Introdução

O presente trabalho contempla os sistemas de recompensa nas organizações e tem como

objectivo geral compreender a importância do estabelecimento de um sistema de recompensas na
gestão da instituição, e objectivos específicos: identificar sistemas de recompensa nas
organizações, e mostrar a estrutura salarial implementada pela ActionAid Moç. O trabalho foi
realizado com base em estudo de caso e consultas bibliográficas, as quais encontram-se
devidamente citadas ao longo do trabalho.

As pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados. Elas estão
dispostas a dedicarem-se ao trabalho, as metas e aos objectivos da organização desde que isso
lhes traga alguma recompensa significativa pelo esforço e dedicação aplicado no seu trabalho, é
nesta ordem de ideia que se pretende compreender até que ponto o sistema de recompensa pode
contribuir para o alcance dos resultados da organização?

O trabalho apresenta uma introdução, onde é feita a apresentação do tema e dos objectivos da
pesquisa, bem como, a metodologia utilizada para a elaboração do trabalho. De seguida temos o
desenvolvimento do trabalho, onde debruçamos sobre os sistemas de recompensa, remuneração e
pesquisa salarial com base na literatura consultada. De seguida apresenta-se o estudo de caso e
resultados da pesquisa, onde procura-se os dados recolhidos na pratica e procura.se fazer uma
conciliação de dados recolhidos na pratica e na teoria. De seguida apresenta-se a conclusão do
tema em estudo e por ultimo temos o referencial teórico.

A metodologia desta investigação é caracterizada como estudo de natureza descritiva, cujo

levantamento de dados foi realizado por meio de entrevista não estruturada.

1
 1. Recompensas organizacionais

A criação e a manutenção de uma relação de trabalho pressupõe a existência de um mínimo de

convergência entre os interesses da organização e os do colaborador. Por um lado, o interesse das
organizações é satisfeito pelo colaborador na medida em que as suas aptidões, competências,
atitudes, comportamentos, qualidade do seu desempenho, a sua identificação com os valores,
clima e cultura organizacional e o seu comprometimento rumam para o alcance dos objectivos da
organização. Por outro lado, o interesse do colaborador traduz-se no conjunto de contrapartidas,
materiais e imateriais que a organização lhe concede para reter e manter o seu nível ideal de
desempenho. O conjunto dessas contrapartidas materiais e imateriais designamos sistemas de
recompensa.

Segundo Camara, Guerra e Rodrigues (2007), sistema de recompensa é o conjunto de

instrumentos coerentes e alinhados com a estratégia da organização, de natureza material e
imaterial, que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo colaborador aos
resultados da organização, através do seu desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua
motivação e produtividade. Todavia, não existem produtividades elevadas sem que os
colaboradores estejam motivados para o projecto da organização e para o seu trabalho e, não é
possível obter motivação de forma sustentada sem que a organização faça uma correcta gestão
dos factores de satisfação.

É neste contexto que urge a necessidade de as organizações projectarem sistemas de recompensa

capazes de aumentar a motivação, o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores com
os objectivos da organização, se considerarmos que recompensa é uma retribuição, prêmio ou
reconhecimento pelos serviços prestados por alguém, com objectivo de atrair, reter e motivar os
colaboradores para manter o nível ideal do seu desempenho.

Segundo a teoria da expectativa desenvolvida por Michael Porter e Edward Lawler, referem que
um colaborador quando confrontado com uma recompensa em concreto faz uma analise pessoal
sobre o valor que essa recompensa tem para si e sobre o esforço necessário para conseguir
atingir. Ora, se dessa análise o custo-benefício resultar em um saldo positivo, o colaborador fará
o esforço necessário para atingir o nível de desempenho que lhe permita usufruir da recompensa.
Mas, se concluir que o valor da recompensa não compensa o esforço que vai despender para

2
atingir o nível de desempenho requerido, ele desmobiliza-se e nem tenta chegar lá (Camara,
Guerra & Rodrigues, 2007).

Edward Lawler propõe uma distinção entre as recompensas que o colaborador recebe pela
natureza do seu trabalho, a que chama recompensa intrínseca, e um conjunto de outras
recompensas que não tem ligação directa com o trabalho desenvolvido que denomina
recompensa extrínsecas (Camara, Guerra & Rodrigues, 2007).

As recompensas intrínsecas são de natureza imaterial que dão motivação e estão intimamente
ligadas ao trabalho realizado, por exemplo: responsabilidade, autonomia, crescimento pessoal e
progressão de carreira. Este tipo de recompensas gera envolvimento e cria a identificação entre o
colaborador e a organização, pois dão sentido e importância ao trabalho que faz.

