CONHECIMENTO NA PRÁTICA

Projetos pedagógicos Terceiro setor

Foco na gestão de pessoas tem pautado a Entidades buscam na administração
maioria das mudanças nos currículos profissional a saída para obter melhores
das escolas de Administração resultados e mais credibilidade junto à sociedade Fevereiro/2010 Ano 33 - nº 284

Gente
de visão
Ouse olhar diferente
Na Era do Conhecimento,
profissionais com foco e novas
perspectivas enxergam a empresa
–e o mundo– com mais nitidez

Pensar, ousar, inovar
O conhecimento como ferramenta competitiva não é
privilégio da geração atual. Na chamada Revolução Indus-
trial, que ganhou esse nome por substituir a produção
doméstica pelo sistema fabril (um notável avanço tecno-
lógico para a época –entre 1750 e 1950), diversos proble-
mas enfrentados pelas organizações foram solucionados
pela capacidade criativa e intelectual do homem.
A diferença para os dias de hoje é que o conheci-
mento era tácito, ficava restrito ao contexto em que se
encontrava inserido. O seu domínio estava ligado ao
poder, logo, compartilhá-lo era o mesmo que perder.
Esse conceito começou a ruir com a intensificação das
transformações econômicas, políticas, sociais e cultu-
rais, a partir da década de 90, com a globalização dos
A transformação
do conhecimento
em competência é a chave
para gerar resultados e,
consequentemente, fazer
com que a força de trabalho
seja reconhecida”
mercados. As mudanças nas práticas de gestão torna-
ram-se frequentes e surgiram novas formas de orga-
nização de trabalho. Um sinal de que o conhecimento
deveria ser aberto e o acesso às informações amplo.
Nesse novo cenário, as empresas descobriram que o
que as diferenciariam nos segmentos que atuam seria a
forma como aplicariam o que conhecem. Para isso, pas-
saram a depender do capital intelectual, ou, em outras
palavras, de ter pessoas em seus quadros que saibam
pensar, criar, inovar, ousar, compartilhar.
Esse é o tom da matéria principal desta edição da
Revista Administrador Profissional. Além de desta-
car os atributos que o profissional deve ter para aten-
der as expectativas competitivas das organizações, a
ideia é mostrar aos leitores que o desenvolvimento de
Carta ao leitor
conhecimentos –não estamos falando de treinamen-
tos nem de cursos de capacitação, mas de conteúdos
que ampliam a intelectualidade– não é uma atribui-
ção exclusiva das empresas.
Todavia, não se devem furtar do direito de estimular
e proporcionar aos seus colaboradores meios de chegar
ao caminho do saber. Esses, por sua vez, precisam ter
em mente que a procura do desenvolvimento é uma
tarefa que lhes pertence. Afinal, uma coisa é receber in-
formação e ter um diploma na parede, a outra, é saber
o que fazer com o conhecimento adquirido.
A transformação do conhecimento em competên-
cia é a chave para gerar resultados e, consequen-
temente, fazer com que a força de trabalho seja
reconhecida. Certamente, os que possuem espírito
empreendedor estão um passo adiante nesse pro-
cesso, por incorporarem à capacidade de execução
coragem e ousadia para inovar. Mas, não se pode
esquecer que ser criativo e inovador são qualidades
que qualquer pessoa pode ter. Basta sair do como-
dismo da rotina para ser diferente.
Responsável pela administração dos valores nas
companhias, o atual contexto impõe aos gestores
uma série de desafios. O primeiro, e talvez o mais
importante, é o de se moldarem às exigências que
extrapolam as habilidades do cargo. É isso que fará
sensibilizar seus pares para a necessidade de se ali-
nharem aos valores, crenças e missão da empresa e,
por conseguinte, formarem uma base de conheci-
mento. Ou como diz o título da matéria: “ir além dos
muros da organização”.
Boa leitura!
Adm. Walter Sigollo
Presidente do Conselho Regional
de Administração de São Paulo -
CRA-SP
3
 Expediente
10 Conhecimento
06 Panorama

Foto: Lucas Lacaz

Editor Tendências do mercado de Programas de relacionamento acadêmico do
Conselho Regional de Administração de São Paulo trabalho e exigências do CRA-SP debatem com alunos e professores,
Ministério da Educação entre outros temas, a ética profissional e a
Presidente obrigam escolas de função social do administrador
Administrador Walter Sigollo
Administração a manter
Diretores
Adm. José Alfredo Machado de Assis
currículos atualizados
24 Perfil
O administrador Adriano Schincariol explica
Vice-presidente Administrativo porque o grupo que comanda cresce tanto
Adm. Paulo Roberto Segatelli Câmara

28 Canal Aberto
Vice-presidente de Relações Externas
Adm. Cid Nardy
Vice-presidente de Planejamento
Cursos transmitidos por TV Corporativa, dispo-
Adm. Joaquim Carlos Dias
nível no CRA-SP, visam aprimorar desenvolvi-
Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos mento profissional dos administradores

30
Adm. Teresinha Covas Lisboa
1º Secretário Estilo
Adm. Roberta de Carvalho Cardoso Aumento da consciência ambiental contribui
2º Secretário para a disseminação de um novo conceito
Adm. Antonio Geraldo Wolff de edificação: o condomínio sustentável
1º Tesoureiro
Adm. Idalberto Chiavenato
2º Tesoureiro 34 Opinião
O consultor Luiz Bersou explica porque planejar
Conselheiros requer imersão e sincronia mental profundas
Marcio Gonçalves Moreira, Anna Luiza do Amaral Boranga, Carlos dos envolvidos em cada etapa do processo
Antonio Monteiro, Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker,

14 Na Prática
Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Eduardo Reis de Magalhães, Alexandre
Uriel Ortega Duarte, Milton Luiz Milioni, Luiz Carlos Vendramini

18 Capa
Representantes no CFA: Roberto Carvalho Cardoso (efetivo) e Terceiro Setor busca
Mauro Kreuz (suplente) gestores profissionais para
Conselho Editorial para RAP 2009/2010 assumir cargos estratégicos.
Coordenadora: Adm. Teresinha Covas Lisboa. Adm. Alexandre O objetivo é obter melhores
Uriel Ortega Duarte, Adm. Anna Luiza do Amaral Boranga, Adm. resultados operacionais
Cid Nardy, Adm. Hamilton Luiz Corrêa, Adm. Luiz Carlos Ven- e mais credibilidade
dramini, Adm. Milton Luiz Milioni, Adm. Paulo Roberto Segatelli Nos últimos anos,
Câmara, Adm. Roberta de Carvalho Cardoso.
as empresas vêm
Produção
Conselho Regional de Administração de São Paulo
passando por
Depto. Marketing e Comunicação mudanças constantes.
Coordenação Editorial e Gráfica.........Entrelinhas Comunicação Ltda. Para continuarem
Editor-responsável ............................................................. Luiz Gallo (MTb 14.576)
Publicidade..................................Publicidade Nominal Representações
competitivas, buscam
Impressão.......................................................Plural Editora e Gráfica Ltda. profissionais que,
Tiragem..............................................................................50.000 exemplares
além do domínio de suas
A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Admi-
nistração (CRA-SP), sob a responsabilidade do Conselho Editorial
funções, sejam inovadores
do CRA-SP. As reportagens não refletem necessariamente a e saibam compartilhar
opinião do CRA-SP.
conhecimentos

