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Bernardo Acendino Donça

Absentismo Vs Desempenho Institucional: um estudo de Caso da Direcção Provincial

da Juventude e Desporto de Manica - Cidade de Chimoio

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com habilitação em Higiene e Segurança no

Trabalho

Universidade Pedagógica de Moçambique Chimoio

2017

Bernardo Acendino Donça

Absentismo Vs Desempenho Institucional: um estudo de Caso da Direcção Provincial

da Juventude e Desporto de Manica

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com habilitação em Higiene e Segurança no

Trabalho

Monografia Científica a ser entregue na Universidade Pedagógica de Moçambique, Delegação de Manica-Chimoio. Departamento de Economia e Gestão, para aquisição do grau de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com Habilitação a Higiene e Segurança no Trabalho.

Supervisor: dr. Paulo Mazua

Universidade Pedagógica de Moçambique

Chimoio

2017

ÍNDICE Lista de Tabelas

v

Lista de Gráficos

vi

LISTA DE ABREVIATURAS

vii

DECLARAÇÃO

viii

AGRADECIMENTOS

ix

Resumo

x

Abstract

xi

1.2. Delimitação do Tema

13

1.3. Enquadramento e Justificativa do Tema

13

1.4. Problematização

14

1.5. Hipóteses

14

1.6. Objectivos

15

1.6.1. Objectivo Geral

15

1.6.2. Objectivos Específicos

15

1.7.

Caracterização da instituição estudada

15

CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

17

2.1.Princípios de actuação da Administração Pública em Moçambique

17

2.2.

O Absentismo nas Organizações

18

2.2.1. Conceitos

18

2.2.2. Tipos de absentismo

19

2.2.3. Causas do absentismo

20

2.2.4. Consequências do Absentismo

21

2.2.5. Minimizando o absentismo nas organizações

22

2.2.6. Índice e custo do absentismo na organização

23

2.2.7. Importância da Pessoa nas Organizações

24

2.3.

Avaliação de desempenho nas organizações

26

2.3.1. Conceitos de Avaliação e Desempenho

26

2.3.2. Importância da avaliação de desempenho

27

2.3.3. Métodos de avaliação de desempenho

27

3.1.

Tipo de estudo

29

3.2. Métodos de Estudo

29

3.3. Técnicas e Instrumentos de recolha de Dados

29

3.4. Delimitação do Universo: População ou grupo alvo

30

3.5.

Amostra

30

CAPITULO IV. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS

31

4.1. Características Pessoais dos funcionários

31

4.2. Análise de Absentismo na Direcção Provincial da Juventude e Desporto

34

4.2.1. Impacto do absentismo percebido pela gerência

39

4.2.2. Cálculo do índice de Absentismo na Direcção Provincial da Juventude e Desporto de

Manica

40

CAPITULO V: CONCLUSÃO E

42

5.1.

Conclusão

42

5.2.

Sugestões

43

REFERÊNCIAS

44

APÊNDICES

45

 

ANEXOS

46

v

Lista de Tabelas

Tabela 1. Consequências do absentismo Fonte: EBCT - Relatório do Absentismo

21

Tabela 2: Descrição dos Métodos de avaliação de Desempenho

28

Tabela 3 Apresentação dos Funcionários da DPJDM por Sexo e Faixa etária

31

vi

Lista de Gráficos

Gráfico 1: Situação Conjugal dos funcionários da

32

Gráfico 2: Apresentação do Tempo de Serviço dos Funcionários

32

Gráfico 3. Distribuição dos funcionários por Categoria Profissional

33

Gráfico 4: Distribuição dos funcionários em função do nível académico

34

Gráfico 5: Motivos de ausência dos funcionários do Posto de trabalho

35

Gráfico 6: Motivos justificados pelos trabalhadores faltarem ao serviço

36

Gráfico 7: Aspectos alegados pelos funcionários para aumento da produtividade institucional

37

Gráfico 8: Expectativa dos funcionários na

37

Gráfico 9: O que mais motiva os funcionários na DPJDM

38

Gráfico 10: Aspectos que menos agradam aos

39

vii

LISTA DE ABREVIATURAS

1 - DPJDM Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica

2 - EBCT - Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos

3 - GRH Gestão de Recursos Humanos

4 - SNE Sistema Nacional de Educação

5 - UP Universidade Pedagógica

viii

DECLARAÇÃO

Declaro que esta Monografia é o resultado da minha investigação pessoal e das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia final.

Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obtenção de qualquer grau académico.

Chimoio,

de Abril de 2017

(Bernardo Acendino Donça)

ix

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeço a Deus por ter me dado a vida e forças para seguir meu caminho.

Agradeço ao Exmo. Senhor Arcídio Virgílio Cossa, Director da Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica, por ter autorizado a realização da pesquisa naquela instituição.

Agradeço aos meus pais por terem me dado a oportunidade de estar presente neste mundo maravilhoso e por terem me ensinado a enfrentar dificuldades que a vida oferece.

À minha família que tanto amo, pelo incentivo, carinho o que me fez acreditar que eu sou capaz.

Aos meus filhos Dolvim e Lorena e minha esposa que souberam entender a falta de seu pai em alguns momentos que deveria estar com eles.

Quero sem dúvidas ao dr Paulo Mazua, meu supervisor que passou a ser amigo e conselheiro, por ter disponibilizado seu tempo para me atender e me proporcionar seus conhecimentos para a elaboração do presente trabalho académico.

Aos senhores Edson Augusto Lamarques e Mavis Cimente, meus colegas de serviço que deram seu apoio incontestável na elaboração do presente trabalho. E, aos demais colegas de serviço que igualmente deram seu apoio.

Igualmente agradeço a toda comunidade académica, amigos, colegas e docentes do curso que estiveram prontos para ajudar quando precisei.

A todos, muito obrigado!

x

Resumo

O absentismo constitui uma preocupação de até empresários, executivos e médicos do trabalho, visto que no ponto de vista empresarial influi negativamente no balanço económico e no ponto de vista médico, constitui importante tarefa do serviço de medicina ocupacional, considerando-se que seu conhecimento pode definir e conduzir a uma política acelerada de prevenção e de alto significado social para a empresa e sociedade. Nem sempre estar presente no local de trabalho sem o engajamento e comprometimento necessários significa maior produtividade dos funcionários e da organização como toda, com isto será difícil medir o desempenho porque o funcionário está presente fisicamente mas sua atenção, foco, e energia não estão ligados a instituição (presentismo). A ausência dos funcionários tem impacto imediato na organização visto que há sobrecarga nos demais funcionários e os ausentes geralmente têm justificação na ponta da língua, ora vão a consulta médica, ora para atender situações familiares ou mesmo negócios na hora normal de trabalho, trazendo impacto sobre sua produtividade, perda de operatividade para a empresa e de credibilidade da mesma frente aos seus stakeholders. Desta forma, o trabalho procura identificar as causas do absenteísmo e seu impacto no desempenho da instituição em análise, diante das exigências actuais do Sector Público.

Palavras-chaves: Absenteísmo e Desempenho.

xi

Abstract

Absenteeism is a concern of even entrepreneurs, executives and occupational physicians, since in the business point of view it negatively influences the economic and medical balance, it is an important task of the occupational medicine service, considering that their knowledge can define and lead to an accelerated policy of prevention and high social significance for the company and society. Not always being present in the workplace without the necessary commitment means of higher employee and organizational productivity, as it will be difficult to measure performance because the employee is physically present, but their attention, focus, and energy are not tied to Institution (presents). The absence of employees has an immediate impact on the organization since there is overload in the other employees and absentees are usually justified on the tip of the tongue, sometimes they go to the medical office, sometimes to attend family situations or even business at the normal time of work, impacting on its productivity, loss of operability for the company and its credibility vis-à-vis its stakeholders. In this way, the work seeks to identify the causes of absenteeism and its impact on the performance of the institution under analysis, in face of the current requirements of the Public Sector.

Keywords: Absenteeism and Performance.

12

CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO Diante da importância das organizações estarem preparadas para competir no mercado e atender

a demanda dos produtos que comercializa, existe a necessidade de ter um quadro de funcionários

permanentemente assíduos ao trabalho, para equilibrar os esforços produtivos. Para que seja

assegurado o equilíbrio entre a mão-de-obra disponível e a demanda produtiva, é necessário fazer

existir um acompanhamento da assiduidade dos funcionários que fazem parte do contexto da

instituição. Se o nível de absentismo for alto em relação ao da presença, aí o desequilibro do

nível de produção e desempenho da organização.

Neste trabalho, são apresentadas as diversas abordagens sobre a temática do absentismo nas

organizações, sob olhar dos diversos autores. Essas abordagens sustentam o tema em estudo, que

é “Absentismo vs Desempenho Institucional”.

Uma vez que a pesquisa bibliográfica somente não satisfaz o tema, é evidenciado através de um

estudo de campo para apurar as causas do absentismo na Direcção Provincial da Juventude e

Desporto, enquanto organização do Estado.

Neste estudo, foram analisadas as presenças e as ausências naquela instituição em estado e foi

feita uma correlação entre os funcionários, suas atitudes e seu comprometimento com a vida da

organização.

O trabalho apresenta a seguinte estrutura, no primeiro capítulo faz a introdução do trabalho,

apresenta-se o tema, sua delimitação e enquadramento. É apresentado o problema da pesquisa,

incluindo as hipóteses, os objectivos da pesquisa, sendo o geral e os específicos. Faz-se

igualmente a caracterização da instituição estudada. No segundo capítulo apresenta-se o

referencial teórico sobre o tema em análise, focalizando os conceitos do fenómeno, as causas e

consequências do mesmo fenómeno na vida da organização e sociedade, sob ponto de vista de

vários autores. No terceiro capítulo é apresentada a metodologia de estudo, desde o tipo de

estudo, métodos de estudo, técnicas e instrumentos de recolha de dados e delimitação do

universo.

