tempo

real. A entrevista permite confirmar e/ou clarificar alguns aspetos levantados em instrumentos
anteriores, tais como curriculum vitae ou testes de personalidade. Permite avaliar dimensões
técnicas e comportamentais, sendo um dos instrumentos de seleção mais utilizados. Poderão
ser utilizadas entrevistas estruturadas, semiestruturadas ou não estruturadas, em função da
existência ou não de um guião previamente formulado e do nível de liberdade permitido ao
entrevistador. O processo de seleção pode ainda envolver a realização de diferentes entrevistas,
Entrevistas em momentos distintos e com propósitos diferentes. Refira-se, a título de exemplo, a entrevista
de triagem inicial, a entrevista com o supervisor direto ou de decisão final sobre os candidatos.
A entrevista pode ser realizada por um único entrevistado ou por um painel de entrevistadores.
A opção pelo tipo de entrevista dependerá do cargo em questão, do perfil do entrevistador e dos
objetivos da entrevista.
O uso de grelhas de avaliação permitirá concentrar a análise nas dimensões definidas como
relevantes para o cargo e objetivar a avaliação, que deverá ser feita o mais próximo possível do
momento em que ocorre a entrevista.
Geralmente são feitos apenas numa fase mais final do processo de seleção. A sua relevância na
Testes médicos decisão de seleção e a quantidade de informação que se pretende obter com os testes irá diferir de
função para função (como será o caso, por exemplo, de profissionais desportivos).
119
O processo de seleção poderá envolver o uso de mais do que um dos instrumentos

de seleção referidos no quadro anterior, que podem ser utilizados na avaliação dos
candidatos. O investimento numa maior quantidade e variedade de instrumentos
de seleção justificar-se-á, numa perspetiva racional, se o benefício daí resultante
(pela melhoria no desempenho das funções a alcançar com a escolha do “melhor
candidato”) compensar os custos envolvidos. Em cargos mais estruturados,
por exemplo, as diferenças individuais dos candidatos não serão capazes de se
materializar em diferenças substanciais de desempenho, pelo que não se justificará
um investimento excessivo em longos processos de seleção. Cargos que envolvam
mais a detenção de conhecimentos técnicos e a criatividade, por sua vez, poderão
justificar o uso mais completo dos instrumentos de seleção.
O quadro 6.6 auxiliará na reflexão sobre o processo de seleção (critérios,
instrumentos e calendarização) a adotar para diferentes cargos.
Quadro 6.6 – Identificação dos critérios e instrumentos de seleção
Instrumentos de
Cargo Critérios valorizados Calendarização
seleção a usar
Terminados os processos de recrutamento e seleção, será útil o desenvolvimento

de um processo de integração dos novos colaboradores, de modo a permitir que
estes se familiarizem com as diferentes vertentes da cultura da organização e
que o novo colaborador consiga alcançar o nível de desempenho esperado na
função o mais rapidamente possível. O processo de integração poderá envolver o
desenvolvimento de programas de formação e de socialização.
6.2.4 Manutenção e desenvolvimento do capital humano

6.2.4.1 Formação e desenvolvimento
Os processos de formação e desenvolvimento são cada vez mais importantes

às organizações. São as pessoas, os seus conhecimentos e a sua capacidade de
trabalho, que são capazes de proporcionar a capacidade de resposta para os desafios
com que as organizações sociais se defrontam. As organizações, enquanto sistemas
abertos que são, têm que se ajustar ao ambiente externo, que se caracteriza por
mudanças cada vez mais rápidas e também complexas. As dificuldades com que as
organizações sociais se deparam obrigam também a que estas tenham de ser cada
vez mais inovadoras no desenvolvimento dos seus processos. A capacidade de
ajustamento das organizações apenas será conseguida com base no conhecimento
e competências dos seus colaboradores.
120
Não obstante, as organizações sociais requerem competências específicas e

complexas, que podem não estar presentes nos colaboradores no momento em
que ingressam na organização, uma vez que é particularmente difícil encontrar
pessoas que possuam as competências adequadas para trabalhar no setor social.
O processo de formação e desenvolvimento das pessoas revela-se aqui vantajoso,
para que as lacunas detetadas possam ser colmatadas e para que os colaboradores
estejam aptos a desempenhar as suas funções da melhor forma possível. Neste
contexto, o ponto de partida das ações de formação em organizações sociais
envolve a sensibilização para a missão e para os valores da organização.
Os programas de formação e desenvolvimento poderão ser desenvolvidos no
interior da organização (de um modo formal ou informal) ou no exterior, por
recurso a outras entidades que fornecem a formação. No entanto, há que ter em
consideração que por vezes a dimensão reduzida das organizações sociais poderá
condicionar a capacidade para o desenvolvimento de programas internos. Acresce,
ainda, que o setor social necessita de uma formação muito específica, adequada às
idiossincrasias do setor, que nem sempre é fácil encontrar.
A elaboração de um plano de formação (figura 6.8) deverá partir do diagnóstico
das necessidades de formação, a que se seguem a definição dos objetivos e resultados
esperados do programa. Visa-se, desse modo, descrever de uma forma clara e
precisa o que se pretende alcançar com as ações de formação ou desenvolvimento,
as competências a desenvolver e o nível de conhecimento pretendido. Com base
nisso, definem-se os conteúdos específicos da formação e os métodos de formação
mais adequados para o efeito (que poderão ter um pendor mais expositivo ou um
caráter mais prático). Segue-se o estabelecimento do programa de formação, no
qual se definem as atividades específicas a desenvolver e o tempo que se estima ser
necessário para o efeito. Após a formulação do programa, importa proceder à sua
calendarização e orçamentação. Com a orçamentação pretende-se estimar o custo
que a implementação do programa irá implicar, podendo incluir elementos como
os custos associados ao desenvolvimento dos conteúdos da formação, à compra de
pacotes de formação a outras entidades, custo do espaço para formação, o custo
dos materiais didáticos a distribuir, o salário do formador, ou os honorários das
empresas que prestem esse serviço. Em relação à calendarização, será importante
definir a dispersão da formação ao longo do tempo, isto é, se esta será realizada de
uma forma intensiva ou espaçada no tempo, com uma determinada periodicidade.
É conveniente, ainda, definir a altura do ano e o horário mais adequado, tendo em
conta as necessidades do colaborador e da organização.
No final, importará avaliar a qualidade dos programas de formação e em que
medida estes permitiram ou não colmatar as necessidades previamente identificadas.
121
Figura 6.8 – Desenvolvimento de um plano de formação
Diagnóstico Definição dos

das objetivos e Definição dos Avaliação dos
necessidades resultados programas programas
de formação esperados
No quadro seguinte sistematizam-se alguns elementos que poderão ajudar a

definir um plano de formação para a organização social.
Quadro 6.7 – Definição do plano de formação
Formandos:
Formador(es):
Conteúdos da formação:
Métodos de formação a adotar:
Recursos necessários para a formação:
Duração da formação (por exemplo, n.úmero de horas):
Local da formação:
Momento da formação:
Objetivos/resultados esperados com a formação:
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009).
6.2.4.2 Retenção e motivação dos colaboradores
Para que os colaboradores se comprometam com as atividades da organização

é fundamental que se encontrem motivados. Atendendo aos desafios com que
as organizações sociais se deparam, a motivação tem sido apontada como um
elemento fundamental.
No entanto, os mecanismos existentes para a motivação dos colaboradores são
diferentes dos existentes no setor empresarial.
122
No setor social os salários são frequentemente menos competitivos, o que

representa uma dificuldade acrescida para a motivação dos colaboradores, em
particular para aqueles que tenham necessidades significativas de compensação
financeira ou que tenham outras oportunidades no mercado de trabalho. Este
elemento poderá trazer desafios acrescidos para a capacidade de atração e retenção
dos colaboradores nas organizações sociais.
Para incrementar o nível de motivação dos colaboradores, as organizações
sociais terão que recorrer a outros estímulos de natureza não-financeira. A
satisfação associada à prossecução de uma missão social, pela qual se encontram
sensibilizados, pode ser um desses benefícios não pecuniários. Importará aqui
enfatizar a missão social da organização e demonstrar aos colaboradores a
importância do trabalho que estão a desenvolver. Do mesmo modo, a ligação
psicológica dos colaboradores à organização poderá desempenhar um papel
importante.
A forma como a organização é gerida pode também estimular a motivação
intrínseca dos indivíduos, designadamente através da:
(i) conceção e atribuição de tarefas desafiadoras, definição de responsabilidades
e desenvolvimento profissional dos colaboradores;
(ii) conceção de sistemas de liderança partilhados, de processos de tomada
de decisão participativos, com a concessão de elevada autonomia para os
colaboradores, e da manutenção de uma comunicação aberta;
(iii) c riação de mecanismos que permitam aos colaboradores que estes se
tornem extremamente competentes no exercício das suas tarefas;
(iv) criação de mecanismos que forneçam aos colaboradores feedback sobre o
trabalho desenvolvido e progresso ao nível da prossecução/atingimento de
objetivos, projetos e tarefas;
(v) i mplementação de sistemas formais de avaliação e compensação do desem-
penho, nomeadamente através do reconhecimento e louvor pelo trabalho
bem feito;
(vi) criação e manutenção de um bom ambiente de trabalho.
Desta forma, a organização melhora a capacidade de atrair colaboradores
que valorizam, essencialmente, a dimensão intrínseca do trabalho, uma maior
autonomia na aplicação do seu conhecimento e o trabalho com e para as pessoas.
Deste modo, é importante identificar para cada colaborador/cargo a estratégia que
se afigura mais adequada para assegurar a sua motivação.
123
7
A gestão de recursos
financeiros nas
A gestão de recursos financeiros
nas organizações sociais
Para a prossecução da missão social da organização, será necessária a aquisição

de um conjunto de recursos e a realização de atividades (produtos, prestação
de serviços), que representarão um custo para a organização social. Serão
precisamente os meios financeiros que permitem que a organização adquira os
recursos e fatores de produção de que necessita para o seu funcionamento e que
financie os seus projetos de investimento.
A organização social precisará ainda de estimar as fontes de rendimento
(receitas) a que pretende recorrer de modo a permitir assegurar a continuidade
das suas operações.
Neste contexto, o orçamento é um importante instrumento de gestão nas
organizações sociais, que permitirá a realização das estimativas financeiras que a
atividade prevista da organização social irá envolver.
O processo orçamental está intimamente ligado ao planeamento, pois qualquer
um deles assenta na previsão do futuro, ainda que em horizontes temporais
distintos, selecionando as atividades e ações que se afiguram mais pertinentes
para a organização.
Em termos gerais, o orçamento corresponde à tradução financeira dos objetivos
e dos planos de ação a curto prazo (programas). Deste modo, não constituem
uma simples previsão, mas sim um instrumento de gestão para apoiar o gestor
na sua tomada de decisão e, assim, atingir os objetivos previamente definidos.
Pode dizer-se, que o orçamento representa uma parte integrante do planeamento,
apresentando-se como uma ferramenta de implementação da estratégia, tendo por
finalidade:
— planificar e garantir a coerência das atividades da organização social;
— prever os resultados da atividade e situação patrimonial da organização
social;
— avaliar a exequibilidade (financeira) dos programas sociais previstos;
— monitorizar a atividade da organização social;
Para a elaboração do orçamento será usada uma folha Excel que, de modo
simplificado, permite a estimação dos valores relativos aos rendimentos e custos
do modelo de negócio a implementar na organização social. Esta folha Excel
poderá ser obtida, através de email dirigido a qualquer um dos autores deste livro.
127
7.1 Fluxos de rendimento

Embora as iniciativas sociais tenham um propósito claramente social, que
se traduz na razão de ser da iniciativa/organização e se sobreponha aos demais
objetivos, as organizações sociais precisam de identificar fontes de rendimento que
lhe permitam suportar as suas atividades operacionais.
De entre essas fontes de rendimento podem identificar-se os donativos junto de
particulares ou empresas, patrocínios obtidos junto de entidades do mercado ou
da sociedade civil, ou subvenções atribuídas pelo Estado. Algumas organizações
poderão ainda ter acesso a recursos financeiros através de comparticipações do
Estado ou outras entidades públicas, como por exemplo, a Segurança Social.
No entanto, a necessidade de construir uma organização sustentável conduziu
à adoção de práticas que visam o alcance de maior estabilidade financeira nas
organizações sem fins lucrativos. O desenvolvimento deste tipo de ações pelas
organizações sociais passa pela ampliação da capacidade geral de geração de
receitas próprias, através da estabilização dos seus fluxos financeiros e da criação de
fontes de receitas próprias, com o intuito de substituir um modelo de dependência
financeira por um modelo de autossuficiência e viabilidade financeira. As estratégias
de geração de receitas têm por objetivo garantir a continuidade no fornecimento de
bens ou serviços por parte da organização social.
De facto, a autossuficiência financeira é encarada como a forma mais adequada
para assegurar a sustentabilidade da organização social e minorar a dependência
face a terceiros. Importa, sobretudo, limitar (e se possível eliminar) a dependência
face à boa vontade e imprevisibilidade dos doadores, com os quais não existe
qualquer vínculo contratual estável no que respeita aos montantes e periocidade das
transferências de capital. Do mesmo modo, as organizações sociais devem também
diminuir a sua dependência face ao orçamento do Estado e às opções políticas
vigentes.
Nos dias de hoje, cada vez mais as organizações sociais estão conscientes da
necessidade de diversificação das suas fontes de rendimento enquanto meio para
assegurar a sua sustentabilidade, ainda que uma autossuficiência, baseada nos
rendimentos gerados pela organização social seja muito difícil de alcançar. De facto,
a maior parte das organizações sociais encontra-se situada algures num continuum
entre uma situação de pura dependência e da total autossustentabilidade (figura 7.1).
Figura 7.1 – Uma perspetiva sobre as estratégias financeiras nas organizações sociais
Nível de “dependência” “Autossuficiência”
Total dependência de Total dependência de

filantropia, donativos e Fontes mistas de receitas estratégias de geração de
subsídios rendimento
Fonte: Anderson e Dees (2008)
128
A GESTÃO DE RECURSOS FINANCEIROS NAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS
As estratégias de geração de rendimento podem ser prosseguidas de diversas

formas, podendo apresentar, ou não, uma ligação direta com a missão principal da
organização.
As receitas podem provir do preço praticado com a venda dos produtos ou serviços
disponibilizados pela organização (a modalidade típica de geração de rendimento no
empreendedorismo tradicional). O preço a praticar pode cobrir a globalidade dos
custos ou apenas uma parte, dependendo das características do produto/serviço a
disponibilizar e do poder de compra dos públicos-alvo da organização social. De facto,
a organização social pode operar em áreas onde existam externalidades ou trabalhar
com públicos com baixo poder de compra, pelo que o preço não será determinado
pelo livre encontro entre a oferta e a procura. Para além disso, as organizações
sociais trabalham frequentemente em áreas em que os agentes económicos que
operam única e exclusivamente com base nas leis de mercado não têm interesse
económico na disponibilização do bem ou serviço. Deste modo, os preços, quando
cobrados, raramente englobam a totalidade dos custos suportados.
Neste contexto, uma alternativa encontrada por algumas organizações sociais é
a da adoção de políticas de discriminação de preços, na qual alguns clientes pagam
um preço inferior àquilo que seria considerado um preço ‘justo’, outros, que dispõem
de uma melhor capacidade financeira, pagam um preço superior. Este é considerado
um modelo equitativo de subsidiação cruzada entre clientes, no qual os preços são
fixados de acordo com a capacidade contributiva de cada um, pretendendo-se, com
este esquema de fixação de preços, aumentar o impacto social das atividades da
organização.
As organizações sociais poderão assegurar, ainda, a geração de receitas próprias
através da venda de produtos ou serviços que não estejam relacionados com a
missão social da organização. É o caso, por exemplo, das receitas provenientes de
merchandising, da venda de produtos agrícolas ou artesanais, entre outros. Para além
disso, as organizações sociais podem ainda proceder à prestação de serviços, como
ações de consultoria, formação, serviços de tradução, restauração ou arrendamento
de espaços, que, para além de permitirem aumentar a visibilidade da organização,
potenciam a criação de fontes alternativas de rendimento.
Outra forma de geração de rendimento diz respeito à cobrança de taxas ou quotas
aos membros ou associados da organização social, tendo por base a estratégia
seguida pela organização social e o seu estatuto jurídico.
A estimativa dos fluxos de rendimento será fundamental ao processo de
planeamento financeiro das organizações sociais, podendo ser realizada através do
quadro 7.1, também disponível na folha Excel. No mapa é assumido o pressuposto
de inclusão do IVA (Imposto sobre o Valor Acrescentado) nos valores colocados no
quadro, no caso de serem aplicáveis. Os valores têm de ser inseridos para os cinco
anos em análise.
Do ponto de vista estratégico, as organizações sociais devem refletir sobre as
fontes de rendimento que pretendem usar para a mobilização dos recursos financeiros
necessários para assegurar as suas atividades, bem como a estimativa do montante
129
que será possível obter de cada uma das diferentes modalidades consideradas.
Importará procurar fundamentar os valores estimados, tendo em conta, por
exemplo, a dimensão do “mercado” para efeitos de vendas ou mobilização de
donativos, por exemplo. Sempre que possível, será conveniente indicar o volume
de atividade prevista (número de utentes, por exemplo) e o preço a cobrar ou a
obter como comparticipação. A estimativa deverá incluir, ainda, a evolução de
cada uma das rubricas de rendimento consideradas. Podem, ainda, acomodar-se
nas projeções possíveis alterações no preço de venda ou serviços disponibilizados
pela organização social.
Quadro 7.1 – Projeção dos fluxos de rendimento
Fonte: folha Excel dos autores
130
Para auxiliar o processo de gestão da organização social podem criar-se

representações gráficas que permitem compreender de uma forma sistematizada o
peso das diferentes fontes de rendimento para a organização, bem como a evolução
que estes assumem no decorrer do tempo. Esta informação será importante para
Figura 7.2- Ilustração da análise do peso das diferentes fontes de rendimento para a
o processo de tomada de decisão e para o desenvolvimento de novas estratégias
organização socialnecessárias (figuras 7.2 e 7.3).
caso estas sejam
Figura 7.2 – Ilustração da análise do peso das diferentes fontes de rendimento

Peso de diferentes fontes de rendimento
para a organização social para o ano N
43%
52%
5% 0%
Vendas de produtos/serviços
Quotas dos membros ou associados
Vendas de produros / serviços
Patrocínios e donativos (de empresas e particulares)
Comparticipações do Estado ou outras Entidades Públicas
Patrocínios e donativos (de empresas e particulares
Comparticipações do Estado ou outras entidades públicas
Fonte: Folha Excel dos autores.
Fonte: folha Excel dos autores.
Figura7.3-
Figura 7.3Ilustração
- Ilustração
dede análise
análise à evolução
à evolução dodopeso
pesorelativo
relativode
dediferentes
diferentesfontes
fontesde
derendimento
rendimento
€60 000,00
€50 000,00
€40 000,00
€30 000,00
€20 000,00
€10 000,00
€-
2022 2023 2024 2025 2026
Vendas de produtos/serviços
Patrocínios e donativos (de empresas e particulares)
Comparticipações do Estado ou outras Entidades Públicas
Outros fontes de receitas
Fonte: Folha Excel dos autores.
131
7.2 Estrutura de custos da organização social

A organização social deverá procurar estimar os custos mais importantes em
que irá incorrer para implementar a sua estratégia de intervenção social. Por isso,
é importante compreender o peso dos diferentes tipos de custos na estratégia
a implementar, individualizando-os em função dos recursos necessários e das
atividades prosseguidas.
Os custos podem ser variáveis (por exemplo, serviços de terceiros, materiais,
etc), quando variam em função do volume de atividade da organização, ou fixos
(por exemplo, instalações, equipamentos) se, independentemente do volume de
atividade, os custos se mantêm inalterados. Da soma dos custos fixos com os
variáveis resultam os custos totais da organização. Em termos de gestão do risco
é aconselhável manter os custos fixos a um nível mínimo, de modo a que não haja
um grande compromisso em termos de custos, independentemente do volume de
atividade que a organização venha a atingir. Deste modo, uma maior flexibilidade
poderá ser alcançada através do desenho de um modelo de negócio que privilegie
custos variáveis em detrimento de custos fixos. Essa estratégia poderá ser
prosseguida, por exemplo, pelo envolvimento dos stakeholders na estratégia da
organização e pela possível subcontratação de serviços específicos a um parceiro,
ainda que estes possam envolver o pagamento de uma contrapartida ou de uma
margem pelo serviço prestado.
Outros conceitos importantes com impacto nos custos da organização social
são as economias de escala (custos unitários de produção baixam em função do
volume de atividade), economias de experiência (com exceções, é de esperar que
com a repetição de tarefas as unidades produzidas demorem menos tempo a serem
produzidas) e as economias de gama (o alargamento do portfólio de produtos/
serviços, que partilhem dos recursos e atividades já prosseguidas pela organização
poderá levar a uma redução dos custos de produção unitários). A compreensão
do comportamento dos custos é fundamental para perceber a capacidade de
atuação por parte da organização social. A título de exemplo, poderá revelar se
os programas de intervenção idealizados são exequíveis do ponto de vista dos
custos envolvidos, podendo identificar a necessidade de redefinição da estratégia
seguida. Outro exemplo, em projetos caracterizados pela obtenção de elevadas
economias de escala, será crítico conseguir atingir um volume de atividade que
permita reduzir substancialmente os custos unitários de produção. A análise
poderá revelar, ainda, a necessidade da organização social se focar num menor
número de respostas sociais, sob pena da estrutura de custos que uma resposta
mais alargada envolveria ser incomportável para a organização.
132
7.2.1 Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas (CMVMC)
O custo das mercadorias vendidas e matérias consumidas (CMVMC) são um

custo variável que está associado aos gastos com a compra dos produtos que irão
ser vendidos/disponibilizados pela organização.
Quando existe apenas a (re)venda de um determinado produto, como poderá
acontecer no caso da venda de merchandising, os custos serão mais fáceis de
calcular, uma vez que o custo de aquisição da mercadoria resulta do preço de
compra ao fornecedor.
A folha de cálculo permite calcular o CMVMC de forma prática pela aplicação da
margem bruta pretendida (em função do preço de venda ou do custo de aquisição
da mercadoria) (quadro 7.2).
No caso da margem em função do preço de venda (PV) esta será calculada pela
fórmula M% (PV) = (PV-CM)/PV. Por exemplo se o preço de venda de um produto
for 40€ e o custo de aquisição for de 30€, a margem será de 25%. No caso da
margem em função do custo de aquisição a fórmula será M% (PC) = (PV – CM)/
CM. Por exemplo, se o custo de aquisição da mercadoria for de 30€ e o preço de
venda for de 40€, a margem será de 33%.
Quadro 7.2 – Mapa do CMVMC
7.2.2 Gastos com Fornecimentos e Serviços Externos (FSE)
Os fornecimentos e serviços externos (FSE) correspondem a todos os custos

que a organização tem de incorrer para exercer a sua atividade normal. Estes
custos podem ser fixos quando são independentes do volume de atividade da
organização social ou variáveis quando dependem da atividade realizada. São os
custos mensais que se repetem mês após mês e que são a base do funcionamento
da organização. Incluem, por exemplo, os custos com a energia e telecomunicações
(luz, água, telefone, internet), gastos com a renda do espaço, gastos relacionados
com renting, seguros, pagamentos mensais/anuais de licenças de programas e uma
estimativa de gastos imprevistos que podem vir a surgir. Importa ainda estimar o
crescimento que estes custos são capazes de observar.
O quadro 7.3 permite realizar o cálculo dos custos relacionados com forneci-
mentos e serviços externos.
133
Quadro 7.3 – Mapa de estimativa dos Fornecimentos e Serviços Externos
7.2.3 Gastos com pessoal

