Universidade Lincungo

Faculdade de Economia e Gestão

Curso de Gestão de Recursos Humanos

Percursos Profissionais e Necessidades Organizacionais

Beira
2022
Percursos Profissionais e Necessidades Organizacionais

Trabalho de Carácter Avaliativo da

cadeira de Técnicas de
Desenvolvimento do Pessoal e Gestão
por Competências (TDP-GC), 3º ano,
curso de Gestão de Recursos
Humanos a ser apresentado no
departamento de Economia e Gestão.

Docente: Msc. Armindo Vilanculo

Beira
2022
Índice

Capítulo I: Introdução.................................................................................................................4

1.1 Contextualização..........................................................................................................4

1.2 Objectivos.....................................................................................................................5

1.2.1 Geral......................................................................................................................5

1.2.2 Específicos............................................................................................................5

1.3 Metodologias................................................................................................................5

Capítulo II: Perfis de Competência.............................................................................................6

2.1 Trajectórias ou percursos profissionais........................................................................6

2.2 Tipologia de Percursos Profissionais...........................................................................9

2.2.1 Mapeamento de competências profissionais.......................................................12

2.3 Necessidades organizacionais....................................................................................13

Capítulo III: Conclusão.............................................................................................................15

Referências bibliográficas.........................................................................................................16
Capítulo I: Introdução

1.1 Contextualização

As organizações incrementam e investem, cada vez mais, no desenvolvimento profissional do
s seus colaboradores de forma a permanecerem competitivas no mercado. Assim, são várias as 
organizações que disponibilizam ferramentas para o desenvolvimento de objetivos de carreira 
e planos de ação que as sustentem.

Uma vez que nas carreiras profissionais, a progressão na carreira assenta no estatuto,
conhecimento e reputação individual conquistada junto dos pares e permite o acesso a tarefas
mais exigentes ou desafiantes, melhoria das retribuições e maior acesso ao conhecimento.

Assim sendo, o objectivo do trabalho é de oferecer uma visão sobre trabalho temporário,
nomeadamente percursos profissionais (com criação de uma tipologia) e satisfação no
trabalho de trabalhadores temporários, relativamente a determinados aspectos do trabalho.
Trata-se de uma análise que incidiu sobre os trabalhadores afectos a uma agência de uma
empresa de trabalho temporário (empresa fotográfica).

Assim, como estrutura do trabalho o mesmo esta estruturado em 3 capítulos onde:

 Capítulo 1: é a parte da introdução do trabalho, onde contem a contextualização, os

objectivos e a metodologia usada;
 Capítulo 2: é a parte do marco teórico, onde o grupo trousse as trajectórias ou
percursos profissionais, a tipologia de percursos profissionais, o mapeamento de
competências profissionais e as necessidades organizacionais;
 Capítulo 3: é a parte da conclusão e por fim;
 Referências bibliográficas.
1.2 Objectivos

1.2.1 Geral

 Compreender quais os percursos profissionais e necessidades organizacionais.

1.2.2 Específicos

 Analisar a tipologia de percursos profissionais para uma agência fotográfica

 Apresentar uma tipologia de percursos profissionais para uma agência fotográfica;
 Descrever as necessidades organizacionais da empresa.

1.3 Metodologias

Segundo MARCONI e LAKATOS (2009, p. 83), o método, é “o conjunto das actividades

sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objectivo -
conhecimentos válidos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e
auxiliando as decisões do cientista”.

Para o presente trabalho usaremos o Métodos Bibliográfico que segundo MARCONI e

LAKATOS, (2005), é uma técnica de obter dados relativos à experiência íntima de alguém
importante para o conhecimento do objecto em estudo.
Capítulo II: Perfis de Competência

2.1 Trajectórias ou percursos profissionais

A trajetória é um percurso que se inicia com a entrada na vida ativa se prolonga até ao
emprego atual. É precedida da frequência do sistema de ensino formal e inclui a eventual
realização de cursos de formação e de atividades profissionais complementares, a análise dos
movimentos de mobilidade escolar e social, a origem social e o lugar de classe, atendendo, em
particular, à natureza do vínculo contratual.

