na prática Estilo

JOVENS ADMINISTRADORES CRIMES VIRTUAIS

Recém-saídos das universidades, Desenvolvimento do País
eles ocupam, cada vez mais, contribui para proliferação Março/2012 Ano 35 - nº 309
os postos mais altos de ataques de hackers

Gestão
verde
Preocupação com
meio ambiente
e valores
sociais reforça o
engajamento do
administrador
nas questões de
sustentabilidade

Amiga da
sociedade
Nos últimos anos, a sustentabilidade tem sido um
dos assuntos recorrentes das pautas dos debates
empresariais. E não é para menos. Ao contrário de
alguns modismos que permeiam o mundo corpo-
rativo, a preocupação demonstrada por algumas
organizações com o meio ambiente e com os va-
lores sociais, baseada na ética e na transparência,
revela que elas estão dispostas a serem, cada vez
mais, parte integrante da sociedade.
Atualmente, porém, diante de milhões de vo-
zes que conclamam pela colocação em prática de
ações e atividades que garantem um crescimento
econômico com equilíbrio ambiental e justiça
social, adotar uma postura meramente demagó-
gica, quando se fala em sustentabilidade é, no
mínimo, atestar a irresponsabilidade. Em outras
palavras, não adianta mais se mostrar politica-
mente correta. É preciso que as ações, aos olhos
da sociedade, comprovem essa mentalidade.
O que pode servir de obstáculo para algumas
empresas é o fato de que aderir às políticas de
sustentabilidade exige uma nova forma de admi-
nistrar, já que terão como “cúmplices” a sociedade.
É preciso, nesse sentido, investir na mudança e
entender que tão importante quanto produzir os
melhores retornos para os investidores é colo-
car toda a sua expertise para atender às causas
sociais –necessidades e anseios– dos cenários
em que se encontram instalados. Afinal, hoje o
mercado pede isso. Os consumidores estão cada
vez mais criteriosos e, não raros, valorizam as
instituições que, além de se preocuparem com a
qualidade, produzem legados que não interferem
no desenvolvimento das futuras gerações.
A bem da verdade, a procura por fórmulas que
garantem a sustentabilidade deveria fazer parte
dos programas de inovação de qualquer orga-
Carta ao Leitor
nização. Como o termo diz, inovar é fazer algo
como não era feito antes. Assim, mediante a soma
do conhecimento dos colaboradores e de outros
atores que compõem a organização, também é
possível formar um conjunto de ideias inovadoras
para um desenvolvimento eficiente e sustentável.
Outro ponto a ser destacado são os índices, como
o ISE, da Bolsa de Mercadorias e Futuros e Bolsa
de Valores de São Paulo (BM&FBovespa), que va-
lorizam a sustentabilidade das empresas.
Pela sua formação multidisciplinar e por ser
um agente de mudanças, o administrador pode
contribuir muito para essa transformação. Graças
à sua visão sempre focada em resultados, tem a
seu favor o uso da liderança para que os modelos
definidos expandam os horizontes da empresa. E
de que forma? Uma delas é conscientizar os cola-
boradores para serem os multiplicadores dessas
ações, e também para que saibam que mesmo
colocando em prática as ações sustentáveis da
melhor forma, sempre é possível fazer melhor.
Boa leitura!
Adm. Walter Sigollo
Zanone Fraissat
Presidente do Conselho
Regional de Administração
de São Paulo - CRA-SP
3
 facebook.com/ twitter.com/
oficial.crasp cra_sp

Sumário
Editor
Conselho Regional de Administração de São Paulo
Seccionais CRA-SP
Para servir de apoio aos profissionais no interior e servir
3. Carta ao Leitor
como extensão da própria entidade, o CRA-SP está presente,
Presidente por meio de seccionais, em oito regiões do Estado:
Administrador Walter Sigollo
Diretores Seccional de Bauru
Coord. Regional: Adm. Elcio Eidi Itida
6. Panorama
Adm. José Alfredo Machado de Assis
Vice-presidente Administrativo Av. Nações Unidas, quadra 17-17 – sala 109
Vila Santo Antônio – 17013-905 – Bauru – SP
Sangue novo Eventos promovidos
pelo CRA-SP e informações
Adm. Milton Luiz Milioni
Vice-presidente de Relações Externas
Tel.: (14) 3223-1857 – Fax: (14) 3223-6497
seccional.bauru@crasp.gov.br
no comando de interesse do administrador
Adm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker Atendimento : 8h30 às 12h e das 13 às 17h30 em Na Prática
Vice-presidente de Planejamento
Adm. Hamilton Luiz Corrêa
Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos
Associação dos Administradores de Campinas
Presidente: Adm. João Batista Pereira Júnior
Rua Barão de Paranapanema, 146 – cj. 44-A
13. MIT Sloan
Adm. Teresinha Covas Lisboa Bosque – 13026-010 – Campinas – SP Estratégia global
1º Secretário Tel.: (19) 3251-9660 – Fax: (19) 3251-9688 Por que uma ação
www.aarc.org.br – aarc@aarc.org.br
Adm. Roberta de Carvalho Cardoso Atendimento : 8h30 às 17h integrada nem sempre
2º Secretário
Associação dos Bacharéis em Economia,
é ideal para todas as empresas
Adm. Antonio Geraldo Wolff
1º Tesoureiro Ciências Contábeis, e Administração de Jundiaí
Presidente: Adm. Eric Jacques Lucien Winandy

16. Na Prática
Adm. Homero Luís Santos Av. Dr. Sebastião Mendes Silva, 901
2º Tesoureiro
Conselheiros
Anhangabaú – 13208-090 – Jundiaí – SP
Tel.: (11) 4521-4867 – Fax: (11) 4586-7299 Perigo
Novos líderes
Alexandre Uriel Ortega Duarte, Álvaro Augusto
Araújo Mello, Arlindo Vicente Junior, Carlos Antônio Monteiro,
www.crajundiai.com.br – secretaria@abeca.com.br
Atendimento : 9h às 17h invisível Com uma nova forma de
Edgar Kanemoto, Luiz Carlos Vendramini, Marcio Gonçalves
Moreira e Nelson Reinaldo Pratti Seccional de Ribeirão Preto em Estilo administrar, os jovens chegam
Coord. Regional: Adm. Marcelo Torres ao topo das organizações
Conselho Editorial para RAP 20011/2012 Delegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar
Coordenador: José Alfredo Machado de Assis. Alberto Av. Braz Oláia Acosta, 727 – cj 109
Emmanuel C. Whitaker, Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Carlos Jardim Califórnia – 14026-040 – Ribeirão Preto – SP
Vendramini, Marcio Gonçalves Moreira, Milton Luiz Milioni,
Roberta de Carvalho Cardoso, Teresinha Covas Lisboa
e Maria Cecilia Stroka.
Tel.: (16) 3621-1061 – Fax: (16) 3621-3827
seccional.ribeiraopreto@crasp.gov.br
Atendimento : 8h30 às 17h30
20. Capa
Sustentabilidade
Produção
Conselho Regional de Administração de São Paulo
Seccional de Santos Além dos acionistas,
(Baixada Santista e Vale do Ribeira)
Departamento de Desenvolvimento Institucional Coord. Regional: Adm. Renata Farias Pizarro Busch as empresas estão descobrindo
Av. Ana Costa, 296, sala 14 que também precisam gerar
Coordenação Editorial e Gráfica Campo Grande – 11060-000 – Santos – SP
Entrelinhas Comunicação Ltda. Tel.: (13) 3221-9357 – Fax: (13) 3221-9360 valor para a sociedade
seccional.baixadasantista@crasp.gov.br
Editor-responsável Atendimento : 8h30 às 17h30
Luiz Gallo (MTb 14.576)
Publicidade
Publicidade Nominal Representações
Associação dos Administradores
de São José do Rio Preto 26. Perfil
Impressão Presidente: Adm. José Carlos Simões Adm. Karina Bertocco Trindade
Plural Editora e Gráfica Ltda. Rua Luiz Antônio da Silveira, 89
Boa Vista – 15025-020 – São José do Rio Preto – SP Trabalhar no setor público é ter a
Tiragem Tel.: (17) 3234-1676 possibilidade de fazer a diferença
50.000 exemplares www.siarp.org.br – siarp@ig.com.br
Atendimento : 8h30 às 17h30 na qualidade de vida das pessoas
A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de
Administração de São Paulo (CRA-SP), sob a responsabilidade Seccional de São José dos Campos
de seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem
30. Estilo
(Vale do Paraíba e Litoral Norte)
necessariamente a opinião do CRA-SP. Coord. Regional: Adm. Dejair Dutra de Souza
Rua Euclides Miragaia, 700 – sala 25
Rua Estados Unidos, 889 Centro – 12245-820 – São José dos Campos – SP Crimes virtuais
Jardim América – 01427-001 – SP Tel.: (12) 3923-9954 – Fax: (12) 3913-4326
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Sustentabilidade:
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Atendimento : 8h30 às 12h e das 13h às 17h30 contribui para que informações
Seccional de Sorocaba das empresas sejam roubadas
Coord. Regional: Adm. Aida Rodrigues
Rua Antônio Carlos Comitre, 510 – sala 86
a razão social
Parque Campolim – 18047-620 – Sorocaba – SP
Tel: (15) 3233-8565 – Fax: (15) 3233-6059
seccional.sorocaba@crasp.gov.br
das empresas 34. Opinião
Atendimento: 8h30 às 12h e das 13h às 17h30 em Capa Adm. João M. Jodas
Panorama
por Luiz Gallo | fotos Marcelo Marques
Trabalho a
distância, uma
realidade
Modalidade passou a ser reconhecida
pela CLT, mas especialistas dizem
que legislação é genérica
A Lei 12.551/2011 que alte-
rou o artigo 6º da Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT) gera
polêmica e divide opiniões. Mas
não é por ter conferido ao tra-
balho a distância (teletrabalho)
o mesmo status do realizado no
estabelecimento do empregador,
e sim por mencionar que o uso
de meios telemáticos entre em-
presas e funcionários equivale,
para fins jurídicos, às ordens
dadas diretamente aos empre-
gados. Por não fazer nenhuma
regulação do sobreaviso, período
em que o trabalhador, mesmo em
descanso, fica à disposição da
empresa para alguma emergên-
cia, há entendimentos como o de
que o simples fato dele portar um
celular corporativo, mesmo que
não o utilize após o expediente,
já é motivo para requerer o paga-
mento de horas extras.
Para especialistas, esse enten-
dimento contraria a Súmula 428
do Tribunal Superior do Traba-
lho (TST), de maio de 2011, que
prevê que o uso de aparelho de
6 7
intercomunicação, por si só, não
caracteriza o regime de sobre-
aviso, uma vez que o empregado
nem sempre permanece em sua
residência aguardando uma con-
vocação para o serviço.
Esse foi o motivo que levou
o Grupo de Excelência Conver-
gência Tecnológica e Mobili-
dade Corporativa do CRA-SP a
promover um fórum com pales-
trantes conhecedores do tema,
que falaram sobre as principais
mudanças para os empregados
e empresas e as oportunidades
para o trabalhador a distância.
Participaram do evento o ad-
ministrador Álvaro Mello, conse-
lheiro do CRA-SP e presidente da
Sociedade Brasileira de Teletra-
balho e Teleatividades (Sobratt);
José Eduardo Pastore, membro
do Conselho Superior de Assun-
tos Jurídicos e Legislativos da Fe-
deração das Indústrias do Estado
de São Paulo (Fiesp); Magnus
Ribas Aposlólico, diretor de Re-
lações do Trabalho da Federação
Brasileira de Bancos (Febraban);
Roberto Baumgartner, diretor de
Relações Institucionais da Eden-
red Brasil; Wolnei Tadeu Ferreira,
diretor jurídico da Associação
Brasileira de Recursos Humanos
(ABRH-Nacional); e Inês Restier,
diretora da MICR – Consultoria
e Treinamento Empresarial.
“A lei virtualizou a subordi-
nação, antes caracterizada pela
presença do funcionário diante
do empregador. Essa prática
não é mais necessária, pode ser
feita por e-mail, o que facilita
sua comprovação. Em tese, po-
derá haver um grande número
de reclamações trabalhistas”,
enfatizou Pastore. “A lei é muito
genérica, não observa as espe-
cificidades das empresas, o que
gera insegurança jurídica. Mui-
tos pontos poderiam ser abor-
dados na Convenção Coletiva
do Trabalho”, ressaltou.
Na visão de Apostólico, a nova
lei não traz alterações importantes
em relação às já determinadas pe-
las jurisprudências. Para ele, a jor-
nada de trabalho está preservada
de acordo com a CLT. “Caso haja
extrapolações, devem ser pagas
como horas extras”, esclareceu.
Ele admitiu ser ainda muito
cedo para saber como a Justiça
do Trabalho irá se comportar
diante dessa mudança. “Porém,
enquanto não se criar uma ju-
risprudência, a exemplo do que
ocorreu com o aviso prévio
proporcional, poderá haver um
aumento brutal das demandas
jurídicas”, disse, ao lembrar
que ainda existem vários pon-
tos sem respostas, como o caso
do funcionário que recebe uma
mensagem importante fora do
seu horário normal de traba-
lho. “Será obrigado –ou não–
a responder”, questiona.
Para evitar problemas, aconse-
lha as empresas a implantar me-
didas que estabeleçam políticas
claras de uso dos equipamentos
de intercomunicação. “Hoje a lei
ampliou a territorialidade, mu-
dando o tempo e a distância. A
negociação poderá ser o cami-
nho”, complementou Ferreira.
← Especialistas
debateram a Lei
12.551/2011, que
alterou o artigo 6º
da CLT. O evento
contou ainda com
a apresentação
do estudo "O
Trabalho Flexível nas
Empresas Brasileiras",
coordenado pelo
administrador e
conselheiro do
CRA-SP Álvaro Mello
Estudo inédito
O fórum foi aberto com a apre-
sentação da pesquisa “O Trabalho
Flexível nas Empresas Brasilei-
ras”. Realizada em outubro do ano
passado pelo Centro de Estudos
de Teletrabalho e Alternativas de
Trabalho Flexível (Cetel) da Busi-
ness School São Paulo (BSP), sob
a coordenação do administrador
Álvaro Mello, o objetivo do es-
tudo –inédito no País– foi levan-
tar visões, práticas atuais e planos
de adoção de diferentes e novas
formas de trabalho pelas empre-
sas, especificamente o trabalho
remoto. Foram consideradas as
respostas de 151 profissionais
de 236 empresas contatadas.
De acordo com o estudo, que
foi apresentado por Dulce Perdi-
gão, sócia da consultoria Test of
The Future e outra coordenadora
da pesquisa, metade das empre-
sas (49,7%) adotou alguma mo-
dalidade de trabalho flexível nos
12 meses anteriores ao estudo. A
prática é mais comum (62%) entre
empresas menores (20 a 49 funcio-
nários). Nas grandes organizações
(acima de 500 funcionários), 59%
ainda não adotaram a modalidade.
Chama a atenção o fato de que
apenas 21% das empresas assu-
mem o custo total do trabalho
virtual, como instalações, mobi-
liário e telefonia. O mais comum
(49,3%) é dividir os recursos com
os teletrabalhadores.
Um dos destaques é a preo-
cupação com o meio ambiente.
Para a maioria das empresas
(77%), existe a consciência de
que a modalidade contribui para
a redução da poluição; 46% acre-
ditam ser uma forma de trabalho
sustentável. “As relações de tra-
balho caminham para modelos
que valorizam a sustentabili-
dade do planeta e a satisfação
do funcionário”, enfatizou Dulce,
para quem o tema deverá ga-
nhar mais projeção com a
alteração do artigo 6º da CLT.
Desmistificação
Para Mello, é preciso desmistificar
o trabalho virtual. “A maioria das
organizações internacionais já
estabeleceu sedes virtuais no mo-
delo 24 horas x 7 dias da semana
x 365 dias por ano, acessível em
qualquer parte do planeta. O obje-
tivo é substituir a presença física
dos empregados nos mesmos lo-
cais pela participação numa rede
de comunicação eletrônica, por
meio do uso de recursos e progra-
mas que favoreçam a cooperação.
E isso pressupõe que o ambiente
de trabalho não depende mais
do tempo nem do espaço, mas
da harmonia das pessoas com
a tecnologia”, destacou.
A pesquisa completa pode ser
conferida em http://www.crasp.
gov.br/crasp/centro/interna_
centro.aspx?secao_id=247
Panorama
por Maria Cecilia Stroka