Para a estimativa dos gastos com pessoal será aconselhável entrar em linha
de conta com as necessidades de recursos humanos para as diferentes funções na
organização, bem como o número de postos de trabalho envolvidos, clarificando
em que medida serão supridos por colaboradores remunerados ou voluntários.
Para os colaboradores remunerados, no mapa da folha Excel é suficiente preencher
o número de funcionários por função e categoria profissional, atribuindo-se o valor
mensal da remuneração que se estima vir a pagar (quadro 7.4). A folha de cálculo
permite adicionar os custos com a contribuição para a segurança social a suportar
pela organização social, o subsídio de alimentação, o seguro e a formação.
Para os voluntários será conveniente indicar os custos relacionados com o
seguro de acidentes pessoais e com formação.
134
Para uma estimativa mais precisa dos gastos com pessoal, será importante projetar
a evolução do número de pessoas necessárias para cada cargo, que poderá alterar-
se no decorrer do projeto em função de um maior volume de atividade, número
de valências disponibilizadas na organização, bem como eventuais alterações na
política salarial.
Quadro 7.4 – Mapa dos gastos com pessoal
135
O total dos gastos com o pessoal é calculado automaticamente pela folha de

cálculo (quadro 7.5), sendo ainda apresentada a sua evolução ao longo dos anos,
tendo em conta a atividade prevista pela organização social.
Quadro 7.5 – Mapa do total dos gastos com pessoal
7.3 Investimentos
O desenvolvimento da estratégia social implica a realização de um investimento
inicial que a empreendedor social tem de fazer para arrancar com a iniciativa.
Envolve, por exemplo, a aquisição de equipamento administrativo, de transporte
ou equipamento básico para o desenvolvimento da resposta social. Inclui, ainda, a
compra de material informático ou de software. No caso da aquisição de edifício o
custo será incluído aqui.
Por outro lado, será necessário fazer uma estimativa de outros investimentos
que são indispensáveis realizar para o arranque da iniciativa social, bem como para
os anos seguintes em função da possível estratégia de expansão da organização
social ou da substituição dos equipamentos adquiridos, que poderá ser estimada
através do uso do mapa em Excel (quadro 7.6).
Para que a depreciação/amortização dos ativos seja contabilizada para o
apuramento dos resultados, será necessário indicar a respetiva taxa de depreciação.
136
Quadro 7.6 – Mapa dos investimentos
7.4 Financiamento
O desenvolvimento da estratégia de intervenção de uma organização social
arrasta consigo um conjunto de necessidades financeiras, em virtude de ser
necessário conseguir meios monetários para a aquisição dos recursos e atender às
atividades necessárias ao projeto social. O acesso a financiamento é crítico para a
sustentabilidade e/ou crescimento das organizações sociais.
A realização das estimativas no âmbito da orçamentação, anteriormente
apresentadas, permitirá à organização social a determinação das necessidades de
recursos financeiros, com o apuramento dos montantes de recursos financeiros
necessários para cada período de tempo.
As necessidades de financiamento resultam do investimento a realizar, bem como
da constituição de uma reserva de tesouraria para fazer face aos encargos operacionais
que as atividades impõem (como, por exemplo, pagamento de salários, pagamento a
fornecedores ou pagamento de impostos ao Estado), que poderá ser estimada como
uma percentagem do volume das operações desenvolvidas pela organização social.
As necessidades de financiamento das organizações sociais poderão ser
observadas a curto-prazo, para assegurar a liquidez da organização e fazer face
a despesas de funcionamento da sua atividade, ou a médio/longo prazo, de modo
a permitir fazer os investimentos necessários, que terão um horizonte temporal
mais alargado.
137
O apuramento das necessidades de financiamento será importante para que a

organização social possa obter esses recursos da forma mais vantajosa, tendo em
conta as diferentes opções de financiamento disponíveis.
7.4.1 As fontes de financiamento para as organizações sociais

Numa fase inicial da organização poderão ser especialmente relevantes os fundos
financeiros que sejam mobilizados através das poupanças do próprio fundador ou da
sua rede de contactos, sejam estes familiares, amigos, antigos colegas, parceiros de
negócio, membros da comunidade ou pessoas interessadas no problema social em
causa.
A organização social poderá ainda obter recursos financeiros através de fontes de
capital próprio, onde se incluem, a título de exemplo, as entradas de capital efetuadas
por cooperadores ou associados, consoante o estatuto jurídico prosseguido pela
A obtenção de financiamento poderá ainda ocorrer por via de mecenas ou
filantropia tradicional, que oferecem a título gratuito recursos financeiros à
organização social. Para o efeito poderão ser empreendidas atividades de angariação
de fundos junto da comunidade a ser levadas a cabo para finalidades específicas.
O financiamento poderá ser também realizado através de Fundações Filantrópicas,
entidades institucional e legalmente comprometidas com propósitos sociais, que
dispõem de montantes específicos para apoio ao desenvolvimento de projetos de
cariz social (por exemplo; fundação Google, fundação Rockefeller, Fundação Calouste
Gulbenkian, entre muitas outras).
O financiamento poderá, ainda, ocorrer por via de fundos e programas europeus
de financiamento, concebidos com objetivos específicos de apoio às entidades da
economia social. O montante de financiamento e a proporção do financiamento
que será reembolsável dependerá das características específicas do programa de
financiamento. A candidatura aos programas de financiamento exigirá, no entanto,
a disposição de recursos humanos qualificados para a preparação das respetivas
candidaturas. Uma outra opção para a mobilização de financiamento são os apoios
financeiros públicos de âmbito nacional, onde se incluem prémios, concursos e
programas específicos, bem como apoios não monetários e donativos diretos.
Os montantes de financiamento disponibilizados pelos mecanismos tradicionais
têm-se revelado insuficientes para as necessidades das organizações sociais
e são atribuídos por períodos de tempo demasiadamente curtos, o que os torna
incompatíveis com o perfil das organizações sociais. Dado o reconhecimento da
insuficiência e inadequação dos tradicionais mecanismos de financiamento, várias
entidades (incluindo públicas) têm desenvolvido esforços no sentido de criar novas
formas de financiamento que permitam gerar os fluxos financeiros mais adequados
para as iniciativas sociais. Um desses esforços tem levado ao desenvolvimento de
138
instrumento de investimento social. É aqui que se inserem os chamados títulos de

impacto social. Estes consistem em contratos entre uma entidade do setor público e
investidores privados, que se comprometem a financiar um determinado programa
de melhoria social ou projetos inovadores em áreas prioritárias de política pública,
mediante o alcance de resultados sociais mensuráveis previamente contratualizados.
Este instrumento financeiro permite alinhar os objetivos de um conjunto de
stakeholders perante um propósito de cariz social.
Refira-se, ainda, o crescimento que os fundos de investimento social começam
a assumir, representando uma opção de financiamento com potencial para o setor
social. Trata-se de uma modalidade que reúne o capital de vários investidores
privados num fundo. Estes fundos aplicam os recursos que têm à sua disposição
em projetos que se revelem promissores, em termos de valor social ou económico
mensuráveis e que satisfaçam determinados critérios ambientais e sociais, tais
como tecnologia limpa, educação, saúde, e desenvolvimento comunitário. Os
gestores desse fundo têm discricionariedade para aplicarem os recursos, de uma
forma global, nos programas que lhes pareçam mais relevantes.
Aplicando-se o conceito originário do setor empresarial, têm também sido criadas
sociedades de capital de risco e Business Angels para as organizações sociais. Estas
entidades investem o seu próprio capital na iniciativa social, com o intuito de obter
uma determinada rentabilidade. Para além de oferecer o capital, disponibilizam o
seu know-how e a sua rede de contactos para acompanhamento ao projeto. É uma
modalidade de financiamento particularmente relevante nas fases iniciais das
organizações sociais. A participação destas sociedades ou investidores no capital
das organizações sociais é geralmente temporária.
Na mobilização de recursos financeiros há que considerar a possibilidade de
mobilização de donativos, fornecidos por particulares ou empresas, bem como os
fundos mobilizados por organizações no âmbito da sua estratégia de responsabilidade
social corporativa.
A mobilização recursos financeiros poderá ocorrer por via da obtenção de
empréstimos bancários tradicionais, junto das instituições financeiras. Trata-
se de uma operação através da qual um banco coloca à disposição de um seu
cliente (beneficiário do crédito), um determinado montante, que este último
se compromete a reembolsar na data previamente fixada, acrescido de juros
antecipadamente fixados (que poderá envolver uma taxa de juro fixa ou variável).
Pode haver um período de carência, que significa que o reembolso do capital
solicitado apenas começará a ser realizado a partir de um determinado período de
tempo (geralmente definido em anos).
Neste caso, o capital solicitado deverá ser reembolsado na maturidade acordada
no contrato de empréstimo e envolver o pagamento de uma taxa de juro, contratada
com a instituição financeira. Para além disso, poderá recorrer a linhas de crédito
139
especificamente concebidas para o setor social, seja por parte das instituições
financeiras existentes no mercado, seja por outras entidades públicas ou do setor
social. De referir, a título de exemplo, agências multilaterais, tais como o Banco
Mundial, a Agências das Nações Unidas, ou o Banco Europeu para a Reconstrução
e Desenvolvimento, bem como programas concebidos por entidades de apoio à
economia social (Cooperativa António Sérgio para a Economia Social, por exemplo).
De referir também o papel do microcrédito, que é numa tipologia de financiamento
que consiste na atribuição de empréstimos de pequenos montantes (geralmente
inferior a 25.000 euros), e que poderá ser mobilizado por entidades da economia
social. Apesar dos montantes relativamente baixos que permitem mobilizar, poderão
ser uma modalidade interessante. Como vantagens face a outras operações de
créditos tradicionais, o microcrédito envolve menos burocracia na contratualização,
taxas de juro mais favoráveis e facilidade ao nível das garantias exigidas.
Uma outra modalidade interna à organização social é o autofinanciamento,
que se traduz nos meios financeiros obtidos e retidos pela organização social,
através de possíveis excedentes. Pode ser utilizado para financiar investimentos
de expansão futuros, assegurar a atividade operacional da organização, bem
como viabilizar o reembolso de dívidas de médio e longo prazo. No entanto, o
montante de recursos capazes de serem mobilizados por autofinanciamento nas
organizações sociais tende a ser bastante limitado, em virtude da dificuldade de
apropriação de valor com que geralmente se deparam, bem como pela limitação à
possibilidade de geração de excedentes, por vezes imposto pelos seus estatutos e
pela sua finalidade sem fins lucrativos.
Uma outra modalidade de financiamento é o crowdfunding (CF). É uma
modalidade de angariação de fundos em quantias relativamente pequenas, através
de um número relativamente elevado de pequenos investidores ou doadores. O
financiamento de um projeto específico ocorre por via de um conjunto de pequenos
investidores (“the crowd”), por oposição à solicitação de um montante elevado a
uma única entidade. Para mediar o processo existe um portal de financiamento
ou uma plataforma virtual, onde se promove a interação de uma comunidade que
partilha os mesmos interesses em relação a uma causa. Trata-se, portanto, de uma
modalidade de “financiamento coletivo” ou “financiamento colaborativo”, onde se
visa potenciar o encontro entre uma rede de empreendedores sociais (que têm um
projeto que gostariam de desenvolver e para o qual carecem de financiamento)
e de potenciais investidores (que estão dispostos a aplicar os seus fundos em
projetos sociais que se revelem sustentáveis e que pretendam apoiar).
A figura 7.4 ilustra o papel de cada um dos intervenientes no processo de CF. O
empreendedor, social ou empresarial, inicia o processo com a ideia (a), que coloca
na plataforma e solicita uma doação/investimento (b). Em troca, o investidor
transfere fundos (c) e aconselha (d) o empreendedor, que consoante o modelo de
CF escolhido, fornece uma recompensa em espécie (produto) ou monetária (e) ao
investidor ou backer (apoiante).
140
Figura 7.4 – Intervenientes no processo de crowdfunding
Fundos (c)
Aconselhamento (d)
Crowdfunding
Subscritores Negócios
(investidores) PLATAFORMA (Startups)
DIGITAL Ideias (a)
Angariação de
subscritores (b)
Recompensas
O CF contempla quatro modelos de negócio, que incluem o financiamento

coletivo com base em donativos, recompensas, empréstimo ou participação no
capital próprio de uma sociedade. As modalidades de financiamento colaborativo
baseadas em donativos e recompensas são classificadas como modelos de não
investimento, enquanto as modalidades de empréstimo e participação no capital
próprio são entendidas como modelos de investimento.
O modelo baseado na doação (donation-based CF), sendo o mais tradicional
estabelece que os apoiantes (financiadores) oferecem doações com base nas
motivações filantrópicas ou cívicas, sem qualquer expectativa em termos de
recompensa pelo apoio cedido. Encontram-se aqui, a título de exemplo, as
contribuições cedidas a programa de ajuda a desastres, fome, saúde ou outros
relacionados com caridade. Este modelo favorece a realização de contribuições
privadas para bens públicos como, por exemplo, a renovação de um espaço público
numa determinada localidade ou a manutenção de escolas.
No CF com base em recompensas (reward-based CF), os financiadores oferecem
recursos a indivíduos, projetos ou organizações em troca de vantagens, edições
especiais de um novo produto, notas de agradecimento ou benefícios para a
comunidade. Os apoiantes de uma campanha de CF (financiadores) são tratados
como clientes iniciais ou consumidores-produtores (prosumers), uma vez que
recebem como recompensa um produto ou uma nota de agradecimento, em troca da
contribuição monetária oferecida. As plataformas kickstarter.com e Indiegogo.com
são líderes mundiais neste modelo de financiamento.
No financiamento coletivo baseado em empréstimos (peer-to-peer lending CF),
também conhecido como empréstimo entre pares, os investidores oferecem fundos
a pessoas, grupos ou pequenas empresas, na expectativa de serem reembolsados
pelo capital cedido após um determinado período, a que geralmente acresce uma
determinada taxa de juro acordada entre ambos. Esta modalidade de financiamento
entre pares, ocorre sem que haja envolvimento dos tradicionais intermediários
financeiros (bancos, por exemplo). O modelo baseado no empréstimo é aquele
que tem vindo a registar uma maior taxa de crescimento em termos de volumes
movimentados a nível mundial, sendo que cerca de metade das plataformas opera
com base neste modelo de financiamento colaborativo.
141
No CF com participação no capital próprio (equity-based CF), os financiadores,

com a sua contribuição, adquirem uma percentagem do capital próprio do novo
empreendimento ou acordam algum mecanismo de partilha de resultados com a
empresa ou organização financiada. Como exemplo deste modelo podemos referir
as plataformas wefunder.com e localstake.com.
As diferentes modalidades de CF podem ser aplicadas quer a organizações
com ou sem fins lucrativos. No entanto, os modelos relacionados com o não
investimento incluem as tipologias de CF baseado em donativos e recompensas,
que são tipicamente mais comuns às organizações sociais, uma vez que não existe
retorno financeiro do investimento, pois o apoio é cedido na qualidade de donativo,
apesar de poder envolver algum tipo de recompensa. No entanto, nada obsta a que
as organizações sociais possam recorrer a outras modalidades de CF como, por
exemplo, o CF baseado em empréstimo, que permitirá à organização diversificar
as fontes de financiamento que tem à sua disposição.
O crowfunding poderá constituir uma alternativa de financiamento às
organizações sociais, permitindo a complementaridade no uso de diferentes fontes
de recursos financeiros. Enquanto fonte de financiamento o CF comporta alguns
benefícios, tais como menores custos de financiamento, flexibilidade proporcionada
ou não colocação de exigências de garantias colaterais. Para além disso, a criação
de uma campanha de CF poderá trazer outras vantagens como, por exemplo maior
visibilidade da organização social, reforço da ligação emocional com a comunidade,
recolha de feedback por parte dos crowdfunders que poderão, através das sugestões
efetuadas contribuir ativamente para a melhoria das respostas oferecidas, bem
como constituir uma poderosa ferramenta de comunicação e de marketing.
Caso a organização social opte pelo uso do CF, algumas das decisões que terá
que tomar aquando da criação da campanha serão o montante de financiamento
a solicitar, a modalidade de CF e plataformas de CF a recorrer ou a duração da
campanha, tal como sugerido no quadro 7.7.
Quadro 7.7 – Configurações sobre a operação de crowdfunding a adotar
Modalidade de crowdfunding a adotar: □□ baseado na doação

□□ baseado na recompensa
□□ baseado em empréstimos
□□ com participação no capital próprio
Âmbito da plataforma: □□ nacional
□□ internacional
Nome da plataforma a recorrer:
Montante do financiamento:
Prazo do financiamento:
Recompensas a oferecer aos backers:
Quando será lançada a campanha de CF:
Duração da campanha de crowdfunding:
142
A criação da campanha implicará a criação de alguns materiais, tais como video

pitch, protótipos e outros materiais escritos. A divulgação da campanha, através de
estratégias de comunicação adequadas será fundamental, destacando-se ainda o
papel que o uso das redes sociais poderá assumir em termos de divulgação.
7.4.2 A seleção das fontes de financiamento a utilizar

As diferentes modalidades de financiamento revestem-se de características
próprias, que se poderão afigurar especialmente relevantes para as organizações
sociais em diferentes estádios do seu desenvolvimento.
Figura 7.6- Fontes de financiamento e estágio de desenvolvimento da iniciativa social
A figura 7.5 sugere a adequação de diferentes fontes de financiamento de acordo
com o estádio de desenvolvimento da iniciativa social.
Figura 7.5 – Fontes de financiamento e estágio de desenvolvimento da iniciativa social
Donativos
(I) Projetos em fase inicial de vida, ou com modelos
de sustentabilidade baseados em recursos externos
• Filantropia tradicional/mecenato (I) e não diretamente através do público a que se
• Responsabilidade social das empresas (I) dirigem.
• Concursos e prémios (I)
• Subsídios públicos (I) (II) Projetos em crescimento e/ou com modelos de
• Atividades de angariação de fundos (I) sustentabilidade e operacionais testados e
• Crowdfunding (I) validados. Planos de negócio desenvolvidos.
(III) Projetos consolidados, com modelos de negócio

Contratos de prestação de serviços com o Estado (I)
testado e medição de impacto social objetiva.
Investimento social
• Venture capital para organizações sociais/business angels (II)

• Fundos de capital de risco (II)
• Investimento privado direto (I) / (II)
• Títulos de impacto social (I)/(II)
• Filantropia de impacto vs. filantropia estratégica (I) / (II)
Empréstimos bancários
• Empréstimos tradicionais (III)

• Microcrédito (II)/(III)
Fonte: Adaptado de Fernandes et al. (2016).
Fonte: adaptado de Fernandes et al. (2016)
O modo como as organizações se financiam é considerado um aspeto crucial

para a sua sustentabilidade. Como tal, as organizações sociais devem analisar
as alternativas que têm ao seu dispor e avaliar aquelas que melhor se adequam
às suas necessidades, características, e orientação estratégica, bem como às que
proporcionam uma maior eficiência operacional.
Na decisão quanto à(s) modalidade(s) de financiamento a adotar, os responsáveis
pela organização social devem ponderar não só o custo do capital, como também o
tempo necessário para a sua aprovação e obtenção, os custos de gestão e manutenção
da relação (onde se inserem, a título de exemplo, as despesas associadas a reuniões
e à necessária prestação de contas). Do mesmo modo, se devem incluir os custos
implícitos decorrentes da dependência de uma fonte de financiamento que pode
143
não ser facilmente renovável. A análise deve ser efetuada de uma forma holística,
integrando todas as condicionantes que o uso de uma determinada fonte de financia-
mento possa ter sobre as operações e a estratégia da organização social.
7.4.3 A determinação das necessidades e fontes de financiamento para a

As necessidades de financiamento da organização social resultam das estimativas
financeiras realizadas em termos de atividades operacionais e de investimento.
O mapa Excel constante do quadro 7.8 permitirá o apuramento automático
das necessidades de recursos financeiros da organização social, para cada um
dos anos em análise. Para o apuramento das necessidades de financiamento será
aconselhável definir uma reserva de segurança de tesouraria. O saldo de tesouraria,
calculado automaticamente, indica se as fontes de financiamento consideradas
serão suficientes para fazer face às necessidades de financiamento evidenciadas para
cada ano em análise. Importará, aqui, analisar as fontes que serão utilizadas para o
financiamento do projeto.
A análise inclui, ainda, o possível reembolso de empréstimos anteriormente
contraídos, conforme a maturidade acordada. Para uma estimativa dos gastos com
financiamento, será necessário indicar a taxa de juro média prevista.
Quadro 7.8 – Mapa das fontes de financiamento
144
7.5 Análise da viabilidade da organização social

Após a estimativa dos fluxos de rendimento e de gastos que a estratégia de
intervenção a seguir consubstancia, importa analisar o impacto sobre os resultados
(financeiros).
Não obstante as organizações sociais não terem finalidade lucrativa, importará
aferir o impacto financeiro que as atividades preconizadas envolvem, percebendo
se estas envolvem lucro ou prejuízo ao longo do período considerado, bem como
a viabilidade que apresentam. A demonstração dos resultados será preenchida
automaticamente, com base nas estimativas anteriormente consideradas (quadro
7.9). Será necessário indicar apenas a taxa de imposto sobre o rendimento das
pessoas coletivas (IRC) aplicável à organização social.
Quadro 7.9 – Mapa de demonstração dos resultados
No mapa Excel será também gerado automaticamente um gráfico que ilustra

a evolução dos resultados da iniciativa/organização social ao longo do período em
análise (figura 7.6). Os valores apresentados são arbitrados para fins exclusivamente
académicos.
Se necessário, poderão ser introduzidas alterações ao plano financeiro, através
da retificação da estimativa dos fluxos de rendimento, gastos operacionais ou
investimentos a realizar, de modo a viabilizar a realização das atividades sociais
preconizadas na estratégia.
145
Figura 7.7: Ilustração da análise à evolução dos resultados da iniciativa social

Figura 7.6 – Ilustração da análise à evolução dos resultados da iniciativa social
€140 000,00 €0,00

(€5 000,00)
€120 000,00
(€10 000,00)
€100 000,00 (€15 000,00)
(€20 000,00)
€80 000,00
(€25 000,00)
€60 000,00
(€30 000,00)
€40 000,00 (€35 000,00)

(€40 000,00)
€20 000,00
(€45 000,00)
€- (€50 000,00)
2 022 2 023 2 024 2 025 2 026
Rendimentos CMVMC Gastos com o pessoal