Rua Estados Unidos, 889 - Jardim América - São Paulo - SP

CEP 01427-001 - Telefone: (11) 3087-3200
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Panorama
por Diego Sartorato
Dois programas se destacam no projeto de relacio-
namento acadêmico e garantem que o CRA-SP con-
siga manter-se próximo dos futuros administradores
que ingressarão no mercado de trabalho depois de
concluirem o ensino superior: “Visita ao CRA” e
“CRA na Faculdade”. Esses encontros proporcionam
o primeiro contato dos estudantes de Administração
com o Conselho que virá a representá-los depois de
formados, além de apresentarem as vantagens e os
serviços prestados pelo órgão em todo o Estado.
Pelo programa “Visita ao CRA”, em 2009, foi rea-
lizada uma dezena de palestras na sede do Conselho
para quase 500 alunos de faculdades de São Paulo,
do interior e do litoral, como Jundiaí, Assis, Campi-
nas, Marília, Bebedouro e Santos. As escolas podem
agendar os encontros para uma turma de alunos e
professores. Tendo um administrador como anfitrião,
os visitantes conhecem as instalações e a infraestru-
tura do Conselho e tomam conhecimento das ações
colocadas em prática na defesa da profissão e do apri-
moramento profissional.
Já o “CRA na Faculdade” realizou 28 palestras
dentro das faculdades para mais de 3,8 mil estu-
dantes no ano passado. No total, 11 palestrantes
6 7
Programas
aproximam
o CRA-SP
dos futuros
profissionais
Um dos objetivos
é mostrar as ações
colocadas em prática
na defesa da profissão
foram convocados entre o quadro de afiliados do
CRA-SP para falar com os alunos.
Nos dois encontros, a ética profissional, a fun-
ção social do administrador, o papel do CRA-SP
e de seus afiliados e outros assuntos ligados à
profissão fazem parte do diálogo entre o Conse-
lho, estudantes e professores. Os participantes ga-
nham um kit com material informativo do CRA-SP
e concorrem a uma mochila.
A maior parte dos alunos que participou das pa-
lestras na sede do CRA ou em suas próprias institui-
ções era, em 2009, do primeiro e dos últimos anos,
de acordo com pesquisa aplicada aos participantes
a cada evento. Dos 971 alunos que responderam ao
questionário, 27% eram calouros e 40%, veteranos.
Após a palestra institucional, existe a possibilidade do
CRA-SP realizar a inscrição dos estudantes, sem buro-
cracia, na própria faculdade. Benefícios como isenção da
taxa de inscrição e cobrança da anuidade somente após
a colação de grau são oferecidos. Basta que a comissão
de formatura, o centro acadêmico ou a própria faculdade
agendem a visita ao Departamento de Registro.
Durante a solenidade de colação de grau, os for-
mandos recebem a carteira profissional e já podem
ser consideradores administradores.
Mais informações: cra.academico@crasp.gov.br
PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
IBGC certifica Olho vivo
conselheiros para fugir do
de empresas desemprego
Administradores registrados por Diego Sartorato
no CRA-SP têm desconto de Laerte Leite Cordeiro e José
Augusto Minarelli estiveram no
10% nas inscrições ao programa CRA- SP para falar sobre a transfor-
mação de adversidades em oportu-
nidades no mundo dos negócios
por Luiz Gallo –especialmente em momento de
transição entre empregos. Cordeiro
Contribuir para o aprimo- é mestre em Administração pelas
ramento profissional, valori- universidades Michigan State, Har-
zar a função de conselheiro e vard e Stanford (todas nos Estados
ampliar as práticas de gover- Unidos), e Minarelli é diretor-presi-
nança nas empresas. Esses dente da consultoria Lens & Mina-
foram os motivos que leva- relli, além de ser autor conceituado
ram o Instituto Brasileiro de livros sobre RH.
de Governança Corporativa “Crises econômicas, atitudes go-
(IBGC) a lançar no ano pas- vernamentais e inovações tecnológi-
sado o seu Programa de Cer- cas provocam mudanças contínuas,
tificação. Nesse sentido, o instituto entende que, por exercer e, por isso, devemos ficar atentos
função relevante na governança corporativa das organizações, para manter a empregabilidade”,
a capacitação do administrador está muito ligada à certificação alertou Cordeiro, para quem a atua-
voltada para o Conselho Fiscal. lização constante de conhecimentos
O Guia de Orientação para o Conselho Fiscal do IBGC define e autoavaliação dos administrado-
o conselheiro como o profissional que exerce papel fiscaliza- res é o caminho para atender às exi-
dor, independente da diretoria e do Conselho de Administra- gências das empresas.
ção, e que busca, por meio dos princípios da transparência, “A empregabilidade está ligada à
equidade e prestação de contas, contribuir para o melhor de- capacidade de atualização do pro-
sempenho da organização, especialmente em relação ao con- fissional. Porém, o senso comum a
trole de seus atos internos. direciona. É preciso ter inteligência
Administradores registrados no CRA-SP têm desconto de 10% mercadológica. Inteligência gera ne-
nas inscrições. A promoção é válida para 2010. Já com o desconto, gócios e oportunidades de trabalho”,
a modalidade experiência (exige vivência de seis anos como conse- completou Minarelli. O consultor apre-
lheiro de Administração ou oito anos como executivo de primeiro sentou os seis pontos que considera
escalão em organizações) sai a R$ 810,00, e a exame (experiência primordiais para encarar a mudança
de três anos como conselheiro de Administração ou executivo de profissional: adequação vocacional,
primeiro escalão em organizações ou, ainda, ser um especialista competência, idoneidade, saúde (fí-
em governança corporativa) a R$ 990,00. sica, mental e espiritual), relaciona-
Mais informações: Marcos Jacobina (marcos.jacobina@ibgc.org.br) mentos variados e reserva financeira
ou Fernanda Pureza (fernanda.pureza@ibgc.org.br) ou fontes alternativas de renda.
Panorama
por Luiz Gallo
Os adm inist radores têm até 28 de fevereiro
para exercer o direito de optar pelo recolhimento
da contribuição sindical obrigatória em favor do
sindicato da categoria, no caso o dos Adminis-
tradores no Estado de São Paulo (Saesp).
Quem fizer essa escolha deverá encaminhar à
empresa em que está registrado uma Declaração
de Opção e uma cópia do boleto de contribuição.
Esses documentos estão disponíveis para down-
load no site do Saesp (www.saesp-sp.com.br).
A medida evita o desconto de um dia de salário,
em março, para o sindicato majoritário da orga-
nização em que trabalha. O valor da contribuição
é de R$ 26,00.
De acordo com artigo 2.º da Lei 4.769, de 9 de se-
tembro de 1965, que rege a profissão, as atividades
abaixo são pertinentes ao administrador:
a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitra-
gens, laudos, assessoria em geral, chefia intermedi-
ária, direção superior;
b) pesquisas, estudos, análise, interpretação,
planejamento, implantação, coordenação e con-
trole dos trabalhos nos campos da Administra-
ção, como: administração e seleção de pessoal,
organização e métodos, orçamentos, adminis-
tração de material, administração financeira,
administração mercadológica, administração de
produção, relações industriais, bem como ou-
tros campos em que esses se desdobrem ou aos
quais sejam conexos.
O CRA-SP alerta os responsáveis pelas áreas
de Recursos Humanos que, conforme os arti-
8
PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
Prazo de opção Indicações de leitura
pelo recolhimento
sindical expira em
P
Planejamento História da Riqueza
e Controle Financeiro do Homem:
FFundamentos e Casos Práticos do feudalismo
28 de fevereiro M
d
de Orçamento Empresarial
Masakazu Hoji e Hélio Alves da Silva
Editora Atlas, 1ª edição, 2010
E
ao século XXI
Leo Huberman
Editora LTC, 22ª edição, 2010
Medida evita o desconto Páginas: 160 – Preço: R$ 35,00
P Páginas: 330 – Preço: R$ 69,00
de um dia de salário, em março A obra mostra porque, em períodos O autor explica a história pelo es-
tturbulentos ou de bonança, o pla- tudo da teoria econômica e, ao
nejamento financeiro é parte essencial da atividade mesmo tempo, aborda a Economia por meio do estu-
empresarial. Segundo os autores, a falta desse com- do da história, conseguindo tornar mais compreensí-
gos 582 e 585 da Consolidação das Leis do Tra- portamento é um dos principais motivos de falência vel a aventura do homem sobre a terra e o seu poder
balho, o exercício das atividades mencionadas de empresas, especialmente entre as de pequeno e de transformar a vida.
acima, mesmo que o registro do profissional na médio portes. O leitor é orientado com casos práti- A edição foi revisada e ampliada e conta com a cola-
empresa não seja como “Administrador”, per- cos de orçamentos de uma empresa industrial e outra boração da historiadora Márcia Guerra, que escreveu
mitirá a opção de recolhimento ao Saesp. Para de prestação de serviços. Os conceitos são reforçados dois capítulos sobre o mundo pós-guerra.
isso, ele precisa ser bacharel em Administração, por meio de questões teóricas e exercícios constantes O livro é direcionado a profissionais e estudantes de
ter o competente registro no CRA e estar em dia em todos os capítulos. Economia e Administração.
com suas obrigações.
Conselheiro do
CRA-SP assume
presidência da Angrad
O administrador Mauro Kreuz, conselheiro su-
plente do CRA-SP junto ao Conselho Federal de
Administração (CFA), é o novo presidente da
Associação Nacional dos Cursos de Graduação em
Administração (Angrad) para o biênio 2010/2011.
Em seu discurso de posse, Kreuz afirmou que, entre
os desafios de sua gestão, está o de agregar valor
efetivo ao ensino de graduação. “Temos de encontrar
maneiras para fazer com que as instituições sintam
que vale a pena fazer parte da Angrad”, justificou.
Com o objetivo de promover a elevação da quali-
dade de ensino da Administração, a Angrad surgiu
como resultado do I Encontro Nacional de Avaliação
de Cursos de Graduação em Administração, realizado
em agosto de 1990, na Universidade de São Paulo. Ao
todo, são mais de 1.100 associados institucionais, dos
quais 800 entidades de ensino superior.
Conhecimento PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP

e espanhóis. É uma convivência im- com os professores de estatística,

portante”, afirma o coordenador.
Já a Pontifícia Universidade Ca-
tólica (PUC) de São Paulo resolveu
seguir um caminho completa-
mente diferente: o curso deixará de
ter cinco anos em 2010 para igua-
lar os quatro anos oferecidos pela
maioria das instituições, e a saída
na hora de enxugar o curso foi re-
duzir drasticamente as disciplinas
não exclusivas da Administração.
“A informática, que tínhamos
posto há pouco tempo no currí-
culo, até cancelamos. Os alunos
chegam à aula sabendo mais do
para que as aulas contemplem sem-
pre aspectos diretamente ligados à
Administração, como a pesquisa
mercadológica.
Interferência
Ta nt o a A n h em bi-Mo r u m bi
quanto a PUC buscaram caminhos
distintos para combater o mesmo
mal: o fato de que a área de Admi-
nistração é, além de uma das que
mais cresce, a mais “invadida” por
profissionais de diversos setores
–quase levando ao pé da letra a
brincadeira entre universitários de
outros cursos que afirmam querer o

f o r m a
diploma em mãos para virar gerente

e m
O aluno não

Entrando
de churrascaria. Mais do que isso,
profissionais de várias áreas, abun-
precisa ser dantes nas gerências de Recursos

a ç ã o c orrem especialista e sim Humanos, ocupam diversas posi-

s de A d m in is t r ções inerentes ao administrador.

Cursos superiorepara driblar as adversidad aprofundar-se O coordenador do curso de Ad-

es conforme sua
ministração do Mackenzie, Sérgio

e manter suas grades curriculares área de atuação”

relevantes e atu
alizadas
por Diego Sartorato A resolução n° 4/2005 da Câ-
mara de Educação Superior traçou
“Não é só uma questão para quem
se especializa em RH, uma área
Fotos: Divulgação
gadas ao agronegócio (“uma área
esquecida pelas faculdades”, pon-
Adm. Elisabete Adami Pereira dos Santos,
coordenadora do curso de Administração da
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
que os professores, não fazia sen-
tido”, avalia a coordenadora do
Lex, demonstra preocupação com
a competição entre alunos de Ad-
ministração e de outras formações,
e por isso fez reformas parecidas
com as da Anhembi-Morumbi para
este ano. “Perdemos, de fato, mui-
tas vagas para outras áreas. Por
isso, resolvemos reforçar a ma-
temática, por exemplo, para que
o nosso aluno seja competitivo.