Experiência
essa função, ambos não ficam tecnólogos e a importância que culo mínimo. Hoje são regidas
alheios à questão da qualificação ganharam. Ninguém discorda que pelas diretrizes curriculares
profissional. Atuamos junto ao o mercado está cada vez mais exi- que vêm a ser a possibilidade

ímpar
Ministério da Educação, o que é
muito importante para contribuir
com a avaliação e melhor quali-
ficação dos cursos superiores de
Administração. Há uma preocu-
pação permanente com a forma-
Atual presidente do Sindicato dos Administradores no Estado de São ção profissional. Os Conselhos
Paulo – Saesp-SP, o administrador Roberto Carvalho Cardoso acumula e Sindicatos também oferecem
uma experiência ímpar à frente do CRA-SP, além de ter se destacado no treinamentos específicos, através
Conselho Federal de Administração. Nesta entrevista, ele fala do reco- de cursos e palestras sob medida
nhecimento e da aceitação das entidades de classe nos últimos anos e para a área, pois conhecem as
do crescimento exponencial da profissão de administrador. necessidades do mercado e dos
profissionais. É importante salien-
tar que, atualmente no mundo, a
gente. Hoje, um diploma de gra-
duação é comum. Espera-se mais
do profissional, ou seja, que ele
possua uma pós-graduação, mes-
trado, doutorado. Enfim, quanto
melhor a qualificação, maiores as
chances nas organizações.
RAP: Como professor, o se-
nhor acredita que as faculdades
de Administração têm prepa-
rado os estudantes para a reali-
dade do mercado atual?
Adm. Roberto Carvalho Car-
das faculdades se adaptarem à
necessidade local e temporal.
Consequentemente, estão mais
voltadas para o mercado e cada
vez mais têm cumprido o seu
papel, uma vez que têm for-
mado excelente profissionais.
"Hoje, um diploma de
graduação é comum.
Espera-se mais do
profissional, ou seja,

RAP: Desde que iniciou seu
trabalho em entidades, quais as
principais mudanças desse perí-
odo para os dias atuais?
Adm. Roberto Carvalho Car-
doso: O reconhecimento e a acei-
tação das entidades de classe são,
sem dúvida, uma das grandes
mudanças. Quando surgiram os
Conselhos, a ideia que se tinha era
de serem mais uma repartição pú-
blica somando-se às demais. Hoje
em dias todos sabem qual é o seu
papel e sua importância.
RAP: Em relação ao adminis-
trador, ele já está consciente da
importância de seu registro?
Adm. Roberto Carvalho Car-
doso: Na verdade, a nossa pro-
fissão tem uma característica
muito peculiar: não é tão bem
definida como outras. O registro
é obrigatório, porém, não temos
–similarmente aos advogados,
engenheiros ou contadores, para
citar alguns exemplos– uma fá-
cil identificação. Por outro lado,
essa característica possibilita um
aspecto muito positivo. Por ser
mais geral, não há uma limitação
e todo o tempo novos campos
abrem-se contribuindo para a
evolução, atualização e para que
a profissão adapte-se às novas
realidades do mercado de tra-
balho, inclusive aqueles campos
de atuação já previstos em lei na
época de sua regulamentação.
O Conselho é um órgão que de-
fende a sociedade quanto à atu-
ação dos administradores. Vale
ressaltar que o modelo brasileiro
de Conselho Profissional é único
no mundo, pois são os próprios
profissionais que viabilizam a
fiscalização da sua profissão com
seus próprios recursos.
RAP: O senhor acha que o
cenário atual da economia bra-
sileira pode destacar a impor-
tância do administrador nas
empresas públicas e privadas?
Adm. Roberto Carvalho Car-
doso: O administrador está
presente em diversas áreas. A pro-
fissão tem apresentado um cresci-
mento exponencial. Além disso, o
trabalho do administrador é ne-
cessário tanto em momentos de
crise como no de economia aque-
cida. No primeiro, é fundamental
para as empresas passarem pelas
Divulgação
tendência é de cursos serem ofe- doso: Sim. Hoje as faculdades
recidos em menor tempo, conse- estão mais voltadas para o mer- que ele possua uma
quentemente com menor custo e cado e têm formado excelentes
mais focados na área de atuação. profissionais. No passado, es-
pós-graduação,
Prova disso são os cursos para tavam engessadas pelo currí- mestrado, doutorado"
turbulências e sobreviverem com
recursos escassos, e, no segundo,
para tirar o máximo proveito pos-
sível para as organizações.
O administrador é, portanto, fun-
damental em diversos e diferentes
momentos, níveis e setores da so-
ciedade. A administração é uma
profissão que abarca toda a gama
de aptidões de um jovem, tanto para
o lado humano como quantitativo.
Isso é possível por oferecer uma
série de possibilidades a partir de
distintas qualificações que prepa-
ram os estudantes para atuarem em
sinergia com o mercado de trabalho.
RAP: De que forma o Sindicato
ou o Conselho podem contribuir
para a qualificação profissional?
Adm. Roberto Carvalho Car-
doso: Devemos considerar um
aspecto importante: apesar de os
Conselhos e Sindicatos não terem