Consideramos aqui, que o conceito de trajetória nos permite interpretar os percursos de

aprendizagem e profissionais como resultado da articulação entre as estruturas sociais
objetivas, que a determinam, e a ação social do sujeito, relativa à margem de liberdade e de
escolha de que este dispõe na orientação da sua vida; deste modo, ao nível educativo,
formativo e profissional, a trajetória constitui uma “(…) articulação entre a estrutura do
mercado de trabalho e o percurso socioeconómico e educativo dos indivíduos (…)” (Paul,
1989:107).

A evolução dos mercados de trabalho tem trazido espaço para uma acepção de carreira algo
diferente e que resulta essencialmente da conjugação de duas componentes da perspectiva de
“carreira externa”: por um lado, as oportunidades e, por outro lado, as opções ou interesses
próprios.

Esta acepção de carreira corresponde fortemente à ideia de trajectória ou percurso

profissional, enquanto acumular de experiências de trabalho e aprendizagens ao longo da
vida, privilegiando a responsabilidade do indivíduo, independentemente das organizações
onde ocorre e até da profissão (cf. Gomes et al., 2008).

Tal implica, que os próprios trabalhadores desenvolvam, implementem e monitorizem metas e

estratégias profissionais, processo este que envolve um equilíbrio constante entre o desejado e
o possível, entre os custos despendidos e os benefícios alcançados.

Vicent (1993, cit. por Gomes et al., 2008) sugere uma tipologia que liga o indivíduo à
organização e à ocupação, identificando quatro percursos de carreira: o percurso “relógio
dourado” – em que o trabalhador permanece na mesma empresa durante todo o seu percurso
laboral; o percurso “migrante” – em que o trabalhador desempenha a mesma função ao longo
da vida, mas em várias empresas; o percurso “serpenteante” – em que o trabalhador não
desempenha a mesma função ao longo da vida e fá-lo em várias empresas; e o percurso
“quebrado” – caracterizado por grande descontinuidade nas funções desempenhadas ao longo
percurso laboral.

Não obstante, existem autores que sublinham a importância da influência externa (conjuntura
do mercado de trabalho) sobre as opções do indivíduo, no contexto da definição do seu
percurso profissional. Ou seja, alguns modelos têm o seu focus de análise nos efeitos que a
flexibilidade de trabalho e emprego tem nos itinerários individuais. A flexibilidade de
trabalho e emprego é um fenómeno que inclui a descontinuidade dos percursos profissionais,
relações entre vários empregadores, períodos de desemprego, etc. (cf. Casaca, 2005b).

Kovács (2002) apresenta um modelo analítico complementar, que procura apreender, a partir
de dois eixos, as trajectórias dos indivíduos no mercado de trabalho: o da estabilidade de
emprego e o da qualificação.

Assim, é possível identificar quatro tipos ideais de percursos: o da “flexibilidade qualificante”

– situação em que a mobilidade entre empregos e a ausência de estabilidade contratual
decorre de uma opção individual, estando associada a um investimento progressivo das
qualificações profissionais; o da “flexibilidade precarizante”, em que a mobilidade entre
empregos está relacionada com ocupações pouco qualificadas; o da “estabilidade
profissional”, quando o indivíduo em causa, além de beneficiar de estabilidade contratual,
exerce um trabalho variado e qualificado, tem oportunidades de aprendizagem e progressão
profissional; e o da “estabilidade ameaçada”, que descreve situações em que os indivíduos
gozam de um vínculo contratual estável, mas o trabalho que desenvolvem é pobre em
conteúdo, pouco qualificado e são limitadas as oportunidades de valorização profissional.

Num estudo que apresenta resultados de um projecto de investigação sobre emprego flexível,
Kovács (2005) estabelece três grandes tipos de trajectórias de flexibilidade de emprego,
nomeadamente: a trajectória de “flexibilidade qualificante”, a “flexibilidade precarizante
transitória” e a “flexibilidade precarizante contínua”.

Sendo uma tipologia ajustada ao estudo da flexibilidade não prevê percursos de estabilidade,
como apresentados no parágrafo anterior, e são admitidas duas tipologias no percurso de
“flexibilidade precarizante” – a “transitória”, em que a transição entre empregos para os
jovens, com níveis de qualificação elevados ou médios, tende a ser pobre em conteúdo e com
pouco recurso às suas qualificações.