É
natural que um profissional
encontre a faculdade em que
estudou completamente re-
formulada após alguns anos de for-
mado. Mas, para o administrador,
isso pode acontecer antes mesmo
de terminar o curso: seja de olho
nas últimas tendências do mercado
de trabalho ou para atender à exi-
gências do Ministério da Educação
(MEC), as grades curriculares e a
carga horária dos cursos no Estado
chegam a passar por mudanças a
cada dois semestres.
em linhas gerais quais devem ser
os eixos do programa pedagógico
e das práticas do curso de Admi-
nistração em todas as universida-
des do Brasil. Mas são indicações
genéricas. Ainda está nas mãos
das faculdades descobrir como
formar um profissional mais ade-
quado às expectativas de emprega-
dores e, no caso da administração,
empregados –o foco na gestão de
pessoas e nos recursos humanos
tem pautado muitas das mudanças
de currículo mais recentes.
que realmente cresce muito. Mas
a gestão de pessoas e o trabalho
em equipe são exigências cada vez
mais constantes do mercado, seja
no marketing, seja nas finanças.
Isso não se transforma necessaria-
mente em disciplina, só que passou
a ter mais peso no curso como um
todo”, diz Ademar Orsi, coordena-
dor do curso de Administração da
Anhembi-Morumbi.
Lá, as principais mudanças curri-
culares no ano passado ocorreram
para incluir na grade disciplinas li-
dera Orsi) e à administração inter-
nacional; e também para dar mais
peso às disciplinas técnicas: mate-
mática, estatística, metodologia da
pesquisa, entre outras.
“A questão da internacionali-
dade é a mais importante, porque
nos últimos anos o Brasil efetiva-
mente se inseriu no mercado inter-
nacional. Damos ao aluno muitas
oportunidades de intercâmbio na
América Latina e na Europa e tam-
bém recebemos muitos estudan-
tes, principalmente sulamericanos
curso, a administradora Elisabete
Adami Pereira dos Santos.
“Tínhamos muitas matemáticas,
direito diversos.... São acessórios.
O aluno não precisa ser especialista
nesses assuntos, pode se aprofun-
dar à medida que escolhe sua área
de atuação favorita”, continua. “Fe-
chamos com aquilo que é vinculado
e específico do nosso campo”. As
disciplinas técnicas que sobraram
tiveram de se adaptar: o novo cur-
rículo foi motivo, por exemplo, de
uma conversa séria de Elisabete
O administrador, em geral, chega
ao mercado muito fraco nesse
ponto”, avalia. O Mackenzie plane-
jou para os próximos três anos tes-
tar diversas alterações no currículo.
“As faculdades precisam bus-
car o que de melhor têm, dentro
de seus contextos locais, sociais e
econômicos, para formar os melho-
res profissionais possíveis, com o
conhecimento necessário da área.
Somos os que, realmente, enfrenta-
mos mais disputa com pessoas de
outras formações. Mas campo para

10 11
Conhecimento
Sérgio Lex, coordenador
do curso de Administração da
Universidade Presbiteriana Mackenzie
o bom profissional sempre existe”,
resume o administrador Mauro
Kreuz, presidente da Associação
Nacional dos Cursos de Graduação
em Administração (Angrad).
Kreuz não tem preferência pelo re-
forço das disciplinas técnicas ou es-
pecíficas da Administração. Para ele,
independentemente de disciplinas,
é prioritário trabalhar a gestão de
pessoas, mas no campo individual:
o administrador recém-formado pre-
cisa aprender a administrar melhor a
si mesmo. “O que faz a diferença é a
seguinte questão: o que meus alunos
sabem e o que conseguem fazer com
o que sabem. E hoje, mais do que
nunca, embora seja um tema pouco
trabalhado, a parte comportamental,
de atitude, a forma adequada de me
portar para cumprir o que preciso, a
minha ética e o meu caráter”, analisa.
12
Entre o relógio e a coleira
Além das mudanças de conte-
údo, quase todas as faculdades
tiveram de recauchutar um outro
aspecto importante da formação
profissional do administrador: a
carga horária. Desde 2007, uma
resolução da Câmara de Ensino
Superior do MEC definiu que a
carga horária mínima para os cur-
sos de administração é de 3 mil
horas –contadas como horas-aula
de 60 minutos, e não 50 como an-
teriormente. O prazo para se ade-
quar às mudanças é este ano.
No Mackenzie, o curso que tinha
cerca de 2.800 horas se adequou
para alcançar o mínimo exigido
pelo MEC. Na PUC, quase houve
redução, mas o patamar próximo
das 4 mil horas-aula permanece,
apesar da diminuição na duração
do curso de cinco para quatro
O que faz a
diferença é o
que sabem e o que
conseguem fazer
com o que sabem”
Adm. Mauro Kreuz, presidente da
Associação Nacional dos cursos de Graduação
em Administração - Angrad (foto ao lado)
anos. “Achava-se que um curso
de cinco anos é muito longo, que
nós e os nossos alunos perdería-
mos mercado. Eu, pessoalmente,
discordo. Mas conseguimos ba-
lancear bem mantendo a carga
horária original em horas-aula”,
explica Elisabete. De qualquer
forma, é consenso que a determi-
nação de uma boa carga horária
Mudanças
no Curso de
Administração
1950 1965
Surgem os A profissão
primeiros é reconhecida
cursos e regulamentada
superiores de pelo governo
Administração
Pública e de
federal, passando
a existir de fato
Empresas
mínima para o curso de Adminis- que mede aproximadamente o
tração traz resultados positivos. quanto cada aluno aprendeu no
Ainda assim, nem toda interfe- curso. “Muitas instituições estão
rência do MEC é bem-vinda. Kreuz mais preocupadas em sair-se bem
demonstra preocupação com o no Enade do que exercitar sua au-
excesso de valorização que vem tonomia pedagógica e ordenar
sendo dado às notas do Exame sua própria vida acadêmica. Igual
Nacional de Desempenho dos ao que ocorreu no ensino médio,
Estudantes (Enade), o “provão” onde o jovem só é preparado para
o vestibular, e não para a vida”,
avalia o professor.
Sua teoria é de que a prova, pa-
dronizada em todo o País, remove
a autonomia dos cursos em definir
grades mais adequadas à realidade
local em que estão inseridas. Preju-
ízo que seria percebido, principal-
mente, nas faculdades de regiões
menores, afastadas dos grandes
centros. “De repente, lá se forma
um administrador que não pode-
ria concorrer com um formando de
uma instituição de ponta, mas que
tem especializações e especifici-
dades próprias para suas necessi-
dades e é um ótimo administrador.
Nunca ouvi falar de nota do Enade
definir se alguém é bom ou mau
profissional”, conclui.
Não se trata de uma visão genera-
lizada. Para a vice-diretora da Escola
de Administração de Empresas da
Fundação Getúlio Vargas, Maria José
Tonelli, é possível combinar bom de-
sempenho no “provão” e qualidade
PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
1993 2003 2004 2007
É instituído o Censo do MEC Governo federal Câmara de Ensino Superior,
primeiro currículo revela a existência acata sugestões do MEC, define duração mí-
mínimo para o curso de quase 2 mil da Angrad e do CFA nima de 3 mil horas-aula para
de Administração, cursos de e altera currículo o curso de Administração,
mas a mecânica
das habilitações
Administração
no Brasil
mínimo para se
adequar ao novo
considerando a hora-aula de
60 minutos (até então, valia a
geram críticas mercado de 50 minutos)
no curso. “Nos saímos muito bem penho eles teriam no provão.
no Enade e isso não significa que não “A nota da Universidade onde o
tenhamos autonomia ou excelência administrador se formou conta
nos nossos cursos. Temos as duas para o mercado. Sempre tivemos
coisas. As mudanças que fizemos ótimas avaliações. Alguns alunos
em nossa grade são atualizações im- tinham medo que uma queda na
portantes, e está mantida a missão nota ‘queimasse o filme’ deles”,
da FGV de formar alunos para o Bra- conta a professora Elisabete.
sil e para o mundo”, analisa.
É possível
combinar
bom desempenho
no provão e
qualidade no curso”
Maria José Tonelli, vice-diretora da
Escola de Administração de Empresas
da Fundação Getúlio Vargas (foto)
Sendo ou não um aspecto limi-
tador para as instituições, o fato
é que a nota do Enade também
não sai da cabeça dos estudan-
tes. Na PUC, a primeira reação
dos alunos de currículo antigo
quando souberam que os ca-
louros passariam por um curso
diferente –e mais curto– foi jus-
tamente questionar qual desem-
13
Na Prática
A gestão
por Melissa Diniz
profissional E
m ritmo acelerado de cresci-
mento no Brasil, o chamado
Terceiro Setor –que reúne en-
chega ao tidades sociais sem fins lucrativos
identificadas como ONGs (organiza-
Terceiro
ções não-governamentais)– vive um
momento de intensa profissionali-
zação administrativa. Prova disso é
Setor que instituições como o Grupo de
Apoio ao Adolescente e à Criança
com Câncer (Graacc) e a Associação
dos Pais e Amigos dos Excepcionais
Entidades buscam (Apae), de São Paulo, foram buscar
na iniciativa privada pessoas com
administradores larga experiência em gestão para as-
sumir cargos estratégicos.
para potencializar “Gerenciar uma ONG como em-
resultados presa, levando a sério todos os
procedimentos administrativos,
operacionais financeiros e de recursos humanos,
permite reduzir custos e otimizar
e ganhar resultados”, explica Hélio Con-
credibilidade na tador, superintendente
administrativo-
hora de aplicar os
recursos
f inanceiro
do Graacc. Es-
pecializado em Ad-
ministração Industrial
e em Marketing, Contador
diz que ao partir para uma pos-
tura administrativa profissional, as
instituições passaram a ter mais
14
credibilidade junto aos órgãos go-
vernamentais, sociedade e empre-
sários –seus financiadores– quanto
à aplicação de recursos. Nada mais
justo. O hospital do Graacc, para se
ter uma ideia, realiza mensalmente
cerca de 2.500 atendimentos, entre
sessões de quimioterapia, consul-
tas, cirurgias e transplantes.
O termo “Terceiro Setor” foi criado
nos Estados Unidos para designar
movimentos que não se enquadra-
vam no Estado nem na iniciativa
privada, e que começaram a ganhar
força há cerca de 40 anos. Em todo
o mundo, milhares de cidadãos se
organizaram em prol de causas
sociais, como a defesa dos
direitos huma nos,
a e colog ia e o
combate à
fome.
No Brasil, o sur-
gimento da expres-
são deu-se em meados
dos anos 80, dando origem
às ONGs. Naquela época, as en-
tidades funcionavam como uma
espécie de assessoria a grupos po-
pulares sem qualquer intervenção do
Estado, uma vez que o País ainda
vivia as consequências de anos de
regime autoritário. Com o tempo
e a consolidação da democracia, a
sociedade começou a clamar por
outras causas, criando grupos cada
vez mais organizados e atuantes.
Para especialistas, a profissiona-
lização gerencial das ONGs revela
uma mudança de paradigma por
parte da sociedade que, nos últimos
anos, passou a enxergar essas insti-
tuições como peças importantes na
engrenagem social. Por outro lado,
também demonstra uma preocupa-
ção das organizações sérias em evi-
tar contratempos jurídicos. “A falta
de conhecimento geren-
cial é a maior causa
de inter-
venções
p or ir-
regularidades
nas ONGs. Por conta
disso, tenho orientado as en-
tidades para que invistam cada
vez mais na profissionalização da
gestão”, enfatiza o advogado e ad-
ministrador Arcênio Rodrigues da
Silva, consultor jurídico de diversas
organizações não-governamentais.
“Não é mais possível gerir uma or-
ganização de qualquer natureza de
maneira amadora ou sem a técnica
necessária. Queremos fomentar a
contratação de profissionais habili-
tados para potencializar a eficácia
do trabalho das Oscips (Organiza-
ções da Sociedade Civil de Interesse
Público)”, afirma Heitor Kuser, pre-
sidente do Instituto Brasileiro de
Desenvolvimento Econômico e So-
cial (IBDES) e da Associação Brasi-
leira das Oscips (Abrascip).
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
Atenta a essa necessidade, a
Apae-SP é uma das entidades que
vem modificando os mecanismos
gerenciais no que se refere a pla-
nejamento de custos, relação com
clientes e avaliação de resultados.
No comando está Aracélia Lúcia
Costa, que tem especialização em
Gestão
de Organizações Sociais e Gestão
de Governo e Política Pública.
“A Apae-SP optou por uma ad-
ministração profissional para po-
der cumprir sua missão social de
forma mais ampla e prestar con-
tas para a sociedade de maneira
mais transparente ainda”, explica.
A associação, que instituiu o “teste
do pezinho no Brasil” (exame la-
boratorial feito em recém-nascidos
para detectar precocemente do-
enças metabólicas, genéticas e/ou
infecciosas), em 1976, é referência
nacional e internacional em preven-
ção, tecnologia e inclusão de pes-
soas com deficiência intelectual.
Em 2009, atendeu 7.580 pessoas.
Assim também é a política ad-
ministrativa das Casas André
Luiz, que promovem atendimento
gratuito a 1.400 pessoas com
deficiência mental, com a ajuda
de 2.100 funcionários e 1.500
volu nt ár io s. S eu p r e s id ent e,
PROFISSIONAL
Armando Marcos Scarpino, le-
vou para a entidade a experiên-
cia de 36 anos à frente de sua
indústria de tintas. “Somos uma
ONG de utilidade pública e
toda a diretoria é
voluntária, inclusive eu.
Temos um Cons elho que
elege os diretores e o presidente.
Estou na casa há 20 anos e já passei
por diversos cargos, o que me aju-
dou a ter conhecimento sobre to-
dos os setores técnicos”, esclarece.
“Não é
mais
possível gerir
uma organização
de qualquer
natureza de
maneira amadora
ou sem a técnica
necessária”
Heitor Kuser, presidente do Instituto
Brasileiro de Desenvolvimento Econômico
e Social (IBDES) e da Associação Brasileira
das Oscips (Abrascip)
15
 Na Prática PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP

rias e convênios com o governo e re- e das certificações pretendidas, ou- são obrigadas a apresentar ba- parte e que, de alguma maneira,
ONG ou OSCIP?

Foto: Marcelo Marques

ceba recursos para executar projetos. tras leis também dispõem sobre o lanço anual e relatório social, que posso ser útil a pessoas tão carentes
Entenda a diferença Nos termos legais, as organizações assunto, o que dificulta muito a in- normalmente ficam disponíveis e necessitadas”, finaliza.
não precisam se qualificar como terpretação e o entendimento sobre em seus sites”, afirma. No caso
ONG OSCIP
Oscip. Mas o título, diz o especia- sua legalidade. “Por isso, se faz ne- de suspeita de irregularidades, o
Não existe no Qualificação
ordenamento decorrente da lista, confere maior credibilidade. cessária a criação de um novo marco Ministério Público tem autonomia

Foto: Divulgação
jurídico brasileiro Lei 9.790/99 “A fiscalização dessas organiza- legislativo para as organizações sem para investigá-las.
ou Lei do
Terceiro Setor ções está definida em lei e deve ser fins lucrativos, que regulamente o Mas, não são apenas as insti-
feita pelo Estado e pela sociedade. acesso a recursos públicos em todos tuições que ganham ao recorrer
Expressa ONG Seus gestores respondem com seu os seus aspectos e que seja único e a profissionais. “Para o adminis-
genericamente que obtém patrimônio, portanto devem gerir transparente, a fim de viabilizar um trador, principalmente aqueles
o conjunto de certificado
organizações do emitido com cuidado”, afirma. Além disso, melhor entendimento”, diz. que já atingiram um alto patamar
terceiro setor pelo poder reitera, a legislação não permite que No caso das organizações que em sua carreira ou já se aposen-
público federal
as Oscips representem grupos ou in- preferem manter-se totalmente taram, assumir um cargo em uma
Em geral, é É uma teresses particulares. distantes das esferas de governo, organização de cunho social é um
constituída qualificação De acordo com o administrador os recursos vêm de parcerias com novo e instigante desafio, além
para fins não opcional
econômicos para ONGs Arcênio da Silva, existem outros ti- pessoas físicas e jurídicas, que de agregar muito ao currículo”,
e finalidade já existentes pos de certificados conferidos pelos fazem doações ou compram seus comenta o administrador.
não lucrativa, ou novas
dependente de produtos, explica Arcênio da Silva. Já na opinião de Armando Scar-
doações privadas Além da sociedade, essas orga- pino, o benefício de lutar por uma
Gerenciar
e/ou estatais Para o Adm. Arcênio Rodrigues
Legislação confusa nizações devem prestar contas dos causa social é extremamente gratifi- da Silva, assumir um cargo numa
Fonte: Sebrae-MG

organização de cunho social é um

Um dos problemas que mais im- gastos e trabalhos para as empre- cante. “Eu me sinto muito bem e feliz
Nada impede,
contudo, que
Para obtê-la,
é necessário põe obstáculos a essas instituições é uma ONG sas que as financiam. “As ONGs por saber que estou fazendo a minha
instigante e novo desafio

tenha fins ou se enquadrar

atividades de
cunho econômico
em alguns dos
objetivos sociais
a legislação confusa a que estão sub-
metidas. Por trás da sigla ONG estão
como empresa
estabelecidos na
Lei 9.790/99 as Oscips, caso do Instituto Ethos de permite reduzir
Desenvolvimento Social, as entida-
des filantrópicas, como a Apae-SP, custos e otimizar
e as de utilidade, como as Casas An-
dré Luiz e o Graacc. Mas há também
resultados”
COMO AJUDAR as organizações sem esse tipo de Hélio Contador, superintendente
qualificação, casos do WWF-Brasil administrativo-financeiro do Graacc (foto)
A manutenção e o sucesso das atividades (dedicada à conservação da natu-
das entidades citadas na matéria depen-
dem de contribuições de empresas e reza) e do Instituto Ayrton Senna
de pessoas físicas. Para fazer isso, não
é preciso esperar por datas específicas, (desenvolve soluções sociais volta- governos estaduais e municipais às
como o Natal, por exemplo. das ao desenvolvimento humano). ONGs e que proporcionam uma sé-
“Com o advento da Lei Federal rie de benefícios fiscais. Cabe a elas
• Graacc 9.790/99, que regulamentou o Ter- provarem que seus estatutos estão
www.graacc.org.br
(11) 5908.9100 ceiro Setor, as entidades tiveram de de acordo com as leis específicas
• Apae- SP escolher o tipo de certificação que para consegui-los. E para mantê-los,
www.apaesp.org.br melhor se enquadram, limitando-se devem prestar contas de despesas e
– (11) 5539-7289
a apenas uma, que dá direito a diver- do trabalho realizado.
• Instituto Ayrton Senna sas isenções tributárias”, explica Ku- O Código Civil, explica Lisandra
www.senna.globo.com
ser. Lembra também que, segundo a Arantes Carvalho, assessora jurí-
• Casas André Luiz legislação, Oscip é uma associação dica da Associação Brasileira das
www.andreluiz.org.br
(11) 2457.7733 de direito privado sem fins lucrati- Organizações Não-Governamentais
• WWF Brasil
vos, cujo estatuto foi aprovado pelo (Abong), traz os requisitos estatu-
www.wwf.org.br Ministério da Justiça. Tal certificado tários que devem ser seguidos pelas
permite que a entidade firme parce- ONGs. Mas, dependendo do formato