8
Panorama
por Loraine Calza
Sartori e Sigollo
(no centro da foto):
encontro abriu
portas para a parceria
CRA-SP e TJSP firmam
parceria em benefício
da sociedade
O CRA-SP vai desenvolver pro-
jetos de treinamento e capacita-
ção dos servidores do quadro do
Tribunal de Justiça do Estado São
Paulo (TJSP), órgão composto
atualmente por 360 desembar-
gadores, mais de 2 mil juízes e
quase 50 mil funcionários, e que
acumula mais de 18 milhões de
processos. A parceria, estabele-
cida como resultado da visita rea-
lizada pelo presidente do CRA-SP,
administrador Walter Sigollo, ao
presidente do TJSP Ivan Sartori,
no dia 2 de fevereiro deste ano,
reitera o compromisso do Conse-
lho com a disseminação da ges-
tão eficiente tanto nas empresas
públicas quanto privadas.
Além dos presidentes dos ór-
gãos, participaram da visita o
desembargador Grava Brasil, o
diretor assessor da Presidência
do TJSP, Kauy Carlos Lopérgolo
de Aguiar, o administrador Rogé-
rio Góes, coordenador do Grupo
de Excelência em Administração
Legal do CRA-SP e que foi desig-
10
nado como interlocutor oficial da
parceria, e a assessora de Comu-
nicação e Marketing do CRA-SP,
Maria Cecilia Stroka.
"O objetivo da visita foi pro-
mover uma aproximação entre
as duas instituições para que o
CRA-SP pudesse colaborar em
ações imediatas nas questões li-
gadas à administração do TJSP,
tais como gestão de orçamento
e desenvolvimento de pessoas, e
na realização de palestras e semi-
nários. Como fruto do encontro,
estabelecemos uma parceria de-
sinteressada e em benefício da
sociedade", resumiu Sigollo, que
colocou ainda o Conselho, inclu-
sive suas instalações, à disposição
do Tribunal para o treinamento e
a capacitação de servidores.
Eleito presidente do TJSP em
dezembro de 2011, Sartori to-
mou posse como presidente em
6 de fevereiro deste ano. Desde
o início da sua gestão, ele estabe-
leceu como uma das prioridades
a administração do TJSP, "princi-
Social
Cursos: Atualização
profissional a distância Projeto
Daniela Smania\TJSP
Criança
GP Gestão Pública
Voltado ao segmento de órgãos e instituições de Administração Pública
Aids (PCA)
Editor de apresentações gráficas (Aulas 1, 2, 3, 4 e 5/5) É uma ONG sem fins lucrativos
Gerenciamento estratégico de projetos (Aulas 1, 2, 3, 4 e 5/5) que apoia famílias carentes res-
Habilidade de comunicação escrita (Aulas 1 e 2/2)
ponsáveis por crianças portadoras
Lições de macroeconomia para finanças pessoais
do vírus HIV, de zero a 12 anos.
Técnicas de concentração e relaxamento (Aulas 1, 2 e 3/3)
NR10 – Segurança em instalações e serviços
com eletricidade (Aulas 7, 8, 9 e 10/14)
Fundada em 1991, luta para
promover a inclusão social e
Os cursos são transmitidos, por meio de uma TV Corporativa, na
sede do Conselho, de segunda à sexta-feira, das 10h às 19h. Inscri-
_MIT-SLOAN_309
ções pelo e-mail eventos.participe@crasp.gov.br ou pelo telefone
manter a dignidade das crianças
e de seus familiares. É mantida
por voluntários e receitas do ba-
(11) 3087.3200 – Departamento de Relações Externas. As reservas zar permanente da instituição e
devem ser feitas com antecedência. A programação completa está eventos beneficentes.
em www.cursos.crasp.gov.br
Contatos:
E-mail: pca@pca.org.br
Telefone: (11) 2275.9516/2569
palmente porque a aptidão polí- Mais informações: www.pca.org.br
tico-administrativa, normalmente,
é própria dos doutos nessa seara".
Na cerimônia de posse, por exem-
plo, Sartori disse que é preciso
colocar a casa em ordem, refa-
zendo instalações, valorizando
a gente que move o Judiciário,
palmilhando o caminho da igual-
dade e da transparência. "Sem o
Judiciário, as leis são meros textos
abstratos, sem utilidade", afirmou.
Outras prioridades da ges-
tão de Sartori são a aprovação
da PEC (Proposta de Emenda à
Constituição) que destina 6% da
arrecadação do Estado ao Poder
Judiciário (hoje são 4,04%) e a
criação de 2.100 cargos de as-
sistentes jurídicos para auxiliar
juízes de primeiro grau. Para o
presidente, dois aspectos são ne-
cessários e fundamentais em re-
lação aos servidores: o financeiro
–já que o Estado acaba por perder
os bons funcionários– e a repo-
sição de servidores, porque eles
são a alavanca do Judiciário
Panorama
por Luiz Gallo | fotos Marcelo Marques
Leve hipnose
Pensamentos, sentimentos e até desejos
inconscientes levam as pessoas às compras
Cerca de 85% das compras não
são feitas de forma consciente,
mas por indução. E por que isso
acontece? A resposta foi dada pela
administradora e Ph.D em Psicolo-
gia Clínica Sandra Regina da Luz
Inácio, coordenadora do Grupo de
Excelência em Empresas Familia-
res, em palestra no CRA-SP.
“Embora não perceba, o consu-
midor, ao entrar em contato com
diversas cores, sons e aromas, fica
sob uma hipnose leve. Quando isso
acontece, tudo o que vier ele aceita. É
o insconsciente que nos rege. São os
pensamentos, sentimentos e dese-
jos inconscientes que impulsionam
as decisões de compra em todos
os dias de nossas vidas”, afirmou.
O estudo desse comportamento,
que recebe o nome de neurobran-
ding, é amplamente explorado
12
← Em palestra
no CRA-SP, a
administradora
Sandra Regina
Inácio explicou
como o
neuromarketing
desperta a atenção
do consumidor.
pelas áreas de marketing. Assim,
rebatizado de neuromarketing,
tem como função o estudo da es-
sência do comportamento do con-
sumidor e visa a atender desejos,
impulsos e motivações por meio
das reações neurológicas a deter-
minados estímulos externos.
“Muitas vezes uma mulher entra
numa loja só para comprar um par
de sapatos, mas leva também uma
bolsa que nunca irá usar. Isso acon-
tece porque nosso cérebro é indu-
zido. Ele não é capaz de distinguir
a verdade da mentira e leva-nos a
comprar por recompensa e puni-
ção. É por isso que os mais jovens
sempre querem trocar equipamen-
tos como celulares e computado-
res”, afirmou, ao revelar que o leve
aroma de baunilha é o segredo
usado pelas lojas de artigos femi-
ninos para cativar suas consumido-
ras. “A baunilha induz o cérebro da
mulher a comprar mais."
Segundo Sandra, diante de diver-
sos estímulos, os filtros do cérebro
absorvem apenas 1% das informa-
ções, daí a importância do uso de
cores. Vermelho, por exemplo, esti-
mula o consumo de alimentos; ama-
relo dá a ideia de transparência;
branco, luminosidade; verde, pon-
deração e consenso. “A cor chega
a aumentar o reconhecimento de
uma marca em até 80%”, salientou.
A apresentação de Sandra foi
repleta de exemplos como o uso
correto de cores e imagens em
anúncios e como eles despertam
a atenção do cérebro, transmi-
tindo confiança e credibilidade.
Um dos casos mais famosos de
neuromarketing, segundo a admi-
nistradora, foi registrado em 1975.
Um “teste cego” revelou que mais de
75% dos consumidores americanos
preferiam a Pepsi, embora a Coca-
Cola fosse a líder de vendas. Entre-
tanto, ao contrário do que poderia
se supor, a experiência não foi su-
ficiente para fazer com que as ven-
das da Coca-Cola despencassem.
Para os cientistas, o que contribuiu
para a manutenção da liderança se
deveu ao que o cérebro levou em
conta: história, logomarca, cor, de-
sign, aroma e, principalmente, lem-
branças da infância. “É por meio
das emoções que o cérebro codifica
o que tem valor”, enfatizou.
 Você tem uma
estratégia global?
Uma estratégia integrada globalmente não é o ideal
para toda empresa. Um fator importante a considerar
é a participação de mercado combinada das maiores
empresas em seu setor –e como isso está mudando.
Ao analisar estratégias apropriadas para a eco-
nomia global de hoje, altos executivos irão ouvir
conselhos contraditórios. Alguns dizem que você
precisa se mover rapidamente, antes que os con-
correntes, para estabelecer uma presença mundial;
outros citam dados que mostram que essa aborda-
gem é muitas vezes menos rentável.
Aqueles que defendem uma abordagem global, in-
cluindo Thomas L. Friedman em seu livro “O Mundo
é Plano”, argumentam que o sucesso exige tratar o
mundo como uma única entidade. Aqueles que ad-
vogam uma forma mais geograficamente restrita de
estratégia dizem que o mundo é, na melhor das hipó-
teses, semi-integrado, e que as empresas inteligentes
podem capitalizar sobre as diferenças regionais e
nacionais. A realidade é que nenhuma abordagem
é apropriada para qualquer circunstância. Portanto,
os executivos precisam entender quando prosseguir
em um caminho e quando perseguir o outro.
Em nossa opinião, os critérios precisam ser pen-
sados para a dinâmica da indústria em particular,
especificamente os níveis de concentração dos
quatro maiores concorrentes (o que chamamos
de taxa de concentração global, ou CR4). Nossa
análise de 50 indústrias revela índices extrema-
mente elevados de concentração global –média
de 50%, que é 1,5% superior a oito anos atrás.
O pequeno aumento por si só não significa que a
indústria está se tornando mais global. Na verdade,
ele esconde diferenças dramáticas de indústria para
indústria. Algumas, como a de aço e cimento, viram
um enorme aumento na concentração; outras, como
a de automóveis, realmente viram declínios. Para
Por Chris Carr1 e David Collis2
avaliar as implicações estratégicas dessas mudan-
ças de ambiente, tentamos enquadrar e descrever
quatro cenários competitivos, de acordo com o nível
do CR4 (Concentration Ratio) global, e se ele foi su-
bindo ou caindo. Cada cenário oferece uma oportu-
nidade diferente para lucro e diferentes implicações
na forma como as empresas podem competir.
Um caso para a globalização
Economistas como Frederic M. Scherer e Ross David
descobriram que, no momento em que os quatro
maiores personagens em uma indústria doméstica
atingem uma participação de mercado combinada
próxima dos 40%, têm reconhecida sua interdepen-
dência. As tentativas de uma empresa para aumentar
a participação de mercado estimulariam respostas
de rivais, incentivando conluio oligopolista.
Da mesma forma, quando a concentração da in-
dústria de escopo global atinge o ponto de 40%, os
principais competidores precisam reconhecer sua in-
terdependência e adotar uma estratégia global. Mesmo
quando o nível de concentração é menor, mas os CR4
estão aumentando suas participações e começando a
se aproximar do limiar de 40%, os gestores podem es-
tar diante de um caso convincente para a globalização.
Quando os primeiros aviões romperam a barreira
do som, os pilotos de teste tiveram dificuldade em
controlar suas aeronaves (na verdade, vários caíram)
até que os engenheiros perceberam que os princí-
pios de controle próximo ao ultrapassar a barreira do
som são diferentes daqueles abaixo dela. Vemos um
fenômeno análogo ocorrendo com o entendimento
das empresas quanto à concentração da indústria.
Tradicionalmente, os economistas tratam a con-
centração global decrescente como um sinal de
fragmentação internacional e da concorrência que
não é verdadeiramente global. No entanto, uma vez
13
que as indústrias se aproximam do limite crítico de
40%, o declínio também pode significar que os ope-
radores globais históricos estão sendo desafiados
por novos concorrentes e que as guerras globais
competitivas estão a pleno vapor.
No contexto da economia global, os níveis de
concentração tendem a diminuir quando países
que tinham ficado de fora do mercado interna-
cional tornam-se os principais mercados. Em-
presas locais muitas vezes bem-sucedidas no
desenvolvimento de fortes posições em mercados
de origem passam então a usar essas posições
para ganhar espaço no mercado global.
Por exemplo, o Haier Group, fabricante chinês
de eletrônicos e de bens consumo, aproveitou
as vantagens dos custos internos e modelo de
negócios, desenvolvidos para atender às neces-
sidades de mercado na China, em uma partici-
▪ Guerras mundiais. Indústrias onde a concentra-
ção é superior a 40%, mas onde o nível de concentra-
ção está diminuindo, têm uma dinâmica diferente, que
chamamos “guerras globais”. Nessas configurações,
líderes mundiais históricos estão cedendo espaço de
mercado para novos, e agressivos, concorrentes.
▪ Terrenos regional e nacional. Indústrias onde a
concentração é inferior a 40%, e onde a concentração
é baixa ou em declínio (como é comum no setor de
serviços), tendem a ser organizados regional ou nacio-
nalmente como oposição ao modelo estratégico global.
▪ Deslocamento de terreno. Indústrias onde as
mudanças estão em movimento e a concentração,
mesmo que ainda modesta, pode crescer rapida-
mente (por exemplo, aço) podem ser descritas como
deslocamento de terrenos. Nesses setores, as empre-
sas devem prestar muita atenção para a mudança
de estratégia local para uma estratégia global.
de capital intensivo, como o setor aeroespacial,
de vidro, eletrodomésticos e pneus. No exem-
plo de empresas de aparelhos eletrodomésticos,
como Whirlpool e Electrolux, a escala nacional é
alavancada antes de expandir a sua atuação geo-
gráfica para novas economias de escala. A Haier,
por sua vez, mais recentemente ampliou seu foco
em produtos menores e de menor preço, junta-
mente com suas vantagens de custo de trabalho
e escala, proporcionada pelo grande mercado da
China. Com isso, alcançou rápido crescimento
para se tornar a nº 4 em aparelhos, após a com-
pra da divisão da Sanyo eletrodomésticos.
A terceira abordagem é a consolidação global
com fusões e aquisições ambiciosas. A indústria da
cerveja é um bom exemplo. Até a década de 1990,
a cerveja foi em grande parte do mundo governada
por empresas domésticas: Bass no Reino Unido e
nais por meio de aquisições. Em poucos anos, a
consolidação global remodelou a indústria. A SAB
adquiriu a Miller, Heineken e Carlsberg dividindo
a S&N; AmBev, do Brasil, se fundiu com a Inter-
brew da Bélgica, em seguida, à Anheuser-Busch.
Cada jogador substancial nacional no Reino Unido,
França e Estados Unidos desapareceu.
No geral, a primeira abordagem ainda tende a
preservar a hegemonia de jogadores altamente
inovadores dos Estados Unidos, da Europa e do
Japão/Coreia, mas observe como novos competi-
dores, de países emergentes, estão cada vez mais
se sobressaindo na segunda e terceira abordagens
ao explorar qualquer complacência dos operadores
históricos tradicionalmente poderosos.
Continua na próxima edição →
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pação de mercado cada vez maior em outros
lugares. Esses ganhos não são prenúncio do fim
da globalização, mas, sim, eles sugerem que os
operadores históricos devem desenvolver es-
tratégias globais para enfrentar as ameaças de
competidores globais emergentes.
A indústria automobilística mundial oferece um
exemplo útil. Esse mercado tornou-se um pouco
menos concentrado nas duas últimas décadas.
No entanto, cabe ressaltar o atual nível de con-
corrência na Ásia, à medida que concorrentes
como a Kia e a Hyundai, da Coreia do Sul, fize-
ram incursões de mercado na Europa e América
do Norte a ponto de criar uma indústria cada
vez mais dinâmica. Na verdade, o confortável
oligopólio mundial que proporcionou um guarda-
chuva protetor para jogadores mais fracos
internacionais deu lugar a uma guerra global.
Lendo os dados
Níveis de concentração global e as mudanças nes-
ses níveis podem ajudar as empresas a identificar
as estratégias mais eficazes. Com base em nossa
análise de dados do setor, foram definidos quatro
contextos e prováveis caminhos evolutivos:
▪ Oligopólios globais. Indústrias com níveis de
concentração globais acima de 40% e níveis de con-
centração ascendentes criam “oligopólios globais”.
Em tais ambientes industriais, o poder do oligopólio
é alto e crescente, à medida que seus participantes
tentam alavancar suas vantagens de escala.
Anheuser-Busch nos Estados Unidos eram extre-
Uma vez que a natureza da competição difere de mamente rentáveis. Em seguida, alguns jogadores,
indústria para indústria, as recomendações de es- como a Scottish & Newcastle (S&N), na Europa, 1
professor de estratégia corporativa da Universidade de Edin-
tratégias variam. No entanto, os gestores devem ter e South African Breweries (SAB), na África, co- burgo, na Escócia
cuidado ao descartar outros cenários que não o seu meçaram a construir posições de mercado regio- 2
professor adjunto de estratégia da Harvard Business School
como irrelevantes. Padrões de evolução são dinâmi-
cas; terrenos muitas vezes passam por mudanças sig-
nificativas na medida em que a globalização avança.
Oligopólios globais
O terreno dos oligopólios globais é um ambiente
relativamente tolerante para as empresas nesta fase
da evolução da indústria. Na verdade, dadas às mar-
gens de lucro generosas, poderia mesmo revelar-
se hospitaleiro para fracos atores internacionais.
Existem três principais maneiras de se tornar um
participante nesta estrutura da indústria, cada uma
delas exige integração internacional.
A primeira maneira de se tornar um grande jo-
gador é por meio da inovação no desenvolvimento
de novos setores da indústria. Por exemplo, em
tecnologias digitais, Microsoft, Google e Facebook
foram capazes de estabelecer rapidamente posi-
ções dominantes. Cada uma pegou uma quota do
enorme lucro por meio da visão de que o vencedor
leva tudo, embora monopólios sejam inexistentes e
vantagens baseadas na inovação sejam difíceis de
sustentar ao longo do tempo.
Já a segunda maneira é a alavancagem de es-
cala e de especialização, como muitas vezes é de-
monstrado pelos líderes históricos em empresas

