Slides Coaching

COACHING, MENTORING E
COUNSELING COMO
FERRAMENTAS GERENCIAIS
Uma ação estratégica para o
desenvolvimento profissional
Bernardo Leite Moreira

bernardo@rhestrategia.com.br / www.lmcpartners.com.br / www.empreendermelhor.com.br
Histórico do processo de
Aconselhamento de Executivos
ACONSELHAMENTO EM GESTÃO
- Função estratégica
- Pressuposto de uma “voz de fora” / isenta /
experiente / visão abrangente
- Consultoria / participação em Conselhos / etc.....
PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS

- PDG - Plano de Desenvolvimento Gerencial / Global
Cursos / Palestras / Viagens Técnicas / etc......
- PDI - Plano de Desenvolvimento Individual
Avaliações / Entrevistas / Orientações
AÇÃO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
- Mudança cultural / Gestão / Profissionalização
Diferenças etimológicas
MENTOR: pessoa que serve a alguém de guia, de sábio e
experiente conselheiro
lat.
lat. Méntòr,
Méntòr,òris,
òris, do antr.
antr. gr.
gr. Méntór,
Méntór, personagem da Odisséia,
Odisséia,
de Homero, sVIII a.C., amigo e conselheiro de Ulisses, de que
Palas Atena tomou a figura para instruir e formar Telêmaco,
donde uso como subst.
subst. com., como 'conselheiro, guia'
COUNSELING: auxílio ou orientação que um profissional

(pedagogo, psicólogo etc.) presta ao paciente nas decisões
que este deve tomar com relação à escolha de profissão,
cursos etc., ou quanto à solução de pequenos
desajustamentos de conduta.
aconselhar + -mento;
mento; ver consult-
consult-
1
COMPARAÇÕES DOS CONCEITOS
Fatores Coaching Mentoring Counseling
Desenvolvi- Educação Aconselhamen-

Orientação to em carreira
mento pontual continuada
Empregabi-
Prazo Curto Longo
lidade
Quem com- Ambos Cliente Sem dados

trola agenda
Desenvolvi- Desenvolvi- Desenvolvi-

Resultado mento Pro- mento Pes- mento de
fissional soal Carreira
PORQUE, HOJE, FOCO EM PESSOAS?
A ERA DO CONHECIMENTO
- O fenômeno da Participação / grupos / etc.
- A técnica ainda não envolve a ação administrativa
- SABER X SABER FAZER X FAZER FAZER
- Todo treinamento começa QUANDO TERMINA!
- O aumento da “solidão do poder” e da pressão por

resultados globais. Gestão e eficácia!
- As novas exigências do perfil profissional.
A “NOVA” LIDERANÇA
-DESENVOLVIMENTO – palavra chave de todos os perfis
de liderança.
-RETENÇÃO DE TALENTOS – “desafio” de todas as
organizações.
-Mercado exige a figura do “GERENTE EDUCADOR”
(gerente coach) – matéria (1o. de julho de 2002) de O Estado
de São Paulo, realizada com base em diversos estudos sobre
as novas responsabilidades dos gerentes. Conclusões:
- ouvir mais e melhor! - dar “feed back”!
-queixa mais freqüente: não sabem ouvir; definir objetivos;
monitorar performance e avaliar resultados.
- fortes investimentos em “coaching” nas empresas!

2
Liderança
Liderança
Infelizmente fomos
obrigados a constatar,
contra nossas expectativas
iniciais, que sempre havia,
em praticamente todas as
empresas de alto padrão,
uma liderança forte e que
essa parecia ter muito a
ver com o fato de a
empresa ter alcançado um
alto padrão.
"Vencendo a Crise" - Tom Peters
DESAFIOS DAS NOVAS CHEFIAS

AS COMPETÊNCIAS DE GESTÃO DEVEM TER
FOCO PRIORITÁRIO PORQUE, ALÉM DE
POSSUIREM PESO PRÓPRIO ELAS ATUAM
SOBRE OUTRAS COMPETÊNCIAS.
(consideração de nível essencial)
MODELOS DE COMPETÊNCIA EM:
- GESTÃO DE PESSOAS
- GESTÃO DE EQUIPES
- GESTÃO DE COMUNICAÇÃO
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE

COMPETÊNCIA
Competência é um agregado de conhecimentos, habilidades e

atitudes relacionados que afetam mais significativamente o
desempenho de um papel objetivando a agregaç
agregação de valor
aos resultados organizacionais.
HABILIDADE SE TORNA UMA COMPETÊNCIA QUANDO FAZ

