Felipe Gracia

Excelência
Operacional
com Lean
Manufacturing
2020

Copyright © 2020 por Felipe Gracia

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desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer
outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de
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escrito, de sua autora.
1° Edição
Projeto Gráfico • Diagramação • Capa
Cia Das Ideias • @cia.das.ideias
Revisão
Paulo César de Carvalho
Imagens
Foto Taiichi Ohno: @ToyotaMotorCorp
Acervo do autor
Agradecimentos
 Este texto só poderia começar de uma maneira, agradecendo
imensamente todo o trabalho, dedicação, preocupações e noites em
claro dos meus pais Ismalia e Osmar, que contribuíram de forma
imensurável com o meu desenvolvimento, tanto como ser humano,
quanto como profissional.
A minha esposa Thamires por estar ao meu lado nessa trajetória
nada fácil, mas certamente recompensadora e em especial nesses
últimos 2 anos de muitas transições em nossas vidas, é certo que o
companheirismo dela foi fundamental para o sucesso deste livro.
Ao André Biagioni pela confiança e ensina-mento ao longo de
uma trajetória de mais de 7 anos trabalhando juntos, compartilhando
conhecimentos e experiências profissionais que contribuíram com a
minha busca continua pelo aprendizado da Filosofia Lean.
A todas as pessoas que direta ou indiretamente colabo-raram com
o sucesso deste projeto que levou longos, mas maravilhosos 5 anos
para se traduzir, neste livro, que busca levar aos leitores, o
conhecimento adquirido e as melhores práticas trabalhadas durante
toda a trajetória.
Sobre o Autor
 Felipe Martins Pantazis Gracia é expert em Gestão Industrial e
Excelência Operacional, com vivência de 12 anos nos segmentos de
embalagens rígidas, embalagens flexíveis, indústria automotiva,
gráficas, indústria de compostos termoplásticos e indústria química.
Ao longo de sua trajetória, buscou trocar experiências profissionais,
incluindo Lean Manufacturing, com todos os seus colegas de
trabalho, o resultado desta troca de experiências, consolidou o
modelo trazido neste livro.
Com a aplicação dos conceitos, métodos, ferramentas e a filosofia
do Lean, foram mais de 20 milhões em redução de custos com
diversos projetos de melhorias tecnológicas, reestruturação dos
parques industriais, aquisições para substituição de equipamentos
defasados, revisão dos mixes de produção, revisão das estruturas
organizacionais e montagem de novas plantas, em diversas
empresas dos mais diferentes segmentos.
Felipe começou a escrever artigos em 2015 sempre ligados a
filosofia de gestão do Lean Manufacturing, vindo a consolidar seu
trabalho que uniu os artigos com os resultados ao longo da carreira
na composição deste livro.
Contatos do autor:
linkedin.com/in/felipe-gracia/
martinspantazis@gmail.com
+55 11 99391.4124
Introdução
 Como aplicar a filosofia, conceitos e ferramentas deste aclamado
método desenvolvido originalmente no Japão pela Toyota e
mundialmente conhecido como Lean Manufacturing de forma
prática, objetiva e que agregue valor para a sua empresa?
Dividido em 12 capítulos, cada um trazendo uma técnica diferente
do Lean Manufacturing, este livro demonstra modelos práticos de
aplicação no Gemba e os resultados gerados com cases de sucesso
em empresas de diferentes segmentos.
O Lean Manufacturing não é só para indústrias do segmento
automotivo, seus conceitos podem ser aplicados inclusive em
escritórios que, efetivamente, não produzem peças, quilos, litros etc.
Veremos que as mais diversas técnicas apresentadas aqui podem
ser usadas até mesmo em casa, na escola, hospitais e em qualquer
ambiente de trabalho que você possa imaginar.
O objetivo central deste livro é ajudar os profissionais e
empresários a gerarem resultados sem precedentes dentro das
empresas em que atuam, quebrando paradigmas com o Lean
Manufacturing, eliminando frases como “Sempre foi assim”,
mudando a postura de atuação das pessoas, melhorando os
resultados em todos os níveis (Operacional; Tático; Estratégico),
buscando melhorar de forma continua, pois nada é bom o suficiente
que não possa ser melhorado e atingir a excelência operacional
(Resultados; Valores; Qualidades).
A filosofia do Lean Manufacturing contribui para a Toyota ser uma
das mais valorizadas marcas do mundo, conforme publicado pela
revista Forbes em 2020, colocando a empresa em decimo primeiro
lugar e avaliada em US$ 41,5 bilhões
(forbes.com.br/listas/2020/07/as-marcas-mais-valiosas-do-mundo-
em-2020). Isso ocorre porque o Lean Manufacturing corre nas veias
dos profissionais da Toyota e a própria postura deles é “lean”, sendo
o grande diferencial do negócio.
Para isso, precisaremos entender a história do Lean
Manufacturing, seus conceitos, por onde começar, o que usar de
base para a implantação, etc. O livro fornece dicas práticas para
realizar a aplicação do Lean Manufacturing.
Sumário
Agradecimentos
Sobre o Autor
Introdução
Prefácio
Como nasceu o Lean Manufacturing
Padrão de Trabalho
Gestão à Vista
Qualidade na Fonte & Loop de Qualidade
Cadeia de Ajuda
Estudo de Causa Raiz
5S
QAP • Monitoramento Hora a Hora
Matriz de Conhecimento e Versatilidade
Kanriban
Manutenção Industrial
KAIZEN • Melhoria Contínua
Projeto A3 • Gestão de Projeto
Prefácio
 Estávamos eu e minha esposa Ismalia sentados confortavelmente
no sofá, assistindo televisão após um dia exaustivo de trabalho,
quando de repente... um estouro, e todo o apartamento ficou
imediatamente às escuras. Já desconfiado, fui até o quarto do
Felipe e o encontrei com o semblante intrigado e um pouco
decepcionado; olhou para mim e disse: “é pai, não deu certo!” Ele
tentava montar um interruptor em sua escrivaninha para que
pudesse melhorar a iluminação para os estudos, assim como
facilitar sua vida ao acordar. Isto me custou um par de disjuntores e
a visita de um eletricista. Mas, não satisfeito, algum tempo depois,
após algumas leituras e consultas, refez o interruptor. E não é que
de dessa vez deu certo!
Isto não seria grande coisa, a não ser pelo fato de o Felipe ter
cerca de 10 anos de idade na época. Esta é uma dentre várias
histórias que eu poderia contar, envolvendo as “travessuras” do
Felipe, como toda criança. Mas este evento, em particular, me
mostrou duas características dele, que na minha opinião foram
fundamentais na sua formação.
Em primeiro lugar, a sua busca por melhorar o que já existe, no
caso a instalação de um interruptor na escrivaninha ao lado da
cama, tanto para melhorar a iluminação quanto para que ele não
perdesse tempo em ir até o interruptor na parede, e depois voltar, já
que ele deixava a roupa da escola ao lado da cama. Ele já pensava
Lean sem saber!
Em segundo lugar, sua obstinação, pois o Felipe não desistiu
após a primeira tentativa frustrada. Pesquisou, procurou mais
informações, se aprimorou no conhecimento e conseguiu, enfim, a
melhoria desejada no seu quarto.
Já na adolescência, seu guarda roupas era todo etiquetado,
porque cada coisa tinha seu lugar certo. Imaginem só! Um
adolescente organizado!
Um pouco mais velho, logo nos primeiros anos de sua carreira
profissional, foi trabalhar na área da “Qualidade”, onde estas
características foram aprimoradas. Hoje tenho certeza de que estes
primeiros contatos com o setor da Qualidade na Indústria afloraram
e potencializaram suas características pessoais; elas se encaixaram
como uma luva nesta atividade.
Finalmente, encontrou na filosofia “Lean” todo um “arsenal” de
ferramentas, que utiliza para materialização das melhorias
idealizadas.
Hoje, com sua carreira profissional consolidada, não abre mão
desta filosofia como gestor industrial.
Felipe, naquele dia você me disse: “é pai, não deu certo!” Hoje, eu
digo: “é filho, deu certo!”
Te amo!
Osmar Gracia, Pai e fã de carteirinha!
Como nasceu o Lean Manufacturing
 Em 1896, Sakichi Toyoda desenvolveu uma máquina com
conceito de automação inteligente, parando automaticamente
perante uma anomalia de qualidade, dando início ao que viria a ser
um dos pilares do Lean Manufacturing ao lado do Justing In Time, o
JIDOKA, com a criação do primeiro tear mecânico automático.
O JIDOKA é conhecido hoje como um dos pilares do Lean
Manufacturing ao lado do Justing In Time.
Sakichi vendeu sua patente do tear mecânico automático no final
da década de 20 e colocou seu filho para conduzir o projeto
automotivo da família. Um ano após o início dos investimentos,
Sakichi morre aos 63 anos.
Kiichiro Toyoda inicia seus trabalhos no desenvolvimento do
primeiro motor à combustão da empresa, apresentando seu primeiro
protótipo, o A1, em 1935 e fundando a Toyota Motor Company em
1937. Ele visitou os EUA e, em particular a Ford, mais de uma vez,
para conhecer o processo de produção em massa. Porém, seu
objetivo não era copiar o formato de produção da H.F., mas sim
entendê-lo para desenvolver o próprio sistema de produção da
Toyota, o famoso TPS, que viria a ser mundialmente conhecido
como Lean Manufacturing.

