Kaizen Na Prática

KAIZEN NA PRÁTICA
GUIA PARA EXECUÇÃO DE MELHORIAS EM PROCESSOS
Autoras:
Camila Nascimento
Maíra Fuzatto
Ilustrações:
Emerson Duarte
1ª edição | janeiro 2020

ÍNDICE
AGRADECIMENTOS
NOTA SOBRE A CAPA
PREFÁCIO
1. O QUE É KAIZEN
2. EVENTO KAIZEN NA PRÁTICA
3. PLANEJAR
3.1. Objetivo
3.2. Escopo
3.3. Tipos de Kaizen
3.4. Tamanho da equipe
3.5. Liderança
3.6. Tempo do evento
3.7. Cronograma
4. EXECUTAR
4.1. Preparação da Equipe
4.2. Aplicação das ferramentas específicas
4.2.1.Kaizen Produtivo
4.2.2.Kaizen Administrativo
4.2.3.Kaizen de Troca
4.2.4.Kaizen Logístico
5. Levantamento de ideias
6. Classificação das ideias
7. Implementação das ideias
8. RESULTADOS
9. SUSTENTAÇÃO
9.1. Procedimentar
9.2. Treinar
9.3. Realizar Pequenas Adequações
9.4. Desafios da Sustentação
10. CONCLUSÃO
11. BIBLIOGRAFIA
AGRADECIMENTOS
Um projeto nasce a partir de um sonho. Esse sonho pode ser de

poucos, mas a concretização dele se faz a partir de muitos braços.
Chegamos até aqui não só pela nossa experiência e motivação de
colocar esses conceitos no papel. Mas também pela generosidade e parceria
de todos aqui listados, além é claro de você, leitor que, de alguma forma,
interessou-se pelo que temos para compartilhar.
Agradecemos imensamente nosso ilustrador Emerson Duarte por
toda sua criatividade e dedicação expressadas nas páginas, ao longo deste
livro.
Gabriella Cordeiro de Moraes, não somente pela correção
ortográfica, mas também pelas dicas de como melhorar o entendimento do
texto.
Fábio Figueiredo e Edgar Ramos por terem sido nossos gestores e
mentores quando iniciamos nossas jornadas Lean. Incentivaram e apoiaram
nosso trabalho, nossas loucuras e nos acolheram em nossos erros.
Juliana Moura Pires por ler e testar na prática as metodologias,
dando complemento ao livro. Foi também a pessoa fundamental na
elaboração dos exercícios.
E, por fim, mas não menos importante, um obrigado carinhoso ao
grande professor Luiz Carlos Nunes de Souza, especialista em Melhoria
Contínua e Sistema Toyota de Produção. Sua exigência e didática foram
fundamentais para nossa formação.
NOTA SOBRE A CAPA
Segundo uma lenda muito antiga, “a carpa tinha que atingir a fonte
do rio que corta a China, o Huang Ho (Rio Amarelo), na época da desova.
Para isso, tinha que nadar contra a correnteza e saltar cascatas até à
montanha Jishinhan. A carpa que alcançasse o topo tornava-se um dragão.
Por causa dessa crença, acredita-se que uma carpa subindo a
correnteza de um rio significa força, coragem e determinação para alcançar
objetivos e superar dificuldades. Já uma carpa descendo significa objetivos
alcançados ou metas cumpridas.”1
Esperamos que nossos leitores tenham “força, coragem e
determinação” durante a leitura deste livro e as aplicações dos conceitos. E,
ao final, alcancem objetivos e superem dificuldades em suas Jornadas de
Melhoria Contínua.
PREFÁCIO
Sabemos que o Lean revolucionou o mundo e muitas empresas
passaram a ser mais produtivas e rentáveis a partir desta filosofia. Após
longas jornadas Lean e inúmeros Kaizens aplicados, a pergunta que sempre
permanece é por que é tão difícil sustentar as iniciativas Lean?
Inúmeros autores já abordaram esse tema e diversos motivos
parecem evidentes, tais como: comunicação ineficiente, falta de
comprometimento da liderança, considerar que o conhecimento técnico e
ferramentas Lean dizem respeito somente ao corpo técnico e/ou
operacional, foco somente na redução de custo, colocar o Lean em um
sistema em lotes, falta de trabalho em equipe, abrir mão dos consultores
Lean muito cedo, fazer melhorias em processos desestabilizados, não ter
uma cultura estabelecida e clara para todos, entre outros.
Na realidade, acreditamos que não haja uma causa raiz única, pois
cada empresa é uma empresa e, portanto, cada cultura é uma cultura. Mas
sabemos também o quanto é difícil aplicar metodologias que exigem um
alto grau de disciplina.
Obviamente melhorias têm sido realizadas nos processos e
mudanças ocorreram ao longo desses anos, porém ainda se vê uma colcha
de retalhos, onde iniciativas dos times de melhoria não estão conectadas às
estratégias e cultura da empresa.
Por isso, o objetivo desse livro não é trazer mais ferramentas e/ou
metodologias de alto grau de dificuldade para, de uma forma ou outra,
deixarem de serem aplicadas.
Esse livro, na verdade, é a nossa experiência de que pelo menos uma
coisa faz a diferença na sustentação de todas as iniciativas Lean: a
transferência de conhecimento.
Queremos que profissionais tenham esse livro “embaixo do braço”
para aplicar, de forma simples, ferramentas de origem do Sistema Toyota de
Produção. Que o conhecimento aqui transferido faça parte da cultura de
onde ele está sendo aplicado e que, a cada dia, menos energia seja
dispensada em sua aplicação, porque o mesmo se tornou natural.
Não temos a pretensão de que essas ferramentas sejam idênticas às
utilizadas nas empresas japonesas. Nossa intenção é que elas funcionem e
gerem resultados que agreguem valor e que sejam sustentáveis para sua
organização, seja ela uma empresa privada, um hospital, uma ONG; seja ele
um processo produtivo ou administrativo.
Embora a publicação desse livro seja uma iniciativa muito pequena,
acreditamos que através da troca de experiência, compartilhamento do
conhecimento e busca constante pelo aprendizado, é possível alcançar
resultados sustentáveis a longo prazo.
Queremos ver o Brasil crescer através de iniciativas embasadas em
conceitos e não em metodologia de “tentativa e erro”. Por isso, acreditamos
que entender profundamente uma metodologia e ser criativo é pensar
grande sem perder de vista os objetivos e os valores do seu negócio. E,
através do verdadeiro trabalho em equipe, haja coragem para mudar.
Por fim, acreditamos que é através do desenvolvimento do capital
humano e uma cultura forte que as melhorias são sustentadas e geram
resultados a longo prazo. Pessoas que buscam o conhecimento e que tem
paixão pelo que fazem são motivadas a mudar e sempre buscar desafios
para o seu desenvolvimento e o desenvolvimento do negócio. E nesse livro
essas pessoas encontrarão diversas respostas para suas perguntas de “por
onde começar?”.
Porém nada será sustentado se todos os níveis da organização não
estiverem envolvidos e engajados na busca do objetivo de implementar tais
ferramentas.
Por isso, desejamos mais que uma boa leitura e sim uma boa
aplicação de conceitos a todos. E lembrem-se, não desistam, a melhoria é
contínua!
Camila Nascimento e Maíra Fuzatto
1. O QUE É KAIZEN
Mas, afinal, o que é Kaizen?

Kaizen é uma palavra que faz parte do vocabulário japonês e que
significa “mudar para melhor” (Kai = mudar e Zen = para melhor).
Entretanto, após a Segunda Guerra Mundial, o termo começou a adquirir
um novo sentido entre as organizações industriais japonesas, passando a ser
definido como uma prática de melhoria contínua, tornando-se, assim, uma
forma de pensamento e comportamento.
Porém para uma abordagem mais detalhada sobre o significado de
Kaizen, aspectos de sua cultura e os princípios envolvidos, é importante
entendermos a história e as razões pelas quais esse modo de pensamento
transformador originou-se.
Voltamos ao final do período da Segunda Revolução Industrial, já
no início do Século XX, em que a busca por maior volume de produção e
eficiência nas indústrias se acentuava cada vez mais, à medida que a
concorrência e a competição no mercado se intensificavam. O crescimento
acelerado e desorganizado das empresas começou a exigir melhores
sistemas de administração e modelos que fossem científicos (baseados no
planejamento) em substituição aos métodos empíricos e improvisados
existentes na época.
Dentro desse contexto surge Frederick W. Taylor, engenheiro norte-
americano, considerado o pai da Administração Científica e também criador
do Taylorismo, sistema de produção que tinha como princípio a
especialização do trabalho, ou seja, a prática da divisão do trabalho, na qual
o trabalhador faz somente uma etapa do processo da montagem do produto,
uma singularização das funções. Baseado no estudo de tempos e
movimentos de cada tarefa, todo operador se especializaria e desenvolveria
as atividades que mais tivesse aptidões e, ao treinar o operário na função
única e específica que deveria desenvolver, a eficiência do trabalho seria,
então, maior.
Ainda no início do século XX, Henry Ford, empresário americano
fundador da Ford Motor Company (Detroit - EUA), dando seguimento à
teoria de Taylor, utilizou dos princípios tayloristas de padronização, divisão
e simplificação do trabalho somados à ideia da automatização, e criou um
novo sistema de produção ao introduzir as linhas de montagem,
revolucionando a indústria automobilística. Os veículos eram montados em
esteiras rolantes, que se movimentavam enquanto os operários ficavam
parados, eliminando qualquer movimento inútil de deslocamento.
Porém, segundo James P. Womack et.al. no livro “A Máquina que
mudou o mundo” (pg. 14):
“A chave para a produção em massa não residia na linha de
montagem em movimento contínuo. Pelo contrário, consistia na completa e
consistente intercambialidade das peças e na facilidade de ajustá-las entre
si... Para conseguir a intercambialidade, Ford insistiu que o mesmo sistema
de medidas fosse usado para todas as peças ao longo de todo o processo de
fabricação.”
Esse método de racionalização da produção foi denominado de

Fordismo ou, ainda, sistema de produção industrial em massa. E o veículo
pioneiro produzido por meio do sistema fordista foi chamado de Ford
Modelo T ou, como conhecido no Brasil, Ford Bigode.
Por meio do fordismo foi possível popularizar o automóvel.
Entretanto vale ressaltar que na produção em massa o foco era produzir
carros do mesmo modelo e da mesma cor, não dando espaço para a
versatilidade da produção.
Após a Segunda Guerra Mundial, do outro lado do mundo, o Japão
estava devastado pelas consequências do conflito e tentava reestabelecer o
equilíbrio econômico. No mercado automobilístico, a Toyota Motor Co.
Ltda., fundada em 1937, enfrentava a situação de competir com a eficiência
da produção das empresas norte-americanas (possibilitadas pelo fordismo).
Como consequência, a baixa produção japonesa e a enorme escassez de
recursos motivaram a Toyota a estabelecer o objetivo de alcançar a
eficiência de produção automobilística americana em um curto período de
tempo. Tal feito era considerado um grande desafio, pois a produtividade
americana era muito superior à japonesa. Esse objetivo foi dado ao
engenheiro Taiichi Ohno, chefe de produção da Toyota na época. Taiichi
Ohno entrou no grupo Toyoda Automatic Loom Works no período entre as
duas guerras mundiais.
Porém a história da Toyota começou no final do século XIX, no
negócio têxtil. Na verdade, ela era uma fábrica cujos teares possuíam um
dispositivo de parada automática, que interrompia o funcionamento da
máquina caso o fio partisse, chamando atenção rápida a um problema. Esse
sistema foi desenvolvido pelo próprio fundador da empresa, Sakichi
Toyoda, possibilitando grandes melhorias na área de qualidade e
aumentando o número de máquinas que poderiam ser monitoradas por um
único operador. Esse conceito passou a ser chamado de Jidoka e fez parte
de todas as operações da Toyota, sendo, mais tarde, incorporado ao Sistema
Toyota de Produção, que discutiremos com mais detalhes adiante.
Na época, apesar do sucesso da empresa de teares, Sakichi
começou a se interessar pela complexidade de um novo produto, o
automóvel, o que o fez vender os direitos de suas patentes de teares, em
1929, e encarregar seu filho, Kiichiro Toyoda, dos investimentos na
indústria automobilística. Assim, Kiichiro começou seus estudos para
desenvolver o seu primeiro protótipo de automóvel, até que em 1937,
fundou a Toyota Motor Company Ltda. Com atenção focada na
operacionalização da Toyota, Kiichiro viajou aos Estados Unidos para
estudar o Fordismo e, ao retornar ao Japão, com grande domínio do sistema,
estava altamente determinado a adaptá-lo para os volumes pequenos de
produção demandado pelo mercado japonês.
A solução de Kiichiro foi providenciar um sistema de
montagem sequencial em que cada etapa produziria somente os modelos e
quantidades de peças que seriam necessárias na etapa seguinte, e somente
quando requerido, integrava a produção e o transporte de materiais de
forma simultânea e sincronizada. Esse conceito foi denominado de Just-in-
Time, outro grande pensamento, junto ao Jidoka, amplamente aplicado nas
operações da Toyota.
Dentro de todo esse contexto, foi Taiichi Ohno que conseguiu
sistematizar e estruturar o sistema de produção da Toyota. Ao entender que,
além da ineficiência e dos desperdícios de produção, não existia outra causa
da produtividade japonesa ser inferior à americana, Ohno focou em
entender as atividades que realmente agregavam valor ao cliente, ou seja,
aquilo que o cliente estava disposto a pagar. As atividades restantes foram
denominadas de desperdícios, o que se tornou chave do chamado Sistema
Toyota de Produção, o qual ele mesmo, com ajuda dos conceitos criados por
Sakichi e Kiichiro Toyoda, desenvolveu entre os anos de 1945 e 1970.
Esses desperdícios, chamados de mudas, foram categorizados em
sete tipos, segundo Taiichi Ohni em seu livro O Sistema Toyota de
Produção, sendo eles:
1. Superprodução
2. Espera (tempo disponível)
3. Transporte (de Materiais)
4. Processamento em si (processamento demasiado)
5. Estoque (estoque disponível)
6. Movimento (de Pessoas)
7. Produtos defeituosos
Vale ressaltar que as atividades que agregam valor ao cliente são