DIFERENÇA NO NEGÓCIO, DE FORMA POSITIVA!
A AGREGAÇÃO DE VALOR É FATOR

INSEPARAVEL DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA
PORTANTO, A GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS É UM PROCESSO ESTREITAMENTE
RELACIONADO À GESTÃO ESTRATÉGICA
DA EMPRESA.
3
Gestão da Competência
Competência 1: Capacidade; habilidade; aptidão, etc.
Competência 2: Autoridade outorgada para julgar, decidir, agir.
Foco de Planejamento
desenvolvimento Estratégico
Competências
individuais
COMPETÊNCIAS
Competências MERCADO
individuais ESSENCIAIS DA
Competências ORGANIZAÇÃO
individuais
(modelos de competências)
ALGUMAS REFERÊNCIAS
Não são quaisquer conhecimentos que interessam para a
competência, mas aqueles que, de alguma forma, em algum
grau, colaboram para o trabalho de alguém, melhorando sua
performance, que deve poder ser medida e desenvolvida por
treinamento (Parry – 1996) > AGREGAÇÃO DE VALOR
Há três principais vertentes que se somam e se relacionam para
formar a competência, que são:
-o próprio indivíduo, sua biografia e seus processos de socialização
-a formação profissional
-a situação do trabalho, ou seja, a situação onde o funcionário
precisa atuar (Le Boterf – 1995) > DIMENSÕES DA
COMPETÊNCIA
Será preciso que haja uma boa idéia de quem é e o que pretende
fazer a empresa, para que se possa delinear o que se quer em
termos de competência das pessoas e assessorá-las neste sentido.
( Prahalad e Hamel –1990 / Porter – 1990 ) > FOCO
CONSIDERAÇÕES SOBRE AS DIMENSÕES

DA COMPETÊNCIA - 1
- DE CARACTERÍSTICAS (IN)
Substrato psicológico, constituem-se na matéria prima do
desempenho e, se não garantem a realização pelo menos
aumentam consideravelmente a possibilidade de ocorrência.
São competências importantes no processo de seleção.
(ex. pensamento estratégico / energia / resistência à frustração /
flexibilidade / etc.)
- DE ATITUDES (OUT)
Substrato prático, são as realizadoras dos resultados, como por
exemplo: tomar-se decisões, definir-se focos, acompanhamento
sistemático, etc. Dependem da manifestação das Competências
de Características: para tomar-se decisões impositivas e difíceis
tenho que ter autoconfiança (característica).
(ex. tomada de decisões / orientação / acompanhamento / cobrança /
ações de desenvolvimento / etc.)
4
CONSIDERAÇÕES SOBRE AS DIMENSÕES
DA COMPETÊNCIA - 2
- TÉCNICA
Substrato técnico, determina a condição básica de exercício
da atividade e pode tornar-se diferencial quando acrescida
da visão global dos negócios (alvo de treinamento)
- ESSENCIAL
Substrato estratégico, define o alvo e monitora a elaboração
dos modelos de competência para o resultado. É fonte de
vantagem competitiva. Recebe forte influência da Cultura
Organizacional com a qual deve corresponder-se!
É quando se define os níveis de agregação de valor,
iniciando-
iniciando-se o processo.
processo.
AS COMPETÊNCIAS NO COACHING
- COMPETÊNCIA POR CARACTERÍSTICAS:
(aptidões / perfil pessoal / substrato psicológico)
FATOR DE ANÁLISE NO COACHING!!!
- COMPETÊNCIAS POR ATITUDES:
(postura / comportamento / substrato prático-pragmatismo)
FATOR DE AÇÃO NO COACHING!!!
- COMPETÊNCIAS TÉCNICAS:
(conhecimento / formação / visão do negócio / substrato técnico)
NÃO ENFOCADO NO COACHING
- COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS:
(resultados do negócio / respeita a cultura / substrato
estratégico)
NO COACHING É IMPRESCINDÍVEL FATOR DE
REFERÊNCIA
A ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
A PIRÂMIDE NÃO É A REPRESENTAÇÃO
IDEAL DAS ORGANIZAÇÕES!
Três questões importantes:

1- Qual a importância da sua função para os negócios?
2- O departamento para qual trabalha é lucrativo?
3- Suas habilidades podem ser aproveitadas por outra área?
5
VISÃO DE UM FLUXO DE PROCESSO DE NEGÓCIOS
nda
ting
ição
ão
Mercado
Mercado
as
PESSOAS
Vendas
Produç
Finanç
Pós Ve
u
Marke
PROCESSOS
Distrib
TECNOLOGIA
Pesquisa Clientes Crédito PCP Estoque Assist.Téc.
Publicidade Concor- Cadastro Demanda Expedição “feed back”

rência
Produto Fluxo de Qualidade Entrega
do
Caixa Produto
Suporte de funcionamento ao sistema
Projetos/Custos/R.H./Contab../Manutenção/Serviços/etc..
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Algumas características departamentais:
VENDAS: curto prazo / flexibilidade / imediatismo /