Com o desenvolvimento da Toyota, Kiichiro trouxe para a empresa

seu primo Eijii Toyoda, que foi incumbido de gerenciar a construção
de uma nova unidade da Toyota na cidade de Koromo, que viria a
ser rebatizada de Toyota City, onde hoje é a matriz da empresa.
 O engenheiro mecânico Taiichi Ohno foi transferido da fábrica de
tecidos da família Toyoda para a fábrica de automóveis e, com apoio
do Eijii Toyoda, começou a desenvolver e implementar metodologias
de produção que diminuíssem o tempo de fabricação dos
componentes e a criação de linhas auxiliares de montagens que
dessem suporte à linha principal de montagem do veículo.
Ohno, já como diretor da Toyota Motor Company, em colaboração
com Deming (desenvolvedor do controle estatístico do processo e
responsável por levar o conceito ao Japão) e Shigeo Shingo
(consultor de qualidade da Toyota), aprofundou e fundamentou os
pilares do Sistema Toyota de Produção, que se popularizou no
mundo pela nomenclatura de Lean Manufacturing.
Padrão de Trabalho
 Normas como ISO9001, ISO16949, ISO14001, entre outras,
exigem que os processos da empresa certificada sejam descritos e
documentados em “procedimentos”. Em nossas rotinas do dia-a-dia,
na correria do trabalho que enfrentamos, quantas vezes paramos
para ler os procedimentos que descrevem o padrão a ser seguido,
como devemos trabalhar, como devemos registrar as informações
etc?
Existem casos em que os colaboradores desconhecem por
completo a existência de um procedimento que rege como devem
ser executadas as atividades de seu setor. E, mesmo para aqueles
que o conhecem e já o leram, não é usual ter esse documento em
mãos no dia-a-dia.
Para tirar da gaveta o habitual “procedimento” e expô-lo de forma
com que essa documentação faça parte do dia-a-dia dos
colaboradores da empresa e, acima de tudo, contribuam com o
atingimento dos resultados diariamente, a filosofia de gestão Lean
trabalha com um formato de “procedimento” diferente, chamado
Padrão de Trabalho. Assim como ocorre dentro dos procedimento
documentando as etapas de um processo, a interação com outros
setores e os formulários de registro a serem utilizados, o formato
adotado pela filosofia de gestão Lean, que exemplificamos neste
livro, traz um formato visual e que deve ser exposto onde a atividade
ocorre, conforme veremos mais à frente em alguns exemplos
práticos.
O Padrão de trabalho se utiliza de fotos, imagens e o mínimo de
texto para descrever as etapas de um processo e ou atividade
dentro da empresa, onde é elaborado de forma contínua, conforme
exemplo, ao lado, de um processo de recebimento e
descarregamento de carga.
Lembrando que cada empresa pode determinar passos
específicos, como conferência pelo laboratório antes de
descarregar, conferência pelo setor fiscal etc.
O padrão de trabalho deve ser elaborado em aderência às
políticas da empresa, para detalhar uma micro atividade.
1. Pegar a nota fiscal (NF) da carga que será recebida.
 2. Realizar conferência da NF com o sistema ERP antes de
receber o caminhão na doca de recebimento.

3. Autorize o caminhoneiro a estacionar na doca indi-

cada, para realizar o descar-regamento da carga já con-
ferida no sistema ERP.

4. Descarregue o caminhão com a empilhadeira ou paleteira

elétrica.

5. Armazene a carga descar-regada no endereço indicado pelo

sistema WMS, para a NF específica.
 Para a elaboração do Padrão de Trabalho utilizamos o seguinte
formulário.

Exemplos de Padrões de Trabalho preenchidos:

1. Este é um exemplo de Padrão de Trabalho aplicado em
indústria, para a realização da pesagem do material acabado, com
lançamento via mobile e link com a OP automaticamente (sem
digitação via chão de fábrica). (Página 27)
2. Este é um exemplo de Padrão de Trabalho aplicado em
indústria de embalagens flexíveis, para a realização do processo de
Qualidade na Fonte, tema que abordaremos mais à frente.
 Uma vez emitido o Padrão de Trabalho de uma determinada
atividade, os colaboradores que vão executar o trabalho devem ser
treinados com o devido registro do treinamento arquivado pelo
departamento de Recursos Humanos. Já deve ser considerado
dentro do cronograma do RH um período para a 1ª reciclagem que
vai garantir a correta aderência do padrão com o dia-a-dia.
O Padrão de Trabalho não deve ter seu acesso via sistema
informatizado de SGQ, ou através de servidor, mas sim fixado onde
a atividade do documento ocorre, conforme exemplos:
1. Dentro de um laboratório, logo acima do equipamento ao qual o
Padrão de Trabalho se refere.

2. Dentro do almoxarifado, padronizando o sistema de

armazenamento, controles de segurança de acesso e etc.

3. Na produção, para determinar o padrão de operação de um

determinado equipamento.
 4. No escritório, para padronização de atividades dentro do ERP,
como emissão de pedidos de compras, emissão de pedidos de
vendas, emissão de ordem de produção, entrada de nota fiscal e
etc.
Gestão à Vista
 A cada dia precisamos atingir resultados mais eficientes e
eficazes dentro da empresa. Para isso precisamos captar ideias
inovadoras, propostas de melhorias e ações que gerem um
crescimento positivo nos indicadores da corporação. Mas como
fazer isso? Uma ferramenta “simples” mas extremamente assertiva
pra nos ajudar na gestão dos resultados diariamente é o conceito de
gestão à vista.
Gestão à vista se trata de tirarmos do sistema todas as
informações importantes para o gerenciamento diário da empresa,
plotarmos de maneira visual e de fácil compreensão, para que todos
os colaboradores possam contribuir com o atingimento das metas,
monitorando as tendências e possibilitando tomadas de ação pelos
colaboradores antes do final do mês ou, até mesmo, antes do
resultado ficar abaixo da meta.

Existem muitas maneiras de realizarmos isso. Um exemplo prático

e muito eficaz, mas não único, é trabalharmos no formato de
colunas com preenchimento diário à mão, onde cada coluna tenha
uma tema especifico e seja um funil, iniciando no indicador principal
(% ), subindicador (frequência), pareto (quando não atingir a meta) e
concluindo a coluna no plano de ação (sempre que não atingir a
meta, é em cima do pareto), conforme diagrama na página ao lado.
Desta forma o gestor e a empresa podem monitorar diariamente o
atingimento das metas, entender as razões que afetaram o
atingimento dessas metas, traçar com a equipe ações para a
correção do rumo e ações de melhoria, expondo tudo para todos os
colaboradores saberem como está a empresa, o que está
acontecendo, quais ações estão sendo tomadas e por quem,
podendo também contribuir com o resultado através de ideias e
sugestões, formando, assim, equipes engajadas e unidas em prol de
um mesmo objetivo.
 No exemplo da página 38, adotamos junto com o conceito de
gestão à vista uma filosofia com base em 6 pilares, para a
construção de nosso board dos indicadores, sendo eles: Segurança,
Qualidade, Entrega, Produtividade, Custo e Faturamento.
O quadro é disposto nesta ordem por trazer junto à sua
construção a seguinte filosofia: nada se faz sem garantir a
segurança dos colaboradores, não deve ser expedido um produto
antes de garantir a qualidade do mesmo, entregar sempre dentro do
prazo, produzir na quantidade da demanda (puxada) e controlar os
custos produtivos e, por fim, garantir o faturamento da empresa que
vem por último, pois, se todos os anteriores tiverem suas metas
atingidas, automaticamente teremos um faturamento saudável e
dentro do objetivo da empresa.
Essa ordem foi estabelecida pela importância de cada pilar, afinal
um funcionário machucado e afastado impacta nos demais pilares; a
qualidade prejudicada impacta no custo e no prazo de entrega e o
atraso pode gerar aumento do custo nos fretes ou mesmo em
etapas produtivas, assim como o impacto na satisfação do cliente.