aquelas que transformam o produto ou serviço, como por exemplo,
misturar, cortar, furar, desenhar o projeto de arquitetura. Demais processos
não agregam valor e, portanto, são desperdícios.
A partir do desafio de alcançar a produtividade americana, Taiichi
Ohno não parou de criar e aperfeiçoar o seu novo sistema de produção. Em
uma de suas viagens aos Estados Unidos, ao ficar encantado com o conceito
dos supermercados (na época algo raro no Japão), em que os clientes
poderiam escolher o que queriam e na quantidade que queriam, passou a ver
o sistema Just-in-Time com outros olhos. Assim, começou a experimentar
vários métodos por meio dos quais fosse possível produzir itens e
quantidades necessários de uma forma alinhada entre as diferentes etapas
do processo. Ao utilizar do conceito do supermercado americano, Ohno
desenvolveu um sistema no qual a etapa anterior produziria somente os
itens necessários para compor o supermercado que a etapa posterior havia
consumido, criando o importante sistema puxado de produção e
aperfeiçoando, o conceito do Just-in-Time (JIT).
Na visão de Taichii Ohno, para que o sistema fosse eficiente, a
estabilidade produtiva seria a base de todo o modelo, pois ela é que
possibilitaria produzir de acordo com o planejado, utilizando os recursos
necessários e com o menor desperdício possível. Para tal, os 4M’s (Mão de
Obra, Método, Material e Máquina) são minuciosamente
planejados.
Diante de todos os seus estudos, metodologias e ferramentas
desenvolvidas, Taichii Ohno foi responsável por colocar em prática todos os
conceitos de melhoria mencionados, o que o fez receber o título de pai e
criador do Sistema Toyota de Produção (STP). Para suportar esse modelo, o
STP constituiu-se de duas importantes filosofias de pensamento, que se
tornaram dois pilares do sistema: a melhoria contínua e o respeito pelas
pessoas. Este último traz a ideia de potencializar o poder de cada
funcionário de colaborar com o crescimento da empresa e com seu próprio
desenvolvimento, pois é possível participar ativamente da mudança para
melhor, de uma forma que todos estejam envolvidos. Esses dois pilares
formularam, portanto, o sistema gerencial da Toyota ou o chamado, Toyota
Way.
Porém foi somente em 1986 que essa filosofia da prática da
melhoria contínua do Toyota Way foi originalmente introduzida no
Ocidente por Masaaki Imai, com o seu livro Kaizen: a Estratégia para o
Sucesso Competitivo, o que tornou o autor conhecido como o “pai do
Kaizen”. Desde então, as técnicas e conceitos do Kaizen tornaram-se cada
vez mais populares, fazendo com que fosse reconhecido mundialmente
como uma importante estratégia competitiva das empresas.
A publicação enfatiza que o Kaizen não é uma ferramenta, mas sim
uma forma de pensamento, uma filosofia que requer mudança de
comportamento e, por consequência, da cultura de uma organização, o que
necessita envolvimento e comprometimento de todos para fazer pequenas
melhorias, as quais acumuladas ao longo do tempo, trarão grandes
resultados. Isso significa que as atividades de Kaizen não devem ser
limitadas somente aos processos produtivos, mas também são dependentes
do envolvimento das áreas administrativas, como vendas, marketing,
desenvolvimento, financeiro, entre outras.
Por outro lado, foi somente em 1990, com a publicação do livro A
Máquina que Mudou o Mundo, nos EUA, de autoria de James Womack,
Daniel Jones e Daniel Roos, que o Sistema Toyota de Produção ficou
conhecido e foi apresentado ao Ocidente. Nessa obra, por meio do relato
dos estudos sobre a evolução da indústria automobilística mundial,
realizados pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology), tornou-se
evidente e explicativo o sucesso da indústria japonesa, em diferentes
aspectos, incluindo eficiência, rapidez e qualidade. Foi nessa publicação
que os autores introduziram a terminologia Lean Manufacturing
(Manufatura Enxuta, em português) para definir esse sistema.
Aqui podemos fazer uma pausa e enfatizar: Sistema Toyota de
Produção ou Lean são duas terminologias que representam o mesmo
sistema, o qual revolucionou a maneira como se enxerga o fluxo de um
processo (seja ele produtivo ou administrativo). O seu nível de qualidade,
por meio da eliminação de desperdícios e da aplicação de diversas
ferramentas que foram desenvolvidas para estruturar a cadeia (por exemplo,
o JIT e suas várias subcategorias, tais como Kanban, Takt Time; e o Jidoka
e suas subcategorias, como Poka-Yoke). Por outro lado, o Kaizen não se
trata de um sistema ou de uma ferramenta e sim de uma forma de
pensamento, de uma cultura baseada nos seguintes conceitos definidos por
Masaaki Imai, em seu livro Gemba Kaizen:
Gerenciamento: manutenção da rotina (padrões, treinamento e

disciplina) e melhorias.
Pensamento orientado para o processo e melhorias baseadas em
resultados.
Aplicar Ciclo PDCA (planejar, executar, checar e funcionar)
Qualidade em primeiro lugar!
Para resolver problemas é preciso levantar dados.
O próximo processo é seu cliente.
Ainda, segundo a própria Toyota, em seu site

(https://www.toyota.pt/world-of-toyota/toyota-no-mundo/the-toyota-
way.json em 25 de abril de 2020):
“Kaizen é a essência da melhoria contínua. É uma maneira de
pensar que incentiva e capacita todos para identificar onde e como, até
mesmo em pequenas mudanças podem ser feito o processo Kaizen, para
beneficiar a Empresa, a equipe ou o desempenho individual.”
A partir de todos esses conceitos, diversas estruturas são utilizadas

atualmente para facilitar as atividades e a implementação das ideias de
melhoria. Entre elas podemos incluir as chamadas “caixinhas de ideias”,
melhorias pontuais, Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), eventos
Kaizen, áreas focadas em Melhoria Contínua, etc. Os chamados eventos
Kaizen se popularizaram muito, onde melhorias são implementadas com
foco em um processo, dentro de um escopo definido e com um determinado
objetivo, por meio do qual todo estudo será direcionado.
Como a metodologia desse tipo de evento é aplicada por meio do
trabalho multidisciplinar em equipe, a implementação de melhorias ocorre
de maneira rápida, e são em sua maioria simples e de baixo investimento,
tornando-se atrativo para as empresas. Por meio do desafio da criatividade e
da quebra de paradigmas, a ideia principal é utilizar o maior recurso das
organizações: as pessoas.
Entendemos que esse tipo de aplicação das ferramentas Lean é
democrático e de fácil implementação. Por isso, nos próximos capítulos,
discutiremos algumas práticas envolvidas nesse tipo de evento e
entenderemos como você poderá aplicá-lo na organização em que você
trabalha. Para facilitar a leitura vamos utilizar apenas a palavra Kaizen para
mencionar um evento desse tipo.
2. EVENTO KAIZEN NA PRÁTICA
Como mencionado no capítulo anterior, um Kaizen é uma

metodologia de trabalho na qual uma equipe multidisciplinar aplica
conceitos Lean para um objetivo comum, adotando ideias a fim de melhorar
um determinado processo, fluxo ou sistema, seja ele de cunho produtivo,
administrativo ou logístico.
Além disso, essa metodologia pode ser adaptada de acordo com o
tamanho da empresa, com a complexidade do processo, do fluxo ou do
sistema e, também, com a amplitude do escopo do projeto, o que traz
flexibilidade em sua aplicação.
Contudo é importante destacar que um evento Kaizen deve ser
aplicado em áreas que estejam padronizadas, ou seja, em que todos saibam
o que precisa ser feito no dia a dia de trabalho. Isso porque, nesse caso, a
área está estabilizada e isso permite que as melhorias sejam realmente
observadas. Quando temos uma área instável, em que cada um executa seu
trabalho da forma como acha melhor, tudo parece ser melhoria. E, na
verdade, há muitas situações que são consideradas uma simples dúvida do
que deve ser feito.
Outro ponto importante, antes de entender a metodologia, é saber
que um Kaizen está totalmente baseado no ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Act), chamado também de Ciclo de Shewart ou Ciclo de Deming. Dessa
forma, podemos dividir um evento Kaizen da seguinte maneira:
1. PLANEJAR: para planejar um Kaizen é necessário definir
objetivo, escopo, tipo de Kaizen, liderança, tamanho da equipe,
tempo e cronograma.
2. EXECUTAR: além do levantamento e implementação das ideias,

o ponto chave desta etapa é aplicar a ferramenta específica para
cada tipo de Kaizen (veremos estas ferramentas nos próximos
capítulos).
3. CHECAR: nesta fase estão relacionadas ações de sustentação das

melhorias, tais como acompanhar os resultados e plano de ação.
4. AGIR: esta é a fase do aprendizado, ou seja, garantir que os

resultados sejam sustentados, através de padronização,
treinamento, disciplina.
Todas essas etapas serão mais bem estudadas nos próximos

capítulos. Além disso, como mencionado anteriormente, na etapa
EXECUTAR são aplicadas ferramentas específicas, dependendo do escopo
e objetivo do evento. Essas ferramentas, neste livro, estão divididas da
seguinte forma:
3. PLANEJAR
(PLANEJAR | EXECUTAR | CHECAR | AGIR)
Para PLANEJAR um Kaizen, alguns itens chaves precisam ser

avaliados e definidos para garantir que os resultados sejam alcançados de forma
sustentável. São eles:
1. Objetivo;
2. Escopo;
3. Tipo de Kaizen;
4. Tamanho da equipe;
5. Liderança;
6. Tempo do evento;
7. Cronograma.
Falhas na definição desses itens podem afetar, em maior ou menor

proporção, a qualidade do Kaizen. Sendo assim, vamos discutir e detalhar cada
um desses conceitos e, ao final, alguns exemplos serão expostos a fim de
facilitar o entendimento da metodologia.
3.1. Objetivo
O objetivo de um Kaizen deve, primeiramente, estar relacionado com:
Cultura organizacional, através de seu propósito, valores e
visão de futuro. Com uma cultura alinhada a prática da melhoria, o Kaizen será
mais facilmente sustentado.
Objetivos estratégicos da organização, ou seja, faça um evento
de melhoria apenas se o objetivo estiver conectado ao planejamento estratégico
do negócio. Caso não haja um planejamento formal, este objetivo precisa estar
alinhado aos interesses dos donos da empresa ou líderes de alto escalão da
organização.
Assim como mostra a figura abaixo: toda melhoria deve ter um impacto
positivo, relevante e duradouro em indicadores de interesse da organização.
Exemplos de objetivos:
 Reduzir 20% das perdas de um determinado processo que a Equipe
Comercial deseja reduzir preço para alcançar novos mercados.
 Reduzir pela metade o tempo para emissão de nota fiscal pois há uma
previsão de que o volume de vendas vai aumentar.
 Aumentar em 10% a produtividade de uma linha específica para
incorporar um novo produto.
 Reduzir 50% do estoque intermediário para reduzir os custos com aluguel
do espaço físico.
 Reduzir em 50% o prazo de entrega de um software, devido a diversas
reclamações de clientes sobre a demora na execução do projeto.
A grandeza do objetivo (1%, 10% ou 100%, por exemplo) vai depender

não só das estratégias, mas também do tamanho da empresa, do apoio dos
donos ou acionistas, bem como dos riscos que a organização está disposta a
correr. Ou seja, quanto mais agressivos forem os objetivos, maior são os riscos
de investir recursos no evento e os objetivos não serem alcançados.
Não é aconselhável que um Kaizen tenha mais de um objetivo. Porém
algumas empresas e/ou consultores utilizam eventos de melhoria também para
disseminar a cultura de Segurança e Qualidade. Neste caso, além do objetivo
principal outros interesses podem ser direcionados para o evento, como por
exemplo: executar ações em Segurança, Ergonomia ou implementar 5S’s na
área, por exemplo.
3.2. Escopo
O escopo, também chamado de área alvo, está baseado no objetivo e na
quantidade de recursos que serão dispensados para o evento. Portanto, o
objetivo escolhido define em qual área aquele Kaizen será aplicado; e quanto
maior for o número de pessoas envolvidas e o tempo que elas se dedicam,
maior poderá ser o escopo ou abrangência do evento.
Exemplos de escopo:
 Área de vendas (escopo abrangente, equipe e tempo de dedicação
maiores);
 Área de vendas de peças para determinado segmento (escopo menor,
equipe e tempo de dedicação menores).
3.3. Tipos de Kaizen
Existem diversos tipos de evento, não existe uma regra exata. Para
facilitar o entendimento, dividimos o Kaizen segundo ferramentas específicas
que podem ser aplicadas durante cada evento. E para entender qual ferramenta
específica utilizar é necessário entender o objetivo e o escopo escolhidos,
conforme explicado no quadro a seguir:
TIPO DE
APLICAÇÃO EXEMPLOS
KAIZEN
Administrativo Qualquer fluxo Emissão de nota fiscal
administrativo, de Processo de vendas
qualquer organização, Folha de pagamento
seja ele ligado Aprovação de projetos
diretamente ou
Desenvolvimento de
indiretamente à área de
Softwares
produção (se houver).
Produtivo Processos manuais e/ou Produção de uma peça
automatizados que Preparação de refeições
envolvem transformação Conserto de equipamentos
física.
De troca Para qualquer troca ou Limpezas
mudança de atividade Troca de ferramentas
que ocorre Ajustes
rotineiramente em um Mudança de projetos
processo.
De logística Quando envolve o Entrega do produto ao
transporte do produto. cliente
Abastecimento de
matéria-prima
Classificar o Kaizen por tipo é apenas uma forma de organizar quais
ferramentas utilizar em cada caso. Consultores experientes podem mesclar
ferramentas de diferentes tipos de Kaizen, dependendo da complexidade do
objetivo a ser alcançado e do processo a ser estudado. Na dúvida, utilize todas
as ferramentas que julgar necessárias e faça uma análise crítica se as respostas
apresentadas em cada uma delas faz sentido.
Além disso, na literatura podem ser encontradas outras ferramentas
Lean que podem ser incorporadas ao seu processo de melhoria.
Mas não se preocupe, cada ferramenta será estudada com mais
profundidade nos capítulos posteriores.
3.4. Tamanho da equipe
Idealmente, a equipe deverá ser formada por pessoas de diferentes áreas,
a fim de torná-la multidisciplinar. Conforme mostra o quadro abaixo, parte da
equipe deverá ser formada por pessoas que trabalham diretamente na área; outra
parcela deverá ser de pessoas que gerenciam a área ou trabalham em áreas
relacionadas; e, finalmente, também deverão fazer parte da equipe pessoas que
não possuem nenhuma ou mínima relação com a área.
PARTICIPAÇÃO
CATEGORIA
NA EQUIPE
Pessoas da área 40%
Pessoas de áreas
40%
correlacionadas
Pessoas de outras áreas 20%
O tamanho da equipe será diretamente influenciado pelo objetivo e pelo