14
Na Prática
por Bruna Fasano
O
autor inglês Francis Ba-
con escreveu em 1909
o ensaio “Virtude dos
Jovens e dos Velhos”.
Nele, debate longamente as
virtudes de ser jovem, a visão
de mundo e a capacidade infi-
nita que tem de mudanças. Fala
também dos velhos, com sua sa-
bedoria imensa e os erros que
cometem pela farta experiência
e pelo poder de acúmulo da vida.
Mais de cem anos após, as consi-
derações de Bacon sobre as dife-
renças de idade parecem atuais e
se enquadram perfeitamente nas
disputas veladas –ou não– no am-
biente de trabalho e permeiam
os conflitos de gerações.
A bem da verdade é que pouca
idade no registro de nascimento
não significa necessariamente ser
jovem demais para ocupar cargos
elevados, inclusive o da presidên-
cia da empresa. O cenário tem
mostrado que é crescente o nú-
mero de recém-saídos das univer-
sidades, com o aprendizado ainda
em fase de consolidação, ocupando
a cadeira mais alta da hierarquia.
Nascidos a partir de 1978, os no-
vos líderes pertencem à chamada
“Geração Y”. São independentes,
“nasceram” conectados à internet,
não suportam burocracia, lidam em
pé de igualdade com qualquer ní-
Sangue novo
vel hierárquico, conseguem desen-
volver diversas tarefas ao mesmo
tempo e não se apegam às organi-
zações por lealdade, mas pela opor-
no comando
tunidade de serem reconhecidos.
Bem diferente das gerações
mais antigas que trabalhavam
em busca da estabilidade no
emprego e, com isso, acumular
riquezas, ou estavam interessa-
Quem são, como pensam das em alcançar a independência
e agem os líderes jovens
financeira e o equilíbrio entre
a vida pessoal e a profissional.
16
Famintos por retornos de suas
atividades, se adaptam facilmente
às diversas gerações. “A mistura
de gerações forma um ambiente
muito rico, com várias linhas de
pensamentos e modos diferentes
de agir sobre o mesmo problema.
Se bem aproveitado, esse am-
biente se torna fértil para novas
ideias, para superar desafios e ob-
ter o melhor de cada profissional
de acordo com seu perfil”, analisa
o administrador Alessandro Fi-
nardi, 38 anos, pós-graduado em
marketing. Sua tese de mestrado
não poderia ser mais propícia:
“Relacionamento entre Gerações
no Ambiente de Trabalho”.
“A mistura de
gerações forma um
ambiente muito rico,
com várias linhas de
pensamentos e modos
diferentes de agir”
Administrador Alessandro Finardi,
pós-graduado em marketing
Finardi chama a atenção para
a importância da utilização do
conhecimento de integrantes de
outras gerações que estão come-
çando a se aposentar. “O ideal é
que transmitissem essa bagagem
para a atual. A troca é fundamen-
tal para que os valores e a marca
da empresa não se percam, e
para que não haja uma mudança
radical, mas que se renove por
meio da visão de mundo que os
jovens trazem”, aconselha. “Acre-
dito que todo profissional deveria
ter um mentor, um coaching de
outra geração”, diz Finardi.
Em nome da paz
Como as relações humanas são
sempre complicadas, é nor-
mal que a mistura de gerações
provoque conflitos dentro das
empresas. “É relativamente
comum acontecer brigas pelo
poder, e isso ocorre tanto de
forma explícita quanto velada”,
aponta o administrador Murilo
Lemos, consultor de Projetos
da Fundação Getulio Vargas e
coordenador do Comitê Jovens
Administradores do CRA-SP.
A melhor forma de lidar com
esse desconforto é a conversa. “O
departamento de Recursos Hu-
manos tem que buscar a sinergia
entre as pessoas e não agir passi-
vamente”, enfatiza Lemos. “Uma
grande empresa não pode ser fo-
cada apenas no desenvolvimento
da marca e do produto, mas tam-
bém nas pessoas. A distribuição
da força de trabalho em todos os
níveis gera equilíbrio e faz com
que a competência seja vista in-
dependentemente da idade e da
experiência”, complementa.
E quem viveu uma relação de
conflito jamais se esquece. O ad-
ministrador Daniel Kobata, de
33 anos, também integrante do
Comitê Jovens Administradores
do CRA-SP, já passou por três ex-
periências como líder. Em uma
delas, gerenciou indiretamente
400 pessoas. “Precisávamos im-
plementar uma nova tecnologia
para que a administração de
Recursos Humanos e a folha de
pagamentos fossem feitas com
mais agilidade e pudessem ser
acompanhadas via internet. A
primeira reação dos mais anti-
gos foi de desconfiança e insegu-
rança. Ficaram em dúvida sobre
a necessidade da mudança, de
como passariam a administrar
17
Na Prática