De acordo com Lawler (1989, cit. em Silva, 2008 e Camara, 2000), podemos considerar como
recompensas intrínsecas: o clima organizacional e estilo de gestão, o envolvimento, os
mecanismos de reconhecimento, o desenho funcional, a oportunidade de desenvolvimento
profissional e a autonomia e responsabilidade, por exemplo: o reconhecimento consiste em
distinguir e premiar atuações e comportamentos que, de uma forma excecional, contribuem para
alcançar os objetivos da organização.

As recompensas intrínsecas também podem ser designadas recompensas não financeiras, são
constituídas por qualidade de vida no trabalho, orgulho da organização e do trabalho, promoções,
reconhecimento e auto estima no trabalho.

A ActionAid Moçambique na implementação do seu plano de recompensa intrínseca ou não financeira,

como quisermos designar, atribui prémios de desempenho que consiste na formação em inglês, viagem
de troca de experiência e formações profissionais nos países financiadores das suas actividades. (P1)

As recompensas extrínsecas são de natureza material, tais podem ser, o salário, os benefícios, os
incentivos entre outros. Estes são fundamentais para manter os colaboradores satisfeitos com a
organização e surgem para dar resposta as carências sociais, por exemplo, subsídio de doença,
seguro de saúde, seguro de vida, plano de pensões, planos de benefícios flexíveis destinado a
todos os colaboradores e, específico, direcionado para alguns trabalhadores tendo em conta as
funções e/ou níveis hierárquicos, como por exemplo os planos de automóveis, despesas de

3
representação, seguros de vida capitalizáveis. Importa salientar que os planos de benefícios
flexíveis têm a vantagem de dar aos colaboradores a opção de escolher entre os benefícios
disponíveis aqueles que são mais adequados a seu perfil condição familiar e estilo de vida
(Camara, 2000).

As recompensas extrínsecas também designadas por recompensas financeiras por alguns autores,
podem ser, directas ou indirectas. A recompensa financeira directa, consiste do pagamento que
cada colaborador recebe na forma de bónus, comissões, salários e prémios. A recompensa
financeira indirecta corresponde ao salário indirecto pago ao colaborador decorrente do trabalho,
do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização. O salário indirecto inclui:
ferias, horas extras, 13º salario, participação nos resultados, gorjetas, bem como o
correspondente monetário dos serviços e benefícios oferecidos pela organização como:
alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida, entre outros.

O pilar central do sistema de recompensas da ActionAid assenta no cargo, que determina o salário base,
mas a esta componente é adicionado o seguro de saúde e segurança social os que aparecem como forma
de colmatar carências sociais. (P2)

2. Remuneração

Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas pagos

aos colaboradores decorrentes do emprego, ou seja, a remuneração constitui tudo quando o
colaborador aufere como consequência do trabalho que realiza numa organização (Chiavenato,
2010).

Segundo Camara, Guerra e Rodrigues (2007), remuneração é a demonstração clara do valor dado
ao colaborador pela organização. Está relacionada à teoria das necessidades de Maslow, na
medida em que, é a base para a satisfação das necessidades dos indivíduos.

Em nosso entender a remuneração é o conjunto de tudo o que o colaborador é dado pela

organização em troca da execução do seu trabalho.

Hoje, a remuneração nas organizações é mais ampla e estratégica. Segundo Hipólito (2002),
remuneração estratégica refere-se a uma combinação equilibrada de diversas formas de

4
remuneração, tendo em conta todo o contexto organizacional: a estratégia, a estrutura, o estilo de
gestão, a visão de futuro da organização, os colaboradores e suas características, envolvendo
conhecimentos, habilidades, competências, atitudes e desempenho.

Para Chiavenato (2010), remuneração estratégica é o uso de várias formas de remunerar,

buscando elevar o comprometimento dos colaboradores em relação aos objetivos da organização.
Para este autor existem três formas de remuneração:

A remuneração tradicional também conhecida como sistema funcional de administração salarial.

Consiste essencialmente na análise e descrição dos cargos, do ponto de vista qualitativo e
quantitativo. O salário constitui a parcela fixa da remuneração e é determinado com base no
cargo ocupado pelo colaborador, possibilitando pequenas alterações resultantes da
movimentação do colaborador para outros cargos, em alguns casos por mérito, competência,
habilidades na prática do seu trabalho, em outros casos considerando o tempo de atuação na
organização.

Esta forma de remuneração, orientada pelo cargo e pelo mercado, envolve a existência de um
plano de cargos e salários bastante claro para todos colaboradores da organização (Camara,
2000). O plano de cargos e salários está relacionado à análise e descrição de cargos, sendo a
primeira o julgamento após colecta de informações sobre a natureza de um cargo e a segunda a
caracterização, o perfil do cargo, das tarefas nele envolvidas, como ele é desempenhado.
Portanto, a utilização da descrição de cargos, do organograma e do plano de cargos e salários
possibilita às organizações um grau mínimo de estruturação na gestão de pessoas.