Já no quarto capítulo faz-se a discussão dos dados recolhidos no terreno, apurando as verdadeiras

causas e consequências do absentismo. E, no quinto capitulo faz se a conclusão e são

apresentadas as sugestões para a melhoria.

13

1.1. Tema:

O

presente trabalho será em torno do tema: Absentismo vs Desempenho Institucional, fazendo

na

Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica - DPJDM, em Chimoio.

1.2. Delimitação do Tema

O estudo foi realizado na Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica - DPJDM, na

Cidade de Chimoio direccionado aos funcionários, durante o período de Agosto de 2016 à Março

de 2017, compreendendo uma avaliação de Janeiro a Dezembro de 2016.

1.3. Enquadramento e Justificativa do Tema

O presente trabalho se enquadra nas linhas de pesquisa do Curso de Gestão de Recursos

Humanos GRH, ministrado pela UP - Delegação de Manica para a obtenção do nível académico de Licenciatura, sendo aplicado nas áreas de Gestão e Administração de Pessoal. Um dos problemas associados ao trabalho que tem merecido a atenção dos investigadores desde longa data é o absentismo laboral. No entanto, quando os comportamentos de ausência dos trabalhadores excedem certos limites considerados normais, coloca-se um problema para a organização, na medida em que se compromete o alcance adequado dos seus objectivos.

O outro motivo é observado na perspectiva social, visto que um funcionário ausente no trabalho,

reduz a produtividade da organização e fragiliza os serviços prestados aos cidadãos. Um funcionário que falta ao serviço/trabalho sem devida justificação não tem direito a salário correspondente aos dias, reduzindo a renda familiar e podendo causar efeitos colaterais ligados a problemas familiares.

Todavia, o absentismo afecta ao desempenho da instituição como um todo, perdendo a sua credibilidade diante dos seus stakeholders. Pode trazer prejuízos para a operacionalidade e qualidade do cuidado a ser prestado aos utentes, bem como, aumento da carga de trabalho dos demais elementos da equipa de trabalho, uma vez que não é possível uma substituição efectiva.

Importa referir que a problemática do absentismo tem implicações ao nível do indivíduo, das organizações e também da sociedade em geral, provocando ainda um efeito negativo na economia nacional em consequência da perda de produção potencial devido à redução da força

de trabalho disponível.

14

O tema faz parte integrante da matéria de abordagem durante a minha formação, daí urge a

necessidade de aprofundar detalhadamente, obtendo conhecimentos que servirão de suporte para

próximas pesquisas e contribuir para melhoria do desempenho organizacional na minha instituição.

1.4. Problematização

O absentismo é um fenómeno que provoca problemas na qualidade do trabalho ou dos serviços

prestados por qualquer organização, devido ao número significativo de funcionários que faltam

ao

trabalho, criando sobrecarga aos demais funcionários da instituição e fragilizando a dignidade

da

mesma. Nesta vertente, tem-se verificado na instituição em estudo, ausências constantes dos

funcionários sem qualquer justificação aos seus superiores o que implica na sobrecarga aos demais trabalhadores que permanecem trabalhando, fazendo com que estes tenham sua produtividade, identidade e sua auto-estima afectada pelos períodos de ausência dos outros.

Outrossim, a instituição está sujeita a pagar horas/dias não trabalhadas mediante a justificação das faltas cometidas pelos trabalhadores durante o mês, o que afecta negativamente ao desempenho funcional e afectando as finanças da instituição.

Em conformidade com o artigo 30 do Dectreto 30/2001, de 15 de Outubro, todo funcionário o do aparelho do estado deve fazer-se presente às 07:30h para o início dos trabalhos, mas na realidade verifica-se naquela instituição que os funcionários apresentam-se no serviço, na maioria das vezes, acima do horário estabelecido por Lei, o que afecta no desempenho institucional. Face a isto surge a necessidade de saber: Qual é o impacto do absentismo no desempenho da Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica?

1.5. Hipóteses

No estudo deste tema, vem as seguintes hipóteses:

Hipótese Primária: as condições de trabalho a que são submetidos os funcionários estariam a contribuir para ocorrência de absentismo;

Hipótese Secundária: Surge ainda a hipótese de que o absentismo naquela instituição seja ocasionado pela falta de interesse e de domínio do trabalho por parte dos funcionários.

15

1.6. Objectivos

1.6.1. Objectivo Geral

Conhecer as causas do absentismo e seu impacto no desempenho da instituição em análise,

diante das exigências actuais do Sector Público.

1.6.2. Objectivos Específicos

Calcular o índice de absentismo naquela organização;

Identificar as causas do absentismo na organização;

Identificar o impacto do absentismo na produtividade e desempenho institucional;

Propor sugestões para minimização do absentismo.

1.7.

Caracterização da instituição estudada

A Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica é uma instituição do Estado, criado ao

abrigo do decreto 1/2000, de 17 de Janeiro, cujos estatutos foram aprovados através da

Resolução nº 7/2002, de 8 de Março, do Conselho Nacional da Função Pública, que aprova o

estatuto tipo das Direcções Provinciais da Juventude e Desporto, cujos objectivos visam

assegurar a nível da Província, a realização das atribuições do Ministério da Juventude e

Desporto (MJD) e garantir a implementação dos planos de desenvolvimento de políticas no

âmbito da Juventude e do Desporto. É o órgão local para planificação, direcção e coordenação

das áreas da juventude e dos desportos, realizando e controlando a aplicação unitária da política

juvenil e desportiva.

Em conformidade com Estatuto Orgânico das Direcções Provinciais da Juventude e Desporto,

são atribuições desta instituição:

a) Garantir a implementação da política juvenil e desportiva através da rede de instituições, ao

movimento associativo e o seu desenvolvimento com base nas determinações dos planos

centrais, nas decisões do Governo Provincial e de acordo com as necessidades do

desenvolvimento territorial;

b) Incentivar a participação de individualidades e instituições públicas e privadas no apoio a

promoção de iniciativas juvenis e desportivas;

16

c) Dirigir e controlar as actividades dos órgãos e instituições garantindo-lhes o apoio técnico, metodológico e administrativo;

d) Promover a participação das organizações e associações juvenis com vista a materialização da política definida para a juventude;

e) Coordenar as acções de levantamento e sistematização da situação social e económica da Juventude na província; e

f) Apoiar o associativismo desportivo e prestar as respectivas estruturas, colaboração metodológica para o desenvolvimento das suas actividades e prossecução dos seus objectivos.

A instituição localiza-se na Cidade de Chimoio, Rua Tambara e funciona com 27 funcionários.

Em termos de estruturação, a mesma possui um Gabinete do Director Provincial, 2 Departamentos Técnicos (Departamento dos Assuntos da Juventude e Departamento do Desporto) e um Departamento Administrativo (Departamento de Administração e Finanças), duas repartições, sendo a de Planificação e uma de Recursos Humanos, possuindo uma Secretaria-geral para atendimento ao público.

17

CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1.Princípios de actuação da Administração Pública em Moçambique

Através do Decreto 30/2001, de 15 de Outubro, são aprovadas as normas de funcionamento da administração pública em Moçambique, visando a criação de uma administração pública ao serviço do desenvolvimento harmonioso do País, das necessidades dos cidadãos e da sociedade em geral, visando aproximação da administração pública aos utentes. As normas do funcionamento de Administração Pública são assentes em 11 princípios fundamentais, nomeadamente: Princípio da Legalidade, Princípio da Prossecução do Interesse Público e Protecção dos Interesses dos Cidadãos, Principio da Justiça e da Imparcialidade, Princípio da Transparência da Administração Pública, Princípio da Colaboração da Administração Pública com os particulares, Princípio da Participação dos Particulares, Princípio da decisão, Principio da celeridade do Procedimento Administrativo, Principio da fundamentação dos Actos Administrativos, Principio da caridade, Principio da responsabilidade da Administração Pública e Principio da Igualdade e da proporcionalidade.

Os princípios que mais têm a ver com os aspectos tratados neste trabalho são os princípios da Celeridade do Procedimento Administrativo e o da Responsabilidade da Administração Pública, visto que estes princípios têm a ver com as atitudes dos funcionários e agentes do estado. Para a Administração Pública atingir os seus objectivos depende da eficiência e responsabilidades. De acordo com o disposto no artigo 13, do decreto 30/2001, de 15 de Outubro, no que diz respeito ao Responsabilidade da Administração Pública, “a Administração Pública responde pela conduta dos agentes dos seus órgãos e instituições de que resultem danos a terceiros, nos mesmos termos da responsabilidade cível do Estado, sem prejuízo do seu direito de regresso, conforme as disposições do código civil. Já no que se refere ao Princípio de Celeridade do Procedimento Administrativo, este deve ser célere, de modo a assegurar a economia e eficácia das decisões, (art. 11, Decreto 30/2001, de 15 de Outubro).

Meirelles (2002), explica que a eficiência é o mais moderno princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.

18

2.2. O Absentismo nas Organizações

2.2.1. Conceitos São vários conceitos sobre esta temática. Neste trabalho serão apresentados alguns conceitos de

acordo com vários autores.