quantidade / reação rápida / preço
MKT: médio prazo / atendimento a planejamento /
ação estratégica / reação planejada / marca
PRODUÇÃO: médio prazo / escala / flexibilidade
restrita / < set up / PCP / custo
CRÉDITO: análise / “restrição” a vendas / ação na
informação / saúde financeira
CADEIA CAUSAL DE COMPORTAMENTO
que
Premissas afetam Percepções Conclusões
geram
valores/ filtros/ hipóteses
crenças/ preconceitos/
experiências imagem
que provocam
Sensações que
movem COMPORTAMENTO
sentimentos/
rejeições/ ação para objetivo/
aceitação resposta / iniciativa/
posicionamento pessoal
postura
6
NOTÍCIAS DO MERCADO
Uma pesquisa da empresa americana HR The Supplee Group:
(2.000 entrevistas–USA/Europa/Ásia-motivos para pedir demissão)
26% - relacionamento com as lideranças

10% - falta de reconhecimento
Em último lugar com 7% - salários e avaliação de desempenho
Uma das 5 questões estratégicas fundamentais apresentada pela

Pesquisa refere-se ao COACHING: “ainda considerado uma
“novidade” no Brasil, o coaching tem como principal objetivo
Sanar quaisquer problemas de relacionamento que um executivo
Possa ter, seja com a equipe, fornecedores e/ou clientes, internos
Ou externos. É também um método que auxilia esse profissional
A aprimorar seu desempenho no trabalho”.
DEFINIÇÃO DE COACHING
Relação profissional entre um executivo e seu “coach”
(profissional sênior) para discutir, analisar, avaliar
tendências, levantar alternativas e propor metas
quantificadas, para o DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL do cliente na relação :O Executivo!
Executivo
Processo de desenvolvimento para a aquisição/aperfeiçoamento de
competências para elevação do nível de performance do cliente.
Tradução de “Treinador” / Técnico - área esportiva

- O Técnico conversa, indica exercícios e práticas e avaliam
o jogo passado para planejar estratégias, conjuntamente.
- O técnico pode definir a estratégia mas o jogador pode e
deve muda-lá em decorrência do jogo.
- O técnico orienta mas quem joga é o jogador.
- São as qualidades e limitações do jogador que importam.
Ele é quem vai vencer o jogo.
APLICAÇÕES DO COACHING
- Atendimento as necessidades cotidianas dos profissionais que
comandam pessoas nas organizações.
- Acompanhamento das questões relativas á melhoria da
gestão, liderança e atendimento à equipe.
- Aperfeiçoamento das relações entre pares, subordinados e
superiores.
-Suporte aos processos de desenvolvimento e carreira /
promoções / novos desafios / mudança de área, etc.
- Questões relacionadas às dificuldades de desempenho e

resultados.
- Acompanhamento para que o profissional possa desenvolver

e perseguir sua visão de futuro, realizando o seu projeto de
vida.
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PRINCÍPIOS DO PROCESSO DE
COACHING
- Reuniões periódicas (semanal) com duração média de 80 m.
- Local reservado, sem interrupções.
- Normalmente define-se a quantidade de reuniões (limitar).
- A confidencialidade e discrição são premissas do método.
- O cliente é o alvo do processo. A organização é o referencial.
- O acesso do cliente ao coach deve ser facilitado.
- Foco em ação e resultados das necessidades do cliente.
- A relação entre o cliente e seu coach é uma relação de iguais.
Cada um contribui com sua parte.
FASES (método) DO PROCESSO DE COACHING
1- Levantamento de expectativas, identificação da situação.

Relação / Reconhecimento.
2- Foco em prioridades
3- Análise de estratégias/acordos tácitos (ver nível de prontidão)
4- Definição de alvos – Mensuração (negociada)
5- Acompanhamento (“feed back” – prática)
6- Revisão das estratégias / melhorias

7- Distanciamento gradativo ( “Quando o discípulo está
pronto o mestre desaparece” Lao Tzu)
ALGUMAS FERRAMENTAS
(estratégicas)
- Análise de Pontos Fortes e Pontos Fracos e de Ameaças e
Oportunidades (Matriz Estratégica)
(ambiente)
oportunidades ameaças
forças ++ +-
(profissional)
fraquezas -+ --
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TESTE
A- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles
que decidem. De nada adianta decidir bem se a execução é falha.
B- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que
executam as decisões que são tomadas nos níveis superiores.
C- O sucesso organizacional depende tanto dos que decidem quanto
dos que executam. Decisão e execução tem igual importância para
o sucesso organizacional.
NOVO TESTE - ESCOLHER O PIOR!