← Para o bando’ o ambiente empresarial.

administrador Murilo
Refiro-me ao incômodo que surge
Choque Lemos, coordenador
do Comitê Jovens quando a empresa questiona o
de gerações Administradores
do CRA-SP (foto
velho paradigma ‘investimentos
à esquerda), a versus retorno’. Ouço de diversas
Baby boomers distribuição da força organizações comentários sobre
de trabalho gera
Nascidos entre 1946 e 1964 equilíbrio e faz com
o comportamento desses jovens,
têm como característica a que a competência que as têm feito considerar na
estabilidade do emprego, apareça. Já para
o acúmulo de riqueza e a Renata Maglioca,
balança da análise corporativa o
busca por identidade da Companhia de quanto é vantajoso contratá-los
Talentos, os jovens e investir neles. Muitos, enalteci-
executivos se
destacam por uma dos pela mídia e pela sociedade,
nova maneira de ingressam no mercado de traba-
realizar atividades
Geração X
lho agindo da forma como atuam
Nascidos entre 1965 e 1978,
na vida pessoal: com pressa, exi-
acompanharam o início de gentes e extremamente focados
novas tecnologias. Trabalham “Uma grande em si mesmo. Isso tudo seria
em busca da independência relativamente administrável se
financeira e do equilíbrio entre empresa não pode estivessem produzindo resul-
vida pessoal e profissional
ser focada apenas tados fantásticos. O problema
é que, em muitas organizações,
no desenvolvimento eles simplesmente não estão.
da marca e do Dessa forma, a empresa e seus
líderes vêm refletindo sobre
Geração Y
Nascidos a partir de 1978,
produto, mas nas o custo desse investimento, o

Marcelo Marques
são independentes, não pessoas também” quanto ele está valendo a pena

se apegam às organiza-
ções. Trabalham em busca
do reconhecimento
os recursos de modo interativo e
on-line, e questionaram a impor-
tância da inovação. O fato é que a
empresa estava ficando obsoleta
sem esse tipo de recurso. Está-
vamos usando uma quantidade
absurda de papel enquanto as
concorrentes faziam todo o pro-
cesso eletronicamente. Foi uma
arte de convencimento até que
todos aceitassem”, recorda.
O que as gerações antigas mais
criticam nos líderes de pouca
idade são a falta de experiência
e o tempo em que estão dentro
da empresa. Em geral, a promo-
ção a um cargo superior deve
se apoiar em um tripé, em que
tempo de casa, experiência e in-
dicações formam a sustentação
que garante o reconhecimento.
Já para a geração atual, a com-
petência é fator independente da
experiência. “Ouvi com frequên-
cia que os jovens líderes não
possuem cultura sólida, que ela
é de almanaque, que são dotados
de visão sem aprofundamento e
promovem ações incompletas e
cheias de erros porque fazem
tudo correndo. Pode até ter fun-
damento, mas os mais experien-
Divulgação
tes também deveriam instruir o
jovem que fatalmente chegará à
liderança”, afirma Kobata.
Pote de ouro
O rumo ao posto mais alto não se
dá de forma linear. Há muitas ma-
neiras de alcançar essa posição
sendo obstinado e persistente. As
portas de entrada para começar
a ser notado na organização pas-
sam por programas de estágio,
cursos de iniciação, como os de
trainee , e o primeiro emprego.
“Para quem é líder natural, a
forma como atinge a posição
de comando acontece tranquila-
mente, seja qual for o caminho
escolhido. As rotas de estágio são
muito úteis e ajudam a conhecer
diversas áreas da empresa. Nelas,
pode se destacar com projetos
fora do campo de atuação, o que
proporciona uma visão global da
organização”, aponta Renata Ma-
gliocca, gerente de inovação da
Companhia de Talentos.
Para ela, uma das vantagens de
ter um jovem em posto de gerên-
cia é que ele possui as mesmas
características do consumidor.
“Além disso, é conectado em
Administrador Murilo Lemos, consultor
de Projetos da Fundação Getulio Vargas
e coordenador do Comitê Jovens
Administradores do CRA-SP.
tecnologia, consegue executar
tarefas rapidamente e com qua-
lidade, traz uma nova maneira
de realizar atividades e possui
uma capacidade ímpar de trata-
mento igualitário, com respeito
à diversidade”, acredita.
Já Elaine Saad, vice-presidente
da Associação Brasileira de Recur-
sos Humanos (ABRH-Nacional) e
gerente geral da consultoria YSC
Brasil, não enxerga apenas o lado
bom dos “inexperientes” atuando
como líderes. “Há uma tendência
de comportamento por parte de
muitos deles que vem ‘pertur-
e se está trazendo o retorno
esperado”, afirma Elaine.
“Não é apenas uma questão
de escolha ter líderes de pouca
idade. Com a economia do Bra-
sil aquecida, postos de trabalho
surgindo o tempo todo, mão de
obra escassa, há menos gestores
preparados. Por isso, o dina-
mismo do jovem e a visão acele-
rada fazem com que rapidamente
eles sejam alçados para cargos
de chefia, mesmo nem sem-
pre preparados para assumir
esses postos”, contrapõe Kobata.
De qualquer forma, se ainda se
questiona a sua liderança, por
estar em fase de maturação, o
certo é que, independentemente
da idade, eles a têm exercido
com competência. E é isso que
fará com que todos lhe rendam
respeito e admiração.

18 19
Capa
por Marcos Palhares

“E
stamos entrando em uma nova economia. E
ela é verde, amigável ao meio ambiente. Co-
loca as empresas a serviço da sociedade, não
o contrário. É uma economia responsável, com
processos decisórios baseados na ética e na
transparência, com baixa emissão de carbono,
máxima inclusão social e total transparência. Porque não é mais
suficiente que a empresa gere valor apenas para os seus acio-
nistas, mas também para a sociedade como um todo, a partir de
identificação das causas sociais e aplicando sua expertise em-
presarial para atendê-las. O termo razão social, que é o registro
da empresa, significa exatamente isso. Esse é o seu sentido his-
tórico: contribuir com a sociedade”. Dessa forma, Henrique Lian,
gerente executivo de Relações Institucionais do Instituto Ethos,
consegue resumir a necessidade de preocupação cada vez maior
das empresas brasileiras com as questões de sustentabilidade.
De fato, desde 1992, quando o Rio de Janeiro sediou a Eco-
92 (ou Cúpula da Terra) que o desenvolvimento sustentável
passou a integrar a agenda e direcionar o planejamento de
nossos administradores. Porém, ainda falta muito para que a
economia “verde” se torne realidade. “Surgiram muitas práticas
exemplares e salutares, mas ainda não foram capazes de mu-
dar o mercado”, reconhece Lian. Assim, o conjunto de 193 paí-
ses da Organização das Nações Unidas (ONU) promoverá, em
junho, a conferência Rio+20, novamente no Rio, para reiterar
o compromisso mundial com o desenvolvimento sustentável.
A administradora Andrea Goldschmidt, diretora de Aten-
dimento da Apoena Sustentável, consultoria de gestão es-
pecializada em sustentabilidade, aposta que as propostas
inovadoras devem nortear o evento –e o direcionamento
futuro das empresas. “Às vezes, pensamos que estamos fa-
zendo tudo certo. Mas não atentamos que pode ser ainda
melhor. Esse fórum vai trazer ideias que podem ser trans-
portadas para as empresas, para assuntos que não estavam
na pauta, soluções que antes não se pensava”, avalia. Porém,
a apresentação de novas propostas não significa que serão
uma participação tímida na Eco 92, hoje
é um dos protagonistas importantes no
enfrentamento do problema. Independen-
temente dos governos, tem consciência
que deve agir”, afirma Feldman, que lan-
çou, em 2011, o livro “Sustentabilidade
planetária, onde eu entro nisso?”.
“Os administradores também preci-
sarão aprender a trabalhar mais com
seus stakeholders , para refinar as
informações sobre sustentabilidade
e os riscos atrelados a elas”, ressalta
Glaucia Terro, coordenadora das ati-
vidades do Global Reporting Initiative
(GRI) no Brasil, uma organização não
governamental internacional cuja mis-
são é desenvolver e disseminar diretri-
zes para a elaboração de relatórios de
sustentabilidade utilizadas voluntaria-
mente por empresas do mundo todo.
Pesquisa e inovação
Há 12 anos, a Natura, empresa de cos-
méticos líder no setor de venda direta no
Brasil, decidiu incorporar ativos da biodi-
versidade brasileira na fabricação de seus
produtos, unindo ciência e conhecimento
tradicional de comunidades agroextra-
tivistas, com geração de oportunidades
de trabalho e renda. “Acreditamos que
a busca pelas transformações no atual
modelo de negócios passa pela mobili-
zação da sociedade e de sua capacidade
para desenvolver novas propostas e so-
luções. Nesse sentido, a Natura enxerga
o investimento em pesquisa e inovação

Sustentabilidade:
assimiladas com facilidade pelo mercado. Por isso, o que
se espera dos administradores é uma nova postura. “Serão
necessários ajustes de conduta nas empresas”, diz o admi-
nistrador Homero Luís dos Santos, conselheiro do CRA-SP.
“Uma nova forma de gerir será necessária, na qual os interes-
como uma das principais iniciativas capa-
zes de mudar a realidade da Amazônia e
tornar a região um grande polo mundial
de tecnologia e negócios sustentáveis”,
explica Marcelo Cardoso, vice-presidente

a razão social das empresas
Eventos como o Rio+20 reforçam a preocupação com
o meio ambiente, os valores sociais e o impacto desse
direcionamento na gestão dos administradores
ses das várias partes constituintes da sociedade deverão estar
representados na administração empresarial, como fator de mo-
deração dos anseios pela maximização do retorno financeiro dos
investidores, hoje dominante”, acrescenta Santos. Esse protago-
nismo das empresas na busca por uma sociedade mais justa e
responsável também é apontado pelo administrador Fabio Fel-
dmann, que atua na área de meio ambiente e desenvolvimento
sustentável desde os anos 1970. “O setor empresarial, que teve
de Desenvolvimento Organizacional
e Sustentabilidade da empresa.
Em relação aos compromissos socio-
ambientais, reduziu em 5,3% as emis-
sões relativas de gases do efeito estufa.
Desde 2007, acumula a redução de um
quarto dessas emissões (25,4%) e tem a
meta de chegar a 2013 com 33% menos

