Gestão de Recursos Humanos

2019/
2020
GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
TRABALHO REALIZADO POR:

Carlota Moreira – 1180775 – 1DA
Diogo Costa – 1190499 – 1DA
Patrícia – 1190930 – 1DA
Renata Correia – 1190989 – 1DA
Tomás Vieira – 1191103 – 1DA
Licenciatura em Engenharia e Gestão Industrial

Departamento de Engenharia Mecânica
Venceslau Manuel Correia

Introdução à Engenharia e Gestão Industrial I
Resumo
Este projeto foi proposto pelo docente Venceslau Manuel Magalhães Correia no
âmbito da unidade curricular de Introdução à Engenharia e Gestão Industrial do Instituto
Superior de Engenharia do Porto (ISEP).
O trabalho teve como objetivo estudar e compreender, de uma maneira geral, a

estrutura e princípios da Gestão de Recursos Humanos, a sua importância nas
organizações e a sua evolução ao longo dos anos. Para isso, o grupo procurou,
inicialmente, dividir e estudar esta atividade em cada uma das suas áreas de intervenção
com o propósito de obter mais e melhor informação.
Posteriormente, procedemos à organização da informação de forma a que fosse

expressa de forma clara e fácil de absorver.
Podemos salientar como principais conclusões os seguintes tópicos:
- Os Recursos Humanos são indispensáveis numa organização;
- A Gestão de Recursos Humanos surge para aumentar a eficiência dos processos

industriais;
- A promoção da motivação e comunicação são algumas das estratégias utilizadas

pelas equipas de gestão dos RH;
Palavras-chave:
Formação, motivação, organização, recrutamento, seleção, incentivos, etc.
Gestão de Recursos Humanos

II
Índice
1. Introdução ................................................................................................................... 5
2. Evolução da Gestão de Recursos Humanos ............................................................. 6
2.1. A Evolução da Teoria Organizacional ..................................................................... 6
2.2. As três fases da evolução da Gestão dos RH segundo Chiavenato: ...................... 7
2.3. Contribuição de Fisher para a evolução dos modelos de gestão de pessoas ....... 8
3. Gestão Técnica de Recursos Humanos ..................................................................... 9
3.1. Conceito ................................................................................................................. 9
3.2. Planeamento e gestão previsional dos recursos humanos ................................... 9
4. Técnicas de recursos humanos ................................................................................ 13
4.1. Análise de funções ............................................................................................... 13
4.2. Recrutamento e seleção ....................................................................................... 13
4.3. Acolhimento e Integração .................................................................................... 15
4.4. Avaliação de Desempenho ................................................................................... 16
5. Formação interna dos recursos humanos............................................................... 17
5.1. Formação Profissional ......................................................................................... 17
5.2. Fases da formação profissional ............................................................................ 17
5.2.1. Analise da necessidade de formação ............................................................. 18
5.2.2. Desenvolvimento da formação ...................................................................... 18
5.2.3.- Avaliação da formação ................................................................................ 19
6. Procedimentos administrativos dos recursos humanos ........................................ 20
6.1. Regulamentos Internos ........................................................................................ 20
6.2. Remunerações e Incentivos ................................................................................. 21
6.2.1. Modelos de remuneração .............................................................................. 21
7. Conclusão .................................................................................................................. 23
8. Bibliografia ................................................................................................................ 24

III
Índice de Figuras
Figura 1- Características das fases da evolução da Gestão dos RH. ................................ 7
Figura 2-Modelo de gestão de pessoas ............................................................................. 8
Figura 3- Fluxograma das etapas de recrutamento. ........................................................ 14
Figura 4 - Participantes no processo de acolhimento e integração. ................................ 15
Figura 5- Formação profissional- da necessidade à intervenção. ................................... 17
Figura 6- Fases da formação profissional. ...................................................................... 18
Figura 7- Os três tipos de análise da necessidade de formação. ..................................... 18
Figura 8- Vantagens e desvantagens da formação presencial. ....................................... 19
Figura 9- Vantagens e desvantagens da formação à distância........................................ 19
Figura 10- Figura ilustrativa do regulamento interno. .................................................... 20
Figura 11- Figura ilustrativa de remunerações e incentivos. .......................................... 21

IV
1. Introdução
Este trabalho surgiu no âmbito da unidade curricular de Introdução à Engenharia e
Gestão Industrial do primeiro ano da licenciatura em Engenharia e Gestão Industrial do
Instituto Superior de Engenharia do Porto e foi proposto pelo docente Venceslau Manuel
Magalhães Correia.
Efetivamente, foi proposto ao grupo a realização de um relatório, onde será

desenvolvido um tema referente a uma área particular de intervenção da Engenharia e
Gestão Industrial. Deste modo, após a discussão da melhor estratégia a seguir para o
sucesso do relatório, procedeu-se à divisão de temas pelos elementos do grupo e,
consequentemente à intensiva pesquisa sobre os mesmos.
O desenvolvimento e aprofundamento dos conceitos sobre “Gestão de Recursos

