2º grupo

Adil Abubacar Khan

Andrade Junior Mudzangasse
Belinda de Ana Paula Domingos
Helton Antônio Bendula
Helton Emílio António
Imídio Loisse
Natércia Zeca
Priscila Alonge Movane
Yara Ibrahim Khan

Teorias Sobre Desenvolvimento de Carreiras

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

2º ano

Universidade Púnguè
Tete
2023
 Adil Abubacar Khan
Andrade Junior Mudzangasse
Belinda de Ana Paula Domingos
Helton Antônio Bendula
Helton Emílio António
Imídio Loisse
Natércia Zeca
Priscila Alonge Movane
Yara Ibrahim Khan

Teorias Sobre Desenvolvimento de Carreiras

Trabalho de pesquisa bibliográfica a ser

apresentado ao curso de licenciatura em GRH no
departamento de ciências econômicas e contábis,
na cadeira de pratica técnico profissional Ⅱ, como
requisito parcial de avaliação. sob orientação da
docente: Amélia Isabel Leonardo Pinto.

Universidade Púnguè
Tete
2023
Índice

CAPITULO I: CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................ 4

1. Introdução ..................................................................................................................... 4
1.1. Objectivos .............................................................................................................. 4
1.1.1. Geral................................................................................................................ 4
1.1.2. Específicos ....................................................................................................... 4
1.2. Metodologias ......................................................................................................... 5
CAPITULO II: DESENVOLVIMENTO TEÓRICO ....................................................... 6
2. Carreira: Origem e Conceito......................................................................................... 6
3. Teorias do Desenvolvimento de Carreiras.................................................................... 7
3.1. Teorias de fator-traço ............................................................................................. 7
3.2. Teorias do desenvolvimento .................................................................................. 8
3.3. Teoria de ginzberg ................................................................................................. 9
3.4. Teoria sócio - cognitiva ....................................................................................... 10
4. Desenvolvimento de Carreira ..................................................................................... 10
4.1. O papel do indivíduo no desenvolvimento de sua carreira .................................. 12
4.2. O papel da empresa na administração de carreiras .............................................. 13
4.3. Importância do desenvolvimento de sistemas de carreiras .................................. 15
4.4. Principais tipos de carreira ................................................................................... 16
4.4.1. Carreira tradicional ...................................................................................... 16
4.4.2. Carreira proteana ......................................................................................... 16
4.4.3. Carreira acadêmica ...................................................................................... 16
4.4.4. Carreira sociopolítica ................................................................................... 17
4.4.5. Carreira empreendedora............................................................................... 17
CAPITULO III: CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................. 18
Conclusão ....................................................................................................................... 18
Referências Bibliográficas .............................................................................................. 19
 4

CAPITULO I: CONSIDERAÇÕES INICIAIS

1. Introdução

Administrar a carreira dos funcionários era um trabalho realizado mais pelas

empresas do que pelos próprios. A pessoa que trabalhava por muito tempo na mesma
empresa era supervalorizada e bem vista por todos: sociedade, família, colegas de
profissão. Actualmente, percebem-se modificações nesses hábitos, e muito mais do que
apenas delegar actividades e acompanhar resultados, a empresa precisa se preocupar com
o bem-estar e satisfação de seus funcionários, além de procurar transmitir seus valores e
objectivos. Essa mudança na forma de gestão pode ser justificada pela mudança de
comportamento dos funcionários com relação ao domínio de sua carreira, que passa a ser
“propriedade” do mesmo e não mais controlada pela empresa.
A competitividade empresarial provocada pela busca incessante de
productividade e prestação de excelentes serviços, fez com que as organizações, atentas
às táticas eficazes e inteligentes de gestão investissem em seus colaboradores. As pessoas
buscam um ambiente saudável, que proporcione bem-star e segurança para que possam
se desenvolver profissionalmente. Assim, são duas necessidades que se completam: da
empresa, que mantém um funcionário satisfeito e productivo, e do colaborador, que
identifica na empresa onde actua a possibilidade de crescimento e desenvolvimento
profissional.

1.1. Objectivos

1.1.1. Geral

• Compreender as teorias sobre desenvolvimento de carreiras.