20 21
Capa
carbono. Também adotou um novo pro-
cesso de seleção e desenvolvimento de
fornecedores, que incorpora de maneira
objetiva o desempenho socioambiental
ao critério econômico. “Com essa frente,
pretende reforçar sua presença e o
comprometimento no desenvolvimento
sustentável da região, ao fomentar
oportunidades de negócio por meio do
estímulo ao empreendedorismo de base
tecnológica”, detalha Victor Fernan-
des, diretor de Ciência & Tecnologia,
Ideias e Conceitos da Natura.
Outra atuação destacada em Sustenta-
bilidade é a do Grupo CCR, responsável
por 1.922 quilômetros de rodovias da
malha concedida nos Estados de São
Paulo, Rio de Janeiro e Paraná. Em 2010,
a empresa iniciou a análise, definição de
prioridades e o planejamento de ações
estruturadas, de forma a minimizar os
impactos sociais, econômicos e ambien-
tais de sua atividade e promover um de-
senvolvimento sustentável. “Com o apoio
de colaboradores e da liderança, foram
definidas algumas prioridades dentro do
projeto de Sustentabilidade, que são re-
dução de acidentes, congestionamentos,
emissão de gases e consumo de água e
energia, além do controle de resíduos
sólidos”, afirma Francisco Bulhões, res-
ponsável pela Comunicação, Marketing
e Sustentabilidade do grupo.
Entre as medidas programadas para
os próximos anos, está a de intensifi-
car o uso do chamado asfalto ecológico
–mistura composta de 15% a 20% de
borracha oriunda de pneus usados. Atu-
almente, 15% das rodovias administradas
pela CCR usam a tecnologia, que é cerca
de 30% mais cara que a tradicional.
Agenda de Sustentabilidade
Tanto Natura como CCR integram o Ín-
dice de Sustentabilidade Empresarial
(ISE) da Bolsa de Mercadorias e Futu-
ros e Bolsa de Valores de São Paulo
(BM&FBovespa). Criado em dezembro
de 2005, o ISE tem como base o con-
22
ceito internacional Triple Bottom Line
(TBL), que avalia, de forma integrada,
elementos ambientais, sociais e eco-
nômico-financeiros. Seus princípios
abrangem ainda a governança cor-
porativa, as características gerais e a
natureza dos produtos e as mudanças
climáticas. “Incentivamos um modelo
de gestão que inspira a condução dos
negócios em harmonia com projetos
de curto e longo prazo, tanto da socie-
dade quanto do planeta”, define Sonia
Favaretto, diretora de Sustentabilidade
da BM&FBovespa. “Nossa expectativa
é que tais iniciativas possam colabo-
rar para a crescente valorização da
Agenda de Sustentabilidade junto aos
nossos públicos de relacionamento e à
sociedade como um todo. Nessa pers-
pectiva, a inserção desse novo olhar
na administração das empresas é fun-
damental como fio condutor e instru-
mento de alinhamento”, acrescenta.
A carteira atual do ISE, que vigora até O conceito ainda é pouco difundido
dezembro deste ano, reúne 51 ações de no Brasil. “É preciso divulgar que é pos-
38 companhias. Elas representam 18 sível ser empreendedor competitivo no
setores e somam R$ 961 bilhões em va- mercado e, ao mesmo tempo, mais so-
lor de mercado, o equivalente a 43,72% cial. Há um grande espaço para desen-
do total do valor das companhias com volvimento de negócios com esse foco.
ações negociadas na BM&FBovespa. A comunicação tem que melhorar, para
Empresas como essas seguem a linha atrair mais investidores”, opina Andrea.
do que Muhammad Yunus, vencedor do Mesmo sem o conhecimento específico
Prêmio Nobel da Paz em 2006, defi-
niu como o Setor 2,5 –aquele formado
por companhias que, apesar de terem “Todas as empresas são agentes
fins lucrativos, são preocupadas com
projetos na área social e em benefício
sociais e geram impactos positivos
da comunidade onde estão inseridas. e negativos. O mais importante é
“O Setor 2,5 parece ser uma tendência
que elas não se alienem de seus
Divulgação
com grande potencial de desenvolvi-
mento e de alto valor social, graças a impactos negativos e que tratem de
uma mentalidade mais sensível à com-
plexidade sistêmica do mundo atual e
gerenciá-los a fim de minimizá-los”
que revela um compromisso implícito Glaucia Terro, coordenadora das atividades
com a sustentabilidade”, pontua Santos. do Global Reporting Initiative - GRI Brasil
← “O setor empresarial
tem consciência que deve
agir”, diz o administrador
Fabio Feldman (foto
acima); ao lado, Henrique
Lian, gerente executivo
de Relações Institucionais
do Instituto Ethos, para
quem a sustentabilidade
coloca as empresas a
serviço da sociedade; e a
administradora Andrea
Goldschmidt, diretora de
Atendimento da Apoena
Sustentável: “podemos
fazer ainda melhor”
Divulgação
Divulgação
23
 Capa
Divulgação
← Marcelo Cardoso, sobre o Setor 2,5 e suas implicações, há
vice-presidente de
Desenvolvimento
um consenso sobre a responsabilidade
dos administradores com a sociedade.
Organizacional e
Sustentabilidade da
“Todas as empresas são agentes sociais
Natura: as transformações
no atual modelo de
negócios passam
e geram impactos positivos e negati-
vos. O mais importante é que elas não
pela mobilização da
sociedade” ao lado, se alienem de seus impactos negati-
Sonia Favaretto, diretora
de Sustentabilidade vos e que tratem de gerenciá-los a fim
da BM&F Bovespa:
“incentivamos a gestão
de minimizá-los”, resume Glaucia.
que inspira negócios em
harmonia com projetos da
sociedade e do planeta” Reciclagem e marketing
Essa minimização pode ser notada em me-
didas recentes de outras empresas no Bra-
sil. Um exemplo é a Johnson & Johnson,
que inaugurou em 2011 uma fábrica de
plásticos própria para reciclar o material
restante de processos fabris de produ-
tos como absorventes e reutilizá-lo para
outros fins. Até o fim do ano passado,
processou cerca de 500 toneladas de re-
síduos. A fábrica faz parte da Central de
Reciclagem de Resíduos da Johnson, que
garante a destinação adequada de cerca
de 80% das mil toneladas de resíduos ge-
24
Luiz Prado/Divulgação BM&FBOVESPA
rados todos os meses. Preocupação idên-
tica tiveram os 2,6 mil supermercados
filiados à Associação Paulista de Super-
mercados (Apas), que pararam de distri-
buir sacolas plásticas aos consumidores
definitivamente. Com isso, estima-se que
453,3 milhões de sacolas a menos deixa-
rão de poluir o meio ambiente por ano.
Em substituição, a Apas distribuiu 6
milhões de sacolas reutilizáveis para os
consumidores. “Cada pequena mudança
faz uma grande diferença”, afirmou João
Galassi, presidente da entidade. Esse tam-
bém é o pensamento de Andrea, que cita
o exemplo da Unilever. A empresa lançou
uma versão líquida do tradicional sabão
para lavagem de roupas Omo, que, por
ser mais concentrada, já ajudou a econo-
mizar água e evitou a emissão de 130
mil toneladas de carbono da atmosfera.
“Com isso, reduziu a embalagem e o preço
do produto. E faz com que o consumidor
aprenda a diluir em casa, pois é mais ba-
rato e rende mais. A área de marketing
da empresa teve papel importante pre-
servando o poder de comunicação do pro-
duto”, salienta. Mas esse ainda é um ponto
sensível para as empresas: o confronto
entre a necessidade de poluir menos
e as estratégias da área de marketing.
“Embalagem é um instrumento im-
portante de comunicação, de atitude
da marca. A redução de seu tamanho e
de seu potencial de visualização nunca
é bem visto pela área de marketing”,
comenta Lian, do Instituto Ethos. “Mas
se deve pensar que, com mudanças,
pode servir para mostrar respeito ao
meio ambiente e ao consumidor.” Ou
seja, em nome do bem maior, as empre-
sas devem repensar suas estratégias. “É
importante atuar com os fundamentos
da economia verde. Assim, o marke-
ting e a publicidade vão ter elementos
concretos para trabalharem em suas
campanhas”, sugere Glaucia. Por sua
vez, Santos lembra que agora há uma
legislação para regular o destino dos
resíduos sólidos. “A Política Nacional de
Resíduos Sólidos estabeleceu que essa
destinação passou a ser uma responsa-
bilidade compartilhada”, afirma.
Aprovada em 2010, a nova Política
Nacional de Resíduos Sólidos (lei fede-
ral nº 12.305/2010) impôs uma nova
maneira de como lidar com a destina-
ção final dos resíduos sólidos. Técni-
cas como coleta seletiva, reciclagem e
logística reversa formam a base dessa
estrutura, que se fortalece no conceito
de responsabilidade compartilhada,
modelo de obrigações que reúne to-
dos os elos da cadeia produtiva. “É
uma das políticas mais avançadas do
mundo, mas que exige maior diálogo
com a sociedade. Todos são chamados
a contribuir e têm responsabilidade”,
elogia Lian. “É uma ferramenta impor-
tante para o chamado ciclo fechado de
produção. Se a empresa tem obrigação
de dar destino aos seus resíduos, nada
mais óbvio que eles voltem como in-
sumo para a sua ou para outra fábrica.”
Capacidade de gestão
Diante desses novos paradigmas e dos de-
safios para alcançá-los, os administradores,
mais do que nunca, devem focar o desen-
volvimento sustentável. “A sustentabilidade
entrou no mundo das empresas, de modo
que esses profissionais têm enorme respon-
sabilidade na gestão do tema. Para tanto,
têm de possuir uma nova mentalidade, que
seja capaz de incorporar os novos temas”,
atenta Feldman. “As novas habilidades exigi-
das são várias, desde questões de natureza
mais técnica até requisitos de liderança para
o engajamento com os stakeholders das
empresas. Reconhecer a dimensão política
no consumo por meio dos vários proces-
sos de certificação trará novas exigências
para o administrador”, completa.
“As novas habilidades exigidas são
várias, desde questões de natureza mais
técnica até requisitos de liderança para
o engajamento com os stakeholders
das empresas. Reconhecer a dimensão
política no consumo por meio dos vários
processos de certificação trará novas
exigências para o administrador”
Administrador Fabio Feldmann, atua na área de meio
ambiente e desenvolvimento sustentável desde os anos 1970.
A Rio + 20 é o nome da Conferência das Nações Unidas
sobre Desenvolvimento Sustentável, que será realizada
naquela cidade de 13 a 22 de junho, cujo objetivo é de-
finir a agenda do desenvolvimento sustentável para as
próximas décadas. A denominação marca os 20 anos
da realização da Conferência das Nações Unidas sobre
Meio Ambiente e Desenvolvimento (Rio-92). A confe-
rência terá dois temas principais:
a. A economia verde no contexto do desenvolvi-
mento sustentável e da erradicação da pobreza
b. A estrutura institucional para o desenvolvi- O que é
mento sustentável a Rio+20
25
Perfil
por Luiz Gallo | fotos Marcelo Marques
É preciso
gostar
do que se faz
Para a administradora Karla Bertocco Trindade,
diretora geral da Artesp, trabalhar no setor público
é fazer a diferença na qualidade de vida das pessoas
“A
lém de uma visão ampla do currículo
de Administração de Empresas, o curso
tinha como atrativos disciplinas que
uniam economia, direito e gestão, en-
tre outras. Mas um diferencial foi decisivo na minha
