Índice

LISTA DE TABELA..................................................................................................................4
1. SUMÁRIO EXECUTIVO...................................................................................................5
1.1. Descrição da Empresa e do Negócio............................................................................5
1.2. Descrição da Empresa e Negócio.................................................................................5
1.3. Declaração da Missão...................................................................................................6
1.4. Declaração da Visão.....................................................................................................6
1.5. Princípios e Valores.....................................................................................................6
1.6. Objectivos.....................................................................................................................6
1.7. Estrutura Legal.............................................................................................................7
1.7.1. Forma jurídica.......................................................................................................7
1.8. Estrutura social.............................................................................................................7
1.8.1. Descrição dos sócios.............................................................................................7
1.9. Enquadramento fiscal...................................................................................................9
1.9.1. Taxa, Benefícios fiscais, local e prazos de pagamento.......................................10
2. ANÁLISE MERCADOLÓGICA......................................................................................11
2.1 Avaliação de Mercado.................................................................................................11
2.2. Posicionamento de mercado.......................................................................................11
2.3. Potenciais Clientes.........................................................................................................11
2.4 Segmentação de mercado............................................................................................12
2.4.2. Abordagem demográfica:........................................................................................12
2.5. Estrutura de mercado/sector de actividade.....................................................................13
2.6. Concorrentes...................................................................................................................13
2.7. Fornecedores..................................................................................................................13
2.8. Parceiros.........................................................................................................................14
3. PLANO ESTRATÉGICO.....................................................................................................15
3.1. Análise SWOT...............................................................................................................15
3.1.1. Ambiente interno.....................................................................................................15
3.1.2 Ambiente externo.....................................................................................................15
3.2. Estratégias de maximização das forças e oportunidades e minimização/controle das
fraquezas/ameaças.................................................................................................................16
3.2.1 Maximização de forças.............................................................................................16
3.2.2 Minimização de fraquezas........................................................................................16
3.2.3 Maximização de oportunidades................................................................................16
3.2.4 Controle das ameaças...............................................................................................16
1
 3.4. Análise das Cinco Forças Competitivas de Michael Porter...........................................17
4. PLANO DE MARKETING..................................................................................................20
4.1. Relacionamento com clientes.........................................................................................20
4.2. Estratégias de fidelização de clientes.............................................................................20
4.3. Estratégias de Marketing................................................................................................21
4.3.1. 4P’s de Marketing....................................................................................................21
4.4. 4C’s................................................................................................................................23
4.4.1 Cliente/ público - alvo..............................................................................................23
4.4.2 Custo (para cliente)...................................................................................................24
4.4.3. Conveniência...........................................................................................................24
4.5. 3P’s.................................................................................................................................24
4.5.1. Perfil........................................................................................................................24
4.5.2. Processos.................................................................................................................25
4.5.3. Pessoas.....................................................................................................................25
4.6. Diferencial competitivo..................................................................................................26
4.7. Ciclo de vida de produtos...............................................................................................26
4.7.1. Introdução................................................................................................................26
4.7.2. Crescimento.............................................................................................................27
4.7.3. Maturidade...............................................................................................................28
4.7.4. Declínio...................................................................................................................28
5. PLANO OPERACIONAL....................................................................................................29
5.1. Fluxograma dos Processos de Compra...........................................................................29
5.2. Fluxograma dos Processos de Venda.............................................................................29
5.3. Políticas de Compras......................................................................................................30
5.4. Políticas de Vendas........................................................................................................30
6. PLANO DE PESSOAL.........................................................................................................31
6.1. Estrutura organizacional.................................................................................................31
6.2. Responsabilidades.....................................................................................................31
Produção:...........................................................................................................................32
6.3. Estimativa de Salário......................................................................................................33
6.4. Políticas de RH..................................................................................................................35
6.4.1 Programas de Treinamento.............................................................................................35
7.PLANO FINANCEIRO (projecções financeiras)..................................................................36
7.1. Investimento inicial........................................................................................................36
7.2. Depreciação de activos:..................................................................................................38
2
7.3. Projecção de custos fixos...............................................................................................39
7.4. Projecção de custos variáveis.........................................................................................39
7.5. Projecção de Receitas.....................................................................................................41
7.6. Balanço inicial................................................................................................................44
7.7. Projecção de Demonstração de Resultados....................................................................46
7.8. Tratamento das reservas legais, estatutárias e livres......................................................46
7.9. Projecção de fluxo de caixa (mapa de demonstração de fluxo de caixa).......................47
8. Avaliação da viabilidade financeira..................................................................................49
8.1. Payback.......................................................................................................................49
8.2. Valor Actual Líquido..................................................................................................49
8.3. Taxa interna de retorno...............................................................................................50
8.4. Ponto de equilíbrio monetário....................................................................................51

3
 LISTA DE TABELA

Tabela 6.3: Estimativa de Salários.......................................................................................................

Tabela 7.1: Investimento Inicial...........................................................................................................

Tabela 7.2: Depreciação de activos......................................................................................................

Tabela 7.3: Projecção de custos fixos..................................................................................................

Tabela 7.4: Projecção de custos variáveis ..........................................................................................

Tabela 7.5: Projecção de receitas.........................................................................................................

Tabela 7.6: Balanço Inicial....................................................................................................................

Tabela 7.7: Projecção das vendas.........................................................................................................

Tabela 7.7: Projecção de Demonstração de resultados......................................................................

Tabela 7.9: Projecção de Fluxo de caixa.............................................................................................

Tabela 8.1: Payback...............................................................................................................................

Tabela 8.4: Ponto de equilíbrio monetário………………………………………………………………………............19

4
 1. SUMÁRIO EXECUTIVO

1.1. Descrição da Empresa e do Negócio

A Sabor em Brasas é uma empresa de sociedade por quotas voltada ao ramo de confeicção,
com vista a oferecer e fornecer produtos de primeira qualidade e saborosos, voltados a
satisfação das necessidades dos clientes, proporcionando uma óptima degustação a um preço
acessível, valorizando cada vez mais a produção nacional, e contribuindo para o
reconhecimento da qualidade dos gados e aves do País. A sabor em brasas traz, em seu menu
carne de todos os tipos de gados e aves, feita em brasas com acompanhantes a escolha do
cliente buscando priorizar a preferência dos mesmos, sendo estes com idade compreendida
dos 15 anos a diante, que possam ter acesso ao nosso estabelecimento e apreciem um bom
churrasco.

Fruto da iniciativa de diversos estudantes da Faculdade de Educação e comunicação da

Universidade Católica de Moçambique, este plano de negócio visa avaliar a viabilidade de
realização física da sabor em brasas, apresentando desta forma aspectos relacionados a todas
as áreas primordiais que compõem uma empresa, de modo a sisntetizar os pontos importantes
da empresa.

A Sabor em Brasas, pretende proporcionar momentos de lazer banhados de muita brasa, em

um ambiente familiar com um atendimento digno ao cliente de modo a fideliza – los e tornar
momentos em experiências únicas e eternas, de tal forma que procurou se situar na região
mais estratégica possível dentro da cidade de Nampula( Rua das Flores). Para este fim foi
estimado um investimento inicial no valor de 1.448.841,00.

1.2. Descrição da Empresa e Negócio

A Sabor em Brasas é uma empresa voltada ao ramo de comércio de carne confeiccionada em

brasas, buscando elevar a produção nacional de gados e aves, de forma a contribuir na
melhoria da qualidade da oferta nacional, destacando sabor e exclusividade dos seus
confeitos. Ela trará inúmeras variedades de carne, possibilitando a escolha livre dos clientes
para seu deleite, são elas: bovina, caprina, suína e aves, todas estas com seus mais únicos e
raros cortes.

Nome da Empresa: Sabor em brasas

Ramo de Actividade: Comércio

5
Slogan: Grelhe, coma e repita

Endereço: Avenida Eduardo Mondlane, Rua das Flores nº 145, 4º Bairro-Matadouro. R/C.
Nampula/ Moçambique

E-mail: saborembrasas@gmail.com

Cell: +258 843676608

1.3. Declaração da Missão

Fornecer excelente carne confeccionada ao cliente com o melhor teor qualitativo do mercado,
com vista a satisfazer as necessidades dos consumidores e a fazer parte de momentos
enternizados por meio de temperos e brasas.

1.4. Declaração da Visão

Ser uma empresa por excelência no ramo de confeicção de carnes, renomada, destacada e
reconhecida a nível nacional e internacional pela qualidade e exclusividade de produtos.