Qualidade • Reprocessamento & Devolução

01. O indicador principal

da coluna expõe o dado a ser trabalhado e
1= monitorado, por exemplo:
Indicador • % de Reclamações
• % do Prazo de Entrega
• % de Produtividade
• % de Perdas no processo
• % de Faturamento
 02. O subindicador expõem qual a frequência que a
% do KPI traz no board de gestão à vista,
2= transformando-a em quilos, reais, dias, etc.
Subindicador

03. O pareto é preenchido com os motivos do não

atingimento da meta, evidenciando as principais
3 = Pareto razões para que a empresa deixe de conquistar o seu
objetivo no dia.

04. O plano de ação deve ser preenchido sempre que

não for atingida a meta do dia, ou quando o time
4 = Plano de entender que existe uma tendência para que, em
Ação breve, a empresa deixe de atingir sua meta.
Obs.: o plano de ação deve sempre conter a data de
abertura, a ação, responsável e prazo de entrega
desta ação, para que o gestor possa monitorar o
andamento do plano, ofertar ajuda e cobrar a entrega.
Qualidade na Fonte & Loop de Qualidade
 Em um mercado cada vez mais competitivo, ter qualidade não é
um diferencial, mas sim um princípio básico para todas as
corporações. Tendo isso em vista, vamos tratar de 2 temas que
estão relacionados diretamente com a filosofia de gestão Lean, que
são:
1. Qualidade na Fonte
2. Loop da Qualidade
Qualidade na fonte está diretamente ligada ao pilar do Jidoka no
Lean e se trata de darmos aos colaboradores do chão de fábrica,
e/ou às maquinas e equipamentos, as ferramentas necessárias para
que eles possam garantir a execução do serviço conforme as
especificações e deixando de gerar peças não conformes, desde o
setup até a última peça produzida. Mas como isso pode ser feito?
Podemos ilustrar duas formas muito eficazes de atuação da
Qualidade na Fonte:
a) Automação com inteligência
É dar a habilidade para a máquina/equipamento pararem perante
uma anomalia e sinalizarem o defeito ao operador. Este processo é
mais assertivo, porém demanda investimento. Exemplo:
 b) Dar as ferramentas para os operadores garantirem a
qualidade do que estão executando
É criar procedimentos, formulários e qualificar os operadores para
inspecionarem o próprio trabalho, com frequência pré-determinada,
conforme exemplo a seguir:
Exemplo 1 de retenção:

Exemplo 2 de retenção:

1. Checklist de liberação:
 Auditar o recebimento do material do processo anterior,
acompanhar o setup da máquina e garantir que todos os parâmetros
foram ajustados corretamente para entregarmos o produto conforme
especificação técnica. (Página 45)
2. Controle de Qualidade & Retenção da Produção:
Um checklist de pontos críticos que devem ser avaliados durante
o processo produtivo, com uma determinada frequência a fim de
garantir que não ocorreu variações maiores que os limites das
especificações. (Página 46)
3. Retenção:
As amostras coletadas e validadas durante o processo produtivo
devem ser armazenadas por um determinado período (conforme a
garantia que cada empresa fornece), como histórico de produção,
para eventuais análises, melhorias ou estudos de causa raiz.
(Página 47)
4. Padrão de Trabalho:
Todos os documentos acima, são descritos e padronizados para
que os colaboradores executem a atividade da mesma forma,
garantindo o atingimento do resultado esperado. (Página 48)
É importante lembrar que inspeção NÃO É qualidade na fonte e
sim um custo operacional para a empresa que os clientes nem
sempre estão dispostos a pagar. Qualidade na fonte, portanto,
é uma sistemática que envolve o operador ter as ferramentas e
comprometimento para garantir aquilo que faz (Processos +
Treinamentos).
Explicado o que é Qualidade na fonte, vamos entender agora o
conceito de Loop da Qualidade, que consiste em garantirmos a
qualidade do que executamos em um determinado processo,
enviando apenas peças boas ao processo seguinte, onde este novo
processo deve auditar o que está recebendo para não agregar valor
em peças não conformes, criando assim um sistema que se
autoavalia para evitar o envio de falhas/defeitos para o cliente final.
Para ilustrar e explicar de maneira mais clara, vamos observar o
diagrama abaixo com um exemplo real:
 1º Loop de detecção da anomalia:
Extrusão (EXT) - Auditando a MP que está recebendo, analisando
o que está produzindo e garantindo a qualidade na fonte.
2º Loop de detecção da anomalia:
Impressão (IMP) - Auditando a EXT, analisando o que está
produzindo e garantindo a qualidade na fonte.
3º Loop de detecção da anomalia:
Rebobinadeira (REB) - Auditando a IMP + EXT, analisando o que
está produzindo e garantindo a qualidade na fonte.
4º Loop de detecção da anomalia:
Corte e Solda (C&S) - Auditando a REB + IMP + EXT, analisando
o que está produzindo e garantindo a qualidade na fonte.
5º Loop de detecção da anomalia:
Auditoria de produto, avaliação da conformidade do item, após
produção, através da tabela NQA (amostragem).
• Auditar o processo anterior
Checklist de Liberação, analisando pontos críticos do processo
anterior que afetam a qualidade do processo em execução desde a
primeira peça.
• Analisar o que está produzindo
Checklist de Qualidade e Retenção da Produção, análise com
frequência pré-determinada e realizada pela própria produção em
cima de características críticas do processo em execução.
Portanto existe uma ligação, uma relação direta entre Qualidade
na Fonte & Loop da Qualidade, onde um completa o outro em um
ciclo que visa garantirmos 100% de conformidade no fornecimento
de produtos aos nossos clientes internos e, por sua vez, ao cliente
externo, assim como a satisfação deles em relação à qualidade dos
nossos serviços prestados, como:
• Qualidade do Produto
• OTIF - On Time In Full (Entrega no Prazo e na Quantidade
Solicitada Pelo Cliente)
• Assistência Técnica (Pós vendas, com ações preventivas e de
acompanhamento junto ao cliente)
• Desenvolvimento de Produtos
Lembrando que todo o processo de Qualidade na Fonte se
repete dentro de cada Loop da Qualidade, olhando sempre para
o processo anterior e trabalhando para garantir a qualidade do
que está sendo executado, se tornando um ciclo virtuoso.
Cadeia de Ajuda
 Primeiramente é importante estarmos alinhados ao conceito de
Qualidade na Fonte que, conforme abordado em outro capítulo, é
um processo que está diretamente ligado ao pilar do Jidoka no Lean
e se trata de darmos aos colaboradores do chão de fábrica e/ou às
maquinas e equipamentos, as ferramentas necessárias para que
eles possam garantir a execução do serviço conforme as
especificações, deixando de gerar peças não conformes desde o
setup até a última peça produzida.

A Cadeia de Ajuda é um processo que gera interação entre os

colaboradores da empresa e seus diversos departamentos, com
foco em solucionar o problema detectado por um determinado
funcionário.
Vale a pena salientar que este processo não visa buscar por
“culpados”, mas sim integrar as pessoas para que trabalhem em
equipe e, assim, possam gerar melhores soluções. Com esse
modelo de atuação e pensamento, a cultura da empresa passa a
querer expor os seus problemas, pois esses problemas passam a
ser vistos como oportunidades de melhorias.
O processo da Cadeia de Ajuda se inicia pelo operador que, ao
detectar uma anomalia, deve parar a máquina/processo em que
está trabalhando para buscar solucioná-lo e não gerar produtos não
conformes. Ao lado está um diagrama e exemplo do funcionamento
deste processo:
1º - Operador para diante à anomalia e tem até 15 minutos para
solucionar o problema detectado; caso não consiga, o Andon
acende o sinal amarelo. (Este processo pode ser manual ou
automatizado)
2º - O operador deve então acionar a sua liderança (caso o
processo seja manual), que tem mais 15 minutos para
 solucionar, em conjunto com o operador, a anomalia detectada
durante o processo produtivo; caso ambos não consigam, o
Andon acende o sinal vermelho.
(Este processo pode ser manual ou automatizado)
3º - A liderança pode acionar as áreas de apoio, como
Qualidade, Engenharia, etc, assim como a hierarquia dele, para
buscar de forma assertiva como entender a causa raiz do
problema detectado e solucioná-lo de forma assertiva.
Obs: cada empresa deve entender, pela criticidade de seu
processo, qual o tempo correto que o Andon e/ou Cadeia de
Ajuda devem ser acionados.