Segundo Chiavenato (2010), a remuneração tradicional pode estar voltada a um conjunto de

competências exigidas pelo cargo. Isto leva-nos a afirmar que existe uma relação de dependência
entre a remuneração tradicional e a remuneração por competências, uma vez que para o
colaborador atingir um determinado cargo, exige competências para desempenhar com sucesso
as funções aquele cargo.

A ActionAid Moçambique implementa um sistema de remuneração por competência no cargo a

desempenhar, sendo que não agrega remunerações indirectas significativas aos salários pagos, mas, o

5
pacote salarial oferecido é bastante atrativo quando comparado com o que o mercado moçambicano
oferece. (P3)

A remuneração variável ou flexível, é um dos principais focos da remuneração estratégica que

tem tendência a ganhar espaço nos dias de hoje. A remuneração tradicional e a remuneração
variável complementam-se, reconhecendo aspectos diferentes no profissional, quer dizer,
enquanto o salário é definido nas organizações em função do conjunto de responsabilidades e da
complexidade do trabalho, com ou sem a gestão por competências, a remuneração variável está
atrelada ao acompanhamento da performance, podendo ou não existir, com maior ou menor
intensidade, em face dos resultados da organização (Hipolito, 2002).

A remuneração variável baseia-se nos resultados alcançados pelo colaborador. Para tal, a
organização deve possuir um plano para o pagamento, premiar ou para dar bónus aos
colaboradores pelo alcance ou superação dos resultados. Trata-se de uma parceria que funciona
no lucro assim como no prejuízo. O colaborador ganha mais se a organização ganhar, ganha
menos se a organização ganhar menos e nada ganha a mais se a organização nada ganhar
(Chiavenato, 2010).

A forma mais comum da remuneração variável é participação nos lucros e nos resultados.
Quanto a participação no lucro, refere-se a distribuição de uma parcela do lucro obtido pela
organização em certo período, de acordo com critérios preestabelecidos. Quanto a participação
no resultado, refere-se ganhos financeiros obtidos pelo aumento da produtividade, redução de
custos e melhoria de outras metas (Camara, Guerra & Rodrigues, 2007).

Importa referir que, grande parte dos colaboradores da ActionAid Moçambique são contratados por um período de
contrato certo, os salários mensal e anual, incluindo todos os benefícios são expressos de forma clara no contrato
de trabalho. Sendo que a condição para renovação do contrato depende da disponibilidade de financiamento, bem
como, do nível do desempenho e resultados alcançados. (P4)

Por ultimo temos os benefícios, que constituem a forma de salário indireto, uma remuneração
complementar, sendo um conjunto de concessões por parte das organizações que têm como
princípio a atração e retenção de talentos por um lado, e por outro, o reconhecimento das
necessidades dos colaboradores, e visam atendê-las (Silva, 2008).

6
Os benefícios podem ser fixos ou flexíveis. Algumas organizações utilizam pacotes flexíveis de
benefícios, para potencializar o seu efeito. Na forma flexível, podem ser escolhidos pelo
colaborador, conforme as opções oferecidas pela organização, suas necessidades ao longo da
carreira na organização, com responsabilidade e custos compartilhados (Hipólito, 2002).

Segundo Hipólito (2002), os benefícios podem ser classificados em: assistências, recreativos, e
de serviços. Os benefícios mais comuns oferecidos pelas organizações são assistência médica,
transporte, seguro de vida, auxílio refeição, educação, residência. A bolsa de estudo para os
colaboradores é um dos benefícios que mais se desenvolve nas organizações voltadas ao
conhecimento.

A ActionAid Moçambique não oferece benefícios significativos quando comparado com os benefícios oferecidos por
outras organizações que operam na mesma área de trabalho. O seguro de saúde bem como algumas formações não
trazem grande impacto na vida dos colaboradores. (P5)

Importa referir que a gestão de benefícios é complexa e as decisões requerem uma análise da
organização em longo prazo; análise dos resultados pretendidos e sua aplicação; análise dos
custos decorrentes; e avaliação do papel dos benefícios no composto de remuneração.

3. Pesquisa Salarial

Pesquisa salarial é uma ferramenta de colecta de dados sobre a remuneração e benefícios pagos
pelas empresas segmentadas no mercado, com objectivo de estabelecer uma estrutura salarial que
garanta o equilíbrio salarial externo, e por este meio, garantir que as organizações conheçam o
seu posicionamento salarial em relação ao mercado que atuam, possibilitando a atualização de
plano de cargo e de salários da organização de forma clara, justa e coerente.