1.1.2. Específicos

✓ Conceituar o termo carreira;

✓ Identificar as teorias de desenvolvimento de carreira;
✓ Descrever o desenvolvimento de carreira;
✓ Falar do papel do indivíduo no desenvolvimento de sua carreira e o papel da
empresa na administração de carreiras;
✓ Falar da importância do desenvolvimento de sistemas de carreiras e identificar os
principais tipos de carreira.
 5

1.2. Metodologias

Para a materialização do trabalho, recorreu-se a revisão bibliográfica. De acordo

com LAKATOS & MARCONI (1987: 66) a pesquisa bibliográfica, trata-se do
levantamento, selecção e documentação de toda bibliografia já publicada sobre o assunto
que está sendo pesquisado, em livros, revistas, jornais, boletins, monografias, teses,
dissertações, material cartográfico, com o objectivo de colocar o pesquisador em contacto
directo com todo material já escrito sobre o mesmo.
 6

CAPITULO II: DESENVOLVIMENTO TEÓRICO

2. Carreira: Origem e Conceito

Etimologicamente, "carreira" origina-se do latim, via carraria, que significa

estrada para carros, um caminho estruturado. Pode-se utilizar carreira para se referir à
mobilidade ocupacional, como, por exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo
em sua carreira de negócios ou para referir-se à estabilidade ocupacional, ou seja, a
carreira como uma profissão, como, por exemplo, a carreira militar (HALL, 1976). Em
ambos os casos, a carreira passa a idéia de um caminho estruturado e organizado no tempo
e espaço que pode ser seguido por alguém. Carreira pode ser entendida como “uma
sequência de atictudes e comportamentos, associada com experiências e actividades
relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa, se constituindo um
percurso a ser trilhado pelo próprio indivíduo ou da visão deste compartilhado com a
organização” (HALL, 1976).
No decorrer da história puderam-se estudar várias visões diferentes sobre o que é
carreira e esta tem sofrido alterações. Somente a partir do século XIX passou-se a utilizar
o termo para definir trajectória de vida profissional. As definições de carreira têm se
transformado continuamente, segundo os principais autores da área. O modelo de carreira
tradicional, muito presente até o início da década de 1990, relacionava os critérios de
“sucesso” a factores como o emprego de longo prazo, a ascensão contínua na hierarquia,
a aquisição de benefícios e o símbolo de status crescente. A velocidade das mudanças no
mundo organizacional proporcionou o surgimento de novos modelos de carreira onde
muitos desses valores não são propriamente importantes ou decisivos para a construção
do “sucesso” pessoal dentro de uma organização (ARTHUR, 1994).
A abordagem contemporânea de carreira surge em decorrência de mudanças
sociais, tais como: a feminização do mercado de trabalho (a execução de trabalhos que
antes só homens faziam); a elevação dos graus de instrução e a busca de conhecimento
que, na época em que vivemos, não mostra impedimentos por sexo; a cosmopolização do
“tecido social” que é o alto comprometimento com a carreira com baixo
comprometimento com a organização (oportunidades profissionais não mais limitadas
dentro da organização); a afirmação dos direitos dos indivíduos, a globalização da
economia e a flexibilização do trabalho, entre outros factores (EVANS, 1996).
O conceito de carreira pode ser dividido em carreira interna, em que o indivíduo
busca uma ocupação e carreira externa, em que a organização tenta estabelecer padrões
 7

de desenvolvimento para os empregados durante sua vida profissional na organização

(HALL; MIRVIS, 1996).

3. Teorias do Desenvolvimento de Carreiras

3.1. Teorias de fator-traço

As teorias dos factores de traço enfatizam que os indivíduos precisam desenvolver

seus traços, incluindo interesses, valores, personalidades e aptidões. A teoria do factor de
traço remonta ao início de 1900, e muitas das ideias ainda estão sendo usadas hoje. Uma
das ramificações mais populares da teoria do factor de traço é a teoria da tipologia de
carreira de John Holland. Ele propôs que precisamos nos concentrar nas características
pessoais e tarefas ocupacionais.