1.5. Princípios e Valores

 Respeito e empatia a cada profissional e cliente da empresa;

 Espírito de equipa e família, promovendo um atendimento de requinte e agradável;
 Responsabilidade e compromisso;
 Responsabilidade social, para cultivar um ambiente sereno e o bem – comum;
 Reconhecimento da qualidade de trabalho dos colaboradores, proporcionando
incentivos com vista a melhoria de vida destes e a satisfação dos clientes.

1.6. Objectivos

 Ser reconhecida, a nível nacional, como uma das maiores empresas do ramo de
decoração;

 Tornar-se numa referência na conservação e preservação do meio ambiente;

 Maximizar o valor da empresa.

6
 1.7. Estrutura Legal

1.7.1. Forma jurídica

A sabor em brasas, assume a forma legal de uma sociedade por quotas e, portanto, comporta
sócios que participam com capital e com indústria ou serviços técnicos especializados, como
define o nº 1 do artigo 254 do código comercial.

Os proprietários são sócios maiores de 18 anos sendo todos responsáveis pelo crédito dentro
da sociedade, tal como assenta o n° 1 do artigo 287 do Código Comercial de Moçambique. A
constituição das sociedades, Registo das Entidades Legais, Decreto-lei 1/2006 de 3 de Maio
vigentes no nosso país presa que a sociedade constituída por nós enquadra-se nas Sociedades
Limitadas para pequenos e médios negócios.

1.8. Estrutura social

1.8.1. Descrição dos sócios

Identificação:

 Alpha Oumar Diallo

 Nacionalidade: Guineense

 Naturalidade: Guiné

 DIRE: 03GN00005024P

 NUIT:107858016

 Residência: Cidade de Nampula

 Endereço eletrónico: faoumar6@yahoo.fr

 Formação profissional: Mestrado em Gestão Empresarial

 Constantino Mundau Constantino Ouane

 Nacionalidade: Moçambicana

 Naturalidade: Maputo

 BI:030105016014M

 NUIT:129645059
7
  Residência: Cidade de Nampula

 Endereço eletrónico:ouanecostantino@gmail.com

 Formação profissional: Contabilidade e Gestão

 Dilénia da Glória Alfredo Alexandre

 Nacionalidade: Moçambicana

 Naturalidade: Nampula

 BI:030106376325A

 NUIT:165360761

 Residência: Cidade de Nampula

 Endereço eletrónico: dilenialexandre@gmail.com

 Formação profissional: Licenciado em Gestão de Recursos Humanos

 Graciete Domingas Dos Santos Cardoso

 Nacionalidade: Moçambicana

 Naturalidade: Nacala - Porto

 BI: 030105016014M

 NUIT: 129645059

 Residência: Nampula

 Endereço eletrônico: gracycardoso03@gmail.com

 Formação profissional: Licenciatura em Gastronomia

 Iracema Katar Sulemane

 Nacionalidade: Moçambicana

 Naturalidade: Cuamba - Niassa

 BI: 010205706430D

8
  NUIT:147464061

 Residência: Nampula

 Endereço eletrônico: iracemakatarsulemane@gmail.com

 Formação profissional: Formação profissional em gastronomia

 Lázio Teixeira Brito

 Nacionalidade: Moçambicano

 Naturalidade: Nampula

 BI: 030101464627C

 NUIT: 145328251

 Residência: Nampula

 Endereço eletrônico: lazio.brito38@gmail.com

 Formação profissional: Formação profissional hotelaria e turismo

 Mpua Juvita Candeia

 Nacionalidade: Moçambicana

 Naturalidade: Nampula

 BI: 030102406253J

 NUIT:132765286

 Residência: Muhala Expansão

 Endereço eletrônico:Juvitacandeia10@gmail.com

 Formação profissional: Formação profissional hotelaria e turismo

1.9. Enquadramento fiscal

Considerando a previsão do volume anual de negócios ilustrada na Projecção de receitas

realizada, a Sabor em Brasas enquadra-se no regime simplificado de escrituração em sede de

9
IRPC (Imposto sobre o Rendimento de Pessoas Colectivas) conforme a alínea a do nº 1 do
artigo 2, conjugado com o nº 2 do artigo 75 e nº 1 do artigo 76, todos do CIRPC.

1.9.1. Taxa, Benefícios fiscais, local e prazos de pagamento

À luz do nº 1 do artigo 36 do CIRPC, a Sabor em Brasas,lda esta sujeita a uma taxa de 32%
sobre o resultado do exercicio, a ser determinado atendendo os critérios definidos pela Lei nº
34/2007 de 31 de dezembro. O imposto devera ser entregue na Direcção de Área Fiscal de
Nampula, até 31 de maio do ano seguinte a que o imposto respeita, mediante apresentação dos
modelos oficiais fiscais.

10
 2. ANÁLISE MERCADOLÓGICA

2.1 Avaliação de Mercado

A Sabores em Brasas, lda está inserida no mercado de comércio, essencialmente na área de

confeicção e venda de churrasco. Este é um mercado emergente na cidade Nampula e,
portanto, enfrenta desafios:

 Comerciantes maioritariamente informais;

 Escassez de produtos de primeira para fazer face ao mercado;

 Fraco desenvolvimento das actividades neste sector.

Neste sentido, a inexistência de entidades comerciais devidamente registadas e vocacionadas

nesta área, motivada pelo fraco investimento realizado para a criação local de animais com
maior teor qualitativo dificulta a expansão de projectos inclinados a esta área.

Associado ao exposto acima, a predominância de comerciantes informais não permite

impulsionar as actividades neste sector, pois produtos colocados à disposição dos clientes
carecem, muitas vezes, de qualidade e são preparados em quantidades exctas. Deste modo, os
comerciantes que actuam nesta área, não possuindo um estabelecimento comercial,
encontram-se em esquinas ou em mercados.

2.2. Posicionamento de mercado

A Sabores em Brasas, lda está voltada ao marketing de mercado-alvo, ou seja, numa

abordagem mais direcionada aos potenciais compradores ou clientes. Neste sentido, tornou-se
indispensável identificar e caracterizar estes clientes visando encontrar pontos de contacto em
preferências e necessidades que os mesmos partilham, na tentativa de traçar a melhor
estratégia de marketing e, com isso, estabelecer relacionamentos plausíveis, benéficos e
duradouros com os mesmos.

2.3. Potenciais Clientes

A Sabores em Brasas,lda, pela natureza da actividade que pretende realizar, identificou os

seguintes potenciais clientes dos produtos que se propõe a comercializar:

 B2B (Business to Business): empresas individuais ou colectivas de prestação de

serviços de buffet (Casamentos, festas de aniversário, cocktails, entre outros) .

11
  Mulheres e Homens numa faixa etária compreendida de 15 anos a diante, com as
seguintes características:

 Apreciadores de boa gastronomia;

 Não veganos, pela natureza e especificidade dos nossos serviços;

 Apreciam ideias inovadoras de churrascarias: jardim,piscina, ambiente

familiar;

 Tendências para economizar os seus recursos e se divertir.

2.4 Segmentação de mercado

Com base no perfil dos potenciais clientes acima descritos, a Sabores em Brasas adoptará uma
abordagem geográfica, demográfica e psicográfica, pois enquadram-se com as características
indicadas.

2.4.1 Abordagem geográfica:

 Região: Norte

 Porte da cidade: mais de um milhão de habitantes

 Densidade: Urbana

 Área: cidade de Nampula

2.4.2. Abordagem demográfica:

 Idade: 18 a 50 anos

 Ciclo de vida da família: jovens e adultos, solteiros ou casados, com ou sem

filhos

 Sexo: Masculino e feminino

 Ocupação: Profissionais, funcionários privados e públicos, empresários,

estudantes, desempregados.

 Renda: Salário mínimo em função do sector de actividade

 Nacionalidade: Moçambicana e estrangeira, residentes na cidade de Nampula

 Classe social: média-baixa.

12
2.4.3. Abordagem psicográfica:

 Estilo de vida: orientados para a valorização de momentos de lazer.

2.5. Estrutura de mercado/sector de actividade

A Sabor em Brasas actuará num mercado de concorrência perfeita assumindo que os

concorrentes informais actuam no mesmo segmento, apesar das peculiaridades destacadas no
relatório da situação de mercado. Portanto, a Sabores em Brasas pretende implementar
estratégias que permitam, de certa forma, alavancar as actividades do mercado, no sentido de
atrair pessoas e investir mais nos criadores locais de modo a permitir uma maior visibilidade
dos produtos.