FSE Amortizações/Depreciações Gastos de Financiamento
Resultado Líquido Período
Fonte: Folha Excel dos autores. Fonte: folha Excel dos autores
Em caso de possível geração de excedente, importará apurar o montante previsto
e a aplicação que será feita desse mesmo excedente. Isto permitirá à organização
ter uma noção do montante disponível para expansão da sua atividade a mais
beneficiários ou da possibilidade de desenvolvimento de novas respostas sociais.
Em caso de prejuízo, importará identificar as fontes de financiamento que serão
utilizadas para assegurar a continuidade da atividade prevista para a organização,
que serão refletidas no mapa relativo às fontes de financiamento (quadro 7.8,
apresentado anteriormente).
Para além disso, será positivo completar a análise com outros indicadores de
viabilidade económico-financeira. O ponto crítico das vendas corresponde ao volume
de atividade mínimo para que a organização tenha resultados operacionais positivos.
Por outras palavras, o ponto crítico de vendas indicará o volume mínimo de receitas
que a organização social terá que ter para que não incorra em prejuízo. A margem
de segurança indicará, caso a organização social tenha lucro, a percentagem em que
o volume de rendimento poderá ser reduzido sem que entre em situação de prejuízo.
A elaboração da demonstração dos resultados assenta na projeção dos fluxos de
rendimento e dos gastos, que, por sua vez, têm por base um conjunto de previsões
e pressupostos quanto à evolução da atividade da organização social. Este exercício,
por mais rigoroso que seja, envolve sempre alguma margem de erro. Por esse motivo,
será positivo construir cenários, para além do cenário mais realista considerado
na projeção inicial, outros cenários podem incluir perspetivas mais favoráveis ou
desfavoráveis para os parâmetros da atividade da organização.
A construção de diferentes cenários (quadro 7.10) permitirá avaliar a viabilidade
do projeto em diferentes contextos, bem como analisar a sua sensibilidade a diferentes
contingências. Para além disso, poderá constituir um importante instrumento para
a gestão dos principais riscos envolvidos.
146
Quadro 7.10 – Análise de cenários
O mapa Excel apresentará automaticamente as demonstrações financeiras para

os diferentes cenários, efetuando as projeções financeiras com base nos novos
pressupostos definidos. Para além disso, gerará uma análise comparativa dos
resultados esperados nos diferentes cenários (quadro 7.11).
Quadro 7.11 – Mapa de projeções de resultados para diferentes cenários
147
8
A comunicação nas
A comunicação nas
A necessidade das organizações sociais serem cada vez mais empreendedoras

e a necessidade de relacionamento com um conjunto muito vasto de stakeholders,
tem levado a um reconhecimento cada vez maior da relevância das estratégias de
comunicação para as organizações sociais.
A comunicação permite que a organização social dê a conhecer, junto da
comunidade e públicos relevantes, informação sobre a organização, as atividades
que desenvolve, bem como as mudanças que pretende ver implementadas na
sociedade. Para além disso, através da comunicação a organização social poderá
projetar uma imagem consistente de si própria e influenciar o modo como os
stakeholders percecionam a organização. Por outro lado, a comunicação permite
que o público em geral seja capaz de conhecer melhor a organização, e como
esta se diferencia das demais, promovendo comportamentos favoráveis na
sociedade conducentes à prossecução dos objetivos da organização social. Esses
comportamentos poderão envolver uma alteração de hábitos (mais saudáveis, por
exemplo), atração de voluntários ou donativos, entre muitos outros.
Num contexto em que existe uma grande competição por recursos (financeiros,
humanos, etc.), a comunicação assume um papel crítico. A comunicação é
dirigida para os vários stakeholders da organização, onde se incluem, entre outros,
beneficiários, voluntários, doadores, financiadores ou governo. A organização deve
estabelecer fortes relações com os diferentes stakeholders, sendo muito importante
que comunique as suas atividades.
A nível interno, a comunicação será também importante para assegurar o
alinhamento de todos os colaboradores envolvidos com a missão e valores da
organização, sendo um importante elemento para a motivação e alinhamento
estratégico no interior da organização social.
Acresce que cada vez mais as organizações sociais precisam de demonstrar
os resultados que foram capazes de gerar com a sua atividade. A prestação de
contas, ou “accountability” na literatura anglo-saxónica, é o processo de geração
de informação no qual os atores são responsáveis pelas suas ações e por reportar
os seus atos a todas as entidades interessadas. A prestação de contas será tanto
maior, quanto maior for a informação fornecida por uma organização sobre o
seu desempenho e quanto mais disponível estiver para responder às solicitações
151
dos seus stakeholders. A divulgação dos resultados representa, igualmente, um

importante momento de comunicação, que aumenta a legitimidade da organização
e melhora a relação com os seus stakeholders. Através da demonstração do valor
criado e da sua sustentabilidade, a organização social estará a justificar a sua
estratégia e os recursos que incorpora nas suas atividades. Por esse motivo,
estas práticas deverão ser estrategicamente exploradas pelos responsáveis das
organizações sociais, de modo a que suportem a sua missão e objetivos perante os
stakeholders-chave.
Por estes motivos, a construção de uma estratégia de comunicação eficaz será
relevante para que a organização social possa ser bem sucedida.
A elaboração de um plano de comunicação compreende oito etapas principais
(CRS, 2013), que se sistematizam na figura 8.1 e se descrevem nas secções seguintes.
Figura 8.1 – Etapas para a elaboração de um plano de comunicação
Etapa 1 Definição dos objetivos de comunicação
Etapa 2 Escolha do público-alvo
Etapa 3 Desenho das mensagens chave
Etapa 4 Seleção dos meios de comunicação
Etapa 5 Definição do plano de comunicação
Etapa 6 Preparação do orçamento
Etapa 7 Implementação do plano
Etapa 8 Monitorização dos resultados e ações de melhoria
Fonte: elaborado pelos autores
8.1 Definição dos objetivos de comunicação

A elaboração de um plano de comunicação tem subjacente objetivos específicos
que se pretendem alcançar. Estes poderão ser muito distintos entre si, dependendo
do tipo de organização social, causas com que lida e, também, objetivos estratégicos.
Por isso, refere-se, a título ilustrativo, alguns exemplos: aumentar a notoriedade
da organização social; aumentar a sensibilidade e consciência social da população
para um determinado problema social; aumentar a capacidade de atração e retenção
de voluntários; ou, aumento da capacidade de mobilização de recursos financeiros.
152
A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS
A definição dos objetivos de comunicação procura manter o plano focado na

mensagem que interessa comunicar. Algumas questões podem ajudar a clarificar
a definição dos objetivos:
— Qual é o propósito de comunicar as mensagens chave da organização?
— O que se pretende alcançar com isso?
— Em que áreas geográficas se pretende que sejam recebidas as mensagens?
— Há algumas áreas geográficas que não devem receber a mensagem?
Para além disso, há que definir os objetivos comuns a serem comunicados
aos participantes e comunidade envolvente da organização, que podem incluir
elementos como:
– fortalecer a confiança entre a organização e os parceiros e comunidade;
– gerir as expectativas dos parceiros para que saibam o que esperar da
organização;
– encorajar a participação e colaboração da comunidade;
– assegurar o conhecimento dos serviços oferecidos pela organização social
pelo público-alvo;
– outros objetivos dependentes da especificidade da organização social.
8.2 Escolha do público-alvo

A segmentação e escolha dos públicos-alvo é muito importante para que a
organização social possa comunicar de uma forma mais eficaz e eficiente. O público-
alvo pode ser muito variado dependendo dos segmentos a quem a organização se
dirige. Por isso, diferentes meios de comunicação podem ser necessários para ir
de encontro a esses grupos. O conhecimento das características e necessidades dos
diferentes públicos com que a organização social lida, será fundamental para que
esta possa ajustar a sua estratégia de comunicação.
A definição específica do público-alvo implica diversas tarefas, como identificar
os diferentes públicos-alvo que a organização social quer atingir, segmentar o
público-alvo em vários grupos de acordo com critérios de segmentação, construir
Personae e mapas de empatia para descrever mais claramente os grupos-alvo.
Neste processo, deve evitar-se estereótipos culturais que podem surgir quando
se segmenta e se desenvolvem perfis de Persona, bem como analisar eventuais
gatekeepers, pois em muitas situações, para além do público-alvo existem, por
exemplo, funcionários governamentais, doadores ou outros que exercem uma
grande influência no programa ou serviço a ser oferecido.
8.2.1 Segmentar o público-alvo

Segmentar significa dividir o mercado (ou população total) em fragmentos de
menor dimensão mas que englobam indivíduos com características relativamente
próximas. São vários os critérios de segmentação que podem ser utilizados, como os
demográficos, sociais, socioeconómicos, geográficos, psicográficos, comportamentais
153
ou estádios de mudança (quadro 8.1). Este último por ser menos conhecido e poder
ser especialmente relevante para as organizações sociais é exemplificado de seguida
(quadro 8.2).
Quadro 8.1 – Critérios de segmentação
Critérios Definição Exemplos

Demográficos Esta segmentação divide o mercado □□Idade
com base em variáveis ou dados □□Sexo
demográficos □□Dimensão da família
□□Profissão
□□Nível de educação
□□Ciclo de vida familiar
□□Etc.
Socioeconómicos Esta segmentação divide o mercado □□Rendimento
com base nas características sociais □□Classe social
e económicas da população □□Raça
□□Religião
□□Língua
□□Etc.
Geográficos Esta segmentação divide o mercado □□Regiões (Norte, Centro, Sul)
com base em variáveis ou dados □□Cidades (Lisboa, Porto, …)
geográficos ou de localização □□Características do território
(zonas urbanas e zonas rurais)
□□Condições climatéricas (tais
como temperatura, precipitação,
estações do ano, entre outros)
□□Etc.
Psicográficos A segmentação psicográfica divide □□Intensidade de uso
o mercado de acordo com os traços □□Motivação de compra
de personalidade, valores, motivos, □□Benefícios procurados
interesses e estilos de vida. □□Estilos de vida
As variáveis psicográficas são usadas □□Atitudes
quando os comportamentos estão □□Personalidade
relacionados com a personalidade e/ □□Etc.
ou o estilo de vida dos consumidores
Comportamentais Esta segmentação divide o mercado □□Frequência de compras
de acordo com comportamentos □□Momento da compra
individuais de compra □□Volumes de compra
□□Tipo de compra (planeada ou por
impulso)
□□Etc.
Fonte: elaboração própria, baseado em Kotler e Keller (2016, pp. 117-122)
Quadro 8.2 – Segmentação do público-alvo de acordo com o estádio de mudança
Estádio Descrição Pensamento

Não reconhece o problema, nem Não é um problema meu
Pré-contemplação
tem intenções de mudar
Reconhece o problema e Estou a pensar sobre o
Contemplação
considera atuar problema
No limiar da ação Preciso de agir. Vou fazer uma
Preparação
tentativa
Ação Fazer a mudança Estou pronto. Vamos a isso
Manutenção Tenta manter a mudança Estou empenhado nisto
154
8.2.2 – Construção de Personae e mapas de empatia

A elaboração da persona (retrato-robô) do público-alvo da organização social
procura identificar e conhecer com maior detalhe os diferentes segmentos de
públicos com que a organização social se envolve. Uma ferramenta útil para
compreender melhor os públicos é descrever com grande detalhe um dia na vida
de um potencial indivíduo que integre esse segmento, durante 24 horas, com
espaços de uma hora ou menos (quadro 8.3).
Quadro 8.3 – Um dia na vida
Hora Tarefa realizada

7.30 Acorda e toma o pequeno-almoço
8.00 Desloca-se para a Faculdade
8.15 Chega à Faculdade e começa a assistir às aulas
13.00 Almoça com os amigos
14.00 Regressa às aulas
15.30 Faz uma pequena pausa
16.00 Desloca-se para um estabelecimento de estudo (biblioteca,
e-learning, …)
19.00 Regressa a casa
20.00 Jantar
Etc.
Depois de recolhida essa informação torna-se mais fácil elaborar a Persona, que
deverá ter em conta os elementos apresentados na figura 8.2.
Figura 8.2 – Elementos para elaboração de uma Persona
Persona Segmento
Dados pessoais
Nome
Perfil:
Idade
Profissão Descrição detalhada do seu emprego, vida familiar,
Formação académica atividades de lazer, etc.
Hobbies
Etc.
Objetivos (pessoais e profissionais) Estilo de Vida
Descrição dos objetivos pessoais e Descrição das atividades que faz sentir bem a pessoa
profissionais da pessoa perante os outros (modo de estar, gostos, etc.)
Fotografia Descrição do dia a dia
(citação que mais o identifica) (Ver quadro 8.3)
A construção do mapa de empatia pode ser útil para perceber os sentimentos

e as motivações mais profundas desses públicos. Os aspetos a considerar na
construção desse mapa de empatia são os seguintes:
— O que é que ele vê? (quem o rodeia, que amigos tem, a que tipo de ofertas/
estímulos está exposto todos os dias, quais são as suas principais fontes de
influência, quais são os seus problemas);
155
— O que é que ele ouve? (o que os amigos dizem, o que diz o patrão, o que
dizem as pessoas com influência, esposa, namorada, canais de media influentes);
— O que é que o indivíduo pensa e sente? (o que é importante para ele, o que
o emociona, o que o preocupa, sonhos e aspirações);
— O que é que ele diz e faz? (atitude em público, o que diz aos outros, aparência,
comportamento para com os outros);
— Qual é a dor do indivíduo (maiores frustrações, obstáculos ao cliente, riscos
de que tem medo);
— O que é que o indivíduo ganha? (desejos e necessidades, medidas de sucesso,
obstáculos superados).
A sistematização desta informação pode ser efetuada através do chamado mapa
de empatia (quadro 8.4).
Quadro 8.4 – Mapa de empatia
Nome do segmento
Pensa e Sente:
Escuta:
Vê:
Fala e Faz:
Dor:
Ganhos:
A construção de personae e mapas de empatia deve ser realizada para cada um

dos públicos-alvo envolvidos no plano de marketing social. A realização deste
exercício permitirá compreender que o perfil dos doadores empresariais é muito
distinto dos doadores particulares e, ainda neste último caso, poderemos encontrar
grupos distintos. Por exemplo, a linguagem e meios mais adequados poderão
diferir em função da idade. O mesmo acontecerá relativamente a beneficiários
que se encontrem em diferentes estágios de mudança, por exemplo. A utilização
desta ferramenta permitirá desenvolver a análise de uma forma mais detalhada e
rigorosa.
156
8.3 Desenho da mensagem-chave

A mensagem a ser transmitida ao público-alvo deve ser desenhada tendo em
conta os seguintes princípios (Miller, 2010):
a) Segmentar a mensagem, de modo a focá-la numa pessoa em concreto,
explicando o impacto do seu donativo nessa pessoa;
b) C
onferir emoção à mensagem, estudos mostram que o medo, a esperança e o
amor são as emoções que provocam um maior impacto nas pessoas;
c) Envolvimento das pessoas com o problema ou causa social, pois é necessário
que os apoiantes se sintam bem em relação à causa ou problema, não só
através dos estereótipos que lhe estão associados, como à mensagem que
se quer fazer passar. Esta mensagem deve estar presente em artigos na
imprensa ou reportagens de televisão baseados numa história sobre um
problema ou causa social;
d) Lógica, razão e estatísticas devem ser transmitidas na mensagem pois são o
suporte para as decisões racionais que as pessoas precisam de tomar;
e) Convidar os apoiantes a agir deve integrar a mensagem a enviar às pessoas,
pois nenhuma mensagem deve terminar sem no final se fazer um apelo para
a ação;
f) Criação de mensagens apelativas para o público-alvo são essenciais para
satisfazer as necessidades e valores do público-alvo, para o qual poderá ser
muito útil a elaboração de Personae e mapas de empatia, acima mencionados.
Apoiar as palavras em imagens poderosas (fotografia ou vídeo) das atividades
da organização social é uma boa forma de reforçar e credibilizar a mensagem
que se quer fazer passar.
8.3.1 Aumentar o impacto da mensagem através de storytelling
Nem sempre os factos são o único elemento a referir na mensagem, também o

envolvimento das pessoas nos problemas e as narrativas baseadas em storytelling
podem ser usados para transmitir a mensagem pretendida. O impacto da mensagem
pode ser reforçado através de histórias que envolvam a organização social (modo
de funcionamento, circunstâncias pessoais dos seus membros dirigentes ou
outros, curiosidades do interesse do público em geral e da imprensa, etc.) ou dos
beneficiários do apoio da organização.
Em geral, o storytelling desenrola-se em três atos:
No primeiro ato conhecemos o protagonista da história, que tem de ser um
indivíduo e não um grupo de pessoas, depois tomamos conhecimento da sua situação
e dos seus objetivos de vida e, finalmente, do local onde o protagonista vive.
Por exemplo, um rapaz de 16 anos de idade chamado António saiu da sua casa
em Aveiro porque a sua mãe toxicodependente batia-lhe, havendo dias em que
passava fome. Mas viver na rua é duro e o António luta todos os dias para sobreviver.
157
No segundo ato os obstáculos e os conflitos aparecem. Aqui o protagonista

pode ultrapassar pequenos obstáculos, mas o caminho está cheio de incertezas
quanto à forma como pode resolver os seus problemas.
Continuando o exemplo da nossa história:
António é preso e libertado várias vezes. Depois de alguns meses por sua conta,
António chega à conclusão de que a vida na prisão é mais fácil do que na rua. Na
prisão sabe que tem de lutar para se proteger a si próprio, mas pelo menos tem
comida e roupa lavada. Nalgumas alturas, pensa que seria melhor matar alguém
para ter uma pena de prisão mais longa, mas não quer “tirar a vida” a ninguém.
No terceiro ato a ação tem lugar. Os obstáculos são ultrapassados e o
protagonista triunfa e, como recompensa, tem um futuro risonho à sua frente.
A história do nosso exemplo termina quando José um membro da organização
social XYZ, que também passou pelo mesmo problema há vários anos, vê António
um certo dia a roubar comida de uma loja. José oferece-se para pagar o almoço ao
António e depois explica que a organização social XYZ pode ajudar António a sair
da rua e ajudá-lo a encontrar emprego. António está grato porque a organização
social XYZ acreditou nele e lhe deu uma segunda oportunidade para poder levar
uma vida digna. Como refere António: “Era tudo aquilo que precisava”.
Repare-se que a organização social aparece apenas no terceiro ato, sendo
referida por um dos seus membros, enquanto o António mantém o protagonismo e
alcança o sucesso. Por isso, a parte central das histórias não deve ser a organização
social, mas as pessoas a quem a organização ajuda.
Os requisitos de uma boa história são seis, tal como sistematizado na figura 8.3.
Figura 8.3 – Características de uma boa história
Incluir conflitos
Ser clara
Ser curta ou imperfeições
e objetiva
humanas
Terminar com
Ser autêntica Ser pessoal uma mensagem
para a sociedade
158
Estas histórias sobre uma pessoa real devem ser incorporadas na estratégia de
comunicação da organização social, sendo incluída:
– nos discursos públicos;
– num e-artigo para uma newsletter;
– num testemunho para um evento de marketing;
– no blogue da organização social;
– num press release a distribuir à imprensa;
– nas ações de formação;
– no relatório anual;
– no website.
8.3.2 A construção da mensagem de acordo com o público-alvo
As mensagens devem ser desenhadas de acordo com o público-alvo e a

informação que se pretende transmitir.
O quadro seguinte permite adequar a mensagem ao público-alvo que se pretende
atingir. Para isso, depois de construída a mensagem esta deve ser analisada para
identificação do público-alvo a atingir.
Quadro 8.5 – Quadro de adequação das mensagem-chave ao público-alvo
Mensagem chave Público-alvo
8.4 Seleção dos meios de comunicação

Construída a mensagem é necessário compreender como será entregue e que
meios de comunicação devem ser usados para a sua divulgação.
O contexto, os objetivos e o público-alvo são determinantes na escolha dos
meios de comunicação mais adequados. Como regra, devem ser estabelecidos três
ou quatro meios prioritários, combinando a escrita e a oralidade.
Exemplos de meios que usam a escrita como forma de comunicação com o
público-alvo, incluem os flyers, posters, outdoors, imprensa escrita e redes sociais,
bem como newsletters, direct mail, blogue ou website. Exemplos de meios que usam
a oralidade como forma de comunicação incluem as reuniões com membros da
comunidade, a rádio, a televisão, a realização de eventos de angariação de fundos,
as visitas pessoais, ou as relações-públicas.
159
A seleção dos melhores meios de comunicação para atingir a audiência

desejada é outra das preocupações que devem nortear a atuação do responsável de
comunicação. Por isso, devem ser usados os múltiplos meios de comunicação em
simultâneo e de forma integrada para garantir um maior impacto da mensagem
junto do público-alvo. Para além disso, a colocação das mensagens onde sabemos
que a nossa audiência vai estar, seja online (website, email marketing, blogue, etc.)
ou offline (imprensa, TV, rádio, etc.) será fundamental.
O quadro seguinte apresenta uma sistematização dos meios a usar, bem como
do público-alvo a atingir, dos recursos disponíveis e da adequação do meio em
termos de risco, mensagem e comunicação (bilateral/unilateral).
Quadro 8.6 – Quadro para seleção dos meios de comunicação
Meios de comunicação Público-alvo Recursos disponíveis Adequação do meio
8.5 Relações públicas, marketing direto e realização de eventos
As atividades de relações públicas são desenhadas para criar uma imagem

positiva e credível da organização social junto dos stakeholders, que podem ser
entidades governamentais, empresas, doadores e a comunidade em geral.
As atividades de relações públicas incluem a elaboração de press-releases para
serem distribuídos aos jornalistas, as conferências de imprensa, as campanhas de
angariação de fundos e a realização de eventos em geral.
O marketing direto é uma técnica de comunicação one-to-one que permite à
empresa contactar diretamente e de forma personalizada com uma empresa ou
potencial doador pertencente ao seu público-alvo. O elemento mais importante
de uma ação de marketing direto é a organização da base de dados. De facto, a
recolha, a organização e a análise de dados sobre os potenciais stakeholders permite à
organização social retirar informações e conhecimentos úteis que serão importantes
para uma comunicação individualizada.
As técnicas de marketing direto podem incluir o telemarketing, o contacto
individual personalizado (presencial ou telefónico), e-mail marketing, SMS
marketing, entre outros.
A realização ou participação em eventos para dar a conhecer a atividade da
organização social ou para angariação de fundos ou recolha de bens é outra das
atividades de comunicação da organização social. Para isso, é necessário preparar a
participação ou a realização do evento, definindo objetivos, calendários e orçamentos.
160
Na preparação de um evento é necessário definir o cronograma das ações,

decidir sobre o design e caraterísticas do stand, as equipas de trabalho, o orçamento,
materiais de merchandising, planear a logística de transporte, bem como a montagem
e desmontagem do stand e materiais.
No dia do evento devem ser dadas instruções claras e precisas sobre aquilo que
se espera do comportamento da equipa de trabalho em relação aos contactos a
estabelecer com os potenciais stakeholders.
No final de cada participação ou realização de evento deve ser elaborado um
relatório, onde sejam apresentados os resultados (doações recebidas, recolhas
efetuadas, etc.). Este relatório permitirá analisar do interesse de futuras participações
em eventos ou na sua realização.
8.6 Comunicação digital