escolha: um administrador público tem a oportuni-
dade –e o dever– de planejar e desenvolver ações
que visam a atender as necessidades e aos direitos
da sociedade.” É dessa forma que a administradora
Karla Bertocco Trindade, diretora geral da Agência
Reguladora de Transporte do Estado de São Paulo
(Artesp), justifica sua graduação em Administração
Pública, em 1998, pela Fundação Getulio Vargas.
Em cerimônia realizada no CRA-SP, Karla foi home-
nageada com a distinção Administrador Destaque,
honraria concedida a profissionais que se destacam
tanto na esfera pública quanto privada. “A posição
que ocupo representa o maior desafio de minha car-
reira”, disse ao retratar a alegria de ser reconhecida
pelo trabalho à frente da agência, responsável por
regular e fiscalizar todas as modalidades de serviços
públicos de transporte autorizados, permitidos ou
concedidos a entidades de direito privado.
26
O começo de sua carreira, no entanto, foi na
iniciativa privada. Tão logo se formou, atuou
como trainee na Esso, onde foi efetivada e por
lá trabalhou durante dois anos. Em 2000 sur-
giu a oportunidade de ingressar no governo
de São Paulo para acompanhar todos os con-
vênios assinados com os municípios. Três anos
depois foi contratada como assessora da pre-
sidência da Sabesp, onde ficou até 2006. No
ano seguinte, já pós-graduada em Direito Ad-
ministrativo, tornou-se coordenadora estadual
de Saneamento na Secretaria de Saneamento e
Energia do Estado de São Paulo (Arsesp). Entre
2008 e 2010, foi diretora de Relações Institu-
cionais da mesma agência. Toda essa experiência
levou-a à Artesp no começo de 2011.
A homenagem prestada à Karla, mais do que o
reconhecimento de sua capacidade profissional,
também representa um agradecimento a todas as
mulheres que, com competência, garra e dedica-
ção, contribuem para o engrandecimento do País.
Confira os principais trechos da entrevista que
concedeu à Revista Administrador Profissional:
Revista Administrador Profissional: Ser admi-
nistrador público é exercer um cargo que exige
liderança. Como mobilizar as pessoas para que
isso se torne uma realidade?
Adm. Karla Bertocco Trindade: Acredito que para
ter êxito, mais do que motivação, é preciso ter uma
seleção criteriosa dos profissionais que formarão
sua equipe. Eles devem acreditar que trabalhar no
setor público é fazer a diferença na qualidade de
vida das pessoas. Tem muita gente que se guia ou se
motiva com o salário. É claro que ele é importante,
mas muitas vezes torna-se um problema na admi-
nistração pública. Assim, é preciso gostar muito
do que se faz, e se sentir sempre motivado. Precisa
ver nos projetos uma finalidade, como melhorar a
qualidade das rodovias e as condições de sanea-
mento, tornar tudo mais barato, integrar cada vez
mais pessoas no serviço. Se isso não fizer a pessoa
feliz, aí provavelmente você terá muita dificuldade
de motivá-la na administração pública.
RAP: Como o administrador pode contribuir
para uma política de resultados?
Adm. Karla: Na administração pública e na privada
é importante que o administrador tenha metas claras,
dê condições para que os colaboradores cumpram
as metas, controle o que está sob a responsabilidade
da sua instituição. É isso que vai gerar uma política
de resultados. Penso também que uma política de
gratificação também contribui bastante para que se-
jam alcançados, mas isso nem sempre é simples de
ser implementado na administração pública, o que
acredito ser um dos pontos que podemos melhorar.
RAP: Em administração pública é possível falar
em inovação e criatividade?
Adm. Karla: Sim. Um exemplo é o Sistema Ponto
a Ponto, projeto inovador capitaneado pela Artesp e
que passará a cobrar dos usuários de forma eletrô-
nica e por quilômetro. É uma evolução dos contratos
de concessão firmados anteriormente. Em 1996, não
era possível ter um sistema 100% eletrônico, pois a
tecnologia não era tão difundida e o custo não era
tão razoável como hoje. Nosso desafio é compati-
bilizar essa evolução técnica e tecnológica com os
contratos de concessão em vigor, sem desrespeitá-
los, e que isso resulte em redução de custos, mais
eficiência e conforto para os usuários. A ideia desse
sistema é oferecer uma tarifa que reflita exatamente
27
Perfil
a distância percorrida. Ou seja, paga-se pelo que
se anda na rodovia. A ideia é que com todos pa-
gando pelo trecho percorrido seja possível reduzir
a tarifa média das concessões de rodovias. É uma
alternativa que representa justiça para os usuários..
RAP: Como se dará o funcionamento desse
sistema Ponto a Ponto?
Adm. Karla: Inicialmente, por meio de oito pórticos
distribuídos ao longo da SP 75 (liga Campinas a So-
rocaba), que farão a detecção dos veículos. Antenas
vão ler os tags instalados nos carros e o valor será
debitado na conta informada pelo usuário. Hoje, o
motorista desembolsa R$ 10,10 pelos 70,5 quilôme-
tros colocados à sua disposição. Com o novo modelo,
cairá para R$ 4,00, ou seja, uma redução de 60%.
RAP: As parcerias-público-privadas são as
alternativas que o nosso País precisa para
g arant ir a infraestrutura necessária ao
seu desenvolvimento?
Adm. Karla: São formas de concessão. Temos
rodovias em que só a tarifa de pedágio não é
suficiente para cobrir todos os investimentos, até
por estarem em regiões de proteção ambiental.
É o caso da Tamoios em que é necessário fazer
praticamente toda a duplicação da rodovia em tú-
28
neis, um custo muito elevado para um volume de
veículos não muito significativo. Mas é um projeto
estratégico para o Estado, por ser acesso ao Porto
de São Sebastião. A saída nesse caso é uma PPP.
Entendo, porém, que esse tipo de parceria não
é uma panaceia que resolve todos os problemas
de infraestrutura do País. Ainda precisa de acom-
panhamento, recursos para o que não é possível
conceder, além de uma gestão mais apurada e
cuidadosa dos investimentos. Mas acredito nelas.
Sou otimista e entendo que irão ajudar a melhorar
as condições de infraestrutura. Nessa linha, vale
ressaltar que ainda existe uma pendência que é
a questão tributária, que atravanca o processo.
Isso faz com que, em algumas situações, saia mais
barato para o Estado construir e depois conceder.
RAP: O governo paulista acena para um novo
modelo de concessão em que os riscos de de-
manda são compartilhados. Isso não pode trazer
prejuízos para o Estado?
Adm. Karla: O que está em discussão é a ma-
triz de risco dos contratos de concessão, que hoje
abrange riscos como demanda, construção, meio
ambiente etc. Depois que o concessionário assume
a concessão, a tarifa tem de cobrir todos esses ris-
cos. Isso faz com que, de um lado, seja mais ágil e
tranquila da parte do Estado acompanhar a execu-
ção desses contratos, mas, do outro, tem um custo
mais elevado, pois, ao admitir todos os riscos, o
privado cobra um custo maior do que se fosse
compartilhado. No início das concessões era difícil
estimar todos os riscos envolvidos no processo.
Passados mais de 10 anos, já é mais fácil identi-
ficá-los, em especial o de demanda. Nos últimos
anos, tivemos um boom de pessoas comprando
veículos e utilizando as rodovias. Apesar disso,
não poderíamos promover uma redução tarifária,
porque faz parte do risco do concessionário, as-
sim como se o número de veículos tivesse dimi-
nuído. Entendo que, se o Estado tiver um controle
melhor ou condições de traçar uma boa expec-
tativa do risco, poderá vir a compartilhá-lo. Isso
reduziria a taxa interna de retorno do negócio e
consequentemente o valor das tarifas de pedágio.
RAP: A construção de grandes empreendimentos
às margens das rodovias provocam impactos. Não
seria o caso pagar por uma espécie de pedágio?
Adm. Karla: Sim. As estradas têm uma voca-
ção voltada mais para o transporte de cargas ou
de passageiros para longas distâncias. Porém,
o que se vê são supermercados, hipermercados
e shoppings instalados às suas margens, o que
"É importante que o
administrador tenha metas
claras, dê condições para que
os colaboradores cumpram as
metas e controle o que está
sob sua responsabilidade"
← A administradora Karla Bertocco Trindade, registrada no
CRA-SP pelo nº 68.030, recebeu a láurea de "Administrador
Destaque" na reunião Plenária nº 3930, em 6 de fevereiro de 2012
aumenta os trajetos de curta distância. Com con-
sequência, amplia-se o número de acidentes e
a velocidade média é reduzida. Realmente, essa
é uma questão que deve ser melhor trabalhada
e a Artesp já está estudando uma forma de fa-
zer com que esses empreendimentos arquem
com os custos dos impactos que geram.
RAP: O que trouxe -e ainda traz- de positivo o pro-
grama de concessões rodoviárias iniciado em 1998?
Adm. Karla: O principal ganho das concessões
rodoviárias em São Paulo foi efetivar obras de
ampliação planejadas para acompanhar o cresci-
mento em médio e longo prazos. Assim, indepen-
dentemente do momento político e econômico
que se passa e irá passar, ao longo de 20, 30
anos, os altos investimentos necessários à se-
gurança e à fluidez das rodovias paulistas sob
concessão estão garantidos. E nesse sentido o
papel das agências reguladoras é fundamental
para assegurar os interesses da população. Hoje
São Paulo tem a melhor infraestrutura rodovi-
ária do País e os reflexos disso atingem não
somente os motoristas, mas também a econo-
mia como um todo. Os municípios atendidos
por rodovias em excelentes condições tornam-
se mais atrativos para os setores produtivos e,
consequentemente, aumentam a arrecadação
de impostos e geração de empregos.
RAP: Quais são as penalidades que as conces-
sionárias estão sujeitas caso não cumpram com
as obrigações outorgadas?
Adm. Karla: Estão sujeitas a penalizações
que vão desde advertências a multas previstas
contratualmente. No limite, podem até mesmo
perder as concessões. Sempre que necessá-
rio, as multas são aplicadas, mas a fiscaliza-
ção da agência acompanha sistematicamente
o andamento das obrig ações contratuais
para assegurar o seu cumprimento.
Estilo
por Nathalia Melati
Perigo invisível
Investir em sistemas de segurança nem sempre
significa que as informações estão seguras
C
om a onda crescente de
violência que assola o
País, é natural ter certos
cuidados com a segu-
rança. Sair do caixa eletrônico
contando dinheiro ou andar pelas
ruas com aparelhos eletrônicos
muito à vista, por exemplo, são
atitudes impensáveis. Até mesmo
a divulgação de informações pes-
soais, como os números do RG e
do CPF, merece atenção. Mas
como se proteger de ameaças que
não são visíveis nem palpáveis,
os chamados crimes virtuais?
Levantamento divulgado pela
Symantec, empresa líder em pro-
gramas de proteção de computa-
dores, alerta que mais de 80% dos
usuários adultos de internet no
Brasil já foram vítimas de crimes