2.6. Concorrentes

Na cidade de Nampula, os concorrentes do segmento em que a Sabores em Brasas, são em sua

maioria informais, actuando nas ruas e em pequenos mercados, entretanto temos também
concorrentes formais que actuam no mesmo sector:

 Quinta churrasco: dedicada a prestação de serviços de buffet e alojamento, faz a

venda de churrascos para eventos específicos e não constantemente. Ponto forte:
está instalada a mais tempo no mercado; ponto fraco: está localizada numa zona
distante da cidade;

 Mania de Churrasco: dedicada a venda de churrasco. Ponto forte: actua a mais

tempo no mercado, produtos de qualidade; pontos fracos: não tem uma boa
localização, o público alvo não estende-se a consumidores de carne suína, focada
mais para serviços de delivery

2.7. Fornecedores

 Lucy vendas: localizada na zona de Natikiri, dedica-se a venda de frangos(vivos,

limpos e limpos e fumados);

 Talho RR: localizada na Avenida Samora Machel, dedica-se a venda de carne(frango,

carne de vaca e seus demais cortes, carne de cabrito e carne de porco);

13
  Adélia carnes: localizada na zona de Muahivire expansão, dedica-se a venda de carne
importada de diferentes cortes( vorse, Rachel,babalaza, filetes de todos os gados),
temperos naturais.

2.8. Parceiros

 Coca – Cola Beverages Africa

 Locktails

14
3. PLANO ESTRATÉGICO

3.1. Análise SWOT

3.1.1. Ambiente interno

 Forças:

 Estrutura de capital sólida;

 Produtos de alta qualidade;

 Criatividade e inovação;

 Preços acessiveis;

 Colaboradores competentes.

 Fraquezas:

 Falta de domínio da língua inglesa;

 Empreendedores principiantes;
 Inexistência de Infraestrutura próprias;
 Preços ligeiramente baixos em relação a concorrentes.

3.1.2 Ambiente externo

 Oportunidades:

 Concorrência pouco acentuada e maioritariamente informal;

 Integração de produtores informais como parceiros da Sabor em Brasas,

através da expansão do fornecimento de produtos;

 Localização estratégica;

 Existência de feiras de gastronomia de novos produtos ao público-alvo.

 Ameaças:

 Fraco desenvolvimento do mercado interno neste segmento;

 Existência de concorrentes operando a mais tempo no mercado;

15
  Instabilidade político-social do país,que dificulta a importação de produtos.

3.2. Estratégias de maximização das forças e oportunidades e minimização/controle das

fraquezas/ameaças

Em função das análises realizadas e reportadas acima, a Sabores em Brasas, lda pretende
viabilizar acções que possibilitem tirar proveitos das condições do mercado em que estará
inserida e, portanto, projecta implementar estratégias visando alcançar esse objectivo.

3.2.1 Maximização de forças

 Investir na formação profissional dos colaboradores;

 Realizar pesquisas de mercado regularmente para revisar os preços aplicados aos

produtos, no sentido de garantir que o público-alvo tenha sempre a sua disposição
produtos com preços justos e acessíveis.

3.2.2 Minimização de fraquezas

 Adoptar métodos actuais e estratégicos para a conquista de clientes;

 Investir na formação da língua inglesa aos colaboradores;

3.2.3 Maximização de oportunidades

 Assinar um memorando com o criadores locais no sentido de incrementar suas vendas

e oferta no mercado;

 Utilizar as feiras de gastronomia como estratégia de promoção dos pratos feitos,

visando, portanto, alavancar os meios de interação com o público-alvo e obter seu
feedback.

3.2.4 Controle das ameaças

 Pesquisas constantes das alterações do mercado;

 Manter-se actualizado em relação ao surgimento de novas oportunidades no mercado,

focando na expansão e crescimento sustentável do negócio;

 Elaborar um plano de contingência para as situações que demarcam as adversidades

no país.

16
 3.4. Análise das Cinco Forças Competitivas de Michael Porter
Porter afirma que para uma empresa competir melhor num segmento estratégico, deve decidir
a sua estratégia tendo em conta o conhecimento da estrutura do sector de actividade em que
compete e na perfeita identificação do público-alvo.

 Força 1: Impacto da Força Novos Entrantes no Negócio

Perspectivas Impacto da Força Novos Entrantes no Negócio

 Dificultará no incremento das receitas,
Financeira impossibilitando o retorno do investimento
feito
 Facilitará a possibilidade destes possuírem
Do Cliente mais alternativas, impedindo a afluência dos
mesmos
 Originará uma maior atenção estratégica no
Dos Processos Internos atendimento ao cliente buscando sempre
agradar e inovar
 Despertará o interesse em melhorar o
ambiente intern, capacitando constantemente
De Aprendizagem e Crescimento
os colaboradores e buscando acompanhar as
tendências do mercado.

 Força 2 : Impacto da Força Rivalidade entre Concorrentes

Perspectivas Impacto da Força Rivalidade entre Concorrentes

 Exigirá a definição de preços com base no

comportamento da concorrência
Financeira
 Aumento de custos para fazer face as
estratégias de superação da concorrência .

Do Cliente  Afectará na fixação da clientela pela

17
 diversidade de opções com base nos preços
afixadas

 Exigirá o aumento da criatividade no

Dos Processos Internos
cumprimento das actividades da empresa.
 Exigirá maior estudo dos gostos e feedback
De Aprendizagem e Crescimento dos clientes para a introdução de novos
produtos.

 Força 3: Impacto da Força do Produto Substituto

Perspectiva Impacto da Forca do Produto Substituto

 Busca de maior investimento, para
Financeira
proporcionar mais qualidade e inovação.
 Aumento da possibilidade de explorar mais
Do Cliente
produtos oferecidos.
 Exigirá maior eficiência no cumprimento de
Dos Processos Internos
horários e prazos.
 investir na capacitação regular dos
colaboradores na exclusividade dos produtos
De Aprendizagem e Crescimento
fornecidos para fazer face aos produtos da
concorrência

 Força 4: Impacto da Força Cliente

Perspectivas Impacto da Força Cliente

 Exigirá uma revisão do preços dos produtos tend
Financeira
em conta o custo da matéria prima
 Necessitará de um atendimento mais assertivo e
sofisticado;
Do Cliente
 Abertura da possibilidade de produtos
personalizados aos clientes.

Dos Processos Internos

18
 consumidores.
 Exigirá maior responsabilidade dos colaboradore
De Aprendizagem e Crescimento
no atendimento dos nossos compradores.

 Força 5: Impacto da Forca dos Fornecedores

Perspectivas Impacto da Forca dos Fornecedores

 Exigirá preços maiores pela escassez de
Financeira
fornecedores.
 Aumento de custos de aquisição de matéria-
Do Cliente prima, que podem afectar directamente na fixação
do preço dos produtos
 Poderá exigir a negociação com os fornecedores
de uma forma eficaz e automaticamente
Dos Processos Internos
aumentará o status dos colaboradores, gestores e
clientes que serão ganhos ao nosso favor.
 Exigirá capacitação dos colaboradores no que diz
De Aprendizagem e Crescimento respeito a negociação com os potenciais e futuros
fornecedores.

4. PLANO DE MARKETING

4.1. Relacionamento com clientes

Para atrair, adquirir e reter clientes, a Sabores em Brasas utilizará o modelo CRM (Customer
Relationship Management), que consiste em gerir cuidadosamente as informações detalhadas
19
de cada potencial cliente e de todos os pontos de contacto que o mesmo terá com os produtos
desta empresa, no sentido de fidelizar os mesmos a curto, médio e longo prazo.

Deste modo, a implementação deste modelo pressupõe, essencialmente, melhorar a eficiência

no atendimento que se pretende oferecer aos clientes e com a informação relativa as
preferências, gostos, opiniões, recomendações, sugestões dos mesmos, criar pratos à imagem
de cada cliente.

Tratando-se de marketing um-para-um, ou seja, marketing focado directamente as

necessidades e preferências de cada cliente, a Sabores em Brasas, com base nas estratégias de
marketing traçadas, poderá atrair e reter os potenciais clientes da seguinte forma:

 Oferecendo produtos da preferência do cliente;

 Oferecendo rodízios em dias com mais afluência;

 Disponibilizando incentivos aos clientes: descontos e ofertas;

 Oferecendo um produto de qualidade a preços baixos (Custo de capital

significativamente reduzido para o cliente).