escopo do evento, bem como pelo tamanho da empresa e da disponibilidade das
pessoas. Porém as seguintes regras deverão ser levadas em consideração:
 Mínimo duas pessoas: um evento Kaizen nunca deve ser realizado por
uma única pessoa;
 Máximo doze pessoas: quanto maior a equipe maior serão os problemas
relacionados à dispersão da atenção e efetividade das discussões.
Dessa forma, a equipe irá proporcionar discussões e gerar ideias
baseadas no conhecimento adquirido daquele processo e de impactos indiretos
que poderão trazer de áreas correlacionadas.
Pessoas de outras áreas também trarão “olhos novos” à análise, podendo
quebrar paradigmas ou levantar ideias inovadoras que dificilmente poderiam ser
questionadas por pessoas que já estão “acostumadas” com o processo. Portanto,
todos os integrantes da equipe deverão participar ativamente do Kaizen,
colaborando com as ideias e participando das mudanças que ocorrerão ao longo
do evento.
3.5. Liderança
Para que a equipe seja coordenada de forma adequada, deve-se definir
sua liderança. O líder Kaizen terá como responsabilidade manter o foco da
equipe em atingir os objetivos planejados durante o evento, preparar e
participar das reuniões conforme agenda, liderar as reuniões de
acompanhamento do plano de ação e verificar os resultados de sustentação após
o evento.
Caso não haja ninguém preparado internamente, um consultor poderá
ser contratado para dar suporte aos participantes do evento a fim de que eles
alcancem seus resultados. Esse consultor, dependendo do nível de
conhecimento dos integrantes do grupo, também poderá realizar treinamentos
específicos.
Em geral, empresas maiores possuem o seu próprio consultor interno, o
qual ocupa muitas vezes as posições de liderança do departamento de melhoria
contínua, projetos, processos ou até mesmo engenharia. Por outro lado,
empresas de menor porte optam pelo consultor externo, através da contratação
de uma empresa terceira. Vale ressaltar, no entanto, que mesmo grandes
empresas optam pela contratação de um consultor externo por um certo
período, quando estão iniciando o processo de implementação da metodologia
ou iniciando as atividades de melhoria contínua.
3.6. Tempo do evento
A duração de um evento Kaizen será determinada pela amplitude do
escopo definido e pela complexidade do objetivo. Um escopo mais amplo,
abrangendo um processo complexo, exigirá mais planejamento e tempo de
execução, o qual será também influenciado pelo tamanho da equipe disponível.
Sugerimos três formatos:
Nota: normalmente, as empresas possuem um número de recursos
humanos restrito, onde suas rotinas são bastante preenchidas. Nestes casos, um
evento de uma semana, onde todas as pessoas envolvidas precisam estar 100%
do tempo focadas torna-se quase impossível. Além disso, em empresas muito
burocráticas e/ou com uma legislação aplicada muito restrita, como por
exemplo, indústrias farmacêuticas, torna-se difícil realizar mudanças
consideráveis em apenas uma semana. Em ambos os casos, é aconselhável que
melhorias sejam implantadas através de Projetos Kaizen. De qualquer forma,
entenda o que melhor se adapta a sua realidade e faça ajustes, se necessário.
3.7. Cronograma
O cronograma determina as datas específicas que o evento vai ocorrer,
por isso, permite que as etapas do Kaizen se estabeleçam de forma mais
organizada. Ele é fundamental para guiar o líder da equipe e,
consequentemente, os demais participantes.
Além disso, ele está diretamente relacionado ao tempo que será
dedicado ao evento, como mencionado anteriormente. Ou seja, cronograma
poderá ser executado de forma contínua, em dias consecutivos (Blitz Kaizen ou
Semana Kaizen), bem como de forma intermitente, duas vezes por semana,
semanal ou quinzenalmente (Projeto Kaizen), por exemplo.
Assim, se a organização possui um número restrito de funcionários, o
que impede a interrupção das atividades do negócio, será mais difícil planejar
um evento de 3-5 dias consecutivos. Nesse caso, você poderá distribuir esses 3-
5 dias em dias alternados ou encontros semanais, por exemplo.
Como se vê, a forma de execução de um evento Kaizen pode ser
adaptada para se adequar à estrutura da organização. Entretanto, como já
citamos, o foco da equipe é um dos principais pontos mandatórios de um evento
Kaizen. Sem ele, essa metodologia se descaracteriza, uma vez que perde seus
elementos fundamentais.
Sendo assim, é muito importante que a aplicação em dias não
consecutivos seja muito bem planejada, baseada em uma agenda que será
seguida à risca, com um método de registro e acompanhamento eficaz das
informações. Alguns dos principais métodos incluem desde a gestão à vista
(folhas de flipchart nas paredes de uma sala de reunião ou organizadas
sequencialmente no próprio bloco de flipchart; slides de PowerPoint impressos
em apostila, etc.), até o uso de softwares (seja uma planilha Excel, arquivo
Word ou PowerPoint, Bloco de Notas, Project, etc.).
É recomendado que um Check List de Preparação do Evento seja
preenchido com as informações relevantes para a execução do mesmo: objetivo,
escopo, tipo de Kaizen, nome do líder, tamanho da equipe ou número de
participantes, nome dos integrantes da equipe e data que ocorrerá o evento.
4. EXECUTAR
Após um bom planejamento, é necessário colocar em prática as

ações para que os resultados sejam alcançados. Para um melhor
entendimento, a execução do Kaizen está dividida em quatro etapas, nesta
ordem:
4.1. Preparação da Equipe;
4.2. Aplicação da ferramenta específica;
4.3. Levantamento de ideias;
4.4. Classificação das ideias;
4.5. Implementação das ideias.
A preparação da equipe é basicamente um treinamento dos

conceitos de Lean, sendo importante quando os membros da equipe
possuem diferentes níveis de conhecimento em relação ao tema.
A segunda e a terceira etapas são executadas simultaneamente, ou
seja, enquanto a ferramenta específica vai sendo aplicada, a equipe, como
um todo, vai registrando suas ideias, com o objetivo de formar um
“estacionamento de ideias”.
Quando essas duas etapas estiverem concluídas, o líder da equipe,
juntamente com os demais participantes, lê cada uma dessas ideias e
classifica em uma matriz, de forma a priorizar quais serão executadas
durante o evento. Com as ações escolhidas, monta-se um plano de ação e as
melhorias podem ser implementadas. Cada uma dessas etapas será
explicada detalhadamente nas próximas páginas, sendo que, para cada tipo
de Kaizen haverá uma ferramenta mais adequada a fim de se enxergar
melhor o processo.
4.1. Preparação da Equipe
Para colocar todos os participantes do Kaizen “na mesma página”, é
importante iniciar o evento com uma apresentação de abertura. O
responsável por essa apresentação será o líder da equipe, que deverá
explicar todos os itens planejados, conforme segue:
1. Objetivo e sua importância para o negócio;
2. Escopo;
3. Tipo de Kaizen;
4. Apresentação da equipe;
5. Papel da liderança;
6. Tempo do evento;
7. Cronograma.
Além disso, é aconselhável que os conceitos principais sejam

explicados: atividades que agregam e não agregam valor, tipos de
desperdícios e sobre a ferramenta a ser aplicada (dependendo do tipo de
Kaizen a ser aplicado).
4.2. Aplicação das ferramentas específicas
Uma ferramenta específica é a peça-chave de um evento Kaizen,
pois é ela que faz com que a Equipe enxergue as melhorias de forma
sistemática, efetiva e focada no escopo e objetivo escolhidos. Além disso,
essas ferramentas estão embasadas em conceitos Lean, testados e
confirmados anteriormente.
Neste livro vamos abordar ferramentas específicas agrupadas nos
seguintes tipos de evento Kaizen:
4.2.1. Kaizen Produtivo;
4.2.2. Kaizen Administrativo;
4.2.3. Kaizen de Troca;
4.2.4. Kaizen de Logística.
Todos os passos para cada uma dessas ferramentas estão nos

próximos capítulos.
4.2.1. Kaizen Produtivo
O estudo do Kaizen Produtivo é dividido nos seguintes passos:

 Passo 1: calcular a taxa takt ou o tempo takt
 Passo 2: coletar os tempos de ciclo
 Passo 3: fazer o mapa spaghetti
 Passo 4: comparar os tempos de ciclo x tempo takt
Passo 1: calcular a taxa takt ou o tempo takt
O principal conceito de um Kaizen Produtivo é o takt, que deriva do

alemão Taktzeit e significa ritmo. Ou seja, é usado para estabelecer o ritmo
do processo de forma a estar alinhado à DEMANDA DO CLIENTE.
Nesse caso, existem duas formas do takt ser observado, conforme mostra o
quadro a seguir:
TAXA TAKT TEMPO TAKT

DESCRIÇÃO É a quantidade de É o período necessário
produto necessária para entre a saída de um
atender a demanda do produto e outro para
cliente, em um atender a demanda do
determinado processo. cliente, em um
determinado processo.
CÁLCULO* Necessidade do cliente Tempo Operacional
÷ Tempo Operacional Líquido ÷ Necessidade
Líquido do cliente
EXEMPLO 760 unidades de 810 minutos ÷ 760
produto ÷ 810 minutos unidades de produto =
= 0,93 unidades por 1,06 minutos por
minuto unidade
*ATENÇÃO: Certifique-se que todos os números estão na mesma

base de tempo. Por exemplo: necessidade do cliente para 24 HORAS e o
tempo operacional líquido calculado em 24 HORAS de trabalho. Esse é um
dos erros mais clássicos!
Para decidir se é melhor calcular a taxa takt ou o tempo takt pense
em qual nomenclatura já é usada na sua organização:
Produzimos 1kg/hora ou 1 peça/hora = Taxa
A cada 1 hora produzimos uma peça = Tempo
EXEMPLO PARA PRATICAR:

Aconselhamos que os cálculos sejam realizados utilizando-se um
software apropriado como Excel®.
Você foi escolhido para ser o líder de um evento Kaizen com o

seguinte planejamento:
Para iniciar a missão de propor melhorias, você e sua equipe
estudaram o processo e levantaram os dados.
O processo de fabricação de óculos consiste em 3 etapas:

1) lixar ponto de injeção da peça frontal dos óculos;
2) parafusar a haste junto ao frontal;
3) encaixar as lentes nos óculos.
A produção trabalha em dois turnos, sendo que cada turno possui 8

horas. Durante cada turno, os funcionários fazem 60 minutos de refeição e
um dos equipamentos sempre faz um setup por turno com parada na
produção de 30 minutos. A fábrica, atualmente, produz 650 unidades de
produto acabado por dia. A demanda comercial é de 760 unidades diária.
Ou seja, a fábrica não está conseguindo atender 100% a demanda do
cliente. O que você sugere para melhorar esse cenário?
Resumo dos dados levantados e cálculo do tempo operacional
líquido e produtividade:
Para entender os dados da demanda do cliente, você solicitou para a

área Comercial uma Tabela com dados detalhados vendas em valores
diários, no mês de estudo:
Para facilitar a análise, um integrante da equipe construiu gráficos a
partir da tabela acima, conforme segue:
A partir destes dados, foi possível calcular o Takt do processo,
conforme exemplifica a seguir.
Exemplo do cálculo do Tempo Takt:
Exemplo do cálculo da Taxa Takt:

Passo 2: coletar os tempos de ciclo
Após análise do Tempo e/ou Taxa Takt da linha, ou seja, depois de

descobrir qual é a DEMANDA DO CLIENTE, é necessário entender se o
processo em questão atende esta demanda.
Para isso, todos os postos de trabalho da área referente ao escopo do
Kaizen devem ser analisados quanto ao TEMPO DE CICLO. Assim, devem
ser escolhidos participantes da equipe do Kaizen para seguir cada operador
do processo. É necessário que esses participantes tenham um cronômetro e
uma folha padrão de coleta de tempo. Todas as tarefas executadas pelo
operador devem ser registradas, bem como o tempo de execução de cada
uma delas.
O ideal é acompanhar pelo menos 10 repetições do processo. Em
processos muito longos (que ultrapassam 4 horas), o ideal é coletar pelo
menos um tempo antes do Kaizen e outro durante o Kaizen.
Segue um exemplo simples de uma folha padrão para coleta do
tempo:
Observação TEMPO
Observação 1
Atividades 2*** DA
(minutos)
(minutos) TAREFA**
1) Lixar o ponto de injeção da
peça frontal do óculo.
2) Parafusar a haste junto ao
frontal.
3) Encaixar as lentes nos
óculos.
TEMPO TOTAL*
*O tempo total refere-se ao tempo para produzir uma peça, ou seja,
é a soma dos tempos observados de todas as etapas.
**O tempo da tarefa pode ser a média de todos os tempos
observados para aquela determinada etapa. Porém, é importante entender
que se houve muita dispersão nos dados, a média não será a melhor escolha
para entender o tempo de cada etapa. Neste caso, o mais indicado é usar a
moda (o valor mais frequente de um conjunto de dados) ou ainda o menor
valor que se repete (entende-se que se o operador foi capaz de repetir o
menor tempo, então após todas as melhorias parece totalmente possível esta
situação).
***Sua folha padrão deverá conter, idealmente, espaço para 10
observações de tempo.
Caso ações inesperadas ou fora do contexto ocorram durante a

observação de tempo, essa situação deverá ser registrada para análise
detalhada futura. Por exemplo, quebra do equipamento, interrupção do
supervisor da linha etc. Neste caso, a anotação pode ser feita no verso da
folha de observação ou você pode adicionar uma coluna ao final com o
título “Observações”.
EXEMPLO PARA PRATICAR (continuação):
Você e os integrantes da equipe foram até o Gemba (“local onde as

coisas acontecem”) para observar a operação e registraram os seguintes
dados:
Levantamento de tempos:
Para definir o tempo de cada atividade, escolheu-se o menor tempo

que se repete em cada caso.
Passo 3: comparar os tempos de ciclo x tempo takt
Os tempos de ciclo levantados para cada operador devem ser

comparados com o tempo takt, ou seja, com a demanda do cliente. Através
desta análise é possível concluir se o processo está nivelado com a venda,
quais são os processos gargalos e quais operadores estão ociosos ou
sobrecarregados.
Vamos ver o exemplo para entender melhor o conceito.