Humanos”, tema presenteado ao grupo, tornou-se o objetivo primordial para este trabalho.
Assim, será estudada a evolução da gestão de recursos humanos, seguindo-se da análise
da gestão técnica de recursos humanos; adicionalmente, serão abordadas as técnicas e a
formação interna dos recursos humanos, sendo que, por último, sublinhar-se-á os
procedimentos administrativos dos recursos.
Primeiramente, através da evolução dos recursos humanos, serão desenvolvidos

conhecimentos acerca da evolução da Teoria Organizacional, as três fases da evolução da
gestão de RH segundo Chiavenato e a contribuição de Fisher para a evolução dos modelos
de gestão de pessoas. Para além disso, a análise da gestão técnica de recursos humanos
permitirá a investigação sobre o planeamento e gestão previsional dos recursos humanos.
Adicionalmente, no tópico das técnicas de recursos humanos, serão alvo de estudo a
análise de funções, o recrutamento e seleção, o acolhimento e integração, finalizando com
a avaliação de desempenho. Já no tema referente à formação interna dos recursos
humanos, procedeu-se à abordagem da análise de necessidades de formação,
desenvolvimento e avaliação da mesma. Por fim, com a pesquisa sobre os procedimentos
administrativos dos recursos humanos, serão brindados tópicos como os regulamentos
internos, remunerações, incentivos, e modelos de remuneração.
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2. Evolução da Gestão de Recursos Humanos
2.1. A Evolução da Teoria Organizacional
A Gestão dos Recursos Humanos surgiu no final do séc.XIX, sendo os principais

responsáveis por tal acontecimento Henri Fayol (1841-1925) e Frederick Taylor (1856-
1915). A teoria clássica da administração, idealizada por Henry Fayol, defendia que o
administrador deveria preparar a empresa de um modo racional, que permitisse aumentar
a sua eficiência, comparando as organizações a uma máquina, assim as pessoas eram
vistas como instrumentos de produção. No setor industrial, Taylor deparou-se com
trabalhadores desmotivados, com baixa produtividade, e sem orientação nem formação,
desta forma este propôs que se treinassem os trabalhadores, que fossem fornecidas
instruções de como executar o trabalho, e em função da quantidade produzida existisse
um aumento dos salários, implementando incentivos laborais. Desta forma, Taylor
contribuiu para as áreas de seleção, recrutamento, formação e sistemas de recompensa. A
teoria clássica e o Taylorismo defendiam ideias semelhantes, como: o aumento da eficácia
e a organização na empresa, fazendo com que a falta de processos organizacionais fosse
eliminada.
De seguida, surgiram as teorias humanistas sendo o principal objeto de estudo destas

teorias os aspetos sociais das organizações ,estas teorias formaram-se através da
experiência de Hawthorne coordenada por Elton Mayo realizada em 1927 ,esta
experiência estendeu-se à fadiga ,acidentes de trabalho, e ao efeito das condições de
trabalho na produtividade .Assim os investigadores concluíram :que a integração no
grupo leva a uma maior disposição para trabalhar e que a especialização não é a maneira
mais eficiente de divisão de trabalho, assim esta teoria opõe-se ao proposto pela teoria
clássica ,não comparando o empregado a uma máquina .Com efeito ,passou a ser essencial
para explicar o funcionamento das organizações o comportamento dos indivíduos.
Logo, depois, surgem as teorias sistémicas (entre 1950 e 1970), com a aplicação da
teoria dos Sistemas de Ludwing Von Bertalenffy (1901-1972) às organizações sociais por
Katz e Kahn, assim a organização deixa de ser um sistema fechado, pois apresenta
relações de intercâmbio e de troca com o ambiente que as envolve, por meio de entradas
e saídas de informação, matéria e energia.

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Por fim, surgem as teorias contingenciais, estas partilham a mesma visão das
organizações sistémicas, centrando a sua atenção no meio situacional, desta forma
defendem que a preocupação central de qualquer gestor deve ser conhecer as
características especificas do meio situacional da sua organização, uma vez que a
organização depende destas condições.
2.2. As três fases da evolução da Gestão dos RH segundo Chiavenato:
Segundo Chiavenato (1999), uma organização precisa sempre de pessoas para alcançar
os seus objetivos e vice-versa, uma vez que para as pessoas se sentirem realizadas
pessoalmente também necessitam das empresas. Desta forma, o gestor de pessoas deve
estar preparado para esta necessidade, indispensável, de relação entre o colaborador e a
organização. Assim, o Chiavenato propõe a evolução da gestão de recursos humanos em
três momentos: as relações industriais (era da industrialização clássica), a administração
de recursos humanos (era da industrialização neoclássica) e a gestão de pessoas (era da
informação). As características de cada fase estão no quadro seguinte.
Figura 1- Características das fases da evolução da Gestão dos RH.