Em suma, a estratégia para atrair cliente se retê-los passa por proporcionar o maior nível de
satisfação possível de modo a alcançar as expectativas do cliente. Aliado a isso, as estratégias
de marketing poderão cobrir outros meios ou canais de interacção com o cliente, tendo este
espaço para reclamações (linha directa e gratuita 24 horas via redes sociais, telefone ou
email), avaliações de qualidade do produto que adquiriu, sugestões de melhoria do serviço de
atendimento e mais.

4.2. Estratégias de fidelização de clientes

 Marketing reativo

A ideia principal desta estratégia é impulsionar os níveis de atendimento e minimizar os

custos do mesmo em simultâneo, incrementando o campo de atendimento para fora do
estabelecimento físico e alargar a interacção entre o cliente e a Sabores em Brasas. Esta
estratégia consiste em motivar o cliente a entrar em contacto com a empresa em caso de
dúvidas acerca do fornecimento dos produtos, comentários ou queixas, após a venda dos
mesmos.

20
4.3. Estratégias de Marketing

4.3.1. 4P’s de Marketing

4.3.1.1. Produto

A Sabor em Brasas dedica-se a venda de churrascos inovadores e saborosos, destinados a

proporcionar momentos únicos de lazer com a melhor qualidade.

Estes produtos apresentam um diferencial competitivo pelo facto de serem produzidos ou

criados, essencialmente, a base de carne de criação local.

Para além dos produtos básicos, Sabor em Brasas possui uma plataforma que permite ao
cliente encomendar um churrasco personalizado, ou seja, com as variedades de carnes,
acompanhantes, quantidade e a combinação que o cliente almeja.

4.3.1.2. Preço

A Sabor em Brasas, encontra-se inserida num mercado em que seus concorrentes são
maioritariamente informais, ou seja, são pessoas singulares e sem registos comerciais que se
dedicam na comercialização de produtos similares. Portanto, regista-se uma dificuldade na
fixação ou determinação de preços dos produtos oferecidos, pois os preços dos concorrentes
são de fixação inconsistente pelo que, a Sabores em Brasas considerou os preços em função
do custo unitário suportado no processo de confeicção dos churrascos.

A sabor em brasas utilizará a estratégia genérica de Porter: foco com tendência na

diferenciação, adotando preços competitivos em relação aos praticados no mercado. Porém
atentando ao risco de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa
operar.

Não obstante, levará também em conta os custos incorridos na aquisição de produtos,

aqualidade dos produtos, margem de lucro.

Para os pratos feitos a base da montagem personalizada, os clientes serão cobrados uma taxa
adicional única pelas especificações que desejam nos seus produtos custom made. Atendendo
a relação Sabor em Brasas /público-alvo, ponderou-se conceder descontos de pronto
pagamento e oferecer pequenos brindes em função da quantidade de churrasco consumido.

21
4.3.1.3. Promoção

A Sabores em Brasas, para a promoção dos seus produtos, interacção dinâmica e eficiente
com os potenciais clientes, estabeleceu dois critérios:

 Redes sociais: Instagram, Facebook e WhatsApp Business;

 Propaganda por meio de banners e panfletos publicitários.

 Feiras de gastronomia e participação em eventos.

 Redes sociais

Estando ciente da dimensão e influência que as redes sociais têm no mundo dos negócios,
particularmente na promoção de bens e serviços e dinamização das interacções entre os
usuários, a empresa pretende desenvolver uma plataforma online de partilha de informações
acerca dos produtos (descrição da empresa, partilha de fotos e vídeos), através da qual os
potenciais clientes possam interagir com os colaboradores de forma simples e eficiente.

 Instagram e Facebook

Este aplicativo se estabeleceu no mundo online das redes sociais pela sua facilidade de
partilha de fotos e vídeos. Ao optar por este critério, a Sabores em Brasas espera aproveitar-se
da simplicidade e facilidade com que este aplicativo atrai seguidores, tornando o produto mais
atractivo, através das ferramentas de edição de fotos e vídeos, sem, no entanto, criar
distorções acerca do real aspecto do mesmo.

Neste sentido, criar-se-á uma página (FanPage) para não só promover os produtos, mais
também para partilhar tutoriais que ilustrem a forma como os produtos são adquiridos e
confeiccionados, com isso, conquistar e cativar seguidores.

Todavia, associar a página do Instagram à página do Facebook revela-se como uma forma
mais eficiente e eficaz de realizar a publicidade e atracção de clientes. Apesar de se tratar de
aplicativos com características similares, o Facebook apresenta uma ferramenta criada e
desenvolvida com o intuito de impulsionar as publicações online feitas na página, com um
custo relativamente baixo, permitindo que mais pessoas possam apreciar e analisar os
produtos da Sabores em Brasas.

Portanto, para cada uma dessas páginas estará disponível um campo para revisões acerca da
qualidade dos produtos, comentários sobre possíveis melhorias; contactos telefónicos e de

22
WhatsApp Business (instrumento através do qual a Sabor em Brasas poderá interagir de
forma instantânea com os seus clientes, fornecedores e parceiros).

 WhatsApp Business

Trata-se de uma forma mais sofisticada e inovadora de interagir acerca de negócios com os
potenciais clientes e fornecedores. Através deste aplicativo, a Sabor em Brasas poderá receber
solicitações de venda de seus produtos e compra de produto necessário para a confeicção. Em
suma, se trata de uma plataforma patenteada de vendas online.

4.3.1.4. Praça/distribuição

Os produtos Sabor em Brasas estarão também disponíveis nas instalações físicas da empresa,
localizada na Rua das Flores nº 145, 4º Bairro-Matadouro. R/C. Nampula/ Moçambique,
através da qual poderá existir uma interacção directa entre a empresa e os potenciais clientes.

Estando ciente da dificuldade que os clientes podem encontrar, a sabores em brasas realizará,
ainda que de forma acessória, o serviço de entrega ao domicílio que, permitirá abrangir um
maior número de clientes.

4.4. 4C’s

4.4.1 Cliente/ público - alvo

A degustação de uma boa comida, permite que os convívios tanto formais como informais
sejam maos prazerosos, ainda quando se trata de um lugar aconchegante e com uma qualidade
excepcional, a qual a sabores em brasas se propoe em fornecer. Perante esta afirmação, a
empresa considera seus principais clientes, pessoas cujos estes desejos e necessidades
precisam de ser satisfeitos.

Entretanto, conta com clientes de idade superior a 17 anos e inferior 50 anos, sendo de ambos
os sexos (Masculino e Feminino) localizados em todo o mercado que a empresa vai actuar
(Município de Nampula), com particularidade na zona em que o estabelecimento estará
posicionado, e entidades singulares ou colectivas no ramo de cobertura de buffet de eventos,
tendo como lição: conhecer os seus consumidores (clientes) cada vez mais, de modo a ofertar
não apenas churrascos deliciosos mas também soluções de acordo com as necessidades com
vista a sua satisfação.

23
4.4.2 Custo (para cliente)

A sabor em Brasas, lda pretende levar em consideração os custos incorridos pelos

consumidores, no que diz respeito a adesão dos seus produtos, pelo que pretende aplicar
preços justos que beneficiam aos seus clientes, garantindo produtos de alta qualidade e maior
utilidade aos seus clientes.

4.4.3. Conveniência

A sabor em Brasas, lda pretende situar-se numa área excepcional da cidade, permitindo fácil
acesso aos consumidores, tal como, terá meios que permitem aos seus consumidores aderirem
os produtos a distância (através de meios de comunicação), proporcionando-lhe ainda a
possibilidade de aderir a sua preferência.

4.4.4. Comunicação

Corresponde ao caminho que a empresa deve criar para chamar o cliente até a ele, isto é
comunicar os benefícios. Por volta disso, a sabores em Brasas, lda fará publicidades dos seus
produtos através das redes sociais, televisão, rádio, outdoors, panfletos, pequenos brindes com
o nome da Empresa para ajudar na atracão e retenção dos clientes.

Linha telefónica:

 Celular: (+258) 843676608

 Endereço eletrónico (Email): : saborembrasas@gmail.com

4.5. 3P’s

4.5.1. Perfil

A Sabor em Brasas, lda pretende apresentar um estabelecimento que possui evidências físicas
relacionadas a um cenário de confeicção,conservador e ao mesmo tempo de diversão.

