CONHECIMENTO Na Prática

Coaching Comércio eletrônico

Uma forma de indicar o caminho mais seguro Considerada diferencial de vantagem competitiva,
para quem precisa tomar decisões rápidas a logística agiliza as entregas, melhora a gestão de
e vencer desafios. compras e estoques e reduz custos Março/2010 Ano 33 - nº 285

Elas não
estão de
brincadeira
Sem abrir mão do “jeitinho feminino”,
as mulheres chegam ao topo das organizações

Mulher, sexo forte
Ao retratar um pouco a vida de cinco profis-
sionais que ocupam posições de comando em di-
ferentes áreas, entre elas a de uma coronel da
Polícia Militar, esta edição da Revista Adminis-
trador Profissional presta uma singela homenagem
à mulher brasileira: símbolo de garra, coragem,
determinação e competência.
Ao longo da história, a mulher, em todo o mundo,
vem enfrentando diferentes tipos de discriminação
para fazer valer o seu direito de participar do mer-
cado de trabalho, reflexo de uma sociedade machista
que, em uma demonstração de pura prepotência –
para não dizer de fraqueza ou de mediocridade-, con-
feriu-lhe o rótulo de cuidar dos afazeres domésticos,
As mulheres sempre
souberam cultivar
suas qualidades com
maestria, ao contrário
dos homens que as
escondem para não
demonstrar fragilidade”
sem direito a contestações. Esse conceito sofreu forte
impacto com o advento das duas Guerras Mundiais,
quando o homem foi para as frentes das batalhas e a
mulher teve de assumir os negócios familiares e sua
posição no mercado de trabalho. Apesar de avanços,
ainda persistem focos de resistência que, aos poucos,
são dissipados, graças à própria mulher que nunca
se intimidou com o que lhe foi imposto e sempre se
mostrou ousada e disposta para enfrentar desafios.
A intenção ao prestar essa homenagem não é falar
das dificuldades, das agruras e dos preconceitos que
as mulheres tiveram e ainda terão de passar para a
conquista definitiva desse espaço. Embora, devemos
reconhecer, ainda falta muito para que essa luta tenha
um final feliz –a maioria ainda se queixa de ter de
Carta ao leitor
enfrentar diariamente uma jornada dupla ou, o que é
pior, de receber salários inferiores aos de seus pares
masculinos–, queremos enaltecer o quanto são capa-
zes de contribuir para o sucesso dos negócios e para
o crescimento econômico e social. E isso não se deve
apenas ao dom de emprestarem um toque especial à
forma como gerenciam suas atividades, mas, princi-
palmente, por saberem como ninguém usar a sensibili-
dade para integrar equipes ou para encontrar respostas
criativas para problemas considerados insolúveis.
Hoje, diversas pesquisas revelam que elas são
maioria nos cargos de coordenação e que somam
quase 25% das posições mais altas de comando.
Desnecessário dizer que a competência é a principal
arma para se chegar ao postos mais cobiçados. Po-
rém, quando a esse atributo são incorporados qua-
lidades como afetividade, versatilidade, percepção
apurada e até mesmo largos sorrisos, itens consi-
derados indispensáveis nos processos de mudanças
organizacionais e no fortalecimento de culturas em-
presariais, é fácil entender porque estão assumindo
cada vez mais cargos estratégicos nas organizações,
sem deixar de lado a administração do lar e a edu-
cação dos filhos.
A bem da verdade, sempre souberam cultivar suas
qualidades com maestria, ao contrário dos homens
que as escondem para não demonstrar fragilidade.
Com isso, criaram uma marca própria, o famoso “jei-
tinho feminino”, que tanto transforma os ambientes
em harmoniosos e produtivos. Basta olhar para qual-
quer empresa para ver o quanto são importantes.
Parabéns!
Adm. Walter Sigollo
Presidente do Conselho Regional
de Administração de São Paulo -
CRA-SP
3
 Expediente
10 Conhecimento
Executivos com dificuldades 06 Panorama
Avaliação dos participantes dos cursos

Foto: Divulgação
Editor para tomar decisões rápidas oferecidos pelo CRA-SP é positiva
Conselho Regional de Administração de São Paulo encontram no coaching um
Presidente caminho seguro Na Prática
Administrador Walter Sigollo
Diretores 14 Considerada diferencial de vantagem
competitiva, a logística tornou-se dinâmica
Adm. José Alfredo Machado de Assis e flexível para acompanhar o crescimento do
Vice-presidente Administrativo
Adm. Paulo Roberto Segatelli Câmara
comércio eletrônico
Vice-presidente de Relações Externas
Adm. Cid Nardy
Vice-presidente de Planejamento
Adm. Joaquim Carlos Dias
24 Perfil
O administrador Cledorvino Belini
Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos
fala por que a empresa que preside,
Adm. Teresinha Covas Lisboa
a Fiat, é líder de mercado
1º Secretário
Adm. Roberta de Carvalho Cardoso
2º Secretário
Adm. Antonio Geraldo Wolff
28 Canal Aberto
CRA-SP abre diálogo com empresas na missão
1º Tesoureiro
de popularizar, pacificamente,
Adm. Idalberto Chiavenato a contratação de administradores
2º Tesoureiro
Conselheiros
Marcio Gonçalves Moreira, Anna Luiza do Amaral Boranga, Carlos 34 Opinião
Para o administrador José Rubens Vicari,
Antonio Monteiro, Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker, o comandante de uma empresa precisa
Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Eduardo Reis de Magalhães, Alexandre
Uriel Ortega Duarte, Milton Luiz Milioni, Luiz Carlos Vendramini encontrar alternativas que tragam
Representantes no CFA: Roberto Carvalho Cardoso (efetivo) e a excelência ao empreendimento
Mauro Kreuz (suplente)
30 Estilo

18 Capa
Conselho Editorial para RAP 2009/2010 Mais do que lazer, o que
Coordenadora: Adm. Teresinha Covas Lisboa. Adm. Alexandre
Uriel Ortega Duarte, Adm. Anna Luiza do Amaral Boranga, Adm.
as atividades esportivas
Cid Nardy, Adm. Hamilton Luiz Corrêa, Adm. Luiz Carlos Ven- ou culturais podem ensinar
dramini, Adm. Milton Luiz Milioni, Adm. Paulo Roberto Segatelli aos administradores
Câmara, Adm. Roberta de Carvalho Cardoso.
Aos poucos, as mulheres estão ocupando
Produção
Conselho Regional de Administração de São Paulo os principais cargos estratégicos nas
Depto. de Desenvolvimento Institucional e Relações com IES
Coordenação Editorial e Gráfica.........Entrelinhas Comunicação Ltda.
empresas. Sensibilidade, afetividade,
Editor-responsável ............................................................. Luiz Gallo (MTb 14.576) versatilidade e percepção apurada
Publicidade..................................Publicidade Nominal Representações
Impressão.......................................................Plural Editora e Gráfica Ltda. são qualidades que elas incorporam
Tiragem..............................................................................50.000 exemplares em sua forma de administrar
A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Admi-
nistração (CRA-SP), sob a responsabilidade do Conselho Editorial
do CRA-SP. As reportagens não refletem necessariamente a
opinião do CRA-SP.