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2.3. Contribuição de Fisher para a evolução dos modelos de gestão de
pessoas
Fisher (2002) define o modelo de gestão de pessoas como o modo como a empresa se
organiza de modo a orientar o comportamento das pessoas no trabalho. Este modelo é
determinado por fatores internos e externos à própria organização, assim são encontradas
diferentes modalidades de gestão. Desta forma, o modelo deve diferenciar a empresa no
mercado, contribuindo para a sua imagem e competitividade. Para que tal aconteça,
estrutura-se a empresa definindo princípios (valores e crenças adotados pelas
organizações), políticas (diretrizes a serem seguidas pela organização), processos
(métodos utilizados para a execução das atividades e a obtenção dos resultados desejados)
e por fim o estilo dos gerentes (modelos de relacionamento e de comportamento).
Figura 2-Modelo de gestão de pessoas

8
3. Gestão Técnica de Recursos Humanos
“A gestão de competências implica dispor de trabalhadores flexíveis para lidar com
as mudanças no processo produtivo, enfrentar imprevistos e passíveis de serem
transferíveis de uma função para outra dentro da empresa requerendo-se, para tanto, a
polivalência e a constante actualização das suas competências, o que lhes dá a medida
correcta da sua empregabilidade”.
Serón, A. 1998
3.1. Conceito
O conceito de Administração de Recursos Humanos parte do princípio de que o quadro

de pessoal é uma componente fundamental para que a organização atinja os seus objetivos
de maneira eficiente e integrada, e sem dúvida deve estar cada vez mais interligado aos
valores da organização e deve ocupar posição estratégica no Plano de Desenvolvimento
Organizacional.
O objetivo será de promover o desenvolvimento da empresa, articular e implementar

ações de aumento de competências, desenvolvendo estrategicamente o potencial de
mercado que envolve as empresas, de forma a garantir:
• O pleno desenvolvimento dos funcionários, proporcionando uma ampla reflexão

acerca da missão da empresa e do seu papel enquanto profissional;
• Aperfeiçoamento e inovação dos processos de trabalho e assimilação de novas

tecnologias;
• O desenvolvimento dos funcionários visando a melhoria da qualidade dos serviços

prestados de forma igualitária à produtividade.
3.2. Planeamento e gestão previsional dos recursos humanos
O Planeamento de Recursos Humanos numa organização é fundamental, assim como,

a construção de planos de carreira, pois são dois fatores que “andam lado a lado”.
O primeiro pretende garantir um fluxo de profissionais com perfil ajustado, na

quantidade certa e no momento certo, que possibilitem à organização atingir os seus
objetivos de negócio.

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Relativamente, ao plano de carreira, este tem como objetivo permitir o
desenvolvimento, a médio e longo prazo, dos profissionais de elevado potencial e, assim,
dar-lhes uma perspetiva profissional compatível com as suas ambições e desejo de
evolução.
Só com a junção perfeita destes dois elementos resultará uma força de trabalho
produtiva, motivada e identificada com o projeto da empresa.
Para um bom planeamento é necessário:
• Um conhecimento preciso da natureza dos objetivos da organização;
• Conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas da

organização;
• Domínio de técnicas de planeamento.
◦ O P.R.H como parte integrante no plano de negócios
É evidente que a chave para um bom Planeamento de Recursos Humanos está no

perfeito entendimento da relação que se estabelece entre os elementos que compõem a
função de gestão de pessoas e de como ela permite que os mesmos sejam combinados e
alinhados numa relação de causa efeito para traduzir os seus esforços em valor real para
a organização, ou seja para o plano de negócios. Somente a partir da compreensão dessa
lógica de criação de valor é possível traçar o caminho para o futuro, estabelecendo
objetivos e metas.
◦ Garantia de continuidade operacional
Para garantir que o negócio não tenha a sua continuidade operacional comprometida
por deficiências de capital humano, a função de gestão de pessoas deve ser capaz de reter
os colaboradores na organização e manter atualizado o conhecimento necessário à
sustentabilidade das suas atividades.

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◦ Altos padrões de desempenho
A organização precisa que os colaboradores respondam com iniciativa e qualidade às

causas que lhes são apresentadas e tomem decisões acertadas. Não basta ter pessoal
capacitado, é essencial contar com pessoas que tenham “vontade de fazer”. Para que o
desempenho seja atingido, é fundamental que numa empresa a palavra flexibilidade seja
encarada de forma consciente, para que as capacidades desenvolvidas possam ser
utilizadas nos momentos e nos processos em que elas fizerem mais sentido e apresentarem
maior contribuição à organização.
◦ Imagem positiva da organização
Diversos são os programas desencadeados por essa função que transcendem as

fronteiras organizacionais, influenciando a imagem da organização junto a escolas,
universidades, comunidades, e outros organismos com os quais estabelece parcerias para
localizar, selecionar e preparar os futuros colaboradores.
◦ Alinhar a função de RH aos objetivos do negócio
As diretrizes para a gestão de RH e os objetivos de longo prazo devem ser

estabelecidos, considerando a missão, a visão, as estratégias, os objetivos e as políticas
organizacionais, para que o plano operacional se mantenha alinhado à lógica de geração
de valor da função. Os fatores-chave ao desempenho da função devem ser previamente
analisados e considerados. Trata-se da criação de uma visão de longo prazo para a função,
integradora e estruturante, que não deve ser confundida com os planos operacionais
voltados ao exercício da atividade no curto prazo.
◦ Prover competências e responsabilidade
A provisão de competências considera os processos executados para identificar,

avaliar e eliminar a distância entre a futura disponibilidade de recursos qualificados e os
objetivos previstos para atender aos propósitos organizacionais. Aqui encontramos o
planeamento operacional e as respetivas ações de recrutamento, seleção e integração
necessário para disponibilizar as competências procuradas pela organização.