Segundo Silva (2008), a pesquisa salarial baseia-se em amostras de cargos que representam os
demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de
trabalho. Desta forma, a organização deve selecionar os cargos amostrais que vão representar os
vários sectores de actividade da organização. Esses cargos devem ser facilmente identificáveis
no mercado de trabalho e devem representar os vários pontos da recta salarial.

7
Para selecionar as empresas amostrais deve-se ter em consideração, por um lado, o ramo de
actividade da organização, isto é, as empresas que operam no mesmo ramo de negócio da
organização; por outro lado, a localização geográfica, ou seja, empresas que actuam na mesma
área territorial da organização; e por último, deve-se ter em consideração a política salarial, quer
dizer, aquelas empresas que a organização considera que têm uma política salarial interessante
para a organização (Chiavenato, 2010).

Sendo a ActionAid uma organização não governamental, para a implementação das suas actividades conta com
apoio ou financiamento da alguns países como, a Espanha, Reino Unido, entre outros países que apoiam
Moçambique nas áreas da sua intervenção. Nesta ordem de ideia, para a contratação do pessoal é feita uma
pesquisa salarial por forma a apurar um salário ou remuneração que seja motivador para as competências que são
exigidas naquele cargo. Pelo que, os níveis de remuneração praticados pela organização não apresentaram
discrepâncias significativas com relação aos praticados no mercado moçambicano, se considerarmos as
competências exigidas para o cargo a desempenhar. (P6)

Portanto, os salários devem obedecer a um equilíbrio interno e externo. Quanto ao equilíbrio

interno, ou seja, dentro da organização é assegurado pela avaliação e classificação dos cargos.
No tocante ao equilíbrio externo, ou seja, dentro do mercado, o equilíbrio é obtido através de
pesquisas salariais para apurar o que o mercado de trabalho está oferecendo em termos de
salário.

De uma maneira geral, o equilíbrio salarial leva a organização a manter alinhado o pagamento
dos colaboradores com a realidade do mercado, ou seja, leva as organizações a pagar salários
mais justos em relação a media do mercado, estabelecendo um clima organizacional melhor e
com isso conseguir atrair e reter profissionais qualificados, aumentando a sua competitividade e
produtividade.

8
Conclusão
Tendo em conta as bases teóricas e conceptuais que serviram de suporte para a definição dos
objetivos do presente trabalho de pesquisa, bem como para a sustentação da discussão e
conciliação dos dados obtidos da teoria com a pratica para compreender até que ponto o sistema
de recompensa pode contribuir para o alcance dos resultados da organização. Responder a este
objectivo implica verificar qual é o tipo de sistema de recompensa implementada pela ActionAid
Moçambique, saber que componentes são atribuídos aos seus colaboradores, saber que
benefícios e incentivos são atribuídos e perceber se o sistema é ou não eficaz.

De acordo com os resultados obtidos chegou-se a conclusão que as diretrizes gerais do sistema
de recompensas na ActionAid Moçambique são definidas a nível central. O pilar central do
sistema de recompensas assenta no cargo, que determina o salario base, mas a esta componente é
adicionada o seguro de saúde e a segurança social que aparecem como forma de colmatar
carências sociais.

O sistema de recompensas implementado na ActionAid Moçambique desempenha um papel

importante na gestão de recursos humanos na medida em que, oferece um pacote salarial
bastante atraente e outros benefícios, que despertam motivação e contribuem em grande medida
para a manutenção e retenção dos seus colaboradores. Como benefícios a empresa atribui plano
de saúde e segurança social, dá formação aos seus trabalhadores e aulas de inglês.

O sistema de recompensas reúne os pressupostos para ser considerado eficaz; os fatores

intrínsecos fazem parte integrante deste sistema, podendo ser caracterizado como um sistema de
remuneração tradicional que integra a componente das competências.

9
Referencias bibliográficas

Chiavenato, I. (2010). Gestão de pessoas: novo papel dos recursos humanos nas organizações.
(2.ª ed.). Brasil, Rio de Janeiro: Elsevier.

Camara, P., Guerra, P. & Rodrigues, J. (2007). Novo Humanator: recursos humanos e sucesso
empresarial. (1.ª ed.). Portugal, Lisboa: Dom quixote.

Hipólito, J. (2002). Administração salarial: a remuneração por competências como diferencial

competitivo. Brasil, São Paulo: Atlas.

Silva, M. (2008). As práticas de recompensas: consequências na perceção de justiça e na

satisfação dos trabalhadores. Portugal, Lisboa: Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da
Empresa.

Camara, P. (2000). Os Sistemas de Recompensas e a Gestão Estratégica de Recursos Humanos

(2.ª ed.). Portugal, Lisboa: Dom quixote

10