Nestes casos pretende-se “ganhar currículo”, enquanto se espera um emprego melhor. Na

“flexibilidade precarizante contínua” apresenta-se mobilidade lateral intensa e involuntária.
Na maioria dos casos são indivíduos de média a baixa escolaridade, não investindo na
formação e tendendo à permanência em situações de baixas remunerações e elevado risco de
desemprego (Kovács, 2005).

Casaca (2005), por sua vez, apresenta sete tipos de percursos laborais, tendo-os concebido
para a análise de conteúdo de entrevistas:

 Tipo 1 – “Percurso de inserção sócio laboral de estabilidade ameaçada”;

 Tipo 2 – “Percurso estável de inserção sócio laboral”;
 Tipo 3 – “Percurso estável de inserção sócio laboral e de desenvolvimento
profissional”;
 Tipo 4 – “Percurso flexível de inserção sócio laboral e de desenvolvimento
profissional”;
 Tipo 5 – “Percurso flexível de precariedade com expectativas de transição/inserção”;
 Tipo 6 – “Percurso flexível de inserção sócio laboral”; e
 Tipo 7 – “Percurso flexível de precariedade” (precariedade persistente).

Para cada um destes tipos está associada uma definição que envolve as rotações de emprego,
o enquadramento sócio laboral (existência de contratos precários, vínculo ao regime de
Segurança Social), as perspectivas de transição para outra situação laboral, a escolaridade, o
investimento em capital educacional e qualificacional e a remuneração auferida (cf.Casaca,
2005).

Parte-se da ideia que gerir carreiras implica conhecer as expectativas e os percursos laborais
dos trabalhadores.
2.2 Tipologia de Percursos Profissionais

Partindo das propostas apresentadas no enquadramento teórico é possível elaborar uma

tipologia ajustada à realidade do TT. Os alicerces, da tipologia apresentada, foram
estabelecidos com base neste quadro teórico, na análise dos resultados da aplicação prévia dos
testes do inquérito por questionário e do contacto privilegiado com profissionais experientes
na área do recrutamento e selecção para TT. Assim, constituíram-se cinco tipos de percursos
profissionais (Quadro), com uma breve descrição do perfil que se espera enquadrável na
análise empírica.

Tipo 1 Percurso estável, com flexibilidade por opção

Sem rotações significativas de emprego nos últimos anos; situações contratuais
anteriores estáveis; remuneração elevada; opção individual, que pode estar associada
a um investimento progressivo das qualificações e/ou aproveitando oportunidades de
trabalho; funções associadas a alguma especialização; confiança ou futuro
profissional e sentimento de utilidade da formação para melhorar as suas expectativas
em relação ao futuro profissional.
Tipo 2 Percurso estável, com flexibilidade por inevitabilidade
Sem rotações significativas de emprego nos últimos anos; situações contratuais
anteriores estáveis; remuneração média, situação actual por necessidade; investimento
progressivo das qualificações profissionais, mas sem oportunidades de
aproveitamento; pouca confiança no futuro profissional e baixo sentimento de
utilidade de formação para melhorar as suas expectativas em relação ao futuro
profissional.
Tipo 3 Percurso flexível por opção
Com rotações de emprego nos últimos anos; situações contratuais anteriores flexíveis;
remuneração média a elevada; situação actual por opção individual; investimento
progressivo das qualificações profissionais; confiança no futuro profissional e
sentimento de utilidade da formação para melhorar as suas expectativas em relação ao
futuro profissional.
Tipo 4 Percurso flexível por inevitabilidade
Com rotações de emprego nos últimos anos; situações contratuais anteriores flexíveis;
remuneração média a baixa; situação actual por necessidade; sem investimento
progressivo das qualificações profissionais; ocupações pouco qualificadas; pouca
confiança no futuro profissional e sentimento de utilidade da formação para melhorar
as suas expectativas em relação ao futuro profissional.
Tipo 5 Percurso flexível indiferente
Com rotações de emprego nos últimos anos; situações contratuais anteriores flexíveis;
remuneração média a baixa; situação actual indiferente; sem investimento progressivo
das qualificações profissionais; ocupações pouco qualificadas; pouca confiança no
futuro profissional e sentimento de utilidade da formação para melhorar as suas
 expectativas em relação ao futuro profissional

