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TAO
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ER UM PLANO PARA SUBSTITUIR PROFISSIONAIS EM POSI^OES

ATEGICAS E QUESTAO PRIORITARIA NA AGENDA DO RH. MAS NAO BASTA
UM PROGRAMA PONTUAL E PRECISO CRIAR UMA CULTURA DE SUCESSAO
POR CAROLINE MARINO

ericano Steve Ballmer, que segundo semestre deste ano - tempo estipu-
assumiu o cargo de C E O da lado para que a Microsoft encontrasse um su-
Microsoft em 2000, anunciou cessor a sua altura. Recentemente, a empresa
em agosto do ano passado sua nomeou o indiano Satya Nadella. O fato e que
decisao de deixar a direcao da quando Ballmer fez o anuncio, a organizacao
empresa. O executivo, que che- nao possuia nenhum piano ja encaminhado
gou a companhia em 1979 a convite do amigo com possiveis sucessores - realidade que se re-
Bill Gates, esperava continuar no cargo ate o pete em muitas empresas no Brasil e no mun-

© ADRIANO VIZONI

Almiro, da
Franquality:
nao confundir
bom
desempenho
com potencial
O ultimo levantamento feito pela consultoria
Korn/Ferry International com 1.318 executivos de
60 paises revelou que apenas 35% das empresas no
mundo possuem piano de sucessao para seus presi-
dentes-executivos. A situacao e ainda pior no Brasil,
onde esse numero cai para 26%. O curioso e que,
apesar do baixo indice, 98% dos pesquisados no
mundo consideram esse planejamento uma parte
importante da governanca corporativa. No Brasil,
chega a 100%. Mas por que e tao din'cil falar em
sucessao por aqui? De acordo com consultores ou-
vidos por MELHOR, isso e reflexo de um conjunto
de atitudes erradas: passa pelo RH que, muitas ve-
zes, nao tern um processo estruturado de avaliacao
e identificacao de talentos; pelos lideres, que nao se
sentem responsaveis pela formacao de seus subor-
dinados; e pela cultura imediatista das corporacoes
brasileiras. "Pensar em sucessao e olhar para o futu-
ro", afirma Fernando Dias, diretor de consultoria da
Career Center, de Sao Paulo.
Sem um processo formal e estruturado de ava-
liacao e identificacao de talentos - os chamados
high potentials -, fica dificil falar em sucessao.
Uma pesquisa realizada pela Fundacao Getulio
Vargas (FGV) feita com quase 500 executivos de
RH no Brasil, aponta que em 61% das companhias
nao ha um programa interno dedicado a identifi-
car e monitorar, de forma sistemica, os talentos e
os high potentials. E quando se fala em um pro-
grama estruturado de sucessao, em 68% das em-
presas o processo e informal e subjetivo, e em 51%
22
so e discutido quando algum executivo-chave sai
da companhia. "Um diretor ou presidente pode
deixar a qualquer momento a companhia, e se ela
nao tiver um piano de sucessao, com pelo menos
dois nomes fortes para substitui-lo, pode colocar
tudo a perder", afirma Marcelo Ferraz, diretor de
negocios da Mercer, empresa global de consultoria
e outsourcing, de Sao Paulo. Segundo ele, ha casos
de empresas em que o presidente ou o diretor deixa
o cargo sem que a companhia tenha um piano B e
as acoes caem 30%.
A pesquisa mostra tambem que mesmo as em-
presas que tern programas de sucessao ainda nao
se sentem preparadas para processos sucessorios.
lsso porque um programa dessa natureza nao fica
pronto rapido. E preciso tempo. "O projeto nao
vai resolver a questao da sucessao em um ou dois
anos, e preciso de um processo de amadurecimen-
to, ajustes e reflexoes internas para alinhar a cultura
da empresa e conscientizar os executivos", explica