Conforme Stockmeier (2004), absentismo pode ser definido como ausência ao trabalho por

alguma razão, podendo ser por doenças, acidentes de trabalho, direitos legais como, por

exemplo, doação de sangue, participação em júris ou eleições e licença maternidade, factores

sociais (como doença de parentes, por exemplo), factores culturais extras ou intra-

organizacionais como emendar feriados, Campeonato do mundo, feriados religiosos não oficiais.

A Organização Internacional do Trabalho define absentismo como o período de ausência laboral

atribuída à incapacidade do indivíduo, excepto aquela derivada de gravidez normal ou prisão.

Chiavenato, (2004, p.86), cita que, absentismo ou absenteísmo é a frequência ou duração do

tempo de trabalho perdido quando os empregados não se apresentam ao trabalho. O absentismo

constitui o somatório dos períodos em que os funcionários não se encontram presentes do

trabalho, seja por falta, atraso ou algum outro motivo.

Por sua vez Dejours (1992) considera o absentismo como um escape do trabalhador em busca do

equilíbrio diante da insatisfação no trabalho. Assim, podemos entender o absentismo como uma

forma de resistência às características insalubres do trabalho.

Conforme Wisner (1994), o absentismo apresenta como um sinal de desequilíbrio, sendo que os

altos índices deste estão relacionados às síndromes psicológicas relacionados ao desgaste do

trabalhador nos processos de trabalho e ao trabalho defeituoso.

De acordo com Nascimento (2003), o absentismo tem-se tornado um problema sério para as

organizações e seus gestores. Pois, reflecte directamente na qualidade e na rentabilidade da

organização. Suas causas estão ligadas a muitos factores e muitas vezes, tornam difícil o

gerenciamento.

O absentismo constitui uma preocupação de até empresários, executivos e médicos do trabalho,

visto que no ponto de vista empresarial influi negativamente no balanço económico e no ponto

de vista médico, constitui importante tarefa do serviço de medicina ocupacional, considerando-se

19

que seu conhecimento pode definir e conduzir a uma política acelerada de prevenção e de alto

significado social para a empresa e sociedade.

Sangro (1971, apud COUTO, 1982, p. 8), faz uma ligação de tais dificuldades:

a) A Diminuição da produtividade, aumentando o custo de produção que reflecte no custo

final do preço ao consumidor;

b) Se o trabalho é uma sequência de acções, a falta de um trabalhador prejudica a todos;

c) O absentismo aumenta a si mesmo;

d) Diminuição do rendimento do trabalhador e aumento dos seus gastos, e;

e) Perda da agilidade do trabalhador com o afastamento.

2.2.2. Tipos de absentismo

Couto (1982, p. 12) considera que existem 5 tipos de absentismo, nomeadamente: absentismo

legal, absentismo voluntário, absentismo por doença, Absentismo por patologia profissional,

Absentismo compulsório. Ele acrescenta dizendo que o absentismo por doença é o mais

importante, justificado pelo volume de ausências.

Estes tipos de absentismo são descritas da seguinte forma, de acordo com a ideia de Couto:

Absentismo por doença inclui todas as ausências por doenças, diagnosticada por

procedimento médico;

Absentismo voluntário é a ausência do trabalho, por razões particulares. Portanto, trata-

se de ausência não justificada, sem amparo legal, de exclusiva responsabilidade do

trabalhador;

Absentismo legal aquelas faltas ao serviço amparadas em lei, como licença maternidade,

nojo, gala, doação de sangue e serviço militar;

Absentismo compulsório falta ao trabalho por imperativo de ordem legal, ainda que o

trabalhador não deseje, tais como: suspensão imposta pela chefia, prisão, etc.

Absentismo por patologia profissional compreende as ausências por acidente de

trabalho ou doença profissional;

Esta categorização corresponde à de Quick e Lapertosa que igualmente consideram 5 tipos de absentismo: Absentismo voluntário; Absentismo por doença; Absentismo por patologia profissional; Absentismo legal e Absentismo compulsório.

20

2.2.3. Causas do absentismo

De acordo com Chiavenato (2000), o absentismo pode ter várias causas que reflectem de forma directa na produtividade organizacional. As causas deste fenómeno laboral, nem sempre são advindas do trabalhador, podendo também estar na organização e na supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo aos colaboradores, nas condições rebarbativas de trabalho, na precária integração do trabalhador à vida da organização e nos impactos psicológicos de uma direcção deficiente.

Estudos trazem distintas causas para o absentismo, como as jornadas prolongadas de trabalho, juntamente com as condições insalubres oferecidas aos trabalhadores e a tensão emocional, apresentando-se como factores que acarretem o absentismo em longa escala (SCHMIDT, 1986). Chiavenato (1999, p. 56), destaca que são factores que desencadeiam o absentismo:

Doenças ocupacionais; Obesidade, tabagismo, alcoolismo, doenças crónicas, sedentarismo; falta de interesse pelo serviço, falta de identificação com a tarefa ou com os valores da empresa; Clima organizacional Falta de confiança, ambiente hostil, conflitos pessoais não resolvidos, assédio moral, assédio sexual, líderes autocráticos, alta competitividade interna, falta de oportunidades de aprimoramento, violência psicológica (amedrontamento, ofensas e intimidações por superior ou colegas, intrigas, fofocas); Assuntos pessoais, o mau tempo e a falta de transporte; Atitude mental do indivíduo que pode ser influenciada por factores psicológicos, sociais, económicos ou pelo julgamento de outras pessoas, falta de motivação, tarefas que ferem os próprios princípios;

Organização do Trabalho Jornadas de trabalho longas, ociosidade, tarefas repetitivas, sobrecarga de trabalho, excesso de controlo pelo supervisor; excesso de burocracia; excesso de normas, falta de autonomia, metas inatingíveis e/ou individualizadas, dificuldades de ascensão profissional, pressão psicológica;

Condições de trabalho - precariedade das instalações, falta de ergonomia, falta de reciprocidade institucional, salário incompatível com o nível de responsabilidade, falta de perspectiva de crescimento na carreira;

21

As profissões consideradas mais stressantes são: policiais, controladores de voo, motoristas de minibus urbanos, profissionais da saúde, bancários, mergulhadores de poços de petróleo e em geral, sofre muito stress o indivíduo que trabalha em uma área diferente daquela para a qual se formou, acrescenta Chiavenato (2000)

2.2.4. Consequências do Absentismo Para Chiavenato (2010), o absentismo é um fenómeno que carece de um tratamento adequado, cuja falta desta ou a sua ineficácia tanto preventivo quanto repressivo nas empresas, gera diversos tipos de problemas. A empresa e a sociedade sofrem impactos no seu desenvolvimento e bem-estar. Este autor cita o Relatório do Absentismo da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos EBCT de 2005 que apresenta as Consequências do absentismo como a seguir se esclarece:

Tabela 1. Consequências do absentismo Fonte: EBCT - Relatório do Absentismo

Quem

sofre

a

Consequência

consequência

 

Sobrecarga de trabalho

Equipe de trabalho

 

Insatisfação (individual e do grupo)

 

Perda da noção de trabalho em equipa

 

Menor produtividade

Perda de mercado

Empresa

Maior custo de produção

Prejuízo na imagem institucional

 

Redução do período de fruição de férias devido às faltas injustificadas

Prejuízo na sua imagem pessoal

Impacto na avaliação de desempenho

Empregado

Perda de oportunidades e desenvolvimento

Impacto na participação nos lucros ou resultados

 

Insatisfação

Aumento de reclamações

Clientes

Perda da confiança na empresa

Procura pela concorrência

 

Redução na renda familiar

Exemplo negativo perante a família

Família

Insegurança na possibilidade de perder o emprego

Doenças de origem psicológicas

Fonte: Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos EBCT de 2005, citado por Chiavenato (2010).

22

Conforme como pode se ver, as consequências do absentismo afectam a Família, os Clientes, o Empregado, a Empresa, a Equipe de trabalho, sendo cada extracto com suas consequências.

Por causa desses impactos na força produtiva, as empresas devem se esforçar para encontrar soluções para minimizarem a ocorrência do absentismo pois nenhuma organização conseguirá se manter sólida no mercado sem ter uma força de trabalho saudável, motivada e produtiva. Chiavenato (2000).

As doenças ocupacionais e os acidentes de trabalho representam um grande custo para o governo, empresas e trabalhadores. Um dos impactos directos do absentismo nas organizações é a sobrecarga na Previdência Social. As organizações têm seus custos aumentados e produção diminuída. Há sobrecarga nos demais trabalhadores que permanecem trabalhando e o trabalhador tem sua produtividade, identidade e sua auto-estima afectada pelos períodos de afastamento dos outros. O que se perde com o absentismo é difícil de mensurar, pois há uma infinidade de factores envolvidos. Souto (2008), relata que para as organizações, o absentismo ocasiona não só custos directos, mas também indirectos representados pela redução da produtividade organizacional, aumento do custo da produção, desorganização das actividades planificadas, redução da qualidade do produto ou serviço prestados, redução da eficiência no trabalho, problemas administrativos, limitação de desempenho institucional e até mesmo obstáculos para os gestores na mensuração dos seus feitos.

2.2.5. Minimizando o absentismo nas organizações

Segundo, Souto (1980, p. 22):

“Empresas que valorizam o empregado oferecendo-lhes benefícios apresentam um menor índice de absenteísmo quando os mesmos percebem esta preocupação por parte da empresa. Outro factor minimizador encontra-se nos sistemas de serviço médico e sociais próprios, além de serviço de transporte. Empresas onde há visível preocupação com a segurança e o bem-estar dos colaboradores, incluindo assistência alimentar, oferecem índices satisfatórios”.