A comunicação digital utiliza as tecnologias de informação e comunicação
para manter os diferentes públicos-alvo da organização social informados acerca
das suas atividades. O centro nevrálgico da organização social é o seu website para
onde é dirigida e de onde é emanada toda a comunicação digital, seja através da
publicidade online, de mensagens de e-mail ou SMS marketing, seja através das
redes sociais. Os cinco pilares básicos da comunicação digital são a interatividade, a
usabilidade, a flexibilidade, a conectividade e a funcionalidade (quadro 8.7).
Quadro 8.7 – Pilares da comunicação digital
Elementos Considerações
O “produto digital” deve oferecer algo passível de execução aos
Funcionalidade
seus utilizadores.
Na comunicação digital é fundamental criar envolvimento e
interação entre os diversos elementos do público digital. Esta
Interatividade
dinâmica pode designar-se por “engagement” - capacidade de
estabelecer relações.
Na comunicação digital a conectividade das empresas com os
Conectividade seus públicos é fundamental, de modo a estabelecer relações mais
próximas.
A usabilidade está relacionada com a experiência do utilizador. O
princípio da usabilidade é fazer com que os utilizadores aprendam
Usabilidade e usem o “produto digital” para atingir os seus objetivos. Por isso, é
muito importante a qualidade dos conteúdos, de forma a estimular
o interesse dos consumidores.
A comunicação digital está cada vez mais fragmentada (diversas
redes sociais, blogues, etc.). Desta forma, é fundamental que
Flexibilidade a empresa apresente uma amplitude digital, de tal modo que
conquiste relevância e credibilidade junto do seu público-alvo.
Os canais digitais são diversos e cada vez mais dinâmicos. A figura 8.4 apresenta
os principais canais digitais que a organização social pode utilizar para comunicar
com o seu público-alvo.
161
Figura 8.4 – Canais digitais
Aplicações
dispositivos
móveis
Pesquisa
online Redes sociais
Website
Email
Publicidade
Marketing online
Outras
plataformas
digitais. Ex:
Marketplaces
Como já foi referido o website é o centro da estratégia de comunicação da

organização social, porque funciona como o seu “domicílio” no mundo digital. Todos
os outros canais gravitam à volta do website, permitindo assim um maior alcance na
divulgação da mensagem. O quadro 8.8 descreve pormenorizadamente cada um dos
canais digitais.
Quadro 8.8 – Canais Digitais
Canais Descrição
Website É a residência da empresa nesta “aldeia virtual”.
Redes Sociais As redes sociais são formas de comunicação digital através de plataformas (por
exemplo, o Facebook, Linkedin, Instagram, …) onde os utilizados podem criar
comunidades online, partilhar informações, ideias, mensagens, conteúdos, etc.
Desta forma, as redes sociais permitem ampliar a exposição da marca/empresa
e o relacionamento com os clientes. Além disso, a utilização das redes sociais no
marketing é cada vez mais frequente.
Aplicações para Os dispositivos móveis (telemóveis, tablets) são cada vez mais populares, além
dispositivos móveis disso, permitem que o consumidor possa estar conectado onde e quando quiser.
E-mail marketing Consiste na utilização do e-mail como ferramenta de marketing direto.
Publicidade online Na internet existe uma grande variedade e formas de publicidade, através de
ações específicas de publicidade, como banners, links patrocinados, vídeos, etc.
Pesquisas online Atualmente, os motores de busca são um dos instrumentos mais importantes e
facilitadores das pesquisas de informações, dados, estudos, etc.
Outras plataformas No mundo digital surgem cada vez mais opções e novidades de ferramentas que
digitais potenciam a comunicação, por exemplo os marketplaces, são plataformas de
vendas online que reúnem num único espaço digital várias marcas, empresas e/
ou vendedores.
162
De modo particular, as pesquisas online através dos motores de busca (por

exemplo, o Google) obrigam as organizações sociais a transitar para o mundo
digital, pois quem não está online não existe. Estes mecanismos de pesquisa
atuam essencialmente como filtros na captação de informações disponíveis na
Internet. Na prática, permitem que os utilizadores encontrem, de forma rápida e
fácil, informações do seu interesse e com valor genuíno. Por isso, é fundamental
que a organização social trabalhe estrategicamente estas ferramentas para que as
informações acerca da organização e dos serviços que presta estejam disponíveis e
facilmente identificáveis no universo da internet.
Para estar presente na Internet de uma forma eficaz e eficiente existem duas
técnicas que a empresa terá de dominar, são elas o SEM e o SEO.
– SEM (Search Engine Marketing): é uma forma de publicidade digital que envolve
a indexação de websites semelhantes nos resultados dos motores de busca, com o
objetivo de aumentar a sua visibilidade nas páginas de pesquisa online.
– SEO (Search Engine Optimization): é um conjunto de técnicas para melhorar o
posicionamento do website da organização social no resultado da pesquisa de um
potencial cliente.
Por fim, para captar diferentes pontos de entrada do público-alvo da organização
social no seu website ou publicação nas redes sociais as empresas devem atender às
principais etapas do funil de marketing digital (figura 8.5).
Figura 8.5 – Funil do marketing digital
ATRAÇÃO / CONSCIENCIALIZAÇÃO Visitante / Observador
Fãs / Seguidores
IMPORTÂNCIA/ COMPENSAÇÃO Visitante do website
Leitor do conteúdo
CONVERSÃO
Lead
Potencial
cliente
LEALDADE
Cliente
Repetição
FIDELIZAÇÃO de compra
Defensor da marca
Fonte: Elaboração própria baseado em Kingsnorth (2019)
O objetivo do funil é captar o maior número possível de visitantes online e,

depois, fazê-los percorrer gradualmente as diferentes etapas até à compra/donativo
163
e, se possível, tornar o doador um defensor da organização social nas redes

sociais. Este processo é chamado de “lead nurturing” e, durante as várias etapas,
a organização deve utilizar as várias técnicas de marketing digital para motivar a
navegação dos visitantes ao longo do funil. Porém, é aconselhável que as técnicas
de marketing digital sejam executadas com profissionalismo, pois não basta estar
presente no mundo digital. Por isso, é preciso saber desenhar e executar as ações
com conhecimento e experiência para atingir os objetivos desejados.
8.7 Definição do plano de comunicação
Na definição do plano de comunicação deve ser valorizada a comunicação

biunívoca, que promove o diálogo, a obtenção de sugestões e o feedback das
comunidades onde a organização social está inserida, facilitando o ajustamento
das ações desenvolvidas e satisfazendo melhor as necessidades dos interessados.
O feedback pode ser obtido de forma formal (através de reuniões) ou informalmente
através de contactos pessoais com as pessoas envolvidas nas ações ou membros da
comunidade.
Outras ferramentas que poderão ser usadas para manter o contacto regular
com os elementos da população-alvo e obter informações são sistematizadas
na figura 8.6.
Figura 8.6 – Fontes para obtenção de informação regular sobre o público-alvo
Sessões informais Realização de

de focus group inquéritos online
Análise de
estatísticas Análise de
dos visitantes estudos de Monitorização
do website da mercado sobre o das referências
organização e público-alvo ou do e conversas nas
das newsletters problema social redes sociais
enviadas
por email
O resultado destes esforços para obtenção de feedback é um melhor conhecimento

das pessoas que integram o público-alvo, a identificação de nichos de pessoas com
problemas específicos, a sinalização de potenciais novos apoiantes e parceiros, a
recolha de sugestões e a resposta a perguntas, a correção de preconceitos, a medição
do sucesso da comunicação da organização, a manutenção dos apoiantes da causa
social, entre outros benefícios.
164
As pessoas da organização que estão no terreno são aquelas que lidam mais
diretamente com os problemas e que recebem maior feedback. Por isso, essa
informação deve ser passada aos responsáveis da organização para que possam ser
introduzidas medidas de correção.
O ciclo de comunicação inicia-se com os técnicos que trabalham diretamente
com os beneficiários do programa a receberem críticas ou sugestões, este feedback
é depois comunicado por escrito ao responsável da organização, que introduz
os ajustamentos necessários no programa. Finalmente, estes ajustamentos são
comunicados à comunidade que dará o feedback aos técnicos, iniciando-se novamente
o ciclo de comunicação.
8.8 Preparação do orçamento
A orçamentação traduz a estimativa de gastos que a implementação de uma

estratégia de comunicação implicará. Por outro lado, o orçamento que a organização
social tem à sua disposição, pode influenciar a estratégia de comunicação seguida e
o tipo de meios a usar. O quadro seguinte apresenta um exemplo para a elaboração
do orçamento de marketing.
Quadro 8.9 – Quadro para determinação do orçamento de comunicação
Ações Custo unidade N.º unidades Custo total Observações
8.9 Implementação do plano de comunicação
Em geral será necessário desenvolver um conjunto de atividades para imple-

mentar o plano de comunicação. As atividades podem ser pontuais, periódicas e
permanentes. Para que se consigam articular as diferentes ações entre si, sugere-se
a construção do seguinte quadro.
Quadro 8.10 – Quadro para determinação das atividades de comunicação a desenvolver
Semanas
Atividades Responsável
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 … …
Elaboração de Posters Fernando X X
Distribuição Posters Manuel X X X X
165
8.10 Monitorização dos resultados e ações de melhoria
Rever o plano de comunicação antes e depois da sua implementação é uma regra

prudencial que ajudará a resolver alguns problemas práticos antes de se passar para
a rua, sendo determinante para introduzir os ajustamentos necessários ao plano em
função do feedback recebido em relação a uma determinada atividade.
Há diferentes formas de se monitorizar os resultados:
– Por observação das atividades que estão a ser desenvolvidas;
– Por análise das métricas-chave obtidas na comunicação em diferentes
plataformas digitais;
– Falando com os elementos do staff que estão a desenvolver as diversas
atividades;
– Falando aos membros da comunidade.
A informação obtida será relevante para que a organização social possa introduzir
ações de melhoria e incorporar essa informação nos novos planos de comunicação.
166
9
A avaliação do
desempenho e a
medição do impacto
nas organizações
sociais
A avaliação do desempenho
e a medição do impacto nas
9.1 A importância da avaliação do desempenho e da medição do

impacto
As organizações sociais são criadas com base num determinado propósito e a
criação de impacto social é a sua razão de ser. O desempenho que uma organização
social é capaz de atingir deriva do contexto onde está inserida, da estratégia que
escolhe e da forma como gere os seus recursos e implementa a sua estratégia.
Como a figura 9.1 sistematiza, o processo de criação de valor resulta da afetação
de um conjunto de inputs (recursos) a um conjunto de atividades organizacionais
(comportamentos), que produzem um conjunto de outputs (bens e serviços) a
serem disponibilizados aos beneficiários e que vão impactar o desempenho da
Figura 9.1 – O processo de geração de desempenho
ALINHAMENTO
INPUTS ATIVIDADES OUTPUTS DESEMPENHO
DE METAS
Aquilo que é colocado Atividades primárias Resultados que podem Alterações aos Ajustamento de
na iniciativa da iniciativa ser mensurados sistemas sociais atividades e objetivos
O que teria
acontecido de
qualquer modo
IMPACTO
Fonte: Clark et al. (2004)
Para melhor controlar o desempenho da organização social, serão aplicados um

sistema de indicadores, capaz de apurar a extensão com que esses comportamentos
e atividades conduziram à prossecução dos seus objetivos. Compreender se
as atividades organizacionais estão, ou não, a ser bem-sucedidas aumenta o
conhecimento que a organização tem de si própria e permite o reajustamento
contínuo das suas atividades e programas. Para a compreensão do quadro completo
da criação de valor interessa compreender a proporção dos resultados que
decorrem única e exclusivamente da atividade da organização. Assim, o impacto
169
social representa o acréscimo de valor que as atividades da organização libertam

para a sociedade como um todo.
O desempenho de uma organização ocorre após o desenvolvimento de um
conjunto de ações, que implementam a estratégia e gerem os recursos que têm
à sua disposição. Porém, não é pelo facto de as organizações sociais se proporem
atingir determinados objetivos que os conseguem concretizar verdadeiramente.
Não é tão-pouco pelo facto de serem norteadas por uma causa social que se
traduzem sempre num bom desempenho. Como Bonini e Emerson (2005) referem,
‘fazer-se o bem’ e ‘fazer-se bem’ não são necessariamente sinónimos.
No entanto, as organizações sociais só serão socialmente úteis se as atividades
desenvolvidas forem capazes de produzir o resultado a que se propõem. É através
da avaliação do desempenho que a organização mede o grau com que é capaz de
aplicar com sucesso os recursos e as competências de que dispõe para a prossecução
da sua estratégia organizacional. De facto, a presença de mecanismos de avaliação
de desempenho auxilia no processo gestionário, na medida em que possibilita a
prossecução de um processo de avaliação contínuo. A teoria económica sugere
que o comportamento empreendedor futuro se baseia na comparação entre as
expectativas do empreendedor e os resultados percebidos num determinado
momento do tempo. Desta forma, a avaliação representa uma ferramenta através
da qual os gestores obtêm feedback sobre as decisões tomadas. Ao mesmo tempo,
identifica as ações que podem conduzir ao sucesso da organização e identifica os
programas que permitem que esta progrida na prossecução dos seus objetivos,
viabilizando um ajustamento dinâmico entre o ambiente, estratégia, estrutura e
recursos da organização (figura 9.2).
Figura 9.2 – Processo de ajustamento dinâmico na gestão das organizações sociais
Expectativas
(plano inicial)
Resultados
Definição de
novos planos
170
A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E A MEDIÇÃO DO IMPACTO NAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS
Assim, a avaliação do desempenho e a medição de impacto para as organizações

sociais serão muito úteis, na medida em que:
i) ajudam a planear a intervenção da organização;
ii) servem como orientação para os membros da organização e auxilia na
monitorização das atividades realizadas;
iii) preparam a organização social para a comunicação do impacto junto da
comunidade e dos seus stakeholders.
A avaliação de desempenho diz respeito ao processo contínuo de estabelecimento
de objetivos, da transformação desses objetivos em componentes mensuráveis e
da recolha e análise de dados sobre as medidas implementadas. Sem um bom
sistema de métricas é difícil distinguir o sucesso do fracasso ou aprender com base
nas experiências passadas. Torna-se, portanto, necessário determinar e analisar o
desempenho obtido com as atividades da organização.
O desempenho de uma organização pode ser ainda descrito como a utilização
eficiente e eficaz de recursos para a prossecução de determinados resultados. A
eficácia mede os resultados em termos de mudança social, enquanto a eficiência
avalia a extensão com que os recursos são economicamente convertidos
em resultados. Por conseguinte, as medidas de eficácia são construídas com
base na comparação da proximidade dos resultados obtidos (em termos de
outputs, desempenho ou impacto) com os objetivos inicialmente definidos pelo
empreendedor social. Assim, quanto menores forem os desvios observados, maior
será a eficácia. A eficiência, por sua vez, analisa a produtividade do processo,
podendo ser avaliada através de rácios entre os inputs incorporados e os outputs
gerados. O processo de avaliação de desempenho poderá, assim, contemplar
a informação relativa a três vetores principais: processos (atividades), outputs
(produtos e serviços) e resultados. Poder-se-á, ainda, considerar o desempenho
organizacional em torno de três áreas principais:
• impacto;
• atividade; e
• capacidade.
Em paralelo, numa outra terminologia as métricas de avaliação de desempenho
podem ser classificadas em três categorias distintas, embora complementares:
(i) métodos de processo;
(ii) métodos de impacto;
(iii) métodos monetários.
Os métodos de processo incluem as ferramentas que são utilizadas para avaliar
a eficiência e eficácia dos outputs, traduzindo-se em indicadores que monitorizam
a continuidade operacional dos processos. A avaliação por via dos outputs da
organização é considerada como adequada na medida em que estes se encontram
correlacionados com o desempenho social desejado. Os métodos de impacto,
por sua vez, avaliam os resultados incrementais (em termos de desempenho ou
171
de output) proporcionados à sociedade pelas atividades da organização social,

comparativamente com a melhor alternativa existente para a resolução do
problema social em questão. Por último, os métodos monetários representam a
avaliação do desempenho ou do impacto gerado, expressos em unidades monetárias,
descontando, ou não, o valor temporal do dinheiro.
A escolha das métricas a implementar deverá resultar da ponderação de dois
critérios:
• a viabilidade da métrica, isto é, a facilidade e o custo associados à sua
implementação;
• a credibilidade, ou seja, a extensão com que a informação produzida é
suficientemente rigorosa.
9.2 Os desafios à avaliação do desempenho e medição do

impacto nas organizações sociais
Apesar da importância que assume para uma gestão bem-sucedida das organi-
zações, a mensuração do desempenho nas organizações sociais é reconhecida
como difícil de concretizar. Destacam-se os seguintes elementos, que colocam
desafios substanciais à conceção de um sistema de avaliação do desempenho:
• a criação de valor à luz de duas linhas de fundo (valor social e económico) faz com
que os mecanismos tradicionais de avaliação de desempenho se manifestem
inadequados. Se no setor empresarial os lucros, para os quais existem métricas
padronizadas, representam um razoável indicador do valor que a empresa está
a ser capaz de gerar, o mesmo não se verifica nas organizações sociais, onde o
lucro não é um bom indicador do valor criado;
• o valor social gerado tem um valor intrínseco, frequentemente de natureza
qualitativa, que é difícil de quantificar e que não pode ser facilmente agregado
dentro de uma única métrica;
• existe uma multicausalidade na produção de resultados/impactos sociais, o que
reforça a dificuldade no apuramento rigoroso da parcela de valor que deriva das
atividades de uma organização social em concreto. Assim:
º é difícil imputar um resultado social como consequência direta de uma
intervenção específica. Por exemplo, a redução da taxa de abandono escolar
no ensino secundário pode dever-se a uma ação específica de um programa
ou à melhoria das condições económicas de uma dada região;
º para além dos resultados diretos da intervenção, podem coexistir outros
fatores, como o contexto, que pode influenciar os resultados gerados.
Considere-se como exemplo a redução da taxa de criminalidade, que poderá
resultar não só de um programa social como também de uma melhoria das
condições económicas de uma determinada região;
º para além disso, as atividades da organização social podem não só criar
valor social direto, como também proporcionar benefícios indiretos o que
constitui uma dificuldade adicional em termos de mensuração;
172
º a adoção de uma perspetiva macroeconómica que utiliza indicadores

globais (como por exemplo desemprego, crescimento económico), perde
frequentemente informação relevante devido ao elevado grau de agregação.
Para além disso, o efeito direto de uma ação particular surge muitas vezes
com um desfasamento temporal, sendo difícil de associar a uma ação ou
organização específica.
• uma outra dificuldade decorre do espaço de tempo necessário para que se possa
apurar o resultado de uma ação em específico. Entre o momento em que uma
atividade é iniciada e o momento em que os seus resultados se fazem sentir,
existe um lapso de tempo que pode ser considerável. Desse modo, a avaliação
de desempenho deve ter lugar apenas após um período de tempo suficiente
para que o efeito das ações organizacionais se tenha materializado, pelo que
para algumas iniciativas não será possível apurar o resultado social gerado
com uma periodicidade desejável (como por exemplo, trimestral ou até anual);
• a definição daquilo que é o “impacto social” depende muito da especificidade
da organização social em concreto e do seu âmbito de atividade em particular.
Assim, comparar resultados criados em diferentes iniciativas é bastante
complexo;
• na maior parte dos casos é muito difícil e dispendioso apurar o impacto social
da organização devido à necessidade de aplicação no terreno de múltiplos
instrumentos de medição.
9.3 Instrumentos de avaliação do desempenho e medição do

impacto nas organizações sociais
As dificuldades encontradas na medição do desempenho das organizações sociais
não impedem a necessidade de se conceber um sistema capaz de avaliar o desempenho
em termos globais e de uma forma agregada, que conjugue a criação de valor social
e económico. De facto, a criação de valor social e de valor económico encontram-
se fortemente inter-relacionadas, desempenhando ambas um importante papel na
medição do desempenho das organizações sociais, pois é através da criação de valor
que os empreendedores sociais são capazes de alcançar a missão da organização.
Consequentemente surgem a importância e a necessidade de construir um sistema
capaz de aferir do desempenho agregado e global da organização social.
Reconhecendo-se a importância que assuem na tomada de decisões e melhoria
da gestão das organizações sociais, têm sido propostos alguns métodos para
a determinação do valor criado pelas organizações sociais. Em geral, a medição
do impacto baseia-se no fluxo de operações definidas para a organização social,
designada por cadeia de impacto social, que incorpora os inputs, as atividades, os
outputs, os resultados e, por fim, o impacto gerado.
173
Para além disso, tendo em conta a complexidade que envolve e a necessidade de

conhecimento das especificidades da organização social, a medição do impacto deverá
envolver um processo que inclui cinco passos principais, conforme sistematizado
na figura 9.3.
Figura 9.3 – Processo geral para medição de impacto
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ke
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edição dos recu
Fonte: EVPA (2015)
Passo 1 – Identificação dos objetivos. Definição dos objetivos relevantes para

todas as entidades interessadas na medição do desempenho da organização social,
incluindo-se informação sobre aquilo que a organização pretende atingir e como.
Como tal, implica a recolha de informações sobre a cadeia de valor social (recursos
envolvidos, atividades, produtos e serviços disponibilizados, beneficiários e
principais alterações pretendidas com a intervenção social prosseguida).
Passo 2 – Identificação e análise dos stakeholders. Definição sobre quem são os
principais stakeholders, o seu nível de comprometimento com a organização social
e as principais expectativas e desejos que estes terão relativamente à organização.
Estas poderão condicionar as necessidades dos stakeholders em termos de medição de
impacto na organização social. Por exemplo, as necessidades em termos de avaliação
de impacto de um doador serão distintas da de um voluntário ou beneficiário.
Passo 3 – Definição das medidas relevantes. Tendo em conta a cadeia de valor
social prosseguida pela organização social, será necessário desenvolver um conjunto
de medidas que reflitam de forma adequada e útil o que está a ser alcançado
174
pela organização, determinando-se como poderão estas medidas ser concebidas/

apresentadas de uma forma simples e clara, e que permita satisfazer as necessidades
dos principais stakeholders (identificados no passo 2).
Passo 4 – Medição, validação e avaliação do impacto. Avalia se os resultados
esperados são efetivamente alcançados na prática e se são relevantes para os
stakeholders. Implica determinar os benefícios gerados para os stakeholders, depois
de deduzidos os custos ou sacrifícios incorridos para o efeito.
Passo 5 – Monitorização e reporte/divulgação. Divulgação do impacto obtido
de uma forma regular, quer para os públicos internos como externos à organização
social. A divulgação utilizada deverá ser adequada às necessidades dos stakeholders.
De seguida apresentam-se os principais instrumentos para a avaliação do desem-

penho e medição do impacto nas organizações sociais. A maioria destes métodos
combina diversos elementos que incluem geralmente elementos quantitativos e
qualitativos; variadas escalas de tempo; benefícios públicos e privados; uma grande
variedade de tipos de avaliação em termos de confiabilidade e certeza; e que visam,
frequentemente, fazer sentido para uma grande variedade de interesses.
No entanto, estas medidas não são totalmente universais, funcionando bem para
algumas organizações sociais e outras não. Algumas destas poderão ser ferramentas
úteis para organizações individuais, mas não poderão facilmente capturar as
diferentes perspetivas que poderão existir em redor do projeto de uma comunidade.
Outros instrumentos, poderão ser úteis para se compreender os efeitos indiretos de
projetos que visem regenerar comunidades ou reduzir o crime, apesar dos resultados
poderem ser discutíveis, como é o caso do Social Return On Investment (SROI). Não
obstante, os métodos que procuram agregar diversos números numa só figura
(como as análises custo-benefício ou SROI) pretendem imprimir uma consistência
adequada naquilo que é inevitavelmente uma figura complexa construída por dados
com níveis de confiabilidade muitos díspares.
9.3.1 Value Maps
Tratam-se de métodos visuais que auxiliam a refletir sobre aquilo que a organi-
zação efetivamente está a tentar alcançar através da sua intervenção. Permite criar
um mapa mental, através de representação gráfica, que pretende refletir/compreender
melhor sobre as características ou ações que contribuem para a concretização dos
propósitos da organização social.
Na conceção dos mapas de valor será positivo fazer uso de processos colaborativos,
onde as equipas da organização social e stakeholders relevantes possam, em conjunto,
refletir sobre o processo de criação de valor, os pressupostos em que assenta a
intervenção e em que medida estes estão ou não a ser verificados e a produzir o
impacto esperado/desejado. Permite, ainda, incorporar diferentes dimensões, como
por exemplo a social, a ambiental ou a cultural.
175
Estes mapas mentais ajudam a repensar quais as atividades da organização

social que fazem a diferença e ajudam a mapear a relação entre aquilo que a
organização social faz e os resultados a longo prazo que se pretendem alcançar.
Existem diferentes abordagens para a realização dos mapas de valor. Apresentam-se,
de seguida, algumas das abordagens mais utilizadas no setor social.
Logic Model (Modelo Lógico)

Consiste numa listagem gráfica das atividades e resultados pretendidos,
apresentados sob forma lógica, de acordo com os fluxos ocorridos. Na representação
devem considerar-se os inputs, as atividades, os outputs e os resultados, tal como
sistematizado no quadro 9.1.
Quadro 9.1 – Modelo Lógico para avaliação do impacto social
Inputs Atividades Resultados

Outputs
(recursos (desenvolvidas (mudanças que as atividades irão provocar)
(evidências da
necessários para se
concretização
para fazer face
das atividades
acompanhar as ao problema Curto prazo Médio prazo Longo prazo
desenvolvidas)
atividades) social)
Fonte: https://www.demonstratingvalue.org/resources/impact-mapping-worksheet
Outcome Mapping (Mapa de Resultados)

De forma semelhante ao modelo lógico, o mapa de resultados define de uma
forma mais clara quem se pretende influenciar e como, envolvendo essas pessoas
na mudança que se está a mapear (quadro 9.2).
Quadro 9.2 – Mapeamento de resultados
Descreva o contexto em que os objetivos que se pretendem alcançar ocorrem e as principais

transformações que gostaria que ocorressem nesse contexto.
Descreva as Descreva como Descreva de que forma os seus Descreva as Descreva
pessoas e as pessoas e comportamentos, ações e relações estratégias que outros fatores
organizações organizações podem mudar para se chegar a este a organização que podem
que pretende que pretende mundo ideal. social tem influenciar
afetar e afetar seriam orientadas para essa mudança
Mudanças Mudanças mais
influenciar diferentes num essas mudanças
mais fáceis difíceis
mundo ideal.
176
Theory of Change (Teoria da Mudança)

Através desta ferramenta pretende-se descrever graficamente e de uma forma
clara e detalhada como pode ocorrer a mudança social/ambiental/cultural, desde as
atividades desenvolvidas pela organização social até ao resultado final pretendido
(quadro 9.3). Pretende-se esquematizar a “teoria” da organização social e a forma
como a mudança social irá ocorrer através da estratégia desenvolvida pela
organização. Para além disso, explicita os pressupostos em que assenta a teoria da
mudança prosseguida.
Quadro 9.3 – Mapas de valor, método da Teoria da Mudança
Se….
[por favor descreva]
Então…
Condições para que isto seja verdade.