Sua teoria acreditava que a escolha ocupacional não é aleatória, mas uma
expressão de nossa personalidade, e que a realização, estabilidade e satisfação
ocupacionais dependem da congruência, ou concordância, entre a personalidade de
alguém e o ambiente de trabalho. Ele disse que os tipos de personalidade se enquadram
em seis categorias:

1. Realista - pessoas que gostam de trabalhar com as mãos, máquinas e ferramentas

e são aventureiras podem escolher carreiras em construção, agricultura,
arquitectura ou engenharia;
2. Investigativas - pessoas que usam o meio ambiente usando o intelecto e são
analíticas, não sociais. Eles podem escolher cargos como biólogo, químico,
dentista, veterinário ou programador de computador;
3. Artístico - indivíduos que gostam de criar formas de arte e productos e são
literários, musicais, artísticos e emocionais. Eles podem escolher uma carreira
como artista, poeta, músico, designer de interiores ou escritor;
4. Social - indivíduos que usam suas habilidades para interagir e se relacionar com
outras pessoas e para treinar, informar, educar ou ajudar. Eles podem escolher
uma carreira como assistente social, conselheiro, professor, policial ou líder
religioso;
5. Empreendedores - indivíduos que lidam com a situação expressando sua
persuasão e sua personalidade extrovertida e verbal. Eles podem buscar empregos
em direito, negócios, política e TV;
 8

6. Convencional - indivíduos que escolhem objectivos e actividades que tenham

aprovação social. Eles gostam de regras e rotinas, autocontrole, poder e status e
ordem. Eles podem buscar empregos centrados na matemática, como caixa de
banco, caixa ou escriturário de entrada de dados.

Embora cada um de nós possua partes de cada um desses tipos de personalidade,

temos uma área que é dominante e duas que são secundárias. Holland também disse que
existem seis ambientes de trabalho básicos com os mesmos nomes. As personalidades são
então combinadas com as ocupações que correspondem a esses tipos. Ele acreditava que
pessoas com a mesma ocupação tinham traços de personalidade semelhantes. Quanto
mais próxima for a correspondência, maior será a satisfação no trabalho. Procuramos
ambientes de trabalho que correspondam ao nosso tipo de personalidade. Diversas
ferramentas de avaliação, como a busca autodirigida, baseiam-se nas ideias da teoria de
Holland.

3.2. Teorias do desenvolvimento

As teorias do desenvolvimento enfocam os factores biológicos, psicológicos,

sociológicos e culturais que influenciam a escolha de carreira, mudança de carreira e
retirada de carreiras. A teoria do autoconceito desenvolvimental de Donald Super analisa
os estágios da vida em direção ao desenvolvimento do autoconceito. Ele sentiu que, à
medida que o autoconceito se torna mais realista e estável, o mesmo ocorre com nossa
escolha vocacional. As pessoas escolhem as ocupações que lhes permitem expressar seu
autoconceito. A maturidade da carreira é o acordo entre o comportamento vocacional de
alguém e o que o estágio de desenvolvimento indica. Os estágios consistem em tarefas de
desenvolvimento:

• Crescimento (do nascimento até meados da adolescência) - um período em que

as experiências começam a influenciar o que gostamos e não gostamos;
• Exploração (meio da adolescência ao início dos 20 anos) - um momento em que
o indivíduo percebe que deve tomar decisões de carreira;
• Estabelecimento (meados dos anos 20 a meados dos anos 40) - iniciando
experiências de trabalho reais;
• Manutenção (40s a 60s) - a pessoa tenta manter ou melhorar sua situação;
 9

• Declínio (final dos anos 60 até a aposentadoria) - preparando-se para a

aposentadoria.

Super afirmou que as pessoas diferem em suas habilidades, personalidades,

necessidades, valores, interesses, características e autoconceito. Essas diferenças nos
qualificam para uma variedade de ocupações que requerem certas habilidades e traços de
personalidade. Nossas preferências vocacionais e nosso autoconceito mudam com o
tempo, conforme aprendemos novas habilidades, nos cansamos de nossa rotina e
mudamos nossas preferências.