23

Para SOUTO, 1980, o absentismo é essencialmente um problema de gestão, cabendo a linha hierárquica, papel denominador na motivação do funcionário para minimizar o índice deste fenómeno.

O mesmo autor destaca que algumas soluções para o absentismo encontradas na literatura são:

aconselhamento, os incentivos, a disciplina, o melhoramento da satisfação no trabalho, melhoria nas condições de trabalho, treinamento supervisionado e composição de relatórios detalhados.

Chiavenato 2014, sobre as medidas de minimização do absentismo relata que as organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências ao trabalho por meio de práticas gerenciais e culturais que privilegiem a participação, ao mesmo tempo que desenvolvam atitudes, valores e objectivos dos funcionários favoráveis à participação. Para este autor os programas de controlo de ausências devem focalizar as causas do absentismo. As empresas procuram influenciar a motivação para ausências, verificando as justificativas, comunicando regras de ausência e recompensando bons registos de assiduidade com prémios. A gestão do problema de ausência traz retornos indiscutíveis.

2.2.6. Índice e custo do absentismo na organização

Em conformidade com Chiavenato (2002, p. 192): o cálculo do índice de absentismo reflecte ao índice do absentismo na percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das ausências dos trabalhadores em relação as actividades planificadas. O índice pode ser calculado pela seguinte fórmula.

Índice de absentismo =

nº de homens/dias perdidos por ausência ao trabalho x 100

Efectivo médio x nº de dias de trabalho

Já Marras 2000, propõe a fórmula que as organizações usam para calcular o índice do absentismo tendo em conta as horas de trabalho perdidas em função das horas planificadas durante um período.

Fórmula de cálculo do índice do absentismo Nhp

Ía =

x 100

NhP

24

Em que:

Ia= Índice de Absentismo Nhp= número de hora perdidas NhP= número de horas planeadas

(SOUTO, 1980) destaca que em termos de custo, um determinado índice constante de absentismo, seja 5% por exemplo, significa, na realidade, que a empresa precisa orçar 5% a mais do seu pessoal do que aquele que é realmente necessário para o exercício do trabalho. Isso porque 5% de seu efectivo está constantemente afastado do trabalho. Efectivamente, esse é o custo imediato do absentismo, o qual reflecte directamente nas contas da organização.

Na abordagem de Chiavenato (2002, p. 193), refere-se que o índice deve considerar um determinado período, podendo ser uma semana, mês ou mesmo ano. O mesmo autor sugere duas abordagens complementares no cálculo ou análise do índice de absentismo:

a) Índice de absentismo sem afastados: que se refere ao pessoal em actividade normal, em que se considera apenas as faltas e os atrasos transformados em horas perdidas, mas relacionados com: Faltas justificadas por vários motivos: motivos médicos; Faltas por motivos médicos não justificadas; Atrasos por motivos justificados ou não justificados. b) Índice de absentismo com afastados: este constitui um índice puro relativo ao pessoal afastado por um período de tempo continuado: Férias; Licenças; afastamentos por motivos de doenças, por maternidade e por acidentes de trabalho. É um índice de absentismo misto por incluir ausências legalmente amparadas.

2.2.7. Importância da Pessoa nas Organizações

É importante fazer uma abordagem da Importância da Pessoa na organização, olhando na perspectiva de que a organização para atingir as suas metas, os seus objectivos depende da pessoa o homem.

Com o avanço tecnológico um novo conceito surgiu em relação às pessoas que, por sua vez passaram a ser reconhecidas como o recurso mais precioso das organizações.

Nas organizações, o maior património existente são as pessoas, ou seja, são os conhecimentos que elas trazem em suas mentes. Este capital intelectual não é físico e não pode ser visto, mas

25

está transformando rapidamente no produto da organização. Isto significa que ter as pessoas certas e saber aplicá-las, mantê-las e monitorá-las é vital para as organizações.

Sobre o conhecimento humano, Herckert (2009) destaca dois tipos de conhecimento: individual e colectivo.

O conhecimento individual, segundo este autor, é representado pela educação, experiência,

habilidades e atitudes das pessoas, ou seja, são os factores subjectivos, que não são propriedade

da organização. A inovação do conhecimento humano nas organizações ocorre em razão da

evolução da tecnologia e da concorrência entre as empresas que se deparam com clientes cada vez mais exigentes e conscientes. Aliás, quanto maior o conhecimento, maior a probabilidade de eficácia e, somando o conhecimento individual dos elementos, obtém-se o conhecimento colectivo.

Sobre o conhecimento colectivo, Herckert (2009) conceitua como sendo o conjunto formado por parcelas de conhecimentos individuais moldadas à estratégia da organização e enriquecido pela tecnologia. A informação que interessa à gestão está nas pesquisas e desenvolvimento, nos recursos humanos, na captação de recursos financeiros e materiais, nos processos produtivos e também na capacidade de inovação e agregação de valor aos produtos e serviços.

Chiavenato (2002, p. 19), refere que "As organizações são constituídas de pessoas e delas

dependem para atingir seus objectivos e cumprir suas missões”. Porém, o autor adverte que para

as pessoas, a organização constitui várias formas de alcançar o crescimento, oportunidades e

objectivo profissional. Ou seja, deve haver um alinhamento entre os objectivos institucionais com os objectivos dos trabalhadores, para que possam fazer-lhes sentido.

No entanto, para que os trabalhadores usem de sua criatividade, inteligência, habilidade e capacidade profissional dentro da organização é necessário que haja motivação, uma boa relação entre pessoas e a organização, para que os mesmos possam trabalhar em conjunto, visando o crescimento e o lucro da organização, como afirma Hall (2004).

O absentismo nas organizações, gera descontinuidade do trabalho, rompimento do esforço

coordenado de vários subsistemas na realização de uma tarefa, dai que as pessoas precisam ser consideradas como factores de agregação de valor ao negócio, sob o ponto de vista de capital

26

humano dentro da organização. Conforme Chiavenato (2010), este capital intelectual está relacionado ao conhecimento, habilidade, cultura e competência dos colaboradores que, somados aos benefícios que a organização oferece como cursos de formação e desenvolvimento dos recursos humanos, geram valor para a organização atingir os seus objectivos.

2.3. Avaliação de desempenho nas organizações

Na maioria das empresas a avaliação remete quase sempre à gestão do desempenho, cuja ferramenta principal ainda é a avaliação de desempenho, e pode ser observada em várias perspectivas: Avaliação de Desempenho Operacional, Avaliação de Desempenho Financeiro, Avaliação de Desempenho de Marketing ou de Vendas e Avaliação de Desempenho Humano. Nesta perspectiva, irei tomar em conta a Avaliação de Desempenho Humano dentro da organização.

2.3.1. Conceitos de Avaliação e Desempenho

A Avaliação de Desempenho conceitua-se como sendo um processo de comparação entre os resultados efectivos e o resultado que se espera do trabalho de uma pessoa ou de um grupo dentro da organização.

Chiavenato (1999) define a Avaliação de Desempenho como um processo que mede o desempenho do funcionário. A Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano dentro das organizações. O mesmo autor diz que a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho do colaborador no cargo e de seu potencial de desenvolvimento das actividades.

a avaliação de desempenho constitui um sistema de gestão formal

para avaliar a qualidade do desempenho de alguém em uma organização. A avaliação de desempenho visa acompanhar o trabalho e objectivos propostos aos indivíduos, para então dar um feedback a estas pessoas com a finalidade de motivá-las e torná-las mais produtivas.

Já Grote (2003, p. 1): “[

]

Uma organização precisa ter uma equipa unida, motivada, capacitada que se compromete com os objectivos organizacionais, e para isso é necessário que a organização tenha um sistema de avaliação de desempenho baseado na participação efectiva do colaborador na organização.

27

Na abordagem de PONTES (1999), conceitua avaliação de desempenho como sendo um método que visa, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, busca ainda, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos.

2.3.2. Importância da avaliação de desempenho

A avaliação contribui para uma comunicação entre o funcionário e a chefia, a fim de criar um

clima de diálogo e eliminar dissonâncias, ansiedades e incertezas (PONTES, 1999). A avaliação

de desempenho permite que o empregado tenha um retorno, pois muitas vezes ele pode acreditar

que está a desempenhar bem sua função quando na verdade o desempenho é deficiente.

Chiavenato (2004, p. 123) cita a importância da avaliação de desempenho numa organização,

visto que permite aos funcionários: “[

além de conhecer as providências

que o gestor pode elaborar para a melhoria dos desempenhos. Entre as mesmas destacam-se o treinamento e possibilidades de dar um direccionamento na carreira do funcionário.

conhecer as expectativas de seu gerente a respeito de

seu desempenho e quais são seus pontos fortes e fracos [

]

]”,

Já Chiavenato (2004, p. 224) salienta que a avaliação deve ser aceite por todas as partes envolvidas. O avaliador e avaliado devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a empresa e para o colaborador. A avaliação de desempenho traz benefícios para a Organização e, entre eles, cita-se: a possibilidade de oferecer um entendimento do que a Organização espera do funcionário, fortalecimento de uma comunicação aberta, melhoria no desempenho da equipe e ter uma visão mais ampla sobre as necessidades de cada área.

2.3.3. Métodos de avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho possui diversos métodos de utilização, desde os tradicionais aos

mais modernos. CHIAVENATO (2004) propõe 5 métodos tradicionais de avaliação de desempenho: Escalas gráficas, Escolha forçada, Pesquisa de Campo, Método de incidentes críticos e Listas de verificação. Por sua vez, Chiavenato (1999) aponta que existem métodos modernos também utilizados pelas organizações: Método de avaliação por objectivos, Avaliação

de 360 Graus e Método de Avaliação por Resultados.