Para aplicação da tipologia criada anteriormente recorreu-se às variáveis e aos indicadores do

estudo, conseguidos através do questionário. O enquadramento dos TTs, em cada um dos
tipos de percurso foi alcançado por se atribuir o maior peso aos indicadores “percepção sobre
o actual TT no percurso profissional”, “preferência pela actual situação contratual” e
“situações contratuais anteriores”, da variável “percurso profissional”.

O sistema de mensuração objetiva conhecer o que o funcionário domina sobre conhecimentos

e habilidades que possam estar correlacionados aos negócios e atividades da empresa ou ao
projeto em andamento. Este modelo, adotado pelo BB, propõe uma base de registro que
cataloga conhecimentos, experiências e habilidades dos funcionários, determinantes para a
competente realização dos trabalhos

Conhecimentos em torno da profissão – são registrados em dois bancos de dados,

estruturados com base na taxonomia da árvore de conhecimentos. O primeiro contém os
conhecimentos auto-adquiridos, fruto de autodesenvolvimento, registrados em escala
prédefinida pela empresa (conhecimento básico, intermediário ou avançado, por exemplo). No
segundo banco de dados foram registrados os conhecimentos adquiridos em eventos oficiais e
certificados, tais como treinamentos empresariais, cursos de formação (graduação, pós,
mestrado e doutorado), certificações de idiomas e outras certificações de conhecimentos
existentes no mercado. Com essas informações podem-se definir áreas críticas em que a
organização deva incentivar a capacitação e o desenvolvimento, ou mesmo estruturar planos
de transferência de conhecimentos entre funcionários e equipes.

Experiências Profissionais – Esta dimensão tem por finalidade registrar a experiência e a

trajetória profissional do funcionário. Pode-se dizer que existe boa correlação entre cargos ou
funções ocupadas e a competência no trabalho. Assim, este banco de dados receberá o
histórico profissional de todos os funcionários dentro e fora da empresa, tais como cargos e
funções ocupados, participação em projetos, estágios, entre outras experiências, além do
tempo de exercício em cada atividade, o que poderá dar uma idéia da senioridade ou
experiência do indivíduo na profissão. Conhecer a fundo a experiência profissional dos
funcionários é passo primário para a otimização de potencial.

Pode-se, com eles, aprimorar os sistemas internos de provimento, nomeação e movimentação,

orientar o desenvolvimento das carreiras, facilitar caminhos de desenvolvimento.
Em síntese, municiar a direção da área de Gestão de Pessoas para decisões muito mais
precisas em termos de gestão de carreira.

Habilidades dos funcionários - Esta dimensão preocupa-se em conhecer as habilidades

fundamentadoras dos processos da organização. Trata-se da mais importante informação
sobre a competência do funcionário no processo de trabalho. É a partir desta informação que a
empresa passa, de um lado, a conhecer o quanto os funcionários dominam as habilidades
críticas para o sucesso dos projetos e do negócio, e de outro, a acompanhar o seu
desenvolvimento e a sua transferência entre funcionários e equipes. As habilidades dos
funcionários foram divididas em três dimensões:

 Habilidades básicas – são habilidades vinculadas aos valores maiores da organização,

negócio ou projeto, que a empresa espera que estejam presentes nas atitudes e no
comportamento cotidiano de todos os funcionários.

 Habilidades gerenciais – valores, atitudes e comportamentos desejados do segmento

gerencial da organização.

 Habilidades técnicas ou específicas – habilidades diretamente vinculadas aos

processos de trabalho

Neste caso, o sistema de avaliação 360 graus foi escolhido. São quatro as dimensões de
avaliação. De baixo para cima (subordinado-gerente), de cima para baixo
(gerentesubordinado), lateral (entre pares da equipe) e auto-avaliação. O sistema permite que
o funcionário tenha suas habilidades avaliadas semestralmente no trabalho.