Cada pessoa, portanto, define seus próprios objetivos para dominar em cada nível.
Quanto mais exposto um indivíduo a diferentes ocupações, mais maduras as escolhas
vocacionais fazem. Donald Super sentiu que nosso trabalho e ocupação ocupam grande
parte de nossa vida - refletimos quem somos pelo que fazemos.

3.3. Teoria de ginzberg

Ginzberg, Ginsburg, Axelrad e Herma desenvolveram sua teoria de escolha de

carreira e desenvolvimento com base na premissa de que o desenvolvimento de uma
decisão de carreira é feito ao longo do tempo e é um processo holístico. Sua teoria foi
baseada na ação racional e consciente de um indivíduo. As ocupações não são escolhidas
por acaso, mas por etapas irreversíveis ao longo da vida. Conforme algumas escolhas são
feitas, outras são eliminadas da consideração. A resolução do processo de escolha da
carreira é um compromisso de ideias. Ginzberg sentiu que a tomada de decisão de carreira
é feita em três fases ou estágios:

1. Fantasia (até cerca de 11 anos) - na qual as crianças interpretam, fingem e

começam a pensar nas carreiras que gostariam de fazer quando crescessem. As
crianças fazem escolhas arbitrárias, que podem não ser baseadas na realidade;
2. Estágio provisório (11 a 17) - no qual as crianças começam a pensar sobre as
escolhas profissionais preliminares à medida que se tornam cientes de seus
próprios interesses, capacidades e valores e de sua capacidade de mudar. As
experiências da vida real influenciarão as escolhas. O indivíduo começará a
perceber coisas de que gosta e de que não gosta;
3. Realista (17 a 24) - quando as crianças começam a escolher e expressar interesse
em carreiras.
 10

3.4. Teoria sócio - cognitiva

A teoria sócio - cognitiva, proposta por Albert Bandura, é baseada na ideia de que
as pessoas aprendem observando outras pessoas dentro do contexto de interações sociais,
experiências e influências externas da mídia. Cada comportamento testemunhado pode
mudar nosso pensamento. A autoeficácia é o ponto focal de sua teoria. Autoeficácia é a
crença nas capacidades de alguém para organizar e executar os cursos de ação necessários
para determinadas realizações. As crenças de autoeficácia são o indicador mais influente
do comportamento humano. A autoeficácia pode ser derivada de:

• Desempenho pessoal - realizações, sucessos ou fracassos anteriores;

• Experiência vicária - assistir e observar, orientar e modelar outros;
• Persuasão verbal - encorajamento ou desânimo verbal;
• Factores fisiológicos e emocionais - sensação de estresse no corpo.

Aqueles com níveis mais altos de autoeficácia são mais propensos a alcançar seus
objectivos, estarão mais motivados para o sucesso, culpam fatores externos pelos
fracassos e se veem no controle do mundo. Eles assumirão tarefas porque acreditam que
podem realizá-las. Muita autoeficácia pode produzir decepção. Aqueles com baixa
autoeficácia podem ver o mundo fora de seu controle. Eles podem resistir em assumir
coisas novas, levando à falta de crescimento e habilidades expandidas. Quando eles
falham, eles culpam sua baixa habilidade.

Idealmente, queremos autoeficácia suficiente para enfrentar os desafios que

podemos alcançar e alcançar para que possamos crescer. Bandura basicamente acreditava
que pessoas com alta autoeficácia acreditam que estão no controle de suas vidas, e aqueles
com baixa autoeficácia veem sua vida como fora de suas mãos. As pessoas se movem em
direção a ocupações que têm capacidades que pensam que podem adquirir e se afastam
daquelas que pensam que não podem adquirir.