A- executar deficientemente uma decisão inadequada,
B- executar deficientemente uma decisão adequada,
C- executar eficientemente uma decisão inadequada.
“ fazer certo as coisas certas” - Peter Drucker

EFICIÊNCIA X EFICÁCIA
fazer certo as coisas certas
Meio Objetivos
Atividades Para que faz
O que faz Missão
Qual a missão de Treinamento? Pessoas Aptas!

Outro exemplo:
Qual a missão de Manutenção de Ar condicionado?
AR CONDICIONADO FUNCIONANDO!
A “MISSÃO” INDIVIDUAL
1ª ferramenta no Coaching
Conseqüência da análise comparativa entre o que fazemos
de porque fazemos.
fazemos
O que fazemos: são as nossas atividades, os meios que
utilizamos para alcançar os resultados.
Para que fazemos: a razão de ser de nossa presença na
Empresa, a nossa contraparte da remuneração. O nosso
Objetivo, a nossa MISSÃO!
Podemos fazer as pessoas refletirem sobre isso?
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NÍVEIS DE RESPONSABILIDADE
(consciência do papel)
Haomertégica
C stra
E
bil cia s
Diretoria
H
ida is/
ab
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des
da
de
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Gerência
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té
rt
am
ilid
en
Supervisão
ta
ade
i s
s
DEMONSTRAÇÃO DA LEI DE PARETO

Exemplo na administração do tempo utilizado pelos executivos.(pesquisa)
A- Importantíssimo para a Missão / objetivo

Qualificação B- Rotina / urgência
do assunto
C- Atendimento de necessidade de
atenção ao importância discutível
assunto resultados
A= 20%
A= 80%
B
C
= 80%
B / C = 20%
Escrever 1
Escrever
Escrever é outro modo
poderoso de afinar o
instrumento mental.
Manter um diário de seus
próprios pensamentos,
experiências, descobertas
e coisas aprendidas
estimulam a clareza
mental, a exatidão e
contextualização.
"Os 7 Hábitos de Pessoas Muito
Eficazes" - Stephen Covey
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ANÁLISE PRÁTICA DA TEORIA DA
COMPENSAÇÃO
Podemos fazer tudo, portanto?
Nos agrada receber novas responsabilidades?
A sensação de “muito trabalho” é agradável, porque?
Somos ótimos em todas as atividades que desenvolvemos?

Sabemos em quais atividades necessitamos de apoio e
reforço?
Fazemos esse exercício freqüentemente?
Algumas conjecturas sobre o controle

da situação !
Em que situação conseguimos vender melhor um carro?
Oportunidade
JUNTOS NOS
O que é sorte? Conhecimento
DÃO SORTE !
Perseverança
Normalmente, sem fundamentação científica, temos maiores

dificuldades quando a situação é adversa.
PORÉM, QUANDO A SITUAÇÃO NÃO É, DE ALGUMA
MANEIRA, ADVERSA?
Equacionar a situação é uma das preocupações fundamentais

da atuação em Coaching!
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TABELA DE EXPECTATIVAS
(análise de causa e efeitos)
Como tenho Como gostaria

agido? Como estou
(último ano) hoje? de estar?
DESENVOLVER É:
Goethe nos ensinou:
"Trate um homem
como ele é, e
continuará sendo
como é. Trate-o como
ele pode e deve ser, e
ele se tornará o que
pode e deve ser".
"Os 7 Hábitos de Pessoas Muito
Eficazes"- Stephen Covey
NA ATIVIDADE DE COACHING
O PRIMEIRO MOMENTO É PARA ENTENDER:
NA SEQÜÊNCIA:
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Condução do roteiro -1
1- Qual é sua história?
Objetiva iniciar a aproximação pessoal entre o Coach e
seu Cliente.
Levanta informações e requer atenção e análise.
De iniciativa do Cliente ou do Coach
2- Auto-avaliação
Não deve ser alvo principal. A informação deve vir
por conseqüência.
Deve ser entendido como fator de desenvolvimento.
É informação para aprofundamento.

Pode ser solicitada a colaboração de outras pessoas.
Qual é o Problema?
Deparamos diariamente com
problemas. São os enigmas da
Esfinge. O viajante bem sucedido foi
sempre aquele que compreendeu a
pergunta que lhe foi feita. 0 infeliz
viajante muitas vezes encontra o seu
fim, não porque o enigma lhe exceda
a capacidade, mas porque não chega
sequer a ouvir a pergunta. Muitas
pessoas têm sido derrotadas por seus
problemas porque nunca souberam do
que se tratava. Embora não pareça,
essa é a causa mais comum do
fracasso. Se não sabemos qual o
nosso problema, como podemos saber
onde procurar a solução?
"Use a Cabeça" - Aaron Levenstein
3- O que espera em 3 anos.
Provocar o raciocínio de longo prazo.
Criar “alvo”.
Identificar coerência.
4- Como imagina alcançar?