Da mesma forma, pretende ter uma loja virtual que apresente evidências físicas relacionadas a
parte referente ao layout da empresa, estrutura e facilidade de navegação do e-commerce da
empresa (uma vez que o site é de fácil navegação e atraente, permitira as pessoas a cultivar
um relacionamento de confiança numa loja virtual seria e honesta).

24
4.5.2. Processos

Faz menção às ações a serem tomadas para satisfazer seus clientes. Neste caso, a Sabor em
Brasas, Lda considera a importância de ter um processo claro, consistente e eficiente no
desempenho das suas funções (partir de recolha da matéria-prima, até o seu preparo). Pretende
também verificar se todas as possibilidades de reduzir os custos e aumentar lucros estão sendo
exploradas pela empresa, bem como, se existem processos para todas as rotinas e os projectos
efectuadas pela empresa.

4.5.3. Pessoas

A Sabor em Brasas, Lda pretende aprimorar um bom atendimento aos seus clientes,
adoptando as seguintes ações:

 Treinamento e comunicação:

 Ter um pessoal qualificado, paciente e cordial para lidar com os seus clientes. Neste
caso vai desenvolver alguns treinamentos sobre atendimento a clientes para os
funcionários e demais profissionais;

 Levara em consideração a parte do atendimento online, via chat, telefone ou por

correio electrónico (e-mail), tirando dúvidas por meio destes.

 Avaliação e remuneração:

 Na avaliação, a Sabor em Brasas, Lda pretende usar o método de aplicar o controlo

baseado no comportamento dos seus funcionários, pois este vai garantir maiores
vantagens, a partir da satisfação dos clientes que já frequentam a empresa;

 Optará por remunerações fixas, permitindo que os funcionários mais destacados

possam ser premiados através de bónus, caso a empresa esteja a alcançar as metas
estimadas.

 Ética

 A Sabor em Brasas, Lda pretende estabelecer um código de ética, que será seguido por
todos os funcionários, levando em consideração os seus direitos e deveres, para
atender os padrões de comportamentos que se esperam, garantindo que os valores
bases da empresa sejam cumpridos.

25
4.6. Diferencial competitivo

A Sabor em Brasas, Lda, sendo uma empresa nova no sector alimentício, num segmento
predominantemente informal e pouco desenvolvido, na tentativa de se estabelecer como uma
força competitiva a ter em conta e atrair o maior número de clientes, oferece uma vasta gama
de produtos de primeira e carne assada de qualidade.

Estes produtos apresentam um diferencial competitivo pelo facto de serem produzidos ou

feitos, essencialmente, a base de carne vinda de um Gado de boa qualidade e não
industrializada, o que, ajuda a melhorar o consumo interno e gera renda para parceiros que
actuam na área de identificação e fornecimento dos produtos necessários e para o público em
geral.

4.7. Ciclo de vida de produtos

4.7.1. Introdução

Atendendo a linhagem dos produtos da Sabor em Brasas, Lda, a fase de introdução dos
mesmos no mercado implicará o dispêndio de quantias significativas de recursos financeiros,
pois pretende-se adoptar as estratégias traçadas para a promoção, divulgação, publicidade e
distribuição visando:

 Informar os clientes-alvo da existência de uma nova empresa e produtos no mercado;

 Convencer os clientes-alvo a experimentar os produtos através de plataformas

discutidas na estratégia de promoção e publicidade;

 Facilitar o acesso dos produtos aos clientes-alvo, através de canais de distribuição

definidos nas estratégias de marketing desenhadas (existência de um estabelecimento
físico e realização de entregas ao domicilio).

Associado a isso, a Sabor em Brasas, Lda pretende atacar o mercado através de realização de
feiras de gastronomia e pequenos eventos de seus produtos, onde serão disponibilizados os
produtos beta ou provisórios (com adição de catálogos de qualidade,) e, portanto, livre de
custos para os potenciais clientes. Esta plataforma permitirá uma interacção directa entre os
consumidores e os produtos introduzidos no mercado, obtendo-se, deste modo, o feedback dos
clientes-alvo em relação ao seu primeiro contacto com os produtos da Sabor em Brasas, Lda.

26
Por outro lado, os panfletos e banners publicitários, nesta fase de introdução, serão utilizados
para disseminar informações acerca da localização da empresa, os produtos comercializados,
os preços aplicados, as promoções de venda e mais. Adiante, a operacionalização das redes
sociais é essencial nesta fase, pois permitirá alargar significativamente a capacidade de
publicitação dos produtos, incrementado o número de potenciais clientes abrangidos.

Tratando-se de uma vasta gama de produtos novos no mercado, a estratégia para a atracção de
clientes cingir-se-á na aplicação de preços acessíveis comparativamente aos praticados pelos
concorrentes, uma vez que os custos de transformação e gastos com propaganda e publicidade
são relativamente aceitáveis e suportáveis para a estrutura financeira da Sabor em Brasas,
Lda.

4.7.2. Crescimento

Nesta fase, a Sabor em Brasas, Lda pretende equilibrar o rácio gastos promocionais/receitas
de venda no sentido de garantir uma estabilidade na estrutura de custos da empresa visando
reduzir a influência dos custos suportados no nível de receitas sem, no entanto, comprometer
as despesas com a melhoria da qualidade dos churrascos, desenvolvimento dos serviços
custom made, expansão das linhas de distribuição e de comunicação.

Este equilíbrio será determinado através da aplicação de ferramentas de análise financeira e

económica, tendo por base os custos unitários suportados na produção dos pratos de
churrasco.

Neste estagio, a Sabor em Brasas, Lda está focada na implementação de estratégias de

publicidade voltadas não só para disseminação de informações relevantes acerca dos
churrascos produzidos, mais também na tentativa de criar preferência pelos confeitos da Sabor
em Brasas, Lda.

Adiante, pretende-se também posicionar melhor a empresa no mercado e, para tal, a formação
de alianças (por meio de parcerias de interesse mútuo ou incorporação destes nos quadros da
empresa) com os concorrentes informais ocupa um papel central nesse sentido, uma vez que
esta afigura-se como uma estratégia de protecção dos interesses da empresa contra as práticas
de dumping que poderá culminar na estabilidade dos preços de venda.

Portanto, o foco da Sabor em Brasas, Lda é aumentar o nível de participação no mercado,

fornecendo alternativas de qualidade e com preços acessíveis a todos os potenciais

27
compradores, investindo racionalmente no desenvolvimento da empresa como um todo,
garantindo maior qualidade a nível operacional e de satisfação das necessidades dos clientes.

4.7.3. Maturidade

Atendendo que neste estágio os produtos estão num nível estável no mercado, torna-se
indispensável desenvolver pratos mais requintados, tendo por base as informações recolhidas
ao longo do tempo acerca das preferências e gostos dos clientes-alvo, isto é, centralizar-se-á o
foco na diferenciação do produto.

Considerando as características desta fase, as parcerias e alianças com outras entidades são
indispensáveis para impulsionar os niveis de promoção e publicidade dos produtos existentes
e consequentemente, o nível de receitas, sendo este o maior desafio nesta fase.

Em caso de entrada de concorrentes neste segmento, adotar-se-á a de estratégia de dumping

de mercado, ou seja, baixar os preços dos pratos até um nível insustentável para os
concorrentes actuando, portanto, como uma barreira à entrada e garantir que as outras
empresas não estejam numa posição favorável de competir ativamente com a Sabores em
Brasas, Lda.

Por fim, submeter os colaboradores em formações técnicas e profissionais visando aprimorar

as suas capacidades de interacção com os clientes-alvo e suas aptidões técnicas de
gastronomia de mais qualidade.

4.7.4. Declínio

Para fazer face aos desafios deste estágio, a Sabor em Brasas, Lda pretende:

 Introduzir nova linha de churrascos a base de carne de fina qualidade;

 Aumentar o nível de investimento realizado, no sentido de incrementar a pujança

financeira e estabelecer-se como uma das principais competidoras no mercado.

Estas estratégias poderão ser empregues para combater a fraca rentabilidade que caracteriza
este estágio.