Rua Estados Unidos, 889 - Jardim América - São Paulo - SP

CEP 01427-001 - Telefone: (11) 3087-3200
atendimento@crasp.gov.br - www.crasp.gov.br
Panorama
Avaliação dos cursos transmitidos
por TV Corporativa é positiva
por Luiz Gallo
Ciente das necessidades que os administradores têm
de atualizar seus conhecimentos e também com o ob-
jetivo de ampliar o canal de relacionamento com esses
profissionais, o CRA-SP vem firmando parcerias com
várias instituições, no intuito de apresentar acessos a
conteúdos sobre campos relevantes da Administração.
Uma delas é com a Dtcom (Direct to Company S.A.),
empresa de educação a distância atuante nos meios
empresariais de todo o País. Por meio de uma TV cor-
porativa disponibilizada na sede do Conselho, os admi-
nistradores e tecnólogos registrados têm acesso a uma
série de cursos de uma hora de duração, mais duas horas
de conteúdo pela Internet. E, a se basear pelas respostas
dos participantes, a experiência é bastante positiva.
O administrador e professor Luiz Fernando Gomes
Pinto, que participou de cursos sobre “Balanced Sco-
recard”, disse que suas expectativas foram atendidas.
“A proposta da aula é apresentar uma noção sobre o
tema, o que facilita o aprofundamento por meio do
autoestudo. Pretendo utilizar os exemplos apresenta-
dos como referência para discussão em sala de aula,
visto que meu propósito é acadêmico”, afirmou. Ele
lembrou que, além de disponibilizar conteúdos atuais
e interessantes, a grade de horários é flexível, o que
favorece a participação dos interessados.
Quem gostou também da experiência foi o adminis-
trador Ricardo Bedani. “Pensei que o conteúdo fosse
mais básico, por isso gostei muito. Além disso, tive
minhas expectativas atendidas, tanto de tempo como
6 7
de mobilidade, já que é possível acessar o conteúdo de
casa, do escritório ou até mesmo do aeroporto”, enfa-
tizou. “A educação a distância vem ganhando espaço e
fico contente pelo CRA-SP ter se adiantado e oferecido
esses cursos gratuitamente. Para mim, o aprendizado
deve ser uma constante na vida do administrador”,
destacou Bedani.
“É uma iniciativa bastante positiva”, disse o admi-
nistrador Ricardo Marcelo Giacon. “Os conceitos do
curso que fiz (Administração Pública e Citymarketing)
são ferramentas que posso usar na minha atividade
profissional, ligada a unidades de conservação do meio
ambiente”. Para ele, a tendência das pessoas é procu-
rar por cursos de atualização de forma mais direta.
“É o primeiro curso que faço desse tipo e também é in-
teressante por proporcionar uma interação entre o ho-
mem e a máquina”, disse, referindo-se ao fato dele ter
sido realizado a distância.
Três canais
Os cursos são transmitidos, na sede do Con-
selho, de segunda a sexta-feira, das 10h às 19h,
por meio de três canais:
• AD Autodesenvolvimento: auxilia em compe-
tências, conhecimentos e atitudes que agregam va-
lores e geram resultados;
• GC Gestão Corporativa: dedicado às técnicas
gerenciais e organizacionais; fornece recursos em
temas como gestão, finanças, marketing etc;
• GP Gestão Pública: voltado ao segmento de ór-
gãos e instituições de Administração Pública.
Para assistir aos cursos, os interessados de-
vem ligar para (11) 3087.3200 – Departamento de
Relações Externas – ou se inscrever pelo e-mail
eventos.participe@crasp.gov.br, mencionando o
programa, data e hora escolhidos. A programação
completa mensal dos canais Dtcom pode ser con-
ferida em www.crasp.gov.br/dtcom
A participação é livre de custos, mas, como as
vagas são limitadas, é importante que as reservas
sejam feitas com, pelo menos, uma semana de an-
tecedência à data desejada.
PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
Cursos de abril
CRA-SP
AD Autodesenvolvimento
A importância da tolerância no ambiente de trabalho
Como realizar apresentações de sucesso perde o
emérito
Excel I - Intermediário
Excel II – Intermediário
Gerenciamento participativo
José Mindlin
Português aplicado I
Português aplicado II
Relacionamento interpessoal e comunicação
GC Gestão Corporativa
Comunicação interpessoal
O Conselho Regional de Administração
HP12C – Um instrumento de tomada de decisão financeira IV
de São Paulo registra, com pesar, o fale-
HP12C – Um instrumento de tomada de decisão financeira V
Liderança cimento do empresário e bibliógrafo José
Motivação pessoal Mindlin, ocorrido em 28 de fevereiro,
Mudanças comportamentais aos 95 anos.
Trabalho organizacional em equipe
Administrador Emérito do ano de 1992,
GP Gestão Pública foi um dos fundadores de uma das mais ad-
Aquecimento global e efeito estufa miradas empresas que o País já conheceu, a
Choque elétrico – riscos e prevenção Metal Leve, fabricante de pistões e bronzi-
Entrevista – CEMIG – Tendências e desafios para o século XXI nas destinadas aos setores automobilístico e
Entrevista – Responsabilidade social aplicada ao serviço público
Prestando os primeiros socorros
aeronáutico. A empresa, que era símbolo de
Responsabilidade civil dos prestadores de serviços públicos qualidade, de capacitação tecnológica e de
Qualidade e responsabilidade social aplicadas ao serviço público valorização dos recursos humanos, surgiu em
1949, aproximadamente uma década antes de
o primeiro automóvel ser montado no Brasil.
Chegou a ter duas filiais nos Estados Unidos.
Em 1996, a Metal Leve foi incorporada
pela alemã Mahle. A partir daí, Mindlin
Foto: Paulo PintoAE
passou a se dedicar de corpo e alma à uma
paixão que cultivava desde os 13 anos: co-
lecionar livros. Em junho do ano passado,
ele doou sua biblioteca de mais de 35 mil
títulos, a maior coleção particular de livros
do Brasil, para a Universidade de São Paulo
(USP), transformando-a na Biblioteca Brasi-
liana Guita e José Mindlin.
Entre os destaques de sua coleção esta-
vam a versão original de “Grande Sertão:
Veredas”, de João Guimarães Rosa, e as
primeiras edições de “Os Lusíadas”, de
Luís de Camões, “O Guarani”, de José de
Alencar, e “A Moreninha”, de Joaquim
Manuel de Macedo.
À fa m í l i a M i n d l i n , a s c o n d o l ê n -
cias de toda a classe profissional dos
Administradores.
Panorama PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP

Menos de 5% estão que incluem danos causados por granizo, ven-

davais, queda de árvores, alagamentos e até
caso o dano causado seja claramente fruto do
não cumprimento de responsabilidades do po-

segurados contra por queda de aviões, mas quase sem procura.

“O seguro serve para qualquer coisa. É uma questão
der público, especialmente na falta de manuten-
ção de bens, equipamentos e serviços voltados

fenômenos naturais a ser acertada entre o contratante e a seguradora.

Cidadão pode acionar a Justiça para exigir
indenização, mas o caminho é árduo e longo
por Diego Sartorato
Tão naturais quanto alguns fenômenos, como
vendavais, chuvas fortes e tempestades elétri-
cas, são os prejuízos causados pelos aciden-
tes que eles ocasionam. Quando a natureza
perde o espírito esportivo, o dia pode acabar
com uma árvore tombada sobre seu carro, casa
ou estabelecimento, equipamentos eletrôni-
cos queimados em um corte brusco na energia
ou tudo embaixo d’água, se der alagamento.
São eventos que podem ser previstos, mas para
os quais, literalmente, ninguém está pronto. “Se
pegarmos os lares brasileiros, por exemplo, me-
nos de 5% têm algum tipo de seguro”, constata
Cláudio Saba, diretor técnico de riscos especiais
de uma das maiores seguradoras do País.
Culturalmente, o brasileiro é muito mais pre-
ocupado em segurar o carro do que seus imó-
veis. As companhias de seguro têm pacotes
Se a seguradora topar o seu pedido e um preço for
negociado, cria-se um contrato e pronto”, afirma.
Mas as contratações acabam sendo pontu-
ais e sazonais. De acordo com Saba, as chuvas
de janeiro e fevereiro deste ano bateram re-
corde de acionamento de seguros: da média de
1,7 mil sinistros para essa época do ano, São
Paulo chegou a 2,2 mil. “Aí temos uma corrida
para fazer seguro contra alagamento. Mas na
hora de renovar, ninguém renova. É sempre as-
sim. Quando teve a queda do Palace II, no Rio
de Janeiro, a contratação de seguros contra des-
moronamento foi assombrosa. Um ano depois,
ninguém renovou”, afirma o diretor.
Existe também a possibilidade de acionar a
Justiça para exigir indenização da prefeitura,
a impedir esse tipo de desastre. Mas é uma op-
ção trabalhosa. “As pessoas afetadas têm hoje
o caminho árduo de recorrer à Justiça para se-
rem indenizadas, recurso que se transforma em
verdadeiro teste de paciência devido à demora
para concretizar seu direito”, afirma o advogado
constitucionalista Pedro Serrano.
ERRATA - Na matéria “Administradores da Cidade” –
edição 283, janeiro/2010- foi mencionado no subtítulo
“Por trás da teia da Saúde” (1.º parágrafo, página 21)
que a superintendente da Autarquia Municipal Hos-
pitalar da Secretaria de Saúde, Flávia Porto Terzian,
gerencia 11 hospitais, 14 postos de saúde e 4 pron-
tos-atendimentos. Na realidade, são 11 hospitais, 14
prontos-socorros e 4 prontos-atendimentos.

Malcriados custam que podem afetar a empresa. “Só para resumir a lista
das más atitudes no espaço de trabalho: não dar cré-
US$ 300 bi ao ano dito a quem merece, ‘roubar’ os bons serviços e deixar

nos Estados Unidos

Ignorar colegas e não responder
e-mails são algumas das más
atitudes no espaço de trabalho
por Diego Sartorato
só os desagradáveis ou difíceis para os outros, não ar-
rumar a própria bagunça (no refeitório ou na máquina
de xerox), ignorar colegas de trabalho, fuçar a mesa
dos outros, não responder e-mails... Mas o problema
número um é ler e escrever e-mails ou mensagens no
celular durante as reuniões. Até as pessoas que fazem
isso reclamam de quem faz o mesmo”, explica.
O fenômeno não é mais frequente em um setor do
que outro, mas na maior parte do tempo é praticado

Uma pesquisa da professora Christine Pearson, da

Thunderbird School of Global Management, no Estado
do Arizona, Estados Unidos, revelou que o prejuízo que
as empresas americanas têm por conta de funcionários
“incivilizados” pode chegar a US$ 300 bilhões ao ano.
O estudo virou livro e pode ser parcialmente acessado
no site www.thecostofbadbehavior.com. A causa da
perda de dinheiro seria a queda de produtividade de
quem sofre com os mal-educados, perda de motivação
e desperdício de tempo de trabalho tentando lidar com
os funcionários que têm mau comportamento.
A professora diz que há exemplos quase ilimitados
por quem ocupa cargos de chefia e maltrata seus fun-
cionários. Os maus hábitos são mais comuns em ho-
mens do que em mulheres -- ainda que a possibilidade
Anúncio
de ser alvo dos malcriados seja igual para os dois.
“A solução sequer passa pela contratação de profis-
sionais incivilizados. Aí, vale checar o perfil do futuro
funcionário, acionar a rede informal de conhecidos que já
possam ter trabalhado com o indivíduo. Mas se já existe
alguém assim no escritório, é necessário avisá-lo disso,
oferecer oportunidade à pessoa para mudar seu compor-
tamento e, se nada disso adiantar, despedir. O mau com-
portamento de uma única pessoa pode causar prejuízos
até de milhões em uma grande companhia”, sentencia.