Veronica Mayer, coordenadora da pesquisa da FGV.
SUCESSAO COMO CULTURA
O primeiro ponto para comecar a falar de suces-
sao em uma empresa e entender que nao se trata
apenas de mais um programa de recursos humanos
e, sim, de uma atitude. Segundo Rafael Souto, pre-
sidente da Produtive, consultoria de planejamento
e transicao de carreira, de Porto Alegre, e preciso
criar uma cultura de sucessao na qual todos os lide-
Capacidade de executar pianos e de
obter bons resultados 97%
•'• Alta capacidade de aprender e de
desenvolver novas habilidades 3%
• Atitude construtiva frente a problemas
e novas situagoes 93%
res e funcionarios tenham clareza da importancia
do tema e trabalhem para isso. "Em companhias
que possuem essa cultura, um gestor que nao tern
um sucessor fica incomodado com isso", afirma.
Mas chegar a esse nivel exige tempo, energia e de-
dicacao. "Nao se consolida uma cultura de sucessao
em um ano", explica Souto. A Unilever e um bom
exemplo de empresa com essa cultura. Fernando
Rodrigueiro, diretor de RH, nem consegue falar
de sucessao como um programa. "E uma forma de
gestao de talentos", diz. L i , todas as areas contam
com um processo bem estruturado de avaliacao
de performance, desempenho e entregas; ciclos
de carreiras definidos; alem de o RH possuir um
mapeamento de todas as funcoes da empresa. Se-
gundo Rodrigueiro, com isso a empresa consegue
identificar quern sao os talentos, os executivos que
ja fecharam ciclos - seja de projetos, seja de tem-
po de empresa - e quais os pianos de carreira para
eles. "Para os cargos mais estrategicos de cada area,
a empresa tern obrigatoriamente um piano de su-
cessao ja mapeado", afirma.
Na Unilever a meta e ter, pelo menos, dois su-
cessores para cada cargo estrategico. Para dar mais
sustentacao a essa estrategia, a companhia conta
com um comite chamado FRC (Functional Re-
source Comittee), coordenado pelo RH e com re-
presentantes de diferentes areas. Nesse comite sao
feitos os debates de pianos de sucessao, carreira e
desenvolvimento. "Discutimos sobre todos os pro-
p iNO
c BRASIL, HA UM CONJUNTO
DE CERCA DE 100 EMPRESAS
LIDERES QUE JA ESTAO
COLOCANDO O TEMA
SUSTENTABILIDADE NA SUA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
fissionais que estao em timing adequado de mo-
vimentacao ou que em seus pianos de desenvolvi-
mento tenham demonstrado interesse em mudar
de funcao para completar seu desenvolvimento",
afirma. Para Rodrigueiro, a principal diferenca do
programa da Unilever dos das demais empresas e
que, em vez de montar um piano de sucessao para
que o executivo adquira experiencias que ele nao
possui, a ideia e olhar sua carreira pensando no que
ele tern de melhor e no quanto isso pode ser bene-
fico em outras funcoes. "A discussao esta mais em
aperfeicoar aquilo que a pessoa ja realiza bem, no
seu potential, do que naquilo que ela ainda precisa
desenvolver. Nao e um programa de sucessao para
suprir gaps", afirma.
O processo de sucessao e uma grande corrente,
como explica Maria Candida Baumerde Azeve- •

» Busca constante por informacoes e

:

conhecimento 93%
Habilidade de influenciar e
motivar pessoas 9 1 %
I*
,9 s
Habilidade e rapidez na tomada
de decisoes 9 3 %
Habilidade de negociagao 9 1 %
m
Habilidade de se relacionar
Facilidade em alinhar seu trabalho aos bem com diversos niveis
objetivos da empresa 9 2 %
Desejo de enfrentar novos desafios 91%
hierarquicos 91 /o
Criatividade 8 9 %
II
UJ 2