4. Desenvolvimento de Carreira

O desenvolvimento da carreira é o processo pelo qual a identidade profissional de

uma pessoa é formada desde a infância ao longo da vida.
A gestão de carreira pressupõe, segundo Costa e Campos (2010), o planeamento,
a acção, o controle e a avaliação da carreira, partindo, se necessário, para as adequações.
Conforme Dutra (2011), da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e avaliação
 11

de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba

políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis
organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Bohlander, Snell e Sherman
destacam que:

Nas empresas de hoje, os indivíduos são responsáveis por iniciar e

gerenciar o próprio planeamento de carreira. A empresa é responsável
pelo fornecimento de informações sobre sua missão, políticas e planos
e deve fornecer suporte para auto avaliação, o treinamento e
desenvolvimento do funcionário. (BOHLANDER, SNELL e
SHERMAN, 2003, p. 179)

Para Balassiano e Costa (2010), a carreira tem sofrido fortes transformações,

desde a Revolução Industrial, sendo que, nos últimos tempos, houve um aumento a ênfase
dada às carreiras liberais e às informais. Além disso, percebe-se um distanciamento entre
a área de formação e a área de atuação do profissional e isso pode estar acontecendo,
segundo os autores, devido ao facto dos currículos acadêmicos estarem distantes das
práticas empresariais.

Segundo Martins (2010), a empregabilidade passa a ser, actualmente, o objectivo

do profissional. Como empregabilidade considera-se a atractividade que o indivíduo
apresenta no mercado de trabalho e que, mesmo perante as mudanças existentes neste
último, o profissional mante-se em condições de permanência no mesmo. Corroborando
e acrescentando a esta ideia, Lemos (2010) defende que após o entendimento do que é
empregabilidade, faz-senecessária uma nova atitude do indivíduo frente ao trabalho, e
esta nova atitude altera a concepção tradicional de carreira, passando esta última a ser
construída pelo próprio, através das escolhas realizadas ao longo de sua trajectória
profissional.

Dutra (1996) já havia apontado que a visão contemporânea de gestão de carreira

evidencia que há uma crescente necessidade de comprometer as pessoas com seu
desenvolvimento profissional, ao passo que à organização cabe o papel de gerenciamento
de oportunidades. É necessário que as pessoas conheçam a si mesmas, suas aptidões e
habilidades, para que possam realizar adequadamente a escolha e o planeamento de suas
carreiras. Às organizações cabem a identificação das necessidades dos indivíduos e dela
própria. A gestão compartilhada de carreira entre a empresa e a pessoa é, portanto,
apontada como um aspecto fundamental para obtenção do sucesso do indivíduo e da
empresa.
 12

Wood e Picarelli (2004) ressaltam ainda que a carreira é a trajectória profissional

percorrida por uma pessoa podendo ser realizada em uma empresa, em várias ou
realizando projectos pessoais. A gestão de carreiras oferece, de um lado, “estímulo e
instrumentaliza as pessoas para pensar suas carreiras e seu desenvolvimento profissional
e pessoal” e também, por outro lado, “oferece à empresa os conceitos e o ferramental
necessário para pensar a gestão de Recursos Humanos de forma estratégica e para integrar
o conjunto das políticas e práticas de administrações de pessoas” (DUTRA, 2011, p. 7).

4.1. O papel do indivíduo no desenvolvimento de sua carreira

Wood e Picarelli (2004), defendem que:

...se a organização perder alguns de seus profissionais, ela não estará perdendo
apenas alguns recursos humanos e sim uma parte intangível de seu capital, o
humano, porque esses profissionais, já capacitados e alinhados aos objectivos
do negócio, estarão levando consigo todo o conhecimento sobre o negócio e sua
operação. (WOOD, PICARELLI, 2004, p.76).

Portanto as pessoas da organização, como sendo os recursos humanos, devem se

tornar o bem mais importante da empresa, pois sem o capital humano as organizações não
conseguem dar seguimento ao seu negócio, conforme observam Milkovith e Boudreau
(2008):

Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros

sejam necessários para a organização, as pessoas, os recursos humanos, são
particularmente importantes. As pessoas planeam e produzem os productos e
serviços, controlam a qualidade, vendem os productos, alocam recursos
financeiros e estabelecem as estratégias e objectivos para a organização.
(MILKOVITH; BOUDREAU, 2008, p.19).