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Para que as pessoas tenham vontade de exercer as suas competências e trabalhar
alinhadas entre si e com as expectativas da organização, é necessário um conjunto de
processos que estimule o interesse e crie motivação. Esse conjunto de processos deve
focar a negociação de objetivos pessoais, a orientação individual, a avaliação de
resultados, a gestão de carreira, as ações de reconhecimento e a adequada retribuição aos
esforços dos colaboradores.
◦ Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento
Tratando-se da geração de valor em RH, aqui o foco será sobre os esforços de

aperfeiçoamento dos mecanismos de gestão de RH e de criação de capacidades básicas
indispensáveis aos próprios gestores. O desenvolvimento de softwares ou tecnologias
inovadoras, a criação de base de dados sobre colaboradores, o estabelecimento de
parcerias com centros de educação e formação e a preparação de novas lideranças são
alguns dos elementos contemplados nessa perspetiva.
◦ Objetivos do P.R.H
Para uma organização desenvolver uma força de trabalho efetiva, deve determinar
antecipadamente o número e as qualidades das pessoas necessárias, encontrá-las e
contratá-las.
Isto requer o planeamento dos recursos humanos a fim de determinar as necessidades

e conhecimento das fontes e métodos apropriados de recrutamento.
O planeamento de recursos humanos consiste em determinar aquilo que deve ser feito
para conseguir os empregados necessários à prossecução dos objetivos por parte de uma
dada organização.
A empresa tem de antecipar onde, de acordo com a sua estratégia global, vai ter falta
de pessoal, onde poderá ter excesso, a melhor ocupação a dar ao pessoal que já tem ao
seu serviço ou ainda avaliar o impacto das novas tecnologias ou de novas formas de
organizar o trabalho.

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4. Técnicas de recursos humanos
4.1. Análise de funções
Efetivamente, é fulcral para uma organização perceber o que é necessário ser feito para
só depois proceder à parte do recrutamento e seleção. Deste modo, é importante conhecer
as qualidades necessárias para o que se pretende fazer, de forma a mais tarde escolher um
indivíduo que corresponda inteiramente a esse perfil.
Na verdade, a análise de funções consiste, tal como o próprio nome reflete, no estudo
das tarefas, atividades e responsabilidades de uma função. A constante e detalhada
recolha de dados será, então, o primeiro passo para se proceder à análise de funções, e
assim, através desta, seja realizado o diagnóstico sobre a situação da empresa. Desta
forma, quanto mais aprofundada for esta recolha, melhor será a tomada de decisões acerca
das funções e mais produtivo tornar-se-á esse posto de trabalho. Algumas das principais
técnicas de análise utilizadas são o inventário de análise de funções, a técnica do incidente
crítico e o questionário de posição.
Em suma, a análise de funções possibilita a descrição dos trabalhos fundamentais – o

quê, porquê e como é que estes são elaborados (atribuições, métodos e objetivos), o
reconhecimento das principais tarefas de uma função, a exposição das capacidades
indispensáveis para executar as atividades e fornece a relevância relativa dos constituintes
da função.
4.2. Recrutamento e seleção
O recrutamento consiste na convocatória de indivíduos para desempenhar uma

determinada função. Assim, funciona como um instrumento através do qual se pretende
obter o maior número de candidatos para que seja aumentada a probabilidade de, durante
a seleção, encontrar a pessoa certa para o lugar certo. Existem três tipos de recrutamento:
interno, externo e misto. O primeiro visa o preenchimento de um posto de trabalho através
de profissionais da própria empresa, podendo estes serem promovidos (movimentação
vertical), transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção
(movimentação diagonal). Uma das principais vantagens deste tipo de recrutamento é o
conhecimento prévio do perfil do candidato. Contrariamente, o segundo abrange apenas
candidatos não inerentes à empresa, renovando e enriquecendo, assim, “o plantel” da

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organização. Deste modo, constituem fontes deste tipo de recrutamento as candidaturas
espontâneas, mensagens em rádio, televisão ou através dos media, centros de emprego,
intercâmbio de empresas, entre outras. Por fim, o último funciona como um mix dos
anteriores.
Segue-se um fluxograma das etapas do recrutamento, sendo a primeira a abertura da

vaga, a segunda a elaboração do perfil da vaga, a terceira a decisão sobre qual o tipo de
recrutamento a ser utilizado e a última a escolha de fontes de atração de candidatos.
Abertura da Tipo de Fontes de