Os problemas que a Cadeia de Ajuda deve atuar são:

1. Setup de máquina;
2. Quebra de equipamentos;
3. Qualidade do produto;
 4. Segurança operacional;
5. Ergonomia operacional;
6. Dúvidas relacionadas ao produto;
7. Entre outros problemas que afetem o fluxo de valor (a
produção).
É importante que sejam determinadas e estejam divulgadas as
pessoas de contato de cada área, assim como o escalonamento do
processo, para que o sistema flua com rapidez. Vejamos um
exemplo de divulgação dos contatos da Cadeia de Ajuda:

Outra característica que deve ser levada em consideração para a

elaboração da cadeia de ajuda é a correta determinação do tempo
da parada e acionamento da equipe multidisciplinar, pois esse
tempo não deve impactar na cadeia de suprimentos interna, ou seja,
desabastecendo a etapa subsequente do processo e, assim,
paralisando toda a linha de produção.
Estudo de Causa Raiz
 Estudo de causa Raiz (ECR) ou em inglês Root Cause Analysis
(RCA) é uma metodologia paramentada com uma série de
ferramentas, junto com as evidências do processo, que buscam
entender qual a causa raiz REAL de um determinado problema (ou
causas REAIS de um problema). Mas não vamos falar puramente
da teoria do que é o ECR e suas várias possíveis ferramentas, mas
sim como aplicar e utilizar no Gemba essa metodologia.
*Gemba = local onde as coisas acontecem.
Embora as empresas trabalhem para garantir um processo de
Qualidade na Fonte (tema este já tratado em outro capítulo) no LINK
https://www.linkedin.com/pulse/qualidade-na-fonte-loop-da-felipe-
martins-pantazis-gracia?trk=hp-feed-article-title-share), falhas, erros
operacionais, erros mecânicos, defeitos em substratos\ matérias
primas, entre outros, podem ocorrer. E quando isso acontece, é
necessário eliminarmos a causa raiz (CR) desta não conformidade
(NC), para que não volte a acontecer em nosso processo\ produto,
melhorando e evoluindo os métodos de trabalho da empresa.
Então, qual a melhor forma de conduzir está metodologia?
Pergunta bem complexa devido ao fato de existirem várias formas e
ferramentas para trabalhar no dia-a-dia. Um estudo de causa raiz,
como por exemplo o 8D utilizado pela indústria automotiva, ou
empresas que usam apenas 5 Pq’s, outras que utilizam o A3 e
assim por diante... Em minha jornada pela Qualidade e na troca de
experiência com outros profissionais da área, encontrei um formato
de trabalho muito objetivo que consiste em utilizar as seguintes
ferramentas e etapas:

Este processo precisa ser prático, pois deve ser executado com
uma equipe multidisciplinar no “Gemba”, ou seja, no local onde
ocorreu a NC, para que todos os participantes possam visualizar as
potenciais falhas e gerar ideias para atingir o resultado do ECR
(descobrir a causa da NC).
E como funciona este processo?
1. Após o recebimento da reclamação do cliente, é necessário
levantar as evidências do processo, como retenções, OP,
carta de controle, checklist de liberação, padrões, etc,
nos registros que cada empresa mantém arquivados.
2. Deve ser acionada uma equipe multidisciplinar para
atuação na NC apontada pelo cliente, por exemplo,
uma equipe formada por colaboradores de áreas como
Qualidade, Engenharia de Produto, Manutenção,
Produção, Planejamento, entre outras, onde se avalie o
que é necessário para a condução do estudo (Brainstorming).
Obs.: não é necessário chamar todas as áreas, mas apenas
as que serão impactantes para o estudo.

3. Durante o brainstorming, que deve ocorrer no gemba

(fora da habitual sala de reuniões), a Qualidade vem em
posse de alguns dados, como os documentos de processo
(OP e fichas de processo) e as retenções previamente
analisados, para que o estudo com o time possa ser feito,
expondo as informações básicas para compreensão de
todos.
Exemplo de formulário para utilização no ECR (Página 70):
Este exemplo de formulário contempla 3 ferramentas para ECR
que, juntas, são assertivas na obtenção da causa raiz real (CRR):
• 5W2H - Olhando para o problema (em vermelho) e a
solução (em azul).
• Ishikawa - Onde devem ser levantadas no brainstorming
as potenciais falhas atreladas aos 4M’s.
I. Método
II. Mão de Obra
III. Matéria Prima
IV. Máquina
Obs.: devem ser validadas pelo grupo quais são as
potenciais falhas que devem ser trabalhadas na próxima
ferramenta do estudo.
• 5PQ’s - Para cada item listado e validado no Ishikawa
DEVE ser feito o estudo de 5PQ’s.
• Por fim podemos encontrar causas raízes potenciais, que
serão eliminadas pela avaliação do grupo como não
 sendo a casa que gerou o problema, focando a energia
do time nas causas reais (CRR).
• Deve ser elaborado um plano de ação com responsável
e com prazo. Vale lembrar que um departamento NÃO
DEVE ser responsável pela ação, mas sim um colaborador
em específico daquele departamento.
• A Qualidade deve monitorar o STATUS dessas ações,
cobrando o time em relação à implantação VS no prazo
acordado que, caso necessário, pode ser negociado.
Vale investirmos 1 minutinho para explicar rapidamente duas
características muito interessantes da ferramenta dos 5PQ’s.
Podemos iniciar o estudo com uma única entrada gerada na
validação do Ishikawa, que durante o estudo dos 5PQ’s pode vir a
se ramificar, virando várias frentes. Outro ponto importante na
utilização desta ferramenta, e que devemos observar, é que nem
todas as ramificações do estudo serão uma causa raiz real.

4. Por fim, precisamos manter as informações devidamente

registradas em um banco de dados, seja ela em planilhas
ou sistemas informatizado, como SAP, para servir como
lição aprendida, informações para futuras consultas,
controle e análise de reincidências (inclusive é uma
entrada para realização e retroalimentação do FMEA).
5S
 5S é uma filosofia de gestão e trabalho que busca
essencialmente trazer para a organização segurança aos seus
colaboradores, maior produtividade, organização, limpeza,
identificação e padronização de forma sistemática para que o
resultado atingido seja aquele que foi planejado pela liderança da
empresa.
O 5S nasceu no Japão após a Segunda Guerra Mundial,
contribuindo na reconstrução do país e de suas indústrias. São 5
palavras em japonês:
• Seiri – Senso de utilização
• Seiton – Senso de ordenação
• Seiso – Senso de limpeza
• Seiketsu – Senso de saúde
• Shitsuke – Senso de autodisciplina
Mas o que significam exatamente os cinco sensos e para que eles
servem? Bom, vamos lá...
1.º S - Seiri - Senso de Utilização
Significa separar tudo o que é útil para a condução dos
trabalhos e processos da empresa, eliminando tudo que é
desnecessário ou inútil.
Benefícios que o Seiri traz:
• Ganho nos espaços da empresa (estoque e células de
trabalho);
• Facilita a manutenção preventiva e corretiva;
• Facilita a limpeza;
• Facilita e melhora os controles de estoque “conceito de
gestão à vista”;
• Reduz custos.
2.º S - Seiton - Senso de Arrumação e Ordenação
Significa organizar e identificar tudo que é útil e, portanto,
utilizado nos processos da empresa.
• Facilita a localização de objetos, produtos e ferramentas;
• Minimiza\ reduz áreas de risco à segurança;
• Gera economia no tempo dos colaboradores.
 3.º S - Seiso - Senso de Limpeza
Significa manter o seu ambiente de trabalho limpo e
organizado, mas, acima de tudo, a busca por eliminar as
causas que geram sujeira, criando uma autodisciplina de não
sujar.
• Ambiente saudável para se trabalhar;
• Contribui na conservação de máquinas e equipamentos;
• Minimiza\ reduz áreas de risco à segurança.
4.º S - Seiketsu - Senso de Saúde e Higiene
Significa trabalhar os conceitos de higiene e saúde, buscando
garantir a integridade física e mental dos colaboradores.
• Desenvolvimento do cuidado com a saúde;
• Melhoria nos hábitos com a higiene;
• Redução em gastos com doenças e, até mesmo, acidentes.
5.º S - Shitsuke - Senso de Autodisciplina
Significa manter o foco, a atitude, e tornar a filosofia do 5s um
hábito dentro e fora da empresa.
• Melhoria na Qualidade dos trabalhos e processos;
• Ganhos de produtividade;
• Redução de riscos à segurança dos colaboradores;
• Ambiente de trabalho mais agradável;
• Valorização do capital humano;
• Melhoria nas condições de trabalho;
• Comprometimento dos colaboradores com os padrões
de trabalho.
Em resumo, a filosofia do 5S busca trazer condições de trabalho
adequadas aos colaboradores de forma a garantir a repetitividade
dos resultados pela padronização, organização, limpeza e
identificação, com conceito de gestão à vista, minimizando erros,
potenciais falhas e, o mais importante, reduzindo riscos à segurança
dos colaboradores.
Utilizamos, para aplicação dos conceitos e filosofia de gestão do
5s, a seguinte padronização das cores de demarcação do solo:
 Exemplo 1: aplicação de 5S na área de produção, criando fluxo
padronizado do processamento do material, eliminando
desperdício de tempo com movimentações desnecessárias pelo
operador, possibilitando maior foco na qualidade do que está
sendo produzido, eliminando risco de acidente, padronizando o
local onde devem estar cada objeto na célula, melhorando a
organização do setor e o ambiente de trabalho.
São determinados pelo 5S os locais para matéria prima, produto
acabado, estacionamento de paleteira, máquinas\equipamentos,
mesas, ferramental, área de destarte, etc, com suas respectivas
identificações e corretamente padronizados.