Produção - o quarto banco de dados diz respeito à produção do funcionário. Este banco de
dados é quantitativo e, no Banco do Brasil, reúne as informações referentes ao desempenho
alcançado pelas equipes de trabalho e funcionários, frutos de um acordo de trabalho e metas
previamente estabelecido.
2.2.1 Mapeamento de competências profissionais

A construção de um modelo de desenvolvimento profissional referenciado em competências

pressupõe uma integração entre as estratégias, os objetivos e as metas organizacionais com a
ação dos indivíduos e equipes através do conhecimento, habilidades e atitudes.

As competências profissionais são mapeadas e descritas tomando por base a ação das pessoas
e equipes no contexto em que sua função e o seu local de trabalho estão inseridos. Essa
metodologia busca dar clareza aos participantes do processo com relação à expectativa de sua
atuação. As competências mapeadas são classificadas nesses cinco grupamentos, dando
também uma noção do equilíbrio do mapeamento com relação à estratégia da organização. Ou
seja, os mapeadores de competências são orientados a propiciar um equilíbrio na referência
profissional / laboral com relação às definições estratégicas do BB.

Uma outra parte do processo é a inter-relação das competências mapeadas com uma
taxonomia de conhecimentos baseada em classificação oficial. Essa classificação permite que
se faça um vínculo matricial com as várias ações de desenvolvimento existentes (cursos
internos e externos, programas de leitura apoiados em bibliografia validada, filmografia,
estágios etc) de modo a propiciar aos participantes do sistema (funcionários), a condição de
buscar, no âmbito do conhecimento, opções para garantir a diminuição nos gaps de
competências que lhes garantam um melhor desempenho, uma análise para a ascensão
profissional ou o atendimento de interesses de aprimoramento pessoal.

Outros vínculos pretendidos são o de promover a relação entre as competências e as áreas de

negócio e de apoio ao negócio, e também à vocação das diversas unidades da empresa, de
modo a possibilitar a identificação de talentos que possam contribuir de modo imediato com
sua atuação para as necessidades das diversas áreas, possibilitando movimentações verticais
(ascensão) e horizontais (movimentações) de maior qualidade para a organização.
2.3 Necessidades organizacionais

A necessidade organizacional é uma mudança planeada em qualquer parte do sistema,

sistema concreto (linha de produção) ou sistema de valores (cultura) de uma organização. As
mudanças decorrem da necessidade de modernizar, atualizar, o mundo está mudança a toda
instante, é preciso acompanhar a evolução para não ficar em desvantagem.

Actualmente, as organizações vivem sob uma constante pressão motivada pela realidade da
mudança económica e, consequentemente, organizacional, bem como da adaptação
tecnológica e competitiva, provenientes da globalização (Stefano, Zampier e Maçaneiro,
2006). É devido a esta que as organizações se vêm perante a imposição de uma necessidade
de criarem estratégias inovadoras que permitam a promoção da sua vantagem competitiva,
imprescindíveis para a sua sobrevivência que advém quer do que são as necessidades e
desejos dos clientes (externos e internos), quer do que se refere às próprias organizações e a
sua produtividade, qualidade, inovação e adaptação ao mercado por parte das próprias
organizações.

A Organização Científica do Trabalho, abordagem clássica desenvolvida por Taylor, salienta

a importância de estabelecer rotinas na vida organizacional, especificando-se funções dos
trabalhadores, bem como tarefas associadas a essas mesmas funções e, estabelecendo-se,
assim, uma comparação entre a imagem de uma organização associada às peças de uma
máquina e as pessoas que iriam executar determinadas tarefas, cujo objectivo fundamental se
focava na produtividade e obtenção de lucro económico, em detrimento do bem-estar e
satisfação dos colaboradores. Assim, tal como numa máquina com suas peças com um
desenho e gestão específicos, também o ser humano, trabalhando de forma harmoniosa e
inter-relacionada, tem capacidade de alcançar um determinado objectivo através das suas
ferramentas (Morgan, 1986, citado por Chambel & Curral, 2008).