Primeiro contato com a análise de causa e efeito.
“Leva-lo” ao objetivo, “traze-lo” ao fato.
Retomar a auto-avaliação.
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1/2 Solução
Saber qual é o
problema já nos dá os
contornos gerais da
solução a ser
procurada. A
imaginação pode,
assim, funcionar para
completar os detalhes.
"Use a Cabeça" - Aaron Levenstein
5- Que tal uma estratégia?
Oportunidade para “construir” um processo e organizar
atividades.
Análise do negócio (cliente) e do ambiente (organização).
6- Quais são as limitações comportamentais?

Início do aprofundamento do processo de Coaching.
Relacionar Alvos, processo, pontos fortes, fracos, ações hoje,
resultados amanhã.
7- Medir para acompanhar o resultado.

Discutir e consensar alvos e medidas.
O cliente controla o processo.
O Coach deve, obrigatoriamente, acompanhar os dados
obtidos e dar “feed back”.
POSTURAS DO COACH
1- OUVIR / pressuposto inicial. Tudo decorre deste ponto.
2- PERCEBER / fundamento essencial. Visão de causa e efeito.
Buscar as razões dos sintomas.
3- REFLEXÃO / perfil básico do Coach. Checar as expectativas
e sensações. Entender o fluxo de raciocínio do executivo.
4- ANALISAR / considerar prós e contras. Não se contentar com o
óbvio. Pensar junto com o executivo (junto, não no lugar dele).
5- PENSAR JUNTO? / Fazer o cliente “ouvir-se de fora”. Espelhar.
6- ORIENTAR / melhor entendida como a definição de um
“caminho” discutido e consensado que permita uma ação lógica.
7- METAS / deve servir como fator de acompanhamento e auto-
motivação para o executivo. É imprescindível no Coaching.
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COMUNICAÇÃO
Isto é: TORNAR COMUM
Significando que a mensagem dever ser COMUM aos

dois: Emissor e Receptor.
FLUXO DA COMUNICAÇÃO
mensagem código
Emissor Receptor
“feed back”
Quem deve ter a iniciativa na solicitação do “feed back”?
DESVIOS DA COMUNICAÇÃO
OCORREM DE DUAS MANEIRAS:
RUÍDO: qualquer interferência que ocorre enquanto a

Comunicação é realizada normalmente (barulho / desatenção /
movimentos/ estado psicológico / preocupações / etc.)
QUEBRA: interferências idênticas que ás do Ruído, com a

diferença que na Quebra a comunicação é interrompida e
repetida.
QUAL A PIOR PARA A EFICÁCIA DA COMUNICAÇÃO ?
O RUÍDO!
INFORMAÇÃO IMPERFEITA
Uma outra razão para a ineficiência dos mercados
Tema do Prêmio Nobel de Economia de 2001

- Akerlof
- Spence
- Stiglitz
Baseia-se na teoria da Informação Assimétrica
“A incerteza de informações causa desordem a uma

grande variedade de mercados, levando as pessoas
a buscarem sinalizadores (nem sempre adequados)
que permitam a ação”.
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HABILIDADES NO “OUVIR”
Já se disse que o órgão mais sensível do corpo humano é o bolso!
Assim pode-se dizer que o órgão menos sensível é o .... OUVIDO!
São três as dimensões do “bem ouvir”!
FÍSICA: Manter contato visual / postura relaxada /

concentrado
PSICOLÓGICA: Ouvir procurando entender / ter atenção /

manter-se neutro / evitar interromper ou
“ajudar” a quem fala.
VERBAL: Estar atento ao tema e ao fluxo de raciocínio /

perguntar, questionar (se não entendeu), resumir,
eventualmente, o assunto. Ouvir com a mente!
CONSIDERAÇÕES SOBRE A
HABILIDADE DO “COACH” - 1
Falamos 125 palavras por minuto (média)
A velocidade do pensamento atinge cerca de 500 palavras.
(o que costumamos pensar enquanto os outros estão falando?)
Quais são as barreiras para ouvir?
1- Audição seletiva: freqüentemente “selecionamos” o que nos