Perfil da vaga
vaga recrutamento recrutamento
Figura 3- Fluxograma das etapas de recrutamento.
Uma contratação inadequada pode custar à empresa tempo, esforço, produtividade e

dinheiro. Desta forma, é essencial proceder-se à seleção da pessoa adequada para o
trabalho e para isso é geralmente, necessário seguir alguns dos seguintes métodos: análise
curricular, testes psicológicos, testes de personalidade, testes de aptidão física, testes de
competências específicas, testes de simulação e entrevistas.
Primeiramente, através da análise curricular, é possível analisar a caminhada escolar e

profissional do candidato, sendo sublinhado o objetivo de carreira do mesmo.
De seguida, os testes psicológicos funcionam como ferramentas de forma a conhecer

competências, conhecimentos e traços de personalidade do indivíduo. Deste modo, será
possível prever como este se irá comportar perante determinadas situações, problemas
que surjam e até a sua posição num trabalho de equipa. São exemplos destes testes:
“Zulliger”, “G36”, “administração do tempo”, “AC” e “Wartegg”.
Quanto aos testes de personalidade, estes dividem-se em dois setores: genéricos e

específicos. Ambos avaliam aspetos da personalidade do candidato que não seriam
facilmente notados numa entrevista de trabalho, sendo que os primeiros avaliam de uma
forma geral e os segundos mais pormenorizada. Assim, os genéricos oferecem uma
síntese global e os específicos o equilíbrio emocional, motivações e frustrações, por
exemplo.
Já os testes de aptidão física, não são realizados para todos os cargos, apenas para os
quais é necessária uma certa capacidade corporal.

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Os testes de competências específicas destinam-se às capacidades estritamente
necessárias para a realização da tarefa que será atribuída ao indivíduo.
Para além disso, existem também os testes de simulação e estes consistem na

reconstituição de um panorama de uma situação laboral real. O candidato passa a ser
quase como um ator a desempenhar um papel numa peça de teatro, com audiência e
elenco. Deste modo, estes testes funcionam como dinâmicas de grupo onde são avaliadas
certas competências e comportamentos selecionados especificamente pela empresa, para
o cargo que irá desempenhar. São exemplos o “teste da cesta”, a “discussão de grupo sem
líder” e “memorando”.
Por último, as entrevistas, sendo estas a parte mais importante de todo o processo. Dito
isto, é nesta etapa que o candidato tem a oportunidade de defender e apontar os pontos
mais relevantes do seu currículo. Assim, são obtidos dados complementares, tais como
competências comportamentais, expectativas acerca do trabalho, entre outras.
Adicionalmente, são fornecidas ao candidato informações sobre o cargo a exercer, a
organização, benefícios sociais e valores de remuneração. Existem três tipos de
entrevistas: tradicional, situacional e comportamental.
4.3. Acolhimento e Integração
Após o processo de seleção do candidato, é necessário acolhê-lo e integrá-lo. Deste

modo, procura-se proporcionar-lhe as melhores condições de acolhimento e integração
para que seja possível motivá-lo e fazê-lo sentir-se como um membro da equipa. Neste
processo, onde o primeiro passo passa pela socialização, atuam todos os membros de uma
organização, desde os colegas de trabalho à direção, sendo que estes devem desempenhar
um papel ativo.
Direção
Colegas
Novo Chefia
membro
RH
Figura 4 - Participantes no processo de acolhimento e integração.

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Efetivamente, o objetivo prende-se com dar a conhecer a organização e
consciencializá-lo para a missão da mesma. Isto pode ser feito através de uma visita à
empresa, passagem de informação sobre a assistência social e médica, regulamento
interno, condições de segurança e quais as tarefas específicas do trabalho a realizar. Para
que se evite o insucesso no acolhimento, é fulcral que se clarifique a função do recém-
chegado perante todos os funcionários, realize-se uma reunião de equipa e que se
apresente ao novato a pessoa que realizava o seu novo trabalho antes deste chegar, caso
ainda esteja na empresa.
4.4. Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é fulcral para a produtividade da empresa, dado que se

define como processo que permite averiguar o potencial de todos os funcionários da
empresa, se os métodos de trabalho são possíveis de aplicar e se o propósito do plano
definido é atingível. Desta forma, este instrumento tem como objetivo a melhoria
contínua através da identificação, diagnóstico e análise do comportamento dos
colaboradores durante um determinado período de tempo.
Esta avaliação é realizada através de escalas de medidas e estas devem ser universais
e igualmente coerentes. Com isto, é essencial não criticar o trabalho do colaborador, mas
sim, através do reconhecimento de fragilidades, dar apoio e preparação, trazendo uma
perspetiva do que é necessário fazer no futuro de modo a estimular as suas competências
ao máximo e consequentemente, gerar níveis mais elevados de produtividade.
Existem dois tipos de avaliação de desempenho: administrativa e de desenvolvimento.