Exemplo 2: aplicação de 5S em outro tipo área produtiva,

porém dentro do mesmo conceito explicado no exemplo 1.
Case de Sucesso: layout de fábrica revisado com os conceitos
de 5S, espaguete, fluxo contínuo e eliminação de estoques
intermediários (heijunka):

Case de sucesso: seguindo com os conceitos aqui

apresentados e conforme modelos exemplificados neste
capítulo, foi elaborado o projeto 5S em uma Empresa X, com o
planejamento de fluxo dos materiais, movimentação de pessoas
e o transporte de empilhadeiras, para a reestruturação da
unidade industrial, buscando colocar em fluxo contínuo o
processamento de materiais até o armazenamento do produto
acabado, onde obtivemos os seguintes resultados:
• Movimentação de empilhadeira reduzida em 32% = 21.257
Km/ano.
• Saving anual com gás de empilhadeira será de
R$38.793,26/ano.
• Saving com manutenção de empilhadeira será de
R$29.916,76/ano.
• Corredores de manobra da empilhadeira com 4m de
largura; desta forma não invadem as áreas em branco onde é
livre a circulação de pessoas, gerando maior segurança
operacional.
• Fluxo de matérias contínuo, proporcionando a redução na
movimentação dos materiais dentro da fábrica e os riscos
atrelados.
• Ferramentais posicionados próximos aos seus locais de
utilização.
 • Nivelamento da mão de obra de empilhadeira (redução de
headcount)
• Redução do risco de acidente.
• Padronização do layout de trabalho em cada máquina.
• Padronização da demarcação de solo.
• Realocação da área de apontamento
Layout pós reestruturação

Com a Filosofia do 5S implantada de forma padronizada e

sistemática em todas as unidades da empresa, é necessário
conduzir auditorias com frequência determinada e por setor,
buscando garantir a aderência da filosofia e do planejamento com a
execução e buscar continuamente melhorias no processo/5S.
Uma das formas de executarmos esse trabalho é através do
quadro KAMISHIBAI de auditoria, conforme exemplo na página
seguinte:
5S em ordem e sem observações e\ou correções para serem
reali-zadas no Gemba.

Objetos e equipamentos fora do lugar, ambiente sujo, mate-riais

e insumos espalhados, desorganização do padrão 5S.

Fluxo de materiais não está adequado, padrão do 5S não

atende às necessidades, 5S se perdeu e\ou não está sendo
mantido.

No verso do cartão são registradas as informações quando se

detecta uma não conformidade de 5S. A ação recebe um número e
vai para a base do quadro onde são anotadas:
1. Ações corretivas do 5S
2. Ações preventivas do 5S
3. Ações de melhoria do 5S
QAP • Monitoramento Hora a Hora
A busca constante por processos industriais mais eficientes e
eficazes, se tornou uma condição de saúde financeira e de
competitividade para as empresas. Com isso, o controle produtivo
se tornou um fator de grande preocupação das empresas, uma
necessidade em base diária.
A área industrial e seus vários níveis hierárquicos nem sempre
tem total compreensão sobre as diversas influências internas e/ou
externas que impactam a eficiência produtiva de suas máquinas e
equipamentos, perdendo resultados importantes.
Devemos abrir um parêntese aqui e lembrar que a qualidade é
fundamental nessa busca constante em fazer mais com menos,
fazendo com que o cliente não seja impactado por uma anomalia
produtiva, gerada pela busca desenfreada por um aumento
produtivo sem prévio planejamento e entendimento dos fatores
impactantes.
Então como fazer para buscar tal resultado, ou seja, evolução e
melhoria contínua dos processos produtivos?
Um processo que vem contribuindo gigantescamente na gestão
industrial é o Quadro de Análise de Produção (QAP) com
monitoramento hora-a-hora.
Existem diversas formas e padrões que podemos adotar na
construção do QAP, conforme exemplos a seguir. O formato abaixo
é o indicado neste capítulo.
 1. Dentro do sistema ERP - Chão de Fábrica, diretamente;
2. Quadro branco;
3. Papel;
4. Etc...
O Formato abaixo é o indicado neste capítulo:
Objetivo do QAP:
1. Monitorar a produtividade;
2. Monitorar motivos que geram parada de máquina;
3. Monitorar tempo de setup;
4. Monitorar geração de aparas;
5. Funcionar como diário de bordo dos operadores;
6. Mostrar ao operador, de forma clara, a meta esperada do
equipamento;
7. Permitir à liderança o acompanhamento com dados e
informações;
8. Permitir à supervisão o acesso às informações que atuem
ativamente com a operação no alcance das metas;
 9. Permitir à gerência entender os impactos nas máquinas,
identificar necessidades de recursos e suportes nas células
produtivas.
O QAP não é um documento exclusivo do operador da máquina, e
sim de toda a hierarquia industrial da célula produtiva e/ou unidade
em questão.
Responsabilidades com o QAP:
1. Operador do Equipamento:
Preencher o QAP hora-a-hora indicando a entrega de
produtividade, aparas geradas e motivos de não atendimento das
metas.
2. Líder Célula Produtiva:
Passar no mínimo 2x por turno, assinando o QAP em cada
máquina da célula produtiva e entendendo os registros ali feitos pelo
operador, para que ele possa contribuir na correção de desvio da
meta operacional durante o andamento do turno, corrigindo em
tempo a entrega dos objetivos e metas do seu dia (não deixar para o
amanhã aquilo que deve ser resolvido hoje).
3. Supervisor Industrial:
Passar 1x por turno e no mínimo 2x no dia, assinando o QAP em
cada máquina da célula ou do setor pelo qual é responsável, para
entender se o dia produtivo está transcorrendo conforme planejado,
ou se existem influências internas e/ou externas que impactam o
atingimento da meta e que, portanto, precisarão ser tratadas. (Ações
com equipes multidisciplinares = Trabalho em equipe).
4. Gerente Industrial:
Passa 1x por dia assinando o QAP em cada
máquina/equipamento do setor ou planta pela qual é responsável,
direciona o time para garantir a entrega de metas e objetivos
estabelecidos, entendendo os fatores que influenciam nas entregas
dos resultados, utilizando a informação fornecida pelo QAP, como
guia de atuação na solução das anomalias que estão afetando a
operação e prove recursos para a supervisão e liderança do chão de
fábrica poderem realizar as entregas definidas no planejamento
diário.
A intenção do QAP e do sistema de múltiplas camadas
hierárquicas avaliando os resultados é garantir o recurso necessário
para a atuação do time antes que o turno, ou mesmo o dia, se
encerre, evitando a perda de tempo na correção das anomalias e
problemas que aparecerem nos processos produtivos. Desta forma
garantimos, dentro do próprio dia, que as correções necessárias
para se entregar as metas e objetivos sejam implantadas e, com
isso, a eficiência produtiva se torna aderente ao planejamento
estratégico, gerando um resultado assertivo.
Matriz de Conhecimento e Versatilidade
 Antes de falarmos o que é e como se aplica a MCV (Matriz de
Conhecimento e Versatilidade), devemos ter em mente, na leitura
deste capítulo, que o maior ativo de uma empresa são seus
colaboradores, os quais possibilitam a transformação de
informações e dados em produtos que os clientes querem adquirir e,
portanto, aquilo que nossos clientes enxergam como valor em nosso
negócio.
Para que se implante uma MCV a empresa precisa primeiramente
estabelecer 3 tópicos importantes:
T1 - Garantir que os conhecimentos necessários para a
execução dos seus trabalhos em base diária estejam
disponíveis e padronizados, para que os colaboradores possam
entregar os objetivos e metas planejadas pela organização de
forma assertiva.
T2 - Não bastando apenas ter a informação amplamente
divulgada, é necessário corroborar com este cenário com a
avaliação e garantia de que os colaboradores que executam os
trabalhos da organização tenham as habilidades e
competências necessárias para executá-las.
T3 - A empresa deve constantemente avaliar pela necessidade
de aprimoramento, atualização e inovação de seus processos,
para buscar continuamente o crescimento e melhoria de seus
resultados, demandando com isso uma constante observação
do desempenho dos colaboradores, seus conhecimentos
específicos da organização, suas habilidades e competências
aderentes com os requisitos do negócio.
A nossa Matriz de Conhecimento e Versatilidade tem por objetivo
identificar e mapear como cada colaborador da empresa, e por
departamento específico, está qualificado e apto para executar uma
determinada atividade, demostrando para o gestor desta área:
• Necessidade da área:
Cada gestor deve determinar o nível de conhecimento e
habilidades necessárias para que seu setor rode de maneira
harmônica.
• Qualificação do time:
 Dar ao gestor da área específica o nível de conhecimento,
habilidade e competência de cada colaborador perante uma
atividade ou conhecimento necessário.
• Evolução do time:
Possibilita estabelecer planos e cronogramas de treinamento,
buscando evoluir a qualificação individual de cada profissional.
• Flexibilidade para executar uma atividade:
Quantos funcionários o gestor tem disponíveis para realizar um
mesmo trabalho e, desta forma, na ausência do colaborador titular
(férias, afastamento, licença, atividades externas e etc), a empresa
não deixar de realizar aquela atividade específica.
• Priorização na gestão:
A MCV permite ao gestor de uma área priorizar as necessidades
de treinamento junto ao RH, assim como se será um processo
interno ou externo de qualificação, podendo haver casos que
demandem do colaborador cursar uma faculdade, MBA, etc.
Este é um exemplo de como pode ser aplicada uma Matriz de
Conhecimento e Versatilidade. Explicaremos através do modelo na
página 102, o funcionamento e implantação desta filosofia de
gestão.
Para entendermos como funciona este exemplo de MCV com
conceito de Gestão à Vista, vamos dividí-la em cinco partes,
conforme imagem na página 103.
A - Listar as atividades (conhecimento específico dos trabalhos
da organização), competências e habilidades necessárias para
o colaborador de um setor específico ou até mesmo uma
subárea especifica da organização.
B - Listar os colaboradores do setor específico e prefe-
rencialmente com foto para melhorar o conceito de gestão à
vista da MCV.
C - Pontuação que será atribuída ao colaborador para cada
atividade, competência e habilidade listadas no campo “A” da
MCV. Esta etapa deve ser executada entre o gestor da área e
cada colaborador individualmente, explicando ao colaborador a
razão de cada pontuação recebida.
D1 – Pontuação obtida pelo colaborador em relação às ativi-
dades, competências e habilidades necessárias para que ele
consiga desempenhar os trabalhos com eficiência e eficácia no
dia-a-dia da organização.