A equipe Kaizen precisa comparar os Tempos de Ciclo Operacional
levantado (menor tempo que se repete) com o Tempo Takt calculado
anteriormente. Como o Tempo Takt foi calculado em minutos e o Tempo de
Ciclo foi levantado em segundos, você deve fazer a conversão:
Tempo Takt = 1,03 minutos/unidade = 60,3 segundos/unidade
Um gráfico foi montado para uma melhor visualização, onde o

Tempo Takt está na linha e os Tempos de Ciclo, em barras.
Análises a serem realizadas nos gráficos:

 Tempos de ciclo maiores do que o tempo takt: operador
sobrecarregado, não consegue atender a demanda do cliente. É um
“gargalo” no processo, exigindo, portanto, melhorias. Quem é esse
operador nos gráficos acima?
 Tempos de ciclo menores do que o tempo takt: operador tem tempo de
espera, poderia agregar mais tarefas. Quem é esse operador nos
gráficos acima?
 Tempos de ciclo iguais ao tempo takt: operador equilibrado com a
demanda do cliente. Processo estabilizado. Quem é esse operador nos
gráficos acima?
 Os tempos de ciclo devem estar mais próximos possíveis entre si e
mais próximos possíveis do tempo takt, nunca acima dele.
Para concluir se é possível mudar o número de operadores na linha,

a soma total dos Tempos de Ciclo deve ser dividida pelo Tempo Takt. Este é
o número ideal de operadores para o processo estudado.
No caso do processo em estudo, o número ideal foi de 2,7

operadores. Ou seja, um valor muito próximo da realidade praticada. Pelo
gráfico é possível concluir que o operador responsável por “Encaixar” está
sobrecarregado e o operador responsável por “Lixar” está ocioso.
Passo 4: fazer o mapa spaghetti

Para complementar a análise, todos os postos de trabalho da área
referente ao escopo do Kaizen podem ser observados para elaboração de um
mapa spaghetti, ou seja, um diagrama com o caminho percorrido por cada
pessoa do processo. Para desenhar o mapa é necessário ter um esquema ou
uma planta baixa do local onde o processo é realizado.
Todos os movimentos realizados pela pessoa devem ser registrados
nessa planta, quantas vezes o movimento for realizado. Como forma de
complemento da análise, o número de passos pode ser levantado a fim de
entender a distância total percorrida.
Exemplo simplificado de mapa spaghetti:

O mapa spaghetti é uma ferramenta visual para auxiliar os
participantes a enxergarem o desperdício de movimento do operador.
Algumas reflexões que podem ser realizadas:
Utensílios e materiais podem ficar mais perto do operador?

A disposição das máquinas pode ser diferente a ponto de
deixar uma etapa na sequência da outra?
Um abastecedor pode ajudar o operador ao disponibilizar na
área utensílios e materiais?
Convido você a olhar novamente os gráficos e os dados e fazer um

exercício de criatividade.
Tente imaginar que melhorias poderiam ser levantadas pela equipe

Kaizen, para a situação exemplo apresentada, levando em consideração os 7
desperdícios:
1. Superprodução
Escreva suas ideias nos “post its®” das páginas a seguir.
IDEIAS PARA MELHORIA DO
PROCESSO
EXEMPLO EXTRA PARA PRATICAR:
Levando em consideração o mesmo processo e dados do exemplo

anterior, foi realizado um novo levantamento de Tempos de Ciclo
Operacional. Esses novos dados estão apresentados na tabela abaixo:
Os Tempos de Ciclo levantados (menor tempo que se repete) para

cada operador devem ser comparados com o tempo takt, ou seja, com a
demanda do cliente.
Análises a serem realizadas nos gráficos:
 Tempos de ciclo maiores do que o tempo takt: operador
sobrecarregado, não consegue atender a demanda do cliente. É um
“gargalo” no processo, exigindo, portanto, melhorias. Quem é esse
operador nos gráficos acima?
 Se a diferença entre o tempo de clico e o tempo takt é pequena, é
possível fazer melhorias no posto de trabalho para reduzir o tempo de
ciclo?
 Tempos de ciclo menores do que o tempo takt: operador tem tempo de
espera, poderia agregar mais tarefas. Quem é esse operador nos
gráficos acima?
 Existe a possibilidade de um operador realizar duas tarefas,
eliminando parte da ociosidade?
 Tempos de ciclo iguais ao tempo takt: operador equilibrado com a
demanda do cliente. Processo estabilizado. Quem é esse operador nos
gráficos acima?
E o cálculo para o número ideal de operadores (soma dos Tempos de

Ciclo dividido pelo Tempo Takt) teve o seguinte resultado:
Neste caso, o número ideal é de 1,9 operadores. Ou seja, um

operador a menos do que a realidade praticada. Pelo gráfico é possível
concluir que o operador responsável por “Encaixar” está sobrecarregado e
os operadores responsáveis por “Lixar” e “Parafusar” estão ociosos.
Convido você novamente a olhar os gráficos e os dados e fazer um
exercício de criatividade e imaginar melhorias para este processo. Não
esqueça de levar em consideração os 7 desperdícios:
1. Superprodução

PROCESSO
A partir dessas análises e de todas as observações realizadas durante
os quatro passos, diversas melhorias podem ser levantadas para alcançar o
objetivo proposto no Kaizen, sempre com foco na redução dos desperdícios.
Agora que você já praticou e refletiu, podemos dar alguns exemplos
para complementar seus estudos:
1. Superprodução
Nivelar o número de operadores para produzirem exatamente a
demanda do cliente (takt).

Redistribuição de tarefas para evitar ociosidade, redução de
operador no processo.

Mudanças de layout, como o layout celular, podem posicionar
melhor os materiais dentro da célula.

Entender se não há alguma ação que pode ser eliminada sem mudar
a qualidade e resultado do produto.

Redução dos estoques em processo por meio do desenvolvimento de
sistemas puxados e fluxo contínuo.

Colocação de um abastecedor para que operador não precise ir até o
estoque. Neste caso, um operador eliminado da linha de produção
por ociosidade, por exemplo, pode se tornar o abastecedor.
Eliminar tarefas do operador sobrecarregado, pois pessoas que
trabalham sem possibilidades de atingir metas podem gerar erros
mais facilmente.
Durante um evento real, com certeza, você terá mais facilidades
para enxergar melhorias. Não tenha medo de incluir ações voltadas para
transformação digital. O digital pode ser simples, como uma macro no
Excel para facilitar uma formação de preço, por exemplo, ou soluções mais
sofisticadas que podem ser estudadas junto a empresas especializadas.
Todas essas ideias deverão ser priorizadas por meio da matriz de
impacto e, posteriormente, as ideias de maior impacto deverão ser
organizadas em um plano de ação, como mostraremos mais adiante.
4.2.2. Kaizen Administrativo
Em um Kaizen Administrativo são usados os mesmos princípios da

melhoria contínua de processos produtivos, porém os processos
administrativos são mais difíceis de serem visualizados e controlados,
quando comparados com os processos produtivos. Por outro lado, as
ferramentas deste tipo de Kaizen são muito versáteis e fáceis de serem
aplicadas.
O Kaizen Administrativo é dividido nos seguintes passos:
 Passo 1: elaborar macrofluxo
 Passo 2: elaborar microfluxo
 Passo 3: analisar fluxos
Passo 1: elaborar macrofluxo
A fim de facilitar a próxima etapa (elaborar o microfluxo), é

fundamental que um macrofluxo do processo que está sendo estudado seja
construído. Isso porque, assim como o próprio nome diz, a partir dele você
pode ter uma visão macro do processo, reduzindo erros de análise
posteriores.
Para isso, siga as etapas a seguir:
1) Pegue uma folha de flip-chart ou pedaço de papel pardo.
Observação: caso você não tenha nenhuma delas, você pode juntar
algumas folhas de papel sulfite com fita crepe.
2) Desenhe, nessa folha, as principais ETAPAS envolvidas no escopo
pré-determinado para o Kaizen, em formato de fluxograma.
3) Para facilitar, o macrofluxo pode ser dividido por áreas da empresa e,
para cada uma dessas áreas, pintar as caixas do fluxograma de uma
cor diferente. Por exemplo, pinte de azul todas as caixas
correspondentes à área de qualidade, pinte de verde todas as caixas
correspondentes ao faturamento e assim por diante.

Você vai liderar um Kaizen Administrativo em uma marmoraria,

conforme o seguinte planejamento:
A marmoraria quer melhorar seu processo de vendas para aumentar
seu faturamento. Você conversou com várias pessoas do time de Comercial
e entendeu que o processo acontece da seguinte forma:
1) Cliente entra em contato pessoalmente na loja ou através do site,
telefone ou internet, para solicitar um orçamento.
2) Recepcionista encaminha cliente ou pedido de orçamento para uma
vendedora.
3) Vendedora analisa se cliente já tem medidas ou se será necessário ir
até local para medir.
4) Vendedora agenda uma medição no local.
5) Medidor vai até local para realizar medição.
6) Medidor elabora um desenho e envia para vendedora calcular
preço.
7) Vendedora calcula preço e elabora um orçamento.
8) Vendedora entra em contato com cliente, negocia valores e datas de
entrega com cliente.
9) Cliente aceita ou não o fechamento do projeto.
10) Em caso de aceite do cliente, peças são produzidas.
11) As peças são entregues e instaladas no local solicitado pelo
cliente.
12) É realizada uma pesquisa de satisfação com o cliente.
13) Os documentos utilizados ao longo do processo são
arquivados.
Um dos integrantes da equipe fez um macrofluxo do processo,

dividido em diferentes ETAPAS:
Passo 2: elaborar o microfluxo
A principal ferramenta para enxergar melhorias em processos
administrativos é o microfluxo, ou seja, um fluxograma do processo
desenhado de forma detalhada. Ele deve ser elaborado a partir do
macrofluxo, ou seja, cada ETAPA do fluxograma macro deve ser detalhada
em PASSOS menores, tais como “levantar para pegar documento na
impressora”, “clicar no botão verde, na tela do sistema, para criar um pedido
de compra”, “enviar um projeto para aprovação” etc.
Para elaborar o microfluxo, siga os passos a seguir:
1) Escolha um local, de preferência uma parede grande, para colocar
um painel de folha de papel. Esse painel poderá ser feito com folha
de flipchart ou papel pardo e deverá ser fixado na parede com fita
crepe.
2) Divida esse painel com as diferentes áreas envolvidas no estudo do
Kaizen, ou seja, as áreas responsáveis pelas ETAPAS levantadas no
macrofluxo. Essa divisão deverá ser feita na horizontal, conforme
mostra o esquema a seguir:
CLIENTE
VENDAS
MEDIÇÃO
PRODUÇÃO
3) Com o painel pronto, divida as pessoas de acordo com as áreas em
que trabalham (ou grupo de pessoas da mesma área). Cada uma
dessas pessoas ou grupo de pessoas de uma mesma área deve
receber todas as ETAPAS do macrofluxo referentes a respectiva
área. Solicite que cada uma das ETAPAS do macrofluxo seja
detalhada em PASSOS. Sendo que cada PASSO deverá ser escrita
em um post it  diferente.
Sugerimos as seguintes cores dos post-its® e flechas para montar o

fluxograma:
É muito importante que, para cada PASSO seja identificado o tipo de
ação (tarefa, espera, decisão, arquivo). E para cada tipo de ação sejam
utilizados post-its® de cores diferentes a fim de facilitar a análise
posteriormente.
4) Colocar os post-its® no painel. Para isso, atente-se para as seguintes

regras:
a. Colocar os post-its® na ordem temporal dos fatos, ou seja, na

sequência em que os PASSOS acontecem;
b. Cada PASSO deve ser colado na faixa correspondente a área que
executa o mesmo;
c. PASSOS não devem se sobrepor, por isso, enquanto uma área
“executa” a outra área “espera”.
d. Os PASSOS devem ser ligados entre si por flechas (regra na
tabela exposta anteriormente).
Visão GERAL de um microfluxo na prática (Kaizen em uma

marmoraria):
Visão DETALHADA de um microfluxo na prática (Kaizen em uma

marmoraria):
EXEMPLO PARA PRATICAR: (continuação)
Observação: A fim de facilitarmos o entendimento, vamos

apresentar o detalhamento apenas de UMA ETAPA do macrofluxo.
Você, juntamente com os demais integrantes da equipe, analisou
todas as ETAPAS do macrofluxo e detalharam cada uma delas em PASSOS.
Segue exemplo do detalhamento da ETAPA “Elaborar orçamento”:
O nível de detalhamento é fator chave nesta etapa. Aconselhamos

que sejam criteriosos e críticos para que a análise não se torne muito
superficial. De qualquer forma, processos que já passaram por diversas
melhorias exigem um maior detalhamento, porque os desperdícios não
estarão mais tão evidentes.
Passo 3: analisar os fluxos
Com o microfluxo montado, você deverá analisar todos os PASSOS

organizados e suas interações. Além disso, você também deverá ser crítico
para fazer os seguintes levantamentos:
1) Fazer as contabilizações abaixo e anotar em local visível do

painel:
 Quantidade total de PASSOS;
 Quantidade de PASSOS que agregam valor;
 Quantidade de PASSOS que não agregam valor, mas são necessários;
 Quantidade de decisões/perguntas.
Nota: atividades que agregam valor são aquelas que transformam o

produto ou serviço que está sendo vendido. No caso de um processo de
vendas, nenhuma atividade agrega valor, porém há diversas delas que são
necessárias.
2) Realizar a análise do microfluxo, levando em conta os

seguintes aspectos:
 Posso eliminar ou reduzir todas as esperas do processo?