interessa da mensagem.
2- Falta de interesse: fatores dos mais diversos possíveis nos
tira a “concentração” do ato de ouvir.
3- Crenças e sentimentos: opiniões e “ressalvas” a determinados
assuntos e enfoques. Por exemplo reações à pessoas: “aquilo
que você é soa tão alto em meus ouvidos que mal posso ouvir
o que você diz” - Emerson.
CONSIDERAÇÕES SOBRE A
HABILIDADE DO “COACH” - 2
4- Ansiedade: características pessoais ou outras preocupações
freqüentemente nos provocam a reação de querer
“adivinhar” a conclusão antes do término da mensagem.
5- O que é ouvir bem?
- Estar presente de “corpo e alma” no momento do diálogo –
deixar as preocupações de lado!
- Não ficar na defensiva, tentando justificar-se ou explicar-se.
- Fechar a boca enquanto o outro fala – e abrir os ouvidos!
- Não tentar adivinhar o que o outro tem a dizer – nem os
sentimentos dele.
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O QUE PRECISA UM
PROFISSIONAL PARA SER
“COACH” - A
- UMA POSTURA DE DESENVOLVIMENTO
- quer ajudar
- interesse no outro
- transfere experiências e aprendizagem
- tem experiências e aprendizagens
- aceita a posição de “professor” (vide jogos)
- VISÃO GLOBAL, ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGICA

- entende a organização
- mantém isenção de posicionamento!
- compreende os limites gerais
- sabe “ler” os ambientes!
- pratica a relação de causa e efeito
O QUE PRECISA UM
PROFISSIONAL PARA SER
“COACH” - B
- PRAGMATISMO E OBJETIVIDADE
- procura sistematizar o processo de desenvolvimento
- tem paciência para respeitar o ritmo mas não perde o objetivo
- acredita, persiste e mantém sua confiança na possibilidade
- reconhece as habilidades potenciais e assinala as dificuldades
- POSTURA PESSOAL
- é uma pessoa “resolvida”, isto é, não precisa se afirmar!
- é reconhecida, no ambiente, como tal
- usa adequadamente a informação, em qualquer nível
- não possui “ressentimentos” da organização!
DICAS DE DESENVOLVIMENTO
Fazer perguntas: o que aconteceu depois?, poderia dar
um exemplo?, como você se sentiu?
Estimulando aquele que fala:

- Sinais não verbais: atenção, olhos, aprovação,
postura coerente, etc.
- Declarações de apoio: interessante!, compreendo,
entendo... (reforçar com o não verbal).
- Aprofundamento: então você quer dizer que...,

pelo que entendi..., você acha que..., e você se
sentiu...
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A IMPORTÂNCIA DO COMPORTAMENTO
NÃO VERBAL
“O rosto é o espelho da alma”
UMA SIMULAÇÃO
Sente-
Sente-se a frente de um(a) parceiro(a).
Durante alguns minutos fale sobre seu
sentimento em estar neste grupo(aviso
grupo(aviso quando
interromper).
AMBOS DE OLHOS FECHADOS (conversa normal)
Quais são os perigos da comunicação

não verbal
Pesquisa sobre a importância relativa atribuída às
partes que compõem a mensagem
Palavras = 10%
Tom do discurso = 35%
Comportamento não verbal = 55%
O que esses dados significam?
Será que não significa que precisamos ter muito
Cuidado com o comportamento verbal para não
cometer equívocos?
CUIDADOS! 1
ÉTICOS E METODOLÓGICOS:
- Coaching não é um processo terapêutico.
- Não é um instrumento de avaliação.
- A confidencialidade deve prevalecer em qualquer

hipótese.
-Se possível evitar-se a relação hierárquica. Reforço
para a formação do “Gerente Coach”.
- O Coach dever facilitar as respostas, não dá-las.
Fazer com que o executivo encontre a melhor
resposta pode, algumas vezes, exigir que se tenha
paciência para deixa-lo errar.
18
CUIDADOS! 2
- Questões de ordem pessoal farão parte do relacionamento
entre o Coach e seu cliente. Entender naturalmente, ouvir
e procurar não se envolver na questão.
- Seu cliente pode ter curiosidade em saber como Você agiria.
Você pode, normalmente, ponderar as diferenças de posição
mas, seu cliente também quer senti-lo.
-Não esta fora de cogitação Você comentar suas próprias
experiências pessoais. Podem até referir-se a problemas
e erros que Você tenha enfrentado. Pode servir de
referencial e reflexão para o seu cliente.
CUIDADOS! 3
- Por diversos motivos a relação pode desgastar-se e ser
necessário rever a continuidade da dupla. O coach deve
facilitar a mudança sem ferir suscetibilidades.
- Tenha absoluta certeza de que é muito mais fácil ajudar

do que ser ajudado. Coloque-se na posição do outro.
- Disponibilize-se para atender, emergencialmente, o seu