Contudo, apesar de haver o entendimento da importância das pessoas para a

organização pouco tem sido realizado sobre as carreiras destas e, conforme aponta
Goldberg (2012), é importante que as empresas fiquem atentas à condução da carreira de
seus funcionários, visto que isto é o que eles sinalizam, em estudos realizados, como um
dos principais disparadores de seu envolvimento para com a empresa. De acordo com
Goldberg (2012), as pessoas procuram por empresas que desafiem suas aptidões
intelectuais e, ao mesmo tempo, proporcionem momentos de bem-estar, convívio social,
segurança e satisfação.

Outro aspecto importante para compreensão do processo de planeamento

individual de carreira é a análise da influência de valores, necessidades e habilidades no
estímulo ou inibição de opções por carreiras. Estas influências não agem somente na
 13

escolha de carreiras, mas também afectam as decisões de movimentação entre empresas

ou dentro das empresas, a importância dada a vários aspectos de nossas vidas, a visão que
damos ao fucturo, a construção de objectivos e projectos de vida, entre outros.

Cabe as empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o

suporte e as condições para relação de alavancagem mútua das expectativas e
necessidades. A empresa não conseguirá fazê-lo sem estar em continua
interação com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua
competitividade por meio das pessoas. (DUTRA, 2002, p.48).

4.2. O papel da empresa na administração de carreiras

Hoje as pessoas representam um valor muito grande para as empresas. As

organizações passaram a adoptar novas formas de trabalho, no qual o conhecimento se
torna o factor chave para o desenvolvimento da carreira. Conforme destaca Dutra: As
organizações modernas estão cada vez mais preocupadas em direcionar os investimentos
no desenvolvimento humano, de modo que eles agreguem valor para as pessoas e para a
empresa. (DUTRA, 2002, p.126).

As empresas estão cada vez mais pressionadas pelo ambiente externo e ambiente
interno a investir no desenvolvimento humano, e percebem a necessidade de estimular e
apoiar os indivíduos como forma de conquistar vantagem competitiva no mercado. Uma
empresa que administra carreiras de forma compartilhada terá diante de si várias pessoas
que se desenvolvem nessa empresa, ou seja, torna-se impossível para empresas que
trabalham com milhares de pessoas conciliarem as diferentes expectativas de carreira de
cada indivíduo com as necessidades organizacionais, caso não exista um sistema de
administração (DUTRA, 2001).

Para Dutra (1996), a administração de carreiras é actualmente a resposta mais

completa para as necessidades da empresa moderna na gestão de seus recursos humanos.
Estimula e instrumentaliza as pessoas para pensar suas carreiras e seu desenvolvimento
profissional e pessoal e oferece à empresa os conceitos e as ferramentas necessárias para
pensar a gestão de Recursos Humanos de forma estratégica e para interagir com o
conjunto das políticas e práticas de administração de pessoas. Deve ser entendido como
uma forma de organizar possibilidades para que a pessoa possa planear sua carreira.

Para Dutra (2001), o sistema de administração de carreiras é constituído por

princípios, estructura de carreira, instrumentos de gestão, a seguir detalhados:
 14

✓ Princípios: os princípios devem estar alinhados entre os compromissos firmados

entre indivíduos e organização. Os princípios garantem a consistência do sistema
ao longo do tempo e servirão de base para qualquer revisão das partes;
✓ Estructura de Carreira: a estrutura de carreira dá concretude ao sistema, define
a sucessão de posições, a valorização e os requisitos de acesso. A estructura de
carreira é composta pelas estructuras em linha, em rede e as paralelas, que podem
ser combinadas para atender as necessidades das empresas e das pessoas;
✓ Instrumentos de Gestão: os instrumentos de gestão apoiam a relação entre a
empresa e as pessoas, estimulam e ajudam o indivíduo a planear sua carreira,
cabendo à empresa decidir sobre as oportunidades de carreira e sobre a escolha
das pessoas. Os instrumentos de gestão oferecem suporte às decisões individuais
sobre as carreiras, ou seja, instrumentos de auto avaliação, aconselhamento
profissional e processos estructurados de feedback.

