Estrategia Marcos Nascimento
ENTRE O
DISCURSO
E A PRATICA
PESQUISAS MOSTRAM DOIS
CENARIOS BEM DISTINTOS
QUANDO O ASSUNTO E SUCESSAO
N
H I I ao ha atalho, so existe trabalho!" Essa
frase e de um CEO que, em 2011,
assumiu a presidencia de uma das
maiores empresas brasileiras. Processo de suces-
sao e carreira bem cuidados, considerando todos
os stakeholders envolvidos. Esse caso, para mim, e
um dos exemplos mais contundentes sobre a possi-
bilidade de eficacia de um processo de sucessao. O
executivo no caso passou por todos os passos logi-
cos de um processo bem estruturado: projetos, job
r
rotation, exposicoes interna e externa bem azeita-
das, international assignments bem programados e
com um belo trabalho de repatriacao. Conclusao:
e possivel! Contudo, o exemplo pode ser a excecao
que justifica uma constatacao triste: mais de 60%
dos executivos nao possuem um piano de sucessao
bem estruturado. E o que apresenta uma pesquisa
conduzida por uma das maiores empresas de exe-
cutive search do mundo que, em 2012, conversou
com aproximadamente 2.000 profissionais em po-
sicoes de lideranca, em mais de 90 paises.
A constatacao foi de que "a questao da sucessao
acaba sendo uma armadilha, (...) as empresas pecam
por nao terem um piano de carreira definido (...).
Quando nao fica claro quais sao as perspectivas,
fica complicado para alguem preparar seu sucessor,
porque ele ve essa acao como uma ameaca". Essa
foi a ponderacao de uma das socias dessa empresa.
Concordo totalmente com ela, pois e o que te-
nho encontrado em grande parte das organizacoes.
Mas outra pesquisa, conduzida tambem em 2012
por uma das maiores consultorias em estrategia,
aponta algo diferente: 72% das companhias tern
28
MELHOR
ABRIL
2014
Marcos Nascimento
e partner na
Manstrategy Consulting
planejamento para sucessao da lideranca. Ao me-
nos "as empresas" dizem isso! Os resultados podem
parecer contraditorios, mas nao creio. Acredito que
sao as duas faces de uma mesma moeda! De um
lado, empresas (?) afirmando que possuem um pla-
nejamento de carreira e piano de sucessao "rodan-
do". Do outro, lideres e executivos nao percebendo
a existencia e/ou eficacia desses pianos. O impacto
disso e logico: nao posso "dar" o que nao "recebo"!
Esses executivos acabam por replicar o mesmo
"descaso" com aqueles que deveriam apoiar. Temos
com isso um "cascateamento" de incertezas e inse-
gurancas e todos perdem, pois a estrategia e impac-
tada, tendo seus objetivos comprometidos.
I U A N D O N A O FICA C L A R O Q U A I S
SAO AS PERSPECTIVAS DE FUTURO,
FICA C O M P L I C A D O PARA A L G U E M
PREPARAR SEU SUCESSOR
Como mudar isso? Alinhar expectativas e "mos-
trar as duas faces da moeda" para ambos os lados: o
que o executivo espera vis-a-vis e o que a empresa
pode oferecer. O problema e que algumas pessoas
confundem o alinhamento de expectativas com a
ausencia de um acordo de direitos e deveres. Mui-
tos ficam "parados" esperando a tal "empresa" fazer
tudo! E algumas companhias julgam que, por existir
um caminho com passos claros e divulgados, isso e
compreendido por todos. Esse alinhamento da tra-
balho, mas como disse nosso CEO do comeco deste
artigo, "nao ha atalho, so trabalho"; e, neste caso,
para todos! A boa noticia e que esse trabalho recom-
pensa muito, pois ambos os lados crescem. •