(Descreva o que tem de acontecer para que esta estratégia possa efetuar esta mudança)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
9.3.2 Análise custo-benefício

As organizações sociais prestam um conjunto de serviços para segmentos
desfavorecidos da população. A abordagem custo/benefício consiste em medir os
diversos benefícios e custos em termos dos recursos produzidos, consumidos ou
poupados em resultado da aplicação de um determinado programa. A estimativa dos
resultados do programa é realizada através de inquéritos periódicos a dois grupos
distintos: o primeiro grupo, inclui os beneficiários apoiados pelo programa (grupo
teste); enquanto o outro grupo integra as pessoas que não são apoiadas porque não
carecem da intervenção da organização social (grupo de controlo).
Por exemplo, se uma organização social se dedicar a apoiar mulheres vítimas de
violência doméstica, um dos grupos a inquirir será constituído por essas mulheres
que são apoiados pela organização, enquanto o outro grupo integrará mulheres que
não são vítimas de violência doméstica. Nos dois casos a seleção dos entrevistados
deve ser aleatória e o questionário a administrar ser igual. Os dados são analisados
e os dois grupos comparados de forma a estimar os efeitos do programa durante o
período em que os inquéritos foram realizados. A medição dos efeitos, após o período
considerado, será efetuada por extrapolação, assumindo-se que a magnitude dos
impactos tende a diminuir ao longo do tempo.
177
Como se observa no quadro 9.4 é possível estimar os rendimentos proporcionados

pelas mulheres vítimas de violência doméstica durante o programa com o seu trabalho
para a própria organização que a acolhe. Após o programa é de esperar que a mulher
retome a sua atividade e ingresse no mercado de trabalho e usufrua de um salário
que deverá ser contabilizado, em termos líquidos, para os benefícios do programa,
uma vez que o montante dos impostos pagos quando as mulheres ingressam no
mercado do trabalho também é contabilizado. Por outro lado, é de esperar que sejam
obtidas economias em relação aos apoios financeiros proporcionados por programas
específicos dirigidos para aquele grupo de risco, o mesmo sucedendo com outros
programas de apoio existentes.
Quadro 9.4 – Exemplo de uma análise custo/benefício de um programa por utilizador (euros)
Benefícios/Custos Sociedade Utilizadores Resto da sociedade

Benefícios (A)
Outputs produzidos pelas mulheres
Output durante o programa 500
Output após o programa 8000
Output dos impostos pagos após 0
o programa
Reduções provenientes de
programas de apoio
Reduções na transferência de 0
dinheiro
Reduções de custos 200
administrativos
Redução no uso de outros
programas
Redução no uso de serviços de 50
justiça
Reduções no uso de serviços 400
médicos
Custos (B)
Despesas operacionais do
programa
Despesas do centro operacional (4000)
Transferências financeiras para as 0
mulheres
Custos administrativos (1000)
Custo oportunidade do trabalho das
mulheres
Salários perdidos (800)
Pagamento de impostos perdidos 0
Outras despesas (50)
Valor Atual Líquido (A-B) 3300
Rácio Benefício/Custo (A/B) 1.56
Fonte: adaptado de Rosenzweig (2004)
Os custos serão calculados a partir da contabilização das despesas operacionais

do programa de apoio daquele grupo específico e do custo de oportunidade que
representa a perda de rendimentos das mulheres para si (salário) e para a sociedade
(impostos) pelo facto de terem sido obrigadas pelo marido a procurarem apoio
naquela organização.
178
O custo/benefício deverá ser calculado individualmente, chegando-se ao

valor atual líquido pela diferença entre benefícios e custos, enquanto o rácio
benefício/custo é calculado pela divisão entre aqueles valores.
9.3.3 M
odelo do Retorno Social do Investimento
As metodologias para a mensuração do impacto social deram um grande passo

em frente no final dos anos 90 com o desenvolvimento do SROI (Social Return on
Investment). O SROI mede o valor combinado (blended value), económico e social,
criado pelas organizações sociais utilizando uma versão modificada do modelo
clássico do Return on Investment (ROI).
O SROI é uma medida desenvolvida pelo Roberts Enterprise Development
Fund (REDF), cujo objetivo era encontrar uma metodologia credível para o cálculo
financeiro, com base numa análise de custo/benefício mais holística e realista.
Mais recentemente, a ferramenta foi testada e desenvolvida pela New Economics
Foundation. A técnica baseia-se na tradicional análise custo/benefício, com a
atribuição de valores monetários a retornos sociais e ambientais na expectativa
de demonstrar a criação de maior valor social.
O SROI mede o valor dos benefícios sociais criados por uma organização social
em relação ao custo relativo dos objetivos alcançados, do seguinte modo:
SROI = Valor atual líquido dos benefícios

Valor atual líquido do investimento
Esta fórmula permite a projeção dos resultados no futuro, capturando assim o
valor dos benefícios acumulados, que são ponderados pelo nível de investimento
produzido/criado. O resultado do SROI é um rácio de valor social monetizado, isto
é, expresso em termos monetários.
Como tal o cálculo do retorno social do investimento através do modelo do
SROI divide-se em três partes. Em primeiro lugar, calcula-se o blended value de um
projeto, combinando a criação de valor financeiro da organização e a representação
monetária do seu impacto em termos de valor social, seja este tangível ou
intangível. Depois, estabelece-se o investimento financeiro necessário à execução
do projeto. Finalmente, calcula-se o blended return on investment, combinando o
retorno da organização com os retornos sociais.
À semelhança do descrito para outros instrumentos de medição de impacto,
para que a aplicação da metodologia do SROI seja eficaz devem ser tidos em
consideração os seguintes aspetos:
– deve definir-se as fronteiras da organização, de modo a clarificar quais os
stakeholders da organização e identificar os objetivos sociais chave;
– deve desenhar-se um “mapa de impacto” para clarificar o modo como se
pretende alcançar esse impacto.
O processo de avaliação é conceptualizado como uma relação entre os inputs
do projeto e os impactos que são produzidos na sociedade. Neste processo, os
inputs representam o custo total do projeto, enquanto os outputs representam os
179
efeitos quantitativos simples (como por exemplo vendas, número de empregos

criados, redução de custos relacionados com internamentos, etc.). Os resultados
representam as mudanças diretas e indiretas nos stakeholders alvo e nas suas
comunidades (como por exemplo, melhoria na educação, melhores níveis de saúde,
fatores longitudinais, etc). Finalmente, devem ser identificados os indicadores
financeiros adequados para capturar os elementos dentro do mapa de impacto
e os valores monetários respetivos. Tendo em conta a natureza quantitativa do
método, será de especial importância, e também complexidade, a estimativa dos
valores envolvidos. Em particular, será difícil a estimação do valor monetário
dos benefícios, uma vez que será necessário obter uma quantificação aproximada
do benefício (quer tangível como intangível) que a ação da organização está a
gerar. Trata-se, portanto, de um método de avaliação monetário, que trabalha com
valores atuais, o que significa que procura harmonizar o valor dos fluxos ocorridos
em diferentes momentos do tempo, para o valor do projeto à data de hoje. Para
tal, será necessário definir a taxa de desconto, um fator financeiro que determina
o valor do dinheiro ao longo do tempo. Como aproximação, poder-se-á considerar
o custo médio de capital ou a taxa de juro para o período.
No quadro 9.5, sistematiza-se o cálculo do SROI, através de uma folha de
cálculo produzida pelos autores.
Quadro 9.5 – Cálculo do SROI
Ano N Ano N+1 Ano N+2 Ano N+ 3 Ano N+4

Benefícios líquidos estimados 20 000,00 25 000,00 30 000,00 30 000,00 30 000,00
Investimento necessário 60 000,00 5 000,00 5 000,00 5 000,00 5 000,00
Valor líquido do projeto 55 000,00
Valor atual líquido do projeto 43 886,86
SROI 1,60
Taxa de desconto 5,00%

Fonte: folha de cálculo produzida pelos autores.
Neste exemplo, cujos valores foram arbitrados meramente para fins pedagógicos,
estima-se um valor de investimento realizado sobretudo no 1.º ano, assumindo
valores menores no decorrer do projeto. A estimativa dos benefícios líquidos
procura traduzir em unidades monetárias (euros) o valor das mudanças diretas
e indiretas trazidas pela intervenção da organização social. A taxa de desconto
considerada foi de 5%.
Assim, o projeto é capaz de criar um valor combinado (económico e social)
estimado em 55.000 euros. Alguns destes fluxos apenas ocorrem daqui a 4 anos.
Assim, se considerarmos o valor destes fluxos à data de hoje, verificamos que
o projeto tem um valor atual líquido de 43.886,88 euros, o que significa que
considerando todos os impactos que o projeto é capaz de gerar, tem um retorno
global positivo. Neste caso o SROI é de 1,6, o que significa que por cada euro que
é investido na organização esta é capaz de produzir um resultado (social) total de
cerca de 1,6 euros. Esta informação permite aferir a eficiência da organização social,
180
tendo em conta as virtualidades da sua atividade, podendo ser um importante

indicador de benchmarking e divulgação junto dos stakeholders.
Assim, a análise SROI baseia-se nas práticas contabilísticas convencionais,
fornece um rácio quantificado do retorno social do investimento e uma evidência
qualitativa, fornecendo uma estrutura para aumentar a transparência e prestação
de contas pela organização social.
Apesar das vantagens que o modelo SROI apresenta, como forma de operacio-
nalização da medição do impacto, tem sido objeto de algumas críticas. Alguns atores
consideram que o SROI funciona melhor enquanto metáfora, isto é, trata-se de uma
conceptualização interessante que aplica, com as devidas transformações, uma ideia
do setor empresarial ao setor social. No entanto, enquanto metodologia propriamente
dita, funciona melhor em teoria do que na prática. O SROI é geralmente apresentado
como um número. Alguns críticos têm defendido que uma ideia mais ampla do
SROI poderia ter múltiplos numeradores, ser monetário, qualitativo e até narrativo.
Estas alterações do modelo poderiam conduzir à sua divisão em medidas específicas,
como por exemplo Return to Government Investment, para refletir retornos específicos
e mais diretos para os diferentes stakeholders.
9.3.4 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) é um dos instrumentos a que os responsáveis das

organizações sociais poderão recorrer para o planeamento e controlo de gestão das
organizações sociais.
A definição de uma estratégia organizacional, embora necessária, não é condição
suficiente para o sucesso organizacional, pois sem a sua implementação, as ações
nunca serão executadas. É através da implementação que se coloca em prática a
estratégia, com a operacionalização do plano e a execução das táticas, permitindo
que a organização se mova na direção pretendida.
De entre os principais desafios que a implementação da estratégia envolve,
destaca-se: (i) o dilatado horizonte temporal; (ii) o elevado número de colaboradores
envolvidos; e (iii) a posse das competências e capacidades necessárias. Importará,
por isso, definir o responsável pela verificação da concretização das diferentes ações
estratégicas e o momento em que deverá ser feita a verificação. O processo de
implementação deverá, ainda, ser completado com sistemas de controlo e feedback.
Estes sistemas facultam aos gestores ferramentas para avaliar o grau de progressão
da estratégia e permitem redirecioná-la no sentido mais adequado, sempre que isso
se revele necessário.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão estratégica multicritério, cujo
modelo inicial foi desenvolvido por Kaplan e Norton (1996) para o setor empresarial
e, posteriormente, adaptado para o setor governamental e não lucrativo (Niven,
2003). O modelo enfatiza a utilização de várias perspetivas:
– a perspetiva dos clientes (terminologia utilizada no modelo original de Kaplan
e Norton), permitindo às organizações a monitorização do seu desempenho
no que diz respeito à satisfação, fidelização, retenção, captação e lucratividade
181
de segmentos específicos de clientes e mercados. Adaptado ao setor social,

esta dimensão é geralmente denominada de perspetiva dos stakeholders ou,
eventualmente, focada em beneficiários específicos;
– a perspetiva financeira, determina se as estratégias implementadas estão a
contribuir para o retorno financeiro esperado da empresa, estando relacionada
com indicadores de desempenho financeiros, que servem de referência para
avaliar e medir os resultados da organização, permitindo saber se está a
crescer ou não. No setor social prende-se com dimensões relacionadas com a
sustentabilidade financeira da organização;
–a perspetiva dos processos internos, avalia as atividades que estão ou deverão ser
realizadas para que se satisfaçam os públicos internos e externos à organização.
Deste modo, identifica as operações mais críticas para a atuação da organização.
Pode incluir a conceção de novos processos ou a revisão dos processos já
existentes, com o objetivo de trazer um maior nível de satisfação e eficiência
para a organização social;
– a perspetiva da aprendizagem e crescimento, traduz as práticas e métodos
organizacionais que promovem a melhoria organizacional e o crescimento,
podendo incluir elementos relativos à capacitação dos recursos e atividades
facilitadoras do desenvolvimento e crescimento da organização, bem como
ações que promovam a cultura organizacional ou inspirem a inovação.
Uma das virtualidades do Balanced Scorecard é o facto de combinar diferentes
perspetivas, quer de natureza financeira como não financeira, e que incorporam
tanto elementos passados como futuros. A utilização simultânea e articulada destas
diferentes dimensões, que são complementares, traduz-se na definição da estratégia
que permite uma gestão mais consistente da organização (figura 9.4).
Figura 9.4 - Modelo de gestão estratégica através do Balanced Scorecard
VISÃO
MISSÃO
Perspetiva Financeira
Perspetiva dos Perspetiva de

processos Estratégia crescimento e
internos aprendizagem
Perspetiva dos clientes
Fonte: adaptado de Ronchetti (2006)
182
A adoção deste instrumento permitirá às organizações sociais alinhar a sua

estratégia com as ações, definindo os programas prioritários que a organização
pretende prosseguir, os objetivos a atingir e as metas a alcançar, para além de
definir os indicadores de concretização de cada uma das ações que permite viabilizar
a monitorização do desempenho dos diferentes programas de intervenção. As
diferentes perspetivas, já referidas, devem estar alinhadas com os valores, visão,
missão, estratégia e objetivos da organização.
O processo de conceção do BSC contempla diversas etapas.

Etapa 1 - Definir/explicitar a declaração de missão e de visão
partir do plano estratégico da organização social identificar os valores, a
A
visão, a missão, os objetivos a alcançar no horizonte temporal do plano, bem
como as estratégias, linhas de intervenção, programas e ações adotadas para
atingir esses objetivos.
Etapa 2 - Desenho dos mapas estratégicos
sta etapa inclui a identificação dos objetivos estratégicos/fatores críticos
E
de sucesso para cada uma das quatro perspetivas do BSC. Na definição dos
objetivos estratégicos será importante entrar em linha de conta com a missão
e visão da organização social, bem como pontos fortes e fracos, oportunidades
e ameaças identificados na análise SWOT. Será, ainda, necessário identificar
a possível relação entre diferentes objetivos estratégicos, dentro da respetiva
perspetiva ou de outra.
Etapa 3 - Rever os objetivos estratégicos e suas relações

ever a etapa 2, de modo a incluir objetivos que melhor contribuam para a
R
prossecução da missão e eixos estratégicos definidos no plano.
Etapa 4 - Definir ações, indicadores e metas

ara os objetivos definidos para cada uma das perspetiva do modelo, será
P
necessário identificar as ações, indicadores-chave e metas.
As ações correspondem às inciativas a desenvolver, tendo em conta o plano

estratégico da organização social e os objetivos estratégicos definidos. Os
indicadores-chave, por sua vez, referem a forma como será possível mensurar o
desempenho em cada atividade ou objetivo. Por fim, as metas referem o nível de
desempenho desejado para cada indicador definido, que se pretende alcançar num
determinado período de tempo. Para facilitar a implementação é possível definir
o responsável dentro da organização pelo cumprimento de cada indicador.
O quadro 9.6 permite auxiliar na conceção do Balanced Scorecard para uma
183
Quadro 9.6 – Quadro para definição das perspetivas do BSC numa organização social
Missão da
organização
social
Perspetivas: Objetivos estratégicos
Perspetiva dos
stakeholders
Perspetiva da
sustentabilidade
financeira
Perspetiva
dos processos
internos
Perspetiva da
aprendizagem e
crescimento
Nota: (1) identifique, através de circunferências, os objetivos estratégicos para cada perspetiva do BSC;
(2) através de uma seta, represente graficamente a possível relação entre os diferentes objetivos estratégicos.
De seguida, apresenta-se um exemplo ilustrativo que permite verificar na

prática a aplicação do modelo a uma organização sem fins lucrativos, o Conselho
Empresarial do Centro (CEC)/Câmara de Comércio e Indústria do Centro (CCIC)
(Gonçalves, 2014).
Quadro 9.7 – Objetivos estratégicos do CEC/CCIC de acordo com a perspetiva do BSC
Perspetivas Objetivos/Áreas críticas de sucesso

Satisfação dos clientes e dos diversos
stakeholders
Continuar enquanto organismo intermédio
Stakeholders (QIPME)
Aprovação de candidaturas a projetos
Fidelização dos clientes da CCIC
Realização do Sistema de Gestão da Qualidade
Processos internos Melhorar a comunicação interna
Aumentar a eficiência na gestão dos projetos
Melhorar e adequar as competências dos
colaboradores
Aprendizagem e crescimento Satisfação dos colaboradores
Exigir elevada qualidade dos fornecedores e
formadores
Sustentabilidade da organização de forma a
realizar a sua missão
Financeira Aumentar receitas da CCIC/Desenvolver
atividades da CCIC
Realização financeira dos projetos
Fonte: Gonçalves (2014)
184
Na figura 9.5 ilustra-se a proposta de mapa estratégico simplificado para a

organização em análise. De uma forma gráfica é possível visualizar os objetivos
estratégicos definidos para cada uma das dimensões do modelo BSC, bem como
a inter-relação esperada entre estes, que é representada visualmente através de
setas. A análise ao exemplo apresentado sugere que a prossecução de objetivos
estratégicos de uma determinada dimensão exerce uma influência positiva
sobre os eixos estratégicos da mesma e também de outras dimensões. Neste
exemplo, espera-se que o desenvolvimento dos conhecimentos e competências
dos colaboradores (dimensão aprendizagem e crescimento) seja capaz de influir
positivamente sobre a melhoria dos sistemas de controlo, que é uma outra
área crítica de sucesso definida pela organização para os processos internos. A
realização deste exercício permitirá olhar de uma forma completa, multicritério e
consistente com a estratégia da organização social e para aquilo que se espera que
a implementação da estratégia seja capaz de alcançar.
Figura 9.5 – Proposição do mapa estratégico simplificado para o CEC/CCIC
Realização da missão do CEC/CCIC:

Apoiar as empresas da Região Centro e as suas
associadas a contribuir para o desenvolvimento
sustentado da região, a sua internacionalização
e formação das pessoas.
Perspetiva Objetivos estratégicos

do BSC
Aprovação de Satisfação dos

candidaturas a projetos stakeholders
Stakeholders
Continuar como Fidelização dos

organismo intermédio clientes CCIC
Realização do
Sistema de Gestão
de Qualidade
Processos
internos
Melhorar os Aumentar a Melhorar a
sistemas de controlo eficácia informação
Envolvimento dos
colaboradores
Aprendizagem Desenvolver os
e crescimento conhecimentos e
competências dos
colaboradores Satisfação dos
colaboradores
Sustentabilidade da organização
Financeira
Execução financeira Aumento da faturação
dos projetos dos serviços CCIC
185
Por fim, tomando como referência o mesmo exemplo, apresenta-se uma proposta
de indicadores para cada uma das dimensões fundamentais do BSC (figura 9.6).
Quadro 9.8 – Proposta de indicadores para os diferentes obejtivos do BSC do CEC/CCIC
Objetivos / Áreas Meios/métrica Metas