28

Tabela 2: Descrição dos Métodos de avaliação de Desempenho

Método

 

Descrição

 

Métodos tradicionais

Escalas

É

o método que avalia o desempenho das pessoas através de factores de

gráficas

avaliação previamente definidos e graduados, sendo que é baseado em uma tabela de dupla entrada.

 

É

o método que avalia o desempenho das pessoas através de blocos de frases

Escolha

descritivas que focalizam aspectos do comportamento, o avaliador escolhe a

forçada

frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado.

 

É

um método complexo, pois se baseia no princípio da responsabilidade da

Pesquisa

de

linha e da função staff no processo de avaliação de desempenho. Esse método consiste numa entrevista com os gerentes, sendo que um especialista responderá um formulário a partir das informações colectadas na entrevista.

Campo

Método

de

É

o método que busca avaliar os desempenhos positivos e negativos, fazendo

incidentes

com que sejam analisados os pontos fortes e os pontos do avaliado.

críticos:

 

É

o método que consiste num check-list dos factores de desempenho de cada

Listas

de

funcionário. Tais factores recebem uma avaliação quantitativa. Esse método é uma simplificação do método de escalas gráficas.

verificação:

 

Métodos Modernos

Avaliação

Ligado aos programas de administração por objectivos. Este baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados para cada funcionário e os resultados efectivamente alcançados.

por

Resultados

 

É

uma avaliação circular onde participam todos os que interagem com o

Avaliação de

avaliado: o superior hierárquico, os colaboradores, os pares, os colegas e todos os demais que estão à volta do avaliado.

360 Graus

Avaliação

Consiste na negociação e no estabelecimento de metas individuais ou grupos, entre executores de tarefas e respectivos lideres. É uma espécie de contrato bilateral de resultados.

por

objectivos

FONTE: Adaptado pelo pesquisador

29

CAPÍTULO III: DESCRIÇÃO METODOLÓGICA

3.1. Tipo de estudo

Foi feito um estudo de campo que foi caracterizada como uma pesquisa de carácter quantitativa e

exploratória, no qual, através das informações da amostra populacional, atendeu-se aos

objectivos propostos.

Segundo Polit e Hungler (1995, p.18), “a pesquisa quantitativa envolve a colecta sistemática de

informação numérica, mediante condições de controlo, além da análise dessa informação,

utilizando procedimentos estatísticos”.

3.2. Métodos de Estudo

Para alcançar os objectivos transcritos acima na implementação do estudo no terreno foi usado o

método hipotético - dedutivo, dado ao facto deste ter um enquadramento na percepção sobre o

objecto de estudo, a partir das hipóteses formuladas.

Quando os conhecimentos disponíveis sobre um determinado assunto são insuficientes para

explicar um fenómeno, surge o problema. Para tentar explicar o problema, são formuladas

hipóteses; destas deduzem-se consequências que deverão ser testadas ou falseadas. Falsear

significa tentar tornar falsas as consequências deduzidas das hipóteses.

3.3. Técnicas e Instrumentos de recolha de Dados

Revisão Bibliográfica: Caracteriza-se pela elaboração de material já publicado, livros e artigos

com material já disponibilizado na internet (Marconi & Lakatos 1986). Assim foram consultadas

e analisadas as obras sobre Gestão de Recursos Humanos, Absentismo nas Organizações, Capital

Humano nas Organizações, Desenvolvimento Organizacional e Avaliação de Desempenho nas

Organizações.

Observação Directa: É uma técnica de colecta de dados que utiliza os sentidos para

compreender determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas

também em examinar factos ou fenómenos que se deseja estudar. Ajuda a identificar e obter

provas a respeito de situações sobre as quais os indivíduos não têm consciência mais que

orientam o seu comportamento Marconi & Lakatos (1990).

30

Com esta técnica foram feitas observações no terreno sobre o tema em referência onde constatamos haver problemas de absentismo naquela instituição.

Entrevistas Formais e informais: Nesta pesquisa, a entrevista foi usada para colher com detalhe toda informação considerável para o estudo, que envolveu Gestores da Direcção Provincial da Juventude e Desporto e Manica. Segundo Marconi (2002; p-88), durante o uso das técnicas para confronto frente a frente, usa-se a entrevista que consiste no contacto entre o pesquisador e o informante, através da conversação para obtenção de informações essenciais.

Questionários: O questionário é um instrumento de colecta de dados constituído por uma série de perguntas ordenadas a ser respondidas por escrito e sem a presença do investigador, Marconi & Lakatos (2007,p.25). Foram usados 2 questionários semi-estruturados constituídos por uma série ordenada de perguntas abertas e fechadas que foram aplicados mediante permissão dos responsáveis daquela instituição estatal. Dos questionários, o primeiro foi direccionado à área administrativa (Gestor), onde consultou-se os dados referentes à instituição, incluindo o funcionamento e os problemas sectoriais com relação às ausências dos funcionários. No segundo questionário consultou-se a idade, sexo, nível formativa, área de trabalho, anos de serviço, as causas do absentismo e os factores motivacionais na vida do funcionário, os quais suportaram o tema em apreço.

Os envolvidos na amostra preencheram os questionários mantendo a sua identificação em anonimato, não havendo para os mesmos algum pagamento ou remuneração.

3.4. Delimitação do Universo: População ou grupo alvo

Nesta pesquisa foram abrangidos os 27 Funcionários e Agentes do Estado da Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica, que representam 100% do Universo dos funcionários existentes naquela Instituição. Após a organização do material devidamente preenchido, seguiu- se a fase de análise dos questionários que foram discutidos à luz da literatura.

3.5. Amostra

Foi usada para a pesquisa, a totalidade do universo da população, por este ser reduzido. São 27 funcionários existentes na organização estudada.

31

CAPITULO IV. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS

4.1. Características Pessoais dos funcionários. Os dados referentes às características da população estudada nesta pesquisa estão apresentados

na Tabela 1 e gráficos seguintes. Na tabela 1 pode-se verificar que a amostra final foi composta

por 27 indivíduos, sendo que (70%) eram do sexo masculino (a maioria) e (30%) eram do sexo

Feminino. Em termos de idade, verifica-se que (37 %) estão na faixa etária dos 36 a 40 anos de

idade, 30% estão na faixa de 31-35 anos, 15% na faixa de 26 a 30. Temos de seguida 11%dos

funcionários com idade no intervalo de 41 a 45 anos, 4% na faixa de 46 a 50 e outros 4% acima

de 50 anos deidade. Analisados os dados, levam a concluir que estamos perante uma instituição

com população maioritariamente jovem, o que representaria uma força de trabalho activa para

guiar os destinos da organização.

Tabela 3 Apresentação dos Funcionários da DPJDM por Sexo e Faixa etária

Sexo

Nº Absoluto

Percentagem

Masculino

19

70

Feminino

8

29

 

Faixa Etária

21-25

0

0

26-30

4

15

31-35

8

30

36-40

10

37

41-45

3

11

46-50

1

4

+ de 50

1

4

Fonte: Dados da pesquisa.

Quanto à situação conjugal dos funcionários nota se que (19%) dos funcionários são casados, 2

(7%) são divorciados, (67%) vivem maritalmente e (7%) são solteiros. O gráfico 1 apresenta a

situação conjugal dos funcionários da Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica -

DPJDM, onde conclui-se que prevalece o maior número de funcionários vivem maritalmente. O

facto de ter companheiro é mais uma responsabilidade. Um funcionário que falta ao serviço sem

32

justificação perde o salário correspondente, afectando a renda familiar, o que de certa forma pode trazer problemas sociais.

Gráfico 1: Situação Conjugal dos funcionários da DPJDM.

Situação Conjugal dos Funcionários

da DPJDM. Situação Conjugal dos Funcionários Fonte: Dados da pesquisa Em termos de tempo de serviço

Fonte: Dados da pesquisa

Em termos de tempo de serviço verifica-se que a maior parte dos funcionários está na fachada de 6 a 10 anos de serviço, correspondendo a 45%. Conforme o gráfico 2, verifica-se que os funcionários que participaram do estudo possuíam tempo de serviço de entre 3-5 anos (22%), entre 6-10 anos (45%), entre 11 a 15 anos (22%), 16 a 20 anos de serviço (11%). Não existem funcionários com tempo de serviço igual ou acima de 20 anos. Entretanto, não existem funcionários próximo de reforma.

Gráfico 2: Apresentação do Tempo de Serviço dos Funcionários.

Tempo de Serviço

de reforma. Gráfico 2: Apresentação do Tempo de Serviço dos Funcionários. Tempo de Serviço Fonte: dados

Fonte: dados da pesquisa

33

Foram distribuídos os funcionários participantes da pesquisa em categoria profissional, sendo Agentes de Serviço, Assistentes Técnicos, Técnicos Administrativos, Técnicos Profissionais em Administração Pública e Técnicos Superiores de N1. O gráfico 3 mostra a distribuição dos funcionários por categoria profissional.

Gráfico 3. Distribuição dos funcionários por Categoria Profissional

Distribuição dos funcionários por Categoria Profissional Fonte: dados da pesquisa Como pode-se ver no gráfico acima,

Fonte: dados da pesquisa

Como pode-se ver no gráfico acima, na Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica DPJDM tem um número significativo de Técnicos Superiores de N1, representando 33% do total dos funcionários. As restantes categorias representam percentagens de 26% para Técnicos Administrativos, 19% representa Agentes de Serviço, 15% de Técnicos Profissionais de Administração Pública e 7% Assistentes Técnicos. Quanto ao nível de escolaridade, verifica-se que 15% dos funcionários concluíram a 7ª classe do SNE, 3% 10ª classe, do Sistema Nacional de Educação, 41 % possuem a 12ª classe concluído e 41% tem o nível Superior concluído. O gráfico 4 demonstra a distribuição dos funcionários por nível académico.