Por um lado, a primeira reside fundamentalmente na utilização dos resultados para
reconsiderações de remunerações, promoções, entre outros. Por outro lado, a segunda
foca-se no estudo dos resultados com o propósito de melhorar o potencial do funcionário.
A título de exemplo, são métodos de avaliação de desempenho a autoavaliação, as

escalas gráficas de classificação, a escolha e distribuição forçada, a pesquisa de campo,
incidentes críticos, relatório de performance, avaliação por resultados, avaliação por
objetivos e “balanced scorecard”.

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5. Formação interna dos recursos humanos
5.1. Formação Profissional
Segundo Gomes et al. in Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano (2008),

a formação corresponde ao “processo (…), através do qual as pessoas aprendem novos
conhecimentos, capacidades, atitudes e comportamentos relevantes para a realização do
seu trabalho”. De um modo geral, esta surge da necessidade de melhorar o desempenho,
tanto dos colaboradores como da empresa como um todo, com o objetivo de transformar
o “desempenho reall” no “desempenho ideal”.
Num mercado altamente competitivo como o de hoje, a formação é indispensável para

que qualquer funcionário esteja apto a resolver todo e qualquer problema que possa surgir
no contexto da sua atividade profissional. Se no passado a formação era vista como um
custo sem retorno, hoje é tomada como um investimento: apesar de ser dispendioso para
a empresa, é esperado que estes custos se convertam em ainda maiores ganhos.
Figura 5- Formação profissional- da necessidade à intervenção.
5.2. Fases da formação profissional
Segundo Taylor e O’Driscoll in “A new integrated framework for training needs

analysis” (1998) a formação divide-se em três etapas principais: análise da necessidade
de formação, o desenvolvimento e a avaliação.

17
Análise da
Desenvolvimento Avaliação da
necessidade de
da formação formação
formação
Figura 6- Fases da formação profissional.
5.2.1. Analise da necessidade de formação
A formação traz custos que se esperam transformar, posteriormente, em ganhos. No

final da análise deve ser possível traduzir as necessidades num conjunto de objetivos
claros sobre os conteúdos que os formados devem dominar após a formação.
Deste modo, é fulcral a análise da necessidade de formação, sendo os motivos mais

recorrentes: alterações na envolvente da organização, mudança de estratégia ou
problemas que evidenciem necessidade de mudança e que podem ser resolvidos através
da formação. Esta pode ser de três tipos:
◦ Organizacional – Consiste em determinar a relevância da formação, bem como o

“onde”, o “quando” e o “quem”;
◦ Operacional – Baseia-se em identificar os meios necessários bem como as

competências requeridas (é importante referir que, nos dias de hoje, dá-se mais
importância as competências não técnicas, uma vez que estas são consideradas fatores
determinantes na eficácia da função desempenhada);
◦ Individual – tem por objetivo avaliar um dado desempenho profissional (ao nível
pessoal), bem como os requisitos necessários para desempenhar uma dada função da
melhor formal possível.
Figura 7- Os três
de formação
necessidade
Análise Organizacional
Análise da
tipos de análise da
necessidade de
Análise Operacional formação.
Análise Individual
5.2.2. Desenvolvimento da formação
A formação propriamente dita pode ser de diversos tipos, sendo os dois mais comuns:
formação presencial e formação à distância. A escolha do método depende, entre
outros fatores, do número de pessoas, do tempo disponível, do tipo de conteúdo e dos
custos envolvidos.

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● Formação presencial
Consiste num método de formação que tem por base o contacto direto entre formador
e formando num espaço físico, como uma sala de aula ou um auditório. São exemplos
aulas e simulações.
Vantagens da •Aumentam as competências verbais e de exposição

escrita de ideias;
Formação
Presencial •Promove a discussão dos tópicos abordados; Figura 8-
•Aprendizagem em ambiente participativo. Vantagens e
desvantagens
•Custos desnecessários devido à deslocação até ao da formação
Desvantagens da presencial.
Formação local da formação;
Presencial •Deslocação dos funcionários em horários de
trabalho causam prejuizo à empresa.
● Formação à distância/ E-learning
Por outro lado, a formação à distância/virtual/e-learning é constituída por muito

reduzida ou mesmo nenhuma interação presencial entre o formador e o formando,
podendo estes estar em espaços geográficos muito afastados, utilizando meios de
comunicação como videoconferências.
Vantagens da •Ideal para pessoas com horários fixos/intensivos;

Formação à •Simplifica a deslocação para pessoas com Figura 9-
necessidades especiais;
Distância Vantagens e
•Não traz custos de deslocamento. desvantagens
da formação
•Diminuem as competências verbais; à distância.
Desvantagens da
Formação à •Aprendizagem em ambiente que não promove a
participação nem a discussão dos tópicos
Distância abordados.
5.2.3.- Avaliação da formação
No final da formação é muito importante avaliar se esta teve, ou não, os resultados

esperados e se cumpriu os objetivos propostos na etapa da avaliação da necessidade de
formação. Se o resultado for positivo, será notório um aumento na operacionalidade da
fábrica e nos métodos de trabalho e, por conseguinte, será espectável que sejam também
vistos aumentos no lucro da empresa. É também muito importante avaliar os resultados
dos operários: mudanças de atitude, melhorias de conhecimentos e aumentos de
capacidade são fatores que devem melhorar após este processo, bem como ter em atenção
se a reação dos formandos foi satisfatória.