Perspetivas Indicadores
críticas de sucesso (fórmulas) definidas
Nível de satisfação
Questionário 85%
Satisfação dos clientes e dos clientes
dos diversos stakeholders Número de
reclamações
Contabilização 1/ano
Continuar enquanto A renovar a cada fim
Stakeholders
organismo intermédio de edição do QIPME
75%
Percentagem de
Fidelização dos clientes Índice de aprovação clientes com mais do
da CCIC das candidaturas que uma compra em
determinado período
Realização de sistema de
gestão de qualidade (SGQ
Estatísticas de
Melhorar a comunicação
utilização da Net Número de newsletters 1500/ano
Centro
Processos interna e informação
internos Erros de Rede-UCR Contabilização mensal 1/mês
Taxa de execução do N.º ações realizadas /
Aumentar eficiência na Plano de Formação n.º de ações previstas
80%
gestão dos projetos Cumprimento do Cronograma efetivo/
cronograma de ações previsto
95%
Melhorar e adequar
Taxa de execução do N.º ações realizadas /
as competências dos
plano de formação n.º ações previstas
25%
colaboradores
Aprendizagem Satisfação dos Avaliação dos
e crescimento colaboradores colaboradores
Questionário Bom
Exigir elevada qualidade
dos fornecedores e
formadores
Sustentabilidade da
organização de maneira a
realizar a sua missão
N.º de CO emitidos /
Financeira Aumentar receitas da 250/5%
% de crescimento da
CCIC
faturação ano
Realização financeira dos Nível de execução
projetos financeira dos projetos
100%
Através do Balanced Scorecard será possível monitorizar em que medida a

iniciativa social está ou não a alcançar as metas pretendidas, bem como o grau de
implementação da estratégia inicialmente definida. Como tal, será mais fácil que
as ações corretivas, sempre que necessárias, possam ser concebidas e introduzidas
o mais rapidamente possível no terreno. O alcance dos objetivos e metas dos
programas contemplado no plano estratégico e transpostos para o BSC deverá
ser acompanhado através da monitorização dos seus indicadores. Para analisar
186
em tempo real o desempenho da organização é necessário um sistema de gestão

informatizado que demonstre, através de um painel visual, que os indicadores
estão a ser atingidos (ou não).
No quadro 9.8 exemplifica-se essa aplicação a uma organização social,
através de uma folha de cálculo construída pelos autores, onde é possível aferir o
desempenho obtido em cada indicador, por comparação dos resultados obtidos com
as metas pretendidas. A informação é apresentada sob a forma de percentagem de
prossecução das metas inicialmente definidas. Assim, um valor superior a 100%
significa que o objetivo inicial foi superado, enquanto um valor inferior a 100%
significará que a organização ficou aquém das expectativas iniciais nesse indicador.
Quadro 9.8-Avaliação doQuadro
desempenho
9.9 –através do Balanced
Avaliação ScoreCard através do Balanced ScoreCard
do desempenho
Peso do
Objetivos Ações Indicadores Desempenho
Perspetiva Meta indicador Concretizações
no indicador
Codificação Descrição Codificação Descrição Codificação Descrição (1 a 5)
Indicador
xx Ação 1.1 xx xx 100
Objetivo 1 1.1 2 150 150,0%
Indicador
Ação 1.2 xx 1.2 xx 150 2 130 86,7%
Indicador
Ação 2.1 xx
Stakeholders Objetivo 2 Xxx 2.1 xx 30 3 35 116,7%
Indicador
Ação 3.1 xx
Objetivo 3 xx 3.1 xx 60 2 20 33,3%
Indicador
Ação 3.2 xx 3.2 xx 200 3 205 102,5%
Sustentabilidade Indicador
financeira Ação 3.3 3.3 3
Indicador
Ação 4.1
Objetivo 4 4.1 30 5 50 125,0%
Indicador
Processos internos Ação 4.2 4.2 40 3 45 150,0%
Aprendizagem e Indicador
Ação 5.1
crescimento Objetivo 5 5.1 xxx 100 5 105 105,0%
Fonte: Folha de cálculo construída pelos autores

Fonte: Folha de cálculo construída pelos autores.
Se se definir a importância relativa de cada um dos indicadores para cada
perspetiva, através da atribuição de fatores de ponderação, será possível apurar a
pontuação obtida para cada uma das dimensões. Neste caso, na folha de cálculo,
solicita-se que os responsáveis das organizações sociais indiquem a importância
de cada indicador, numa escala de 1 a 5, em que 1 corresponde a uma menor
importância e 5 à maior importância. Do mesmo modo, se se definir o peso de
cada uma das perspetivas para a avaliação da organização social, será possível
determinar o desempenho global da organização (quadro 9.9).
187
Quadro 9.10 – Avaliação do desempenho global da organização através do Balanced Scorecard
Peso da perspetiva Performance

Perspetiva
na avaliação obtida
Stakeholders 30% 117,6%
Sustentabilidade financeira 20% 74,8%
Processos internos 25% 134,4%
Aprendizagem e crescimento 25% 105,0%
Performance global 110,1%
Fonte: folha de cálculo construída pelos autores
Para além disso, será possível sistematizar visualmente o desempenho obtido

através de um gráfico que ilustre a pontuação obtida (figura 9.7).
Figura 9.6 – Ilustração gráfica do desempenho obtido
Stakeholders
140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
Performance global Sustentabilidade financeira

40,0%
20,0%
0,0%
Aprendizagem e crescimento Processos internos
Fonte: folha de cálculo construída pelos autores
188
10
Elaboração
de um plano de
intervenção social
Elaboração
de um plano de
intervenção social
10.1 Plano de intervenção social: definição e caraterísticas

Para a criação e desenvolvimento de novos projetos sociais será relevante
proceder à elaboração de um plano de intervenção social.
Um plano de intervenção social é um documento que identifica, descreve
e analisa uma oportunidade a explorar, sendo o plano base a partir do qual se
estrutura e defende a estratégia de intervenção a adotar. Este plano permitirá
delinear o contributo que a intervenção social pretende oferecer para a resolução
de uma determinada questão social, sistematizar os procedimentos e estratégias
necessários para permitir a exploração de uma oportunidade social e potenciar
a criação de impacto social. O plano deverá focar-se nas linhas essenciais de
intervenção, definindo a alocação dos vários tipos de recursos nas atividades a
empreender pela iniciativa social e as fontes que serão utilizadas para a mobilização
dos recursos necessários para a implementação da estratégia social. O plano
deverá ainda examinar a viabilidade técnica do projeto e a sustentabilidade que a
sua implementação é capaz de gerar.
Um plano de intervenção social deve ser simples, objetivo, realista e completo.
Simples para ser fácil de entender e de executar, transmitindo os conteúdos de
forma fácil e prática. Objetivo para ser concreto e mensurável, referindo as ações
e atividades específicas, cada uma delas com datas, responsáveis e orçamentos
detalhados. Deve evitar a adjetivação e assentar, sobretudo, em factos. Realista
porque deve ser desenhado tendo por base pressupostos plausíveis e projeções
sólidas. Completo porque inclui todos os elementos necessários à transformação
de uma ideia numa resposta social passível de ser implementada e avaliada.
A preparação de um plano de intervenção social, embora trabalhosa, constitui um
importante exercício de diagnóstico, reflexão e conhecimento para o empreendedor
social. A sua elaboração permitirá melhorar a aprendizagem sobre as necessidades
manifestadas por uma determinada comunidade ou segmento desta, das respostas
já existentes e das dinâmicas internas necessárias à implementação da estratégia
de intervenção social.
191
Para além disso um plano de intervenção social é um importante instrumento de

comunicação. Para o empreendedor social, auxiliará na divulgação dos elementos-
chave para a intervenção e criação de valor. Ao nível externo, permitirá dar a
conhecer o projeto a stakeholders importantes, tais como parceiros ou financiadores,
contribuindo para a construção da legitimação do projeto.
10.2 Estrutura base de um plano de intervenção social
A estrutura base de um plano de intervenção social poderá ser composta pelos

seguintes elementos que a seguir se detalham.
10.2.1 Sumário executivo
O sumário deve resumir em não mais de 500 palavras toda a apresentação,

que será mais detalhada nos capítulos seguintes. Deve, por isso, dar uma visão
geral da resposta social a implementar, indicando em que consiste, como será
operacionalizada e que valor será capaz de criar. O sumário executivo é a primeira
coisa a ser lida pelos stakeholders. Se o sumário executivo não for claro e atrativo,
pode desencorajar os possíveis parceiros, financiadores ou outros stakeholders a
ver o plano completo.
Alguns dos pontos que deverão ser incluídos no sumário executivo deverão ser
os seguintes:
– qual a questão social a tratar e a missão da organização;
– qual a ideia social a implementar com o projeto;
– quais os recursos necessários ao projeto (recursos humanos, materiais, etc);
– quais as principais parcerias a desenvolver e o papel que irão assumir para a
construção da resposta social;
– quais os principais indicadores sociais que se pretendem alcançar com a
execução do projeto;
– quais as principais estratégias a adotar para se promover a sustentabilidade
do projeto;
– síntese dos principais pontos fortes e pontos fracos do projeto;
– quais as referências e experiência relevante da equipa para o sucesso do
projeto.
O sumário executivo deve ser o último elemento do plano de intervenção social
a ser redigido, de modo a conseguir dar uma visão mais consistente do projeto.
192
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE INTERVENÇÃO SOCIAL
10.2.2 Histórico dos promotores e principais motivações
Um aspeto a considerar no desenvolvimento do plano de intervenção social

é a descrição das razões que levaram à criação do projeto. Aqui será relevante
identificar os principais problemas sociais existentes que causaram preocupação
ao empreendedor social, identificando de que forma esse problema não está ainda
a ser (completamente) satisfeito pelas respostas existentes. Importará ainda
identificar as principais causas do problema sobre as quais a resposta social
a desenvolver irá incidir e de que forma se pretende criar valor social através
do(s) problema(s) identificados. Poderá ser útil a criação de uma narrativa sobre
a história que esteve subjacente à descoberta da oportunidade social, se possível
através do uso do storytelling. A identificação das principais tendências no meio
envolvente que justificam a relevância da intervenção social definida permitirá
também valorizar o plano de intervenção social.
No caso do projeto contemplar a criação de uma organização social deve
explicitar-se aquela que é a visão, missão e valores da organização social, e que
estarão na base de toda a intervenção social a desenvolver.
Para além disso, será necessário identificar as principais motivações que
levaram o empreendedor social a intervir e a necessidade de criar uma organização
social para implementar o projeto.
A experiência passada do empreendedor ou conjunto de empreendedores
sociais que irão liderar o projeto deve ser apresentada, explicando de que
modo cada um pode contribuir para o sucesso do projeto. Podem referir-se
aqui as experiências profissionais relevantes, hobbies, experiências em termos
de voluntariado, proximidade à causa social, entre outros. Deve, ainda, ser
evidenciado o conhecimento que os empreendedores sociais têm do problema
social e do público-alvo a servir, bem como da comunidade envolvente e principais
stakeholders. Possíveis experiências de gestão dos empreendedores sociais deverão
também ser valorizadas, indicando-se a possível complementaridade entre os
promotores da iniciativa social.
10.2.3 Identificação da oportunidade social
Na elaboração do plano de intervenção social dever-se-á descrever qual a

oportunidade de intervenção social identificada e de que forma se pretende
transformar um problema social numa oportunidade para a criação de valor social.
Será importante definir-se os públicos a quem se direciona a resposta social,
fazendo-se uma breve caracterização dos problemas com que estes se defrontam,
se possível apresentando alguns dados estatísticos que expressem a relevância
dos problemas sociais, a extensão com que estes afetam a população (número
de pessoas que sofrem com esse problema), características que a população
193
afetada geralmente apresenta, bem como a evolução que essa questão social tem
assumido ao longo dos últimos anos. Deve, ainda, oferecer-se uma caracterização
das respostas oferecidas por outras instituições, e a sua evolução ao longo do
tempo, explicitando os problemas que ainda carecem de resolução e que justificam
a intervenção por parte do projeto. Depois disso, será conveniente definir de
uma forma clara quem serão os beneficiários diretos e indiretos da estratégia de
10.2.4 Estratégia social
Nesta secção do plano de intervenção social será importante descrever de uma

forma clara qual a estratégia a implementar para a resolução do problema social,
identificando-se a proposta de valor social a criar e a cadeia de valor social a
implementar pelo projeto.
Devem descrever-se os principais resultados sociais e impactos pretendidos,
bem como a forma como o plano os pretende alcançar. Importará ainda descrever
o tipo de envolvimento e relacionamento que o empreendedor social pretende
estabelecer com os seus clientes e beneficiários.
Nesta secção devem, ainda, identificar-se os principais objetivos e ações
estratégicas a prosseguir com o projeto social. Finalmente, deve-se fundamentar a
viabilidade da oportunidade social e descrever em que medida a intervenção social
será capaz de criar valor social através da estratégia a implementar, identificando-
se os principais pontos fortes e pontos fracos da iniciativa social.
10.2.5 D
esenvolvimento da resposta ao problema social: recursos,
atividades e parcerias-chave
Após termos definido claramente nas secções anteriores a proposta de valor da

intervenção social, é necessário identificar a forma como a resposta social irá ser
desenvolvida do ponto de vista operacional.
Neste sentido, devem identificar-se os recursos necessários à iniciativa social,
justificando de que forma esses recursos vão ser usados na realização das atividades
críticas à resposta social a desenvolver. Pelo papel relevante que assumem, devem
identificar-se os recursos humanos necessários para a intervenção social, bem
como as principais estratégias de gestão de pessoas a adotar.
Devem também descrever-se as atividades necessárias ao lançamento e
desenvolvimento da iniciativa social, identificando-se as atividades críticas que
serão feitas internamente e as realizadas por recurso a parcerias e acordos de
cooperação. Finalmente, devem identificar-se os principais stakeholders e de que
modo estes irão contribuir para o desenvolvimento da resposta social. Para isso,
deverão ser mencionadas quais são as parcerias mais pertinentes para a intervenção
social, identificando o papel desempenhado pelo(s) parceiro(s), bem como de que
forma será gerido o relacionamento e assegurada a continuidade da parceria.
194
10.2.6 Estratégia de comunicação
De modo a assegurar o relacionamento com o exterior e prestar contas pela

atividade social desenvolvida, o empreendedor social terá de definir as principais
estratégias de comunicação a adotar. Para o efeito, deverá definir as principais
estratégias e ações de comunicação a utilizar para os públicos mais relevantes e
materiais de comunicação a adotar, bem como os meios e canais de comunicação.
Deve justificar-se a complementaridade entre os meios e canais a usar, bem como
a consistência da estratégia de comunicação do ponto de vista offline e online.
Para além disso, deve identificar os principais instrumentos, de natureza
quantitativa e qualitativa, que a organização social pretende utilizar no âmbito
da sua estratégia de prestação de contas à comunidade (accountability). Um outro
elemento a incluir no plano de intervenção será a identificação do impacto social
que se pretende criar, explicando-se os instrumentos que serão usados para apurar
e monitorizar o desempenho das atividades.
10.2.7 Considerações financeiras
Depois de definida a resposta social a desenvolver e a forma como esta irá

ser implementada, importa compreender em que medida esta é, ou não, viável,
apresentando-se algumas considerações sobre os gastos e rendimentos que se prevê
gerar, bem como os investimentos necessários e estratégias de financiamento a usar.
10.2.7.1 Fluxos de rendimento
A criação de fluxos de rendimento será importante para a promoção da

sustentabilidade financeira da intervenção social. No plano de intervenção social
devem identificar-se e descrever-se as principais fontes de geração de rendimento,
justificando-se a importância que cada uma dessas fontes irá assumirá para o
plano.
Devem apresentar-se estimativas para as receitas que se pretende mobilizar
através de cada uma dessas fontes, bem como a evolução esperada ao longo
do tempo. Devem identificar-se as estratégias a seguir pela organização para
assegurar a otimização dos valores obtidos, como por exemplo, estratégias a
utilizar para a mobilização e retenção de doadores, mecenas, entre outros. Devem
ainda descrever-se as estratégias de geração de receitas próprias, bem como a
definição dos preços a praticar se for caso disso.
As projeções apresentadas devem ser devidamente justificadas, explicitando-se
os pressupostos em que assentam.
Devem também descrever-se os principais riscos que existem relativamente
à sustentabilidade das diferentes fontes de rendimento a usar, bem como as
estratégias a seguir em caso de falha/redução de uma dessas fontes de geração de
rendimento.
195
10.2.7.2 Estrutura de custos
A estrutura de custos serve para quantificar os custos (sejam estes fixos ou

variáveis) necessários para implementar a resposta social.
Incluem-se aqui aspetos relacionados com a dimensão operacional do projeto,
tais como Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas (CMVMC),
Fornecimentos e Serviços Externos (FSE) e Gastos com Pessoal.
a) Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas (CMVMC)
A determinação do custo das mercadorias vendidas e matérias consumidas
deverá ser feita para estratégias que envolvam a produção e/ou comercialização de
produtos. Deve-se indicar os principais elementos que influenciam a formação da
margem bruta para os diferentes produtos incluídos no portfólio a disponibilizar
pela organização social à comunidade, procurando-se fundamentar os valores
apresentados, de modo a conferir credibilidade às projeções apresentadas.
b) Fornecimentos e Serviços Externos (FSE)

Importará nesta secção estimar os gastos previstos com os fornecimentos e
serviços externos durante o período de análise do projeto. Será importante ainda
destacar as rubricas mais relevantes para a estrutura de custos da organização
social e fundamentar as principais decisões tomadas. Refira-se, a título de exemplo,
aquelas que envolvem a opção pela realização de atividades internamente ou o
recurso a parceiros, que poderá ou não envolver uma contrapartida financeira.
c) Gastos com pessoal

Nesta secção deverão descrever-se os recursos humanos necessários à
implementação da resposta social. Deve fundamentar-se as necessidades de
pessoal tendo em conta as atividades-chave e a proposta de valor a oferecer. Os
colaboradores a incluir no projeto deverão ser desagregados por área, tendo em
conta a estrutura organizacional que se pretende adotar. Depois, deve identificar-
se as áreas em que se pretende recorrer a voluntários, e as razões para o efeito.
Finalmente, deve-se indicar as alterações previstas em termos de necessidades
de pessoal ao longo do projeto. Para facilidade de análise do projeto poderá ser
positivo indicar as funções que maiores impactos terão nos gastos com pessoal,
bem como identificar os programas aos quais os empreendedores sociais pretendem
recorrer para reduzir os gastos com pessoal e os gastos relacionados com seguros
de voluntários e, se aplicável, com a formação.
10.2.7.3 Investimento
O desenvolvimento da resposta social poderá implicará a aquisição de

infraestruturas, meios de transporte, meios de produção/assistência, entre
outros. Por isso, é importante descrever e orçamentar os investimentos
196
necessários ao projeto, fundamentando as opções tomadas. As necessidades de

investimento deverão ser indicadas para o arranque do projeto e também para
os anos subsequentes, em função do plano de expansão da intervenção social ou
necessidade de renovação dos equipamentos.
10.2.7.4 Resultados esperados
Para dar a conhecer a sustentabilidade económico-financeira do projeto, será

necessário indicar os resultados que se esperam obter para os diferentes anos
do projeto. Para além da apresentação das estimativas em termos de resultados,
será necessário avançar com uma leitura da evolução dos mesmos, indicando os
principais marcos que contribuem para a formação e alteração do resultado obtido.
Em caso de resultados negativos, será necessário identificar as estratégias
que se pretendem implementar para colmatar a situação. No caso de geração de
excedente, será necessário identificar as estratégias definidas para a sua aplicação
no projeto.
Para além disso, será relevante indicar os principais riscos para a sustenta-
bilidade económico-financeira do projeto e de que forma estes riscos serão capazes
de influenciar a sua viabilidade, que poderá ser feita através de uma análise
de cenários. Deve identificar-se a probabilidade, reduzida ou elevada, que se
considera atribuível a cada cenário, descrevendo-se as principais ações que serão
desenvolvidas, em especial para o caso dos cenários negativos.
10.2.8 Financiamento
Nesta secção deverão descrever-se as principais necessidades de financiamento

da intervenção social, identificando-se os montantes e o momento em que são
necessários.
Depois disso, devem referir-se as principais fontes de financiamento a
que a intervenção social pretende recorrer. Podem incluir-se aqui montantes
disponibilizados pelos associados/cooperadores, donativos, recurso a programas
europeus ou nacionais, empréstimos bancários, entre outros. Importará sobretudo
identificar as razões que levaram à opção por cada uma das opções de financiamento,
o peso que essa fonte assumirá para a estratégia de financiamento do projeto e
principais custos ou riscos envolvidos. Finalmente, deve indicar-se em que medida
as diferentes fontes de financiamento utilizadas, no seu todo, são adequadas.
197
11
Caso prático
Caso prático
De seguida apresenta-se um caso prático, com o objetivo de ilustrar a elaboração

de um projeto de intervenção social a desenvolver na área de apoio aos refugiados.
De referir que se trata de um projeto com fins meramente pedagógicos. Por isso,
todas as análises, pressupostos e ações propostas, bem como estimativas de custos,
proveitos e resultados assumidos neste projeto devem ser considerados ficcionais
e não replicáveis para outros projetos de intervenção social.
11.1 Sumário executivo
O projeto Refugee tem como objetivo melhorar a qualidade de vida da população

refugiada, através da promoção da sua integração bem-sucedida no mercado de
trabalho.
A mudança para um novo país, em especial sob a condição de refugiado, envolve
desafios significativos no que diz respeito à sua integração social e económica. As
barreiras culturais e linguísticas, bem como o desconhecimento das características
e necessidades do mercado de trabalho local, conduzem com frequência a situações
de desemprego, subemprego ou trabalho no mercado informal, com implicações
significativas na qualidade de vida que os refugiados e as suas famílias são capazes
de vivenciar.
Com o projeto Refugee pretende-se romper com esta espiral de desintegração
social e económica, através do fomento da empregabilidade, que poderá aumentar
as oportunidades de emprego para a população refugiada.
Para o efeito, a intervenção da Refugee incidirá sobre dois eixos principais. Por
um lado, o desenvolvimento de programas de formação e integração, desenvolvidos
através de uma metodologia que combina métodos formais e não formais,
bem como o desenvolvimento de uma rede de intercâmbio entre refugiados,
com diferentes níveis de antiguidade no país, e a comunidade local. Para além
disso, a intervenção promoverá o contacto e sensibilização de um conjunto de
empregadores para o potencial da população refugiada enquanto colaboradores,
bem como a criação de uma bolsa de emprego. De referir que a formação terá em
conta as necessidades de emprego locais e as competências diagnosticadas pelas
entidades empregadoras envolvidas no projeto. Por outro lado, as atividade de
201
integração e desenvolvimento terão em consideração as atividades culturais do

país, de modo a aumentar a empregabilidade e a proximidade cultural junto da
população local.
Como tal, a missão da Refugee é contribuir para o desenvolvimento e inclusão
dos refugiados na sociedade, de forma a permitir o seu fácil acesso ao mercado de
trabalho, através da disponibilização de ferramentas pedagógicas que permitam o
combate ao desemprego na população refugiada.
Para o desenvolvimento do projeto serão necessários diversos recursos, onde
se destacam o edifício para o desenvolvimento das atividades da associação,
equipamento básico e administrativo para o desenvolvimento das atividades
pedagógicas e de integração, a criação de uma plataforma digital e recursos
humanos. De destacar neste domínio a necessidade de um diretor geral, de um
técnico administrativo, formadores, um técnico de recursos humanos e um
psicólogo. O desenvolvimento do projeto implicará a contratação de colaboradores
remunerados, mas também o recurso a voluntariado.
O desenvolvimento do projeto implicará também uma forte articulação com
os principais stakeholders, tais como a Junta de Freguesia, empresas da região,
universidades e centros de investigação, outras organizações sociais e a comunidade
em geral. Os stakeholders serão mobilizados para a disponibilização de recursos e
desenvolvimento de atividades essenciais ao projeto, o que permitirá a redução da
estrutura de custos da Refugee.
O facto do objetivo do projeto ser dar apoio a refugiados que se encontram
em situação de alguma fragilidade económica e social coloca algumas limitações
na capacidade de geração de receitas próprias por parte da organização. Ainda
assim, pretende-se diversificar as fontes de rendimento, sendo de destacar as
quotas, ainda que simbólicas, dos associados, o valor resultante das vendas de
produtos a realizar nos eventos promovidos pela associação e cuja produção será
assegurada no âmbito das atividades de formação e integração a realizar junto da
comunidade refugiada, e a comissão a cobrar junto das entidades empregadoras
por cada processo de recrutamento desenvolvido com sucesso.
Para aumentar a notoriedade do projeto e conseguir mobilizar os principais
agentes envolvidos na intervenção, será desenvolvida uma estratégia de
comunicação multicanal, que contemple quer meios de comunicação offline
como online. Serão produzidos diferentes materiais de comunicação para grupos
de stakeholders distintos, que terão em consideração as características desses
stakeholders.
No quinto ano do projeto estima-se que a Refugee conte com cerca de 220
associados e que permita a colocação no mercado de trabalho formal de cerca de
20 refugiados por mês.
202
CASO PRÁTICO
11.2 Histórico dos promotores e principais motivações