Os instrumentos de gestão devem ter características que auxiliem o sistema de

administração de carreira. Essas características são: transparência, as pessoas devem ter
acesso às informações que lhes dizem respeito e a organização deve ser informada
sobre as expectativas dos indivíduos; honestidade de intenções, ou seja, deve existir
confiança entre as partes; sentimento de segurança, ou seja, deve existir segurança entre
as partes e a clareza das regras é fundamental para que as regras básicas da relação estejam
acordadas entre ambas. As decisões devem estar alinhadas acerca dos objectivos,
estratégias organizacionais e negociais e princípios de atuação da empresa. Os gestores
devem estar preparados para darem suporte aos subordinados e conciliar as necessidades
das pessoas com as da empresa.

O novo contrato de trabalho contemporâneo é a busca pela compatibilização dos

objectivos individuais com os organizacionais. A capacidade de atrair e reter indivíduos
está relacionada ao favorecimento do sucesso desses profissionais.
Qualquer acção corporativa visando à gestão de carreira deve ser culturalmente
contextualizada. Um programa de gestão de carreira pressupõe a existência de uma
política de Recursos Humanos compatível com esta nova abordagem de carreira. As
premissas da compatibilização dos interesses organizacionais e individuais devem
permear todos os sistemas e programas de gestão de pessoas (MARTINS, 2001).
 15

4.3. Importância do desenvolvimento de sistemas de carreiras

A importância do desenvolvimento de Sistemas de carreiras pode-se explicar à luz

de alguns teóricos que se dedicam a este ramo. Por exemplo, Fraga (2003) defende que a
criação e desenvolvimento de planos de carreiras e formação para os colaboradores, tem
um impacto directo na sua satisfação e, consequentemente, nos níveis de produtividade
que irão apresentar. No entanto, uma vez definido o Sistema de carreiras a vigorar na
organização, segue-se a respectiva operacionalização de acordo com o modelo que a
administração achar mais ajustado às circunstâncias prevalecentes.

Assim, quanto à operacionalização, importa salientar que a principal razão de ser

das carreiras profissionais está na previsão da mobilidade dos colaboradores das
organizações pelas diferentes categorias, através de promoções ou progressões. As
alternativas de mobilidade que podem ser implementadas de acordo com a política de
promoção de cada organização são duas, trata-se da “promoção caso a caso” e da
“promoção organizada” (Peretti 1997).

Na “promoção caso a caso”, a questão da promoção só se coloca quando existe

um posto a prover. A administração procura, com o responsável do pessoal, um
assalariado do nível inferior com as aptidões exigidas para o ocupar o cargo.
Diferentemente da “promoção caso a caso”, a “promoção organizada” assenta numa
gestão previsional do emprego e num sistema de avaliação do desempenho do pessoal.
Necessita de previsões cuidadas, uma preparação minuciosa e um estudo das repercussões
da promoção a ser operada. Neste caso, acredita-se que o previsto, organizado e
sistemático é mais vantajoso do que o ocasional e imprevisto, daí revela-se mais vantajosa
a “promoção organizada” do que a “promoção caso a caso”, mais dispendiosa porque
tudo se faz às pressas e na ausência de instrumentos de avaliação apropriados (Peretti,
1997).

Os planos de carreiras, por mais apropriados que sejam, terão sempre pouco ou
nenhum benefício se não forem do conhecimento pleno dos colaboradores das
organizações, em termos da sua estrutura e critérios de evolução. Por isso, um dos
aspectos importantes na operacionalização das carreiras profissionais é a educação para a
carreira (Werther e Davis, 1983).
 16

O outro aspecto está relacionado com a necessidade de informar aos colaboradores

não seleccionados em concursos de promoção, sobre os motivos do insucesso dos seus
intentos (Werther e Davis, 1983). Tal procedimento visa três objectivos: (a) Garantir aos
colaboradores não promovidos que ainda são apreciados e que serão considerados em
promoções futuras, desde que preencham os requisitos necessários (b) Explicar por que
não foram seleccionados e (c) Indicar as acções específicas de desenvolvimento de
carreira a serem empreendidas, de forma a elevar cada vez mais a probabilidade de
sucesso em próximas oportunidades de promoção.

4.4. Principais tipos de carreira

Devido à multiplicidade de modelos, os tipos de carreira podem ser divididos de

diversas maneiras.