19
6. Procedimentos administrativos dos recursos humanos
6.1. Regulamentos Internos
O regulamento interno é um conjunto de regras existentes numa empresa, ou seja,

trata-se de um conjunto de medidas e práticas a partir das quais todos os colaboradores se
devem reger.
Figura 10- Figura ilustrativa do regulamento interno.
O objetivo é educar e disciplinar alguns comportamentos e situações que por vezes

não se encontram previstos na lei, mas que interferem diretamente na dinâmica da
empresa. Contudo, nenhuma regra pode ultrapassar o que está previsto na legislação e/ou
na convenção coletiva de trabalho.
De uma maneira geral, o regulamento define o que se pode ou não se pode fazer dentro
de uma organização, e deve ser cumprido tanto pelos funcionários como pelos
empregadores.
Ele prevê cláusulas sobre os deveres éticos e comuns aos funcionários, política para
uso de uniformes, máquinas, ferramentas, computadores e veículos da empresa, jornada
de trabalho, regras sobre atrasos e ausências, forma de pagamento dos benefícios e outros
temas dessa natureza.
O incumprimento do regulamento estabelecido pela organização resulta numa punição

disciplinar (advertência ou suspensão, dependendo de sua gravidade) e pode chegar até à
demissão por justa causa, por ato de indisciplina.

20
6.2. Remunerações e Incentivos
A recompensa dos trabalhadores dentro das organizações constitui um dos elementos

fundamentais para o incentivo e a motivação dos colaboradores, uma vez que, se uma
empresa se preocupa em recompensar devidamente os seus trabalhadores, os mesmos
sentir-se-ão valorizados e vão procurar exercer o seu trabalho da melhor maneira.
Figura 11- Figura ilustrativa de remunerações e incentivos.
É também fundamental no aspesto da competitividade, uma vez que os funcionários

devem perceber que a empresa remunera de acordo com os resultados que eles estão a
obter e com a responsabilidade que carregam.
Paralelamente à remuneração, existe a recompensa, que abrange toda a parte do

incentivo, premiação, participação em resultados e bônus que é um elemento que deve
estar presente para premiar aqueles que dão uma maior contribuição e tem um
desempenho acima da média.
6.2.1. Modelos de remuneração
Ao contrário do que a maioria das pessoas pensa, a remuneração não se foca apenas
no salário. Existem várias outras formas de compensar o trabalho exercido por um
trabalhador dentro da sua empresa, podendo ser gratificado por meio de diversos tipos de
bens ou serviços:
• Remuneração funcional: Este modelo de remuneração é um dos mais

tradicionais. É determinada pela função e ajustada ao mercado.

21
• Salário indireto: Representam benefícios e vantagens oferecidos pelas
empresas aos seus funcionários. Muitas vezes, esses benefícios representam uma
parcela apreciável da remuneração total. Compreendem planos de saúde, auxílio nos
transportes, na alimentação, no alojameto, etc;
• Remuneração por habilidades: É uma forma de incentivar a qualificação

dos profissionais e vincular benefícios aos níveis de especialização, deslocando o foco
do cargo ou função para o indivíduo. Ao premiar o estudo e a especialização, a
empresa incentiva e colabora para que cada vez mais funcionários sintam a
necessidade de se aprimorarem nas suas respectivas áreas de trabalho.
• Remuneração por competências: A remuneração por competências é

mais adequada aos demais níveis da organização. Aplica-se para empresas que
operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é
factor crítico de sucesso;
• Remuneração variável: Vinculada às metas de desempenho dos

indivíduos, das equipas ou da organização, inclui formas de remuneração variável de
curto prazo, como as comissões, a participação nos lucros e nos resultados; e de longo
prazo, como prémio executivo;
• Participação acionária: É mais comum em empresas que possuem capital

aberto, ou seja, que têm ações na bolsa de valores. Vinculada a objectivos de
operatividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo
entre empresa e colaboradores.
Devido à diversidade de opções, pode ser difícil encontrar um único tipo de

remuneração mais adequado para uma organização.
Deste modo, é importante para cada organização estudar e analisar os seus objetivos e
as suas metas, para, posteriormente, escolher o mecanismo de recompensa que melhor
se adequa às sua necessidades.
No entanto é preciso ter em conta que as despesas são também um fator que limita os
tipos de remuneração. Assim sendo, é recomendável fazer uma análise minuciosa da
relação de custo-benefício dos diferentes tipos de remuneração.