34

Gráfico 4: Distribuição dos funcionários em função do nível académico

Nível Académico dos Funcionários 15 10 41% 41 5 15 3% 0 Elementar Básico Médio
Nível Académico dos Funcionários
15
10
41%
41
5
15
3%
0
Elementar
Básico
Médio
E.Superior

Fonte: Dados da pesquisa

Analisados os dados dos gráficos 3 e 4 verifica-se que há uma politica positiva de formação dos trabalhadores, potenciando na formação dos funcionários. Dos dados fornecidos pela direcção da instituição em análise, constata-se que dos funcionários com o nível superior concluído ou com formação superior em curso, 53 % tiveram bolsa de estudos paga pela instituição, o que motiva de certa forma os funcionários. Segundo Chiavenato (2014), o treinamento das pessoas na organização deve ser uma actividade contínua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma melhoria das suas habilidades e competências sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalisador dessa mudança.

4.2. Análise de Absentismo na Direcção Provincial da Juventude e Desporto

Com relação aos motivos de ausência dos funcionários, o gráfico a seguir demonstra os principais motivos de ausência destes do local de trabalho. Foram categorizados os motivos de ausência como: ir ao banco, Consulta Médica, Tratar assuntos Familiares, Atender Assuntos Pessoais, Atender assuntos Escolares.

35

Gráfico 5: Motivos de ausência dos funcionários do Posto de trabalho

4%

Motivos de ausencia dos funcionarios

Posto de trabalho 4 % Motivos de ausencia dos funcionarios Fonte: Dados da pesquisa O Gráfico

Fonte: Dados da pesquisa

O Gráfico 5 auxilia na explicação dos motivos de ausência dos funcionários na Direcção

Provincial da Juventude e Desporto de Manica, exibindo as justificativas dos funcionários para ausentarem-se da instituição. Constatou-se assim, que predomina a justificativa de motivos familiares (33%), seguidos de consultas médicas com 22%, idas ao banco representando 15%, atender assuntos pessoais com 15% do total da população estudada, atender assuntos escolares com 11, e 4% relataram outros motivos não especificados. Esta justificativa, relaciona-se com os dados do gráfico 1 sobre a situação conjugal dos funcionários, em que 67% vivem maritalmente e 19% são casados, sendo que dada a responsabilidade familiar pode-se justificar a ausência para atender assuntos familiares. Quando perguntados quais são os motivos dos funcionários faltarem ao serviço, tivemos os dados apresentados a seguir. Analisadas as justificativas das faltas, verifica-se que os principais motivos alegados pelos funcionários para faltarem ao serviço são predominantemente doenças (56%), seguidos de Condições de trabalho desagradáveis (15%), desmotivação (11%), Liderança Ineficaz (7%), Insatisfação (7%) e licença de Parto/ Paternidade (4%).

A instituição em análise, não possui condições de trabalho que favoreçam o funcionamento

pleno. Verifica-se no terreno que alguns funcionários ficam horas e horas sem exercer tarefas por que deve esperar seu colega para terminar seu trabalho para partilhar o mesmo equipamento informático.

36

Gráfico 6: Motivos justificados pelos trabalhadores faltarem ao serviço

Motivos dos funcionários faltarem ao serviço

ao serviço Motivos dos funcionários faltarem ao serviço Fonte: Dados da pesquisa O gráfico 6 apresenta

Fonte: Dados da pesquisa

O gráfico 6 apresenta que a principal justificação dos funcionários inqueridos faltarem ao Serviço é a Doença. É importante ressaltar que os dados obtidos da Direcção da Instituição mostram que os motivos mais comuns dos atrasos, ausências e faltas dos funcionários na empresa são em decorrência da falta de interesse e de compromisso com o trabalho, falta de alinhamento dos funcionários aos objectivos da organização, ociosidade de alguns funcionários. Os gestores reconhecem a insuficiência de equipamentos de trabalho (Secretárias, Computadores, Impressoras), resultante da situação financeira da instituição. Com relação as causas do absentismo, Chiavenato (2009) ressalta que nem sempre estas são advindas do trabalhador, podendo também estar na organização e na supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo aos funcionários, nas condições desagradáveis de trabalho, na precária integração do trabalhador aos objectivos da organização e nos impactos psicológicos de uma direcção deficiente. O autor sugere maior atenção aos trabalhadores por parte da organização, uma vez que devem ser associados os objectivos organizacionais e os individuais.

Perguntou-se aos funcionários o que poderia ajudar para aumentar a produtividade no trabalho e no atingimento dos objectivos da instituição. Percebe-se nos dados apresentados no gráfico abaixo, que 33% dos funcionários apontavam o melhoramento das condições de trabalho como um dos principais aspectos para aumentar a produtividade do trabalho. De seguida temos 30% apontam para os incentivos salariais como um dos factores para aumento da produtividade, 19% apontam o relacionamento com os demais colegas, 11 % relataram que Boa Liderança é um dos factores para alavancar a produtividade na instituição, por último, 7% dos funcionários apontam o bom relacionamento com a chefia como um dos aspectos que pode ajudar para o aumento da produtividade.

37

O gráfico

produtividade.

seguinte demonstra os aspectos que os funcionários alegam para aumentar a

Gráfico 7: Aspectos alegados pelos funcionários para aumento da produtividade institucional.

Aspectos que ajudam para aumentar a produtividade dos funcionários

que ajudam para aumentar a produtividade dos funcionários Fonte: Dados da pesquisa Por outro lado, de

Fonte: Dados da pesquisa

Por outro lado, de acordo com a informação obtida da instituição existe a componente ajudas de custo como um dos incentivos aos funcionários. Entretanto, esta componente não seria um

determinante para reduzir o absentismo, uma vez que não é abrangente, ou seja, é uma verba para a área técnica (operacional), o que provoca contestamento por parte dos demais funcionários

da área administrativa.

Quanto às expectativas da vida dos funcionários na instituição, temos o gráfico a seguir que

reflecte que 52% dos funcionários apontam Desenvolvimento Técnico Profissional como principal expectativa, para além de 26% e 22% que, respectivamente, olham na melhoria das condições financeiras e na evolução individual na instituição como expectativas.

Gráfico 8: Expectativa dos funcionários na instituição.

Expectativas dos funcionários no trabalho

22%

52% 26%
52%
26%

Desenvolvimento Técnico ProfissionalExpectativas dos funcionários no trabalho 22% 52% 26% Melhoria das Condições Financeiras Evolução Individual

Melhoria das Condições FinanceirasExpectativas dos funcionários no trabalho 22% 52% 26% Desenvolvimento Técnico Profissional Evolução Individual

Evolução Individualdos funcionários no trabalho 22% 52% 26% Desenvolvimento Técnico Profissional Melhoria das Condições Financeiras

Fonte: Dados da pesquisa

Os dados obtidos da instituição, no que diz respeito a formação profissional dos funcionários,

apontam que aproximadamente a metade dos funcionários 13 (48%) tiveram sua formação com

38

apoio da instituição através de bolsas de estudos, quer no ensino superior quer para a formação dos técnicos profissionais em administração pública, o que vem a ser apontado como um dos aspectos-chave que alegram os funcionários, visto que os mecanismos de acesso são simples. O que mais complica o processo é o orçamento exíguo, mas existe um comprometimento da instituição com relação ao desenvolvimento profissional dos seus colaboradores. Todo funcionário gosta de ser motivado. Analisou-se o que mais motiva os funcionários na instituição, tendo se constatado que o trabalho em equipa é que mais motiva os funcionários daquela instituição representando 52% da população estudada. A seguir apontam atitudes da liderança (20%) como um dos aspectos que mais motiva aos funcionários, além de profissionalismo dos colegas (12%). Apontam igualmente a atitude dos demais colegas (8%) e o nível salarial (8%), como um dos aspectos motivadores na instituição.

Gráfico 9: O que mais motiva os funcionários na DPJDM

Gráfico 9: O que mais motiva os funcionários na DPJDM Fonte: dados da pesquisa Esta análise

Fonte: dados da pesquisa

Esta análise corrobora-se com os escritos de Chiavenato (2002), que considera que clima organizacional é uma das propriedades motivacionais do ambiente da organização, ou seja, os aspectos da organização que levam à provocação de diferentes tipos de motivação nos seus colaboradores. Daí que a organização precisa proporcionar uma motivação de auto-realização, estima, sociais, segurança, o qual constituem necessidades que residem no próprio indivíduo trabalhador. Quanto ao que os funcionários consideram de menos agradável, constata-se que 37% dos funcionários consideram que o que menos lhes agrada são as condições de trabalho ineficientes. Temos em seguida 30% que consideram menos agradável a falta de coesão dos funcionários, 22% consideram a organização ineficiente do trabalho, 7% falta de controlo da liderança e 4% apontaram a falta de reconhecimento por parte da liderança, como o aspecto que menos lhes

39

agrada. Na situação aqui analisada, podemos corroborar com os escritos de Dejours (1992), que considera o absentismo como um escape do trabalhador em busca do equilíbrio diante da insatisfação no trabalho. Assim, podemos entender o absentismo como uma forma de resistência às características insalubres do trabalho.

Gráfico 10: Aspectos que menos agradam aos funcionários.