16 17
Capa
Olhar além dos
muros organizacionais
Profissional que faz a diferença é o que
transforma conhecimento em competência
por Luiz Gallo
P
or mais que se diga que sa-
ber dominar as atribuições
profissionais seja sinônimo
de competência, o fato é que diante
das constantes mudanças impos-
tas ao mundo corporativo, em
decorrência das movimentações e
globalizações sociais, econômicas,
culturais, políticas e tecnológicas,
esse atributo está deixando de ser
garantia de emprego. Diferente-
mente do que ocorria na Era Indus-
trial, em que as pessoas serviam
de recursos para o que efetiva-
mente fazia funcionar as organi-
zações –máquinas, equipamentos,
ferramentas etc–, hoje, na chamada
Era do Conhecimento, são requi-
sitadas para gerar valor por meio
da inovação, do atendimento per-
sonalizado, das contribuições para
melhorias nos processos de traba-
lho, na velocidade de execução de
uma estratégia, do compartilha-
18
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
mento de informações necessárias
para a tomada de decisões. Assim,
mais do que o domínio das habili-
dades exigidas pelo cargo, é pre-
ciso saber ousar, inovar, adquirir
e compartilhar conhecimentos,
empreender, ir além dos limites
que o cargo confere.
Essa exigência é reflexo de uma
nova realidade da economia mun-
dial, que obriga as corporações a
gerir o conhecimento e a inteli-
gência que circulam em seus de-
partamentos para se manterem
competitivas. As transformações,
quase sempre radicais e abrangen-
tes, contribuíram para a comodi-
tização dos produtos e serviços.
Para se diferenciarem, tiveram de
partir para a busca de pessoas
participativas, flexíveis, ousadas,
inovadoras. Em outras palavras:
de profissionais que sabem olhar
além dos muros da organização.
PROFISSIONAL
A administração do saber, en-
tretanto, tem gerado uma série
de desafios para a área de ges-
tão de pessoas. O maior deles,
explica o administrador Vicente
Picarelli Filho, gestor de Capital
Humano da Deloitte, é romper
a mentalidade que predomina
nas organizações que adotam
modelos de gestão ineficientes,
presos à paradigmas hierárqui-
cos, à burocracia excessiva e a
uma cultura organizacional de
baixa participação. “É preciso
também renovar o conceito de
liderança, pois a maior parte
dela ainda baseia sua forma
de atuação no poder conferido
pela hierarquia, não pela capa-
cidade de influenciar pessoas
para que tenham comporta-
mento e atitudes desejados e
alinhados com as necessidades
do mercado”, ressalta.
19
Capa
Desafios à parte, cabe ao ges-
tor de pessoas ser o arquiteto dos
novos ambientes de trabalho, que
permitam aos profissionais expres-
sarem o que tem de melhor. “O
gestor passa a ter um novo compor-
tamento na forma de administrar.
Deve se moldar aos desafios para
servir de exemplo aos seus subor-
dinados. É isso que os fazem a ter
interesse em criar uma base de co-
nhecimento. Afinal, se a Era do Co-
nhecimento traz novos valores para
a organização, eles têm de ser com-
partilhados por todos”, diz Wagner
Brunini, diretor de Recursos Hu-
manos da Basf para a América do
Sul. Para ele, a reciprocidade das
relações depende da forma como o
gestor incentiva os colaboradores a
perceber que, se quiserem ser com-
petitivos, não devem esperar que
Foto: Divulgação
O Adm. Vicente Picarelli Filho, diz
que o comportamento das pessoas
pode ser mudado por meio do
desenvolvimento das competências
20
O que é
a geração
70%
acham
divertido
trabalhar
as empresas façam isso por eles,
“O colaborador é parte ativa na
busca pelo conhecimento e autode-
senvolvimento. A fase do eu quero
me desenvolver, mas a empresa
não faz nada, é coisa do século pas-
sado”, ressalta Brunini, que tam-
bém é presidente da Associação
Brasileira de Recursos Humanos,
seccional São Paulo.
No seu entendimento, o colabo-
rador somente será percebido se
souber dominar o conhecimento,
o que lhe confere a prerrogativa
de poder discordar dos procedi-
mentos de seus superiores, quando
estiverem errados. Esse comporta-
mento não representa a extinção
da hierarquia –sempre vai haver al-
guém no comando–, mas é sinal de
que ela está perdendo força. “Tudo
porque não se muda uma cultura
de uma hora para a outra. Estamos
saindo de um estilo autoritário e
paternalista, do tipo ‘manda quem
pode, obedece quem tem juízo’,
para uma gestão mais transparente
e participativa”. Ou, como definiu
o psicólogo Inácio Stoffel, especia-
lista em Psicologia Organizacional,
a empresa está deixando de ser
uma relação unilateral de poder/
submissão, para ser uma associa-
ção de interesses comuns.
74% 93%
dizem que
a relação
acham o
desenvolvimento
com a chefia crucial para ficar
é boa na empresa
A busca pelo conhecimento
nunca foi privilégio da geração
atual. Porém, sua propagação
como ferramenta de inovação e
de liderança foi acentuada a par-
tir do final da década de 1980,
com o fenômeno da globali-
As pessoas
somente
serão percebidas
se souberem
dominar o
conhecimento”
Wagner Brunini, diretor de Recursos
Humanos da Basf para a América do Sul
e presidente da Associação Brasileira de
Recursos Humanos, seccional São Paulo
zação, que impôs transforma-
ções cada vez mais frequentes.
Na maioria dos casos, as mu-
danças implantadas represen-
tam um conjunto de alterações
que já vinha sendo experimenta-
dos pelas organizações desde a
Era Industrial. Foram formas de
livrarem-se de estruturas muito
65% 71% 25%
querem ficar acreditam
mais de 5 anos
tem acesso
nos valores a blogs e
na empresa da empresa redes sociais
Fonte: Pesquisa do Hay Group com
5.560 jovens em seis empresas brasileiras
grandes e de pouca flexibilidade
e, ainda, de se aproximarem
cada vez mais dos anseios do
consumidor. E o que influenciou
decisivamente para isso foi que
as pessoas tiveram acesso facili-
tado a inúmeras informações so-
bre os negócios. A partir daí, os
trabalhos passaram a ser feitos
por processos e em grupos, ali-
nhados com a missão e os obje-
tivos da organização. Em suma,
elas deixaram de representar um
problema –eram treinadas para
produzir, sem direito a questio-
namentos– para se transforma-
rem em vantagem.
Geração Y
Numa corrida entre gerações
para ver quem ganha o controle
do conhecimento, a chamada Ge-
ração Y, formada por jovens entre
18 e 30 anos que entraram no mer-
cado de trabalho nesta década, é a
que demonstra ter mais potencial.
Nascidos sob o signo da Era do
Conhecimento, esses jovens che-
gam às organizações munidos de
informações sobre o que acontece
ao redor e estão sempre dispostos
a apresentar soluções criativas.
São também empreendedores das
próprias carreiras, não têm medo
PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
O convívio entre
Foto: Andrea Camargo
gerações deve
ser marcado
pelo equilíbrio.
Ou seja, uma
deve completar
a outra
de errar, o que representa para as
empresas uma oportunidade de
crescimento. Na visão de especia-
listas, é a que está mais preparada
para ir além das organizações. A
justificativa está no fato de ser
uma geração que resiste menos às
mudanças e é ávida por aprender, Wagner
W
Wag ner
e Br
Bruni
Brunini
un ni
uni n enfatiza
enfati
enf at za quee o
ati
co abo
col
colaborador
ab radador
orr é parte
partte ativa
ativ
tivaa na
na busca
busc
busc
uss a pelo
pelo
e
o que a leva a realizar múltiplas ta- connhec
conhecimento
hee ime
meento
ntt e aut
autode
autodesenvolvimento
ode
deesen
see vol
v vim
vo v ent
entoo
refas e a passar por várias funções.
Tantas vantagens, no entanto,
não significam que integrantes de
outras gerações não passaram por
processos de mudanças. “Passa-
mudanças mexe com comporta-
mentos. Para que sejam bem-su-
ram, sim, mas de uma forma mais cedidas, o ideal é que elas venham
lenta, sem a cobrança exaustiva por sempre da forma mais transparente
resultados”, esclarece Brunini. Com possível. As pessoas, explica Bru-
isso, muitos têm dificuldades de se
integrar –e até mesmo de aceitar– às
nini, têm o direito de saber por que
as transformações estão ocorrendo
estruturas que exigem menos for- e quais são os impactos se elas dei-
malidade entre gestores e subordi- xarem de ser colocadas em prática.
nados. Porém, de acordo com o seu “Com a transparência, o comporta-
ensinamento, o convívio entre gera- mento tende a ficar mais na linha
ções deve ser marcado pelo equilí- da adaptação do que na de rejeição
brio. Ou seja, uma deve completar ou de ignorância”, ressaltou.
a outra. Os baby boomers, nasci- Uma das formas de mudar o com-
dos entre 1946 e 1963, por exem- portamento das pessoas é desenvol-
plo, por influência da Geração Y ver competências ou conjuntos de
podem entender que as mudanças conhecimentos específicos que as
são processos naturais, da mesma preparem para atuar de forma mais
forma que podem influenciar a Y ampla nos mercados de interesse
com a sua experiência. da empresa. Ao mesmo tempo,
De qualquer forma, preparar é importante que percebam que os
profissionais para fazer frente às objetivos sociais e de negócios es-
21
Capa
Jucila Gosling, gestora de
Talentos da Towers Watson
tejam alinhados com seus valores e
propósito de vida. “Essa percepção
fará com que as mudanças ocorram
de uma maneira mais profunda e
duradoura”, diz Picarelli.
Baseado no tripé “conhecimento,
habilidade, atitude”, os modelos de
competências têm como função
contribuir para a lida com questões
inéditas do contexto empresarial,
a partir do pressuposto de que
somente a avaliação técnica das
pessoas baseada nas habilidades
que possuem não é suficiente para
atender as exigências do cargo. Os
modelos de competência, explica
Jucila Gosling, gestora de Talentos
da Towers Watson, ajudam nas no-
vas relações de trabalho por refletir
exatamente o que a empresa pre-
cisa reforçar ou desenvolver, sem-
pre alinhado às suas estratégias.
22
O ajuste das exigências traba-
lhistas à realidade do mercado
está fazendo com que vínculos
empregatícios sejam substituídos
por parcerias, contribuindo para o
surgimento de formas flexíveis de
trabalho. Os espaços ocupacionais
tornaram-se mais amplos e entra-
ram em cena redes colaborativas,
empregos virtuais, consultores,
part time (meio período) e tercei-
ros. Nesse cenário, o risco que se
corre é o distanciamento das regras
estabelecidas pela Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT), elabo-
rada há mais de 50 anos, quando
os ambientes laborais eram basea-
dos em estruturas hierárquicas que
abrigavam uma grande quantidade
de cargos em diversos níveis e po-
sições. Hoje, os cargos deixaram
de ser a referência para a gestão de
pessoas. Em seus lugares, entraram
as competências que significam a
capacidade de entrega que as pes-
soas têm independente de sua posi-
ção na estrutura das empresas.
Guerra de talentos
Como o profissional que faz a
diferença é aquele que agrega e
transforma o conhecimento em
competência, é normal que ele seja
alvo de disputa entre as empre-
sas para ver com quem fica o seu
passe. Nessa “guerra de talentos”,
é claro, vence quem oferecer mais
poder de atração e de retenção.
Picarelli aconselha as organizações a
avaliarem constantemente essas es-
tratégias, visto que as mudanças no
mercado são muito rápidas. Ele su-
gere a criação de uma inteligência na
organização para monitorar a oferta
e a demanda da força de trabalho,
principalmente se a companhia ti-
ver atuação internacional. Entende
também ser necessário o amadure-
cimento constante dos processos de
PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
ram ações específicas para aten-
As gerações der a Geração Y. Segundo ela, as
empresas deviam olhar com mais
atenção para esse público, apesar
de reconhecer que ele tem uma
1945 relação diferenciada de trabalho,
Tradicionais
1963 não cria vínculo e troca facilmente
Baby 1979
Boomers de emprego.
Geração X 1994
D e qua lquer for ma, at es t a m
Geração Y
os gestores, o profissional dese-
Geração Z
nhado para o futuro deverá chegar
ao mercado de trabalho com po-
sicionamentos críticos e exigentes.
RH, principalmente os que envolvem retenção de talentos por requererem Para minimizar a evasão de ta- Na bagagem, soluções criativas,
o gerenciamento da performance or- estudos e avaliações profundas e es- lentos, as empresas apostam em inovadoras e ousadas que podem
ganizacional e os sistemas de avalia- pecializadas, nem sempre disponí- programas de formação de lide- impactar nas decisões da em-
ção e feedback dos profissionais. veis internamente. “É mais comum rança e avaliação de potencial. presa. Como diz o escritor ame-
A criação de uma identidade en- encontrarmos ações e práticas mais Essas ações, na visão de Jucila, ricano Alvin Toffler, autor de “A
tre a empresa e os profissionais, informais que não geram custos altos são valorizadas pelos jovens. No Terceira Onda”: “o conhecimento
para que sintam a existência de sin- e atendem principalmente as ques- entanto, de acordo com o estudo, é o substituto último de todas as
tonia entre seu propósito de vida e tões de curto prazo.”, justifica. apenas 30% das companhias cria- formas de produção”.
É importante
a criação de
uma identidade
entre a empresa
e os profissionais”
Adm. Vicente Picarelli Filho, gestor de
Capital Humano da Deloitte
os negócios da organização, e um
ambiente de trabalho que acena
para oportunidades e recompensas
justas, também são vistas por es-
pecialistas como processos impor-
tantes de retenção de pessoas.
Responsável pela pesquisa da To-
wers Watson, que identificou junto a
133 empresas de grande e médio por-
tes de diversos segmentos as tendên-
cias e melhores práticas em gestão
de 2009, Jucila diz que poucas orga-
nizações adotam práticas formais de
Perfil PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP

Caminhar com as
próprias pernas
Paixão pelo trabalho
e vontade de crescer
por Luiz Gallo

E
m 2003, com apenas 27 anos, o administrador Adriano Schincariol assumiu o coman-
do do grupo Schincariol, maior produtora de cervejas com capital 100% nacional. Um
ano depois, apenas para mensurar o estilo aguerrido de sua gestão, foi responsável
por um dos maiores fenômenos de Marketing: o lançamento da Nova Schin, que fez com que
a empresa ampliasse o faturamento daquele ano em R$ 1 bilhão.
Formado pela Faculdade Prudente de Moraes, de Itu, interior de São Paulo, a mesma cida-
de que abriga a sede do grupo, e com MBA pela escola de negócios suíça IMD, Adriano
revela que, quando garoto, o sonho era ser engenheiro. Mas, por estar sempre ao lado do
pai acompanhando o dia a dia dos negócios, a opção por Administração nasceu do entendi-
mento de que ela proporcionaria uma formação ampla, o que o colocaria sempre à frente de
diversos projetos. “Foi realmente a escolha mais acertada.”
Do pai e de seus avós, diz ter herdado o empreendedorismo, a paixão pelo trabalho, a garra,
a dedicação e a vontade de crescer. São características que moldam o seu estilo de adminis-
trar e que ajudam na modernização da Schincariol, hoje transformada, aos 70 anos de ativi-
dades, de cervejaria em importante indústria de bebidas. São 14 fábricas em 12 Estados, que
empregam diretamente 9 mil pessoas, produzem 5 bilhões de litros por ano e garantem uma
participação de 12% do mercado de cervejas. Como reconhecimento por suas ações no desen-
volvimento da profissão, Adriano foi homenageado, em fevereiro, pelo Conselho Regional de
Administração de São Paulo com a entrega do título “Administrador Destaque”. Antes disso,
concedeu entrevista à Revista Administrador Profissional. Confira os principais trechos:
Adriano Schincariol é registrado
Fotos: Lucas Lacaz no CRA-SP pelo nº 69.399-5