Posteriormente, a abordagem da Escola das Relações Humanas, nos finais dos anos vinte do
século XX, toma como prioritário o ser humano, o trabalhador, destacando-se as suas
motivações, sentimentos, satisfação e bem-estar. Começa assim uma nova fase em que a
motivação humana, quer psicológica, quer social, está no centro das preocupações das
organizações, ao contrário do que acontecia com a abordagem clássica, cuja prioridade
passava pela obtenção de resultados tangíveis e cuja recompensa obtida pelos trabalhadores se
resumia a aspectos materiais (Chambel & Curral, 2008).
Desta abordagem, destaca-se a investigação de Elton Mayo e a sua experiência de Hawthorne,
em que o simples acto de demonstrar preocupação para com as pessoas, se revela suficiente
para a sua motivação e satisfação, fazendo-as, consequentemente, produzir mais e melhor. A
principal lição retirada desta experiência é o facto de o indivíduo ser mais produtivo, ter
melhor desempenho e satisfação nas suas actividades, aquando da integração num grupo onde
existe a entreajuda e a cooperação entre os membros, sem serem submetidos a uma autoridade
inflexível e marcada (Cubbon, 1969).

Sendo as pessoas o principal desafio das organizações de hoje, é também um desafio a sua
satisfação, nomeadamente através do desenvolvimento das suas qualificações, da criação de
ambientes que incitem a sua produtividade, empenho e motivação e, claro, fazer uma gestão
adequada destes factores no que diz respeito a conduzir as pessoas aos objectivos globais da
empresa e aos seus próprios objectivos.

É na sequência desta perspectiva de maior preocupação com o trabalhador que assentam as

organizações de hoje em dia, bem como a gestão dos seus colaboradores. Dada a importância
associada a estes, a maioria das organizações revela grande preocupação em fomentar Práticas
que permitam dar algum suporte aos seus colaboradores, estabelecendo o maior equilíbrio
possível das suas vidas, o que irá reflectir-se na sua produtividade e, claro, satisfação. Para as
organizações, estas Práticas são uma forma de manter a vantagem competitiva, atraindo a
moral e permitindo a retenção de uma força de trabalho dedicada e satisfeita (Allen, 2001,
citado por Chambel & Santos, 2009).

É perante um novo quadro organizacional de mutabilidade e modelos assentes no capital

humano e seu conhecimento que hoje está a base da criação de riqueza e da competitividade.
Capítulo III: Conclusão

Chegando ao fim do trabalho o grupo chegou a conclusão de que, com o passar do tempo e o
crescimento dos mercados de trabalho, acabou trazendo um espaço para uma acepção de
carreira algo diferente e que resulta essencialmente da conjugação de duas componentes da
perspectiva de “carreira externa”: por um lado, as oportunidades e, por outro lado, as opções
ou interesses próprios.

Esta acepção de carreira corresponde fortemente à ideia de trajectória ou percurso

profissional, enquanto acumular de experiências de trabalho e aprendizagens ao longo da
vida, privilegiando a responsabilidade do indivíduo, independentemente das organizações
onde ocorre e até da profissão.

Porem, a flexibilidade é um conceito actual, repercutindo-se de forma particular no mercado

de trabalho e no emprego. Assiste-se a uma proliferação de diversos tipos de flexibilidade,
articulando-se entre a quantitativa e qualitativa.
Referências bibliográficas

Gil, A. C. Administração de Recursos Humanos: um Enfoque Profissional. Atlas. 1994

Lakatos, Eva Maria; Marconi, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. 4ª

ed., rev. e ampl. São Paulo: Atlas. 2001. 288 p.

MARTINS, Ângela Maria, A constituição de trajetórias profissionais: possíveis contribuições

ao debate sobre o trabalho docente, Revista Iberoamericana de Educación, 2008.

MARINHO, Bárbara Maria Moreira, Práticas de gestão de recursos humanos e satisfação

profissional: estudo de caso numa organização do sector das novas tecnologias, disponível
em: http://repositorio.ul.pt/bitstream/10451/7802/1/ulfpie043037_tm.pdf acesso no dia 20 de
Maio de 2014

KAST, Fremont E. e James E. Rosezweig. Organização e Administração: Um Enfoque

Sistêmico, São Paulo, Pioneira, 1976, (2 vols.).