8
Conhecimento
Em busca da
solidez profissional
Cada vez mais, executivos têm dificuldades
para tomar decisões rápidas e vencer desafios.
O coaching surge como alternativa para
indicar o caminho mais seguro
por Luiz Gallo
O
s profissionais sempre foram valorizados pe-
los resultados. Mas, diante das imposições do
mundo globalizado, em que os negócios estão
cada vez mais acirrados e complexos, os ambientes de
trabalho deixaram de ser tranquilos para executivos
do topo. Uma pesquisa conduzida pela professora
Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral, de Belo
Horizonte, em 2007, com mais de mil executivos de
350 empresas para medir o índice de satisfação no
trabalho, é prova de que o desafio que eles en-
frentam para fazer o máximo no menor tempo
possível –e sempre com mais competência–
está jogando contra a qualidade de vida. O
levantamento, que considerou variáveis como
horas trabalhadas, grau de satisfação com
chefes e subordinados, níveis de cobrança por
resultados, grau de ansiedade, problemas
familiares, desânimo e até consumo de be-
bidas alcoólicas, revelou números alarmantes:
10
84% disseram estar infelizes no
trabalho; 58% achavam que os
cônjuges estavam descontentes
com o ritmo excessivo de trabalho
que tinham; 54% mostraram-se in-
satisfeitos com o tempo dedicado à
vida pessoal; 55% sonhavam com
uma mudança radical no trabalho;
e 35% creditavam aos problemas
com o chefe como a crise mais
marcante de suas vidas.
Na prática, o estudo mostra
que quando a infelicidade se ins-
tala na vida profissional, o exe-
cutivo passa a perceber que suas
perspectivas de crescimento e o
desejo de vencer desafios estão
praticamente desaparecendo. É
uma realidade que não combina
com a turbulência dos negócios,
que exige respostas e tomadas
de decisão rápidas. “O ideal para
quem estiver em situação pare-
cida é procurar por serviços de
coaching, modalidade que permite
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
ir à busca de solidez profissional e
reordenação de prioriedades por
meio de posturas e atitudes pro-
ativas”, diz o administrador Paulo
Roberto Pereira da Costa, con-
sultor especializado no assunto.
“Coaching é uma forma de indi-
car o caminho seguro para o pleno
desenvolvimento”.
Indicado para profissionais que
admitem que a eficácia de seu tra-
balho anda em baixa, sentem-se
inseguros em relação ao futuro
da empresa (comum em fusões e/
ou incorporações), não sabem que
habilidades desenvolver para me-
lhorar o desempenho, estão em
vias de se aposentar sem saber o
que fazer depois de parar de traba-
lhar, se encontram isolados sem ter
com quem dividir os problemas e
até mesmo para quem está desem-
pregado, o coaching surgiu nos Es-
tados Unidos na década de 1980.
Cinco anos depois, já estava no
Brasil, aplicado inicialmente por
empresas multinacionais e gran-
des corporações brasileiras, numa
época em que sobravam empregos
A escolha
deve recair
sobre alguém
que inspira
confiança e que
saiba dialogar
com quem
estiver vivendo
o conflito”
Adm. Paulo Roberto Pereira da Costa,
coach e coordenador do Grupo de
Excelência de Coaching do CRA-SP
PROFISSIONAL
e a ordem era construir técnicas
que retivessem os talentos. “Sua
incorporação nos processos de
desenvolvimento de pessoal con-
tribuiu para o crescimento profis-
sional dos executivos, com reflexos
positivos nos negócios das empre-
sas”, explica Pereira da Costa.
Na visão do consultor, que é
um dos pioneiros na implantação
da modalidade no País e coorde-
nador do Grupo de Excelência de
Coaching, do CRA-SP, os executi-
vos abandonaram a prática porque
suas carreiras passaram a ser di-
recionadas para o ‘aqui e agora’,
ou seja, resultados a curto prazo.
Como consequência, deixaram de
usar todo o potencial e competên-
cia, o que, na maioria das vezes,
resultou em escolhas erradas para
eles e para as empresas. “A pre-
ocupação apenas com os resulta-
dos pode provocar frustrações aos
profissionais”, lembra.
Recorrer a um coach, nome dado
à pessoa capacitada a exercer o
coaching, no entanto, é uma de-
cisão que exige cautela. A escolha,
explica o consultor, deve recair
sobre alguém que inspira con-
fiança, saiba dialogar com quem
estiver vivendo o conflito e pro-
por desafios que contribuam para
o desenvolvimento profissional.
Não é necessário que seja expert
na atividade desenvolvida pelo
cliente, mas é recomendável que,
além do poder de análise, tenha
capacidade para transferir conhe-
cimentos e oferecer orientações
baseadas em experiências pró-
prias acumuladas ao longo de sua
vida profissional. Esses requisitos
são fundamentais na formação do
perfil do coach e os credencia a
assumir a responsabilidade pelas
orientações junto ao cliente que
busca o seu apoio.
11
Conhecimento
Foto: Divulgação
Para o Adm. Paulo Roberto Pereira da
Costa, a preocupação apenas com
os resultados pode provocar frustações
Confiança
Autora do livro “Coach, um
parceiro para seu sucesso”
(Gente Editora), a consultora
Ana Araújo explica que a rela-
ção entre coach e cliente tem de
ser de muita confiança. Para ela,
12
é imprescindível que haja fee-
dback (retorno) constante en-
tre os dois, facilitando a com-
preensão mútua dos valores e
a troca de experiências. Essa
abertura cede espaço para um
alto padrão de desempenho, o
que incentiva o cliente a anali-
O coaching
abre espaços
na agenda do
executivo para
que troque ideias
sobre seu grau
de satisfação
no trabalho”
Rosa Krauzs, vice-presidente da Associação
Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial
sar as situações sob novas pers-
pectivas e, com isso, ampliar
sua consciência e fortalecer
sua autoestima.
Fundadora e atual vice-presi-
dente da Associação Brasileira
de Coaching Executivo e Em-
Conceitos do Grupo de Excelência
de Coaching do CRA-SP
presarial (Abracem), a consul-
tora Rosa Krauzs classifica o
coaching como uma excelente
oportunidade de reflexão e diá-
logo. “Abre espaços na agenda
do executivo para que troque
ideias sobre seu grau de satisfa-
ção no trabalho, conflitos entre
valores pessoais e da organiza-
ção, desafios de sua carreira,
inseguranças, relacionamentos
com superiores e subordina-
dos, entre outros pontos”, en-
fatiza. Esses fatores tendem a
gerar est ress e, a mbiguidade
nos relacionamentos, falta de
conf ia nça e de s olidariedade
e defensividade.
Ainda segundo Rosa, quanto
mais alta for a posição ocupada
por um executivo, maior será a
sua solidão. Como a maioria das
questões em que está envolvido
é confidencial, entre elas o seu
próprio desenvolvimento e o re-
lacionamento com os subordi-
nados, fica sem ter com quem
discutir ideias e repartir desa-
bafos. Por ser confiável e neutro,
revela a consultora, o coach se
transforma na pessoa ideal para
debater assuntos, mesmo que
sigilosos, trocar informações e
discutir alternativas de ação.
Entenda
a diferença
Saiba mais: www.crasp.gov.br
A lém d o s ig i l o, o r e s p ei t o
à individualidade da pessoa
envolvida é fundamental no
exercício da função do coach.
Não é para menos. Se ele atuar
como gestor de equipes, pode
ter de analisar a per formance
de seu colaborador direto.
Caso parta para o lado da con-
sultoria, é comum ter de atender
profissionais inseguros diante
de uma nova posição gerencial
ou que precisam de orientação
sobre como expandir conhe-
cimentos, habilidades e com-
petências, como administrar
conflitos, alcançar um estilo
de liderança eficaz ou, simples-
mente, dialogar com alguém em
quem possam confiar.
Código de Conduta
e Melhores Práticas
Embora subentenda-se que a
função de coach deva ser exer-
cida por pessoas comprometidas
com a ética e a seriedade das in-
formações recebidas e com pro-
funda experiência nas atividades
da administração humana, es-
pecialistas dizem ser comum
observar uma banalização da
atividade pela maneira sim-
Coaching
Atividade profissional que se dá num
processo confidencial, estabelecido
em uma relação de parceria entre
coach e cliente, visando o desen-
volvimento pessoal e profissional,
apoiando e instigando, com o ob-
jetivo de atingir resultados previa-
mente estabelecidos
PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
plista como alguns profissionais deve praticar atos, fazer declara-
tratam o tema. O mercado, por ções ou promessas que possam
exemplo, tem oferecido coaching impactar negativamente a com-
pela Internet ou pelo telefone, preensão ou aceitação pública do
administrados por profissionais coaching como atividade profis-
sem formação em gestão de pes- sional e instrumento de desenvol-
soas. A prática é condenável por vimento pessoal e profissional”.
estabelecer uma relação fria e
não confiável. “Nada supera o
face to face, enfatiza Pereira da
Costa, que aponta outro fato
grave: o desrespeito à confi-
Foto: Marcelo Marques
dencialidade dos assuntos, que,
muitas vezes, são publicados em
revistas especializadas.
Preocupado com essa realidade
e com o intuito de disciplinar o
correto exercício da atividade, o
grupo criou o Código de Conduta
e Melhores Práticas, que estabe-
lece regras ao administrador no
exercício da atividade de coaching
executivo empresarial. De acordo
com o documento, “o coach não
A função de coach
deve ser exercida
por pessoas
comprometidas Rosa Krauzs, da Abracem, destaca que
quanto mais alta for a posição ocupada por
com a ética um executivo, maior será a sua solidão
Mentoring
Relação orientativa, sistemática ou
Counselling
Trata-se de uma atividade na qual um
não, na qual o mentor com base
em suas experiências e maturidade
(profissional e pessoal) indica linhas
conselheiro compromete-se a pres-
tar suporte direto e pessoal a outro
indivíduo, tendo em vista uma neces-
de atuação, facilitando, estimulando sidade específica
e acompanhando o desenvolvimento
do indivíduo/cliente
13
Na Prática PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP

A alma do comércio
eletrônico Loja virtual
O cliente faz
um pedido e
o pagamento
é validado
Sistema
O sistema valida
Considerada um diferencial os pedidos e os
envia à logistica
de vantagem competitiva, Logística
a logística corre na mesma para comércio Centro de
distribuição

velocidade das vendas eletrônico O sistema de

logística recebe
virtuais. Ou até mais... os pedidos,
separa e embala
os produtos
Envio
Transportadora
retira os produtos

por Luiz Gallo
S
e os operadores de logística
que atuam no segmento do
comércio eletrônico tives-
sem que escolher uma frase como
lema, certamente riscariam a que
diz que a pressa é a inimiga da
perfeição. Sempre que uma venda
virtual é fechada –seja a de um
simples CD ou de um televisor de
última geração–, eles entram em
ação numa frenética corrida con-
tra o tempo, para que o produto
chegue, de forma segura, na casa
do consumidor no menor prazo
possível. A operação, que pode
movimentar centenas de pessoas,
envolvidas em tarefas como capta-
ção do pedido, localização do item
desejado, embalagem e despacho
da mercadoria, é considerada por
especialistas como uma das mais
complexas e imprevisíveis da área
de logística. A explicação para isso
é simples. Em entregas normais, é
possível saber com antecedência
o destino da carga e quando ela
sairá do centro de distribuição.
No caso das compras eletrônicas,
o roteiro é uma incógnita, já que
são milhares de pequenos pedidos
que chegam ao mesmo tempo e
que, na maioria das vezes, têm de
ser entregues no mesmo dia nos
mais variados endereços.
Segundo Donald Bowesox e Da-
vid Closs, dois dos mais respeita-
dos pensadores sobre o tema no
mundo e autores do livro “Gestão
da Cadeia de Suprimentos e Logís-
tica” (Editora Elsevier), o objetivo
da logística é tornar disponíveis
produtos e serviços no local onde
se fazem necessários, no momento
em que são desejados, pelo menor
custo total possível. “E é isso que
a faz ser um diferencial de van-
tagem competitiva”, explica Lu-
ciano Correa da Rocha, presidente
da Associação Brasileira de Em-
presas e Profissionais de Logística
(Abepl), ao enfatizar que se ela não
for bem gerenciada, interfere nos
negócios ao comprometer todo o
pedido. “De nada adianta ter um
bom produto, uma boa estratégia
de Marketing e uma embalagem
perfeita, se o sistema de distribui-
ção for falho”, ressalta.
Ele explica que o ciclo logístico
de uma compra eletrônica tem iní-
cio com o envio de informações
da encomenda para o centro de
distribuição, local onde os produ-
tos são armazenados. Os estágios
seguintes compreendem a separa-
ção dos produtos, embalagem, eti-
quetagem, emissão de nota fiscal,
roteirização e entrega. Nesses pro-
cessos, as tecnologias da informa-
ção são as principais responsáveis
para que o planejamento se torne
quase infalível. Além de analisar o
fluxo das vendas, informam onde
cada mercadoria está estocada e
organizam os roteiros de entrega. De nada
E isso vale tanto para um pequeno
adianta
centro de distribuição como para
“monstruosos”, casos da Compa-
nhia Global do Varejo (B2W), que
ter um bom
reúne as marcas Americanas.com, produto, uma
Submarino e Shoptime. Juntas de-
têm mais de 40% do mercado ele- boa estratégia
trônico provenientes de cerca de 75
mil pedidos diários, extraídos de
de Marketing,
um estoque que compreende mais se o sistema
de 700 mil itens.
Anos atrás, era comum uma com- de distribuição
pra eletrônica demorar até 30 dias
para chegar ao seu destino. Hoje,
for falho”
principalmente nas grandes cidades,
o tempo de entrega varia de três ho- Luciano Correa da Rocha, presidente
ras a cinco dias, no máximo. A redu- da Associação Brasileira de Empresas
ção drástica, segundo especialistas, e Profissionais de Logística

14 15
Na Prática PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP

está no fato de a logística ter se
tornado dinâmica e flexível para po-
der acompanhar o crescimento do
comércio eletrônico. O dinamismo
possibilitou melhor gestão de com-
pras e estoques, agilizou as entre-
gas, ampliou a área de abrangência
e, principalmente, reduziu custos.
Para lojas virtuais que estão ini-
ciando as operações, sem experi-
ência e capital para montar uma
Foto: Divulgação
ros, já que uma troca futura pode
acarretar custos altos e proble-
mas na entrega das encomendas
e comprometer a fidelidade dos
consumidores. Cada vez mais à
procura de comodidade e de ser-
viços diferenciados, falhas como a
entrega fora de prazo ou de produ-
tos errados podem levá-los a clicar
o mouse nas páginas do concor-
rente em uma próxima compra.
Luciano Correa da Rocha, presidente
pendem de fortes investimentos
nos processos logísticos de pro-
cessamento de pedidos, gestão
de estoques, entregas aos cliente,
rastreamento do pedido e logís-
tica reversa (cuida das devoluções
dos clientes).
Além de funcionar como uma
extensão das lojas, uma das van-
tagens da logística está no “ga-
nho de escala”, já que a maioria
A terceirização
tados sazonalmente, bem como
informações diárias sobre a mo-
vimentação financeira e fiscal.
Para o administrador Paschoal
Francisco Fideli, especialista no
mercado de comércio eletrôni-
co, o planejamento adequado da
operação logística passa pelo ge-
renciamento dos estoques, das
entregas e do ciclo de suprimen-
tos. A primeira regra que ele
ensina é a de que o estoque infor-
mado no site da loja virtual esteja
alinhado com a disponibilidade
cross-docking, que se fundamenta
no roteamento dos produtos que
chegam dos fornecedores e vão
direto para consumidores sem
estocagem. A tendência, segundo
especialistas, é que o conceito se
expanda no comércio eletrônico.
Sua aplicação, no entanto, exige
sincronia e velocidade de comu-
nicação entre a empresa “ponto-
com” e seus fornecedores, o que
É também
A todo vapor
Em franco crescimento, o co-
mércio eletrônico brasileiro
deverá fechar 2009 com um fa-
turamento de R$ 10,5 bilhões,
de acordo com levantamento
feito pela e-bit, empresa espe-
cializada em informações para
esse segmento.
Se confirmado, o montante
representará uma evolução de
28% em relação ao que foi au-
ferido em 2008. Outro dado
importante, também registrado

real de entrega. “É importante pela e-bit, dá conta que 86,3%

Abpl, ressalta que se a logística não for
bem gerenciada, ela interfere nos negócios
do processo também que o sistema dispare a
logístico é uma reposição automática dos produ-
tos, assim que o estoque mínimo
ótima saída para seja atingido, enviando simulta-
neamente pedidos de compras
lojas vituais que aos fornecedores. O ciclo só se
iniciam suas encerra quando os produtos são
entregues e os sistemas de con-
operações, sem trole de estoque atualizados.
importante dos 1,4 milhão de consumidores
que o sistema que fizeram compra pela Inter-
net no ano passado se declara-
dispare a reposição ram satisfeitos.
No mundo virtual, a liderança
automática dos é da B2W que detém 41,81%
produtos quando de market share entre os vare-
jistas online. No entanto, um
o estoque mínimo estudo da Hitwise divulgado

experiência, Isso diminui substancialmente

infraestrutura própria, e também
para aquelas cujos pedidos cos-
tumam ser pequenos, uma saída
é a terceirização do processo lo-
gístico. “Elas ficam livres para se
focarem nos seus negócios, que
é vender”, diz Rocha, ao classifi-
car como principais vantagens a
transformação de custos fixos em
variáveis e a redução dos custos
logísticos por meio do aproveita-
mento da escala do prestador de
serviços. O uso do know-how dos
terceirizados e dos benefícios da
Tecnologia da Informação de que
dispõem são também fatores po-
sitivos. No entanto, deve-se tomar
cuidado na escolha dos parcei-
Consultor especializado em lo-
gística, Hélio Meirim ressalta que
entre os benefícios do comércio
eletrônico estão o de atingir um
número muito grande de clientes
em qualquer parte do mundo; o
de poder contar com canais de
distribuição reduzidos, devido à
eliminação de intermediários (ven-
das diretas); o de diminuir em até
90% os custos relativos à criação,
ao processamento, distribuição,
armazenamento e recuperação de
informações; e o de facilitar o re-
lacionamento com os clientes por
meio de comunicação interativa.
No entanto, ele ressalta que o
usufruto desses benefícios de-
capital inicial e
infraestrutura
não tem como dispor de equi-
pes para gerenciar o transporte
ou para fazer a expedição dos
produtos. O serviço permite
conhecer os itens de pouca mo-
vimentação e os que são solici-
Evolução
do comércio
eletrônico
Faturamento
Fonte: E-bit - Não foram
consideradas as vendas
de automóveis, passagens
aéreas e leilões online
(*) Previsão
os riscos de desabastecimento”,
ressalta. Outra observação feita
por Fideli é a de que o operador
de logística deve disponibilizar
de um sistema de rastreamento
(tracking), que permita ao cliente
acompanhar pela Internet, e em
tempo real, a localização exata
do objeto adquirido.
Na área de armazenagem, um
modelo prático e de baixo custo
que pode vir a ser utilizado é o
R$ 549 R$ 850 R$ 1,2 R$ 1,75 R$ 2,5
Milhões Milhões Bilhão Bilhão
2001 2002 2003 2004
for atingido”
pela Serasa Experian mostra
que essa posição poderá ser
Adm. Paschoal Francisco Fideli, abalada pela Nova PontoCom
especialista no mercado (resultado da fusão entre Ex-
de comércio eletrônico tra, Ponto Frio e Casas Bahia).
Uma amostra formada por 90
mil pessoas que visitam cerca
pode ser feito por meio da tecno- de 60 mil sites no Brasil revela
logia da informação. Sua viabiliza- que, entre abril e novembro do
ção acontece quando os produtos ano passado, o número de vi-
a serem recebidos já têm seus des- sitas às páginas do novo grupo
tinos definidos, o que facilita o di- cresceu 70,5%; o da B2W avan-
recionamento das cargas. çou apenas 11,1%.
Por conta da fusão da Casas
Ba hia com a Glob ex Ut ilida-
des, empresa do gr upo Pão de
R$ 4,4 R$ 6,4 R$ 8,2 R$ 10,5
Bilhões Bilhões Bilhões Bilhões Bilhões* Açúcar que detém as marcas
Ponto Frio e Extra Eletro, e da
chegada da loja virtual do Car-
refour, a disputa pelas vendas
eletrônicas este ano promete
ser acirrada. Sinal de que os
operadores logísticos terão
de correr muito, sem perder
2005 2006 2007 2008 2009 a eficiência.