 Posso criar uma regra ou sistemática a fim de eliminar as decisões que
precisam ser tomadas ao longo do processo? Decisões geram
desperdício de espera.
 Para os PASSOS que não agregam valor, existem alguns que posso
eliminar sem afetar a qualidade do produto ou serviço para o cliente?
 Posso reduzir o tempo dos PASSOS que não agregam valor, porém
são necessários para o negócio?
Você deve analisar com profundidade o microfluxo, pois é esta

análise que levantará as melhorias para o processo estudado. Portanto, esta
etapa é fundamental para o sucesso deste tipo Kaizen.
3) A partir dessas análises e de todas as observações realizadas
durante a elaboração do microfluxo, diversas melhorias podem ser
levantadas para alcançar o objetivo proposto no Kaizen. Todas essas ideias
deverão ser priorizadas por meio da matriz de impacto e, posteriormente, as
ideias de maior impacto deverão ser organizadas em um plano de ação,
como mostraremos mais adiante.
OPCIONAL: Para facilitar a visualização, após a execução das

ações, pode-se montar um novo microfluxo retirando as tarefas que foram
eliminadas a fim de entender se não há mais nenhuma melhoria a ser
realizada.
Convido você a olhar novamente os dados e fazer um exercício de

criatividade: tente imaginar que melhorias poderiam ser realizadas na
marmoraria.
Não esqueça de levar em consideração os 7 desperdícios:
1. Superprodução

PROCESSO
Diversas melhorias podem ser realizadas em uma situação como
esta. Vamos dar alguns exemplos para que você possa treinar sua
criticidade.
1. Superprodução
Estabelecer uma regra para produzir somente com pedido de cliente.

Uma sistemática de como a recepcionista encaminha o pedido de
orçamento ou cliente para a vendedora pode ser elaborada, a fim de se
reduzir o tempo de escolha ou, até mesmo, erros durante esta tarefa.

A etapa 6 (Medidor elabora desenho e envia para vendedora calcular
preço) pode ser eliminada através do uso de um software, em um
tablete, onde o medidor tira a foto do local e adiciona as medidas na
própria foto. O arquivo eletrônico é salvo em uma nuvem de comum
acesso com a vendedora, que acessa o arquivo para obter as medidas e
elaborar o orçamento. Neste caso, o desenho impresso não precisa ser
levado até a vendedora.

Estabelecer regra geral para desconto à vista e formas de pagamento,
desta forma, eliminar estas duas etapas e inserir de forma automática
no orçamento.

Com a mudança para arquivos digitais, estoques de papel sulfite para
impressora podem ser eliminados.

A etapa 13 (Os documentos utilizados ao longo do processo são
arquivados) também pode ser eliminada se pensarmos em todos os
documentos ao longo do processo em formato digital (desenhos,
contratos com assinatura eletrônica, etc.).
Desenvolver uma ligação entre o software de desenho com o software
de orçamento, para que as medidas sejam inseridas automaticamente,
evitando erros de digitação e, consequentemente, de preço.
No caso da etapa de fabricação da peça, reduções de desperdícios e

melhorias devem ser analisados através das ferramentas de Kaizen
Produtivo.

4.2.3. Kaizen de Troca
O Kaizen de Troca, também conhecido como Kaizen de Setup, é

dividido nos seguintes passos:
 Passo 1: coletar os tempos de troca (Setup);
 Passo 2: desenhar o diagrama SMED*.
* SMED é uma sigla para Single Minute Exchange of Die que, em

português, quer dizer "troca de ferramentas em menos de um dígito” ou
“troca rápida de ferramentas". Essa ferramenta é empregada na indústria
para reduzir o tempo de preparação de máquinas, equipamentos e linhas de
produção, limpeza e organização, bem como trocas de produtos em geral.
Consegue-se isso por meio da otimização do processo de reconfiguração
das ferramentas e outros dispositivos, da organização dos materiais de
limpeza, do balanceamento das atividades e da definição de
responsabilidades.
Nessa metodologia, o principal conceito a ser utilizado é a
classificação das operações essencialmente em duas categorias:
 Internas – atividades que só são possíveis com a máquina parada ou o
processo já terminado (exemplo: montagem e desmontagem);
 Externas – atividades que podem ser efetuadas com a máquina em
funcionamento ou o processo ainda em execução (exemplo: transporte
entre a área de armazenagem das peças e a máquina).
Portanto, uma das principais análises a serem realizadas em um

Kaizen de Troca é entender quantas tarefas são possíveis de serem
realizadas com a máquina ou o processo em funcionamento (atividades
externas). Isso faz com que o tempo efetivamente parada seja reduzido.
Ao se reduzir o tempo de troca de determinado processo, há duas
opções de melhoria:
Opção 1: aumento do tempo disponível para produção
Opção 2: realização de um maior número de setups para produzir

um maior número de itens no mesmo período.
A decisão sobre qual opção escolher dependerá do mix de produtos
ou serviços do processo em estudo, conectados diretamente com a demanda
do cliente. Para os processos onde o mix de produtos é variado, um maior
número de setups pode ser interessante, aumentando a disponibilidade de
produtos ou serviços para o cliente.
Passo 1: coletar os tempos de troca (setup)
Antes de fazer qualquer coleta de tempo certifique-se que o

processo está padronizado. Caso as pessoas envolvidas no processo não
saibam o que fazer e variam suas tarefas a cada setup realizado, o processo
está desestabilizado. Diante disso, será uma perda de tempo analisar
profundamente o processo e propor melhorias. Escreva um procedimento,
treine as pessoas e espere que algumas trocas sejam realizadas.
Todos os postos de trabalho da área referentes ao escopo do Kaizen
devem ser analisados quanto ao tempo de troca (setup).
Entende-se por posto de trabalho uma pessoa que executa uma
determinada atividade. Para facilitar esse acompanhamento, deve-se
escolher um integrante da equipe Kaizen para cada operador. Cada
integrante deverá acompanhar o operador em todas as suas tarefas, com um
cronômetro e uma folha padrão de coleta de tempo em mãos. Deve-se
registrar na folha padrão todas as tarefas executadas, que foram observadas,
bem como o tempo de execução de cada uma delas.
O ideal é acompanhar pelo menos 5 repetições de troca. Em
processos muito longos (que ultrapassam 4 horas), o ideal seria coletar pelo
menos um tempo antes do Kaizen e outro durante o evento.
Para alguns processos um pouco mais complexos ou longos, pode-se
fazer uma gravação (vídeo) do setup para que posteriormente ele seja
revisado várias vezes pela equipe, reduzindo os riscos de alguns detalhes
passarem despercebidos ou esquecidos.

Agora você tem um novo desafio e vai liderar um Kaizen de Troca

em uma empresa moveleira. Este evento tem o seguinte planejamento:
Você e sua equipe iniciam a execução através do entendimento do
processo em questão.
As seccionadoras são máquinas usadas essencialmente para o corte
de chapas, agilizando a produção e sistematizando o processo de corte.
Porém é necessário realizar a troca da serra sempre que apresenta sinais de
desgaste, corte serrilhado ou queimado.
As etapas para efetuar a troca da serra são:
1) Desligar máquina.
2) Abrir tampa de acesso à serra.
3) Colocar proteção na serra.
4) Desparafusar suporte da serra.
5) Retirar serra antiga.
6) Colocar proteção na serra nova.
7) Parafusar serra nova no suporte.
8) Tirar proteção da serra nova.
9) Fechar tampa de acesso.
10) Ligar máquina.
O primeiro passo para fazer o levantamento de melhorias é realizar

uma análise dos tempos de cada atividade.
Exemplo de coleta de tempo (antes):
Para cada atividade, foi determinado o Tempo como o menor valor

que se repete.
Passo 2: desenhar o diagrama SMED
Após fazer a coleta de tempo, é necessário analisar os dados. A

principal ferramenta deste tipo de Kaizen para fazer esta análise é o
diagrama SMED. Para sua elaboração, é necessário seguir os passos:
1) Ter registrado na folha padrão de coleta de tempo todas as
etapas e respectivos tempos de troca, divididos por trabalhador, conforme
mencionado no Passo 1 deste capítulo;
2) Escolher um local, de preferência uma parede de área
grande, para colocar um painel de folha de papel. Esse painel poderá ser
feito com folha de flipchart ou papel pardo e deverá ser fixado na parede
com fita crepe.
3) Dividir esse painel horizontalmente, utilizando linhas para
representar cada operador, sendo que para cada tarefa desempenhada por
eles, um post it  deverá ser preenchido. Posicione esses post-its® de forma
que estejam separados por operador (referência horizontal).
Operador 1
Operador 2
Operador 3
4) Montar o fluxograma com todas as tarefas levantadas, de

forma que sigam uma ordem temporal (referência vertical). Ou seja, sempre
que houver uma espera, dar o espaçamento proporcional ao tempo de espera
em relação aos outros operadores observados. Da mesma forma, tarefas que
ocorrem simultaneamente, porém por operadores diferentes, estarão
alinhadas verticalmente, porém em linhas diferentes (correspondente ao
operador executar da tarefa).
Segue um exemplo de SMED, com classificação de atividades

internas – 1 (executadas com a máquina parada) e atividades externas – 2
(podem ser executadas com a máquina em funcionamento).
Sugerimos a montagem do fluxograma com papel e post-its®, porém

ele pode ser elaborado no computador, como opção para registrar o evento
Kaizen, servindo para futuras referências. Lembrando que o fluxograma
com o uso de post-its® facilita a visualização e envolvimento de todo o
grupo. Além disso, é mais fácil reposicionar os post-its® na “linha
temporal”, em caso de novas análises ou possíveis esquecimento de
atividades.
5) Estudar o processo com detalhes de modo a promover as

seguintes melhorias:
 Possibilitar que elementos necessários para iniciar a troca (tais como

ferramentas, orientações de trabalho e utensílios) já estejam
preparados quando se concluir o último lote – transformar essas etapas
em ATIVIDADES EXTERNAS;
 Analisar e transformar as ATIVIDADES INTERNAS em
ATIVIDADES EXTERNAS, ou seja, realizar mais tarefas enquanto a
máquina e/ou o processo ainda estão funcionando, reduzindo o tempo
de máquina e/ou processo parado;
 Reduzir o tempo de ATIVIDADES INTERNAS que só podem ser
realizados enquanto a máquina ou processo está funcionando;
 Definir responsabilidades, por meio da distribuição balanceada das
tarefas entre os operadores.
6) Após realizar as melhorias, deve-se fazer uma nova coleta

de tempo e redesenhar o fluxograma. Em seguida, uma segunda análise
deve ser realizada no novo processo, observando novamente atividades que
podem ser retiradas ou reclassificadas de internas para externas.
Seguindo com a troca da serra de uma seccionadora, montar um

SMED incluindo a elaboração do fluxograma e classificação das atividades
em INTERNAS e EXTERNAS.
Para facilitar, o fluxograma foi desenhado apenas com dois
operadores.
Para praticar, analise quais destas etapas apresentadas no
fluxograma são atividades internas e quais são externas?
Etapa 1: ________________________________________
Etapa 2: ________________________________________
Etapa 3: ________________________________________
Etapa 4: ________________________________________
Etapa 5: ________________________________________
Etapa 6: ________________________________________
Etapa 7: ________________________________________
Etapa 8: ________________________________________
Etapa 9: ________________________________________
Etapa 10: ________________________________________
Convido você a olhar o fluxograma e a análise das atividades que

você realizou para fazer o seguinte exercício de criatividade: tente imaginar
que melhorias poderiam ser realizadas nesta troca. Escreva suas ideias nos
“post its®” da página a seguir:
PROCESSO
Diversas soluções podem ser dadas para uma mesma situação.
Independentemente de suas respostas anteriores, daremos algumas ideias de
como este Kaizen poderia ser resolvido:
Somente a etapa 6 (Colocar proteção na serra nova) está classificada

como atividade externa, ou seja, pode ser realizada enquanto a máquina
estiver em funcionamento. Portanto, esta pode ser a primeira etapa, a ser
realizada antes da etapa 1 (Desligar a máquina, e reduzir o tempo de parada
da linha). Esta tarefa também pode ser realizada dentro do próprio
almoxarifado, chegando na linha já com a proteção.
As atividades internas devem ser todas analisadas a fim de se
reduzir o tempo de cada uma delas. Neste caso, uma ideia importante deste
tipo de Kaizen é colocar de forma inteligente as ferramentas de trabalho
utilizadas, de forma a ficarem o mais próximo possível do local de uso. Para
as etapas 4 e 7 esta melhoria pode ser efetivada.
Após implementação das melhorias, uma nova coleta de tempo deve
ser realizada para entender se as ações tiveram efeito positivo sobre o
resultado. No caso do exercício, segue um exemplo:
Os resultados das coletas de tempo ANTES e DEPOIS devem ser

comparados. Caso o tempo depois das melhorias seja pior do que antes,
uma análise profunda deve ser feita para entender se há erros na coleta ou
se alguma ação pode ter gerado um efeito negativo.
TEMPO ANTES TEMPO DEPOIS REDUÇÃO

DO KAIZEN DO KAIZEN TOTAL
51 36 29,4%
4.2.4. Kaizen Logístico
O Kaizen Logístico busca atingir um sistema Lean de movimentação

de materiais, o qual deve ser cuidadosamente projetado e gerenciado. Esse
sistema é a maneira mais eficiente de transportar materiais e informações ao
longo da empresa, controlando os tempos e quantidades realmente
necessárias às linhas de produção.
Dessa forma, este tipo de evento possibilita uma série de vantagens:
 Reduz e controla os níveis de estoque.
 Atende a múltiplos clientes internos continuamente, além de
minimizar o trabalho na movimentação de materiais, principalmente
realizados pelo operador.
 Facilita entrega de materiais, retirada de embalagens vazias e
movimentação de informação, facilitada muitas vezes pelo
movimentador de materiais (abastecedor).
 Libera espaços para produção.
 Maximiza a eficiência de células de fluxo contínuo, assegurando que
as quantidades certas das peças estarão sempre à disposição do
operador.
A entrega Lean de materiais deve funcionar como uma rota de