24 25
Perfil
Revista Administrador Profissio-
nal: A sucessão é um dos maiores
dilemas das empresas familiares.
Qual era sua experiência ao assu-
mir o comando da Schincariol?
Adriano Schincariol: Sempre an-
dei muito colado em meu pai, o que
me fez passar por todos os setores
da empresa. Tinha uma experiência
um pouco maior nas áreas comer-
cial e de Marketing, mas a proxi-
midade da rotina diária de trabalho
permitiu que eu tivesse uma visão
de todo o negócio. Isso foi prepon-
derante para que a escolha recaísse
sobre meu nome, apesar de termos
outros administradores na família
que vinham sendo preparados para
se envolver com a empresa.
RAP: A reorganização do negó-
cio faz parte da profissionalização
da gestão?
Schincariol: Modernizamos a
gestão de governança corporativa,
alinhado-a com as melhores práticas
de mercado. Com isso, promovemos
relevantes mudanças organizacio-
nais e ampliamos a interlocução com
nossos diferentes públicos. Estarmos
entre as líderes do setor é resultado
de uma administração eficiente e
comprometida com resultados, que
se reflete na solidez financeira do
grupo. As operações da companhia
estão integradas, de maneira uni-
forme e transparente e a gestão é
profissionalizada. As decisões são
tomadas pelo Conselho de Admi-
nistração, composto por membros
independentes, e ratificadas por
auditoria externa.
RAP: Quais as principais mudan-
ças que implantou em sua gestão?
Schincariol: Posso citar a diversi-
ficação dos produtos que contribuiu
para que a cervejaria fosse transfor-
mada em uma indústria de bebidas.
26
Os processos foram moderniza-
dos, possibilitando a obtenção de
ganhos de eficiência e competiti-
vidade. Adotamos também uma
comunicação rápida e eficiente,
além de uma logística igualmente
eficaz, por primarmos pela exce-
lência em serviços.
RAP: Que análise o senhor faz
da empresa nos anos em que ela
está sob seu comando? Qual a
participação da Administração
nesse processo?
Schincariol: Prefiro falar das ca-
racterísticas de um grupo que com-
pletou 70 anos. O meu trabalho,
assim como o de todos que vieram
antes de mim e também daqueles
que virão, contém as marcas dessa
trajetória, que são a garra, o empre-
endedorismo, a vontade de crescer
e de estar em permanente evolução.
Nesse contexto, a Administração é
importante por dar o conhecimento
necessário às técnicas mais moder-
nas de gestão, especialmente em
uma empresa com atuação nacional
e em permanente expansão.
RAP: A Schincariol está longe de
ser a primeira cervejaria do País?
Schincariol: Somos a indústria
de bebidas com o maior leque de
produtos e a maior cervejaria do
Brasil com capital 100% nacional.
Em muitas praças, somos líderes
de mercado ou próximos da lide-
rança. Desfrutamos de uma posi-
ção que nos permite crescer com
as próprias pernas. Vale destacar
que construímos a empresa com di-
ferencial e excelência na prestação
de serviços, o que nos garante o ex-
cepcional relacionamento com nos-
sos distribuidores, colaboradores e
comunidades. Isso nos leva a obter
resultados expressivos.
RAP: Onde a empresa pretende
estar daqui a cinco anos?
Schincariol: Queremos ser a in-
dústria de bebidas mais admirada e
melhor gerenciada do Brasil. A ideia
é consolidar o grupo como deten-
tor de produtos das mais diversas
categorias e expandi-lo por meio
da introdução de inovações rápidas
e de altíssimo impacto. A intenção
é se destacar pela atenção e pela
superioridade de nossos serviços,
atendendo a uma grande variedade
de canais de distribuição. Junto ao
mercado, queremos desfrutar do
reconhecimento público como uma
organização rentável e de desempe-
nho superior em um segmento de
acirrada competição. Nesse projeto,
os administradores exercem papel
fundamental, pois canalizam esfor-
ços, identificam oportunidades e li-
deram equipes em prol de objetivos
bem definidos. A Administração,
Adriano Schincariol foi homenageado
pelo CRA-SP com a entrega do título
“Administrador Destaque”,
em fevereiro de 2010
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
em especial sob o enfoque da go-
vernança, vai nos possibilitar trans-
correr essa jornada com eficiência.
RAP: Como se dá o processo de
inovação da empresa? As pessoas
são incentivadas a apresentar no-
vas ideias?
Schincariol: Temos uma área de-
dicada à inovação e à qualidade,
inserida na diretoria de operações.
Logo, qualquer contribuição é bem-
vinda. A empresa dispõe de dois
canais abertos para receber e avaliar
as ideias que podem contribuir para
a melhoria de produtos e processos.
Nossos colaboradores são incentiva-
dos para isso e são reconhecidos pu-
blicamente. Essa é uma característica
que esperamos do nosso time.
RAP: Qual o perfil que o profis-
sional deve ter para trabalhar na
Schincariol?
Schincariol: Além de desenvolver
o trabalho com excelência, procu-
ramos profissionais que tenham
iniciativa e paixão por servir, que
atuem sempre em busca dos melho-
res resultados, com respeito à ética,
ao próximo, e que saibam construir
boas relações. Pode parecer exage-
rado, mas é realmente perceptível
o orgulho das pessoas por fazerem
parte deste time. Nosso clima é de
camaradagem, sem abrir mão do
profissionalismo, da garra e do com-
Construímos
a empresa
com diferencial
e excelência
na prestação
de serviços”
PROFISSIONAL
prometimento. Como incentivamos
o crescimento e o desenvolvimento
dos colaboradores, não são raros os
casos de ascensão na empresa.
RAP: O que a empresa faz na
área da responsabilidade social?
Schincariol: Estamos cada vez
mais envolvidos com a sociedade,
revertendo parte do lucro no apoio
a diversas iniciativas. Por meio de
campanhas que visam conscienti-
zar os colaboradores, obtivemos,
em 2009, reduções significativas
no consumo de recursos naturais.
A água economizada, por exem-
plo, daria para abastecer uma
cidade como Itu, de 150 mil habi-
tantes, por 40 dias. A redução da
emissão de gases do efeito estufa
equivaleu ao plantio de quase 68
mil árvores. Outros exemplos são
os programas Schin Inclusão Efi-
ciente, voltados à integração de
profissionais com deficiências,
o Inclusão Digital, que promove
a inserção de jovens em situação
de vulnerabilidade no mercado
de trabalho, e o Schin Saúde, que
oferece aos colaboradores e fami-
liares serviços médicos variados.
Além disso, em Itu está a sede do
Centro de Estudos Experimentais
SOS Mata Atlântica – Grupo Schin-
cariol, que desenvolve projetos de
restauração florestal, de banco de
sementes, produção de mudas e
programas de capacitação técnica
e de educação ambiental voltados
para crianças em idade escolar.
RAP: Por que a Schincariol não
tem interesse em abrir o capital?
Schincariol: Nosso objetivo é
continuar no caminho do desen-
volvimento sustentável, garan-
tindo a perenidade do grupo. A
única coisa que está à venda é a
nossa cerveja bem gelada.
27
Canal Aberto
Programação
de TV Corporativa,
disponível no CRA-SP,
atualiza conhecimentos
do administrador
N
o ar, desde o mês pas-
sado, a TV Cor porativa
d i s p o n ível n o CRA-SP
vem apresentando uma série
de cursos que permite aos ad-
ministradores e tecnólogos re-
gistrados, além de estudantes
da área, terem acesso a conte-
údos sobre campos relevantes
da Administração.
A iniciativa, que tem como
objetivo contribuir para o apri-
moramento do desenvolvimento
profissional dos administrado-
res, é resultado de uma parce-
ria entre o CRA-SP e a Dtcom
(Direct to Company S.A.), em-
presa de educação a distância
atuante nos meios empresariais
de todo o País. Com aulas de uma
hora de duração na sede do Con-
selho, mais duas horas de conte-
28
údo pela Internet, os cursos são
transmitidos de segunda a sexta-
feira, das 10h às 19h, via satélite,
por meio de três canais:
• AD Autodesenvolvimento:
auxilia em competências, conhe-
cimentos e atitudes que agregam
valores e geram resultados;
• GC Gestão Corporativa: dedi-
cado às técnicas gerenciais e or-
ganizacionais, fornece recursos
em temas como gestão, finanças,
marketing etc;
• GP Gestão Pública: voltado ao
segmento de órgãos e instituições
de Administração Pública.
Para assisti-los, o administra-
dor deve se inscrever pelo e-mail
eventos.participe@crasp.gov.
br ou ligar para (11) 3087.3200
– Departamento de Relações
Externas, mencionando o pro-
grama, a data e a hora de sua
escolha. A programação mensal
dos canais Dtcom pode ser con-
ferida na íntegra no endere ço
w w w.crasp.gov.br/dtcom
A participação é livre de cus-
tos, mas, como as vagas são li-
mitadas, é importante que as
reservas sejam feitas com, pelo
menos, uma semana de antece-
dência à data desejada.
São aulas com
uma hora de
duração, mais
duas horas de
conteúdo pela
Internet
Sobre a Dtcom
Fundada no ano 2000, com a
participação de grupos empre-
sariais e de investidores como a
Umuarama Participações, o Grupo
Icatu, a Mongeral Previdência e o
Grupo Petrelli de Comunicação,
a Dtcom atua junto ao mercado
corporativo e público, por meio
PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
Cursos de março
AD Autodesenvolvimento
Excel I - Básico
Excel I - Intermediário
Excel II - Básico
Desenvolvendo equipes de alto desempenho
Entrevista – Nutrição e cuidados com obesidade
Lições de macroeconomia para finanças pessoais
Relacionamento interpessoal e as questões de gênero
GC Gestão Corporativa
Complexidade de gerência e da organização moderna
Modelos gerências contemporâneos
O fenômeno workaholic – Riscos da atividade gerencial
Origem e evolução dos modelos gerenciais
Poder e influência como instrumentos da ação gerencial
HP12C – Um instrumento de tomada de decisão financeira
GP Gestão Pública
A internet e os riscos – Pedofilia e pornografia infanto-juvenil
Introdução à segurança com eletricidade
NR 10 – Rotinas e procedimentos de trabalho
NR 10 – Riscos em instalações e serviços com eletricidade
Orçamento público – Em busca da eficiência
O reuso da água
Orçamento público - Planejar é preciso?
de soluções de comunicação, edu- permite a formação de uma rede
cação à distância e capacitação. de comunicação, em tempo real,
A TV Corporativa Dtcom (TVC) é com filiais, clientes, distribuidores
uma solução multiplataforma que e fornecedores interligados.
Confira a programação completa
em www.crasp.gov.br/dtcom
29
Estilo
Os prédios começam
a ficar verdes
Aumento da consciência ambiental estimula
a construção de condomínios sustentáveis
por João Novaes
D
ificilmente outra palavra
tenha se tornado tão cor-
rente neste início de sécu-
lo quanto sustentabilidade. Ao
relacionar aspectos econômicos,
sociais, culturais e ambientais da
sociedade humana e de se tornar
um dos componentes do cotidia-
no profissional, a sustentabilidade
passou a ocupar todos os espaços.
Agora, o conceito chega às residên-
cias com a proposta de modificar a
maneira de viver e de morar.
O novo estilo atende pelo nome
de green building, –“prédio verde”
na tradução literal–, ou “condomí-
nio sustentável”, como vem sendo
chamado. Surgidos na década de
1990, são empreendimentos que se
utilizam de tecnologias limpas com
o objetivo de reduzir os impactos
causados pela construção no meio
ambiente. Em edificações já cons-
truídas, a adaptação ainda é cara,
mas o investimento vale a pena em
função da valorização do imóvel.
Para ter o carimbo de condomínio
sustentável, é preciso que sistemas
e processos –eficiência energética,
uso racional da água, espaço susten-
tável, qualidade ambiental interna e
materiais sustentáveis– sejam reco-
nhecidos por meio da conquista de
selos de qualidade. O mais famoso
30
é o Leadership in Energy and Envi-
ronmental Design (Leed), concedido
pela ONG WGBC (World Green Buil-
ding Council). A entidade, que atua
em 117 países, auxilia no desenvol-
vimento da indústria de construção
sustentável. No Brasil, é representada
pela Green Building Council (GBC),
que pretende criar um selo próprio,
adaptado à realidade local.
A primeira edificação no Brasil a
receber um certificado de sustenta-
bilidade foi uma agência do Banco
Real, em Cotia, na região metropo-
litana de São Paulo, que iniciou o
processo em 2004. Hoje, segundo
a GBC, existem apenas 12 empre-
endimentos certificados e 166 em
processo de certificação. Um deles é
a primeira torre –de um total de qua-
tro– do Rochaverá Corporate Towers,
construção da Método Engenharia.