4.4.1. Carreira tradicional

O modelo de carreira mais clássico e, por isso, um dos mais conhecidos é o

tradicional, em que os funcionários dedicam muitos anos a uma organização, percorrendo
um caminho que os levarão a ter um crescimento profissional a médio e longo prazo
dentro da empresa. “Nesse modelo, os indivíduos se conectam a uma instituição logo no
início da vida profissional, com a intenção de construir um plano de carreira nela, o que
traz benefícios para ambas as partes”, explica Edmilson Motta, coordenador-geral do
Grupo Etapa.

4.4.2. Carreira proteana

essa opção é mais focada em metas individuais. Esse tipo de profissional tende a
ter um tempo de permanência menor em uma mesma instituição, tomando decisões em
relação ao trabalho com base em oportunidades que possibilitem o próprio
desenvolvimento pessoal e o aumento da qualidade de vida, por exemplo.

4.4.3. Carreira acadêmica

Esse tipo de carreira, em sua concepção clássica, compreende indivíduos que

desejam trabalhar em universidades, como professores ou pesquisadores. Para seguir esse
rumo, é necessário fazer mestrado, doutorado e, a partir de então, galgar posições dentro
de uma instituição de ensino superior.
 17

4.4.4. Carreira sociopolítica

Nessa opção, os profissionais devem investir em um bom networking. “Ter uma

formação em Administração, Ciências Sociais, Direito, Economia ou Gestão Pública
também pode ajudar os indivíduos que desejam seguir esse modelo de carreira. Caso o
profissional queira ocupar um cargo electivo, é necessário ter um destaque dentro da
própria comunidade”, esclarece Motta.

4.4.5. Carreira empreendedora

Esse tipo de carreira, que abrange aqueles que desejam abrir a própria empresa,
ganhou uma nova facecta ao ser associada à inovação tecnológica. “Quando surgem ideias
de aplicação de tecnologia a um modelo de negócios mais antigo, como foi o caso do
Uber no sector de transportes e do iFood no ramo alimentício, é possível ingressar no
mercado de uma maneira bem relevante”, destaca Motta
 18

CAPITULO III: CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclusão

Chegando ao fim deste presente trabalho percebe-se que a gestão de carreiras é

um instrumento muito valioso de que a gestão de recursos humanos de uma organização
dispõe para atrair, reter e desenvolver os seus colaboradores. E isso passa por identificar
e recrutar os melhores colaboradores, com potencial necessário para desempenhar as
funções e atingir os objectivos organizacionais.
Entretanto o desenvolvimento de carreiras é actualmente a resposta mais completa
para as necessidades da empresa moderna na gestão de seus recursos humanos. Estimula
e instrumentaliza as pessoas para pensar suas carreiras e seu desenvolvimento profissional
e pessoal e oferece à empresa os conceitos e as ferramentas necessárias para pensar a
gestão de recursos humanos de forma estratégica e para interagir com o conjunto das
políticas e práticas de administração de pessoas. Deve ser entendido como uma forma de
organizar possibilidades para que a pessoa possa planear sua carreira.

Cada uma das teorias de carreira que examinamos é importante para a teoria de
carreira. A tipologia de carreira da Holanda expressa a importância da combinação
personalidade/trabalho. Ele sugeriu logo no início que quanto mais próxima nossa
personalidade e ocupação forem correspondidas, mais satisfeitos ficaremos. A teoria do
autoconceito desenvolvimental de Donald Super examinou a progressão de nossa carreira
em estágios de desenvolvimento de crescimento. Conforme nos desenvolvemos,
passamos por estágios em direção à maturidade de carreira.
A teoria do desenvolvimento sócio-cognitivo de Albert Bandura enfatizou o
desenvolvimento de uma forte autoeficácia, ou nossa crença em nossa capacidade de
realizar as coisas que desejamos. E, finalmente, a teoria de Ginzberg sobre escolha de
carreira e desenvolvimento adotou uma visão holística. Ele sentiu que começamos cedo
a fantasiar sobre carreiras e, à medida que amadurecemos, desenvolvemos nossa escolha
final de carreira.
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