ônibus em uma cidade, que parte em horários determinados para
determinadas rotas que não mudam. O “ônibus” (abastecedor de materiais)
deixa “passageiros” (os materiais que deverão ser abastecidos) e apanha
outros (embalagens de peças vazias e materiais de devolução), em
intervalos regulares.
No entanto, antes de aplicar as ferramentas específicas desse tipo de
Kaizen, é importante entender que, em um processo logístico Lean, os
produtos acabados são “puxados” pelo cliente. Mas o que isso significa?
O sistema de produção puxado é um dos principais princípios
do JUST-IN-TIME (JIT), cuja ideia central é “fazer o necessário, quando
necessário”. Em outras palavras, é um processo que deve ser conduzido de
forma que cada operação requisite à operação anterior os componentes e
materiais para sua execução. Essa requisição deve ocorrer somente para o
instante exato de uso e na quantidade necessária. Em relação a operação, o
processo anterior é chamado de FORNECEDOR e o processo posterior,
CLIENTE.
Dessa forma, é possível controlar a superprodução e utilizar a
capacidade instalada de maneira mais apropriada. Contudo apesar de ser um
conceito simples, exige grandes mudanças na forma de programação e
gerenciamento da produção. Trata-se de uma mudança de cultura e, por
isso, exige esforço de todos durante a implementação.
No sistema empurrado (contrário de sistema puxado) as
operações são programadas a partir de previsões sobre a demanda e inexiste
conexão entre os processos que compõem o fluxo de valor. Nessas
condições, os estoques aumentam e mascaram os desperdícios, trazendo
uma ilusão sobre a eficiência dos processos.
No sistema puxado, cria-se uma nova lógica de programação.
Os estoques, quando não puderem ser eliminados por meio do fluxo
contínuo, devem ser transformados em supermercados: volumes
controlados de materiais, que servem como pontos de geração de
informações visuais para os processos anteriores, a respeito do que produzir
ou entregar.
Para um sistema de produção puxado ter sucesso, alguns
elementos são importantes:
 Produtos fluindo em pequenos lotes (“fluxo de uma só peça” – “one
piece flow”);
 Puxar os processos de acordo com o tempo Takt, ou seja, conforme
demanda do cliente (evitar o excesso de produção);
 Possuir um processo de abastecimento visual, como Kanban ou
demais dispositivos sinalizadores que autorizam ou dão instruções para
a produção ou retirada de materiais;
 Nivelamento da produção, através de redução de gargalos e estudos
de mix de produtos.
Um exemplo de fluxo puxado e em pequenos lotes é o que pode ser

observado em restaurantes de fast food, como McDonalds®. Uma ordem só
é produzida de acordo com a demanda de cada cliente, e se não há pedidos,
nenhum lanche é montado. Todo pedido segue por uma "linha de
produção", em fluxo contínuo, sem formação de grandes lotes de
ingredientes ou sanduíches do mesmo tipo. E os ingredientes ficam
dispostos de maneira fácil para o “operador” montar cada lanche, formando
supermercados.
Portanto, o primeiro passo para este Kaizen é entender que todo o
processo precisa ser enxergado desta forma: somente produzo se houver
demanda do cliente. Caso contrário, paro a linha de produção.
Essa é uma decisão difícil quando o processo está desenhado no
sistema empurrado. Isso porque parar uma linha de produção é algo
inaceitável em muitas empresas. Porém somente quando paramos uma linha
de produção, todos começam a enxergar que há realmente algo de errado
nesse processo. Ou seja, ele está mal dimensionado. Se ocorrem paradas
longas é porque poderíamos reduzir pessoas, horas de trabalho, máquinas
ou reduzir gargalos. Podemos também pensar de outra forma: se há
capacidade na linha, por que não vender mais? Neste caso, novas estratégias
comerciais podem ser pensadas.
Explicado isso, para a realização de um Kaizen Logístico
precisamos seguir os passos abaixo:
 Passo 1: levantar lista de materiais;
 Passo 2: criar Supermercados;
 Passo 3: criar um Kanban;
 Passo 4: realizar o transporte do material.
Passo 1: levantar lista de materiais
Com base no escopo do evento, todos os materiais, sejam eles

matérias-primas, peças ou produtos acabados, devem ser listados de forma
organizada. Para isso, siga os passos abaixo:
1) Levantar a lista de materiais do escopo (matérias-primas,
peças, produtos acabados, componentes, acessórios etc.);
2) Levantar a demanda de cada produto baseado em uma única
base de medida, por exemplo, por dia, por hora etc.;
3) Separar os itens por demanda, com base na frequência de
uso e quantidade, conforme gráfico abaixo:
 Identificar os itens de alta frequência e alto volume (A);

 Identificar os itens de alta frequência e baixo volume (D);
 Identificar os itens de baixa frequência (B e C).
PONTOS DE ATENÇÃO:
Caso o escopo seja muito complexo, é aconselhável que se divida
os itens por famílias ou grupos (produtos que utilizam os mesmos
processos, mesmos fornecedores, mesmos sistemas de entrega,
mesmos sistemas de requisição etc.) e que eles sejam estudados
separadamente.
Um mesmo modelo pode possuir diversos itens de produção, por
exemplo, um determinado tipo de cadeira pode ser fabricado em
diferentes cores, diferentes tipos de tecido. Neste caso, deve ser
considerado todos os modelos.
Outro ponto importante a ser observado é que a demanda de um ou
mais itens pode não ser exatamente o tamanho de uma unidade de
venda do fornecedor. Por exemplo, o consumo de um parafuso
pode ser 12 itens no mês, porém o fabricante vende apenas caixas
fechadas com 20 unidades. Neste caso, é aconselhável inserir uma
nova coluna com a quantidade de venda do fornecedor.
Parece fácil fazer esse passo, porém, quando passamos a pensar em
cada um dos itens e seu consumo, essa tarefa torna-se muitas vezes difícil.

Você é o dono de uma marcenaria e recebeu algumas reclamações
de clientes que a montagem dos móveis era muito demorada. Você resolveu
observar o processo de montagem e percebeu que o problema estava no
abastecimento e separação de materiais. Por isso, identificou a necessidade
de realizar um Kaizen logístico para reduzir desperdícios e obter mais
vantagens competitivas, conforme planejamento abaixo.
Você e o responsável pelas compras começaram por definir as etapas

do processo de montagem, e escolheram um guarda-roupa como modelo:
1) Separar os cortes de madeira, parafusos, puxadores e fita de
borda;
2) Transportar os materiais até a casa do cliente;
3) Montar o guarda-roupa, seguindo o projeto;
4) Colocar corrediças e puxadores;
5) Limpar o móvel com thinner.
Para iniciar os trabalhos, a equipe levantou a lista de materiais

envolvida, com a descrição de cada item e o consumo médio mensal. Cada
item foi classificado conforme mostra a tabela abaixo:
Para entender o volume a ser comprado de cada item, uma análise

de disponibilidade de entrega dos fornecedores e o espaço existente para
armazená-los foi realizada. Por isso, a decisão foi pela compra quinzenal de
materiais.
Vale ressaltar, neste caso, que uma entrega diária é sempre ideal,
pois reduz os estoques locais, porém muitas vezes o fornecedor não tem
essa disponibilidade. Dependendo do histórico, também pode haver faltas
de materiais em determinados períodos, obrigando a empresa a ter um
estoque de segurança.
Além disso, é importante entender qual a quantidade mínima
vendida para cada item para ajustar a demanda de compra.
Segue a lista completa levantada:
Passo 2: criar Supermercados
O Supermercado é um estoque e, por isso, não deixa de ser um

desperdício. Porém ele pode ser utilizado em casos em que o armazém é
distante do processo e/ou não há espaço na linha para armazenagem de todo
o material que será utilizado. Portanto, o Supermercado dá mais agilidade
ao processo e reduz o tempo de espera do operador (espera por material).
Para otimizar esse processo, os Supermercados devem estar localizados
próximos aos pontos de consumo, permitir a gestão visual e garantir o
princípio do FIFO (First In, First Off – Primeiro que Entra, Primeiro que
Sai).
Porém não se iluda com a melhoria imediata dos resultados, depois
da implantação de um Supermercado, e saia colocando Supermercados por
toda a fábrica e departamentos. O Supermercado deve ser utilizado apenas
em caso de necessidade, com capacidade limitada e dimensionada de
acordo com o consumo e demanda do processo.
Baseado na classificação de materiais realizadas no passo anterior,
um Supermercado, em geral, é dimensionado com os itens de alta
frequência de uso (quadrantes A e D), ou seja, que serão consumidos
rapidamente e não precisam retornar ao armazém.
Portanto, para todos os materiais classificados nos quadrantes A e D
podem ser dimensionados Supermercados. Para isso:
1) Determinar as quantidades e frequências de abastecimento
ideais para cada material. Ou seja, baseado na capacidade do abastecedor de
entregar e na capacidade de consumo do processo, qual a quantidade de
material deve ser abastecida?
2) Avaliar o local e verificar se há espaço suficiente para criar o
Supermercado.
3) Caso não haja espaço, revisar as quantidades e frequências de
abastecimento, reduzindo ou eliminando o item do Supermercado.
4) Caso haja espaço, definir como esse material será apresentado.
Por exemplo: paletes ou caixas de materiais em uma quantidade
dimensionada para o consumo. Definir faixas limitantes, por exemplo, faixa
vermelha para quantidade mínima estipulada e faixa verde para quantidade
máxima.
5) Determinar os responsáveis pelo abastecimento, comumente
chamados de abastecedor ou homem-aranha.
Para exemplificar, pense em um processo da indústria de alimentos

que necessita de 4 bags de açúcar por turno e a frequência de entrega é 1
vez por turno, portanto são necessárias 4 posições para bags de açúcar.
Entretanto se o espaço é limitado para apenas 2 posições, será necessário
aumentar a frequência de entrega para 2 vezes por turno.
Portanto, um processo pode ser ainda mais puxado se a frequência
de abastecimento for maior. Cuidado apenas em equilibrar esta conta e não
causar um excesso de desperdício de movimento e transporte para o
abastecedor.

Dando continuidade ao exercício, vamos analisar somente os itens
classificados como D (itens de alta frequência e baixo volume). Serão
criados Supermercados na linha de produção para todos estes itens, ou seja,
locais demarcados com as quantidades estabelecidas e que serão abastecidas
na frequência determinada. No caso dos itens A (itens de alta frequência e
alto volume), como não há espaço na linha, serão criados cartões Kanban,
conforme será visto no próximo tópico.
Para o supermercado, levou-se em consideração o consumo
quinzenal e o tempo de compra, ou seja, a demora entre solicitar ao
fornecedor e a entrega do material. Por isso, foi considerada um estoque
mensal.
Nas bancadas dos marceneiros foram determinados locais

específicos, com demarcações, com cada um dos itens e respectivas
quantidades. Quinzenalmente, o ajudante de marcenaria passa em todos os
pontos e verifica quais posições estão vazias e abastece com mais materiais.
Caso o material esteja em falta no almoxarifado ele faz uma requisição de
compra e envia para a área administrativa.
Passo 3: criar um Sistema Kanban
Kanban é uma importante ferramenta do JIT (Just-in-Time), que

representa um sistema lógico de implantação do sistema puxado e
caracteriza-se por constituir-se de um cartão informativo que traz uma
ordem (seja de produção ou movimentação de materiais) ao sistema
produtivo.
Um Sistema Kanban pode ser utilizado nas seguintes situações:
 Kanban de produção: ordem para produzir os materiais
consumidos.
Exemplo: ao invés de produzir tudo por demanda, através de
pedidos de produção enviados pela área de Planejamento, alguns itens de
maior saída podem ter sua produção orquestrada por cartões. Ou seja,
sempre que se chegar em um determinado nível de estoque deste produto,
um cartão é enviado para a linha de produção, que começa a fazer
imediatamente o produto.
 Kanban de movimentação: ordem para retirar ou abastecer

materiais.
Exemplo: materiais a serem entregues ou retirados da linha de
produção. No caso de entrega, quando o material chega no seu limite
mínimo, um aviso é disparado e levado ao seu ponto de partida, no qual se
converte num novo pedido para mais materiais. Já para retiradas, ocorre o
contrário, quando o produto chegar no seu limite máximo, baseado no
espaço determinado para ele na linha de produção, um cartão é disparado
para o armazém. Um responsável pela retirada vai até o local e leva o
produto para o estoque.
Segue um outro exemplo simples de Kanban de movimentação:

voltado para o lado verde indica que é necessário abastecer; e voltado para
o lado branco indica que o está que está adequado.
Para que esse sistema funcione adequadamente, um cartão Kanban
deve conter, no mínimo, as seguintes informações:
 Identificação do material (código, descrição);
 Quantidade a ser movimentada ou produzida.
Outras informações podem ser adicionadas, desde que sejam

importantes ou críticas para o processo em questão, como mostra a figura a
seguir.
Baseado na classificação de materiais realizadas no primeiro passo,
um Kanban, em geral, é dimensionado com base nos itens de menor
frequência de uso (quadrantes B e C) ou quando não há espaço na linha
para criar Supermercados (quadrante A).
Os cartões Kanban podem ser acondicionados em um Quadro
Visual, como o exemplo abaixo:
Estoque OK (pode ser uma Faixa Verde): os cartões ficam nestas
posições e não há nenhuma reposição de material.
Repor estoque (pode ser uma Faixa Amarela): quando um cartão é
colocado nestas posições, pelo operador da linha, o abastecedor deve
realizar a reposição deste material na linha.
Reposição urgente (pode ser uma Faixa Vermelha): é interessante
colocar posições para reposições urgentes, ou seja, este material deve ser
priorizado pelo abastecedor. Estes casos podem ser utilizados para falta de
materiais que provocaram uma parada de linha, por exemplo.
Dando continuidade ao exercício, para Sistema Kanban podemos

considerar o quadrante A (alta frequência, alto volume), devido à falta de
espaço da linha. Devem ser considerados os seguintes itens para confecções
de cartões:
Para todos os itens classificados como A, foram criados cartões