• Capacidade de lidar com o risco Atitude empreendedora 8 8 %

de forma positiva 9 1 % • Inteligencia 88%
Dinamismo 9 1 % Vontade de difundir o
Capacidade de estabelecer prioridades 91% conhecimento 81%
CAPA

do, socia da People&Results, consultoria especiali-

zada em carreira e cultura organizacional. "Ele pre-
RH COMO PONTE cisa comecar com boas pessoas na base para, entao,
QUATRO PASSOS ESSENCIAIS expandir e ter bons profissionais nos cargos mais
PARA CRIAR UM PROGRAMA DE altos", destaca. Segundo ela, se isso nao acontece,
SUCESSAO BEM ESTRUTURADO a companhia nao oferece espaco para as pessoas
crescerem e sempre tera de buscar novos profis-

1
ALINHAMENTO COM A sionais no mercado para cargos diretivos. Nesse
ALTA CUPULA DA EMPRESA: sentido, Almiro dos Reis Neto, dono da consultoria
a agao nao pode ser apenas Franquality, reforca que o RH deve ter a capacidade
um programa de RH e, sim, um de criar um ambiente de aprendizado consistente
projeto da empresa. Organize para todos os profissionais se desenvolverem e cres-
discussoes conceituais com a alta cerem. "E ai e que o RH consegue identificar os ta-
gestao sobre o tema para saber lentos, aqueles que se destacam", afirma. De acordo
qual a visao dos executivos sobre o com Almiro, um ponto essencial e nao confundir
assunto, quais os receios e medos bom desempenho com potencial, que significa que
deles, alem de mostrar por que isso a pessoa tern capacidade de aprender coisas novas,
e importante para o negocio. de desenvolver novas competencias. "Desempenho
significa apenas que o professional entrega os resul-

2
DEFINICAO DO PROJETO:
crie um piano de acao, com
a definicao de um modelo
de competencias. ou seja, qual o
perfil das pessoas que a empresa
quer para cada vaga; quais serao
as ferramentas usadas para as
avaliacoes e feedbacks, quais
metricas serao usadas para
identificar e selecionar sucessores e
quais serao os criterios de selegao.
tados no cargo atual."
O QUE PODE TRAVAR
Algumas empresas, ao falar de sucessao, so con-
sideram a identificacao e formacao dos possiveis
sucessores sem se atentar ao executivo que deve
deixar o cargo. "Se a companhia nao olhar os dois
Thais, da
THBIanco:
o RH deve

3
influenciar a
EXECUCAO: aplicacao dos alta gerencia
a favor do
testes e avaliacoes e piano programa
de desenvolvimento dos
executivos selecionados, por meio
de coaching, treinamentos pontuais,
mestrados ou MBA.