A ideia para a criação do projeto Refugee surgiu através de várias conversas
entre Manuel e Rita, ambos mentores do projeto, sobre os problemas significativos
que a situação de desemprego na população refugiada é capaz de trazer.
Manuel é licenciado em Relações Internacionais e tem um MBA em gestão.
Tem 40 anos e trabalha em consultoria estratégica. É uma pessoas determinada,
com excelentes capacidades de liderança e um forte sentido ético. Como hobbies
pratica desportos coletivos. A sua cunhada, em tempos, teve que sair do seu
país de origem, entrando em Portugal na condição de refugiada. Por esse
motivo conhece outras pessoas que experienciaram uma situação semelhante.
Pelo contacto pessoal que tem, encontra-se especialmente sensibilizado para a
questão dos refugiados em Portugal. O Manuel tem uma vasta rede de contactos,
dispondo já de um elevado número de colegas que estariam dispostos a tornar-se
associados do projeto.
A Rita tem 25 anos e é licenciada em Psicologia, estando neste momento a
frequentar o mestrado, também na área da psicologia. Conta já com uma vasta
experiência como voluntária numa organização não governamental para o
desenvolvimento e nos últimos anos tem participado em algumas iniciativas de
voluntariado em contexto internacional. A Rita é muito comunicativa e empática.
É capaz de comunicar em cinco línguas diferentes. Tem como sonho mudar o
mundo.
A Rita e o Manuel são amigos há muitos anos, dispondo de uma grande
cumplicidade e capacidade de trabalho em conjunto. A complementaridade do perfil
de ambos pode ser muito positiva para o desenvolvimento do projeto Refugee.
Nota: Juntar CV em anexo ao projeto.
11.3 Identificação da oportunidade social

A criação do projeto Refugee surge devido ao número crescente de refugiados
em Portugal, que se intensifica na sequência da crise migratória verificada desde
2015.
São várias as razões que têm provocado um aumento dos fluxos migratórios
para a Europa, tais como guerras civis, pobreza extrema, procura de melhores
condições de vida e, mais recentemente, a guerra na Ucrânia.
A situação de refugiado impõe grandes dificuldades sentidas no país de
acolhimento, para as quais em muito contribuem as dificuldades de integração
económica e social. O desemprego e as maiores dificuldades na procura de um
novo trabalho vêm agravar os desequilíbrios sociais e económicos vividos pela
população refugiada.
Algumas das causas para uma maior incidência de desemprego e subemprego
na população refugiada resultam de dificuldades linguísticas, barreiras culturais,
qualificações desadequadas às necessidades existentes, desconhecimento do
203
mercado de trabalho local e dos processos de contratação em vigor no país. Através

da análise de causa-efeito (figura 11.1), verifica-se que na causa do problema social
desemprego na população refugiada se poderão ainda encontrar fatores tais como
discriminação por parte das entidades empregadoras e restante população, que
poderão não estar ainda sensibilizadas para a questão. Os mecanismos de apoio
existentes poderão ainda não ser suficientes face ao incremente significativo do
número de refugiados, bem como as situações de crise vividas por estes.
Figura 11.1 – Análise de causa-efeito para o desemprego na população refugiada
através do diagrama invertido de Ishikawa
Desafio social:
Desemprego na
população refugiada
Bar
e c reiras
ultu
rais linguís
ticas
es
açõ
ific
qual
ta de
Difi Fal
inte culdad
gra es
ção de
do cal
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s c onh de tr
De cado
r
me
Des
apo conhe
ios c
exi iment
ste
nte o dos
s
a
igm
Est
Insuficiência dos
apoios existentes
Fonte: elaborado pelos autores
A situação de desemprego tem repercussões significativas em outros problemas

sociais, tais como o acesso a alojamento, condições de higiene e alimentação, ou
acesso ao ensino para as crianças, que pode acentuar a espiral de deterioração
204
CASO PRÁTICO
das condições sociais e económicas. A sensação de estigma, baixa autoconfiança

e insegurança poderão também ocorrer junto destas pessoas/famílias que partem
das suas casas em busca de algo melhor e não veem como bem-sucedida a sua
integração por parte da comunidade local.
A situação de desemprego constitui um grave problema social para os
imigrantes em Portugal. No entanto, a sua integração no mercado de trabalho
apresenta um elevado potencial em termos de capacidade de criação de valor
social, pois permite a melhoria da qualidade e condições de vida dos imigrantes e
das suas famílias. Desse modo, a promoção da empregabilidade e da integração no
mercado de trabalho desta população apresenta-se como uma oportunidade social
com elevado potencial, que se pretende explorar na iniciativa.
De acordo com o Relatório de Migração Mundial (2022), em 2020, estimava-
-se que existissem cerca de 281 milhões de migrantes internacionais no mundo,
o que corresponde a 3.6% da população global, percentagem esta que tem vindo a
aumentar gradualmente ao longo dos últimos anos. A título de exemplo refira-se
que, de acordo com o mesmo relatório, esta percentagem era de apenas 2,8%, em
2000, ou 2,3%, em 1970. A Europa é, atualmente, o principal recetor de migrantes
internacionais, com um número estimado de 87 milhões de migrantes e que
corresponde a 30,9% da população migrante internacional (OIM, 2022). De referir,
ainda, o número elevado de refugiados que, em 2020, se estimava em 26,4 milhões
de pessoas a nível global, a que acrescem ainda pessoas requerentes de asilo (4,1
milhões de pessoas), pessoas deslocadas internamente (55 milhões de pessoas) ou
deslocadas especificamente da Venezuela (3,9 milhões de pessoas) (OIM, 2022).
Segundo a Comissão Europeia, em Janeiro de 2021, existiam 23,7 milhões de
cidadãos de países terceiros, o que corresponde a 5,3% da população total da União
Europeia. Acresce que, durante o ano de 2020, a União Europeia recebeu cerca de
1,92 milhões de migrantes, verificando-se o mesmo padrão de crescimento em
relação ao número de refugiados. A Organização Internacional para as Migrações
estima que, entre 2000 e 2020, o número de refugiados existentes a nível mundial
tenha aumentado em cerca de 88,6%, passando de cerca de 14 milhões de pessoas
em situação de refúgio em 2000 para um número estimado de 26.4 milhões de
pessoas em 2020.
De acordo com a Organização Internacional para as Migrações (OIM, 2022),
cerca de dois terços (62%) dos migrantes a nível internacional encontravam-
se a trabalhar. No entanto, esta percentagem varia em função do nível de
desenvolvimento económico do país de destino. Na União Europeia, verifica-se
que a taxa de emprego dos cidadãos da UE é superior à verificada pela população
migrante (73,1 % e 57,5 %, respetivamente).
Ainda de acordo com a Comissão Europeia, a taxa de emprego da população em
idade ativa é mais elevada nos residentes do que na população migrante, sendo
que, para além disso, existe uma maior concentração de migrantes no trabalho
realizado em áreas consideradas essenciais, que frequentemente requerem um
nível de qualificações mais baixo. Para além disso, os movimentos migratórios
205
ocorrem mais frequentemente para as maiores cidades, levando a um aumento

dos desequilíbrios urbanos já existentes. De referir que, e tal como referido pela
Organização Internacional para as Migrações (2022), a população refugiada,
comparativamente com os migrantes internacionais em geral, é aquela que se
encontra numa situação de maior vulnerabilidade e necessita de mais apoio e
assistência.
Em Portugal, a população com nacionalidade estrangeira corresponde a 5,7%
do total da população residente. As estatísticas disponíveis indicam que, em 2021,
existiam cerca de 2.651 refugiados em Portugal, o que significa um aumento de
10% face ao ano de 2020.
Em Portugal, existem já algumas entidades que visam apoiar os refugiados
no nosso país. As respostas dadas pelas instituições incluem, por exemplo, apoio
jurídico e regulamentar, apoio social, auxílio no processo de integração e promoção
de ações de formação. No entanto, verifica-se alguma concentração destas respostas
em grandes cidades, em particular, em Lisboa, muito embora muitas destas respostas
assumam um âmbito de intervenção nacional (quadro 11.1).
Quadro 11.1 – Mapeamento das respostas oferecidas por outras organizações sociais
Organização Localização Respostas oferecidas Âmbito de intervenção

Disponibilização de
apoio às políticas locais,
rede de centros locais
Alto Comissariado para
Lisboa de apoio à integração Nacional
as Migrações
(por exemplo, situações
regulamentares,
formação, etc)
Apoio social, apoio

Conselho Português
Lisboa jurídico, integração e Nacional
para os Refugiados
formação, entre outros
Alojar cidadãos
requerentes de proteção
Cruz Vermelha internacional de
Diversas localizações Nacional
Portuguesa várias nacionalidades,
apoiando os seus
processos de integração
Associação de Apoio a Informação sobre

Imigrantes e Refugiados Lisboa direitos e deveres, Nacional
em Portugal integração e formação
Apoio social,
apoio psicológico,
apoio médico e
Serviços Jesuítas aos medicamentoso,
Lisboa e Porto Lisboa e Porto
Refugiados em Portugal apoio jurídico,
encaminhamento e
apoio à integração
profissional, alojamento
Fonte. elaboração própria
206
CASO PRÁTICO
É neste contexto caracterizado pelo crescimento do número de refugiados

em Portugal, de dificuldades enfrentadas por estes no processo de integração
socioeconómica e dos graves problemas que a situação de desempego é capaz de expor,
que surge o projeto Refugee. Com este projeto pretende-se criar uma organização,
sem fins lucrativos, que vise aumentar a empregabilidade e oportunidades de
emprego para a população refugiada em Portugal. O projeto localizar-se-á na região
Norte do País, mas terá um âmbito regional.
Como tal, o público-alvo do projeto são os refugiados em Portugal, indepen-
dentemente do seu nível de escolaridade, condição social ou motivos para a
entrada no país. Se por um lado, a capacidade de criação de valor social através da
empregabilidade poderá proporcionar um impacto especialmente elevado junto dos
grupos de refugiados mais desfavorecidos (por exemplo, com menores níveis de
formação ou pior condição económica); por outro, considera-se que a inclusão de
um público mais vasto e heterogéneo de refugiados é capaz de apresentar um maior
potencial de intervenção. Esta opção permitirá intensificar a interação e entreajuda
entre pares que dispõem de diferentes vivências, reforçando a capacidade de
integração social que o projeto visa obter. Para além disso, focar a iniciativa apenas
em grupos de refugiados carenciados poderia aumentar a sensação de discriminação
e baixa autoestima dos participantes no projeto, podendo criar a sensação de
segregação social, situação que se pretende reduzir com o desenvolvimento da
iniciativa Refugee.
Para além dos beneficiários diretos do projeto, que são os refugiados em Portugal
em condições de ingressar no mercado de trabalho, o projeto é também capaz de
beneficiar indiretamente as suas famílias, seja no país de acolhimento como também,
possivelmente, no país de origem.
11.4 Estratégia social

O Projeto Refugee consiste na criação de uma associação que visa melhorar a
vida da comunidade refugiada, promovendo a sua inserção no mercado de trabalho
formal, através de, por um lado, o desenvolvimento de ações de formação, capacitação
e integração junto da população refugiada e, por outro lado, a identificação de
oportunidades de emprego e a sensibilização de entidades empregadoras para a
questão da contratação de pessoas em situação de refúgio. A capacitação incidirá
em diferentes áreas, tais como linguísticas e culturais, bem como conhecimentos
técnicos de profissões que poderão ter maiores oportunidades de empregabilidade.
A metodologia a usar combina métodos de formação formal e não formal. A criação
de ações de integração e socialização com a comunidade e entre pares será também
promovida no âmbito do projeto. De modo a promover a integração na cultura e
comunidade Portuguesa serão desenvolvidas ações de formação com artesãos
locais. No âmbito do projeto será também criada uma plataforma digital, de modo
a promover o conhecimento e interação com outros refugiados, comunidade e
entidades empregadoras locais.
207
O desenvolvimento do projeto implicará a disposição de um conjunto de

recursos materiais e humanos, de modo a que os serviços pretendidos possam ser
disponibilizados junto da população refugiada (quadro 11.2).
Quadro 11.2 – Projeto Refugee: cadeia de criação de valor social

Material de Sessões de Número de ações Maior fluência na Refugiados que
escritório e formação formal e de formação língua Portuguesa conseguiram
material escolar não formal realizadas Maior integração encontrar
Psicólogos Atividades de Número de na comunidade emprego no
integração pessoas local mercado de
Formadores
(refugiadas trabalho formal
Artesãos Desenvolvimento Redução do
de atividades e locais) que sentimento de Refugiados que
Gestor de frequentam a sede conseguiram
para promoção da isolamento
parcerias da associação melhorar a função
sociabilização Aumento das
Técnico Número de ações desempenhada
Contacto com condições de
administrativo de integração no mercado de
potenciais empregabilidade
Técnico de e socialização trabalho
entidades Aumento
recursos humanos empregadoras desenvolvidas Refugiados
das ofertas
Número de que falam
Criação de uma de trabalho
participantes fluentemente e
rede, através potencialmente
na plataforma se encontrem
da criação e disponíveis para
digital (refugiados culturalmente
gestão de uma a população
e entidades integrados
plataforma digital refugiada
empregadoras) Refugiados
Desenvolvimento
com melhoria
de programas
significativa na
para preparação
sua qualidade de
para processos de
vida
recrutamento e
seleção
O impacto pretendido com o desenvolvimento do projeto é potenciar a integração

plena dos refugiados no mercado de trabalho, em funções que correspondam ao seu
perfil de competências e potencial profissional.
Como missão, o projeto Refugee pretende contribuir para o desenvolvimento
e inclusão dos refugiados na sociedade, de forma a permitir o seu fácil acesso ao
mercado de trabalho, através da disponibilização de ferramentas pedagógicas que
permitam o combate ao desemprego na população refugiada.
A visão do projeto é construir um mundo em que os refugiados têm as mesmas
oportunidades na sociedade que qualquer outro cidadão.
Os valores em que o projeto assenta são:
• Valorização dos Direitos Humanos;
• Igualdade de oportunidades;
• Sociedade inclusiva e responsabilizada;
• Especialização, continuidade, resiliência e criatividade;
• Espírito de equipa, trabalho e parcerias em rede;
A análise da conjuntura externa à criação do projeto Refugee é efetuada através
da análise PESTLE, que permite efetuar uma análise às principais tendências
208
CASO PRÁTICO
observadas a nível Político, Económico, Social, Tecnológico, Legal e Ecológico,

bem como retirar as implicações para o desenvolvimento do projeto de intervenção
social (quadro 11.3).
Quadro 11.3 – Análise PESTLE projeto Refugee
Variáveis Tendência Impacto

Instabilidade geopolítica internacional +1
Estabilidade política nacional +1
Surgimento de movimentos extremistas em alguns países -1
Situação de guerra vivida em alguns países, onde se inclui a situação mais
-1
Políticas recente da Ucrânia
Agenda política internacional e nacional preocupada com a questão das
1
migrações
Instrumentos financeiros no âmbito do Plano de Recuperação e Resiliência e
1
do Portugal 2030
Consciencialização por parte de algumas entidades locais para o problema 1
Economia em fase de crescimento em vários países da Europa, incluindo
+1
Portugal
Degradação da situação económica em alguns países em vias de
-2
desenvolvimento ou em situações de conflito
Alguma incerteza económica -1
Crescente taxa de inflação nacional e internacional -2
Económicas
Conjuntura atual potencia o agravamento das desigualdades económicas
-1
entre as pessoas
Desigualdade salarial, que tende a ser mais penalizadora na população
-2
imigrante
Maior taxa de desemprego em populações mais desfavorecidas -1
Existência de mercado de trabalho informal -2
Número significativo de países que apresentam problemas sociais +2
Cultura portuguesa de abertura e recetividade ao acolhimento de outras
+2
populações
Portugueses em geral são bastante sociáveis e gostam de “bem receber” +2
Sociais Facilidade linguística apresentada por grande parte da população portuguesa +1
Algum potencial de discriminação de pessoas com uma língua e cultura
-2
diferente
Entidades empregadoras cada mais atentas à importância da diversidade
+1
(cultural) nas equipas de trabalho
País com boa rede de acesso à Internet +1
Boas infraestruturas tecnológicas existentes +1
Elevada predisposição das pessoas (nativas e migrantes) para o uso de
+1
Tecnológicas novas tecnologias
Maior acesso a informação, potenciada pelo uso de tecnologias da
+1
informação e da comunicação
Existência de tecnologia cada vez mais intuitiva, acessível e a baixo custo +1
Instrumentos legais internacionais, europeus e nacionais na área da
Legais +2
Imigração e Refugiados
Consciencialização e preocupação com meio ambiente, quer por parte dos
Ecológicas +1
indivíduos como das empresas
Nota: Escala a usar para a avaliação do impacto: Muito Negativo (-2), Negativo (1), Positivo (+1), Muito Positivo (+2);
209
Quadro 11.4 – Avaliação Global do Impacto da Análise PESTLE projeto Refugee
Variáveis Impacto
Política +3
Económica - 10
Social +5
Tecnológico +5
Legal +2
Ecológicas +1
Total +6
A análise do ambiente externo efetuada revela a existência de uma conjuntura

política e social favorável. As tendências tecnológicas existentes poderão também
favorecer a implementação do projeto social. Ao nível da dimensão económica
verifica-se o impacto negativo sobre a população-alvo do projeto, sobre a qual a
intervenção social pretende incidir.
A análise transacional indica igualmente a existência de um contexto externo
favorável ao projeto, observada em termos de capacidade de aceitação e envolvimento
no projeto por parte da comunidade e dos principais stakeholders. A análise sugere
ainda a adequabilidade da iniciativa às necessidades dos beneficiários.
Quadro 11.5 – Avaliação da iniciativa social para a Comunidade
Afirmações Impacto
Iniciativa está adequada à comunidade onde se vai inserir? +1
Iniciativa tem efeitos de rede fortes sobre a comunidade? +1
Iniciativa ajuda a resolver um problema prioritário da comunidade? +1
Existe na mesma comunidade iniciativas semelhantes? +1
Comunidade está informada sobre o problema social? +2
Outras questões pertinentes sobre a Comunidade -
Total +6
Quadro 11.6 – Avaliação da iniciativa social para Potenciais Beneficiários
Iniciativa está adequada às necessidades dos beneficiários? +2
Número de potenciais beneficiários é elevado? +1
Podemos satisfazer necessidades adicionais dos beneficiários? +1
Outras questões pertinentes sobre os potenciais beneficiários
Total +4
210
CASO PRÁTICO
Quadro 11.7 – Avaliação da iniciativa social para Potenciais Stakeholders
Problema social é frequentemente abordado na comunicação social? +2
Problema social é relevante para a sociedade em geral? +1
Existem figuras públicas que possam ser o rosto da iniciativa social? +1
Iniciativa é suficientemente importante para mobilizar stakeholders nacionais? -1
Iniciativa é suficientemente importante para mobilizar stakeholders regionais? +1
Iniciativa é suficientemente importante para mobilizar stakeholders locais? +1
Outras questões pertinentes sobre os stakeholders –
Total +5
Quadro 11.8 – Avaliação da iniciativa social em relação a Outras Organizações Sociais

Concorrentes
Outras organizações sociais já oferecem serviços semelhantes ao nível nacional? -1
Outras organizações sociais já oferecem serviços semelhantes ao nível regional? +1
Outras organizações sociais já oferecem serviços semelhantes ao nível local? +1
Podemos criar uma delegação de uma organização social já existente ao nível -1
internacional?
Podemos criar uma delegação de uma organização social já existente ao nível +1
nacional?
Outras questões pertinentes sobre a concorrência de outras organizações sociais –
Total +1
Quadro 11.9 – Avaliação global do ambiente de tarefa projeto Refugee
Componentes Pontuação
Comunidade +5
Beneficiários +4
Stakeholders +6
Outras Organizações Sociais +1
Total +16
A avaliação dos recursos e competências necessários ao projeto, conjugado com

o resultado da análise ambiental previamente efetuada permitiu reconhecer os
pontos fracos e fortes, a as ameaças e oportunidades, tal como se sistematiza na
análise SWOT (quadro 11.10).
211
Quadro 11.10 – Projeto Refugee: análise SWOT
Pontos fortes Pontos fracos
Combinação de diferentes abordagens Inexistência de edifício próprio

metodológicas na formação Organização recente, ainda pouco conhecida no
Práticas de integração assentes na proximidade mercado
e interação Dificuldades na criação de fontes de rendimento,
Equipa capacitada e multidisciplinar em virtude da situação de fragilidade do
Equipa motivada público-alvo
Ameaças Oportunidades
Baixa capacidade financeira da população Baixa taxa de desemprego na economia

migrante Portuguesa e dificuldade de contratação de
Maior taxa de desemprego em populações mais pessoas em alguns setores de atividade
desfavorecidas (onde se inclui a população Instrumentos financeiros no âmbito do Plano de
migrante) Recuperação e Resiliência e do Portugal 2030
Alguma discriminação que ainda existe Recetividade da população Portuguesa para o
relativamente à população migrante por acolhimento de outras populações
parte da sociedade em geral e entidades Maior sensibilidade por parte da comunidade
empregadoras em Portugal Portuguesa para os problemas associados à
Situação de aproveitamento das fragilidades situação de refúgio
da população refugiada por parte de algumas Acessibilidade de tecnologias da informação e
entidades empregadoras comunicação
Número de refugiados em crescimento Forte predisposição da população refugiada e
local para o uso de tecnologias
Existência de algumas instituições que
trabalham no âmbito da população refugiada
Tendo em conta a análise realizada, definiram-se os seguintes objetivos

específicos para os diferentes eixos estratégicos definidos.
Objetivos para a área de intervenção:
– facilitar o processo de integração das pessoas em situação de refúgio;
– criar programas de formação, de acordo com o perfil dos refugiados e necessi-
dades locais;
– criar programas de parcerias com outras organizações sociais, para comple-
mento das respostas existentes;
– criar uma plataforma de networking entre pares e com a comunidade local;
– criar um bolsa de emprego para a população refugiada.
Objetivos para a área de comunicação:
– criação de materiais e ações de comunicação para a comunidade local;
– criação de materais e ações de comunicação com as entidades empregadoras
locais;
– aumento da notoriedade do projeto Refugee.
212
Objetivos para a área financeira:

– identificação de novas fontes de financiamento;
– criação de novas fontes de geração de receitas;
– promoção de ações de captação de fundos junto da sociedade civil.
De seguida apresentam-se os objetivos específicos e ações a desenvolver para o

próximo triénio.
Quadro 11.11 – Objetivos estratégicos, específicos e ações do projeto Refugee
Objetivos estratégicos Objetivos específicos Ações