NOTA: esta etapa da MCV ajuda o gestor a determinar qual o

nível de conhecimento, competência e habilidade que cada
colaborador da sua equipe deve ter, assim como qual o estado
atual desse colaborador, para poder planejar individualmente
treinamentos internos ou externos que ajudem o profissional a
evoluir e, com isso, trazer resultados mais assertivos para a
empresa.
D2 – Pontuação gerada para a atividade, competência ou
habilidade especificadas de um setor para que o gestor desta
área possa enxergar qual a flexibilidade que ele tem no time
para executar os trabalhos do dia-a-dia na organização.
NOTA: esta etapa da MCV ajuda o gestor a se planejar nas
necessidades presentes e futuras de treinamento/qualificação
 da equipe buscando garantir a flexibilidade necessária para a
empresa não ser impactada na ausência de algum colaborador.
E – Este campo é destinado para que o gestor relacione os
treinamentos necessários para cada colaborador de sua equipe
atingir o nível de qualificação planejado.
NOTA GERAL: A Matriz de Conhecimento e Versatilidade deve
abastecer o plano anual de treinamento do RH!
Em nosso exemplo da MCV o sistema de “pontuação” funciona
em 6 etapas, conforme a tabela abaixo descreve:
Sem qualificação e sem necessidade de ser qualificado para a
atividade, competência e/ou habilidade específica da MCV do setor.

Colaborador sendo treinado na atividade, conhecimento e/ou

habilidade específica da MCV do setor.

Colaborador já qualificado, porém ainda em avaliação de

desempenho pelo superior imediato (garantir que o treinamento foi
eficiente e eficaz e que, desta forma, o colaborador possa
desempenhar assertivamente o seu papel).

Colaborador já qualificado e apto a trabalhar sem supervisão por

estar desempenhando seu trabalho conforme o planejamento do
gestor da área e as necessidades da organização.

Colaborador que tem características de um “treinador” desta

atividade, competência e/ou habilidade e, portanto, um disseminador
dentro da equipe.
NOTA: Nem todos os colaboradores têm perfil para serem
treinadores.
 Nível planejado pelo gestor da área para cada colaborador em
relação a qualificação desejada para cada atividade, competência
e/ou habilidade.

O objetivo da Matriz de Conhecimento e Versatilidade é entender

a necessidade de cada setor, o nível de conhecimento do
colaborador, permitindo planejar de forma assertiva como trazer o
melhor de cada pessoa dentro da organização, prover recursos para
a qualificação e ajudar a empresa a evoluir constantemente através
do seu maior ativo que são os seus colaboradores.
Kanriban
 O Kanriban nada mais é que a aplicação do conceito de gestão a
vista, com foco na gestão da mão de obra de um setor ou empresa
(dependendo do tamanho da empresa o Kanriban deve ser
fracionado para se tornar efetivo), com o objetivo de gerir a
presença dos colaboradores, dando aos líderes a possibilidade de
atuarem previamente perante:
1. Faltas
2. Férias
3. Kaizen
4. Externo

No exemplo que vamos trabalhar dentro deste capítulo, o

Kanriban é aplicado com o conceito de pirâmide invertida, conforme
figura abaixo:
Este conceito da pirâmide invertida tem como essência colocar a
liderança como suporte para a operação e por tanto, a ponta da
pirâmide se torna a base que deve prover os recursos necessários,
que garantam a entrega da estratégia planejada pela Alta Direção e
cascateados até o chão de fábrica. Esses recursos são:
1. Condições seguras de trabalho;
2. Qualificação para execução das atividades;
3. Ferramentas adequadas para cada trabalho;
4. Suporte das áreas de apoio, no conceito de Cadeia de
Ajuda;
5. Aprendizagem continuada;
6. Empoderamento.
 Se pensarmos basicamente na transformação da matéria prima
naquilo que o cliente quer comprar, logo vem à cabeça a palavra
“produção”, então nada mais correto que garantirmos todo suporte
necessário, para que a operação transcorra de maneira fluida e
capaz diariamente, para entregar seus objetivos planejados.
Entendido os conceitos básicos para a construção do Kanriban,
vamos trabalhar o nosso exemplo, que é divido em blocos:
1. Bloco Principal
Pirâmide Invertida, onde ficarão as fotos magnéticas dos
colaboradores em trabalho no momento.
2. Bloco Auxiliar
Neste bloco, ficam as fotos magnéticas dos colaboradores
ausentes da operação, por motivo de falta, férias, executando um
kaizen ou externo.
3. Bloco dos Turnos
Neste último bloco, ficam as fotos magnéticas dos colaboradores
que não se encontram no horário específico (de outro turno).
4. Bloco das MCVs (opcional)
Pode ser adotado a fixação das Matrizes de Conhecimento e
Versatilidade junto ao quadro do Kanriban e é sugerível que se faça,
pois o objetivo é gerir a mão de obra.
 Pode ser adotado padrões de cores para facilitar o conceito de
gestão a vista, como no exemplo abaixo, onde no SETOR A – 1º
FASE temos 3 equipamentos produtivos mais um ajudante geral
solto (fora do quadro das máquinas):