4
ACOMPANHAMENTO
DO PROJETO:
torne o assunto sucessao
parte da agenda. Acompanhar quern
esta no mapa de sucessao, como
estao os resultados e checar se
todos os lideres estao engajados,
e essencial.
34
MELHOR
ABRIL
2014
lados, pode encontrar mais obstaculos", afirma
Souto. Segundo ele, muitas companhias tiveram
resultados ruins, pois nao estimularam o executivo
que deve deixar a empresa a analisar seus proximos
passos de carreira. "Essas pessoas ficam com medo
de perder seu espaco e nao colaboram no proces-
so." Assim, ao mesmo tempo que e uma ferramenta
estrategica de governanca e para pensar no futuro
da empresa, a sucessao pode ser muitas vezes uma
ameaca interna. Nesse sentindo, a area de gestao de
pessoas tern um papel essencial, que e o de ajudar as
pessoas a observarem suas perspectivas de carreira.
Outro ponto importante para o RH e realizar
um programa de conscientizacao da importan-
cia de falar sobre sucessao e ter o apoio de todos
os lideres da empresa. Sem isso, nao adianta ter as
melhores ferramentas. "A empresa toda tern de va-
lorizar isso", observa Thais Blanco, socia-diretora
da THBlanco Gestao da Transformacao, consulto-
ria especializada em processos de transformacoes
organizacionais. De acordo com ela, ha ainda em
muitas companhias lideres que nao se sentem res-
ponsaveis pela formacao de seus liderados e tern
dificuldade de se desapegar da funcao. Isso sem fa-
lar dos superexecutivos — aqueles que acham que
nunca ficarao doentes e que ninguem pode fazer o
trabalho melhor que eles. "Esse misto de prepoten-
cia e vaidade, de achar que ninguem pode fazer o
trabalho melhor, empaca todo o processo", afirma
Ferraz, da Mercer. Segundo ele, o primeiro desafio e
conscientizar os principals executivos das empresas
de que a roda tern de andar e que e preciso abrir
espaco para outros profissionais. E cabe ao RH essa
conscientizacao. "A area deve ter um poder influen-
ciador grande na alta lideranca, pois o programa so
vai funcionar se todos os diretores acreditarem e
participarem desse processo", explica Thais.
Essa foi a primeira iniciativa da Netshoes ao
criar o programa de desenvolvimento da alta ges-
tao, que tern como proposito o piano de expansao
da companhia, calcado na formacao de futuros su-
cessores. Lancada no segundo semestre de 2013, a
acao conta com o apoio do principal executivo da
empresa. "Quando o recado e dado pela alta gestao,
que fala da importlncia da acao para o crescimento
e sustentabilidade do negocio e para a carreira dos
Luciana, da
Netshoes: o
recado deve
ser dado top
to down
executivos, a acao flui com facilidade", diz Luciana
Machado, gerente de RH. Segundo a executiva,
quando nao ha esse apoio, os programas encon-
tram resistencias internas. Para viabilizar o progra-
ma, a empresa criou um modelo de competencias e
realizou um mapeamento da cultura, valores e mis-
sao da companhia e, assim, identificou as compe-
tencias essenciais a cada cargo. Depois de mapear
todos os executivos, a Netshoes selecionou alguns
para entrar no mapa de sucessao e receber os trei-
namentos necessarios. "A ideia e que consigamos
criar um piano de carreira e um mapa de sucessao
para essa linha executiva", conta Luciana.
NA PRATICA
Tendo em vista todas essas questoes, e hora de
comecar a estruturar o projeto, que pode ser feito
internamente ou com a ajuda de uma consultoria.
Em qualquer um dos casos, cabe ao RH acompa-
nhar todo o processo. Segundo Ferraz, da Mercer,
a primeira coisa a fazer e definir um modelo de
competencias - o perfil das pessoas que a empresa
quer para cada vaga de gestao e as habilidades e re-
quisites basicos necessarios para cada vaga. Depois
disso, e necessario ter um bom processo de avalia-
cao de desempenho para mapear as caracteristicas
e habilidades dos executivos, assim como desempe-
nho e resultados alcancados. Apos essa fase, a com-
panhia pode aplicar o assessment para identificar o
estagio de cada executivo no processo de sucessao.
"Ai entram os treinamentos para formacao e aper-
feicoamentos dos possiveis sucessores", diz. Com
esse processo, a companhia consegue criar um
mapa de sucessores e trabalhar a partir dai (veja •
35
MELHOR
ABRIL