16 17
Capa
Elas é que mandam
Aumenta a presença de mulheres nos principais
cargos de comando de corporações brasileiras.
E elas não abrem mão da feminilidade
na hora de guiar os negócios
por Diego Sartorato
O
estereotipo do “yuppie”
tomou de assalto as re-
ferências ao mundo cor-
porativo no fim dos anos 1980
e começo dos anos 1990: foi a
era de jovens executivos empa-
cotados em ternos caros e tênis
esportivos, gravatas coloridas e
promessas de uma guinada na
administração conservadora, por
vezes sisuda, das grandes com-
panhias. Décadas depois, eles
próprios pouco diferem de seus
antecessores, mas o que dizer
de suas contrapartes femininas?
As mulheres que se empenharam
em equilibrar a balança dos gêne-
ros no mercado vêm crescendo em
quantidade no mesmo ritmo em
que apresentam qualidade, sem
abrir mão do “jeitinho feminino”
para lidar com os negócios.
Falando em números, de acordo
com levantamento da agência de
empregos virtual Catho, entre as
quase 90 mil empresas que têm
cadastro no site, o número de mu-
lheres presidentes, CEOs ou equi-
valentes, saltou de 10% do total
em 1996 para 21% em 2009. A mé-
dia de crescimento é mais ou me-
nos a mesma em todas as funções
analisadas, ou seja, a presença das
mulheres no mercado em geral do-
18
brou nos últimos 13 anos. Desde
o ano passado, elas já são maioria
nos cargos de coordenadora, en-
carregada ou análogos, ocupando
55% das vagas em cada uma des-
sas áreas, e devem imperar, nos
próximos dois anos, também entre
chefes e supervisores.
A leitura de Chieko Aoki, pro-
prietária da rede de hotéis Blue
Tree e presidente de honra do
Grupo de Mulheres Líderes Em-
presariais (Lidem), é de que o
tempo em que não havia espaço
para a sensibilidade feminina na
liderança empresarial acabou com
a cultura do pragmatismo exage-
rado entre as companhias após a
A mulher
era vista
como um peso
que atrasaria o
desenvolvimento.
Isso mudou”
Chieko Aoki, proprietária da rede de hotéis
Blue Tree e presidente de honra do Grupo
de Mulheres Líderes Empresariais (Lidem)
PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
segunda guerra mundial –quando
o mais importante era reconstruir,
e não inovar. “Naquele tempo, as
características da mulher eram vis-
tas como desvantagem, um peso
que atrasaria o desenvolvimento.
Isso mudou. A mulher geralmente
se preocupa em compartilhar, em
ter contato com as pessoas no am-
biente de trabalho. É uma quali-
dade que tem sido reconhecida e
aplicada inclusive pelos homens”,
ressalta.
Essa proximidade com empre-
gados e clientes está no cotidiano
de Chieko, que escreve e responde
e-mails, cartas e bilhetes, e visita
periodicamente as unidades da
19
Capa
Foto: Divulgação
Chieko Aoki:
“não há um
padrão que
descreva
a mulher
executiva”
rede de hotéis, onde aproveita
para fazer reuniões de trabalho,
desde que não sejam longas e
possam ser centralizadas em um
endereço por dia. “O trânsito anda
terrível”, comenta. O pragma-
tismo faz parte do lado racional de
Chieko: ela costuma dizer que se
não vai conseguir fazer algo, não
insiste. Foi assim com a tentativa
de ter filhos. “Mas não tem pro-
blema, meus quatro sobrinhos já
dão um trabalhão”, brinca.
A empresária diz que não há um
padrão que descreva a mulher exe-
cutiva, nem mesmo entre as parti-
cipantes do Lidem (hoje, são cerca
de 90, que atuam em áreas tão
distintas quanto o mercado finan-
ceiro e a prestação de serviços em
tecnologia). Mas existem traços
em comum: a idade da mulher que
“chegou lá” circunda os 45 anos;
elas costumam manifestar o de-
sejo quase nunca realizado de ter
filhos, mas negam sob qualquer hi-
pótese abandonar o trabalho para
se dedicar exclusivamente à fa-
mília ou aos afazeres domésticos,
20
e frequentemente encontram difi-
culdades com os parceiros quando
são mais bem-sucedidas do que
eles. Fora, claro, as adversidades
geradas por “núcleos de resistên-
cia” do machismo.
Na marra
A escalada nem sempre é só
cor-de-rosa. A administradora
Elza Aguiar, hoje vice-presidente
da Marinho Despachantes, uma
das maiores empresas do setor,
começou na empresa com 16 anos
de idade, como recepcionista,
e teve de conquistar seu espaço
contra tudo e todos. “Nosso ramo
de atuação é 100% machista. En-
contrei obstáculos toda vez que
cresci na empresa. Tinha de provar
minha competência na raça. Até
hoje, com 30 anos de casa, vice-
presidente, ainda tenho dificul-
dades, tanto entre alguns colegas
de trabalho quanto com contatos
externos”, conta. “Até porque
quando comecei a trabalhar aqui,
eu era a única mulher na compa-
nhia inteira. Hoje, as coisas estão
se equilibrando”, acredita.
Responsável pelos maiores filões
da empresa no mercado –segura-
doras e financeiras–, Elza comanda
diretamente um diretor e quatro ge-
Aumenta a
participação
das mulheres
no mercado
de trabalho (em %)
Presidente/CEO
L E G E N D A
Vice-Presidente
Diretor
Gerente
Supervisor
Chefe
Encarregado
Coordenador
2005
rentes, além dos 202 funcionários da
empresa. E já há novas “elzas” entre
eles. “A gente percebe que a mulher
investe mais em formação pessoal.
Quando nós abrimos inscrição para
cursos de aprimoramento, elas são
as primeiras. Então há mulheres aqui
que, em cinco anos de casa, alcan-
çaram postos mais altos que alguns
homens em 30 anos”, afirma. Essa
transformação na hierarquia da em-
presa incentiva os homens a se fe-
charem em ainda mais machismo?
Elza não sabe. De qualquer forma,
quando eles são forçados a cor-
rer atrás, quem ganha é a empresa.
“Temos percebido, sim, ganho na
produtividade com um espaço de
Encontrei
obstáculos
toda vez que cresci
na empresa. Tive
de provar minha
competência
na raça”
Adm. Elza Aguiar, vice-presidente
da Marinho Despachantes
2006 2007
Foto: Divulçação
Adm. Elza Aguiar diz que um de seus
objetivos é ajudar a empresa a criar
mais postos de trabalho
trabalho ‘misto’”, avalia.
A própria Elza diz que, para re-
alizar tudo que gostaria, teria de
considerar sua agenda lotada “até
os 79 anos de idade” –motivo pelo
qual acabou desistindo dos filhos,
“porque, depois dos 30, passou da
hora”. Mas ela firmou como obje-
tivo ajudar a empresa a criar mais
postos de trabalho e mais oportuni-
dades de crescimento como as que
ela teve, para ambos os sexos. “Você
me pergunta se não me arrependo
de não ter tido filhos. Tenho minhas
60
50
40
30
20
10
2008 2009
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
sobrinhas, que são maravilhosas, e
202 filhos e filhas na empresa. É
suficiente”, brinca. “Se alguém me
pergunta se eu não estou cansada
ou se não queria deixar o trabalho
para criar família, eu digo que não.
Eu quero é cada vez mais”, afirma.
Sete véus
O fim do primeiro casamento
de Patrícia de Toledo, hoje à frente
da diretoria de Desenvolvimento
e Apoio do Hospital Geral de Pe-
dreira, situado na Zona Sul da capi-
tal paulista, teve relação direta com
seu crescimento profissional.”Nós
brigávamos porque eu tinha maior
poder aquisitivo do que ele. Dis-
cutíamos também por causa dos
compromissos externos que o meu
trabalho exige. Acho que ele es-
perava que eu fosse uma dona de
casa”, conta. Ela casou-se nova-
mente e os problemas acabaram.
“Mas no começo eu percebia algum
desconforto nele, por exemplo,
quando queríamos comprar algo.
Ele fazia as contas e dizia: ‘não dá’.
Aí eu dizia, dá sim, eu tenho esse
dinheiro”, lembra.
O momento é de atenção total ao
Hospital de Pedreira, que se prepara
para conquistar as últimas creden-
ciais para que seja considerado o me-
Cresci como
profissional
e estudei muito
para deixar sempre
clara a minha
competência”
Patrícia de Toledo, diretora
de Desenvolvimento e Apoio do
Hospital Geral de Pedreira (foto)
PROFISSIONAL
lhor hospital público do país –sob a
direção de uma organização que, há
séculos, é liderada por mulheres. “É
um grupo de quase 500 anos tocado
por freiras, então sempre teve as mu-
lheres à frente. Também por isso
nunca sofri preconceito entre os co-
legas. Cresci profissionalmente aqui
dentro e estudei muito para deixar
sempre clara a minha competência”,
afirma. Para ela, a mulher consegue
muito mais facilmente invocar a sen-
sibilidade no ambiente de trabalho.
“Se torna uma vantagem sobre os
homens. Acho que eles não gostam
de ouvir isso, mas...”, comenta.
Patrícia tem MBA em serviços de
saúde e atualmente faz pós-gradu-
ação em administração hospitalar.
Sua mãe, que não pôde ter ensino
superior, sonhava com esse su-
cesso. “Mas não acreditava que
iria tão longe”, comemora Patrícia.
E com tantas atividades, a agenda
continua dificultando as horas li-
vres, mas ao menos ela encontrou
uma atividade física que, ao mesmo
tempo em que reafirma a femini-
lidade de quem não quer ser vista
Foto: Marcelo Marques
21
Capa PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP

mesmas coisas que você está per- que nos motive ainda mais a fazer cado em uma grande companhia apontam como consenso entre aprendizado de novas coisas”.
Foto: Divulgação

guntando agora”, conta.
O primeiro efetivo feminino de
polícia de São Paulo surgiu em 1955,
com 13 mulheres. Hoje, elas já são
9,5 mil, embora dentro de um con-
texto de 94 mil policiais militares
um bom trabalho. As policiais mu-
lheres que comandamos e que têm
filhos são excelentes, prestam um
ótimo atendimento. Nossos filhos
são beneficiados por uma polícia
eficiente”, pondera.
ou do dia a dia naturalmente as mulheres que comandam as Lazer, família e aprimoramento
puxado, as prioridades de Ana contas da casa: “Viagens dife- p r of i s s io na l. “A r e co m p en s a
Lúcia resumem o que pesquisas rentes, livros para as crianças e é enorme”, garante.
É possível