Kanban simples, com informações sobre a descrição do material e
quantidade a ser comprada.
Os cartões Kanban podem ser impressos em papel de maior
gramatura e plastificados. Cada um deles deve ser posicionado no local
onde o item é armazenado, em posição estratégica considerando a
quantidade explícita em cada cartão. Por exemplo, para o item “Puxador 15
cm” o cartão será posicionado imediatamente em frente de uma caixa com
10 unidades, portanto quando tiver apenas uma caixa no estoque, o Kanban
é enviado para o responsável de Compras. O tempo para realizar o pedido e
o item chegar é compatível com a quantidade e frequência estudados
anteriormente, garantindo que não falte material na linha de produção.
Passo 4: materiais com requisição
Para materiais que são usados com uma frequência baixa, a

reposição pode ser realizada através de um pedido ou requisição de
materiais. Neste caso, a ficha de requisição é preenchida pelo solicitante e
enviada ao almoxarifado. O almoxarifado separa o material solicitado sob
demanda e envia para o local onde foi solicitado.
Esta requisição pode ser um bloco de papel simples, que contenha as
informações básicas do material, tais como: nome do material, código,
descrição, quantidade solicitada, local para entrega. Sugerimos neste caso
que o bloco seja impresso em gráfica para reduzir o tempo de elaboração.
Porém, o ideal é que essa requisição seja feita de forma digital. Existem
diversas opções de softwares para uso em smartphone, tabletes e
computadores, com diferentes formatos e para diferentes bolsos.
O uso de requisição é uma boa opção em situações onde há uso de
materiais exclusivos, ou seja, produtos personalizados onde determinados
materiais são utilizados somente se um cliente realizar a compra.
Vale ressaltar que você pode optar por fazer toda a movimentação de
materiais através do sistema Kanban. O nosso objetivo é mostrar todas as
opções possíveis para que você possa avaliar dentro da sua realidade.
Dando continuidade ao exercício, decidimos fazer a entrega de

materiais por requisição para os materiais classificados como B e C (itens
de baixa frequência), devido à baixa frequência de uso.
Para estes casos, os materiais podem ser identificados em uma caixa

de cor específica e ficarem todos agrupados. Para facilitar, o bloco de
requisição pode ficar ao lado deste estoque e ser usado pelo marceneiro
sempre que necessário.
Convido você a olhar todos as classificações levantadas dos

materiais da marcenaria e fazer o seguinte exercício de criatividade: tente
imaginar como esses materiais poderiam estar apresentados na produção e
como poderiam ser abastecidos. Faça uma busca na internet para obter mais
ideias e fotos de casos reais. Escreva suas ideias nos “post its®” da página a
seguir:
PROCESSO
Passo 5: realizar o transporte dos materiais
Independentemente de qualquer ferramenta adotada para

movimentação e abastecimento de materiais, tais como Supermercados,
Sistema Kanban ou Requisição, é necessário que uma rota seja definida
para transportá-los. Essa rota precisa ser estudada, conforme os passos a
seguir:
 Levantar todos os materiais a serem transportados e fazer uma lista.
 Para cada um desses materiais, levantar as quantidades consumidas
pelo processo em um determinado tempo. Observação: fixar o mesmo
tempo para todos os materiais, por exemplo, unidades por hora.
 Analisar cada um dos materiais e entender quais deles precisam ser
abastecidos por Supermercado, por Kanban ou solicitados quando
necessário por Requisição.
 Determinar onde esses materiais precisam ser entregues ou retirados,
ou seja, identificar os pontos de parada e de entrega para a rota (as
entregas não podem interromper os operadores das linhas, pode ser
considerado múltiplas entregas em uma única parada e sinalização de
pare ou setas).
 Identificar corredores de entregas (pensar na largura dos corredores,
no sentido do fluxo, na sinalização com desenhos visíveis, nas
condições físicas do piso, no fluxo de pessoas, no layout).
 Definir como o material será transportado: manualmente, por meio de
um carrinho elétrico com carretas, carrinho tipo bicicleta ou
hidráulico, por meio de uma empilhadeira. A partir disso, devem ser
levados em consideração o volume e altura dos materiais que serão
transportados e a flexibilidade dos veículos.
 Criar prateleiras, marcações e/ou recipientes nos pontos-de-uso desses
materiais. A quantidade a ser abastecida deverá seguir um padrão de
utilização conforme calculado no Passo 1 (definido para cada material,
conforme seu uso).
 Definir um responsável para fazer esse abastecimento dos materiais,
que pode ser chamado de abastecedor ou homem-aranha.
Os exemplos e instruções aqui apresentados para o Kaizen de
Logística são os mais simples e menos complexos, com conceitos que
podem ser aplicados numa empresa em fase inicial de melhoria do seu
sistema logístico. Grandes montadoras de automóveis ou grandes
produtores de metais, por exemplo, que utilizam uma cadeia integrada de
fornecedores, irão possuir sistemas mais complexos de JIT, e
consequentemente Kanban e Supermercados mais estruturados.
Durante o planejamento das rotas e pontos de entrega é muito
importante elaborar e imprimir um mapa com o layout da área de escopo,
identificar as rotas e pontos definidos. Esse mapa deve ser exposto nos
pontos chaves da fábrica e próximo ao abastecedor, de modo a deixar
visuais as posições que devem ser respeitadas para o abastecimento dos
materiais.
5. Levantamento de ideias
Passamos os últimos capítulos mergulhados nas ferramentas para

cada tipo de Kaizen.
Por que é importante entender cada uma dessas ferramentas e

saber como usá-las?
Para que as ideias a serem implementadas não sejam levantadas

baseadas em percepções. O resultado de uma melhoria será alcançado se
esta mesma melhoria estiver embasada em dados e fatos e não em
sensações das pessoas. Além disso, ao executar estas ferramentas, a
criticidade e o envolvimento do time aumentam, criando uma atmosfera
motivadora para realizar mudanças.
Portanto, enquanto a ferramenta específica está sendo aplicada,
todos os integrantes da equipe já podem levantar ideias de melhorias para a
área do Kaizen, levando em consideração o escopo e o objetivo do evento.
Porém isso não impede de outras ideias serem levantadas em outros
momentos do evento.
Para o levantamento de ideias, deve-se distribuir canetas e post-its®,
de qualquer cor, a todos os integrantes da equipe. Cada ideia que surgir
deve ser registrada – 1 IDÉIA POR POST-IT ®. No entanto, é preciso
lembrar os participantes que não devem escrever do lado da cola!
Nesse momento, as ideias não devem ser analisadas ou criticadas
para não afetar a criatividade e motivação da equipe. Todas as ideias
levantadas devem ser colocadas no chamado estacionamento de ideias, ou
seja, numa folha de flipchart ou papel pardo.
Vale ressaltar aqui que o principal foco desta etapa é levantar
melhorias para redução dos Sete Desperdícios de qualquer processo,
baseados nos dados coletados na aplicação de cada ferramenta:
1. Espera
2. Estoque
3. Excesso de movimento de pessoas
4. Excesso de transporte de materiais
5. Excesso de produção
6. Processamento inadequado
7. Produto ou serviço defeituoso
Portanto, o líder do Kaizen deve a todo momento relembrar a equipe
dos conceitos dos Sete Desperdícios e instigar perguntas. Por exemplo:
Exemplo para um estacionamento de ideias:
Exemplo prático para um estacionamento de ideias:
6. Classificação das ideias
Com todas as ideias levantadas no estacionamento de ideias, deve-se

priorizá-las. Ou seja, elas devem ser classificadas com relação ao impacto
para o objetivo do evento e a dificuldade de execução. Para isso, deve-se
montar uma matriz de impacto em uma folha de flipchart ou papel pardo,
conforme a figura a seguir:
I - Alto impacto e baixa dificuldade: implementar durante o evento

Kaizen;
II - Alto impacto e alta dificuldade: implementar em um plano de
ação após evento (para Blitz e Semana Kaizen);
III - Baixo impacto e baixa dificuldade: implementar no Kaizen se
houver recursos;
IV - Baixo impacto e alta dificuldade: enviar para o banco de ideias.
A classificação deve ser liderada pelo líder da equipe, que deve ler
cada uma das ideias em voz alta para a equipe, fazendo as seguintes
perguntas:
Esta ideia tem alto ou baixo impacto?
Esta ideia é fácil ou difícil de implementar durante o evento?
Cada Post It  deve ser colocado no quadrante referente à respectiva
classificação da ideia.
IMPORTANTE:
1) Para a classificação da dificuldade deve-se levar em consideração
que, durante o Kaizen, os recursos estão disponíveis e, portanto, o que é
difícil de ser realizado no dia a dia, se tornará mais fácil durante o evento
Kaizen.
2) O líder deve estar muito atento quanto à classificação do impacto,
ou seja, a ação não deve ser classificada quanto à sua importância para a
empresa, mas sim se afetará positivamente o OBJETIVO do Kaizen. Esse é
um dos principais erros de uma equipe Kaizen: classificar todas as ideias
com importância alta pensando na empresa como um todo e esquecendo do
escopo.
3) Pode ocorrer divergência de opiniões entre os membros da equipe.
Neste caso, a ação pode ser adaptada para “avaliar a possibilidade” ou
“realizar alguns testes durante o evento”. A partir desta análise, é possível
retornar com a equipe e decidir à luz de mais informações concretas sobre a
ideia específica.
7. Implementação das ideias
As ideias classificadas na matriz de impacto, no quadrante I, devem

ser colocadas em um plano de ação. Para cada ação deve-se estipular um
responsável, para garantir a sua execução, e um prazo (dentro do
cronograma do evento). Uma coluna com o status também deve ser
colocada para facilitar o acompanhamento de cada uma pelo líder da
equipe.
Uma vez elaborado o plano de ação, com a distribuição de forma
balanceada das atividades entre os integrantes da equipe, a execução das
ações deve ser iniciada (o famoso “mão na massa”).
Ao longo do evento Kaizen, é função primordial do líder
acompanhar, suportar e fazer o acompanhamento das ações com cada
responsável, além de manter o status de cada uma delas sempre atualizado.
É importante também que, além do acompanhamento individual, o líder
organize pequenas reuniões com a equipe toda, nas quais todos poderão
falar do status de suas ações, mantendo o alinhamento entre os integrantes.
Essas reuniões facilitam a tomada de decisões que são influenciadas pela
dependência de uma ou mais ideias.
A porcentagem de conclusão do plano de ação durante o evento
Kaizen é base para a sua própria sustentação. Eventos com mais de 90% de
conclusão, além de propiciarem uma sustentação mais tranquila, possuem
maiores chances de sucesso, pois indicam uma alta performance da equipe,
da liderança e da qualidade do plano de ação em si.
Portanto, à medida que as ações vão sendo concluídas, caminha-se
para o fechamento do evento. Uma sugestão é fazer uma apresentação ao
final, para que as melhorias sejam mostradas aos envolvidos –
principalmente pessoas que trabalham na área e liderança da empresa. Mas
nada impede que essa apresentação seja realizada para toda a empresa.
A apresentação final pode conter um breve resumo dos seguintes
pontos: objetivo do evento, principais pontos encontrados na aplicação da
ferramenta específica, ações de maior impacto e resultados que puderam ser
observados.
Esse fechamento deve ser organizado pelo líder da equipe junto ao
consultor (se houver). Sempre que possível deve-se envolver e dividir o
discurso com todos os integrantes, a fim de que todos possam comentar e
explicar o trabalho.
A imaginação, a criatividade e a disponibilidade de tempo de cada
equipe irá determinar o formato dessa apresentação final, que pode ser
bastante simples e prática, utilizando-se dos materiais usados durante o
próprio evento - flipcharts, anotações e desenhos – bem como podem ser
feitas por meio de uma apresentação em PowerPoint® ou ainda feita
diretamente na área para mostrar as mudanças físicas.
Não esqueça de abrir uma última sessão para perguntas e respostas,
pois ela ajuda a valorizar o trabalho da equipe.
8. RESULTADOS
Por onde começar a checar os resultados do evento?

Uma forma efetiva de começar o acompanhamento dos resultados é
repassar o plano de ação do evento Kaizen, verificando se todas as ações
foram efetivamente executadas e se não ficou nada para trás, além de
entender se algum ajuste será necessário. Essa ação é de responsabilidade
do líder.
Entenda essa checagem do plano de ação como uma auditoria
prática, ou seja, em vez de utilizar e-mails, telefonemas ou estudar
relatórios pelo computador, “vá e veja com seus próprios olhos”! Faça
perguntas sobre o novo processo, peça opinião dos funcionários envolvidos
e anote os comentários, pois eles irão auxiliá-lo na próxima fase do PDCA.
Após essa “auditoria” do processo, gere dados e analise os
principais indicadores envolvidos. Acompanhe seus indicadores até
entender que eles estão estabilizados por alguns meses e atingiram seu
objetivo, o que lhe indicará que ajustes não serão mais necessários.
Enquanto esse estágio não é atingido, várias checagens e ajustes são
necessários.
A cobrança da execução do plano de ação não é uma tarefa simples,
visto que os responsáveis pelas ações poderão estar focados em outros
projetos, uma vez que estão de volta às suas atividades de rotina. Uma
liderança empática, com habilidades gerencias e de gestão de pessoas, é
fundamental nesse processo.
Para facilitar essa etapa, se necessário, sugerimos que o líder agende
reuniões de acompanhamento do plano de ação, o qual irá incluir as ações
que necessitam de ajustes, ou que não foram implementadas (e que a equipe
ainda entenda que seja importante).
Caso uma ação fique pendente por muito tempo, talvez seja melhor
reanalisar a sua importância e seu impacto no processo. Ela ainda é
necessária? Se sim, por que ainda não foi executada? Essa reanálise da ação
em si pode te mostrar que ela deve ser ajustada ou até mesmo cancelada,
pois analisando o novo processo, entende-se que a ação não é mais
relevante para o objetivo.
9. SUSTENTAÇÃO
Após checar o impacto da mudança no novo processo, você

entenderá se as ações implementadas deram ou não certo, ou seja, se os
resultados obtidos estão alinhados com os resultados previamente
planejados. Então, você estará basicamente diante de duas situações:
Situação 1: ações implementadas estão funcionando de acordo com
o esperado. Nesse caso, você deverá registrar o novo processo, elaborar ou
revisar procedimentos, bem como seguir com a realização do treinamento
dos envolvidos no processo (treinamento para reforço).
Situação 2: ações implementadas não estão funcionando de forma
esperada ou efetiva, necessitando de alguns ajustes. Nesse caso, identifique
quais seriam os ajustes necessários, execute as modificações e cheque sua
ação novamente, até que ela possa ser classificar na Situação 1.
Na fase do “agir”, algumas ações são fundamentais para a
sustentação do evento:
9.1. Procedimentar
A elaboração e revisão de procedimentos é uma ferramenta