cliente, mesmo por telefone. Atente para que essas
comunicações não tornem-se regra e substitua o contato
pessoal.
- Não atrase, não falte, não dê demonstrações de falta de
atenção ao processo. Isto é mortal!
O COACHING DENTRO DA
EMPRESA – Metodologia genérica - 1
1- Definição estratégica – Direção
2- Análise de necessidades (clientes) e disponibilidades (Coach)
3- Definição dos profissionais para ocuparem a função Coach
Perfil sênior: - experiência (negócio)
- posicionamento na empresa
- pragmatismo “suave” (judô)
- interesse (porque deveriam ter?)
- aumento de responsabilidade
- reconhecimento (ação estratégica)
- desenvolvimento próprio
19
O COACHING DENTRO DA
EMPRESA – Metodologia genérica - 2
4- Alguns procedimentos para definir as relações internas:
- Confidencialidade e discrição
- O coach não anota ou faz (apenas o executivo /
cliente anota) Pode-se adotar um “pró-memória”.
- RH deve administrar o sistema
5- Realização do desenvolvimento e formação

dos Coach`s (workshop)
6- Esclarecimento aos clientes
7- Acompanhamento (supervisão de profissional externo)
COMO PRATICAR O FEED BACK? 1
NÃO HÁ UMA RECEITA ÚNICA PARA PRATICAR
ALGUNS MÉTODOS REFEREM-

REFEREM-SE AO “SANDUICHE”
Isto é: - inicia-
inicia-se positivamente (pão)
- passa-
passa-se para a fase de críticas (recheio)
- conclui-
conclui-se com encorajamentos (pão)
mas, esta estratégia, apesar de alguns pontos positivos

(como o encorajamento final), não condiz com a realidade.
O mais importante é a consciência do objetivo

OUTRA QUESTÃO IMPORTANTE É A DE QUE:

NÃO EXISTE FEED BACK NEGATIVO
Todo feed back, mesmo os mais difíceis (isto é, aqueles
em que precisamos tratar questões delicadas) são realizados
para reorientar o nosso subordinado. É o princípio da
Educação e isso é sempre positivo!
Não podemos nos esquecer de que: PIOR DO QUE SER

AVALIADO NEGATIVAMENTE É NÃO SABER COMO
ESTAMOS INDO!
20
FEED BACK É UMA “RUA DE DUAS MÃOS”
ISTO QUER DIZER QUE, DA MESMA FORMA QUE

DAMOS O FEED BACK TAMBÉM ESTAMOS RECEBENDO
E, se não estivermos preparados para ouvir comentários não

muito agradáveis, como esperar que o outro faça isso?
Aliás, permitir livre expressão é fundamental. É nesse

momento que poderemos checar as percepções e para isso a
outra parte precisará ser mais autêntica.
ESTA É UMA SITUAÇÃO EM QUE

AS EMOÇÕES SE TORNAM MAIS PRESENTES
- Ter dados concretos ajuda muito o direcionamento.

- Tenha outras opiniões (na empresa) para reforçar seu
posicionamento.
- Dizer “Você não tem jeito”, não contribui para o
objetivo de fazer com que nosso subordinado busque
soluções.
- Vamos nos lembrar de que ninguém é completamente
ruim ou totalmente bom!
UM ROTEIRO DO “FEED BACK”

MÉTODO “LASER” ®
1- Levantem dados e procure saber as expectativas.

2- Agende-
gende-se e prepare-
prepare-se para uma reunião focada!
3- Separe o enfoque emocional. Reforce o lado profissional
da relação e do objetivo > Desenvolvimento da Equipe!
4- Estabeleça alternativas e um plano de ação conjunto.
5- Resultados: este é o objetivo deste encontro!
21
ROTEIRO DO FEED BACK
1- L evantem dados e procure saber as expectativas do
seu subordinado. Antes da Reunião.
Reunião.
Procure informações de outros profissionais.
Analise a trajetória e experiências vividas.
Estas ações podem ajudar a determinar, melhor, a
percepção mais completa do quadro e dos objetivos.
2- A gende e dê, a este encontro, a importância que merece.

Para quem vai ser avaliado este momento é único!
Definir duração e privacidade para a reunião é
determinante (não atenda celulares ou atenda outros).
Dê foco e importância para a situação. “Esse cuidado
ás vezes vale tanto quanto o a assunto em si”

3- S epare o enfoque emocional da relação. Reforce o
lado profissional e deixe claro o objetivo da reunião.
Lembrem-
Lembrem-se que a emoção é comum para ambos.
Pratique o raciocínio de “causa e efeito”. Alguns
comportamentos são causa outros efeito. Faça percebe
que Você tem dados e depoimentos (aval. Desempenho).
Procure dar FOCO! Não tente resolver todos os pontos
apresentados. Ninguém consegue resolver nada assim.
Pergunte, se precisar: “o que Você queria com essa
atitude”?. Questione as razões e poderá ter uma boa
idéia da percepção do outro.
Lembre-
Lembre-se, é uma conversa (nestes casos normalmente
os dois falam, portanto OUÇA! Ouvir pode clarear uma
solução. Tenha calma, não apresse. Você vai ganhar tempo.