como “gerentona”, ainda agrada ao
marido: dança do ventre. “Escolhi
porque faz bem à saúde, é praze-
roso até para alimentar a vaidade”.
Sim, senhora!
Já Fátima Ramos Dutra precisa
de mais do que exercitar a vaidade
para evitar a “curiosidade”, como
ela própria diz, sobre sua carreira.
Não se trata exatamente de um
cargo de CEO, mas exige tanto po-
der de gerenciamento quanto, ou
até mais: ela é coronel da Polícia
Militar, subcomandante do Co-
mando de Policiamento 7, baseado
em Sorocaba. Sob o seu comando,
estão policiais de 79 municípios no
interior. “Eu cuido diretamente de
todas as questões administrativas
dos sete batalhões nessa área mais
a sede. É uma carreira mais mas-
culina, mas eu nunca esbarrei em
machismo. Sendo uma coronel mu-
lher, vejo muito mais curiosidade.
As pessoas ficam me indagando as
no total. Mulheres coronéis, há me-
nos de uma dezena. “Elas somam à
corporação como qualquer pessoa.
A responsabilidade é a mesma entre
homens e mulheres. A evolução que
houve aconteceu de forma conjunta:
estamos todos mais propensos a
ouvir, a ser mais sensíveis no traba-
lho. É uma coisa boa que estejamos
todos mais preocupados uns com os
outros”, avalia, sobre a contribuição
feminina à corporação.
Sair da carreira só depois de
aposentada. “Talvez dar aulas, que
É uma
carreira
mais masculina,
mas nunca
esbarrei em
machismo”
Fátima Ramos Dutra, Cororel da PM
e subcomandante do Comando
de Policiamento 7 (foto)
é algo que eu gosto, ou então lidar
com decoração. Parar de trabalhar
eu não vou nunca”, ressalta. Fátima
vem de família de policiais milita-
res: o pai era PM, sua irmã é sargenta
na mesma corporação e a tradição
pode ser levada adiante. “Eu ainda
quero ter filhos. Por que não? Acho
interessante. Mas a polícia eu não
largo de jeito nenhum”, afirma. “O
importante é ter nos filhos algo
Foto: Divulgação
Pela internet separar
Mãe de três meninos e diretora-
executiva da Folha Online e da
trabalho e lazer,
PubliFolha, respectivamente site e mesmo que
editora de livros do jornal Folha
de S.Paulo, Ana Lucia Busch tem a divisão não
a mesma opinião: “Só consigo ser
tão feliz por poder trabalhar com
seja por dias da
o que gosto, do jeito que gosto e semana, mas por
ainda assim ter uma família ma-
ravilhosa”. Contudo, ela admite horas do dia”
que, em um ramo que não tem fins Ana Lúcia Busch, diretora-executiva
de semana, seu lado dona-de-casa da Folha Online e da PubliFolha (foto)
não larga celular e notebook. “Eles
reclamam, mas precisam enten-
der. É uma questão de adaptação
como em qualquer outra situação
da vida”, diz. “É possível separar
trabalho e lazer, mesmo que a di-
visão não seja por dias da semana,
e sim por horas do dia”, completa.
Pior do que a correria durante
a rotina normal, foi estar à frente
do veículo eletrônico do Grupo
Folha durante o estouro da “bo-
lha” da Internet, em 2002, oca-
sião em que centenas de empresas
virtuais desabaram como um
castelo de cartas. “Morreram as
empresas que tentaram pôr em
prática projetos que só funcio-
naram em tempos de exceção.
Quem manteve um planejamento
austero sobreviveu. A Internet é
só um meio, não pode alterar a
forma de conduzir os negócios.
Quem não percebeu isso não ti-
nha como continuar”, avalia.
E as finanças pessoais? Inde-
pendentemente da experiência
de enfrentar uma crise de mer-

22
Perfil PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP

Com os olhos

Foto: Divulgação
no futuro
Velocidade e
flexibilidade para agir
por Luiz Gallo

E
m 1967, quando tinha apenas 18 anos, o administrador Cledorvino Belini trabalhava
na área administrativa das Indústrias Matarazzo. Sempre que passava pelos labo-
ratórios da empresa, se sentia cativado pela forma como os profissionais lidavam
com os tubos de ensaio. Procurou, então, o chefe e disse que queria ser transferido por-
que pretendia seguir uma carreira técnica. Mas, foi convencido a fazer Administração.
Ainda bem, pois seu currículo mostra que a opção estava correta. Formado pela Univer-
sidade Mackenzie, com mestrado na USP na área de Finanças e MBA pelo Insead/FDC
(França), Belini, é desde o final de 2003, presidente da Fiat Automóveis, acumulando a
partir de 2005 a presidência do grupo na América Latina. Sua história na empresa teve
início em 1973, quando ingressou na divisão de tratores. A experiência de ter passado por
vários departamentos o levou em 1987 para a Fiat Automóveis, onde ocupou cargos dire-
tivos até 1997 (de 1998 a 2003 dirigiu a Magnet Marelli, outra empresa do grupo). Nesse
período promoveu a racionalização do parque de fornecedores –processo que ficou co-
nhecido como “mineirização”, por reunir 70% dos fabricantes de peças e componentes em
um raio de até 100 quilômetros da fábrica, em Betim, MG–, o desenvolvimento da fábrica
integrada e a implantação do just in time e do kanban, que reduziram drasticamente os
estoques. “Isso permitiu transformar a instalação mineira na maior fábrica de carros do
mundo. A capacidade de produção é de 3 mil veículos por dia. Tudo isso feito por admi-
nistradores brasileiros”, orgulha-se, ao lembrar que, depois de 111 anos, o maior mercado
da Fiat deixou de ser a Itália para ser o do Brasil.
Como reconhecimento por suas ações no desenvolvimento da profissão, Belini foi ho-
menageado, em março, pelo Conselho Regional de Administração de São Paulo com a
entrega do título “Administrador Destaque”. Confira os principais trechos da entrevista
Adm. Cledorvino Belini é registrado
que concedeu à Revista Administrador Profissional: no CRA-SP pelo nº 012681-0

24 25
Perfil
Revista Administrador Profis-
sional - O senhor compartilha da
opinião de Carlos Ghosn, que co-
manda a Renault-Nissan, de que
o carro elétrico é o futuro da in-
dústria automobilística? A Fiat
tem projetos nessa área?
Cledorvino Belini: Acredito que
os carros elétricos são parte da
solução, como um nicho de alta
tecnologia e de eficiência energé-
tica, mas não terão uma participa-
ção dominante no mercado devido
ao alto custo. Serão um segmento
em expansão e conquistarão uma
fatia na matriz energética, mas se-
rão essencialmente diversificados.
É com essa visão que o Grupo Fiat
tem investido, em nível global, na
pesquisa pela busca de baterias
mais duráveis e eficientes, além de
mais baratas.
RAP: Ao que se deve o cres-
cimento consistente da Fiat nas
últimas décadas?
Belini: Nossa estratégia está
focada na liderança de resulta-
dos construída sobre três pilares
fundamentais: a inovação e a
qualidade do produto; compe-
titividade e os relacionamentos
com os parceiros –principal-
mente o time da empresa–; os
fornecedores e os concessioná-
rios. Essa estratégia resultou na
consolidação de um pólo pro-
dutivo com plena capacitação
tecnológica, em uma gama de
produtos competitivos, no am-
plo entendimento do mercado
e numa forte identificação com
o consumidor e a sociedade.
Soubemos também aprovei-
tar todas as oportunidades do
mercado, com o crescimento da
economia e a maturação do Bra-
sil como país estável e atraente
para investimentos.
26
RAP: Quantos veículos a
Fiat já produziu no Brasil?
Quanto a empresa pretende
investir em 2010?
Belini: Desde 1976, a Fiat já pro-
duziu quase 12 milhões de veículos,
dos quais cerca de 30% foram des-
tinados à exportação, para mais de
100 países. Só no ano passado foram
comercializados 736 mil veículos,
dentro de uma oferta de 15 produ-
tos com 70 versões disponíveis. Em
2010, investiremos cerca de R$ 1,8
bilhão, dentro do plano de R$ 5 bi-
lhões compreendidos entre 2008 e
2010. Com isso, esperamos contri-
buir para que o mercado automobi-
lístico brasileiro supere a marca dos
3,3 milhões de automóveis e veícu-
los comerciais leves, com um cresci-
mento em torno de 10%.
Foto: Marcelo Marques
RAP: Apesar de o Brasil ser o
sexto maior fabricante de veícu-
los do mundo, a competitividade
ainda está longe dos americanos
e japoneses. O que está faltando
para que o País tenha uma posi-
ção mais competitiva?
Belini: Em termos da qualidade
do produto, não estamos longe.
A competitividade do Brasil está
condicionada a fatores estruturais.
Precisamos modernizar nossa in-
fraestrutura de transportes e de
exportação, reduzir a carga tribu-
tária e os encargos que penalizam
a produção, eliminar entraves bu-
rocráticos e aumentar a eficiência
do País como um todo. Quanto aos
produtos, temos a tecnologia e a
competência para fazê-los em con-
dições de competição global.
RAP: Comparado ao tamanho
do País, a frota brasileira é con-
siderada pequena. De quem é a
culpa: da alta carga tributária ou
do baixo poder aquisitivo?
Belini: Não existe apenas um
“culpado”. A frota brasileira corres-
ponde a um veículo para cada 7,4
habitantes. Em países como o Mé-
xico e a Argentina a proporção é de
um veículo para cada 4 pessoas e
nos países desenvolvidos chega a um
automóvel para menos de 2 pessoas.
No Brasil, há grande desigualdade
regional nessa distribuição e uma
larga parcela da sociedade afastada
da possibilidade de aquisição, apesar
do crescimento da classe C. Obvia-
mente, a carga tributária é responsá-
vel por um custo extra no preço dos
carros e isso também impede o cres-
cimento do mercado.
O Brasil
tem sua
competitividade
condicionada
a fatores
estruturais”
Adm. Cledorvino Belini,
homenageado pelo CRA-SP com a
entrega do título “Administrador
Destaque”, em março de 2010
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
RAP: Quando a crise econô-
mica estourou, o setor automo-
bilístico comemorava recordes
em cima de recordes. Por conta
disso, a redução do IPI foi
realmente necessária?
Belini: A redução do IPI foi uma
medida de estímulo ao mercado.
Por ser transferida diretamente
para o preço do carro, aumentou
a possibilidade de acesso do con-
sumidor. Pelos cálculos da An-
favea (Associação Nacional dos
Fabricantes de Veículos Automo-
tores), a redução foi responsável
pelo aumento do mercado em 300
mil veículos, somente nos cinco
primeiros meses do benefício.
Uma comprovação clara de que
a redução da carga tributária re-
sulta em expansão do mercado e
da atividade econômica.
RAP: O carro brasileiro é muito
caro. A culpa é somente da alta
carga tributária?
Belini: Sim. Os custos de produ-
ção no Brasil são equivalentes, en-
quanto a carga tributária brasileira
é muito maior. Enquanto no Brasil
os impostos incidentes sobre o au-
tomóvel chegam a 30%, nos Esta-
dos Unidos esse índice é de 6%.
RAP: O que a Fiat pretende fa-
zer para não perder a liderança
de mercado?
Belini: Não vemos a liderança
como um objetivo em si, mas
sim a liderança de resultados, e,
como tal, queremos ser líderes na
qualidade dos produtos, no aten-
dimento ao cliente e em sua plena
satisfação, além de ser o melhor
lugar para se trabalhar e ter bons
resultados financeiros para atrair
investimentos. Acredito que,
agindo dentro dessa estratégia,
investindo continuamente em
PROFISSIONAL
produtos inovadores e de alta
qualidade, estamos preservando
a nossa condição de líder.
RAP: Em relação à Fiat ita-
liana, como pode ser classificada
a brasileira?
Belini: O Grupo Fiat no Brasil
consolidou a condição de segundo
maior pólo produtivo dentro da
estrutura global, ao contribuir
com uma parcela de 20% do fa-
turamento mundial, considerando
todos os setores de negócios: au-
tomóveis, caminhões, máquinas
agrícolas e de construção, compo-
nentes e automação industrial.
RAP: Por que a Fiat brasileira
é considerada uma empresa
moderna?
Belini: Somos uma empresa
ainda jovem no País, com veloci-
dade e flexibilidade para agir com
rapidez e eficiência, ao mesmo
tempo em que temos tradição
e conhecimento do mercado,
em uma configuração industrial
avançada tecnologicamente, que
oferece os melhores produtos
e conta com os melhores pro-
fissionais. Temos uma imagem
respeitada e admirada pelos con-
sumidores, uma atuação social
e ambientalmente responsável
e forte integração e identidade
com os nossos públicos de rela-
cionamento. Somos uma empresa
identificada com o povo brasi-
leiro, reconhecida também por
fazer parte do crescimento do
País. Temos um plano de inves-
timentos vigorosos voltado para
o crescimento das nossas ativida-
des e para a inovação contínua.
Tudo isso nos faz uma empresa
contemporânea, com os olhos
no futuro e em sintonia com
a sociedade brasileira.
27
Canal Aberto PROFISSIONAL
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP

Uma ponte mente administradores para

os cargos relativos à profissão.
O outro, que as próprias em-
no Estado de São Paulo (Saesp),
emitem o boleto para o pagamento
de R$ 26 e o levam para o Depar-
A expectativa
é que a

de diálogo regularização
presa s orientem s eus adm i- tamento de Recursos Humanos,
nist radores já cont rat ados a evitando que a empresa desconte
se registrarem n o CR A -S P ” , um dia de salário do mês de março. de profissionais

entre o
a f i r m a Wo l f f . A expectativa é
que, estabelecido esse contato e
aceitas as sugestões dos fiscais,
a regularização de contratação e
CRA-SP e
permanência de administradores
nas empresas passe a acontecer de
forma “automática”.
Porém, poucas pedem aos que fa-
zem isso comprovação de que são, passe a acontecer
de fato, registrados no Conselho”,
esclarece Wolff.
de forma
automática
Para resolver esses desvios, a tá-
tica adotada pela fiscalização tem
sido inédita: os representantes do

as empresas
O registro no Conselho também
ajuda a resolver distorções na con-
tribuição sindical. O empregado
tem a opção de efetuar o paga-
mento para o sindicato do ramo da
empresa, por exemplo, dos meta-
Conselho reforça setor de lúrgicos, dos químicos, ou para o
que representa a sua categoria pro-
fiscalização, mas quer acabar fissional. “Muitos entram no site
com a ideia de que seus do Sindicato dos Administradores
RH das empresas vêm sendo con-
vidados para reuniões na sede do
Conselho, onde recebem orien-
tações. Cerca de 200 empresas já
participaram e outras 50 foram vi-
sitadas diretamente pelos “embai-
xadores”. “É complicado porque
muitas acham que a fiscalização
é assunto de departamento jurí-
dico. E aí tentam empurrar com a
barriga”, lamenta o conselheiro.
O diálogo, aponta Wolff, pode
transformar uma notificação ou
multa em simples orientação. “O
fiscal que a gente odeia é aquele
que fica anos sem aparecer e de
repente bate à porta com uma
multa na mão. Não queremos isso,
mas precisamos da colaboração
das empresas”, finaliza.

“embaixadores” são os vilões do

relacionamento com as empresas
por Diego Sartorato “Vou fazer um chute: pelo me- criou as regras para o exercício
nos 70% dos setores de Recursos da profissão, prevê que só os ad-

O
trabalho do fiscal não é
lá dos mais simpáticos.
Quem já recebeu a visita de
um desses profissionais, multa em
mãos, não guarda boas recordações.
Mas é exatamente isso que o CRA-
SP quer mudar. Repaginados como
“embaixadores”, eles querem virar
a ponte de diálogo entre Conselho
e empresas, e carregam a missão
de popularizar, pacificamente, a
contratação de administradores
sob a observância de todas as obri-
gações legais que uma profissão
regulamentada exige. E o primeiro
passo é justamente esse: reafirmar
que a Administração é, sim, uma
profissão regulamentada.
Humanos das empresas não enten-
dem direito como lidar com isso no
caso dos administradores”, avalia
o administrador Antônio Geraldo
Wolff, diretor do CRA-SP e res-
ponsável pelas mudanças que têm
ocorrido no trabalho dos fiscais
desde o ano passado. “Não é só
uma coisa do administrador. É dos
médicos, advogados, engenheiros,
economistas, contadores... Alguém
contrataria um contador sem re-
gistro? Não. Ele não poderia as-
sinar o balanço, não é habilitado.
Essa é a diferença entre o formado
e o profissional”, completa.
Dentre outras determinações,
o Decreto Federal 61.934/67, que
ministradores podem elaborar
planos ou projetos inerentes a téc-
nicas de organização, bem como
o exercício de função de chefia,
direção, assessoramento e con-
sultoria em todos os cargos que
exijam conhecimento técnico de
Administração, seja no setor pú-
blico, seja no privado.
“Nós queremos que os em-
pregadores se tornem parcei-
ros e nos ajudem a regularizar
e a fiscalizar. Para isso, são
dois os pontos que nossos
‘embaixadores’ querem fir-
mar com os empresários:
o primeiro é o de que as em-
presas passem a contratar so-