poderosa e de fundamental importância na gestão de mudanças, além de ser
base de qualquer sustentação.
Existem diversos tipos e formatos de procedimentos. Caso a
empresa já possua um modelo de documentos estabelecido, o mesmo deve
ser seguido. Caso contrário, tente utilizar formatos simples, de fácil
entendimento e revisão, e que possuam campos para inserir fotos, imagens
ou fluxogramas, quando necessário, para facilitar o entendimento do
documento. Vídeos também podem ser elaborados.
9.2. Treinar
Sem procedimento não há treinamento. Por isso, ao chegar nesta

etapa, você já deve estar com todos os seus procedimentos atualizados e
aprovados.
Quando se implementam ações ou se realizam mudanças durante o
evento Kaizen, é preciso comunicar as mudanças aos funcionários
envolvidos, antes mesmo de você chegar na fase de “agir” do PDCA. Caso
não seja possível elaborar ou atualizar o procedimento durante o próprio
evento, uma comunicação deve ser feita, no qual você treinará os
funcionários envolvidos nos principais pontos e impactos da mudança.
Quando você chegar nesta fase de sustentação e estiver com o procedimento
100% correto, você fará um treinamento “oficial e final”. Sendo assim,
você não deve esperar chegar na fase final do ciclo PDCA para informar os
colaboradores das mudanças, pois uma comunicação prévia é necessária
para que as mudanças possam ser implementadas e, consequentemente,
você possa checar o impacto que elas causaram.
9.3. Realizar Pequenas Adequações
Você deverá realizar pequenas adequações ao processo quando o

resultado do seu “checar” se classifique na Situação 2, que citamos
anteriormente. Antes de propor os ajustes necessários, tenha certeza de que
você possui o feedback dos envolvidos no processo, entendendo as
principais causas do porquê existem falhas na implementação ou porque os
resultados não atingiram as metas desejadas.
Compile as informações coletadas e decida em equipe quais serão os
próximos passos e ajustes necessários. Certifique-se de anotá-los no plano
de ação de acompanhamento do evento, para que eles não fiquem
“perdidos” ou na informalidade. Lembre-se novamente do conceito da
gestão de mudanças, no qual o registro é fundamental.
Uma vez que os ajustes foram realizados, refaça todos os passos do
“CHECAR” novamente, até que você observe um resultado satisfatório em
relação ao planejado, atingindo a Situação 1, citada anteriormente.
9.4. Desafios da Sustentação
A sustentação de qualquer melhoria implementada é considerada

uma das fases mais críticas do processo, uma vez que os recursos já foram
destinados e agora faz-se necessário visualizar os resultados positivos da
mudança. Além disso, conforme definimos no capítulo de Planejamento de
um Evento Kaizen, “melhoria” além de ser um impacto positivo e relevante,
também deve ser duradoura. E é nessa última definição que a maioria das
empresas possuem dificuldades e acabam falhando, fazendo com que os
programas de melhoria contínua sejam “taxados” como mais uma iniciativa
que não dá certo, levando ao descrédito das ferramentas e da cultura Lean.
Por isso, decidimos discutir alguns conceitos base para que a sua
empresa tenha sucesso com a sustentação das melhorias implementadas. A
seguir, listamos as principais causas de eventos Kaizen não sustentados:
 Falta de comprometimento
Mudança pode levar a uma série de conflitos e incertezas, afinal a
quebra de paradigmas leva-nos a sair da nossa zona de conforto. Por isso, o
não comprometimento da alta direção, que se dá por meio do
acompanhamento dos resultados, da garantia de recursos e orientação para a
equipe envolvida no Kaizen e demais envolvidos da área foco do evento
pode acarretar consequências negativas para as iniciativas Lean. A
demonstração do interesse e real apoio da alta gerência faz com que os
funcionários entendam que aquilo é realmente importante para a empresa e
que o programa faz parte de sua cultura. Sem isso, o foco é desviado e
perde-se a força do programa.
Em segundo lugar, podemos citar a falta de comprometimento do
próprio líder da equipe, não estando presente, não demonstrando suporte e
não treinando sua equipe. Nenhum grupo poderá ser adequadamente
orientado e motivado, se o próprio líder não executar o famoso
comportamento de “liderar por exemplo”. Uma vez que o grupo é o espelho
da liderança, ela será peça fundamental no processo de sustentação.
Por último, citamos o não comprometimento das próprias pessoas
que trabalham na área, afinal são elas que no dia a dia executarão o plano
de ação. Para evitar essa falta de compromisso, um dos principais pontos é
estar certo de que elas entenderam as mudanças realizadas e o impacto que
podem causar na empresa. A falta de treinamento e orientação da liderança
também levarão à falta de comprometimento desses funcionários.
Ressaltamos ainda que para esse último caso, é importante levar em
consideração que as pessoas precisam ser ouvidas, principalmente após o
evento. Ideias mal implementadas ou que não deram certo precisam ser
revisadas e repensadas.
 Plano de ação falho
Dentro deste tópico duas grandes situações devem ser evitadas. A

primeira delas é a implementação de ações com alto grau de dificuldade
para execução. Costumamos dizer que se algo parece complexo é mais
valido parar, reanalisar o processo, repensar e redefinir a ação. Manter as
coisas de forma simples é a melhor maneira de ganhar o entendimento e
participação da equipe, além de facilitar a comunicação. Com isso, a
sustentação das mudanças terá grandes chances de ocorrer naturalmente e
ser realizada por si só, pois todos entendem o novo processo.
A segunda situação a evitar é o excesso de ações não realizadas
durante o próprio evento Kaizen. Deixar muitas ações pendentes gera
transtorno e confusão, uma vez que não se consegue identificar o novo
método, indicando uma baixa eficiência de execução. Isso traz
consequentemente falta de credibilidade ao projeto e sobrecarga de ações
para administrar. Com isso, o impacto positivo das principais ações é
minimizado ou passa despercebido, e os resultados não podem ser
visualizados.
ATENÇÃO: durante o evento Kaizen é aconselhável realizar

reuniões com a alta gestão. Essa ação garante ao líder a oportunidade de
alinhar e discutir as ideias que estão sendo levantadas, bem como discutir
progresso do evento, próximos passos, principais resultados observados
durante a aplicação da ferramenta específica e principalmente conseguir
apoio necessário da alta gestão, caso haja alguma barreira ou tomada de
decisão de alto-nível que impacte na empresa como um todo. Esse
alinhamento faz com que o comprometimento da alta direção se fortifique e
garante que o plano de ação seja o mais adequado.
 Objetivo escolhido não relevante para a organização
Obviamente quando uma iniciativa não está alinhada aos interesses

da organização, ela se torna uma ação de mínima ou nenhuma prioridade,
podendo gerar frustação e desmotivação na equipe e na liderança. Isso
ocorre principalmente quando problemas começam a surgir e tomadas de
decisão passam a ser requisitadas. Por isso, voltamos a ressaltar a extrema
importância da discussão prévia do objetivo durante a fase de planejamento,
para que ele esteja alinhado com a alta direção e com as metas e estratégias
da empresa.
 Falha na gestão de mudanças
Toda mudança deve ser comunicada, registrada e monitorada, de

forma a facilitar a adaptação do grupo ao novo “ambiente”, aos novos
procedimentos e regras estabelecidos. Basicamente, isso significa que todos
os funcionários envolvidos, direta ou indiretamente, devem ser atualizados
de forma que “todos falem a mesma língua”. Portanto, garanta que os
procedimentos estejam atualizados e sejam de fácil entendimento, que o
treinamento tenha sido realizado e que a comunicação esteja sempre
alinhada.
10. CONCLUSÃO
Se você, leitor, chegou até aqui isso significa que você foi
disciplinado no estudo dos conceitos e das formas de aplicação da
metodologia. Reforçando que a disciplina é um fator fundamental para a
execução e sustentação de qualquer Kaizen.
Com certeza, aplicar tudo isso na prática será um grande desafio e
muitas dúvidas surgirão ao longo do caminho. O primeiro recado é para que
você não desista!
Em caso de dúvida, volte na etapa específica deste livro e estude
novamente. Caso a dúvida ainda permaneça, busque informação em outras
fontes, como pessoas mais experientes e outros livros. O importante é você
sempre manter a mesma lógica para execução de um evento Kaizen, seja ele
um Blitz, uma Semana ou um Projeto:
 Faça um bom planejamento:
Objetivo
Escopo
Tipo de Kaizen
Tamanho da Equipe
Liderança
Tempo do Evento
Cronograma
 Prepare a equipe
 Aplique as ferramentas específicas, dependendo do tipo de
Kaizen:
Kaizen Produtivo
Kaizen Administrativo
Kaizen de Troca
Kaizen Logístico
 Faça um levantamento de ideias
 Priorize as ideias
 Implemente as melhorias
 Não deixe de checar os resultados
 E garanta a sustentação de todo o trabalho
Mas tenha certeza de que você fará diferença se, mesmo não
encontrando respostas, tentar aplicar ou executar da forma como entendeu,
utilizando a paciência e o bom senso da melhor forma possível. Você
poderá errar, mas vai adquirir experiência para prosseguir nessa longa
Jornada que é a aplicação das ferramentas Lean na prática.
Finalmente, lembre-se que o PDCA é um ciclo e por isso se repete
continuamente. Toda mudança realizada hoje, pode ser melhorada amanhã,
sendo assim novos ciclos PDCA serão necessários, sejam eles de escala
pequena (para implementação de uma só ação) ou de escala maior (para
implementação de um evento Kaizen, por exemplo).
Desejamos bons estudos e mãos à obra!
“O mais importante não é o sistema, mas a criatividade dos seres
humanos que selecionam e interpretam a informação.”
Taiichi Ohno
11. BIBLIOGRAFIA
Lenda da Carpa. Disponível em

https://www.japaoemfoco.com/mitologia-oriental-significado-das-
carpas-koi/>. Acesso em 24/4/2020.
Jones, D. T.; Roos, D.; Womack, J. P. A máquina que mudou
o mundo, Rio de Janeiro, Campus, 1997.
Ohno, T. O Sistema Toyota de Produção, São Paulo,
Bookman, 1997.
Imai, M. Gemba Kaizen, USA, McGraw-Hill, 1997.
Imai, M. Kaizen: a Estratégia para o Sucesso Competitivo,
4ª ed. São Paulo, IMAM, 1988.
Citação da empresa Toyota. Disponível em
<https://www.toyota.pt/world-of-toyota/toyota-no-mundo/the-toyota-
way.json>. Acesso em 25/4/2020.
Deming, W. E. Qualidade: a revolução da administração, Rio
de Janeiro, Marques-Saraiva, 1990.

Kaizen Na Prática

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Kaizen Na Prática

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

KAIZEN NA PRÁTICA

GUIA PARA EXECUÇÃO DE MELHORIAS EM PROCESSOS

1ª edição | janeiro 2020

Um projeto nasce a partir de um sonho. Esse sonho pode ser de

Mas, afinal, o que é Kaizen?

Esse método de racionalização da produção foi denominado de

Vale ressaltar que as atividades que agregam valor ao cliente são

Gerenciamento: manutenção da rotina (padrões, treinamento e

Ainda, segundo a própria Toyota, em seu site

A partir de todos esses conceitos, diversas estruturas são utilizadas

Como mencionado no capítulo anterior, um Kaizen é uma

2. EXECUTAR: além do levantamento e implementação das ideias,

3. CHECAR: nesta fase estão relacionadas ações de sustentação das

4. AGIR: esta é a fase do aprendizado, ou seja, garantir que os

Todas essas etapas serão mais bem estudadas nos próximos

Para PLANEJAR um Kaizen, alguns itens chaves precisam ser

Falhas na definição desses itens podem afetar, em maior ou menor

A grandeza do objetivo (1%, 10% ou 100%, por exemplo) vai depender

O tamanho da equipe será diretamente influenciado pelo objetivo e pelo

Após um bom planejamento, é necessário colocar em prática as

A preparação da equipe é basicamente um treinamento dos

Além disso, é aconselhável que os conceitos principais sejam

Todos os passos para cada uma dessas ferramentas estão nos

O estudo do Kaizen Produtivo é dividido nos seguintes passos:

Passo 1: calcular a taxa takt ou o tempo takt

O principal conceito de um Kaizen Produtivo é o takt, que deriva do

TAXA TAKT TEMPO TAKT

*ATENÇÃO: Certifique-se que todos os números estão na mesma

EXEMPLO PARA PRATICAR:

Você foi escolhido para ser o líder de um evento Kaizen com o

O processo de fabricação de óculos consiste em 3 etapas:

A produção trabalha em dois turnos, sendo que cada turno possui 8

Para entender os dados da demanda do cliente, você solicitou para a

Exemplo do cálculo do Tempo Takt:

Exemplo do cálculo da Taxa Takt:

Após análise do Tempo e/ou Taxa Takt da linha, ou seja, depois de

Caso ações inesperadas ou fora do contexto ocorram durante a

EXEMPLO PARA PRATICAR (continuação):

Você e os integrantes da equipe foram até o Gemba (“local onde as

Para definir o tempo de cada atividade, escolheu-se o menor tempo

Passo 3: comparar os tempos de ciclo x tempo takt

Os tempos de ciclo levantados para cada operador devem ser

EXEMPLO PARA PRATICAR (continuação):

Tempo Takt = 1,03 minutos/unidade = 60,3 segundos/unidade

Um gráfico foi montado para uma melhor visualização, onde o

Análises a serem realizadas nos gráficos:

Para concluir se é possível mudar o número de operadores na linha,

No caso do processo em estudo, o número ideal foi de 2,7

Passo 4: fazer o mapa spaghetti

Exemplo simplificado de mapa spaghetti:

Utensílios e materiais podem ficar mais perto do operador?

Convido você a olhar novamente os gráficos e os dados e fazer um

Tente imaginar que melhorias poderiam ser levantadas pela equipe

Levando em consideração o mesmo processo e dados do exemplo

Os Tempos de Ciclo levantados (menor tempo que se repete) para

E o cálculo para o número ideal de operadores (soma dos Tempos de

Neste caso, o número ideal é de 1,9 operadores. Ou seja, um

Escreva suas ideias nos “post its®” das páginas a seguir.

2. Espera (tempo disponível)

3. Transporte (de Materiais)

4. Processamento em si (processamento demasiado)

5. Estoque (estoque disponível)

6. Movimento (de Pessoas)

Em um Kaizen Administrativo são usados os mesmos princípios da