28
5. PLANO OPERACIONAL

5.1. Fluxograma dos Processos de Compra

2.
1. Requisição
Processamento 3. solicitar o
da repartição de
do pedido: fornecedor
Produção
Gerencia

6. Entrada no 4. Efetuar a
5. Recebimento
Armazem compra
da Mercadoria
(Pagamento)

5.2. Fluxograma dos Processos de Venda

29
 3. Confeicção ou
1. Solicitação do 2. Processamento
disponibilização
cliente do pedido
do pedido

5. Saída do pedido 4. Ordem de

Venda

5.3. Políticas de Compras

O Talho RR nos fornece carne de boa qualidade e temperos a base natural, feitos
especificamente para nossa empresa, com a prorrogativa de efectuar o pagamento de cada
pedido 40 dias após a compra, e ao efectuar o pagamento 30 dias após a compra, a empresa
terá um desconto de 10%.
A Lucy vendas, Lda é um fornecedor relativamente novo no mercado, porem com uma gama
extremamente única de produtos, pois este nos fornece produtos de curta durabilidade porém
frescos e de primeira, o pagamento no acto da compra é efectuado 30 dias após a compra,
entretanto, beneficiamos de um desconto de 15% se efectuar o pagamento 20 dias após a
compra.

5.4. Políticas de Vendas

Os produtos serão confeiccionados em 3 dimensões, nomeadamente: No jardim do local pelos

cozinheiros, na cozinha e disponibilizados no balcão e No jardim pelos clientes. A empresa
adoptou a modalidade de venda a pronto pagamento incluindo nas plataformas de pedido. A
forma de pagamento para as vendas a pronto serão feitas em dinheiro, via cartão visa. Serão
concedidos descontos de 5% aos clientes que efectuarem compra a acima de 5.000,00MT.

30
6. PLANO DE PESSOAL

6.1. Estrutura organizacional

Em função do tipo de projecto que Sabor em Brasas,lda pretende implementar, uma estrutura
funcional apresenta-se como mais adequada para conjugar as ideias e estratégias traçadas com
a estrutura organizacional da empresa, a fim de atingir os objectivos.

31
 Gerente

Recursos Administraçã
Humanos o Marketing Produção

Contabilidade Vendas Compras

Tesouraria Balcão confeicção

Atendimento

6.2. Responsabilidades

Gestor: responsável pela liderança da empresa, traçar estratégias e definir objectivos e

elaborar planos de organização, coordenação e operacionalização das actividades entre os
vários sectores. Órgão máximo da empresa, é também responsável pela implementação de
meios eficientes e eficazes de utilização racional dos recursos financeiros e tecnológicos.

Recursos humanos: responsável pela gestão dos colaboradores da empresa, a nível de gestão
de conflitos, motivação, controle e fiscalização da aplicação rigorosa do código de conduta
ética e profissional.

Administração/Contabilidade: responsável pela preparação e elaboração de informação

financeira em mapas obrigatórios e relatórios financeiros (balanços, demonstração de
resultados, balancetes, demonstração de fluxos de caixa-demonstrações financeiras), gestão
do património da empresa e autorizar a realização de pagamentos de despesas gerais. Em
resumo, registar as variações patrimoniais da empresa, resultantes da assunção de despesas e
posse de rendimentos derivadas das actividades da empresa.

Marketing: responsável pela definição de estratégias de promoção e publicidade dos produtos

da empresa, no sentido de impulsionar as vendas. As estratégias passam pelo

32
desenvolvimento de ideias criativas e inovadoras de utilização de redes sociais, feiras de
gastronomia e banners publicitários visando incrementar o raio de abrangência dos clientes-
alvo.

Vendas (Balcão e atendimento): e responsável por interagir directamente com os clientes,

criar relacionamentos plausíveis e duradouros, recolher informações (feedback) e persuadi-los
a comprar e consumir os produtos disponíveis.

Produção:

 Repartição de compras: responsável pela emissão de notas de encomenda de produtos

necessários para confeicção, aprovisionamento produtos transformados e materiais
auxiliares. Em suma, gestão de stocks.

 Repartição de confeição: responsável pelo preparo dos pratos, tendo o dever de

garantir qualidade aos mesmos.

33
 INSS Salário
Nº de Subsídio Salário Salario
Nome Cargo Salário base líquido a
funcionários s bruto bruto anual 3% 4% pagar

1 Alpha Diallo Gestor 10.000,00 0,00 10.000,00 120.000,00 300,00 400,00 9.700,00

Dilenia Gestora de
2 7.00w0,00 0,00 7.000,00 84.000,00 210,00 280,00 6.790,00
Alexandre RH

Constantino Caixa e
3 8.000,00 0,00 8.000,00 96.000,00 240,00 320,00 7.760,00
Ouane tesouraria

Iracema Gestora
4 6.000,00 0,00 6.000,00 72.000,00 180,00 240,00 5.820,00
Sulemane operacional

Graciete
5 Cozinheira 5.000,00 0,00 5.000,00 60.000,00 150,00 200,00 4.850,00
Cardoso

6 Lazio Brito Garçom 5.000,00 0,00 5.000,00 60.000,00 150,00 200,00 4.850,00

7 Mpua Jovita Atendimento 5.000,00 0,00 5.000,00 60.000,00 150,00 200,00 4.850,00

Total 46.000,00 0,00 46.000,00 552.000,00 1.380,00 1.840,00 44.620,00

34
6.3. Estimativa de Salário

NB: a política salarial da empresa prevê um aumento na ordem de 5% do salário bruto, sendo este, o coeficiente utilizado para estimar os gastos
com o pessoal nos três anos subsequentes da vida do projecto e os rendimentos são isentos do IRPS (artigo 56 do CIRPS, Lei 33/2007 de 31/12).

Nota 2: 132.000,0 do investimento para as remunerações serão alocados aos serviços de Limpeza e contabilidade.

35
6.4. Políticas de RH

6.4.1 Programas de Treinamento

Pela constante evolução do cenário mercantil, há sempre uma necessidade de acompanhar este
vector, buscando sempre inovar e actualizar os procedimentos internos. Neste sentido o sector
de Recursos Humanos fará levantamentos trimestrais de necessidades de treinamentos e
desenvolvimento dos funcionários apoiando para que alcance seus objectivos na vida
profissional e pessoal, de modo a incrementar as habilidades e conhecimentos destes. A
formação e treinamento acontecerão duas vezes por ano de forma ordinárias, e em casos
extraordinários haverá necessidade de fazê-los também. Os treinamentos serão feitos com
base na necessidade que a empresa tem de melhoar os seus serviços no âmbito: de vendas,
atendimento ao cliente, melhoria do ambiente social de trabalho.

6.4.2. Programa de Motivação e Avaliação de Resultados

A Sabor em Brasas adoptará o sistema de mérito, de modo a bonificar os funcionários que

mais se destacaram durante o período o período estipulado de avaliação que é de 3 meses,
apartir de uma avaliação mensal a qual colocará em destaque o funcionário por meio de uma
vitrine. Serão avaliados aspectos como: Assiduidade, relacionamento com clientes e
fornecedores e com o público em geral, comunicação verbal e física, relacionamento com os
colegas, destaque na produtividade, uso correto e respeito do património empresarial.

O Sistema de Mérito obedece a seguinte hierarquia:

Méritos 1 colaboradores que registarem um bom desempenho, beneficiarão de um aumento

de 20% sobre o salário base;

6.4.3. Responsabilidade Social

É fundamental que exista uma consciência global que empregue todos num processo de
desenvolvimento tendo como meta a prevenção do meio ambiente, a promoção de direitos
humanos e a construção de uma sociedade economicamente justa. Pensando desta forma a
sabor em brasas, Lda irá oferecer: Buffets de churrascos para orfanatos; moradores de rua;
doar um dia de serviços para apoiar a confecção de alimentos em hospitais.

36
7.PLANO FINANCEIRO (projecções financeiras)

Para que a Sabor em Brasas, Lda esteja a operar no mercado, os proprietários precisam
investir cerca de 1.448.841,00mt.