A obra, que reúne vários conceitos
de green building, como sistemas
de reutilização de água e de geração
alternativa de energia para garan-
tir auto-suficiência, é considerada o
maior complexo de escritórios de alto
padrão de São Paulo. A segunda tor-
re está em processo de certificação.
O empreendimento faz parte da
filosofia da empresa que pretende
desenvolver todas as suas obras de
uma forma sustentável, do ponto
de vista técnico e ecológico. A his-
tória da Método sempre foi marca-
da por ações sócio-ambientais, que
vão desde alfabetização de adultos
em canteiros de obra à certificação
ambiental de algumas de suas edi-
ficações. “Faz parte do nosso DNA
buscar as melhores práticas sus-
tentáveis, desde gerenciar o con-
sumo da água e da energia, fazer
escolhas corretas dos materiais,
tratar os resíduos produzidos pela
construção e manter a qualidade
do ambiente interno”, esclarece
Impactos ambientais
em edificações nos
Estados Unidos
Fonte:
U.S. Green Building Council
Hugo Marques da Rosa, presidente
e fundador da Método.
O montante gasto com tecno-
logias limpas é compensado pela
economia com os custos de ener-
gia e água. “Nunca vi nenhum
empreendimento sustentável que
não começasse a dar retorno em
três ou quatro anos”, afirma Nel-
son Kawakami, diretor-executivo
da GBC Brasil. “Há o caso de um
shopping center, em São Paulo,
que isso se deu logo no primei-
ro mês. Bastou trocar descargas
e torneiras antigas por aparelhos
seletivos. Estudos mostram que
em construções projetadas para
proporcionar melhor iluminação
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
12% 30%
Uso de água Emissão
de gases
e conforto, os usuários têm menos
problemas de saúde, o que gera
mais produtividade”, enfatiza.
Kawakami lembra que a conser-
vação energética pode ser feita por
meio do uso de luminárias de alta
eficiência, lâmpadas frias, elevado-
res inteligentes e geradores. O uso
racional de água pode ser consegui-
do pela utilização da água de chuva,
válvulas de duplo fluxo, torneiras e
descargas inteligentes. Ele aponta
outros três aspectos que são leva-
dos em conta na hora da certificação:
localização do prédio –o impacto
que causará ao meio ambiente e a
consequente reposição do dano; tipo
de material usado– se for reciclável
diminui substancialmente a quan-
tidade de entulho; e qualidade do
ambiente, valorizado por aspectos
como o acesso à visão externa, ar
renovado (o uso de materiais como
PROFISSIONAL
65% 70%
Produção Consumo de
de resíduos eletricidade
voláteis orgânicos e carpetes deve
ser evitado), sistema de ar condicio-
nado vedado, para evitar acúmulo de
sujeira, entre outras possibilidades.
De acordo com Paola Figueire-
do, vice-presidente do Grupo Sus-
tentaX, mesmo representando, em
média, 5% a mais no investimen-
to, estudos do US Green Building
Council mostram que as constru-
ções verdes aumentam a produtivi-
dade dos funcionários em até 16%,
reduzem o consumo de energia em
cerca de 30%, o uso de água em
50% e o da emissão de gás carbô-
nico em 35%. Os custos de manu-
tenção e operação são até 40%
menores, com vida útil prolongada.
Novidade?
Apesar do aumento de interes-
se por certificações, Kawakami
afirma que o país ainda engatinha
em relação à Europa e aos Estados
Unidos. “O conceito está presen-
te em menos de 1% das constru-
31
 Estilo
ções”. É muito pouco, mas é assim
que se implanta uma cultura. Temos
relações fortes com organismos
governamentais que apoiam essas
iniciativas. Além disso, oferecemos
cursos de graduação e palestras em
diversas faculdades, atraindo enge-
nheiros, arquitetos e, cada vez mais
administradores”, afirmou.
Foto: Divulgação
Benefícios do
Green Building
Aumento de eficiência
Redução do impacto ambiental
Melhoria da qualidade
do ambiente interno
Associação da marca ao
conceito de sustentabilidade
32
Paola afirma que as empresas
que ainda não iniciaram processos
para produção e serviços de baixo
carbono (redução da emissão dos
gases causadores do efeito estu-
fa) perderão espaço no mercado.
“Engenheiros, arquitetos e decora-
dores estão passando por um pro-
cesso de aprendizado importante,
Temos
relações
fortes com
organismos
governamentais
que apoiam
essas iniciativas.
Nelson Kawakami,
diretor-executivo da GBC Brasil (foto)
o de construir seguindo critérios
que poucam impactam o meio
ambiente. Não diria que é resis-
tência, é o tempo de aprendizado
e mudança de paradigmas. Muitos
ainda acreditam que sustentabili-
dade tem a ver com rusticidade e
primitivismo. Pelo contrário, é mais
eficiência, conforto e qualidade”.
Economias Resíduos
possíveis
com o
Green
Building
Fonte:
Cushman
& Wakefield
% 50-90
Ela ressalta que o tema já passou
a ser compreendido e respeitado
pelos administradores, mas ainda
existem dúvidas sobre como passar
da teoria à prática. “Muitas empre-
sas também não entenderam que
para ser sustentáveis precisam que
seus produtos e serviços também os
sejam. Alguns profissionais acham
que publicar relatórios de sustenta-
bilidade já tornam as empresas com
essa característica. Mas, é o que se
chama de maquiagem verde (gre-
enwashing), ou seja, tentam passar
por sustentáveis, sem, de fato, o
serem”, alertou. Para Paola, o cami-
nho é outro: “Por meio do desenvol-
vimento de estratégias corporativas
sustentáveis que tracem um pano-
rama da situação atual e anali-
sem os interesses dos públicos da
empresa. É isso que eleva o valor
da marca e torna a empresa mais
rentável e sustentável.”
A falta de legislação pró-
pria também é apontada como
empecilho para que o conceito
não deslanche. No entanto, seus
defensores estão prestes a ganhar
um fortíssimo aliado, que poderá
acelerar de vez essa tendência,
ao menos em todo o território
paulista. Tramita na Assembléia
Legislativa do Estado de São Pau-
lo o Projeto de Lei 799/2009, de
autoria do deputado Pedro Bigar-
Co2 Água Energia
30-50 35 30
di, que prevê a obrigatoriedade da
utilização de “alternativas tecno-
lógicas ambientalmente susten-
táveis”. Se aprovado, todo prédio
ou condomínio no Estado terá
de adotar mecanismos como o
reaproveitamento e economia de
energia, água e lixo.
O projeto, que já foi discutido
com a Secretaria Estadual do Meio
Ambiente, além de setores da
sociedade como Conselho Regio-
nal dos Corretores de Imóveis de
São Paulo (Creci-SP) e Sindicato
das Empresas de Compra, Ven-
da, Locação e Administração de
Imóveis Residenciais e Comerciais
do Estado de São Paulo (Secovi),
deverá ser votado ainda no primei-
ro trimestre desse ano.
Porém, os especialistas pedem
cautela antes da aprovação. “A
iniciativa muda a forma como
concebemos e construímos edi-
ficações, daí merecer um amplo
debate. Acredito ser um ótimo
tema para ser apreciado pelo
Conselho Brasileiro de Constru-
ções Sustentáveis (CBCS), antes
de ser levado adiante”, aconselha
Paola. Kawakami admite que o
problema do alto custo de conver-
sores e aquecedores de energia
solar, por exemplo, ainda invia-
biliza seu uso especialmente em
condomínios residenciais.
Melhorias na
Produtividade
Custo de mão
de obra X Custos
de instalações
($/m2/Ano)
Fonte:
Rocky Mountain Institute
Carnegie Mellon University’s
Center for Building Performance
and Diagnostics
PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
Nova consciência Rochaverá, um dos empreendimentos
Foto: Divulgação
Os envolvidos na área da sus- que adotou o conceito green building
tentabilidade têm notado uma
maior consciência ambiental e
mudança de atitude nas pes-
soas. “Essa transformação nos
questiona se não podemos fazer
as coisas de modo a trazer mais
benefícios, impactando menos
É uma
iniciativa
importante que
muda a forma
como concebemos
e construímos
edificações”
Paola Figueiredo, vice-presidente
do Grupo SustentaX
o meio ambiente e ajudando a Bigardi acredita que essa mudan-
aumentar a qualidade de vida”, ça se deve a um amadurecimento
diz Paola, que complementa: cultural das pessoas. “Se eu tivesse
“são ações que começam em tentado aprovar esse projeto há uns
casa, como a de adquirir pro- cinco anos, seria muito difícil. Nem
dutos que respeitam a susten- se cogitava falar em coleta seletiva
tabilidade, a eliminação de de lixo, por exemplo. Hoje parece
desperdícios, como água e luz, haver mais consciência, em especial
e a reciclagem do lixo.” por parte dos jovens”, conclui.
82,1% Considerando os custos típicos de um escri-
tório (EUA), 1% de ganho na produtividade
tem maior representatividade que 100% de
redução no consumo de energia
12,9%
4,1%
0,6%
0,3%
Salário & Tecnologia Aluguel Energia Realocação
Benefícios interna
33
Opinião
O planejamento
é a chave do êxito
O tema “Planejamento” é um
dos que mais gera frustrações nas
pessoas que o buscam como fer-
ramenta eficaz. Antes de criticá-
lo, porém, é preciso analisar as
causas que levam ao insucesso.
E isso pode ser feito por meio
de respostas para perguntas como
“Quantos planejamentos existem?”
“Quantas são suas categorias?” e
“Quais os campos de trabalho em
que as técnicas de planejamento são
realmente necessárias?” Essas inda-
gações mostram que não podemos
tratá-lo de forma única nem genérica.
É preciso deixar claro que em qual-
quer organização existem três impor-
tantes campos em que as técnicas de
planejamento podem ser aplicadas,
sempre com objetivos diferentes.
No primeiro, encontram-se os cinco
jogos fundamentais, a saber: estra-
tégico, de mercado, operacional, da
cultura e da construção da confiança
na organização; e do capital. Na prá-
tica, são cinco planejamentos. Juntos,
permitem a construção de uma sin-
cronia da inteligência, que pode ser
usada como orientação de visão, for-
mação de objetivos e como atacá-los.
Em suma, temos: cinco jogos, cinco
planejamentos, uma sincronia.
No segundo, estão os sete pla-
nejamentos básicos e operacionais:
planejamento e execução comer-
cial, de produção, de compras, de
formação de estoques, de novos
produtos, de logística de entrega;
Colab orações para est a s e ção p odem s er env iada s para o e-ma il marketing@crasp.gov.br - Os tex tos devem conter
no máx imo 3.0 0 0 caracteres (com espaço), nome completo do autor, foto em alt a resolução e o regist ro no CRA-SP.
34
e planejamento e execução finan-
ceira. Esse número cai para quatro
ou cinco se a empresa não for da
área da indústria e comércio. Da
sincronia desses planejamentos
nascem o ritmo, a cadência e a uti-
lização mais adequada dos recur-
sos em termos de capital de giro
dos variáveis. Resumindo: sete pla-
nejamentos operacionais, sete alo-
cações de recursos, uma sincronia.
Planejar é
fazer hoje
o necessário para
que o futuro
aconteça como
queremos”
O último campo concentra os 12
motores operacionais da organiza-
ção, distribuídos em cinco jogos:
estratégico (inteligência do negócio,
plantar e colher, inovação e escalada
estratégica), mercado (comercial e
exportação), operacional (informa-
ção, produção, compras e logística),
cultura (motor humano) e capital.
Esses motores requerem objetivos
e planejamentos específicos. Neles,
temos o que se denomina de Gestão
da Sequência & Consequência, que
se dá por meio do planejamento nas
cadeias de trabalho. Ou seja, temos
12 motores e 1 sincronia.
Preocupar-se com as consequên-
cias de projetos não planejados ab-
sorve toda a nossa energia. Por outro
lado, quando construímos os plane-
jamentos necessários, edificamos o
futuro da empresa pela sequência
correta de pensamentos, orienta-
ções, ações e monitoramentos. Isso
se dá em regime de baixa energia,
com mais lucidez, cadência e menos
erros. Ou, como disse Manuel de
Forn y Foxá, grande estadista espa-
nhol, planejar é fazer hoje, aqui e
agora o necessário para que o futuro
aconteça como queremos.
Planejar não é um ato administra-
tivo, burocrático, mas requer imersão
e sincronia mental profundas dos en-
volvidos em cada etapa do processo,
bem como visão antecipada dos pro-
blemas. É um fenômeno humano e
não um conjunto de técnicas.
Recentemente, em palestra sobre
gestão de contratos, fiz referência ao
que foi o planejamento adotado para
as Olimpíadas de Barcelona e o que
foi para os Jogos Panamericanos do
Rio de Janeiro. O êxito retumbante e
o fracasso envergonhado. As razões
estão aí. Planejar é bom, dá certo.
Adm. Luiz Bersou
CRA-SP n.68.120-2
Consultor em Gestão
Empresarial