7%

Aspectos menos agradáveis no olhar dos funcionários

7 % Aspectos menos agradáveis no olhar dos funcionários Fonte: Dados da pesquisa Nos seus escritos

Fonte: Dados da pesquisa

Nos seus escritos Chiavenato (2002) afirma que é muito importante que a organização ao tratar as pessoas faça com que elas sejam valorizadas e capazes de atingir os seus objectivos, obtendo mais conhecimentos, capacidades e realizar os seus valores dentro da empresa. Analisando as justificativas do gráfico 10 e 7 podemos concluir que estes respondem a hipótese 1 deste trabalho de pesquisa, que previa que as condições de trabalho e a liderança a que são submetidos os funcionários estariam a contribuir para ocorrência de absentismo na instituição em estudo.

4.2.1. Impacto do absentismo percebido pela gerência

Sobre as consequências do absentismo, a direcção da instituição aponta que o fenómeno afecta em primeira mão o alcance das metas definidas e objectivos do sector, bem como da dignidade da instituição diante do público, uma vez que se retarda a resposta das necessidades do utente do serviço público. Nesta perspectiva, nota-se que o absentismo afecta os princípios da administração pública, no que diz respeito aos princípios da Celeridade do Procedimento Administrativo e o da Responsabilidade da Administração Pública, plasmados no decreto 30/2001, de 15 de Outubro, que aprova as Normas do Funcionamento dos Serviços da Administração Pública.

40

É importante ressaltar que as faltas injustificadas, têm consequências no funcionário. De acordo

com o disposto no artigo 95, do Decreto 62/2009, de 8 de Setembro, a falta injustificada para

além da perda do vencimento que pode couber e procedimento disciplinar reflecte igualmente a 3

dias na antiguidade.

Para as organizações, de acordo com Souto (2008), o absentismo ocasiona não só custos directos,

mas também indirectos representados pela redução da produtividade organizacional, aumento do

custo da produção, desorganização das actividades planificadas, redução da qualidade do produto

ou serviços prestados, redução da eficiência no trabalho, problemas administrativos, limitação de

desempenho institucional e até mesmo obstáculos para os gestores na mensuração dos seus

feitos.

4.2.2. Cálculo do índice de Absentismo na Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica Fez-se o levantamento das faltas registadas em 2016 e, segundo dados recolhidos, foram

verificadas no total 147 faltas, dentre justificadas e não justificadas. Sendo que cada falta

representa 8 horas diárias, concluímos que 1176 horas perdidas (horas não trabalhadas por faltas)

no período de Janeiro a Dezembro.

Foram registados igualmente 29 pedidos de dispensas, sendo para atender assuntos familiares,

estudantis e outros. Analisada a duração das despensas, verificou-se que 504 horas foram

perdidas, registando-se um cumulativo de 1680 horas perdidas no ano.

Foi usada a fórmula de cálculo de índice de absentismo proposta por Marras (2000), cujos

resultados são apresentados a seguir.

Fórmula de cálculo do índice do absentismo Nhp

Ía =

x 100

NhP

Ia= Índice de Absentismo

Nhp= número de hora perdidas

NhP= número de horas planeadas

Fonte: Marras (2000)

41

Aplicando a fórmula e os dados colhidos, teremos:

1680 Horas perdidas

Ía =

x 100 =3.0% 56160 Horas planificadas

Podemos concluir que foi verificado um índice de 3%, o que significa que a instituição funcionou com 97% dos seus quadros durante o ano. Entretanto, este índice de absentismo é elevado, tendo em conta que Bispo (2007, apud AGUIAR, 2009, p. 106) relata que um índice considerável relativamente aceitável por alguns consultores de recursos humanos é de 2.7%. Nesta perspectiva, Chiavenato (2000) alerta aos gestores das empresas para se esforçarem em encontrar soluções para minimizar a ocorrência do absentismo, visto que nenhuma organização conseguirá se manter sólida no mercado sem ter uma força de trabalho saudável, motivada e produtiva.

Os índices elevados de absentismo afectam o desempenho dos trabalhadores de forma singular, dos grupos de trabalho e da instituição como um todo. A gerência da instituição estudada relata que alguns funcionários trabalham para além das horas normais porque têm de cumprir com as metas diárias, em decorrência das ausências de outros funcionários. Em uma reunião geral com os funcionários da instituição, relatou a sua insatisfação e preocupação pelo desempenho da instituição:

(Temos um numero elevado de funcionários com nível superior e outros frequentando o curso superior mas o desempenho não é satisfatório. Regista-se o “entra-e-sai” dos funcionários sem tempo de pensar para a instituição…)

Até referiu que teria dificuldades na avaliação do desempenho de alguns dos seus colaboradores, visto que não se visualiza as suas realizações, o que consequentemente afecta na mensuração do desempenho da organização como um todo. É importante recordar que a avaliação de desempenho, segundo Chiavenato (1999), constitui um processo que mede o desempenho do funcionário. É a identificação, mensuração e administração do desempenho humano dentro das organizações.

42

CAPITULO V: CONCLUSÃO E SUGESTÕES.

5.1. Conclusão

O fenómeno absentismo foi de forma intensa estudado por pesquisadores mostrando as suas causas e consequências para o indivíduo funcionário, grupos de trabalho e organizações.

Mediante os dados colectados e analisados no decorrer da pesquisa de campo associada a literatura, pode-se concluir que as causas geradoras do absentismo dos funcionários são diversas. No conjunto dessas causas podemos destacar as condições de trabalho ineficientes, doenças, assuntos familiares, na falta de motivação e estímulo aos colaboradores e integração precária do trabalhador aos objectivos ou a vida da organização.

Nos dados da pesquisa podemos destacar que no respeitante aos motivos de ausência dos funcionários durante a jornada laboral os assuntos familiares assumem maior percentagem (33%). No que respeita ao que motiva aos funcionários faltarem ao serviço são problemas de saúde com doenças (56%) e Condições de trabalho desagradáveis no segundo plano com (15%) dos dados. Além disto, temos o que menos agrada os funcionários, onde se destaca as condições de trabalho ineficazes.

Diante destas situações temos um índice de absentismo de 3% no ano, o que é considerado elevado na óptica de analistas e estudiosos de recursos humanos. Este índice é resultante de 1680 Horas perdidas durante o ano na sequência de faltas ao serviço e pedidos de despensas. Como se sabe, as consequências são imensuráveis, desde o nível organizacional, grupal até ao nível do indivíduo.

Quanto às consequências do absentismo para a instituição, segundo dados da direcção, vão desde a perda de produtividade, insatisfação dos demais colaboradores, fraco desempenho institucional, insatisfação do grupo alvo (o público), perda de credibilidade da organização.

43

5.2. Sugestões

Entre as sugestões para a minimização ou mesmo a anulação do absentismo, destacam-se a implementação de programas de treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos, realização de reuniões ou sessões regulares de estudos de legislação com temas destacando a importância do funcionário na instituição, motivação, stress, relacionamentos interpessoais e ética, todos com enfoque organizacional. Há necessidade do melhoramento das condições de trabalho, visto que os funcionários precisam trabalhar em conforto.

Deve haver um controlo selado sobre assiduidade dos funcionários, fazendo análise dos motivos das ausências dos mesmos na instituição, o que contempla um dos aspectos fundamentais do controlo do absentismo que assenta na análise das suas causas.

É necessário aconselhar os funcionários sobre as consequências do absentismo quer no nível organizacional, grupal e individual.

Um dos aspectos fundamentais é a aglutinação dos objectivos organizacionais possibilitem o alcance dos objectivos individuais dos funcionários. Ressalta-se a importância do investimento na qualidade de vida dos trabalhadores como forma de aumentar a motivação, incentivar o trabalho em equipa e a harmonia entre os colaboradores, aumentando desta feita a produtividade institucional.

Dentro das medidas, sugere-se elogios públicos aos funcionários que apresentarem menor número de faltas e menor fluxo de ausências, e aplicação de medidas disciplinares aos que apresentarem maior número de faltas e ausências e outras medidas disciplinares, tornando este fenómeno como um dos indicadores importantes a tomar em consideração no processo de planificação da instituição.

44

REFERÊNCIAS Bispo, Patrícia. Empresa alcança baixo índice de absentismo. Disponível em <http//Carreira.empregos.com.br/comunidades/rh/fique por dentro/rh.shtm. acesso em 25de Fevereiro de 2017. CASTRO, Alfredo Pires de C. Manual de Gestão de Pessoas e equipes: Estratégias e tendências. São Paulo: Gente, 2002. CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações, 3ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: como transformar os gerentes em gestores de pessoas, 4 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução á teoria geral da administração, 6 ed. Rio de Janeiro:

Campus, 2000. CHIAVENATO, I. Teoria Geral de Administração. São Paulo, 6. ed. McGraw-Hill, 1999. COUTO, H. A. Absentismo. Uma visão bem maior que a simples doença. Ergo n.2. jul. 1982. DEJOURS C. A loucura do trabalho. Estudo da Psicopatologia do Trabalho. Trad. Ana Isabel Paraguay e Lúcia Leal Ferreira. 5ª Edição, São Paulo: Cortez Oboré, 1992. Decreto 30/2001, de 15 de Outubro. Normas de Funcionamento dos Serviços de Administração Publica. Conselho de Ministros. Maputo, Imprensa Nacional, 2001. Decreto 62/2009, de 8 de Setembro. Regulamento do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado. Conselho de Ministros. Maputo, Imprensa Nacional, 2001 GROTE, D. O Indicador de performance. Perguntas e respostas. Campus: Rio de Janeiro, 2003. HALL, Pearson Prentice. Organizações: Estruturas, processos e resultados. 8 ed. São Paulo: 2004. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia de trabalho Cientifico 4.ed. São Paulo, atlas 1995 Marras, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. São Paulo: Futura. 2000 NASCIMENTO, Gilza Marques do. Estudo do absentismo dos trabalhadores de enfermagem. Ribeirão Preto: Universidade de São Paulo. 2003. POLIT, D.; HUNGLER, B.P. Fundamentos de Pesquisa em Enfermagem. Porto Alegre: Artes Médicas, 1995.391p PONTES, B.R. Avaliação de desempenho: nova abordagem 7 ed. São Paulo: Ltr, 1999.