7.1. Investimento inicial

Valor
Itens Descrição de custos Quantidade unitário Subtotal

1 Gastos com o pessoal

Salários 684.000,00

2 Arrendamento

Estabelecimento comercial 180.000,00

3 Produção (Oficinas)

Materiais necessários

Frangos 4 250,00 1000,00

Carne de vaca 6Kg 250,00 1500,00

Temperos 10 30,00 300,00

Churrasqueira 1 700,00 700,00

Carne de cabrito 4kg 250,00 1.000,00

Carvão 2 250,00 500,00

Condimentos 1 200,00 200,00

Batata 10kg 30,00 300,00

Vorse, Rachel 5kg 450,00 900,00

Carne de porco 6kg 400,00 2.400,00

Oleo 5l 750,00 750,00

37
 Materiais auxiliares

Pratos 1x20 1500,00 1500,00

Copos 1x25 750,00 750,00

Travessas 1x5 375,00 375,00

Talheres 1x20 500,00 500,00

Take away 1x70 250,00 250,00

Palitos espeto 5 100,00 500,00

Tabuleiros fam 8 250,00 2000,00

4 Atendimento

Balcão 1 7.500,00 7.500,00

Computador 1 25.000,00 25.000,00

Mesa e cadeiras (Jogo) 5 2.000,00 10.000,00

Prateleiras 2 5.000,00 10.000,00

Equipamentos
5 administrativos

Computadores 2 25.000,00 50.000,00

Impressora 1 10.000,00 10.000,00

Copiadora 1 10.000,00 10.000,00

Secretárias e cadeiras
(Jogo) 1 12.000,00 12.000,00

Estantes 4 5.000,00 20.000,00

Equipamento de
6 transporte

38
 Toyota Canter 1 300.000,00 300.000,00

7 Gastos de constituição

Reserva de nome 1 300,00 300,00

Alvará 1 1.000,00 1.000,00

Certidão commercial 1 4.000,00 4.000,00

8 Outras despesas

Combustível 442L 68,00 30.056,00

Papel 5 220,00 1.100,00

Canetas 5 10,00 50,00

Carimbo 1 500,00 500,00

Agrafador e furador 2 200,00 400,00

Energia 1500KW 8,00KW 12.000,00

Água 5.000,00 5.000,00

Internet (Pacote) 1 2.880,00 34.560,00

Instalação de internet 1 1.250,00 1.250,00

Publicidade e propaganda
(banners, panfletos, feiras e
redes sociais) 22.250,00

Investimento inicial 1.448.841,00

39
7.2. Mapa de Origem e Aplicação de Fundos

Origem Aplicação Valor

Socio Alpha Diallo

Socia Dilenia Alexandre Salários 684.000,00

Socio Constantino Ouane Estabelecimento comercial 180.000,00

Frangos 1000,00

Carne de vaca 1500,00

Temperos 300,00

Churrasqueira 700,00

Carne de cabrito 1.000,00

Carvão 500,00

Condimentos 200,00

Batata 300,00

Vorse, Rachel 900,00

Carne de porco 2.400,00

Oleo 750,00

Pratos 1500,00

Copos 750,00

Travessas 375,00

Talheres 500,00

Take away 250,00

Palitos espeto 500,00

Tabuleiros fam 2000,00

40
 Balcão 7.500,00

Computador 25.000,00

Mesa e cadeiras (Jogo) 10.000,00

Prateleiras 10.000,00

Computadores 50.000,00

Impressora 10.000,00

Copiadora 10.000,00

Secretárias e cadeiras
(Jogo) 12.000,00

Estantes 20.000,00

Social Iracema Sulemane Toyota Canter 300.000,00

Reserva de nome 300,00

Alvará 1.000,00

Certidão commercial 4.000,00

Combustível 30.056,00

Papel 1.100,00

Canetas 50,00

Carimbo 500,00

Agrafador e furador 400,00

Energia 12.000,00

Água 5.000,00

Internet (Pacote) 34.560,00

Instalação de internet 1.250,00

Publicidade e propaganda 22.250,00

41
 (banners, panfletos, feiras e
redes sociais)

7.3. Depreciação de activos:

Depreciação 1º Ano 2º Ano 3º Ano 4º Ano

Toyota Canter 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00

Balcão 1.875,00 1.875,00 1.875,00 1.875,00

HP Pavilion dv6 6,250.00 6,250.00 6,250.00 6,250.00

Dell 6,250.00 6,250.00 6,250.00 6,250.00

Acer Inspire 6,250.00 6,250.00 6,250.00 6,250.00

Estantes 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

Prateleiras 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00

Secretárias, mesas e cadeiras 4.500,00 4.500,00 4.500,00 4.500,00

Impressora 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00

Copiadora 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00

Total 186.750,00 186.750,00 186.750,00 186.750,00

Método de quotas constantes: activos com vida útil estimada de 4 anos

7.4. Projecção de custos fixos

Descrição dos custos fixos 1º Ano 2º Ano 3º Ano 4º Ano

Salários 684.000,00 718.200,00 754.110,00 791.815,50

Estabelecimento comercial
180.000,00 180.000,00 180.000,00 180.000,00
(renda)

Internet (Pacote) e instalação 35.510,00 34.560,00 34.560,00 34.560,00

42
 Publicidade e propaganda 22.250,00 22.250,00 22.250,00 22.250,00

1.028.625,5
Total de custos fixos 921.760,00 955.010,00 990.920,00
0

7.5. Projecção de custos variáveis

Itens Custos variáveis 1º Ano 2º Ano 3º Ano 4º Ano

1 Energia 12.000,00 12.840,00 13.738,80 14.700,52

2 Água 5.000,00 5.350,00 5.724,50 6.125,22

3 Combustível 30.056,00 32159,92 34.411,11 36.819,89

4 Frangos 1000,00 1070,00 1144,90 1225,04

5 Carne de vaca 1500,00 1605,00 1717,35 1837,56

6 Temperos 300,00 321,00 343,47 367,51

7 Carne de cabrito 1.000,00 1.070,00 1.144,90 1.225,04

8 Carvão 500,00 535,00 572,45 612,52

9 Condimentos 200,00 214,00 228,98 245,01

10 Batata 300,00 321,00 343,47 367,51

11 Vorse, Rachel 900,00 963,00 1030,41 1102,54

12 Carne de porco 2.400,00 2568,00 2747,76 2940,10

13 Oleo 802,50 858,68 918,79 983,11

14 Take away 250,00 267,50 286,23 306,27

15 Palitos espeto 500,00 535,00 572,45 612,52

Custos variáveis totais 62.431,00 66.801,17 71.477,25 76.480,66

43
NB: a variação dos preços unitários dos itens foi determinada em função da previsão do nível
de inflação corrente de 7%.

44
7.6. Projecção de Receitas

Preço Receita Receita Receita Receita

Descrição de Quantidade Receita
Itens estimado de
Produtos projectada mensal 1º Ano 2º Ano 3º Ano 4º Ano
Venda

1 ¼ frango na brasa 200,00 50 10.000,00 120.000,00 126.000,00 132.300,00 138.915,00

2 ½ frango na brasa 500,00 50 25.000,00 300.000,00 315.000,00 330.750,00 347.287,50

3 Combo churros 1.000,00 25 25.000,00 300.000,00 315.000,00 330.750,00 347.287,50

Combo sabores em 240.000,00 252.000,00 264.600,00 277.830,00

4 10 20.000,00
brasas 2.000,00

5 Filet de porco 500,00 20 10.000,00 120.000,00 126.000,00 132.300,00 138.915,00

Supo de carne de 120.000,00 126.000,00 132.300,00 138.915,00

20 10.000,00
6 cabrito 500,00

7 costela de vaca 300,00 10 3.000,00 36.000,00 37.800,00 39.690,00 41.674,50

8 Vorse 400,00 30 12.000,00 144.000,00 151.200,00 158.760,00 166.698,00

9 Batata – frita 100,00 20 2.000,00 24.000,00 25.200,00 26.460,00 27.783,00

10 Pipoca de frango 200,00 50 10.000,00 120.000,00 126.000,00 132.300,00 138.915,00

45
 11 Rachel 200,00 10 2.000,00 24.000,00 25.200,00 26.460,00 27.783,00

12 Picanha 1.200,00 20 24.000,00 288.000,00 302.400,00 317.520,00 333.396,00

13 Entrecosto assado 150,00 15 2.250,00 27.000,00 28.350,00 29.767,50 31.255,87

14 Bife a portuguesa 400,00 50 20.000,00 240.000,00 252.000,00 264.600,00 277.830,00

Total de receitas 175.250,00 2.103.000,00 2.208.150,00 2.318.557,50 2.434.485,37

NB: taxa de crescimento fixada na ordem dos 5% anualmente, segundo as previsões realizadas.