2014
CAPAJ
mais no boxe da pdg. 34).
O engenheiro Paulo Ivan Barbosa Gomes, hoje
diretor industrial da Randon, passou duas vezes
por programas de sucessao. A primeira foi em 2008,
quando era executivo de vendas na Alemanha e re-
cebeu o convite para participar do programa de su-
cessao de gestores para ver se tinha potential para o
proximo cargo. Ele passou e depois de mais de tres
anos como gerente na fabrica da empresa na China
foi selecionado para participar de um novo progra-
ma de sucessao - agora para diretor. O programa
possui uma serie de etapas. "Primeirofizum teste
para ver se eu tinha o perfil de gestor, depois um tes-
te de ingles - escrito e conversacao -, e entlo uma
entrevista com a psicologa para identificar se mi-
nhas competencias eram as exigidas para o cargo",
lembra. Gomes participou pela segunda vez do pro-
grama para substituir o diretor industrial e de tecno-
logia da empresa, que estava prestes a se aposentar.
E o mais interessante do processo e que o executivo
assumiu o cargo antes de o diretor deixar a funcao.
Durante um ano, os dois dividiram a gestao da area.
"Esse periodo foi otimo, ele foi como meu coach",
relata. Segundo Gomes, isso torna o processo mais
PARA NAO PERDER
0 QUE FAZ UM PROFISSIONAL COM MAIS
POTENCIAL SAIR DE UMA EMPRESA
• Poucas possibilidades de mobilidade
profissional 94%
• Poucas oportunidades de carreira 9 1 %
• Cultura nao orientada ao desempenho 90%
• Lideranga dominada por antigos
profissionais, que exclui os novos lideres 8 6 %
• Investimento restrito para o
desenvolvimento profissional 84%
• Altos niveis de burocracia da empresa,
que inibe o processo empreendedor 8 3 %
• Falta de estabilidade 54%
FONTE: PESQUISA HIGH POTENTIALS. TALENTOS E SUCESSAO NO
BRASIL REALIZADA PELA FUNDACAO GETULIO VARGAS EM 2012
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MELHOR
ABRIL
2014
transparente e claro. "Aqui, a mudanca de gestao e
feita sem nenhum impacto", afirma. O executivo
enfatiza que nesse periodo todas as decisoes da area
foram compartilhadas e que ao ter o diretor antigo
ao seu lado pode aprender muito. "Ele me passou
todas as prerrogativas do cargo e a medida que tinha
duvidas conversava com ele", completa.
Dias, da
Career Center:
pensar em JOVENS LIDERES
sucessao e
Na Randon, o programa de sucessao de gestores
olhar para
o futuro foi criado em 2007 para sustentar o crescimento
da empresa e dar oportunidade para seus talentos.
"Com a acao, conseguimos criar um time de lideres
ja alinhados a cultura organizational e com foco nos
objetivos de negocio da empresa", diz Vanderlei No-
vello, diretor de recursos humanos e administracao.
"A ideia e criar um banco de potentials", completa.
Para participar do programa, o executivo precisa de
alguns pre-requisitos, que variam de cargo para car-
go. Para a funcao de diretor, por exemplo, ele tern de
ter ingles fluente, vivencia international e mestrado
ou MBA concluido. Tendo isso e a vontade de gal-
gar novos cargos, a empresa realiza um processo de
avaliacao que contempla etapas como teste formal
de idiomas, entrevistas por competencias e instru-
mentos de avaliacao de potential, alem de avaliacao
360°. Apos esse processo, que e baseado nas com-
petencias do Lider Randon para cada ni'vel de car-
go, e feita uma analise dos funcionarios que estao
mais proximos a esses perns de lideranca. "Quando
abrimos uma vaga para gerencia na area financeira,
por exemplo, olhamos esse banco de potentials, e
os candidates que possuem perfil, vivencia na area
financeira e os criterios exigidos para cada cargo
podem ser possiveis candidates", explica Novello.
Falar de sucessao pressupoe falar de avaliacoes cons-
tantes, feedback estruturado, transparencia de ges-
tao, definicao clara das competencias importantes
a cada cargo e dialogo aberto, questoes que devem
ser conduzidas pela area de gestao de pessoas com o
apoio e participacao da alta gestao. "Empresas com
muitos diretores oriundos do mercado apontam
que algo nao esti funcionando bem nessa equacao",
ressalta Maria Candida. O ideal e que a empresa
tenha para todas as funcoes estrategicas da compa-
nhia tres sucessores: de curto, medio e longo prazo.