45

QUICK T. C. & Lapertosa J. Análise do absentismo em Usina Siderúrgica. Rev. Bras. de Saúde Ocupacional. vol. 18, n. 69, 1982 REICHEL, Harduin. Treinamento e de Desenvolvimento. Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008 SCHMIDT, M. J. Natureza das condições de trabalho da enfermagem. Revista Paulista de Enfermagem, vol.4, Jul. Set. 1986. SOUTO, D. F. Absentismo Preocupação Constante das Organizações. Rio de Janeiro: 1998. SOUZA, S. R. O. S. Factores que contribuem para o absentismo da enfermagem na unidade de doenças infecto Parasitárias. Rio de Janeiro, Escola de Enfermagem Alfredo Pinto, 1992 WISNER. A. A inteligência no trabalho. São Paulo. Fundacentro/Unesp. 1994. STOCKMEIER, T. E. Programa de combate ao Absentismo. Disponível em <http://www.drthomas.med.br>. Acesso em: 25 Fev. 2017.

APÊNDICES

1

Apêndice 1. Questionário 1

Caro Colega!!!

Quero desde já endereçar-lhe as minhas saudações e votos de muita saúde. O presente questionário visa colher informações do seu sector de trabalho para fins académicos e se enquadra no projecto de pesquisa, na área de Gestão de Recursos Humanos, com o tema Absentismo Vs Desempenho Institucional. A informação a ser colhida não será usada para outros fins que não se enquadrem neste tema, ora responda as questões com toda clareza e não é necessário se identificar.

Os meus antecipados agradecimentos.

1.

Dados Pessoais.

 

a)

Sexo

M/

F

b)

Idade:

Anos

c)

Tempo de Serviço:

 

Anos

2.

Situação conjugal (marque com X)

a)

Casado [ ]

 

b)

Divorciado [ ]

 

c)

Solteiro [ ]

 

d)

União de Facto [

]

e)

Nº de Filhos [ ]

Desempenha alguma função de Chefia e Confiança? Sim Qual:

Não

3.

Categoria Profissional (marque com X)

 

a)

Agente de Serviço [

]

b)

Assistente Técnico [

]

c)

Técnico administrativo [

]

d)

Técnico Profissional de Administração Pública [

]

e)

Técnico Superior N1 [

]

f)

Outras

4.

Nível Académico (marque com X)

 

5ª Classe [

]

7ª Classe [

]

10ª Classe [

]

11ª 12ª Classe [ Ensino Superior [

] ] Concluído: Sim [

]

Não [

]

Área de Formação/Curso

Área de Trabalho

2

5. Tem se ausentado do Serviço? Indique os motivos de ausência e duração. (marque com

X)

Motivo

Sim

Não

Ir ao Banco

   

Consulta Médica

   

Assuntos Familiares

   

Assuntos pessoas

   

Atender Assuntos escolares

   

a)

Outros Motivos: Mencione

 

6.

Faltas ao Serviço

 

a)

Quais são os motivos de faltar ao Serviço? (marque com X)

 

b)

Insatisfação [

]

c)

Doença [

]

d)

Desmotivação [

]

e)

Liderança Ineficaz [

]

f)

Licença de Parto/Paternidade [

]

g)

Insuficiência de equipamentos de trabalho (Secretárias, Computadores, Impressoras) [

]

b)

Outros Motivos [

]. Indique os motivos

 

7.

Quais os aspectos que podem ajudar para aumentar a sua produtividade no trabalho. (marque com X)

a)

Incentivos [ ]

 

b)

Bom relacionamento com a Chefia [ ]

 

c)

Relacionamento com os demais colegas de trabalho [

]

d)

Boa Liderança [ ]

 

e)

Melhoramento das Condições de Trabalho (ambiente e equipamento de trabalho) [ ]

 

f)

Outras

8.

Expectativas em relação ao trabalho (marque com X)

 

c)

Desenvolvimento Técnico e Profissional [

]

d)

Melhoria Financeira [

 

]

e)

Evolução individual na Instituição [

]

f)

Outras

3

a) Trabalho em equipa [

b) Nível salarial [

c) Atitudes da Liderança [

]

]

]

d) Atitudes dos demais colegas. [

]

e) Profissionalismo dos colegas [

]

f) Abnegação dos Colegas [

g) Outras

]

10. O que consideras menos agradável na instituição (marque com X)

a)

Organização ineficiente do trabalho [

]

b)

Condições de segurança no trabalho ineficazes [

]

c)

Falta de reconhecimento da liderança [

 

]

d)

Maus tratos pelo chefe [

]

e)

Falta de coesão dos funcionários [

]

f)

Falta de controlo da liderança [

]

g)

Outras

Muito Obrigado

1

Apêndice 2. Questionário 2

Exmo. Senhor!!

O presente questionário visa recolher informações do sector em que V.Excia é digno responsável para fins académicos e se enquadra no Projecto de Pesquisa, na área de Gestão de Recursos Humanos, com o tema Absentismo Vs Desempenho Institucionalpara os trabalhadores dessa instituição. A informação a ser colhida não será usada para outros fins que não se enquadrem neste tema.

Os meus antecipados agradecimentos.

1. Situação Institucional.

Nº de Trabalhadores.

Homens

1. Situação Institucional. Nº de Trabalhadores. Homens Mulheres Total 2. Nº de Funcionários por Categoria.  

Mulheres

Institucional. Nº de Trabalhadores. Homens Mulheres Total 2. Nº de Funcionários por Categoria.    

Total

Institucional. Nº de Trabalhadores. Homens Mulheres Total 2. Nº de Funcionários por Categoria.     Nº

2. Nº de Funcionários por Categoria.

   

Nº de Funcionários

 

Categoria

H

 

M

T

Técnicos Superiores

     

Técnicos

     

Profissionais

de

Administração

Pública

Técnico

     

Administrativo

Assistente Técnico.

     

Agentes de Serviço

     

3.

Funcionários por Cargo de Chefia e Confiança

 
   

Nº de Funcionários

 

Cargo

H

M

T

Chefe

de

     

Departamentos

Chefe de Repartições

     

Chefes de Secção

     

4. Nº de Faltas registadas de Janeiro a Dezembro de 2016 e pedidos de dispensas.

Categoria

Nº de Faltas Registadas

 

Pedidos de dispensas Registadas

Justificadas

Injustificadas

Total

Despensas

Total de

2

dias Técnicos Superiores Técnicos Profissionais de Administração Publica Técnico Administrativo Assistente
dias
Técnicos
Superiores
Técnicos
Profissionais
de
Administração
Publica
Técnico
Administrativo
Assistente Técnico.
Agentes de Serviço

5.

Motivos de ausência (faltas) alegados pelos funcionários percebidos pela gerência (Marque com X)

 

h)

Ir ao Banco [

]

i)

Consulta Médica [

]

j)

Assuntos Familiares [

 

]

k)

Atender Negócios [

 

]

l)

Atender Assuntos escolares [

]

m)

Falta de alinhamento dos funcionários aos objectivos da organização [

]

n)

Insuficiência de equipamentos de trabalho (Secretárias, Computadores, Impressoras) [

]

o)

Ociosidade do Funcionário [

]

p)

Outros Motivos [

]. Indique os motivos

 

6. Quais são as medidas que a instituição usa para reduzir o absentismo (Faltas dos funcionários).

7. Quais são as medidas que a instituição usa para motivar e reter os funcionários na instituição?

Muito Obrigado

Apêndice 3. Grelha de Observação

Data

/02/2017

Local: Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica

Aspecto a observar

Constatação

I

Condições de trabalho

Sim

Não

1

Computadores suficientes

   

2

Secretárias suficientes

   

3

Impressoras suficientes

   

4

Iluminação salubre

   

5

Presença de humidade

   

6

Cadeiras em condições

   

7

Espaço de trabalho confortável

   

O Autor

Bernardo Acendino Donça

Apêndice 4: Grelha de Entrevista

Data

/02/2017

Local: Direcção Provincial da Juventude e Desporto de Manica

Questões

 

Respostas

1

Quantos funcionários com ensino superior com apoio da instituição

 
 

No cômputo geral, quantos funcionários que

 

2

tiveram apoio da instituição na formação em diferentes níveis.

 

Sobre condições de trabalho, quais são as

 

3

dificuldades que a instituição tem.

 
 

Quais são os motivos mais comuns para os

 

4

funcionários faltarem ou ausentarem-se do serviço

5

Qual tem sido o impacto das ausências ou faltas dos funcionários na instituição

 
 

Tem

se

realizado

sessões

de

estudos

de

 

6

legislação

com

os

funcionários?

Quantos

mensais

 
 

Quais são as medidas tomadas pela instituição

 

7

para reduzir as ausências e faltas dos funcionários

O Autor

Bernardo Acendino Donça

ANEXOS

MAPA DE FALTAS 21 DE JUNHO A 20 DE JULHO 2016

MAPA DE FALTAS 21 DE JUNHO A 20 DE JULHO 2016