3- S epare o enfoque emocional da relação. Reforce o
lado profissional e deixe claro o objetivo da reunião.
Lembrem-
Lembrem-se que a emoção é comum para ambos.
Pratique o raciocínio de “causa e efeito”. Alguns
comportamentos são causa outros efeito. Faça percebe
que Você tem dados e depoimentos (aval. Desempenho).
Procure dar FOCO! Não tente resolver todos os pontos
apresentados. Ninguém consegue resolver nada assim.
Pergunte, se precisar: “o que Você queria com essa
atitude”?. Questione as razões e poderá ter uma boa
idéia da percepção do outro.
Lembre-
Lembre-se, é uma conversa (nestes casos normalmente
os dois falam, portanto OUÇA! Ouvir pode clarear uma
solução. Tenha calma, não apresse. Você vai ganhar tempo.
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4- E stabeleçam alternativas e um plano de ação conjunto.
Isso quer dizer, de comum acordo. Faça-
Faça-o participar do
compromisso. Não permita que haja comprometimento
com muitos resultados. Não vai conseguir e a possibilidade
de melhoria fica prejudicada. Reforce o foco (é mágico) e
trabalhe com dados e prazos (também é mágico).
COLOQUE TUDO NO PAPEL! Releiam os compromissos
e estipulem “pontos de controle”.
Coloque-
Coloque-se á disposição: “Posso
“Posso ajudar”?
ajudar”? “Gostaria
“Gostaria que lhe
cobrasse sistematicamente”?
sistematicamente”? “Prefere
“Prefere tomar a iniciativa de
me informar”?
informar”?
Mas deixe tudo documentado. É uma reunião de trabalho.
trabalho.
5- RESULTADOS: Este é o objetivo desta reunião.

Feed Back não é uma reunião para “cumprir tabela”.
Um bom trabalho vai economizar muito tempo e desgaste.
O seu resultado depende da sua equipe e de seus
subordinados.
É uma relação de compromisso e o ALVO não é,
prioritariamente, a Empresa (por mais incrível que pareça).
A Empresa é conseqüência da ação de sua equipe. NÃO É?
FAÇA BEM FEITO E VOCÊ GANHARÁ MUITO
COM ISSO!
TEMOS INTELIGÊNCIA?
AGIR, EIS A INTELIGÊNCIA VERDADEIRA.
SEREI O QUE QUISER,
MAS TENHO QUE QUERER O QUE FOR.

O ÊXITO ESTÁ EM TER ÊXITO!
CONDIÇÕES DE PALÁCIO,
QUALQUER TERRA LARGA TEM, MAS...,
ONDE ESTARÁ O PALÁCIO,
SE NÃO O FIZEREM ALI!
FERNANDO PESSOA
23
EXPERIÊNCIA PESSOAL
Em grupos de 3: um participante assume o papel de
orador. Outro de ouvinte e o terceiro assumirá o
papel de observador, que fará as avaliações do contato.
O cliente deverá falar, durante 5 minutos, sobre dois temas:
1- A melhor experiência que tive nos últimos anos foi...
2- A pior experiência que tive nos últimos anos foi...
O coach deverá interagir facilitando e otimizando o
contato, procurando encorajar o orador e buscando
entender e desenvolver o contato com o orador. Importante
utilizar-se de toda a gama de recursos que puder.
O observador deverá, ao final do contato, explanar sobre a
dinâmica apresentada e coordenar a avaliação dos dois.
Trocar de posições
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PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS

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COUNSELING: auxílio ou orientação que um profissional

Fatores Coaching Mentoring Counseling

Desenvolvi- Educação Aconselhamen-

Quem com- Ambos Cliente Sem dados

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PORQUE, HOJE, FOCO EM PESSOAS?

- Todo treinamento começa QUANDO TERMINA!

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DESAFIOS DAS NOVAS CHEFIAS

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ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE

Competência é um agregado de conhecimentos, habilidades e

HABILIDADE SE TORNA UMA COMPETÊNCIA QUANDO FAZ

A AGREGAÇÃO DE VALOR É FATOR

CONSIDERAÇÕES SOBRE AS DIMENSÕES

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Três questões importantes:

Pesquisa Clientes Crédito PCP Estoque Assist.Téc.

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CADEIA CAUSAL DE COMPORTAMENTO

26% - relacionamento com as lideranças

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Tradução de “Treinador” / Técnico - área esportiva

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FASES (método) DO PROCESSO DE COACHING

1- Levantamento de expectativas, identificação da situação.

3- Análise de estratégias/acordos tácitos (ver nível de prontidão)

4- Definição de alvos – Mensuração (negociada)

5- Acompanhamento (“feed back” – prática)

6- Revisão das estratégias / melhorias

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Podemos fazer as pessoas refletirem sobre isso?

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