28
Estilo
Pra sair do zero a zero
Hobbies esportivos e culturais são importantes
para aliviar o estresse, melhorar o rendimento no
trabalho, e podem até virar novos ramos de atuação
por Diego Sartorato
P
or trás de um grande homem
há sempre uma grande parti-
da de futebol. A dona Geyze
Diniz que perdoe a subversão do
trocadilho, mas a biografia de seu
marido Abílio, o todo-poderoso do
bilionário grupo Pão de Açúcar,
não engana: o esporte está pre-
sente em sua escalada de sucesso
desde os 11 anos de idade, e foi
convertido em ferramenta de auto-
conhecimento, equilíbrio e evolu-
ção pessoal. Caminho que muitos
30
outros administradores seguem
hoje. Pesquisas indicam que 57%
dos executivos têm hobbies cul-
turais ou esportivos, com prática
média de três horas e meia por
semana. Os resultados sempre são
positivos para a vida pessoal e pro-
fissional –desde que as atividades
sejam bem escolhidas.
“O ideal é que sejam exercícios
de interação com outras pessoas,
que sejam bastante prazerosas e,
de preferência ao ar livre, de con-
tato com a natureza. Não adianta
forçar uma prática que não seja
interessante, mas é importante
fugir de um hobby que cause ain-
da mais isolamento do convívio
social. Jogar pôquer online, por
exemplo, não é um hobby ver-
dadeiro. Também não devem ser
atividades que exijam demais da
pessoa, física ou intelectualmen-
te”, avalia Alberto Ogata, médico
especializado em gestão de saúde
e presidente da Associação Brasi-
leira de Qualidade de Vida.
É claro que o conceito do que
exige demais ou de menos é rela-
tivo. No caso de Abílio Diniz,
a paixão pelo esporte começou
embaixo das traves, como golei-
ro das partidas de futebol de rua
no bairro do Paraíso, onde morou
durante a infância, e na Várzea do
Glicério, próxima ao trabalho do
pai, na Liberdade, em São Paulo.
Depois, no colégio, partiu para
as lutas: judô, boxe e capoeira,
que levaram também à muscula-
ção e ao levantamento de peso.
Hoje, septuagenário, ainda prati-
ca atletismo e é presença certa na
maratona anual de Nova Iorque.
O grupo Pão de Açúcar assimilou
o fôlego do mandatário e realiza,
periodicamente, diversos eventos
públicos ligados ao esporte, em
especial minimaratonas para tra-
balhadores e clientes das lojas.
O esporte também é a ativida-
de preferida de Fellipe Eduardo
Scrafani. Ele tem jornada tripla:
trabalha na gestão de conteúdo
da Quadrem, multinacional de
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
e-commerce, onde é responsável
por tarefas que vão desde a aná-
lise fiscal e tributária de itens em
processos de importação, com
seus certificados e legislação,
até o conteúdo técnico de mate-
rial e serviços; conduz a consul-
toria Wave Commerce, que abriu
em 2007 para auxiliar empresas
de pequeno e médio porte nessa
mesma área; e é sócio da agência
de viagens Wave Tour. Mas o tem-
po para os hobbies é sagrado, a
começar pela preferência nacional.
“O futebol sempre foi mais cons-
tante”, admite. “Mas fiz natação
por muito tempo, por conta de
uma bronquite, e ia para a acade-
mia, pela saúde. Em 2003, mandei
fazer uma prancha de surfe para os
fins de semana, mas não sou dos
mais talentosos”, brinca.
Depois da aventura pelo sur fe,
radicalizou e fez cursos de rapel
e começou a praticar rafting. Há
PROFISSIONAL
“É muito
importante
fugir de um hobby
que cause ainda
mais isolamento
do convívio social”
Alberto Ogata, presidente da Associação
Brasileira de Qualidade de Vida
situações em que o trabalho o
força a viajar, embora não seja
isso que vá afastá-lo das ativida-
des físicas. “As academias nos
hotéis podem ser uma opção.
Se não, pelo menos uma cami-
nhada eu procuro fazer”, conta.
Tanto apreço pelo esporte se
dá pelas vantagens do hobby
também na vida profissional.
“O esporte tem total ligação
31
 Estilo
Fotos: Divulgação
O esporte está presente na escalada
de sucesso de Abílio Diniz
com diversas áreas de atuação.
Acredito que características
como liderança, trabalho em
equipe e raciocínio lógico, bem
como tomada de decisões, pos-
sam ser trabalhadas no esporte
e auxiliam no desenvolvimento
profissional, além de nos deixa-
rem bem fisicamente. Isso aju-
da no dia a dia corrido de um
administrador”, ressalta.
Praticamente a mesma opinião
de Ogata. “Quem busca ativida-
des fora do mundo profissional
consegue ser mais criativo, inte-
rage com facilidade e estabelece
redes de relacionamento maiores
e melhores. São melhorias na vida
pessoal e na profissional”, afirma
o médico. Headhunters e outros
profissionais de recrutamento, a
pedido de empresas, procuram
pessoas que tenham esse perfil
diversificado, com práticas cul-
turais ou esportivas. E, ainda, de
acordo com Ogata, que se dedi-
quem a atividades de volunta-
riado, nas questões ambientais,
por exemplo. “São melhores
profissionais”, enfatiza.
32
Rock n’ roll all night
“Profissionais que conseguem
encontrar o rumo de suas carreiras
muitas vezes são os que realizam
outras atividades com enorme efi-
ciência, como viagens, a prática de
algum hobby ou atividade volun-
tária”, confirma Felipe Assump-
ção, headhunter e sócio da A2Z
Consultores, empresa de recruta-
mento de executivos de alto nível.
De acordo com ele, atividades
esportivas ou culturais coletivas,
mesmo o planejamento de viagens
em grupo, são ótimos “treinamen-
tos” para o mundo corporativo. “É
como no ambiente de trabalho,
Moldo
minha
agenda de
trabalho para
poder encaixar
os shows”
Otávio Benassi, integrante de uma
banda cover do conjunto Kiss (foto abaixo)
onde é preciso delegar, confiar na
equipe, cobrar resultados e rede-
finir atribuições caso se revelem
mal direcionadas”, compara.
Otávio Benassi, proprietário
de uma empresa de consultoria e
treinamento na área de aviação,
escolheu uma opção criativa de ati-
vidade em grupo: ele e outros três
amigos deixam os ternos e mocas-
sins de lado para vestir salto plata-
forma, roupas apertadas de couro
e esconder o rosto atrás de cama-
das e camadas de maquiagem.
Consultor durante o dia, à noite
ele incorpora o guitarrista Ace
Frehley, do grupo de rock KISS,
em duas bandas cover –KISS Cover
Brazil, na qual é convidado tempo-
rário, e KISS Alive, sua banda de
origem. “Sou músico desde os 15
anos e minha banda de cabeceira
sempre foi o KISS. Quando surgiu
a oportunidade, montamos o con-
junto”, revela. Eles começaram a
fazer shows, não só em bares em
São Paulo, mas em outros Estados,
como Santa Catarina e Paraná.
A coisa mais complicada para
Benassi é programar a rotina.
“Moldo minha agenda de traba-
lho para poder encaixar os shows.
Às vezes tenho de levar as roupas
para o escritório e sair mais cedo,
aí peço para alguém me cobrir no
escritório”, diz. Isso é fácil para
quem é proprietário, mas ele jura
que permitiria as mesmas “rega-
lias” para um empregado. “Não
teria problemas, desde que todas
as obrigações profissionais fos-
sem cumpridas sem prejuízo. Mas
sei que nem todo chefe tem essa
compreensão. Meus colegas de
banda, ocasionalmente, saem do
escritório às 21h30 correndo para
um show às 22h”.
O velho
modelo
de que trabalho
é trabalho
e diversão é
diversão está
com os dias
contados”
Felipe Assumpção, headhunter
e consultor de Recursos Humanos
O que era para ser passatem-
po acaba gerando até uma renda
extra. “Dá para tirar um dinhei-
rinho com a banda, sim. Eu faria
igual, mesmo que não ganhasse
nada. Cansamos de fazer shows
de graça ou até de acabar pagan-
do para tocar, como acontece com
muitos músicos. Mas hoje já con-
seguimos até lucrar”, afirma.
De virada
Exemplo maior de hobby que aca-
bou virando o negócio principal de
um executivo é o de Marcos Ermírio
de Moraes. Sobrinho do criador do
grupo Votorantim, sua fascinação
sempre foram os rallies, corridas de
carros na lama, na areia, no casca-
Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP
Marcos Ermírio participando de mais
uma competição do Rally dos Sertões
lho e em qualquer outro lugar fora
das pistas asfaltadas. Ele chegou a
construir para si um circuito de rally
de 16 quilômetros em sua fazenda,
em Botucatu, SP, para treinar ou
competir. O investimento de R$ 250
mil por ano na própria pista, onde
compara desempenhos com outros
amigos que têm carros adaptados
para esse tipo de corrida –a veloci-
dade chega a 150 km/h nas compe-
tições–, acabou se transformando
em um negócio em que fatura mais
de R$ 7 milhões ao ano.
Quando o Grupo Votorantim,
onde trabalhou por 12 anos, deci-
diu transformar os herdeiros da
família Ermírio de Moraes em acio-
nistas, Marcos abriu a Dunas Race,
PROFISSIONAL
empresa que hoje administra o
Rally dos Sertões, maior competi-
ção nacional da modalidade e que
reúne atletas do mundo inteiro.
A possibilidade de transformar
o hobby em profissão traz ao tra-
balho aquilo que o headhunter
Felipe Assumpção vê como prin-
cipal lição que os hobbies devem
dar aos executivos: a diversão.
“O que deve permear todos esses
pontos é a realização pessoal.
É preciso ‘fun’. Alguém que só
se atém às responsabilidades e se
estressa com qualquer adversida-
de afeta todo o grupo. O velho
modelo de que trabalho é tra-
balho e diversão é diversão está
com os dias contados”, avalia.
33
Opinião
A gestão no Brasil
O momento é de grande expec-
tativa e de crença. Está chegando a
vez do Brasil brilhar no grupo BRIC
(Brasil, Rússia, Índia e China), com
crescimento econômico superior,
expansão do mercado interno, maior
participação no comércio exterior e
melhor distribuição de renda.
Porém, as dificuldades enfrenta-
das pelas empresas no ambiente de
negócios podem inibir o sucesso.
É fato que o empresário convive com
a alta carga de impostos, a infraes-
trutura deficiente, que onera o custo
das operações e dificulta o trans-
porte, e a burocracia excessiva, que
emperra o andamento dos tratos co-
merciais. Nesse sentido, as entidades
de classe e os órgãos do legislativo –
canais apropriados para a discussão
desses temas– têm papel importante
para mudar o estado das coisas. In-
dividualmente, pouco se pode fa-
zer para mitigar o impacto negativo
provocado pelos pontos acima, que
tornam o ambiente hostil. Isso não
significa que o empresário deve se
fazer de vítima e deixar de aprimorar
a gestão dos negócios.
O comandante de uma empresa
precisa estar melhor preparado para
encontrar alternativas que tragam a
excelência ao empreendimento. Na
realidade, é uma grave deficiência
que temos em nosso País. Nos seto-
res público e privado faltam talen-
tos, conhecimento e determinação
para melhorar a gestão. O desper-
dício, por exemplo, nem sempre é
observado. Mas, quando é visto,
pouco se faz para eliminá-lo.
Colab orações para est a s e ção p odem s er env iada s para o e-ma il institucional@crasp.gov.br - Os tex tos devem conter
no máx imo 3.0 0 0 caracteres (com espaço), nome completo do autor, foto em a lt a res olução e o regist ro no CRA-SP.
34
Li um artigo de um profissio-
nal especializado em Logística
que diz que a maioria dos co-
merciantes controla os estoques
de seus negócios com base no
indicador NPA –nível da poeira
acumulada! Parece engraçado,
mas temos de concordar que
ainda não somos excelência na
gestão das necessidades de ca-
O líder
de uma
empresa precisa
estar melhor
preparado
para encontrar
alternativas
que tragam a
excelência ao
empreendimento”
pital de giro. Lamentamos as
taxas de juros altas, porém, a
maioria dos gestores pouco
faz para diminuir o dinheiro
empregado, por exemplo, nos
es to qu es. O s i nves t i m ento s
em máquinas e equipamentos
indust ria is nem s empre são
realizados com o cuidado de
avaliar o retorno que trarão ao
negócio. Out ro desp erdício.
S em co nt a r qu e, em gra n d e
parte, a execução dos cronogra-
mas dos projetos que envolvem
investimentos de capital é ruim.
A produtividade dos escritó-
rios e áreas de suporte ainda
é ba i xa, m esm o emprega nd o
softwares modernos e equipa-
mentos de ultima geração. Im-
pacto: desperdício e custo.
A primeira escola de Adminis-
tração iniciou suas atividades em
nosso País há 55 anos. A proposta
era a de formar uma nova geração
de pessoas para dar um salto de
qualidade na gestão. Sem dúvida,
a situação hoje nem se compara à
registrada naquela época. Mas, é
preciso fazer mais.
A mão de obra brasileira precisa
também evoluir e se qualificar, o
que demanda um sistema de en-
sino mais eficiente. É necessário
ter mais gente preparada para en-
carar de frente as empresas de pa-
íses emergentes, como as da China
e da Índia. Gestores mais qualifi-
cados e trabalhadores melhor
habilitados fazem a diferença, dei-
xando as empresas mais eficazes
e competitivas. Isso acontecendo,
em breve, o Brasil poderá estar in-
cluído no seleto clube dos países
desenvolvidos.
Adm. Jose Rubens
Rodrigues Vicari
CRA-SP n.º 8663-0