46
Constituição da sociedade (lançamentos de abertura de escrita da sociedade)

47
7.7. Balanço inicial

Balanço inicial da Sabor em Brasas, lda em 02 de Janeiro de 2024

Valores em metical

Activos Notas 2024

Activos não correntes

Activos tangíveis

M.E.A.S 134.500,00

Equipamento de transporte 300.000,00

Subtotal 434.500,00

Activos correntes

Inventários e activos biológicos

Meios financeiros

Caixa/Bancos

Bancos 637.420,50

Caixa 376.920,50

Subtotal 1.014.341,00

Total dos Activos 1.448.841,00

Capital Próprio e Passivos

Capital Próprio

Capital 1.448.841,00

Total do Capital Próprio 1.448.841,00

Passivos

48
 Passivos não correntes

Passivos correntes

Total dos Passivos 0,00

Total do Capital Próprio e

Passivos 1.448.841,00

49
7.8. Projecção de Demonstração de Resultados

Descrição 1º Ano 2º Ano 3º Ano 4º Ano

Receitas 2.103.000,00 2.208.150,00 2.318.557,50 2.434.485,37

(-) Custos fixos 921.760,00 955.010,00 990.920,00 1.028.625,50

CMVC 62.431,00 66.801,17 71.477,25 76.480,66

Amort. Ativos 186.750,00 186.750,00 186.750,00 186.750,00

Resultado 932.059,00 999.588,83 1.069.410,25 1.142.629,21

Operacional

IRPC (32%) 298.258,88 319.868,42 342.211,28 365.641,34

Lucro Liquido 633.800,12 679.720,41 727.198,97 776.987,87

Reservas legais 31.690,00 33.986,02 36.359,94 38.849,39

(5%)

Reservas estatutárias 126.760,02 135.944,08 145.439,79 155.397,57

(20%)

Reservas Livres 63.380,01 67.972,04 72.719,89 77.698,78

(10%)

Dividendos (10%) 63.380,01 67.972,04 72.719,89 77.698,78

Lucros retidos 348.590,08 373.846,23 399.959,46 427.343,35

7.9. Tratamento das reservas legais, estatutárias e livres

Nos termos do nº 1 do artigo 444 do código comercial, as reservas legais são

determinadas em função do resultado do exercício, ao qual incide uma taxa de 5% para
criação do fundo destas reservas o qual não pode ultrapassar 20% do capital social da
Sabores em Brasas, lda e, nestes moldes, a empresa definiu os mesmos critérios para
determinação destas reservas como se pode verificar na demonstração de resultados
acima.

50
Por outro lado, as reservas estatutárias e livres apesar de determinadas na mesma base
que as reservas legais, estas carecem de vontade expressa dos sócios e de deliberação,
respectivamente. Portanto, no estatuto da Sabores em Brasas, lda definiu-se uma
percentagem na ordem dos 20% para as reservas estatutárias e 10% por deliberação dos
sócios, para as reservas livres, observando-se o disposto no código comercial.

Relativamente aos dividendos, a luz nº 1 do artigo 451 do código comercial a Sabores

em Brasas definiu uma percentagem de 10% sobre o resultado do exercicio apurado no
mapa acima, observando-se, deste modo, os pressupostos do código comercial.

7.9.1 Projecção de fluxo de caixa (mapa de demonstração de fluxo de caixa)

Descrição 1º Ano 2º Ano 3º Ano 4º Ano

Actividades operacionais

Lucro líquido 760.790,12 806.710,41 854.188,97 903.977,87

Depreciação 186.750,00 186.750,00 186.750,00 186.750,00

Contas a receber 0,00 0,00 0,00 0,00

Estoque 0,00 0,00 0,00 0,00

Contas a Pagar 0,00 0,00 0,00 0,00

Provisões 0,00 0,00 0,00 0,00

Total das act.

947.540,12 993.460,41 1.040.938,97 1.090.727,87
Operacionais

Actividades de
investimento

Activos imobilizados 0,00 0,00 0,00 0,00

Total das act. de

investimento 0,00 0,00 0,00 0,00

Actividades de
financiamento

51
 Títulos a pagar 0,00 0,00 0,00 0,00

Exigível de longo prazo 0,00 0,00 0,00 0,00

Pagamento de dividendos 76.079,01 80.671,04 85.418,89 90.397,78

Total das act. de 76.079,01 80.671,04 85.418,89 90.397,78

financiamento

Variação de caixa 871.461,11 912.789,37 955.520,08 1.000.330,09

Em consideração aos resultados apresentados no mapa de demonstração de fluxo de

caixa da Sabores em Brasas, percebe-se que o caixa gerado pelas actividades
operacionais são suficientes para fazer a eventuais despesas relacionadas com a
actividade de investimento e financiamento da empresa e, portanto, a mesma possui
uma capacidade considerável de gerar dinheiro.

52
8. Avaliação da viabilidade financeira

8.1. Payback

Fluxo de Caixa 577.379 , 89

Ano Fluxo de Caixa PB=1+
912.789 , 37
acumulado

0 (1.448.841,00) (1.448.841,00)
PB=1+0 , 63
1 871.461,11 (577.379,89)
PB=1 , 63 anos
2 912.789,37 335.409,48

3 955.520,08 1.290.929,56

4 1.000.330,09 2.292.259,65

A análise do resultado desta ferramenta financeira indica que a Sabores em Brasas, lda
poderá recuperar o capital investido num período apreciável e dentro do intervalo da
vida do projecto, o que, poderá significar maiores retornos nos anos subsequentes.

8.2. Valor Actual Líquido

K=7 %

VAL=
( 871.461
1 , 07
, 11 912.789 , 37 955.520 , 08 1.000 .330 , 09
+
(1 ,07)
2
+
(1 , 07)
+
3
(1 , 07) ) – 1.448 .841
4

VAL=2.357 .585 ,67−1.448 .841 , 00

VAL=908.744 , 67

Considerando o valor actual liquido positivo (VAL>0), a Sabores em Brasas poderá

beneficiar-se de um ganho financeiro de 908.744,67 e, portanto, implementação deste
projecto, a nível financeiro, é satisfatório e viável.

53
8.3. Taxa interna de retorno

TIR :

( 871.461
1+ TIR
+
(1+TIR)
+
(1+TIR)
+
(1+TIR) )
,11 912.789 , 37 955.520 ,08 1.000 .330 ,09
2
=1.448 .8413 4

Y 0=50 % X 0=1.467 .371 ,36

Y 1=51 % X 1 =1.447 .398 ,10

NB: Método de tentativa

Y Y −Y
∫ ¿=Y 0+ X1− X0 × ( X − X0 ) ¿
1 0

Y 0 , 51−0 , 50
∫ ¿=0 ,50+ 1.447.398 , 10−1.467 .371 ,36 × ( 1.448.841 ,00−1.467 .371 ,36 ) ¿

Y ∫ ¿=0,5092× 100¿

Y ∫ ¿=TIR=50, 92% ¿

Portanto, TIR>K, ou seja, a taxa interna de retorno é maior que o custo de capital
incialmente suportado para realizar o investimento. Isto significa que o projecto alberga
um superávit financeiro que indica um nível satisfatório de retorno sobre o
investimento. Deste modo, o projecto como um todo e viável e rentável para os sócios e
para a Sabores em Brasas, pois este maximiza a riqueza dos primeiros e o valor do
segundo no mercado, respectivamente.

Esta afirmação é também sustentada através do índice de rentabilidade do projecto

(IRP) que, mede o nível percentual de rentabilidade financeira do projecto em relação
ao investimento realizado para a operacionalização do mesmo.

54
 VAL
IRP=
Investimento

908.744 , 67
IRP=
1.448 .841 , 00

IRP=62, 72 %

8.4. Ponto de equilíbrio monetário

Margem de Ponto de equilíbrio monetário

Custos variáveis percentuais contribuição anual
percentual

Cv Custos e despesas fixos

×100 RT −CV %
RT Margemde contribuição %

2020 2,96% 97,04% 949.876,33

2021 3,03% 96,97% 984.850,98

2022 3.08% 96,92% 1.022.410,23

2023 3,14% 96.86% 1.061.971,40

Os valores do ponto de equilibrio ilustram o nível de vendas, despesas e custos que a

empresa deverá adquirir e suportar, respectivamente, para garantir que não incorra a
eventuais prejuízos e, porém, não obterá nenhum lucro.

8.5. Lucratividade

Esse indicador vai medir o lucro líquido da empresa em relação ao certo nível das
nossas receitas.

Lucratividade = (Lucro líquido/receita total)x 100

Ano 1= 36,17%; Ano 2= 36,53%; Ano 3= 36,84%; Ano 4= 37,13%

55
8.6 Rentabilidade

Rentabilidade = (Lucro líquido/investimento total)x 100%

Ano 1= 52,51%; Ano 2= 55,68%; Ano 3= 58,96%; Ano 4= 62,39%

56