1. Facilitar o processo de 1.1 Aumentar o conhecimento 1.1.1 Desenvolvimento de
integração das pessoas em linguístico das pessoas em workshops de introdução à
situação de refúgio situação de refúgio língua portuguesa
1.1.2 Criação e distribuição de
materiais pedagógicos
1.1.3 Identificação de mentores
nativos para acompanhamento
de refugiados
1.2 Aumentar o conhecimento 1.2.1 Criação de ações de

da cultura Portuguesa formação sobre a cultura
Portuguesa
1.2.2 Dinamização de ações de
socialização com a população
local, para partilha de
experiências e cultura
1.2.3 Fomentar o contacto com
refugiados do país de origem
que se encontram há mais
tempo em Portugal
1.3 Apoio legal à integração 1.3.1 Criação de um manual de
apoio a questões legais
1.3.2 Criação de uma rede de
contactos com outras entidades
da economia social que lidam
com esta temática
213
11.5 D
esenvolvimento da resposta ao problema social: recursos,
atividades e parcerias-chave
De modo a desenvolver a estratégia social, o projeto Refugee necessita de um
conjunto de colaboradores qualificados e sensibilizados para a temática da população
refugiada.
No quadro 11.12 identificam-se as principais necessidades em termos de recursos
humanos, bem como as principais atribuições e competências necessárias para cada
um dos cargos envolvidos. O projeto necessita de um diretor geral, formadores, um
técnico administrativo, um técnico de recursos humanos e um psicólogo.
Quadro 11.12 – Análise de cargos projeto Refugee
Competências e # ocupantes
Nome do cargo Principais atribuições
conhecimentos necessários a considerar
Diretor geral Coordenação das Conhecimentos na área da gestão; 1
operações e ligação boa capacidade de persuasão e
com as empresas comunicação; empatia e energia;
parceiras dinamismo e proatividade;
capacidade de liderança
Formadores Realização das ações de Curso de formação de formadores; 4
formação boa fluência verbal; dinamismo;
sentido de organização; motivado e
empenhado
Administrativo Organização de eventos Formação na área da contabilidade 1
Gestão de contactos ou gestão.
com o público-alvo
Bons conhecimentos de informática
Receção e na ótica do utilizador.
acompanhamento
Gestão de pagamentos Pessoa metódica e organizada.
e recebimentos
Boa capacidade de relacionamento
Realização das interpessoal
compras dos materiais
necessários
Criação de conteúdos
para a plataforma
Técnico de recursos Gestão e apoio na Conhecimentos na área de 1
humanos inserção no mercado de recursos humanos, capacidade
trabalho de motivação; liderança;
conhecimentos de gestão,
planeamento e organização
Psicólogo Consultas de Capacidade de colocação no lugar 1
acompanhamento do outro, sentido de respeito e
interajuda; capacidade de escuta e
motivação
O projeto Refugee contará com a participação de colaboradores remunerados e

voluntários. Haverá um plano de acolhimento e integração de novos voluntários,
que será desenvolvido antes do início do voluntariado. Periodicamente serão
desenvolvidas ações de formação para os colaboradores remunerados ou voluntários.
Serão desenvolvidas estratégias de motivação, de modo a reduzir a taxa de rotatividade
de voluntários e colaboradores no projeto. Nessas estratégias incluem-se a criação
214
CASO PRÁTICO
de um bom ambiente de trabalho, criação de projetos desafiadores e a criação de um

sistema de benefícios, conseguido através dos parceiros da associação. A associação
procederá à avaliação de desempenho de forma anual.
No quadro 11.13 avaliam-se os recursos em função da sua importância crítica
para o desenvolvimento do projeto. Destacam-se pela sua relevância, para além dos
recursos humanos, a plataforma digital a criar e os materiais pedagógicos.
Quadro 11.13 - Quadro de avaliação dos recursos, projeto Refugee
Recurso Valor Raridade Inimitabilidade Organizacional Total

Psicólogo 1 0 1 1 3
Formadores 1 0 1 1 3
Administrativo 1 0 1 1 3
Diretor geral 1 0 1 1 3
Técnico de recursos humanos 1 0 1 1 3
Computadores/ tv’s + internet +
1 0 1 0 2
projetor
Espaço físico 1 1 0 1 3
Materiais (móveis, material de
1 0 0 1 2
escritório)
Doações 1 0 0 1 2
Materiais pedagógicos 1 1 0 1 3
Plataforma digital (app) 1 1 1 1 4
No quadro 11.14 sistematizam-se as características pretendidas pela Refugee

para cada um dos recursos críticos identificados, bem como a estratégia para a sua
aquisição e manutenção.
Quadro 11.14 - Quadro de caracterização dos recursos críticos para o projeto Refugee
Recurso crítico Caraterísticas Fonte Manutenção
Humanos (psicólogo, Confiança nas parcerias
Competência e capacidade
formadores, diretor de trabalho Pagamento de salário
Parcerias/própria
geral e técnico de criação de elevados
recuros humanos) Empatia
níveis de motivação
Tecnológicos Capacidade de
Recurso a empresas
(computadores, processamento,
Parcerias/própria externas e respetivo
projetores, telas e resistência, fiabilidade e
pagamento
internet) facilidade de uso
Reconhecimento do
Acessibilidade, área
Parceiro, envolvimento
Espaço físico disponível e ambiente Parceria
dos refugiados na
acolhedor
atividade local
Rigor técnico, fácil
Formação e motivação
Materiais pedagógicos compreensão, ser Própria
dos colaboradores
apelativo
Reconhecimento e
Facilidade de uso, divulgação do parceiro;
Plataforma interatividade e Próprios/Parceiros produção de conteúdos
confiabilidade pelos colaboradores do
projeto
215
O desenvolvimento de parcerias e acordos de cooperação revelar-se-á fundamental

para a implementação da estratégia social. Serão envolvidos vários stakeholders tais
como os próprios utentes, entidades e empresas locais, outras organizações sociais
e universidades, que contribuirão para a mobilização de recursos e desenvolvimento
de atividades (quadro 11.15).
Os utentes da associação serão envolvidos no desenvolvimento de atividades
de formação e integração, bem como na criação de produtos a disponibilizar pela
associação em eventos com a comunidade.
Quadro 11.15 – Papel dos stakeholders na atividade do projeto Refugee
Tipo de stakeholder Recurso Atividade Contrapartida

Refugiados, utentes da Horas de trabalho Participação na Reconhecimento e
associação manutenção e atribuição de benefícios
organização do espaço
Refugiados, utentes da Horas de trabalho Criação de produtos de Reconhecimento e
associação merchandising atribuição de benefícios
Beneficiários: Conhecimento Atividades de Reconhecimento
Refugiados mais acolhimento e
integrados integração na vida
social
Financiador 1 Financeiro Financiamento Reconhecimento
Mecenas 1 Equipamentos Doação de Reconhecimento e
seminovos equipamentos divulgação
Junta de freguesia Cedência de espaço Fornecimento de Reconhecimento e
recursos divulgação
Empresa na área da Psicólogo Diagnóstico de Reconhecimento e
saúde X necessidades e divulgação
desenvolvimento de
plano individual de
intervenção; Apoio
psicológico
Líder da comunidade 1 Conhecimento Participação em Pro bono,
formações/reuniões reconhecimento
Líder da comunidade 2 Networking Angariação de Pro bono,
empresas/parcerias reconhecimento
Organização social x Disponibilização de Consultoria Reconhecimento e
colaboradores divulgação
Universidade/Centro de Conhecimento/Software Construção da Reconhecimento,
investigação para desenvolvimento plataforma atividade de
da plataforma enriquecimento
extracurricular
216
CASO PRÁTICO
11.6 Estratégia de comunicação

O projeto Refugee lida com um conjunto diversificado de stakeholders. Para
aumentar a sua capacidade de intervenção, a Refugee adotará uma estratégia
consistente e adequada às características dos diferentes stakeholders. No quadro
seguinte (quadro 11.16) sistematizam-se as mensagem-chave a endereçar a cada
um dos grupos de stakeholders.
Quadro 11.16 – Mensagem-chave na estratégia de comunicação do projeto Refugee
Público-Alvo Mensagem chave

Aqui não estará sozinho
Beneficiários Aqui, em conjunto, formamos cidadãos mais preparados para a
vida.
Seja mais solidário, pratique o bem, face alguém feliz!
Voluntários
Tente mudar o mundo, seja voluntário!
Familiares Juntos seremos mais fortes, juntos seremos família.
Transforme o mundo num mundo melhor. O contributo permitirá
Doadores/financiadores
transformar a vida de alguém.
O mais nobre projeto que podemos executar é ajudando o
Estagiários
próximo.
Dê uma nova oportunidade de vida a alguém. Construa uma
Entidades empregadoras
empresa mais inclusiva e diversificada.
Outras organizações sociais Crie pontes para a construção de um mundo melhor.
Universidades e
Use o conhecimento para a construção de um mundo melhor.
centros de investigação
A estratégia de comunicação será importante para assegurar o envolvimento dos

stakholders e reforçar a notoriedade do projeto social. Será especialmente importante
para os beneficiários (refugiados), para os persuadir a juntar-se à iniciativa e começar
o programa de socialização e capacitação, com vista à integração plena no mercado
de trabalho. A estratégia de comunicação será ainda relevante para a mobilização de
recursos, em particular voluntários e donativos, bem como entidades empregadoras.
Esta estratégia será também importante para a sensibilização dos empregadores em
relação aos benefícios que a integração de refugiados nas suas equipas trabalho é
capaz de trazer, bem como para a própria empresa e a sociedade. Importará ainda
sensibilizar outras organizações sociais para a relevância da cooperação que pode
ser estabelecida entre instituições.
Tendo em conta os objetivos definidos para a estratégia de comunicação,
pretendem-se utilizar as seguintes ações de comunicação (quadro 11.17).
217
Quadro 11.17– Definição de objetivos para diferentes ações de comunicação
Ações de comunicação Objetivos

Construção do website do projeto Finalização do website até ao final do 1.º
trimestre do projeto
Search Engine Marketing do website e Alcançar 500 visitantes durante o primeiro ano
referenciação do projeto
Presença nas redes sociais (página no Facebook, Alcançar 500 seguidores em cada uma das redes
Linkedin e Instagram) sociais durante o 1.º ano
Criar uma publicação por semana em cada uma
das plataformas
Criação de uma aplicação (APP) Alcançar 100 pessoas (refugiados e locais) que
adiram à aplicação
Criação e distribuição de flyers Criar um flyer com apresentação do projeto até
ao 1.º trimestre
Distribuição de 50 flyers por mês
Criação de eventos para angariação de fundos Criação de um evento por semestre
50 participantes em cada um dos eventos
Evento de capitalização de voluntários junto de A realizar anualmente
universidades Mobilizar dois novos voluntários por ano
Reuniões com entidades empregadoras Pesquisa de 10 entidades por semana para
potencial celebração de parceria
Realização de 10 reuniões por mês
E-mail marketing Criação de newsletter trimestral
Envio da newsletter a 200 pessoas
Presença na comunicação social Presença num meio de comunicação social no
primeiro ano do projeto, para dar a conhecer a
missão do projeto e atividades realizadas
Os meios de comunicação acima identificados permitirão dar a conhecer a

atividade realizada pela organização junto dos principais stakeholders. Para além
disso, no âmbito da sua estratégia de transparência e prestação de contas, o projeto
elaborará um relatório de atividades anual, que será publicado no website e nas
redes sociais.
11.7 Considerações financeiras

A sustentabilidade financeira do projeto Refugee será assegurada através de uma
estratégia diversificada de fontes de geração de rendimento. De referir, em primeiro
lugar, a comissão a cobrar a entidades empregadoras, aquando da contratação de
um colaborador capacitado pela organização. No primeiro ano a comissão por cada
processo de recrutamento bem-sucedido será de 80 euros, esperando-se conseguir a
colocação de 5 refugiados por mês. Espera-se, ainda, no decorrer do projeto conseguir
aumentar a comissão a cobrar até ao valor de 100 euros, bem como o número de
refugiados colocados no mercado de trabalho através da ação Refugee.
Os associados (refugiados, recentes e já instaladas em Portugal, mas que
pertencem à rede construída no âmbito do projeto) pagarão uma quota anual, ainda
218
CASO PRÁTICO
que de cariz simbólico (10€). No primeiro ano espera-se ter 50 associados e até ao
final do 5.º ano do projeto 220.
Os eventos a realizar, para além de visarem a aproximação da comunidade
refugiada à comunidade local, permitirão a venda de produtos conseguida pelos
utentes da associação (refugiados) no âmbito das ações de formação e integração.
Estas incluem, entre outros, os produtos de artesanato e de merchandising produzidos.
Estima-se que o preço médio de venda de cada item seja de 15 euros. No primeiro
ano espera-se vender uma média de 15 unidades por mês. Com a evolução do projeto
estima-se que o número de unidades vendidas aumente, tal como sistematizado no
quadro 11.18.
Para além disso, pretende-se mobilizar recursos através de donativos de
particulares e de empresas, bem como apoios por parte do município onde a
associação se localiza, que será especialmente relevante nos primeiros anos do
projeto Refugee.
Quadro 11.18 – Estimativa de rendimentos do projeto
Em termos de custos operacionais do projeto (quadro 11.19), destacam-se como

principais rubricas os custos com eletricidade e energia, que se estimam em cerca
de 50 euros e 30 euros mensais, respetivamente. A taxa média de aumento de
custos espera-se que seja de 3% ao ano. Será ainda de considerar custos médios com
materiais de escritório em cerca de 30 euros mensais.
Os produtos a disponibilizar pelos beneficiários no âmbito das ações de formação
e integração e a comercializar pela associação terão uma margem bruta de 80%.
219
Quadro 11.19 – Gastos operacionais do projeto Refugee
FORNECIMENTOS E SERVIÇOS EXTERNOS
Total Fornecimentos e Serviços Externos
220
CASO PRÁTICO
Em termos de recursos humanos, tendo em conta a natureza do projeto e a bai-

xa capacidade financeira dos seus beneficiários, haverá um recurso significativo ao
voluntariado. Um dos formadores exercerá a sua atividade como colaborador remu-
nerado, ocorrendo o mesmo com o colaborador que exerce funções administrativas.
Prevê-se que o número de formadores necessários aumente com o decorrer do pro-
jeto, tal como sistematizado no quadro 11.20.
O diretor-geral desempenhará essa função a título pro bono. Pretende-se também
que a remuneração do psicólogo seja suportada por uma entidade parceira, que
no âmbito da sua estratégia de responsabilidade social corporativa disponibilize a
título gratuito um profissional para o exercício de atividades no projeto Refugee,
sempre que tal seja necessário.
Quadro 11.20 – Quantificação das necessidades de pessoal do projeto Refugee
Os gastos totais com pessoal encontram-se sumariados no quadro 11.21.
221
Quadro 11.21 – Síntese de gastos com pessoal

De referir que os colaboradores remunerados e voluntários, terão formação e
seguro de trabalho ou de acidentes pessoais, no caso dos voluntários.
Em termos de investimentos necessários para o desenvolvimento do projeto,
será de referir a aquisição de equipamento administrativo no 1.º ano do projeto
(10.000 euros) e a aquisição de mais equipamento no quarto ano, em função do
aumento de atividade no projeto (5.000 euros). Para além disso, será necessário
equipamento básico, estimado em 1.500 euros, relacionado com os equipamentos
necessários para o desenvolvimento das atividades, tais como de artesanato. Não
haverá investimento em terrenos e edifícios, uma vez que se pretende obter o
espaço através de uma parceria a celebrar com a Junta de Freguesia onde o projeto
se implantará. A associação utilizará software de acesso livre (open source).
Quadro 11.22 – Investimentos necessários ao desenvolvimento do projeto Refugee
222
CASO PRÁTICO
No primeiro ano o projeto prevê necessidades líquidas de financiamento de cerca

de 28.000 euros (quadro 11.23), decorrentes do investimento necessário (11.500
euros), dos resultados do exercício que se preveem ser negativos (-16.440,38) e
da reserva de tesouraria a constituir (1%). Para suprir as necessidades financeiras
pretende-se recorrer a um programa de financiamento público no valor de 20.000
euros, obter financiamento através de mecenas no valor 3.500 euros e lançar uma
campanha de crowdfunding baseado no empréstimo no valor de 5.000 euros.
No 2.º ano do projeto, tendo em conta os resultados negativos obtidos com a
atividade operacional do Refugee será necessário lançar uma nova campanha de
crowdfunding no valor de 5.000 euros e recorrer a um pedido de financiamento
através de mecenas e doadores no valor de 6.500 euros.
Quadro 11.23 – Necessidades e fontes de financiamento
3 500,00 € 6 500,00 € 1 000,00 €

20 000,00 €
5 000,00 € 5 000,00 €
A partir do 3.º ano do projeto, já é possível sair da situação de resultados

operacionais negativos (quadro 11.24). No entanto, no 4.º ano, tendo em conta o
reforço do investimento em termos de equipamento administrativo, será necessário
realizar uma campanha extra de obtenção de fundos através de donativos e mecenato
nesse valor de 1.000 euros.
A análise da demonstração dos resultados indica ainda o volume de rendimento
que o projeto Refugee terá de alcançar de modo a que não tenha prejuízo. Assim,
enquanto que, no 1.º ano, o volume de receitas estimado (18.000 euros) é inferior
ao ponto crítico de vendas (37 320,00 euros), a partir do 3.º ano do projeto o
volume de rendimentos a gerar através das diferentes fontes de rendimento será
ligeiramente superior ao limiar mínimo definido, pelo que se espera alcançar a
sustentabilidade operacional do projeto.
223
A partir do 3.º ano do projeto, já é possível sair da situação de resultados

operacionais negativos (quadro 11.24). No entanto, no 4.º ano, tendo em conta o
reforço do investimento em termos de equipamento administrativo, será necessário
realizar uma campanha extra de obtenção de fundos através de donativos e mecenato
nesse valor 1.000 euros.
Quadro 11.24 – Demonstração dos resultados previsional do projeto Refugee
Em termos de análise de risco, considera-se que os principais fatores a

monitorizar serão o possível aumento dos custos com pessoal e fornecimentos e
serviços externos (que poderão ser superiores ao orçamentado), uma menor adesão
por parte dos refugiados a constituírem-se como associados da Refugee, bem como
um menor volume de vendas de produtos nos eventos de fundraising a organizar
pelo projeto (quadro 11.25).
224
CASO PRÁTICO
Quadro 11.25 – Definição de cenários para o projeto Refugee
*Obs: As novas taxas de juro são de preenchimento obrigatório

cb – Cenário-base
As implicações financeiras desses riscos encontram-se refletidas no quadro 11.26.

Num cenário otimista, considera-se a possibilidade de aumento do volume de
receitas, quer por via do aumento do volume de vendas de produtos nos eventos a
promover pela associação, quer por via do aumento das quotas dos associados.
Quadro 11.26 – Projeção dos resultados financeiros do projeto Refugee
para diferentes cenários
225
BIBLIOGRAFIA
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229
MANUAL DE
PROJETOS SOCIAIS
Susana Bernardino José Freitas Santos

Doutorada em Gestão pela Doutorado em Ciências
Universidade Portucalense, Económicas pela Universidade do
desenvolveu funções de análise Minho, atualmente exerce funções
e controlo de risco no setor como Professor Coordenador
financeiro. Desde 2009, é docente Principal de Gestão no Politécnico
no ISCAP na área de gestão, tendo do Porto (P. Porto) – Instituto
lecionado unidades curriculares Superior de Contabilidade e
como empreendedorismo social, Administração do Porto (ISCAP),
seminários de empreendedorismo, sendo também investigador do
fundamentos de gestão, gestão das CEOS.PP – Centro de Estudos
organizações, organização e gestão Organizacionais e Sociais.
de empresas, gestão das operações
Os seus interesses de investigação
e gestão de recursos humanos.
incluem o empreendedorismo,
É investigadora do CEOS.PP – a internacionalização, o
Centro de Estudos Organizacionais desenvolvimento regional e o
e Sociais do Politécnico do Porto marketing digital. Para além da
e desenvolve a sua investigação apresentação destes temas em
na área do empreendedorismo e várias conferências em Portugal
empreendedorismo social, tendo e no estrangeiro, os seus artigos
participado em conferências têm sido publicados em diversas
e seminários sobre o tema revistas científicas nacionais e
e publicado diversos artigos internacionais.
científicos em revistas nacionais e
internacionais.

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Todos os direitos reservados, de acordo com a legislação em vigor. Não é autorizada a

CAPÍTULO 2 PROBLEMAS SOCIAIS E EXPLORAÇÃO DE OPORTUNIDADES SOCIAIS. . . . . . . . . . 29

CAPÍTULO 3 FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA SOCIAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

CAPÍTULO 4 GESTÃO DE RECURSOS PARA A ORGANIZAÇÃO SOCIAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

CAPÍTULO 5 STAKEHOLDERS E RELACIONAMENTOS COM O EXTERIOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

5.2.3 A gestão do relacionamento com os stakeholders: análise da sua influência e interesse. . . . . . . . . 98

6.2.4.2 Retenção e motivação de colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

CAPÍTULO 7 A GESTÃO DE RECURSOS FINANCEIROS NAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS . . . . . 123

CAPÍTULO 8 A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

CAPÍTULO 10 ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE INTERVENÇÃO SOCIAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

CAPÍTULO 11 CASO PRÁTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

1.1 As falhas de mercado e suas implicações para a intervenção social. . . . . . . . . . . . . . . . . 19

BSC – Balanced Scorecard

Vivemos num mundo onde as pessoas mais frágeis e desfavorecidas são as

No capítulo quatro, procede-se à identificação dos recursos necessários à

1.1 As falhas de mercado

1.1.1 Sobre um cenário de condições de mercado perfeito

Em condições de mercado perfeito os agentes económicos, ao prosseguirem o

1.1.2 As imperfeições de mercado

Os pressupostos para a existência de um mercado perfeito, porém, nem sempre

forte assimetria na distribuição de rendimentos, e da assimetria no acesso à

Fonte: elaboração própria

As imperfeições de mercado assinaladas têm implicações no comportamento

Quadro 1.1- As falhas de mercado e suas implicações para a intervenção social

Falha de mercado Conceito 0Implicações Exemplo

Áreas em que o preço de

Externalidades positivas: Nível de produção (e de con- Produção têxtil com maté-

Externalidades negativas: Nível de produção (e de con- Empresas têxteis com mé-

Áreas em que após a Nenhum consumidor racio- Iluminação pública, segu-

Fonte: elaboração própria

1.1.3 Novas respostas face à ausência de mercados perfeitos

Na ausência de mercados perfeitos, um modelo estritamente dependente

No entanto, a resposta do Estado nem sempre é suficiente, sendo os recursos

Figura 1.2 – Racionalidade económica para a emergência de iniciativas sociais

Atuação por parte do

Fonte: elaboração própria

É sobretudo a partir das décadas de 70/80 que a chamada “outra economia”, ou

1.2 O empreendedorismo social e a criação e gestão de

CRIAÇÃO DE VALOR SOCIAL

Fonte: elaboração própria

Uma iniciativa social é, então, entendida como a organização ou entidade

1.2.1 Especificidades na gestão de iniciativas sociais

As iniciativas sociais constituem uma realidade com características muito

Criação e apropriação de valor

O papel dos stakeholders

As organizações sociais encontram-se inseridas num conjunto de entidades

Gestão de recursos e estratégias de geração de rendimento

Figura 1.4 – As especificidades das iniciativas sociais

Missão social explícita

Criação e O papel dos

Fonte: elaboração própria

2.1 As motivações para o empreendedorismo social

Apesar dos objetivos sociais serem centrais à criação de iniciativas sociais, a

2.2 Um mapeamento dos diferentes tipos de problemas sociais

Problema Social Descrição

Fonte: elaboração própria

2.3 Problemas sociais: manifestações e causas

Fonte: adaptado de Light (2008)

Um instrumento que permite fomentar o conhecimento das causas que estão na

Figura 2.2 – Diagrama invertido de Ishikawa

Categoria Categoria Categoria

5.2.3 A gestão do relacionamento com os stakeholders: análise da sua influência e interesse. . . . . . . . . 98

CAPÍTULO 10 ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE INTERVENÇÃO SOCIAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

1.2 O empreendedorismo social e a criação e gestão de