Neste exemplo o quadro do Kanriban é operado três vezes ao dia,

na entrada do turno A, na entrada do turno B e por fim na entrada do
turno C. O líder de cada turno aloca as fotos dos colaboradores que
estão no BLOCO DOS TURNOS nas máquinas que cada um vai
trabalhar, dividindo as equipes operacionais para garantir o
atingimento dos resultados planejados.
Em caso de ausência por quaisquer um dos motivos listados na
explicação do BLOCO AUXILIAR, o líder do turno, aloca a foto do
colaborador ausente no bloco que identifica o motivo pelo qual ele
não se encontra na empresa.
Assim a liderança pode requerer recursos da supervisão, gerência
e etc., em situações em que as ausências vão afetar a entrega dos
resultados planejados (entra aqui o conceito de acionamento da
Cadeia de Ajuda).
Manutenção Industrial
 O setor de manutenção industrial tem como objetivo
proporcionar as condições favoráveis para que uma linha de
produção, uma máquina e/ou um equipamento sejam capazes de
trabalhar sem interrupções inesperadas. Para isso veremos alguns
conceitos e ferramentas que trazem resultados positivos e
assertivos na gestão da manutenção.
Estabelecer um cronograma de manutenção preventiva com
frequência predeterminada, de maneira a se antecipar aos
desgastes mecânicos, elétricos e eletrônicos gerados pelo tempo de
operação do equipamento, prevenindo-se contra as quebras, é
fundamental para que o equipamento tenha a maior disponibilidade
de trabalho possível. Na página 110, um exemplo de cronograma
que pode ser elaborado no Excel, lembrando que existem softwares
específicos de manutenção que também realizam esse trabalho.
Em nosso exemplo de cronograma, existem algumas
características que vão ajudar a gestão da manutenção a gerir os
trabalhos no dia-a-dia, sendo elas:

• Simbologia de máquinas e equipamentos críticos

• Programação de Manutenção Preventiva Geral em AZUL
• Programação de Manutenção de Qualidade em AZUL
CLARO
• Indicação de conclusão da Preventiva Geral em VERDE
• Indicação de conclusão da Manutenção de Qualidade em
VERDE CLARO
• Indicação de cancelamento e/ou reprogramação em
CINZA/VERMELHO
Ainda no campo observações, devem ser anotadas informações
como:
• Elaboração do budget em andamento;
 • Elaboração do budget concluída;
• Budget aprovado pela diretoria;
• Detectado durante preventiva algum problema “extra” XXX,
que demanda ação posterior YYY.
Existem dois indicadores chaves para monitoramento de
desempenho do setor de manutenção, alinhados com a
produtividade e custo, que considero serem os mais importantes e
portanto, sua implantações devem ser priorizadas,
preferencialmente alinhados ao conceito de gestão a vista, conforme
exemplo que mostraremos. Esses indicadores são o MTBF (Mean
Time Between Failures = Tempo médio entre falhas) e MTTR (Mean
Time To Repair = Tempo médio para reparo), conforme exemplo na
página seguinte:

Com esses dois indicadores é possível compreender aspectos

como:
• Frequências de corretivas por máquina/equipamento;
• Complexidade das intervenções realizadas;
• Tempo médio dos reparos realizados;
• Tempo médio entre quebras;
• Tempo que um determinado equipamento fica fora de
operação;
• Avaliar a eficácia das manutenções preventivas;
• Principais motivos geradores de intervenção corretiva de
manutenção;
• Definição de planos corretivos monitorados diariamente;
• Retroalimentação do plano de preventiva.
Ainda com o MTTR e o MTBF, será possível identificar se um
equipamento chegou ao fim de sua vida útil, demandando sua
substituição, a acuracidade dos trabalhos do time de manutenção,
estabelecimento de planos de melhorias, estabelecimento de planos
de preditivas para que as preventivas se tornem cada vez mais
assertivas, avaliar quebras por falha humana e ao fim o mais
importante; garantir a disponibilidade das máquinas e equipamentos
para o setor de produção.

A manutenção autônoma tem o objetivo de dar o

“empoderamento” aos operadores, de garantirem a performance dos
equipamentos em que trabalham, através dos conceitos de:
• Comprometimento dos operadores com a manutenção dos
equipamentos em que trabalham;
• Gerar espírito de zelo com as máquinas;
• Ganhar eficiência produtiva através da disponibilidade das
máquinas;
• Aumento da disponibilidade do setor de MAN, para atuação
em Preventivas & Problemas complexos;
• Sinergia entre setor de PROD & MAN;
• Ganho direto no MTTR e MTBF da unidade.
O processo de Manutenção Autônoma é uma continuidade da
filosofia do 5s, por empregar a conscientização e zelo do
equipamento, aos colaboradores que trabalham diretamente nele.
 Inovações e melhorias, são pontos que devemos constantemente
observar dentro de nossa organização, o setor de manutenção
através de seus conhecimentos técnicos, pode promover e
implementar condições mais seguras de operação, redução de
consumo de energia, automações dos equipamentos produtivos,
redução de perdas, entre outras melhorias mecânicas, elétricas e
eletrônicas.
Case de sucesso pós implantação da metodologia descrita neste
artigo:
KAIZEN • Melhoria Contínua
 A inovação no ambiente de trabalho, é uma busca contínua por
resultados cada vez mais eficientes e eficazes em um mercado tão
competitivo quanto o que vivemos hoje em dia, demandando dos
gestores fazer mais com menos, serem mais assertivos em seu dia-
a-dia, estimular os colaboradores a propor soluções de baixo custo,
manter uma equipe estimulada a pensar criativamente e assim
conseguir manter a empresa em um caminho de constante
evolução.
Esse caminho nem sempre é algo tão óbvio e simples de se
alcançar portanto, quando os resultados são atingidos se torna um
avanço favorável, e muitas vezes sem precedentes dentro da
organização, não só solucionando problemas, mas implantando
novos conceitos que mudam a trajetória da organização para um
caminho melhor e mais assertivo.

O KAIZEN é uma filosofia de melhoria contínua, onde é

implantada uma dinâmica dentro da empresa, que torna possível
aos colaboradores terem uma visão mais crítica sobre os problemas
relacionados a sua área de atuação, e assim passem a mapear e
elaborar planos que eliminem os desperdícios detectados,
executando esse planejamento e os registros do trabalho de forma
sistemática.
Todas as melhorias implantadas na empresa, devem ser
evidenciadas e controladas através do formulário de KAIZEN e
expostas em um BOARD de gestão a vista, que tem os seguintes
objetivos:
• Evidenciar os trabalhos de melhorias executados;
• Reconhecer os colaboradores que realizaram um determinado
KAIZEN;
• Expor os saving’s gerados com as melhorias implantadas;
• Gerar iniciativa e criatividade dos demais colaboradores, para
novas ideias e novos KAIZEN’s.;
 • Incentivar o diálogo e a crítica construtiva dentro da empresa;
• Trabalhar o ciclo PDCA;
• Evoluir sempre e constantemente “Nada é bom o suficiente
que não possa ser melhorado”.

Neste exemplo usamos o KAIZEN como uma ferramenta de

melhorias rápidas, com duração de dias até um mês, para projetos
maiores de médio e longo prazos, adotamos o Projeto A3 que será
abordado mais adiante neste artigo.
Para isso é utilizado o formulário abaixo:

Cases e exemplos de KAIZEN’s executados: nas páginas

seguintes.
Obs.: este KAIZEN mostram os resultados ANTES vs DEPOIS
obtidos através de um estudo e planejamento mais complexo feito
através da metodologia de “Projeto A3” do Lean, alinhando
conceitos de fluxo de material, análise de estoques intermediários,
tempos de espera, excesso de movimentações, custos operacionais
e nivelamento de mão de obra. Gestão de projetos através da
metodologia do A3 será abordada em outro artigo.
A divulgação das melhorias realizadas, conduzidas e registradas
conforme a metodologia do KAIZEN, devem ser feitas através do
conceito de gestão a vista, expondo os resultados de forma
acessível para todos os colaboradores da empresa, conforme
exemplo abaixo:

Neste exemplo temos presente os trabalhos implantados através

do conceito do KAIZEN, a data da última atualização e os valores
financeiros gerados dentro de três categorias:
1. Saving
2. Avoidance
3. Geração
Obs.: Esses valores são acumulados do ano vigente.
Projeto A3 • Gestão de Projeto
 O objetivo deste capítulo é fornecermos uma filosofia de gestão,
que não visa apenas a utilização de ferramentas que contribuam no
ciclo PDCA de um projeto, mas que mudem a mentalidade e postura
do profissional que gerencia a implantação de um projeto, de forma
a enxergar tudo o que faz como uma oportunidade para realizar algo
sem precedentes dentro da empresa.
Dentro da empresa, projetos de maior complexidade e com
duração de médio a longo prazos, podem ser geridos de várias
formas, neste capítulo vamos dissertar sobre o conceito
fundamentado no Lean e chamado de “Projeto A3”. Uma
curiosidade é que o nome “Projeto A3” foi criado em referência
direta à folha em que é montado, pois o mesmo é
montado impresso em uma folha de formato A3.
Um projeto pode ser iniciado por “n” motivos que buscamos
melhorar dentro da organização, alterar resultados, ou até mesmo
gerar novos resultados, sendo alguns dos motivos abaixo,
potenciais razões para iniciarmos um trabalho deste nível:
1. Aumentar eficiência produtiva;
2. Reduzir desperdícios;
3. Reduzir custos operacionais;
4. Melhorar tempo de setup;
5. Otimizar tempo da mão de obra no chão de fábrica;
6. Melhorar a segurança operacional;
7. Melhorar os índices de satisfação do cliente;
8. Ampliar uma fábrica, escritório, ou centro logístico;
9. Montar uma nova unidade da empresa;
10. Etc.
Pequenas melhorias, ou melhorias de curto prazo com baixo ou
zero investimento, podem ser geridas com o conceito de KAIZEN,
ficando os “Projetos A3” para os de maior complexidade.
A gestão de projetos, tem o objetivo de gerir de forma eficiente e
eficaz as etapas do ciclo PDCA, que estão inseridas no escopo de
trabalho. Para um “Projeto A3” dividimos essas etapas em 8, sendo
elas:
 1. Montar uma equipe multidisciplinar que será necessária
para desempenhar as atividades do projeto;
2. Estabelecer o contexto/escopo no qual o projeto será
elaborado;
3. Estabelecer as condições atuais que queremos mudar
(Estado Atual);
4. Estabelecer metas e objetivos que se quer alcançar com
o projeto e custos de sua implantação;
5. Entender a causa raiz, os motivos que geraram a
situação do estado atual e quais buscamos melhorar ou
mudar;
6. Estabelecer uma proposta macro de como atingirmos as
metas e objetivos, eliminando a causa raiz e ou motivos
que geraram o estado atual;
7. Elaborar um plano de ação detalhado com responsável,
prazo e status de implantação;
8. Realizar o monitoramento da evolução dos trabalhos,
resultados sendo gerados (Estado Futuro) e os custos de
execução, para garantir aderência do planejamento com a
implantação das mudanças.
Desta forma vamos elaborar as 8 etapas dentro do formato de um
“Projeto A3” com a filosofia Lean, conforme exemplo de formulário
abaixo:

O “Projeto A3” é dividido em duas grandes frações

• No lado esquerdo fica todo o ciclo de planejamento e o
Estado Atual
 • No lado direito os ciclos de execução, monitoramento, atuação
e o Estado Futuro.
A própria divisão das 8 etapas dentro do “Projeto A3” são o ciclo
PDCA, como podemos ver mais claramente no diagrama na página
seguinte:

Para a construção de cada etapa devemos utilizar as ferramentas

mais usuais de mercado, que geram dados favoráveis para o
entendimento e a gestão do projeto, sendo elas:
• Análise SWOT;
• Fluxograma;
• Ishikawa;
• Cinco porquês;
• Análise dos 3M’s (Muri Mura Muda);
• Análise dos 7 desperdícios do Lean;
• Fluxo Financeiro do Projeto;
• Cronograma do Projeto;
• Plano de ação detalhado (Responsável, Prazo e Status, para
cada ação);
• Gráficos;
• Tabelas de dados;
• Diagrama de Dispersão;
• Pareto;
• Diagrama de espaguete;
• Controle Estatístico de Processo (utilizando a carta de
controle);
• Realização de Brainstorm;
 • Diagrama de Causa e Efeito;
• Ferramenta de 5W2H;
• Dentre muitas outras opções que vão fortalecer as 8 etapas de
um “ProjetoA3”.
Nosso objetivo não é dissertar sobre cada ferramenta, mas
explicar o conceito por trás de um “Projeto A3” e a
mentalidade/postura que ele demanda de seu gestor e equipe.
1. A equipe que vai atuar no projeto
O líder do “Projeto A3” deve definir a equipe multidisciplinar
que vai trabalhar em todas as 7 etapas subsequentes à
esta do projeto.
É importante para o líder ter em mente que pluralidade vai
contribuir no resultado final do projeto e
consequentemente, gerando impactos positivos para os
negócios futuros da empresa.
2. O contexto/escopo do projeto
Importante para a elaboração do escopo do projeto, é obter
as respostas para perguntas como:
• O que queremos mudar?
• Qual a necessidade do nosso negócio?
• Qual a estratégia do nosso negócio?
• O que buscamos melhorar?
Indique no escopo o que está sendo afetado ou o resultado
que está sendo deixado de lado no negócio.
Importante na construção do escopo é ser conciso em sua
construção!
3. As condições atuais que queremos mudar
Utilizar o conceito visual na construção das informações
que serão expostas nesta etapa como, gráficos, diagramas,
fotos, layout, ferramentas de análise, fluxogramas etc., tudo
isto contribui com a clareza do estado atual, buscando
explicar o que está ocorrendo com a empresa no momento
inicial do projeto:
• Os impactos no negócio;
• A não geração de algum resultado esperado;
 • A alteração da estratégia ou uma parte dela;
O mais importante aqui é tornar o “problema” o mais claro
possível, usando meios de entender o comportamento dele
e sempre debatendo com uma equipe multidisciplinar o
tema, para ser assertivo nas conclusões da etapa nº 3.
Obs.: quando o “estado atual” se tratar efetivamente de um
problema operacional é de extrema importância a
observação do fenômeno no gemba!
4. Metas e objetivos do projeto
Com as definições e informações consolidadas nas etapas
1, 2 e 3, temos condições de projetarmos um “Estado
Futuro”, com clareza e objetividade.
Estabelecendo valores específicos, mensuráveis e realistas
para avançar com o projeto, exemplo:
• Crescimento da produtividade do setor de prensa em
15%;
• Redução das aparas do setor de pintura em 20%;
• Aumento no faturamento de 10%;
• Saving de R$ 200 mil/ano com o projeto.
5. A causa raiz das condições atuais
Nesta etapa o objetivo é um só, a definição da causa raiz,
que pode ser obtida conforme descrito no capítulo “Estudo
de Causa Raiz”, fazendo uso das ferramentas padrões,
como:
• Evidências do processo;
• Brainstorming;
• 5W2H;
• Ishikawa;
• 5 porquês.
6. A contra proposta do projeto
Com base na causa raiz estudada durante a etapa 5 do
“Projeto A3”; temos condições de elaborar as
contramedidas macro de atuação, para reverter a situação
e entregar as metas e objetivos propostos.
 Aqui o trabalho até então realizado, deve passar por uma
validação da equipe multidisciplinar, antes de seguir para a
próxima etapa, buscando garantir a robustez e
assertividade do plano de ação que será elaborado.
Obs.: se as contramedidas não forem claras, pode gerar a
interrupção do projeto devido o GAP de informações.
Informações e objetivos claros, são primordiais para que a
equipe multidisciplinar possa definir um plano de ação
detalhado, sabendo por onde começar os trabalhos de
correção, adequação e/ou melhorias e o que exatamente
tem que ser feito.
7. O plano de ação
Para o plano de ação, pode se adotar o seguinte modelo
que trabalha com o conceito de 5W2H:

8. O monitoramento do projeto e estado futuro

O monitoramento da implantação do plano de ação, é
realizado por ele mesmo através do controle de status de
forma visual, e conforme exemplo:
Ação não iniciada
Ação iniciada, com 25% realizada
Ação iniciada, com 50% realizada
Ação iniciada, com 75% realizada
Ação concluída
O raciocínio que deve ser adotado na etapa de
monitoramento para entrega do estado futuro, segue matriz
ao lado:
 Por fim, devem ser expostos os resultados do projeto, como
gráficos, tabelas, fotos e etc., de forma visual para divulgação de
conclusão dos trabalhos realizados pela equipe.
COMEMORE OS RESULTADOS!!!
 Table of Contents
Agradecimentos
Sobre o Autor
Introdução
Prefácio
Como nasceu o Lean Manufacturing
Padrão de Trabalho
Gestão à Vista
Qualidade na Fonte & Loop de Qualidade
Cadeia de Ajuda
Estudo de Causa Raiz
5S
QAP • Monitoramento Hora a Hora
Matriz de Conhecimento e Versatilidade
Kanriban
Manutenção Industrial
KAIZEN • Melhoria Contínua
Projeto A3 • Gestão de Projeto