22
7. Conclusão
Com a realização deste trabalho chegamos à conclusão de que o valor dos recursos
humanos é inestimável e faz concorrência a qualquer máquina nova, uma vez que esta
não existiria sem o pensamento humano. Desta forma, os RH são essenciais para o
funcionamento de uma empresa.
O ser humano possuidor de uma essência única e com características peculiares, faz
com que a previsão das suas reações seja difícil, motivo pelo qual não é fácil estabelecer
uma sequência de atividades a serem seguidas como se estes fossem máquinas. Tal como
acontecia na era Industrial em que as empresas procuravam atingir eficiência,
previsibilidade e rotina, contudo só a máquina consegue concretizar todos estes conceitos
e não o ser humano. Devido a este acontecimento verificou-se que os trabalhadores
estavam desmotivados e com falta de energia, facto que levou as chefias a concluir que o
produto final dependia das relações sociais e das condições de trabalho. Foi neste
ambiente que surgiram as equipas de Gestão de Recursos humanos, com o objetivo de
satisfazerem as pessoas e deste modo tornar a empresa mais eficiente e produtiva. Por
este motivo, a gestão dos Recursos Humanos vem assumindo um papel fundamental na
eficácia das organizações, uma vez que apenas as pessoas conseguem otimizar e conciliar
os recursos a seu dispor.
As equipas de Gestão de Recursos Humanos são responsáveis por diversas funções,

tais como: recrutamento, seleção, análise e qualificação de funções, avaliação de
desempenho, formação, renumeração e incentivos, entre outras.
Finalizando, são os indivíduos que estão nas organizações que lhes dão a ação e a
cultura, porque como é obvio estas não têm vida própria. Além disso, é importante referir
que o sucesso das organizações depende da valorização do individuo.

23
8. Webgrafia e Bibliografia
→ Ekonomista, “5 exemplos de testes psicológicos para recrutamento e seleção”, URL:

https://www.e-konomista.pt/exemplos-de-testes-psicologicos-para-recrutamento-e-
selecao/ (último acesso em 21/11/2019)
→ Ekonomista, “Sobreviver ao Teste de Personalidade para Emprego”, URL:
https://www.e-konomista.pt/teste-de-personalidade-para-emprego/ (último acesso
em 28/11/2019)
→ Portal Educação, “A importância da entrevista individual de emprego”, URL:
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/a-importanciada-
entrevista-individual-de-emprego/62308 (último acesso em 05/12/2019)
→ Ekonomista, “Recrutamento interno ou externo: descubra as diferenças”, URL:
https://www.e-konomista.pt/recrutamento-interno-ou-externo/ (último acesso em
05/12/2019)
→ SlidePlayer, “Recrutamento e Seleção”, URL:
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→ SlideShare, “Recrutamento e Seleção”, URL:
https://pt.slideshare.net/gentemais/recrutamento-e-seleo-95501078 (último acesso
em 12/12/2019)
→ RECIPP, “A importância do acolhimento e da integração na cultura organizacional”,
URL: https://recipp.ipp.pt/bitstream/10400.22/11197/1/Dissertação%20completa.pdf
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→ HUMANGEXT, “Avaliação de Desempenho”, URL:
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→ Sara Serra De Magalhães (2014), ISPA - Instituto Universitário. Práticas de gestão de
recursos humanos e desempenho organizacional. Retirado em 25 de dezembro de
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Humanos. Retirado em 19-12-2019 de

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https://administradores.com.br/artigos/evolucao-historica-da-administracao-de-
recursos-humanos
→ Liliana Cardoso (2012), ISPA - Instituto Universitário. Práticas de gestão de recursos
humanos e desempenho organizacional. Retirado em 25 de dezembro de 2019 de
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→ Serra, Lúcia (2017), Gestão de Recursos Humanos: As Práticas de Gestão de
Recursos Humanos numa empresa do Setor Automóvel – IPS. Retirado em 19 de
dezembro de 2019 em
https://comum.rcaap.pt/bitstream/10400.26/20871/1/Dissertacao%20MGERH%20L
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→ Jacob, Cláudia (2011) A eficácia da formação em contexto de trabalho –
Universidade do Algarve. Retirado a 19 de dezembro de 2019 em
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https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-os-7-tipos-de-remuneracao-mais-
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→ Liliana Cardoso, “Práticas de Gestão de Recursos Humanos e Desempenho

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→ Taylor, P. e O’Driscoll, M. (1998). A New Integrated Framework for Training Needs

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→ Cunha, M. Pina et al (2010). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. 2ª
Edição. Lisboa: Edições Silabo, LDA. Consultado a 26 de dezembro de 2019.
→ Gestão de Recursos Humanos, Maria José Sous, Teresa Duarte, Jorge Gomes, 4ª
Edição, 2006, Edições LIDEL
→ Recursos Humanos, Jean-MariePeretti, 3ª Edição, 2007.

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2019/

TRABALHO REALIZADO POR:

Licenciatura em Engenharia e Gestão Industrial

Venceslau Manuel Correia

O trabalho teve como objetivo estudar e compreender, de uma maneira geral, a

Posteriormente, procedemos à organização da informação de forma a que fosse

Podemos salientar como principais conclusões os seguintes tópicos:

- Os Recursos Humanos são indispensáveis numa organização;

- A Gestão de Recursos Humanos surge para aumentar a eficiência dos processos

- A promoção da motivação e comunicação são algumas das estratégias utilizadas

Formação, motivação, organização, recrutamento, seleção, incentivos, etc.