cibernéticos. A lista inclui desde a
invasão de perfis em redes sociais,
phishing (fraude eletrônica que
busca roubar os dados do usuá-
rio), até vírus e outros malwares
(software destinado a capturar
informações de um computador).
Os crimes que lideram o
ranking são: vírus e malwares
somando 68% do total de ocor-
rências. Em segundo está a inva-
são de perfis em redes sociais,
com 19%, seguido de mensagens
de phishing, com 11%. O resul-
tado dos dados mostra que as
pessoas, hoje, sofrem mais cri-
mes virtuais (59% dos entrevis-
tados) do que na vida real (19%).
30
Para ser uma vítima poten-
cial, basta abrir uma página na
internet. Sidney Ito, sócio líder
da consultoria KPMG, afirma
que as ameaças virtuais podem
ser encontradas desde as com-
pras com cartões de crédito até
nos e-mails que solicitam que
se clique em links desconheci-
dos. Um exemplo corriqueiro é a
época da entrega da Declaração
de Imposto de Renda, em que
as pessoas recebem mensagens
solicitando que informem da-
dos sigilosos, por estarem com
o “nome sujo” na praça. Apesar
de absurdo, porque a Receita ja-
mais enviaria um e-mail assim,
muitos "caem nesse golpe”.
Cenário corporativo
As empresas também não pro-
tegem adequadamente seus
dados. Pesquisa da consultoria
PricewaterhouseCoopers (PwC)
diz que 32% das organizações
brasileiras são vítimas de ci-
bercrimes, um índice maior do
que a média global, de 23%. “O
Brasil tem um cenário propício
para esse tipo de ataque por
estar em franco desenvolvi-
mento, o que contribui para o
crescimento dos investimentos
das grandes empresas, princi-
palmente na área do comércio
eletrônico”, explica Fernando
Cevallos, gerente sênior da
PwC. “O problema é que nem
sempre elas têm noção do risco
que correm e, com isso, aca-
bam não tomando os cuidados
necessários”, afirma.
A verdade é que o mundo ciber-
nético é altamente instável. Os
recentes ataques feitos por gru-
pos de hackers, como o Anony-
mos, a agências bancárias e até
mesmo ao Vaticano, mostram o
quanto as organizações devem
ficar de antenas ligadas. “A preo-
cupação não é somente com o
roubo de informações de produ-
tos desenvolvidos e/ou comer-
cializados, mas também com os
dados dos clientes”, afirma André
Carraretto, engenheiro de siste-
mas da Symantec, que adverte:
“o roubo de informações pode
não ser o único problema, já que
alguns segmentos têm prejuízos
financeiros imediatos se o site
ficar fora do ar. Toda informa-
ção gerada por uma computador
precisa estar segura”, alerta.
Como se proteger
Quando se fala em segurança da
informação, Carraretto ensina
que nenhuma é 100% confiável.
Assim, as empresas precisam –e
devem– avaliar os riscos que po-
dem correr e traçar planos de de-
fesa com medidas únicas. Ou seja,
muitas ferramentas podem ser
usadas, mas é fundamental saber
escolher quais são as melhores
para suprir as necessidades.
31
Estilo
A segurança da informação
se divide em três etapas: polí-
tica, ferramentas e treinamento
de pessoal. As políticas funcio-
nam como o código de ética
virtual da empresa, já que de-
finem o que o funcionário pode
ou não fazer na rede, como
acesso a e-mail particular, re-
des de relacionamento e outras
páginas de conteúdo diverso.
Uma vez definidas essas dire-
trizes, é importante mantê-las
por meio de ferramentas espe-
cializadas. Por exemplo: se uma
empresa não permite que o fun-
cionário acesse redes sociais,
esses canais devem ter suas
páginas bloqueadas. O mesmo
se aplica a outros sites que, de
alguma forma, podem contribuir
para transportar informações.
Para Ito, se a política da em-
presa impõe controle rígido so-
bre informações confidenciais,
pode estabelecer, por exemplo, a
proibição de entrada de pen dri-
ves e até mesmo envio de e-mails
com arquivos anexados.
O último passo é informar os
funcionários sobre os riscos que
eles e a empresa podem correr
caso não sigam essas políticas.
“É necessário que tenham conhe-
cimentos mínimos das ameaças
que vêm pela internet, como não
clicar em links desconhecidos e
não baixar arquivos para o com-
putador da empresa”, afirma Car-
raretto. Para ele, esse é o elo mais
fraco do processo de segurança.
“A maior parte do vazamento de
informações acontece por meio
do pessoal interno”, ressalta.
Carraretto explica que os va-
zamentos nem sempre ocorrem
por má fé, mas por desconhe-
cimento. É o caso de um fun-
cionário que leva para casa um
32
trabalho para ser concluído, mas
seu computador pessoal está in-
fectado por vírus. Assim, o pro-
jeto em que está trabalhando
poderá ser visualizado por ter-
ceiros e prejudicar a organiza-
ção para qual presta serviços.
Outra fonte de ameaça virtual,
de acordo com Ito, podem ser
os funcionários descontentes.
“Propositalmente podem divul-
gar informações confidenciais”.
O mesmo cuidado se aplica aos
colaboradores demitidos. “Depois
de desligado, não deve ter con-
tato com a rede da empresa, o
que evita fraudes”, aconselha.
E agora?
Quando um crime digital é detec-
tado, fica a dúvida: as empresas
devem ou não levá-lo ao conhe-
Alguns vilões
do mundo digital
Vírus – Programas específicos que
contaminam os computadores, e que
podem roubar dados
Malware – Combinação das palavras
inglesas malicious e software, é um
programa que se infiltra com a
intenção de causar danos ou roubar
informações
Spyware – Programas que recolhem
informações sobre o usuário e seus
costumes
Cavalo de Troia ou Trojan Horse –
Programa malicioso que pode entrar
em um computador disfarçado como
programa comum e legítimo. Serve
para facilitar a abertura de portas para
usuários mal intencionados
Phishing – E-mails que se passam
como sendo de fontes confiáveis.
Geralmente contam com um link
malicioso que leva a páginas sem
sentido e instala “cavalos de troia”
Piti Reali
← Da direita
para a esquerda:
Fernando Cevallos, Números nada
"Depois de desligado,
gerente sênior da
Pricewaterhouse- confortáveis
Coopers: "O Brasil Fonte: Symantec e
o colaborador não tem um cenário
propício para os
PricewaterhouseCoopers
deve ter contato com crimes virtuais";.
André Carraretto,
68 %
a rede da empresa, engenheiro
de sistemas da
das ocorrências de crimes
Divulgação
procedimento que Symantec: "a
maior parte dos
digitais são causadas
por vírus e malwares
evita fraudes" vazamentos
Sidney Ito, sócio líder da KPMG
acontece por meio
do pessoal interno".
19 %
são de invasões a perfis
em redes sociais
cimento público? A pesquisa da Mas se o caso ganhar as man- é uma questão delicada, já que
PwC aponta que 63% das entre- chetes, aconselha as empresas a nem sempre é justo culpar a em- 11 %
mensagens de phishing
vistadas temem que a repercus- assumir a responsabilidade, rea- presa por uma falha cometida
são provoque danos à reputação. firmando o objetivo de melhorar por uma única pessoa ou por pe-
“Assumir que o sistema de infor- os controles e processos. “O im- quenos grupos. Mas, como o que
mação foi atacado pode também portante é demonstrar preocupa- conta é a imagem arranhada, se- 32 %
das organizações
abalar a confiança que o consu- ção e deixar claro que medidas gue o coro dos especialistas que brasileiras são vítimas
midor tem na organização”, diz estão sendo tomadas para evitar concordam que já passou da hora de crimes digitais
Ito, para quem, normalmente, a futuros ataques”, enfatiza Ito. de as empresas prestarem mais
postura adotada é ficar quieto e Porém, ele entende que "cha- atenção na segurança de seus 23 %
arcar com os prejuízos. mar a responsabilidade" para si sistemas de informação. é a média mundial
33
Opinião
EMPRESA
FAMILIAR (II)
As abordagens sobre o tema
feitas pelo administrador Ricardo
Fraga Moreira Miragaia na edição
passada desta revista permitem-
me, com sua devida licença, adi-
cionar algumas considerações.
O exercício da profissão propor-
cionou-me certas visões, acumu-
ladas ao longo de quase quatro
décadas, que me conduzem a
implementar soluções em casos
de empresas administradas por
familiares, as quais requerem
tratamentos das mais diversas
ordens e, às vezes, totalmente
opostos de um caso para outro.
E nisso reside o valor da atuação
do administrador, que, ao mergu-
lhar no processo de análise da si-
tuação em que se encontra o seu
‘’cliente’’, sempre busca encontrar
uma visão clara, objetiva, livre de
ações movidas por sentimentos
e/ou defesa de valores que nor-
malmente estão interferindo na
gestão, na performance e no su-
cesso da empresa controlada por
membros de uma mesma família.
A problemática pode surgir
num processo de sucessão pelo
afastamento do fundador, crise
de confiabilidade ou de defini-
ção de poderes e responsabilida-
des, agravando-se sobremaneira
quando os números começam a
sinalizar cores que igualmente en-
rubescem seus sócios e gestores.
Também poderá se manifestar
34
quando, por algum motivo, se
percebe que é hora de profissio-
nalizar a empresa. Se não for bem
dimensionada, conduzida e en-
tendida pelos titulares, causará
ressentimentos, desestímulos e
até a morte de algum deles e, por
conseguinte, do próprio negócio.
No artigo anterior, medidas so-
lucionadoras foram muito bem
sugeridas. Nessa complementa-
ção, salientaria a formação de
conselhos fiscais compostos por
terceiros, sendo três profissionais,
preferencialmente administrado-
res, com visão de diversas áreas
empresariais (contábil, jurídica,
governança corporativa etc). Sem
atuar na administração direta
e sem vínculos societários ou
empregatícios, teriam uma parti-
cipação ativa nos momentos de
análise situacional e de tomada de
decisões dos sócios e da empresa.
Trata-se de um modelo sim-
ples, de custo relativamente
baixo, uma vez que pela legis-
lação a remuneração se situa
em 10% do volume pago aos
diretores legais. Sem contar o
benefício de poder contar com
a expertise de profissionais al-
tamente qualificados para con-
tribuir com a solução de alguma
crise e/ou com a melhora da per-
formance operacional e de lucra-
tividade do empreendimento, o
que evita incorrer em descum-
primentos de obrigações legais/
societárias/fiscais e outros
benefícios mais que poderão
ser carreados para a empresa.
Essa prática também tem sido
adotada em empresas que têm
participações minoritárias, nas
quais os sócios entendem que
esses conselheiros são funda-
mentais para defender seus inte-
resses de maneira imparcial, bem
como para relatar ao Conselho
Administrativo um quadro real
de como se encontra a empresa,
o que facilita a identificação de
problemas, oportunidades e a
tomada de decisões.
Adm. João M. Jodas
CRA-SP nº 4.548
Conselheiro fiscal
de empresas
familiares
Colaborações para esta seção
podem ser enviadas para o e-mail
institucional@crasp.gov.br
Os textos devem conter no máximo
3.000 caracteres (com espaço),
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